Manual Sspa1 Version 3.2

Seminario Sistema de Administracin SSPA 1
Seguridad Salud Proteccin Ambiental
Sistema SSPA, Auditoras Efectivas y Disciplina Operativa
Manual del Participante

SISTEMA DE ADMINISTRACIN SSPA 1 REV. 02 / 23-01-06 Manual del Participante DuPont, S.A. de C.V. Todos los derechos reservados
DuPont Servicios de Seguridad DSRB - Latin Amrica
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Derechos Reservados 2001 por DuPont, S.A. de C.V. Homero No. 206, Col. Chapultepec Morales, Mxico, Distrito Federal, C.P. 11570.
3 Edicin en Espaol Abril 18, 2006
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SISTEMA DE ADMINISTRACIN SSPA 1 REV. 03 18-04-06 Manual del Participante DuPont, S.A. de C.V. Todos los derechos reservados
Estimado participante,
El objetivo de este seminario Sistema de Administracin SSPA 1 realizado en Septiembre de 2005 y adaptado especialmente para Petrleos Mexicanos, es: Concientizar a ustedes con relacin al papel que desempea el Sistema para Administrar la Seguridad, Salud Ocupacional y la Proteccin Ambiental en Petrleos Mexicanos en el mbito de las operaciones que ustedes realizan da a da; capacitndolos en las Mejores Prcticas de Auditoras Efectivas y Disciplina Operativa De manera que: Tomen un papel proactivo en la mejora de SSPA Entiendan cual es su responsabilidad en SSPA Entiendan la importancia de involucrar a todo el personal en el sistema de SSPA Aprendan a realizar las auditoras de Comportamiento y Actitud Aprendan a calcular y analizar el ndice de Actos Seguros
Para que contribuyendo de manera efectiva a la mejora de SSPA en su Centro de Trabajo, ustedes prevengan todas las lesiones e incidentes en sus reas, centros de trabajo y Petrleos Mexicanos.
Reglas para un buen entendimiento del Seminario:

Respetar los horarios de inicio y retorno. Respetar la diversidad de conocimientos y experiencias. Hablar uno a la vez. Todas las preguntas son importantes. No ser redundante. No quedarse con dudas sobre el contenido presentado. Mantener el celular apagado. Evitar salir de las salas. No es permitido fumar en las salas. No son permitidos equipos electrnicos prendidos en la sala del seminario. Participacin activa de todos en los ejercicios.
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Anotar los comentarios de los instructores. Anotar las respuestas de los ejercicios de los otros equipos. Evitar conversaciones paralelas. Otras reglas que no fueron descritas aqu pueden ser acordadas durante los das del seminario.
Este manual es para uso personal y de su responsabilidad, usted lo usar en su da-ada; recomiende a sus compaeros de trabajo que tambin lo conozcan y apliquen los conceptos.
Este material fue impreso en formato por ambos lados, como forma de contribuir para el cuidado del Medio Ambiente, en la reduccin del consumo de recursos naturales.
Es importante que usted entienda que no todo lo que ser presentado en los recursos audiovisuales, est en el manual del participante, por lo tanto, las anotaciones en su manual, son de gran importancia para su propio desarrollo profesional, entendimiento del contenido y para complemento del contenido de este manual.
Este manual no puede ser reproducido total o parcialmente.
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Contenido
1.- GLOSARIO DE SIGLAS................................................................................. 12 2.- INTRODUCCIN SEMINARIO SSPA 1..... 14 EJERCICIO PRCTICO 1.... 16 3.- PROYECTO PEMEX DUPONT S.A DE C.V. ESFUERZO CONJUNTO.......................................................................... 18 ALCANCE GENERAL................................................................................ 19 OBJETIVOS A CORTO PLAZO................................................................. 26 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO............................................................. 26 ACTIVIDADES DE LA ETAPA DE CONTENCIN.................................... 27 ACTIVIDADES DE LA ETAPA DE MEJORA Y SUSTENTABILIDAD........ 28 CAPACITACIN......................................................................................... 30 4.- SENSIBILIZACIN Y MOTIVACIN ESFUERZO CONJUNTO............................................................................ 32 LA PREVENCIN....................................................................................... 33 CAMBIAR.................................................................................................... 34 EVOLUCIN CULTURAL .......................................................................... 36 EJERCICIO PRCTICO 2........................................................................... 38 5.- CONCEPTOS GENERALES............................................................................42 DEFINICIONES...........................................................................................43 6.- SISTEMA PEMEX SSPA..................................................................................52 INTRODUCCIN........................................................................................ 53 COMPROMISO VISIBLE Y DEMOSTRADO.............................................. 54 POLTICA DE SSPA................................................................................... 55 RESPONSABILIDAD DE LA LNEA DE MANDO DE SSPA....................... 56 ALTOS ESTNDARES DE DESEMPEO..................................................60 PAPEL DE LA FUNCIN DE SSPA...........................................................62 AUDITORIAS EFECTIVAS..........................................................................63
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Contenido
INFORME Y ANLISIS DE INCIDENTES.................................................. 64 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO CONTINUOS.............................. 65 COMUNICACIONES EFECTIVAS............................................................ 66 MOTIVACIN PROGRESIVA................................................................... 67 EJERCICIO PRACTICO 3......................................................................... 68 7.- ORGANIZACIN ESTRUCTURADA PARA SSPA CCSSPA .................... 70 CARACTERSTICAS.................................................................................. 71 FUNCIONES DEL CCSSPA...................................................................... 72 ESTRUCTURA DEL CCSSPA................................................................... 73 LOS SUBCOMITS.................................................................................... 74 AGENDA TPICA DE UNA REUNIN DE CCSSPA.................................. 75 IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE SSPA.......... 76 8.- CONCEPTO DE DUEO RESPONSABILIDAD PERSONAL.................... 78 CONCEPTO DE DUEO............................................................................ 79 RESPONSABILIDAD DEL LIDERAZGO Y LNEA ORGANIZACIONAL.... 80 EL PAPEL DEL LIDER............................................................................... 81 EJERCICIO PRACTICO 4.......................................................................... 82
9.- AUDITORIAS EFECTIVAS COMPORTAMIENTO Y ACTITUD................... 84 AUDITORIAS DE SSPA.............................................................................. 85 TIPOS DE AUDITORIAS............................................................................. 85 QUIENES DEBEN HACER AUDITORIAS?.............................................. 87 AUDITORIAS DE COMPORTAMIENTO Y ACTITUD................................. 88 MARCO DE TRABAJO................................................................................90 EJERCICIO PRCTICO 5 .......................................................................... 92 CATEGORAS DE OBSERVACIN............................................................95
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Contenido
EJERCICIO PRCTICO 6 .......................................................................... 98 TCNICA DE CONTACTO..........................................................................103 EJERCICIO PRCTICO 7........................................................................... 108 EJERCICIO PRCTICO 8........................................................................... 112 DERRITIENDO EL TMPANO....................................................................114 PROGRAMA DE AUDITORIAS DE COMPORTAMIENTO Y ACTITUD.....115 BENEFICIOS...............................................................................................116
10. AUDITORIA S EFECTIVAS NDICE DE ACTOS SEGUROS......................118 DEFINICIN ............................................................................................. ..119 PROPSITOS Y CARACTERSTICAS.................................................... ..119 PROCESO DE IMPLANTACIN............................................................. ...119 CLCULO DEL NDICE DE ACTOS SEGUROS................................... ....121 EJEMPLO DE FACTORES DE SEVERIDAD..............................................123 EJERCICIO PRCTICO 9 .......................................................................... 126 EJERCICIO PRCTICO 10........................................................................ 128 EJERCICIO PRCTICO 11......................................................................... 132
11. CALIFICACIN, HABILITACIN Y ADAPTACIN CHA........................... 136 VALOR DEL PERSONAL............................................................................ 137 CALIFICACIN........................................................................................... 137 HABILITACIN........................................................................................... 137 ADAPTACIN............................................................................................. 137 CHA EN LA ADMINISTRACIN DE SSPA.................................................138 QUIENES DEBEN CUBRIR CON CHA EN SSPA?.................................138 EN QUE TPICOS DE SSPA DEBEMOS CUMPLIR CON CHA?........... 138
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Contenido
12. METODOLOGA 3 AA................................................................................... 140 AUTO APRENDIZAJE................................................................................ 141 AUTO ANLISIS......................................................................................... 141 AUTO AUDITORIA...................................................................................... 141 EJERCICICIO PRCTICO 12..................................................................... 142
13. DISCIPLINA OPERTIVA PROCESO Y MEJORA CONTINUA....................144 ANTECEDENTES........................................................................................145 DEFINICIN DE DISCIPLINA OPERATIVA................................................146
14. DISCIPLINA OPERATIVA DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS.........150 PROPOSITO............................................................................................... 151 ELEMENTOS CLAVES............................................................................... 151 GUIA PARA ELABORAR UN PROCEDIMIENTO ESCRITO...................... 152 EJEMPLOS DE CUESTIONARIOS DE EVALUACIN..............................153 CRITERIOS PARA ELABORAR LOS PROCEDIMIENTOS.......................155 INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR AREA.......... 158 PROGRAMA ELABORACIN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS....162 GUIA PARA EL CONTROL DEL RESGUARDO Y CAMBIOS.................... 164 LISTA DE VERFICIACIN PARA AUDITAR DISPONIBILIAD DE PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS........................................................... 168 INDICE DE DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS............................. 170 EJERCICIO PRCTICO 13......................................................................... 172 CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS.....................................................174 PROPSITO............................................................................................... 174 ELEMENTOS CLAVES............................................................................... 174 GUIA PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS...........................................175 GUIA PARA REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS.......... 183 REPORTE FINAL DE RESULTADOS.........................................................186 EJERCICIO PRCTICO 14......................................................................... 190
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Contenido
COMUNICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS....................................... 192 PROPOSITO............................................................................................... 192 ELEMENTOS CLAVES............................................................................... 192 GUIA PARA LA COMUNICACIN DE PROCEDIMIENTOS...................... 193 EJEMPLO DE CUESTIONARIO................................................................. 198 MATRIZ DE PROCEDIMIENTOS POR AREA O PUESTO........................ 199 MATRIZ DE CONOCIMIENTOS POR AREA O PUESTO.......................... 200 PROGRAMA DE COMUNICACIN DE PROCEDIMIENTOS.................... 201 REGISTRO DE CAPACITACIN EN PROCEDIMIENTOS........................ 202 NDICE DE COMUNICACIN......................................................................203 EJERCICIO PRCTICO 15..........................................................................204 CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS......................................... 206 PROPSITO.............................................................................................. 206 ELEMENTOS CLAVES.............................................................................. 206 GUA PARA VERIFICAR CUMPLIMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS..... 207 REVISIN DE CICLOS DE TRABAJO....................................................... 212 PROGRAMA DE REVISIONES DE CICLOS DE TRABAJO...................... 214 NDICE DE CUMPLIMIENTO..................................................................... 216 EJERCICIO PRCTICO 16........................................................................ 218 EJERCICIO PRCTICO 17........................................................................ 220 15. CAMBIO DE PARADIGMA............................................................................. 222 PROCESO DE CAMBIO............................................................................. 223 EJERCICIO PRCTICO 18........................................................................ 226 16. SSPA COMO VALOR..................................................................................... 228 EJERCICIO PRCTICO 19........................................................................ 232 17. SSPA FUERA DEL TRABAJO EN CASA Y CON LA FAMILIA................... 234
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Contenido
18. EJERCICIO DE CAMPO INSTRUCCIONES.............................................. 238 OBJETIVO Y BENEFICIOS DEL EJERCICIO............................................ 240 TRATAMIENTO DE LOS DATOS DE CAMPO........................................... 246
19. SISTESIS DEL DIA Y RECORDANDO EL DIA ANTERIOR......................... 250
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Glosario de siglas
3AA: Auto Aprendizaje, Auto Anlisis y Auto Auditoria A: Accidente ACA: Auditorias de Comportamiento y Actitud AE: Ambiente Externo AI: Acto Inseguro API: American Petroleum Institute ASP: Administracin de la Seguridad de los Procesos AST: Anlisis de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental del Trabajo CCSSPA: Comit Central de SSPA CT: Centro de Trabajo CHA: Calificacin, Habilitacin y Adaptacin DDSSPA: Dialogo Diario de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental DO: Disciplina Operativa DU: Disco de Uso DR: Disco de Respaldo EC: Ejercicio de Campo ELW: Executive Leadership Work shop Taller de Liderazgo Ejecutivo EPP: Equipo de Proteccin Personal EPr: Ejercicio Prctico EV: Evidencia FS: Factor Severidad GLP: Gas Lquido de Petrleo I: Incidente IA: Incidente Ambiental IAI: ndice de Actos Inseguros IAS: ndice de Actos Seguros ICC: Incidente con Consecuencias IMAC: Integridad Mecnica y Aseguramiento de Calidad IIN: Incidente Industrial IP: Incidente Potencial
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LM: Lnea de Mando LO: Lnea Organizacional MP: Mejor Prctica PEP: PEMEX Exploracin y Produccin PGPB: Pemex Gas y Petroqumica Bsica PROFEPA: Procuradura Federal Proteccin Ambiente PR: Pemex Refinacin PROSSPA: Sistema de SSPA de Pemex Gas y Petroqumica Bsica PPQ: Pemex Petroqumica RGI: Riesgo Grave e Inminente SASSPA: Sistema de Administracin de SSPA SIASPA: Sistema Integral de Administracin de Seguridad y Proteccin Ambiental SMARTS: Espacio, Medible, Orientado a una Accin, Realista, Tiempo, Dar Soporte. SSPA: Seguridad, Salud Ocupacional y Proteccin Ambiental
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INTRODUCCIN
INTRODUCCIN Seminario SSPA 1
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INTRODUCCIN
DDSSPA Dialogo Diario de Seguridad, Higiene y Ambiente

Son plticas con duracin de 5 a 10 minutos, que motivan el desarrollo y mantenimiento de actitudes y comportamientos para prevencin de incidentes, prdidas y administracin de desviaciones. Es un canal de comunicacin gil, transparente y honesto entre liderazgo (supervisores) y supervisados, donde se puede hacer la divulgacin y discusin de incidentes, desviaciones, prdidas potenciales, prdidas reales y hechos relevantes asociados a SSPA.
Condiciones de SSPA del Lugar

Principales asuntos en SSPA (Sala Principal y Salas de Apoyo): Localizacin y tipos de extintores. Alarma de emergencia. Salida de emergencia. Ruta de escape. Punto de encuentro. Primeros auxilios. Clasificacin de Basuras (Papel, Plstico, Vidrio, Metal y Orgnico).
Contenido del Curso

Introduccin Historia de DuPont Proyecto PEMEX - DuPont Conceptos SSPA Sistema PEMEX SSPA Organizacin Estructurada Auditoras Efectivas Auditoras Efectivas - Continuacin Disciplina Operativa Ejercicio de Campo Presentacin de Ejercicio de Campo Responsabilidades SSPA Cierre de Seminario
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EJERCICIO PRCTICO 1
EJERCICIO PRCTICO 1 Quin es el responsable de las actividades de Seguridad, Salud Y Proteccin Ambiental?
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EJERCICIO PRCTICO 1
Marca cada una de las siguientes actividades segn se trate de una actividad de lnea de mando (Liderazgo, y supervisin de operacin, mantenimiento, etc.) o del departamento de SSPA (profesionales, supervisores SSPA).
Lnea Mando Superv. SSPA 1 2 3 4 5 6 7 8
ACTIVIDAD Coordinar las actividades de SSPA del lugar Investigar los incidentes. Programar y realizar auditorias. Formular las reglas de SSPA Formular procedimientos de trabajo seguro y acertado para el medio ambiente. Iniciar programas y actividades de SSPA. Asesorar a la gerencia sobre aspectos de SSPA.
Confirmar que los empleados estn capacitados en los aspectos de SSPA de sus puestos. 9 Confirmar que los supervisores estn capacitados en sus responsabilidades de SSPA. 10 Efectuar las reuniones de SSPA.
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Presidir los comits de SSPA. Analizar las necesidades de SSPA de todo el lugar. Fijar las metas y los objetivos de SSPA.
Analizar y Graficar las tendencias de las auditorias de SSPA a nivel de toda la operacin. 15 Clasificar y documentar los incidentes. Disciplinar las infracciones a la seguridad y el medio ambiente. 17 Establecer y hacer cumplir las reglas de SSPA.
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Proporcionar informacin de consulta sobre aspectos de SSPA. 19 Implementar las directrices y acciones del Comit Central y de los Subcomits. 20 Realizar los Estudios de Riesgo.
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Analizar los patrones de lesiones e incidentes.
Establecer y mantener una relacin con grupos externos, autoridades, asociaciones industriales o profesionales, y los cuerpos de polica y de bomberos. 23 Desarrollo del plan de emergencias.
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PROYECTO PEMEX DUPONT ESFUERZO CONJUNTO
PROYECTO PEMEX - DuPont Esfuerzo Conjunto
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Alcance General
Apoyar los esfuerzos de Petrleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios a travs de un esfuerzo concentrado de asistencia tcnica en campo, desarrollo profesional y capacitacin, que permitir fortalecer la prevencin de incidentes y lesiones y continuar mejorando el Sistema para la Administracin de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental de PEMEX.
Enfoque Propuesto y Elementos Esenciales

El enfoque propuesto atiende no solo a la propia experiencia operativa de DuPont en sus instalaciones a lo largo de ms de dos siglos de operacin segura, sino tambin a la experiencia de haber apoyado a diversas organizaciones a implementar programas similares alrededor del mundo.
En la experiencia de DuPont, para llevar a cabo un proceso exitoso y efectivo de implantacin de un Sistema de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental (SSPA), orientado a lograr un cambio de cultura hacia estos temas, es necesario que se consideren los siguientes aspectos:
1. Disear una estrategia basada en el conocimiento del proceso de evolucin de la cultura de Seguridad.
2. Adoptar un enfoque Sistmico basado en el comportamiento que busque la sustentabilidad de los resultados.
3. Emplear las herramientas que permitan acelerar el proceso de implantacin
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DESCRIPCIN DE LOS ASPECTOS CLAVE A continuacin se describe a cierto detalle cada uno de los puntos anteriores. 1. Disear una estrategia basada en el conocimiento del proceso de evolucin de la cultura de Seguridad Conforme a la experiencia ya mencionada en la implantacin de procesos de cambio de cultura, sabemos que este proceso se lleva a cabo siguiendo una tendencia como la que se presenta en la siguiente Figura:
Ins tin to na tu
Accidentabilidad
Evolucin de la cultura de Seguridad La ruta hacia el CERO

ra l
El liderazgo es la base
Sup erv isi n
Indiv iduo
Equipo s
Reactivo
Cumplimiento de reglas Funcin de SSPA nico responsable Falta de involucramiento del liderazgo
Dependiente
Compromiso del liderazgo Condicin de empleo Miedo/ Disciplina Control y objetivos por la supervisin Valorizar a las personas Capacitacin
Independiente
Compromiso personal Valor personal Auto cuidado Hbitos Reconocimiento individual
Interdependiente
Ayuda a otros para mejorar Contribucin del grupo Orgullo organizacional
10/23/2005 DUPONT CONFIDENTIAL
La confirmacin de la etapa en que se encuentran cada una de las reas de PEMEX se obtendr a travs del diagnostico contemplado en la etapa de Mejora y Sustentabilidad del proyecto, lo que permitir ajustar mejor la estrategia de apoyo a la implantacin, razn por la cual ser una de las primera actividades a realizar.
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A fin de acelerar este proceso evolutivo y asegurar la transicin hasta a la etapa de cultura de SSPA interdependiente, es necesario que en la estrategia de implantacin se consideren los siguientes aspectos:
Involucracin temprana del liderazgo de la organizacin. Enfatizar la importancia de los aspectos de comunicacin y capacitacin del personal para lograr su inters, comprensin de los objetivos, cambio de actitud y finalmente, su cambio de comportamiento.
Considerar la formacin de un grupo coordinador de los esfuerzos orientado a llevar a cabo una ejecucin exitosa del proceso.
El modelo tpico en el que se muestra la relacin del liderazgo de la organizacin, la distribucin del proyecto y los equipos de ejecucin se ejemplifica en la siguiente figura:
Evaluacin
Visin
Plan
Implementacin
Ejecucin Estratgica
Equipo de Liderazgo
Coordinacin
Equipo de Coordinacin
Ejecucin Tctica
Equipos para la Ejecucin, resto de la organizacin
Los conceptos anteriores, se reflejarn en el proceso propuesto para el involucramiento del liderazgo de PEMEX desde el inicio del proyecto, con su participacin tanto en el proceso de comunicacin inicial del mismo, como en la
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capacitacin a travs del Taller Ejecutivo de Liderazgo que se describe a detalle en las propuestas de cada subsidiara y del corporativo.
Este proceso se continuar a travs del apoyo de la asistencia tcnica que se propone, en donde el enfoque consiste en mostrar y guiar de manera practica y no solo a base de consejos o recomendaciones a toda la lnea de mando de manera que vayan adoptando las prcticas y procesos esto es, mediante la integracin de un equipo conjunto de trabajo, en dnde la experiencia operativa del personal de PEMEX y de los consultores de DuPont es fundamental para conseguir la credibilidad, cooperacin y compromiso de los diferentes niveles de lnea de mando.
En este proceso de asistencia tcnica practica es de suma importancia el que el personal de PEMEX vaya conociendo, aplicando y dominando los conceptos,
principios bsicos y herramientas tcnicas, por lo que la programacin de la capacitacin deber realizarse en forma paralela, sino es que anticipada, a la realizacin de las actividades de implantacin.
Dado el papel preponderante tanto de los niveles de liderazgo como de mandos medios en el proceso de cambio buscado, la capacitacin considerada en este proyecto se enfocar principalmente en estos niveles, aprovechando en todo caso, los cursos de formacin de instructores internos como medio de extender esta capacitacin al resto de la organizacin.
2. Adoptar un enfoque Sistmico basado en el comportamiento que busque la sustentabilidad de los resultados.
En este punto la asistencia se enfocar a enfatizar la aplicacin de los sistemas de Administracin de Seguridad, Salud y Proteccin de DuPont (SASSPA), que incluyen, el Sistema de Administracin de la Seguridad de los Procesos (SASP), el Sistema de Administracin Ambiental (SAA) y el Sistema de Administracin de Salud Ocupacional (SASO).
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La parte comportamental del enfoque se llevar a cabo mediante la aplicacin sistemtica de Auditorias Efectivas que se constituyen, no solo en una herramienta para detectar y eliminar desviaciones, actos y condiciones inseguras, sino que tambin se convierten en un vehculo para llevar a cabo la comunicacin de los estndares esperados en la organizacin y mostrar el compromiso de la lnea de mando.
Un elemento clave para lograr la sistematizacin de los procesos lo constituir la formacin y funcionamiento de las estructuras de administracin de los aspectos SSPA tipo comit y que debern de establecerse en cada centro de trabajo en una etapa temprana del proyecto, constituyndose de esta forma, gestin de este proceso. en rganos de
3. Contar con las herramientas que permitan acelerar el proceso de implantacin La velocidad de implementacin de los sistemas SSPA se ver altamente favorecida con la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estndares, y guas de DuPont incluye: Guas de auto evaluacin (libros) del Sistema de Seguridad, Seguridad de los Procesos, del Medio Ambiente y de Salud Ocupacional Estndares de Administracin de la Seguridad de Procesos de DuPont. Guas para la implantacin de Disciplina Operativa Indicadores de desempeo proactivos como el ndice de Actos Seguros (IAS) Protocolos especficos de auditoria y evaluacin para elementos de ASP como son: Integridad Mecnica o Anlisis de Riesgo de Proceso. ya empleadas exitosamente en proyectos similares, lo que
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Enseguida se muestran los Libros de los Sistemas de Administracin de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental de DuPont que sern aplicados durante la implantacin del Proyecto PEMEX SSPA.
La estrategia de implantacin contempla un esfuerzo concentrado en los primeros meses del proyecto, l cul ir disminuyendo gradualmente en la medida en que los sistemas vayan siendo adoptados y ejecutados por la administracin y personal de PEMEX.
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Como parte del inicio de los trabajos del proyecto, debern realizarse reuniones entre el equipo de coordinacin del proyecto por parte de PEMEX y las funciones de direccin, gerencia y coordinacin por parte de DuPont, con el propsito de planear, organizar y acordar: los conceptos y terminologa a utilizar, las actividades detalladas de la implantacin del proyecto, las fechas y los lugares donde se llevarn a cabo las actividades de capacitacin y asistencia tcnica en las diferentes instalaciones y organismos de PEMEX.
De igual manera, deber revisar en conjunto y ejecutarse por PEMEX, la estrategia de comunicacin contemplada en las descripciones detalladas de los servicios para PEMEX y sus organismos.
Contempla un esfuerzo concentrado de 3 aos, incluyendo 2 fases en paralelo: Contencin: Orientada a revertir en el corto plazo la tendencia actual de incidentes mayores y de accidentalidad en las operaciones e instalaciones crticas. Mejora y Sustentabilidad: Asegurar que el proyecto no tenga como nico objetivo resolver solo las necesidades ms apremiantes, sino que se enfoque tambin a mejorar y sustentar el Sistema de Administracin de SSPA en todas las instalaciones.
Disciplina Operativa
Mejora y Sustentabilidad del Sistema SSPA

Esfuerzo de mediano y largo plazo
Contencin
Esfuerzo inicial de corto plazo
Ao 1
Ao 2
Ao 3
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Objetivos a corto plazo

Reducir y / o prevenir la ocurrencia de fugas y derrames de hidrocarburos y petroqumicos en las instalaciones de Petrleos Mexicanos. Reducir y / o prevenir la ocurrencia de lesiones, enfermedades ocupacionales e incidentes y eliminar su costo asociado en Petrleos Mexicanos Fijar las bases para implantar las Mejores Prcticas Internacionales de SSPA para proteger a los empleados, la comunidad, al medio ambiente y a las instalaciones operativas de Petrleos Mexicanos Fortalecer el valor de la prevencin de incidentes y lesiones, administracin de riesgos y la proteccin del medio ambiente en la Cultura Operativa de Petrleos Mexicanos Establecer las bases para hacer sustentable las mejoras a travs del fortalecimiento del compromiso de todo el personal y el mejoramiento continuo de Petrleos Mexicanos.
Objetivos a mediano plazo

Alcanzar un desempeo uniforme de nivel internacional, en la Administracin de SSPA en Petrleos Mexicanos Fortalecer una cultura orientada a la prevencin de accidentes y la proteccin de la comunidad y del medio ambiente cumpliendo con las regulaciones gubernamentales, Mejores Prcticas y Estndares Tcnicos que lleve a Petrleos Mexicanos hacia una posicin de liderazgo de clase mundial. Promover el establecimiento de medidas que reconozcan el desempeo sobresaliente y motiven el comportamiento seguro del personal. Buscar que toda la organizacin conozca y participe en el proceso de mejora y cambio de cultura que nos lleve a un cabal cumplimiento de todos los aspectos normativos de SSPA. Capacitar a todo el personal de tal manera que conozca y aplique los principios y herramientas bsicas para la operacin segura de todas las reas e instalaciones de Petrleos Mexicanos
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Fortalecer la confianza del trabajador, la comunidad y el pblico hacia las operaciones de Petrleos Mexicanos en el compromiso con la seguridad y el medio ambiente.
Actividades de la Etapa de Contencin

Asesorar al personal de Pemex en la aplicacin de las herramientas bsicas del sistema de administracin SSPA para la prevencin de incidentes y lesiones, tales como: Auditorias Efectivas para la identificacin, deteccin y eliminacin de actos y condiciones inseguras Disciplina Operativa particularmente en lo concerniente a la aplicacin de los Procedimientos Crticos Seguridad en Talleres Aspectos bsicos de Integridad Mecnica. Anlisis de Seguridad del Trabajo (Permisos, rdenes de Trabajo). Investigacin de Incidentes y lesiones (Anlisis de Causa Raz) Pruebas de sistemas de proteccin (procedimientos y auditorias). Planeacin y respuestas a Emergencias. Anlisis de riesgos en actividades que involucren operaciones con otras subsidiarias de PEMEX.
Actividades complementarias de contencin

Personal de DuPont asistir al personal de los centros incluidos en esta etapa para que adems de las actividades solicitadas en las bases, y con la idea de reforzar tales acciones, se incorporen de manera complementaria, las siguientes actividades: o Planeacin por Seguridad para los trabajos de Mantenimiento. o Verificaciones de Cumplimiento al procedimiento del Permiso de Trabajo. o Programa de correccin de Condiciones de Riesgo: Tolerable, Administrable e Intolerable.
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Actividades de la Etapa de Mejora y Sustentabilidad

Asesorar al personal de Pemex en la aplicacin de las herramientas del sistema de administracin SSPA para la prevencin de incidentes y lesiones, tales como: Realizacin de un Taller Ejecutivo de Liderazgo en Seguridad con la idea de sensibilizar a este grupo, as como el establecer el papel y responsabilidad de cada uno de sus miembros, para el xito del proyecto. Realizar reuniones peridicas con las diferentes reas y funciones de Petrleos Mexicanos, a fin de revisar el avance y efectividad de las actividades asociadas al proyecto a lo largo de los 36 meses de duracin del mismo. Asistir al equipo de liderazgo de Petrleos Mexicanos, en las acciones tendientes a fortalecer el compromiso, liderazgo, seguimiento y rendicin de cuentas en las diferentes reas de la organizacin. Asesorar al grupo directivo o de liderazgo de Petrleos Mexicanos sobre la forma, funcionamiento y actividades del Comit de Seguridad del Centro de Trabajo. Elaborar un diagnstico en SSPA para evaluar la situacin actual en las instalaciones de Petrleos Mexicanos incluyendo a las funciones soporte. Asistencia para el diseo y aplicacin de un proceso de comunicacin a todo el personal para el arranque de este esfuerzo conjunto en SSPA. Desarrollo de un sistema de interaccin en procesos (operacin, mantenimiento, transporte, respuesta a emergencias) que incluyen instalaciones compartidas con otras subsidiarias de PEMEX. Apoyo para el desarrollo y aplicacin de un plan para el establecimiento del proceso de Disciplina Operativa en sus cuatro etapas: Disponibilidad, Calidad, Comunicacin y Aplicacin de procedimientos. Diseo y asistencia en la ejecucin del plan de accin desarrollado en el diagnstico. Asistencia en la aplicacin de los elementos del sistema de Administracin de Seguridad de los Procesos, lo que incluye elaboracin de mapas de riesgos bsicos por centro de trabajo.
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Asistencia en el establecimiento de un programa de monitoreo a la aplicacin y efectividad del programa de auditorias efectivas para las reas de trabajo iniciando con el liderazgo. Apoyo para el establecimiento de la estructura de Administracin de SSPA (Comit Central subcomits) y sus indicadores de medicin. Asistencia para el establecimiento de un sistema de Reconocimientos, Recompensas / Disciplinas sobre la base de los resultados obtenidos. Apoyo para el establecimiento de un plan tendiente a aplicar guas de implantacin y auto-evaluacin (libros), para las reas de: Seguridad Seguridad de los Procesos Salud Ocupacional Proteccin Ambiental Asistencia para el desarrollo y seguimiento a los planes de accin en los aspectos de seguridad, salud, medio ambiente Evaluacin cualitativa de los avances en la mejora del Sistema de Administracin SSPA a los 3 meses. Evaluacin cuantitativa de los avances en la mejora del Sistema de Administracin SSPA a los 6 meses.
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Capacitacin
Cobertura: A directivos, gerentes A personal operativo de mandos medios, Para formacin de instructores Internos en Disciplina Operativa, Auditorias Efectivas y Sistema de Administracin de la Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental. En sesiones de 5 o 3 das
Esta se programa en un periodo de 24 meses
Inicia con Seminario Ejecutivo de Seguridad (ELW) para los Equipos de Liderazgo de Pemex, PEP, PR y PPQ.
Un mes despus de iniciado le proyecto con los siguientes seminarios y duracin: SSPA 1 (Sistema SSPA Pemex , Auditorias Efectivas y Disciplina Operativa) con una duracin de 5 das SSPA 2 (Administracin de la Seguridad de Procesos, Investigacin Incidentes ( Anlisis de Causa Raz) y Anlisis de SSPA del Trabajo) con una duracin de 5 das Integridad Mecnica y Aseguramiento de Calidad, con una duracin de 3 das
El personal con el perfil asistir al menos a los dos primeros cursos y todo el personal de mantenimiento al de IMAC.
Se impartir en sedes previamente acordadas.
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SEMSIBILIZACIN Y MOTIVACIN ESFUERZO CONJUNTO
Sensibilizacin y Motivacin Esfuerzo Conjunto
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SISTEMA DE ADMINISTRACIN SSPA 1 REV. . 03 18-04-06 Manual del Participante DuPont, S.A. de C.V. Todos los derechos reservados
La Prevencin
Por qu debemos invertir en la PREVENCIN? Porque la PREVENCIN es ms humana. Porque la PREVENCIN es ms inteligente. Porque la PREVENCIN es ms inteligente tambin fuera del trabajo. Porque la PREVENCIN es ms productiva. Porque la PREVENCIN es ms barata... ...Que lamentarse. Algunos Ejemplos Colocar la basura en rea de proteccin ambiental es crimen ambiental. Los responsables podrn ser multados y responder a un proceso civil, penal, administrativo y criminal. Frase del Lector Sin agua, cmo cocinar los frijoles y el arroz?
Diagrama de Flujo
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Recursos Recursosa aser ser suministrados: suministrados: Tiempo Tiempo Humano Humano Tecnolgicos Tecnolgicos Financieros Financieros Materiales Materiales
Hay Haygaranta garantade dela laeficacia? eficacia? S Rescate Rescatede dela laimagen imagen No Cuadro Cuadroirreversible irreversible (imagen (imagensusceptible) susceptible) Positiva
Negativa Necesidad Necesidadde derescate rescate de dela laimagen imagen
Imagen de la Empresa
Descrdito Descrditopor porla lamarca marca Redireccionamiento Redireccionamiento estratgico estratgico No Noadquisicin adquisicindel del producto producto Prdidas Prdidas mercado mercado nacional nacional e einternacional internacional Baja Bajalucratividad/ lucratividad/ productividad productividad Quiebra Quiebradel delnegocio negocio
Credibilidad Credibilidada ala lamarca marca Fidelidad Fidelidada ala lamarca marcapor porel el consumidor consumidor Alta Altalucratividad/ lucratividad/ productividad productividad Empresa Empresarentable rentable
Cambiar
Dar otra direccin, Sustituir, Transformar o Convertir. Ciencia del Comportamiento Si queremos aprender algo tenemos que practicarlo hasta que se vuelva parte integrante de nuestro comportamiento. 1er Paso Conocimiento: Para poder afirmar que la persona est cometiendo una desviacin de comportamiento (no obedecer las normas y estndares preestablecidos), necesitamos tener conocimiento de lo que es correcto. 2do Paso Actitud: Actitud es la postura adoptada, a partir de un determinado conocimiento adquirido. Significa querer o no querer algo.
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3er Paso Comportamiento: Accin! Este es el punto ms difcil e importante y depende de cada uno. Usted puede conocer, querer hacer, pero no hacer efectivamente!!!
Proceso de Cambio
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Evolucin Cultural
Reflexin As como una gran caminata empieza con un pequeo paso. Un incidente empieza con una simple desviacin... Son necesarios algunos minutos para escribir una regla de SSPA algunas semanas para planificar un programa de SSPA algunos meses para poner un programa de SSPA en accin un ao para ganar un premio de SSPA Pero es necesario tener ganas, conocimiento, tcnica y compromiso en todos los niveles para el trabajo conciente en SSPA Sin embargo, es necesario que se sepa y que se entienda, que un slo segundo es suficiente para destruir todo eso. EL TIEMPO DE TRABAJAR CON SSPA ES AHORA! DEPENDEMOS DE TODOS NOSOTROS!
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EJERCICIO PRCTICO 2
EJERCICIO PRCTICO 2 Usted conoce la poltica de Seguridad, Salud y Proteccin ambiental de PEMEX?
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EJERCICIO PRCTICO 2
Ejercicio Prctico Poltica de SSPA Objetivo Crear la oportunidad a los participantes, trabajando en equipo, de conocer y discutir la Poltica de SSPA de PEMEX, elaborando un plan de accin para COMUNICACIN de la misma. El Escenario Usted pertenece a un equipo que fue escogido para representar su rea en el Subcomit de Comunicacin teniendo como objetivo comprender y comunicar la Poltica de SSPA para la Organizacin de Lnea. Siendo as, usted deber: 1. Leer la Poltica de SSPA. 2. Discutir con su equipo y comprender uno de los principios de la Poltica SSPA que ser escogido por el instructor. 3. Hacer un Plan de Accin para la comunicacin del principio escogido de la Poltica de SSPA a la Organizacin de Lnea. La Poltica de SSPA en su da-a-da Usted Conoce la Poltica Corporativa de SSPA? POLTICA Petrleos Mexicanos es una empresa eficiente y competitiva, que se distingue por el esfuerzo y el compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, la Salud y la Proteccin Ambiental. PRINCIPIOS: 1. La Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental son valores con igual prioridad que la produccin, el transporte, las ventas, la calidad y los costos 2. Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenir 3. La Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental son responsabilidad de todos y condicin de empleo 4. En Petrleos Mexicanos, nos comprometemos a continuar con la proteccin y el mejoramiento del Medio Ambiente en beneficio de la comunidad 5. Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental son en beneficio propio y nos motivan a participar en este esfuerzo
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EJERCICIO PRCTICO 2
Ejercicio Prctico Poltica de SSPA

Discutir con su equipo y comprender la Poltica de SSPA _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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EJERCICIO PRCTICO 2
Plan de Accin para la comunicacin de la Poltica de SSPA
Plan de Accin
Qu se va a hacer? Dnde se va a hacer? Quin va a hacerlo? Cundo hacerlo? Por qu hacerlo? Cmo se va a hacer? Cunto va a costar?
1)
2)
3)
4)
5)
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CONCEPTOS GENERALES SEGURIDAD, SALUD Y PROTECCIN AMBIENTAL
CONCEPTOS GENERALES Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental
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Definiciones Incidente (I) Incidente con Consecuencias (ICC) Accidente (A) Incidente Ambiental (IA) Incidente Industrial (IN) Incidente Potencial (IP) Desviacin. RGI Riesgo Grave Inminente. Emergencia. Contingencia. Acto Inseguro Condicin Insegura Peligro y Riesgo. Desviacin Operacional Desviacin Sistmica Corregir y Bloquear. Ambiente Aspecto e Impacto Ambiental.
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Incidente (I) Suceso inesperado, no deseado que caus o pudo causar lesiones, interrumpir el desarrollo normal de las operaciones, daos a las instalaciones, al medio ambiente o a la comunidad.
Incidente con Consecuencias (ICC) Suceso inesperado, no deseado que caus o tiene consecuencias que pueden ser una la combinacin de las siguientes prdidas: lesiones y fatalidades, interrupcin de las operaciones; daos a las instalaciones, al medio ambiente o a la comunidad. Los ICC se clasifican en: Accidentes Incidentes Industriales Incidentes Ambientales
Accidente (A) Es todo aquel incidente ICC, que causa lesiones a las personas tales como: heridas, fracturas, cortaduras, torceduras, quemaduras, intoxicaciones, fatalidades, que suceden como consecuencia del trabajo. Se refiere a personal de Pemex de contratistas a su servicio.
Incidente Ambiental (IA) Incidente ICC; que por causa de una fuga, derrame emisin de vapores, ya sea inadvertida o evidente de alguna sustancia peligrosa (Txica, explosiva, inflamable, corrosiva, agresiva), provoca un dao al medio ambiente. Se clasifican de la siguiente manera: Categora A: A-1. La fuga o derrame sale de los lmites de propiedad del Centro de Trabajo. A-2. Interrupcin de las actividades en un rea, distinta al rea donde ocurri el incidente; pero dentro del lmite de propiedad.
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Categora B: B-1. La fuga o derrame se detecta fuera del lmite de propiedad del Centro de Trabajo pero no causa daos significativos a las personas, al ambiente y/o propiedades. B-2. Se interrumpen las actividades exclusivamente donde ocurri el incidente.
Incidente Industrial (IIN) Es un incidente ICC, que ocurre en las instalaciones, el cual sin causar lesiones a trabajadores provoca una la combinacin de las siguientes consecuencias: interfiere con el desarrollo normal de las operaciones y/ actividades, daos a instalaciones, al proceso, o a la comunidad en sus personas y bienes.
Incidente Potencial (IP) Es todo incidente que pudo tener consecuencias que habran dado como resultado daos y prdidas, si las condiciones en las que se desarrolla, hubieran variado o continuado sin tomar ninguna medida correctiva..
Desviacin Fluctuacin indeseada en relacin a una conformidad, que se produce debido a una falla de actitud y comportamiento.
Puede desencadenar incidentes y accidentes (prdidas reales) o incidentes potenciales. Afecta personas, comunidad, medio ambiente, procesos o patrimonio.
La desviacin, en general, ocurre por factores de actitud y comportamiento (individuales y/ o de la Organizacin), representando una falla o distanciamiento de una lnea de conducta de actitud y comportamiento que se tiene como referencia.
Ejemplo: Una persona esta subiendo la escalera por la izquierda, con una caja en la mano, sin campo de visin, sin asegurarse de los pasamanos (en este ejemplo, nada le ocurre a ella).
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La Relacin de probabilidad entre Desviacin e Incidente Todo incidente con consecuencias o potencial es precedido de un cierto nmero de desviaciones basadas en actitudes y comportamientos. Existe una relacin probable que demuestra la dependencia entre incidentes y desviaciones.
La persona que estaba pintando, pierde el equilibrio, cae al piso muriendo instantneamente.
1 MUERTE
El ayudante suelta la escalera, por la ceguera momentnea, el bote de pintura cae y le fractura la nariz. Al ayudante que se encuentra abajo, le cae pintura en los ojos, no trae puestos los lentes de seguridad.
30 CASOS CON DIAS LABORABLES PERDIDOS
300 LESIONES REGISTRABLES
Al estirarse demasiado, la escalera se mueve y est a punto de caer, pero logra equilibrarse.
Una persona se encuentra pintando una tubera, est en una escalera vertical de extensin y no la tiene amarrada, otra persona lo est cuidando abajo.
3,000 ACCIDENTE FALLIDO O HERIDAS LEVES
30,000 RIESGOS Actos Inseguros Creados por los empleados Condiciones Inseguras
Premisa Bsica (De acuerdo con los Estudios de DuPont y con los Axiomas de Seguridad Industrial de H. W. Heinrich). La grfica conserva los trminos de los estudios, pero como puede observarse, estos trminos, muestran una relacin directa con los conceptos de desviacin e incidentes.
RGI Riesgo Grave e Inminente Es toda condicin de trabajo que posee un alto nivel de exposicin a un peligro y pueda causar, inmediatamente, prdidas graves. Adicionalmente, este concepto (RGI) es extendido para el Ambiente y Patrimonio.
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El RGI implica una intervencin por parte del liderazgo, pues exige las siguientes acciones puntuales e inmediatas: Para Personas: Detener inmediatamente la actividad, modo de operar o prctica que origin el RGI, hasta que sea atendida la conformidad especfica o genrica, comprobada por auditoria de actitud y comportamiento. Para el Proceso, Instalacin, Equipos y Medio Ambiente: 1. Suspender por tiempo definido la continuidad operacional, hasta que se atienda a la conformidad tcnica comprobada por inspeccin. 2. Analizar y evaluar los riesgos, severidad, probabilidad y el estado fsico de las instalaciones y sus componentes.
Emergencia Situacin anormal que exige una respuesta rpida y adecuada. Los recursos humanos y materiales para hacer frente a una emergencia pueden ser internos o externos, siempre que estn planificados y calificados, habilitados y ambientados.
Pueden ser eventos de varios tipos como: prdida personal, prdida ambiental, gran contaminacin del nivel fretico o del aire, incendio, explosin, derrame, inundaciones, falta de energa etc. Ejemplo: Derrame de producto qumico en el rea de carga y descarga de materiales de la empresa, los equipos internos son accionados y hacen el trabajo previsto, a pesar de todo, igual se generan daos al ambiente a travs de contaminacin atmosfrica y del suelo.
Contingencia Emergencia de gran magnitud que necesita mayor participacin externa y movilizacin de recursos normalmente no dedicados al Plan de Atencin a Emergencias, infraestructura y logstica extraordinaria.
Obviamente, tambin presupone previo planeamiento y calificacin, habilitacin y adaptacin.
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Ejemplo: En agosto de 1994, la ruptura de un oleoducto en Komi, provoc un desastre ecolgico al derramar entre 200.000 y 300.000 toneladas de hidrocarburos sobre los campos de Usinsk y ros Usa y Kolva que afectaron a las personas y al ambiente.
Fue necesario el auxilio de varias organizaciones internacionales para controlar el evento. Recuerde que, hay quienes definen emergencia y contingencia totalmente al contrario de lo dicho anteriormente. Tambin hay quienes no hacen distincin de tales conceptos y usan el nombre emergencia, para toda y cualquier ocurrencia anormal que exija respuesta.
Distribucin Estadstica de las Prdidas (De acuerdo con los Estudios de DuPont y el libro: Value-Based Safety Process Terry E. McSween, Ph.D.) Por la experiencia de DuPont, los incidentes o prdidas son causados por fallas sistmicas, que son divididas de la siguiente manera:
4%
...por factores diversos
96%
Actos Inseguros...por las Actitudes y el Comportamiento
Acto Inseguro Es cualquier accin del personal, la cual lo expone a l o sus compaeros a sufrir una lesin, contaminar el medio ambiente o daar las instalaciones.
Condicin Insegura Condicin en el equipo o instalacin, que puede tener el potencial de ocasionar una lesin, contaminar el medio ambiente o daar las instalaciones.
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Peligro: Situacin con potencial para provocar daos (prdidas) humanas, ambientales o materiales.
Riesgo: Medida de las prdidas, en trminos de la probabilidad de ocurrencia de un evento (frecuencia) y severidad de las prdidas (consecuencias).
Interrelacin entre Peligro y Riesgo: El Peligro ocasiona un evento que causa daos La probabilidad de Ocurrencia (evento) vs. Su grado de Severidad (daos) determina la magnitud del Riesgo. Por tanto identificamos Peligros y Evaluamos, Controlamos o Administramos los Riesgos. Esta interrelacin puede ser escrita de la siguiente forma matemtica: CUALITATIVA: CUANTITATIVA: R = P x S (Probabilidad x Severidad) R = F x C (Frecuencia x Consecuencia).
Tipos de Peligros y Riesgos PELIGRO RIESGO Alta probabilidad de disminucin de la Ruido audicin (PAIRO Prdida Auditiva Inducida por Ruido Ocupacional) Superficies Calientes Contacto con Sustancias Qumicas Mediana probabilidad de quemaduras Baja probabilidad de Dermatosis, Corrosin, Contaminacin Alta probabilidad de Enfermedades respiratorias, fibrosis.
Fibras, xido de zinc
Desviacin Operacional (Causa espordica) Es aquella que ocurre puntualmente y puede ser corregida o bloqueada puntualmente, a travs de capacitacin, talleres de entrenamiento, programas.
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Desviacin Sistmica (Causa crnica) Es aquella caracterizada por la repeticin de la desviacin operacional, en circunstancias, locales y personas distintas. Como una gua toma de la experiencia se puede considerar que 5 desviaciones operacionales indican 1 desviacin sistmica. Corregir Hacer una correccin, o sea, actuar despus (de forma reactiva) de que el evento ocurri (puntual). Bloquear Accin de impedir la ocurrencia de un evento antes (de forma proactiva) que el mismo se manifieste (sistmico). Ambiente (De acuerdo ISO14000) Ambiente es la circunscripcin en que una Organizacin opera, incluyendo aire, agua, suelo, recursos naturales, flora, fauna, seres humanos y sus interrelaciones. Nota: Entindase por circunscripcin el interior de las instalaciones hasta el sistema global. Aspecto Ambiental (De acuerdo con la norma ISO 14000) Elemento de las actividades, productos o servicios que puede interactuar con el ambiente. Impacto Ambiental (De acuerdo con ISO 14000) Cualquier modificacin del ambiente, adverso o benfico. Tipos de Aspectos e Impactos Ambientales ASPECTOS Consumo de Recursos Naturales IMPACTOS Agotamiento de Recursos Naturales Renovables y No Renovables Agotamiento de Recursos Naturales Renovables y No Renovables Alteracin de la Calidad del Aire Ocupacin de Fosa Sanitaria/ Industrial
Consumo de Materiales Emisiones Atmosfricas Residuos Slidos
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SISTEMA PEMEX SSPA DOCE MEJORES PRCTICAS DE DUPONT
SISTEMA PEMEX SSPA Doce Mejores Prcticas de DuPont
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INTRODUCCIN
Un desempeo en Seguridad, Salud Ocupacional y Proteccin Ambiental de Clase Mundial slo puede alcanzarse mediante la aplicacin de las Mejores Prcticas de Administracin de SSPA de empresas como DuPont que posee dicho nivel de desempeo y que representa la referencia internacional en estos tpicos.
Por ello Petrleos Mexicanos decidi adoptar estas Mejores Prcticas SSPA de DuPont para evolucionar sus Sistemas de Administracin de Seguridad Industrial y Proteccin Ambiental, SIASPA y PROSSPA a un Sistema nico intitulado Sistema de Administracin Pemex - SSPA. Sistema especialmente adaptado con la colaboracin de DuPont.
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La Administracin, de la Seguridad, la Salud Ocupacional y la Proteccin Ambiental, se basa en Sistemas. Los principios de cada una de estas Prcticas se describen en este manual y se presentan caractersticas comparativas de excelencia presentes en la mayor parte de las organizaciones con desempeo de Clase Mundial. En el caso de Petrleos Mexicanos permitir el cumplimiento de la Poltica de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental.
Compromiso Visible y Demostrado del Liderazgo y Lnea de Mando

Compromiso es el componente bsico de un sistema exitoso de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental. Para que un sistema sea plenamente eficaz, ese compromiso debe existir desde la cima hasta la base, en todos los niveles de la organizacin.
El compromiso del Liderazgo determina la importancia de la SSPA y garantiza el soporte necesario para los elementos individuales del sistema.
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Para lograr los mejores resultados en toda la organizacin, el Liderazgo debe estar convencido de que la excelencia en SSPA es tan importante como la Produccin, la Calidad, los Costos y las Relaciones con los Empleados, es administrable y parte del Negocio, por tanto tambin rinde beneficios financieros. Para hacer visible este Compromiso, el Liderazgo y la Lnea de Mando deben: Participar activamente Dar el ejemplo personal Observar a menudo e inteligentemente Involucrar a empleados, trabajadores y contratistas Mantener el cumplimiento Corregir con efectividad.
El compromiso del Liderazgo determina la importancia de la SSPA y garantiza el soporte necesario para los elementos individuales del sistema.
Poltica de SSPA
Para mejorar la SSPA, se cuenta con una Poltica sobre Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental, que cada empleado deber aplicar a diario, se trate de Directores, Gerentes, Supervisores u Obreros sindicalizados.
La alta Gerencia al formular la Poltica de la empresa, explica con claridad los principios que deban regir todas las decisiones que afecten el desempeo en SSPA. Sin esta Poltica, la SSPA pasarn a un segundo trmino cuando se vuelvan apremiantes otros intereses de la empresa.
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Respecto a la Poltica de SSPA, el Liderazgo muestra su compromiso cuando: Repasa la Poltica con su personal en cascada y pequeos grupos, al menos una vez al ao Visita los centros de trabajo y audita la comunicacin y el entendimiento de la Poltica.
Responsabilidad de la Lnea de Mando para Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental.

Los Comits Centrales y Locales de SSPA y el personal de soporte (SSPA) pueden fijar polticas y formular metas y objetivos en sus Centros de Trabajo; sin embargo, la implantacin efectiva del Sistema de Administracin de SSPA slo se puede lograr si la organizacin de lnea participa en ella activamente.
El Liderazgo y la Gerencia de Lnea encabezan el esfuerzo global de SSPA, establecen estndares, formulan prcticas y procedimientos de trabajo y proporcionan comunicacin de SSPA en dos direcciones: por la Lnea de Mando hacia arriba hasta el Liderazgo y la alta Gerencia y por la Lnea de Mando hacia abajo hasta cada uno de los trabajadores del Centro de Trabajo.
La nica forma comprobada de alcanzar la excelencia en la Administracin de la SSPA consiste en que todos los miembros de la organizacin de lnea acepten la responsabilidad de su desempeo personal en SSPA y del desempeo en SSPA del personal que les reporta.
Los miembros de la Gerencia de Lnea son responsables del desempeo en SSPA de sus organizaciones, verificable mediante evaluaciones peridicas de dicho desempeo. Esa responsabilidad es precisamente, la responsabilidad del dueo o propietario del rea.
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El Liderazgo vigila y exige el cumplimiento de esta responsabilidad. Para ayudar a los miembros de la lnea de mando, se ofrecen SIETE PUNTOS para la excelencia en la supervisin de la SSPA: 1. Ponga el ejemplo de Excelencia con sus acciones: Siga todas las reglas de SSPA y las Prcticas Seguras dentro y fuera del trabajo. Use su equipo de proteccin personal Discuta aspectos de SSPA con sus empleados diariamente Muestre entusiasmo por la SSPA y fije altos estndares D a SSPA la misma prioridad que a otros aspectos de su trabajo. 2. Conozca la Operacin 3. Est alerta de las oportunidades para mejorar el nivel de SSPA de su rea 4. Audite con frecuencia; inteligentemente 5. Tome acciones correctivas efectivas 6. Mantenga la Disciplina 7. Conozca a sus empleados e involcrelos en sus programas.
La nica forma comprobada de alcanzar la excelencia en la Administracin de la SSPA consiste en que todos los miembros de la organizacin de lnea acepten la responsabilidad de su desempeo personal en SSPA y del desempeo en SSPA del personal que les reporta.
Organizacin Estructurada para Administrar Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental.

Para administrar la Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental con eficacia, cada Direccin, Subdireccin, Gerencia y Centro de Trabajo, debe contar con una organizacin que descienda en cascada desde la cima hasta el nivel ms bajo del Centro de Trabajo.
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La organizacin de SSPA debe seguir la organizacin de lnea, incluir a todos y brindar la oportunidad a los grupos de reunirse con regularidad para fijar polticas y analizar asuntos relacionados con la SSPA.
En la prctica, la organizacin de SSPA comprende Comits y Subcomits en todos los niveles de la organizacin y reuniones regulares a las que asisten todos los empleados. En particular en Pemex, el Comit Central de SSPA se ha organizado a base de Cinco Subcomits:
En esta Organizacin, el Liderazgo encabeza y consolida la operacin del Comit Central de SSPA y los Subcomits ayudan a lograr los objetivos de SSPA.
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Metas y Objetivos Agresivos.

Administrar la SSPA, como administrar los dems aspectos de una empresa, implica fijar metas y objetivos de desempeo. Las metas establecen la Direccin global del esfuerzo; los objetivos definen los pasos inmediatos necesarios para alcanzar esas metas. Mediante esas metas y esos objetivos se estimula a la organizacin para que formule y organice las distintas actividades de SSPA en un slo esfuerzo coherente. Por medio de sus metas y objetivos, una empresa puede: Motivar el desempeo, Planear y dirigir las mejoras y Evaluar el progreso.
La fijacin de Objetivos se realiza con mayor efectividad cuando se toman en cuenta los siguientes criterios, llamados SMART por sus siglas:
La fijacin de Objetivos para SSPA tiene entre otros, los siguientes beneficios: Los empleados ganan un entendimiento preciso de que se espera de ellos. Los empleados son motivados a operar de forma interdependiente. El gerente y lnea de mando se enfocan en los resultados y en los procesos. Correctamente formulados, alinean los objetivos de la organizacin con los individuales
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Las Metas y Objetivos del Negocio deben estar alineados con los Objetivos de las Direcciones, Subdirecciones, Gerencias, Centros de Trabajo e Individuales, de esa manera se podr ejercer con mayor efectividad el Seguimiento y la Rendicin de Cuentas por su cumplimiento.
Altos Estndares de Desempeo.

El Liderazgo necesita dar a su GENTE los estndares con los cules medir su desempeo. Los estndares de desempeo incluyen conceptos como reglas, procedimientos y criterios de diseo que especifican cmo debe realizarse cada trabajo.
Deben estar por escrito, ser razonables, comunicarse, cumplirse y ser obligatorios. Cuando carecen de estndares escritos, las personas determinan libremente sus propios mtodos de trabajo, que pueden no siempre ser seguros y menos an productivos. Es muy probable que las personas acepten estndares razonables y, por ende, tambin es ms fcil darles el carcter de obligatorios.
Si los empleados desconocen los estndares, no es posible esperar que los cumplan. La adhesin a los estndares debe ser obligatoria, incluso al punto de hacerla una condicin del empleo. De no ser as, esos enunciados sern directrices, no estndares. Establecer altos estndares requiere Disciplina Operativa.
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La DISCIPLINA OPERATIVA se define como: Asegurar que TODAS las operaciones sean llevadas a cabo SEGURA, CORRECTA y CONSISTENTEMENTE a travs del Proceso de:
DISPONIBILIDAD
CUMPLIMIENTO
Disponibilidad Definicin de Prioridades Trabajo en Equipo Resguardo y control.
Deteccin Desviaciones Actitud de Compromiso Reorientacin Mejora Continua
CALIDAD
COMUNICACIN
Veracidad Cobertura Tcnica Claridad Lenguaje Revisiones Conformidad ISO 9000, 14000
Mecanismos Matrices de Procedimientos y Conocimientos Evaluacin entendimiento
Cuando la Disciplina Operativa se aplica de manera consiste y continua en una organizacin, da como resultado que esa organizacin muestre las siguientes caractersticas de una empresa que ha alcanzado la Excelencia Operacional: 1. Liderazgo por el Ejemplo.- Rechazo a violar las reglas y permitir atajos. 2. Recursos suficientes para los planes de accin y programas de SSPA. 3. Involucramiento real de los empleados.- Participacin en polticas, procedimientos, anlisis de riesgos, auditoras, entre otros 4. Lneas de comunicacin activas.- Comunicacin arriba / abajo / arriba. 5. Fuerte sentido de Trabajo en Equipo 6. Valores compartidos - Las acciones son conducidas en base a la Poltica de SSPA
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7. Documentacin actualizada Esta refleja las mejores prcticas, todos usan documentacin autorizada 100% del tiempo 8. Ejecucin consistente con los procedimientos. 9. Ausencia de atajos- Trabajos hechos correctamente desde la primera. 10. Excelente orden y limpieza en todas las reas. 11. Fuerte sentido de propiedad y orgullo en la Organizacin Lo demuestran en sus palabras y acciones
Papel de la Funcin de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental.

Si bien la responsabilidad de la SSPA recae en la organizacin de lnea, el personal de soporte de SSPA puede ser clave para auxiliar a la Lnea de Mando en el cumplimiento cabal de esta responsabilidad. Las tareas principales de un Profesional de SSPA son: Participa en las actividades de los subcomits; audita las Prcticas de trabajo y las condiciones en el campo y analiza los resultados del desempeo en Seguridad. Asesora al Liderazgo en cuestiones de SSPA Consulta a la Organizacin de Lnea Audita y monitorea comportamientos Investiga e interpreta las leyes
Esta labor no incluye implantar la SSPA ni hacer cumplir sus reglamentos o sus polticas.
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Auditorias Efectivas.
Los estudios han demostrado que ms de un 96% de todas las lesiones y de todos los incidentes son resultado de actos inseguros y desatinados para el Medio Ambiente, por las actitudes y el comportamiento de las personas. Un sistema dedicado a eliminar estos actos mejora muchsimo el desempeo en SSPA. Las Auditorias de Campo que se enfoquen en las acciones de las personas que trabajan pueden prevenir los incidentes al alertar a los trabajadores y a los Gerentes sobre un hbito o acto laboral inseguro, antes de que provoque una lesin, un incidente o un impacto ambiental.
Las auditorias efectivas Son la Prueba de la Realidad para administrar la SSPA Fijan las normas y comportamientos esperados por el Liderazgo Aseguran la ejecucin de Sistemas y el cumplimiento de recomendaciones de SSPA Confirman que las Metas y los Objetivos estn entendidos Conservan comunicaciones efectivas en dos direcciones Ponen a la SSPA en Primer Plano
Se basan en observaciones en campo y documentales para: Comparar el desempeo actual vs. los estndares y sistemas establecidos Reconocer el desempeo seguro.
Incluyen: Acciones de las personas Condiciones de procesos e instalaciones.
Estimulan el sentido de Propiedad en las reas
Alertan a las personas y fomentan: El anlisis de tendencias y El trabajo en la prevencin mejor que en la correccin de incidentes.
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Informe y Anlisis de Incidentes

Un programa acertado de Administracin de la SSPA incluye un sistema para investigar a fondo las desviaciones y los incidentes, e informar sobre ellos. Por medio de esas investigaciones, la organizacin aprende, el Liderazgo puede determinar las causas raz subyacente de las desviaciones y de los incidentes y eliminarlas, para as prevenir que se repitan.
El sistema para el informe y anlisis de Incidentes debe contener al menos los siguientes elementos y mecanismos: 1. Reportar TODOS los incidentes 2. Fomentar un ambiente de apertura 3. Analizar las Causas bsica o raz 4. Evaluar las partes del sistema que fallaron y permitieron que sucediera el incidente. 5. Recomendar acciones preventivas y correctivas 6. Ejecutar cabal y oportunamente las recomendaciones 7. Dar seguimiento al cumplimiento de las recomendaciones 8. Comunicar a todos los involucrados el aprendizaje 9. Analizar las tendencias El Papel del Liderazgo consiste en: Fomentar un ambiente de apertura y aprendizaje, eliminando el temor a reportar los incidentes. Participar personalmente en los Anlisis Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones Profundizar en las investigaciones hasta determinar las causas raz
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Capacitacin y Entrenamiento Continuos.

La capacitacin y el entrenamiento continuos en SSPA son importantes para todos los empleados. Por lo tanto, se deben impartir a: Todo empleado de recin ingreso Todo empleado que provenga de otro Centro de Trabajo Todo empleado que se transfiera de un rea a otra del Centro de Trabajo Todos los Supervisores, Gerentes y Directores Los empleados con ms antigedad (capacitacin de repaso) Los empleados de los contratistas (de acuerdo a la naturaleza del trabajo y a las bases de contratacin establecidas)
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Mediante una capacitacin y entrenamiento continuos, el Liderazgo puede difundir informacin, actualizar las habilidades, fomentar y reforzar una actitud positiva ante el esfuerzo por mejorar SSPA.
Adems debe cubrir los siguientes aspectos: Impartida en saln y campo, es decir, terica y practica Evaluada por escrito en el momento y posteriormente en su aplicacin Impartida por instructores calificados Documentada, bajo un programa. PARA CUBRIR NECESIDADES ESPECFICAS En actividades diarias, en SSPA, en emergencias, entre otras.
El Liderazgo fomenta, y exige la aplicacin de los conocimientos y las habilidades adquiridas.
Comunicaciones Efectivas.
Las comunicaciones de SSPA son cruciales. Un alto nivel de comunicacin facilita la administracin de un sistema eficaz. Toda comunicacin implica: Desarrollar un mensaje significativo Entregar o difundir el mensaje Asegurarse de que el mensaje haya sido comprendido
El Liderazgo desempea un papel importante en el desarrollo del mensaje; toda la organizacin de lnea difunde el mensaje y se asegura de que se comprenda. Para ser completa, toda comunicacin debe fluir en dos direcciones: del Liderazgo hacia los empleados y de los empleados de vuelta al Liderazgo.
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Para aumentar comunicaciones efectivas utilice la siguiente estrategia genrica: Desarrolle el mensaje de SSPA - claro, contundente y efectivo Identifique y d prioridad a sus audiencias Aplique la estrategia de comunicacin: Compromiso visible de los lderes Repeticin continua de los mensajes Promocin consistente y entusiasta de los temas
Desarrolle un Plan de Accin detallado (5W2H) Asegure que el mensaje fue comprendido.
Adems deben ejercerse: Arriba Abajo - Arriba Entre y dentro Direcciones, Gerencias, Funciones y Centros de Trabajo En todas direcciones Mediante eventos, conferencias conversaciones diarias Incluir logros, actividades relevantes, minutas e informes de SSPA, novedades.
El Liderazgo juega un papel critico ya que: DEBE fomentar un ambiente de Dialogo abierto entre los empleados y la lnea de mando.
Motivacin Progresiva
Lo ms importante y, a menudo, lo ms difcil - es la motivacin. En una organizacin motivada: Toda la Gerencia participa a fondo en las actividades de SSPA Cada empleado se compromete a tener un buen desempeo en SSPA
Todos y cada uno de los aspectos de SSPA reflejan la motivacin del Liderazgo y su influencia sobre la organizacin de lnea. El mejor mtodo de motivacin consiste en lograr que los empleados participen en las labores de SSPA. Esto se puede conseguir por medio de los Comits Centrales de SSPA, reuniones de SSPA y actividades especiales. La aplicacin sensata de la disciplina para asegurar el cumplimiento de los estndares de desempeo, tambin es un medio apropiado de motivacin. Implica el uso inteligente de premios e incentivos
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EJERCICIO PRCTICO 3
EJERCICIO PRCTICO 3 Las 12 Mejores Prcticas de SSPA de DuPont
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EJERCICIO PRCTICO 3
Ejercicio Prctico 12 Mejores Prcticas de SSPA

Identifique a su equipo de trabajo y nombre un lder
Anote a continuacin las 2 mejores prcticas de DuPont que les sern asignadas por el instructor a su equipo y que utilizar en este ejercicio _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Lea el Principio y explicacin de cada Mejor Prctica en esta seccin de su Manual, pginas 52 a 67. Analice cada una de las MP asignadas para entender el concepto y preparar 3 ejemplos de su aplicacin, dispone de 15 minutos. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
El lder del equipo presenta al grupo el entendimiento las prcticas asignadas, dispone de 5 minutos.
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ORGANIZACIN ESTRUCTURADA PARA SSSPA
ORGANIZACIN ESTRUCTURADA PARA SSPA CCSSPA: Comit Central de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental
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Tomando en cuenta el Principio y explicacin previa sobre la Mejor Prctica de Organizacin Estructurada para SSPA, en esta seccin profundizaremos en aspectos ms operativos del Comit Central de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental.
El CCSSPA representa el ente motor y mxima autoridad para desarrollar, implantar, operar y mejorar los esfuerzos de SSPA en un centro de trabajo.
Caractersticas
Caractersticas de una buena organizacin de SSPA Se esfuerza por lograr la mxima participacin por parte del mximo posible de personas, lo cual ayuda a convertir la SSPA en una parte ms natural e integral de su trabajo y con un cierto tiempo de su cultura. Lleva a cabo anlisis y juicios en todos los niveles, principalmente en los ms cercanos a donde se realizan los trabajos y donde es ms probable que ocurran incidentes y cmo se les podra prevenir. La informacin fluye de arriba hacia abajo. El liderazgo establece el sistema de SSPA, vigila el programa y su progreso, informa a la organizacin a travs de la lnea, los principios, las buenas prcticas y los resultados obtenidos en su implementacin. La informacin fluye de abajo hacia arriba. Los resultados de comportamientos y auditorias se comunican con veracidad, para que se analicen y detecten patrones o tendencias en toda la organizacin. Todos los niveles de la organizacin trabajan juntos. Cada uno aportando sus puntos de vista y sus recursos al anlisis y solucin de los problemas, para mejorar los resultados.
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Funciones del CCSSPA

El CCSSPA tiene como funciones: Establecer las Metas y los Objetivos en materia de SSPA para el negocio, Direccin, Subdireccin, Gerencia y Centro de Trabajo Definir las Estrategias para el logro de las Metas y Objetivos. Formar los Subcomits requeridos, en un principio se formarn a manera de espejo, 4 subcomits desde la Direccin General a los Centros de Trabajo: Disciplina Operativa, Administracin de la Seguridad de los Procesos, Proteccin Ambiental, Salud Ocupacional.
Proporcionar las guas, lineamientos o procedimientos necesarios para administrar de forma uniforme y disciplinada los aspectos de SSPA
Coordinar y dirigir los esfuerzos de toda la Organizacin, mostrando de esta manera el compromiso del Liderazgo y de la lnea de mando por la SSPA
Mantener Comunicaciones Efectivas en todas direcciones. Promover un ambiente de apertura, buscando las causas y no culpables. Esta funcin es critica ya que sin una actitud proactiva y positiva de los miembros del Liderazgo y lnea de mando, los incipientes esfuerzos de SSPA no llegarn a madurar y enraizarse para poder institucionalizarse como parte de la cultura de PEMEX.
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Proveer los recursos necesarios, la administracin de la SSPA, como otras reas del negocio, requiere de presupuesto anual, pero sobre todo de facilidades para que los empleados y trabajadores tengan la oportunidad de participar en la mejora y sustentabilidad de SSPA.
Capacitar a los miembros de los subcomits y de lnea de mando en SSPA, participando personalmente y sobre todo exigiendo que esta capacitacin se aplique continua y consistentemente.
Reconocer los logros sobresalientes, dentro del marco de facultades Tomar acciones correctivas oportunamente Mantener la Disciplina Auditar el avance y el cumplimiento de los Planes de Accin Informar a la Alta Direccin de resultados y avances
Estructura del CCSSPA

Los ejecutivos de mayor jerarqua, INTEGRAN el CCSSPA y ENCABEZAN a la organizacin de lnea, la cual se encarga de implementar, operar y mejorar la SSPA.
Ellos constituyen el enlace entre los subcomits y la lnea de mando. Deben contar tambin con un programa operativo anual para atender los asuntos de SSPA de su rea, departamento, planta, gerencia o direccin.
El profesional de SSPA asesora a los subcomits y a la lnea.
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LOS SUBCOMITS
Son estructuras que una organizacin de seguridad plenamente desarrollada debe tener en vigor. En este sistema, todo el mundo tiene responsabilidades con la seguridad, salud y la proteccin ambiental, desde los altos gerentes hasta los empleados del ltimo nivel jerrquico, y todo el mundo est informado de los aspectos de la seguridad.
Los subcomits que apoyan el CCSSPA conforman una estructura de comits que no forma parte de la organizacin de lnea, aun cuando miembros de la organizacin de lnea, como t, integran dichos comits.
Son subcomits de trabajo, cada uno encargado de un rea especfica de la actividad de seguridad. Sin embargo, aunque no te liberan de tus responsabilidades respecto de la seguridad, para ti representan recursos adicionales a los que puedes recurrir para cumplir tus responsabilidades. Los subcomits tienen las siguientes caractersticas: Se integran de acuerdo a las necesidades especificas y como vimos en espejo con los CCSSPA de la Direccin General Se mantienen en operacin hasta que su funcin es integrada a las responsabilidades de la lnea. Actan en reas de inters concretas Relevan al CCSSPA en los detalles de la Administracin de SSPA Permiten una participacin mas extensa Son presididos por miembros y responsables del CCSSPA. Sus miembros representan a todas las reas y niveles de la organizacin
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Los subcomits si bien estn formados por miembros de la lnea de mando no tienen la responsabilidad total de la implantacin del sistema PEMEX SSPA, su funcin como ya discutimos es apoyar y asesorar a la lnea de mando en aspectos especficos de la administracin de la SSPA, por tanto son corresponsables por los xitos y fracasos en SSPA.
AGENDA TPICA DE UNA REUNIN DE CCSSPA

A continuacin y con fines nicamente ilustrativos, se enuncia una agenda tpica para una reunin del CCSSPA para un Centro de Trabajo: 1. Revisin de cumplimiento compromisos anteriores. 2. Revisin de la Administracin de Seguridad Incidentes de todo tipo ndice de Actos Seguros Avances en los programas de las reas o departamentos Avance de Auditoras Efectivas Avance de recomendaciones de incidentes, auditoras, entre otros
3. Revisin de la Administracin de Salud Enfermedades Profesionales Resultados de los Monitoreos a la exposicin Incapacidades Avances en los programas de las reas
4. Revisin de la Administracin Ambiental Resultados de la Caracterizacin de Aguas Residuales. Avances en Proyectos Ambientales. Eliminacin de Emisiones fugitivas. Avance de Auditoras de PROFEPA. Avance en los programas de las reas o departamentos
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5. Revisin de la Administracin de la Seguridad de los Procesos: Cambios de Diseo Generados, cerrados Recomendaciones pendientes de Cambios de Diseo y Revisiones de Riesgo Revisiones de Riesgos de proceso realizadas vs. programadas. Avance en los programas de las reas o departamentos Entre otros, considerando que la ASP tiene 14 Elementos
6. Presentacin de Dos Subcomits escogidos segn un programa anual 7. Compromisos para prxima reunin. 8. Comentarios Generales de SSPA. 9. Reflexiones de la reunin 10. Elaboracin y Comunicacin de la Agenda.
Implantacin del Sistema de Administracin de SSPA

La responsabilidad de la implantacin oportuna y cabal del Sistema PEMEX SSPA corresponde al Liderazgo organizado como CCSSPA, por ello a continuacin mencionamos una lista de acciones que indican el grado de avance en su implantacin y mejora continua de la MP de Organizacin Estructurada.
Nivel 1 Evaluando el Sistema y Creando Conciencia El Liderazgo reconoce que una organizacin por comits, especfica para administrar la SSPA es efectiva para la implantacin del SASSPA y para la involucracin de todos los empleados.
Nivel 2 Desarrollando el Sistema El CCSSPA diseado, formalmente establecido y presidido por la autoridad mxima del Centro de Trabajo est organizado de tal manera que se incluyen implantadores entre los que se encuentran los profesionales de SSPA y de la Lnea de Organizacin, quienes promueven la participacin de todos los empleados.
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Nivel 3 Estableciendo el Sistema El CCSSPA es proactivo y siempre en la bsqueda de oportunidades de mejora y no reactivo y slo respondiendo a las presiones de la implantacin. Se identifican y desarrollan las guas y procedimientos administrativos y operacionales necesarios para el cabal establecimiento del Sistema PEMEX SSPA. Los Subcomits del CCSSPA estn formados y dirigen el esfuerzo en las reas identificadas como prioritarias durante la implantacin del SASSPA. Empiezan las mejoras en el desempeo en SSPA, medidas a travs de los indicadores.
Nivel 4 Sistema Establecido El Comit Central de SSPA es aceptado por toda la organizacin como la fuerza motriz para el mejoramiento continuo en SSPA. Los subcomits con el apoyo de los profesionales de SSPA han desarrollado, comunicado y establecido todas las guas y procedimientos requeridos por las prcticas o elementos del Sistema PEMEX SSPA. Las funciones de la lnea de mando y de los profesionales de SSPA estn claramente definidas y comunicadas a todos los empleados. Existen mejoras significativas en el desempeo de SSPA.
Nivel 5 Mejoramiento Continuo La prevencin de incidentes y lesiones es parte integral de las operaciones del Centro de Trabajo y Negocio. El CCSSPA est plenamente organizado y en mejoramiento continuo, alineando sus esfuerzos a las nuevas condiciones y requisitos del mercado.
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CONCEPTO DE DUEO RESPONSABILIDAD PERSONAL
CONCEPTO DE DUEO Responsabilidad personal
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Concepto de Dueo
Cada uno de nosotros en su rea es responsable por todo lo que all ocurre, incluyendo colegas, contratados, visitantes y la preservacin del medio ambiente y los procesos. Cuando usted se siente realmente el dueo del rea, esto significa que, cualquier persona (sea el liderazgo, sea subordinado), debe seguir los estndares de SSPA. En su rea, usted es el responsable por garantizar que todas las personas, que entren y/ o permanezcan y/ o pasen y/ o realicen cualquier actividad, lo hagan segn la estndares aplicables.
La funcin del dueo de rea es conocer su actividad, los peligros, los riesgos, los aspectos, los impactos y las personas. El dueo debe evaluar su rea de trabajo antes de iniciar cualquier actividad (Auto-Auditoria). El dueo es responsable por reportar los incidentes, corregir o bloquear desviaciones y motivar las personas.
Existen 9 requisitos cuando se ejerce el Concepto de Dueo: 1. Sentido de organizacin y utilizacin de los recursos que dispone 2. Sentido de orden, limpieza e higiene en toda su rea 3. Conocer mtodos y procesos de sus operaciones 4. Cumplimiento de procedimientos de forma continua y consistente 5. Preservar los equipos 6. Conocimiento de su actividad especfica 7. Responsabilidad y compromiso en todo momento, tanto fuera como dentro del trabajo 8. Sentido de auto-disciplina 9. Poner el Ejemplo.
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Responsabilidad del Liderazgo y de la Lnea Organizacional

Responsabilidades del Liderazgo La responsabilidad por el desempeo en SSPA del equipo es del lder, EJERCIENDO el Concepto de dueo del rea. Responsabilidades de la Lnea Organizacional La Lnea Organizacional encabeza, dirige, coordina, da seguimiento y rinde cuentas por el esfuerzo general de SSPA, establece los estndares, indicadores de desempeo e incentiva la comunicacin en ambas direcciones. La clave del xito en la gestin de SSPA reside en la garanta de que los miembros de la Lnea Organizacional comprendan y acepten sus responsabilidades, EJERCIENDO el Concepto de dueo del rea. Responsabilidades del Profesional / Especialista/ Analista de SSPA Los Profesionales, Especialistas o Analistas de SSPA deben actuar como soporte y catalizar el proceso. Responsabilidades del Empleado Conocer los procedimientos (Reflejan la tarea real?). Mantener los equipos, instalaciones, las herramientas y utensilios en buen estado y guardados. Utilizar siempre el EPP. Garantizar que las personas de otras reas tambin utilicen el EPP. Aceptar su responsabilidad en SSPA como parte de su funcin y trabajo. Hablar con su supervisor si no se siente seguro para ejecutar una tarea, y no realizarla antes de aclarar las dudas. Practicar el 3AA. Mantener la DO. Ejecutar las tareas siempre de acuerdo con los procedimientos. Hablar con su supervisor cuando una tarea no est de acuerdo con los procedimientos o estos no existan.
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El papel del lder
Liderazgo es el proceso de influenciar positivamente las actividades de un individuo o grupo para la consecucin de un objetivo en una situacin dada.
Cuando identifique desviaciones en su lugar de trabajo, intente corregirlas/ bloquearlas inmediatamente, si usted est calificado, habilitado, adaptado y con permiso para esto. En caso contrario, busque a su supervisor y pdale una posicin, para que usted tenga certeza de que trabaja en un ambiente de acuerdo con los mejores estndares de SSPA. El verdadero DUEO no se presta a buscar responsables o culpables.
Ejercicio - Reflexin - Concepto de Dueo Cmo ve usted el Concepto de Dueo? 1. Usted lo practica?
2. Usted incentiva a que otros lo hagan?
3. Cmo estos conceptos pueden ayudar en su trabajo/ papel?
En su rea de trabajo: 4. Cmo es visto el Concepto de Dueo?
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EJERCICIO PRCTICO 4
EJERCICIO PRCTICO 4 Concepto de Dueo
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EJERCICIO PRCTICO 4
Ejercicio Prctico Concepto de Dueo

Considerando su funcin y actividad, describa las principales tareas como dueo de su rea. Tareas 1 2 3 4 5
Cmo usted reaccionara en esta situacin? Situacin 1: Las Auditoras reflejaron muchas desviaciones en el rea, durante el mes pasado y el anterior. El Superintendente de Ingeniera le pide descubrir el por qu, y explicrselo luego. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Situacin 2: Un nuevo reactor fue instalado, y el supervisor del rea le pide que usted le explique los puntos relacionados con SSPA y los procedimientos de operacin del mismo para todos los que trabajarn con l. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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AUDITORIAS EFECTIVAS COMPORTAMIENTO Y ACTITUD
AUDITORIAS EFECTIVAS Auditorias de Comportamiento y Actitud
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Auditorias de SSPA
Las auditorias son la prueba de la realidad para Administrar la Seguridad, la Salud y la Proteccin Ambiental, son gente hablando con la gente sobre SSPA. Las observaciones en campo y documentales comparan el desempeo actual contra estndares establecidos.
Tipos de Auditorias
Auditorias de Comportamiento y Actitud Las Auditoras son verificaciones hechas por personas Calificadas, Habilitadas y Adaptadas (CHA), para identificar y evaluar acciones y procedimientos conformes o no conformes influenciados por las actitudes y comportamiento.
Las Auditoras son dirigidas por la Lnea Organizacional e involucran Personas, Instalaciones y Tecnologa, suministrando datos para evaluar el desempeo con relacin a estndares. Es muy importante la familiarizacin con la idea de que un cierto nmero de desviaciones podr llevar a la ocurrencia de uno o ms incidentes.
Sabemos que la nica forma de reducir estas prdidas pasa por la identificacin y el control de las DESVIACIONES que las causan pues, todo incidentes y prdida comienza por una pequea desviacin.
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Las verificaciones: Involucran al personal propio, contratistas y terceros, instalaciones y tecnologa. Dirigidas por la Lnea Organizacional. Las observaciones de campo suministran datos para evaluar el desempeo en relacin con los estndares. Dentro del concepto 3AA, que veremos ms adelante, son tambin auditorias hechas por los empleados en sus propios ambientes de trabajo.
Evaluacin de ndice de Actos Seguros Herramienta gerencial que muestra el grado de compromiso de las personas de la fuerza de trabajo, con las normas y buenas prcticas de SSPA, durante la ejecucin de sus tareas en el rea de trabajo; a travs de un ndice en porcentaje.
Auditorias Ambientales Auditorias con nfasis en los aspectos del sistema para la administracin de la proteccin ambiental
Auditorias de Salud Ocupacional Auditorias con nfasis en los aspectos del sistema para la administracin de la salud ocupacional
Auditorias de Seguridad de los Procesos Auditorias con nfasis en los aspectos del sistema para la administracin de la seguridad de los procesos que manejan materiales peligrosos
Auditorias Internas Auditorias que realizan los miembros de la lnea de mando y profesionales de SSPA en sus propias reas, departamentos o centros de trabajo. Son tambin llamadas Auditorias de Primeras Partes.
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Auditorias Cruzadas Auditorias que realizan los miembros de la lnea de mando y profesionales de SSPA en otras reas, departamentos o centros de trabajo (Una rea a otra rea)
Auditorias Corporativas Auditorias que realizan los miembros de la lnea de mando y profesionales de SSPA de reas o funciones corporativas en las reas, departamentos de los centros de trabajo. Son tambin llamadas Auditorias de Segundas Partes
Auditorias Gubernamentales Auditorias que realizan las autoridades gubernamentales (trabajo, salud, medio ambiente, energa, etc.) a las reas, departamentos de los centros de trabajo.
Auditorias Externas Ver las auditorias corporativas y gubernamentales. Incluye tambin las llamadas Auditorias de Terceras Partes.
Quines deben hacer Auditorias?

La realizacin de auditorias ayuda a los lderes y miembros de la lnea de mando a hacer patente y visible su compromiso por la SSPA, por tanto todos deben hacer auditorias, considerando la participacin con las siguientes caractersticas Directivos, gerentes, jefes y supervisores Profesionales de SSPA Personal capacitado y calificado, conocedores en el tema. Que hayan tenido experiencia. Personal con mentalidad positiva y proactiva.
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Auditorias de Comportamiento y Actitud

Considerando el Tmpano de la SSPA es evidente que cuando se piensa en las lesiones, las enfermedades o los incidentes y prdidas relacionados con la SSPA, a menudo se consideran, solamente los incidentes a las personas y medio ambiente, es decir, las prdidas reales y sus costos directos: la lesin obvia de la persona y la prdida monetaria para la Empresa debida a los costos del seguro y los arreglos.
Sin embargo, en la administracin y control de riesgos, no se considera nicamente el mantener seguros a los trabajadores y bajas las primas de los seguros; tambin es cuestin el proteger la continuidad de los procesos, la integridad de los equipos y las utilidades de la empresa.
Los costos directos, por ejemplo, en una lesin, son aquellos que cubren los gastos mdicos y los gastos de la sustitucin de la persona lesionada, pero los costos indirectos pueden ser dos a cinco veces el valor de los costos directos.
Por tanto para eliminar los incidentes y prdidas reales se debe actuar en la correccin, eliminacin o control de las desviaciones causadas por los comportamientos y las actitudes de los empleados y trabajadores de la empresa.
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Un mecanismo efectivo para lograr lo anterior son las Auditorias de Comportamiento y Actitud que adems toman en cuenta que las lesiones son una cuestin de probabilidad como se muestra a continuacin y que segn los estudios de DuPont y autores como McSween y H. W. Heinrich, los incidentes y prdidas son causadas por fallas en los sistemas y precedidas por un cierto numero de desviaciones basadas en actitudes y comportamientos
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Auditar es una actividad clave para administrar con xito el programa de SSPA ya que: CONFIRMAN Cmo estn funcionando los sistemas Lo que est sucediendo en el lugar de trabajo La comprensin y aplicacin de la capacitacin de los empleados Ponen a la SSPA en Primer Plano
CORRIGEN Detectando y corrigiendo desviaciones, previenen incidentes y desviaciones
ENSEAN A identificar los puntos dbiles o carencias en los sistemas A ver donde corren peligro las personas, medio ambiente, procesos e instalaciones A aclarar sus estndares de trabajo y desempeo A elevar la conciencia SSPA y educar a todos
Para lograr lo anterior hace falta el siguiente MARCO DE TRABAJO en el que ustedes deben:
I. SABER QUE BUSCAR Actos inseguros que provocan lesiones o que afectan la salud Prcticas dainas al medio ambiente Procedimientos Desviaciones en procesos, materiales, equipos e instalaciones
II. OBSERVAR Acciones y Reacciones de las Personas Equipo de Proteccin Personal Posiciones de las Personas Herramientas y Equipos Procedimientos, Orden y Limpieza
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En especial, y de acuerdo al alcance de trabajo del Esfuerzo Conjunto Pemex DuPont deben de observarse los siguientes procedimientos Crticos
considerados en este Proyecto:
Tarjeta, Candado, Despeje y Prueba Entrada Segura a Espacios Confinados Prevencin de Cadas Apertura de Equipos y Lneas de Proceso Equipos de Proteccin Personal Proteccin Contra Incendio Seguridad Elctrica
III. HABLAR CON LAS PERSONAS SOBRE Conducta Segura, Sana o Respetuosa del Medio Ambiente y los Procesos Conductas Inseguras, desacertadas a la Salud, Medio Ambiente y Procesos Comprensin de los Requisitos SSPA Su Compromiso de Seguir los procedimientos Cmo hacer el trabajo ms Seguro, Sano y Respetuoso del Medio Ambiente y Procesos
IV. ACTUAR Parar, Corregir, Reportar
V. DAR SEGUIMIENTO Dar seguimiento Rendir Cuentas Reconocer Mejorar
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EJERCICIO PRCTICO 5
EJERCICIO PRCTICO 5 Mtodos de Auditoria: Qu es lo mejor?
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EJERCICIO PRCTICO 5
Ejercicio Prctico Mtodos de Auditoria

El Instructor le asignar por equipos uno de los siguientes mtodos de auditoria, Usted deber discutir con su equipo las ventajas y desventajas que tiene el mtodo asignado utilizando el formato que se muestra a continuacin.
MTODOS DE AUDITORIA: QU ES LO MEJOR? Grupo 1 a) Observar una operacin o a un empleado trabajando antes de que te acerques a l. b) Dirgete directamente a un empleado e inicia una pltica sobre su trabajo. Grupo 2 a) Realiza auditorias programadas. b) Realiza auditorias no programadas. Grupo 3 a) Toma notas en el piso mientras realizas la auditoria. b) Espera hasta que hayas abandonado el rea para escribir tus observaciones. Grupo 4 a) Cubre un rea pequea, hablando con los empleados. b) Cubre un rea grande, slo observando. c) Observa sobre todo a las personas. d) Observa sobre todo las condiciones. Grupo 5 a) Audita solo. b) Audita con un supervisor del rea. c) Audita con un supervisor y una o dos personas del rea. d) Audita con un supervisor y empleados de otra rea. e) Audita con un miembro de la funcin de SSPA.
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EJERCICIO PRCTICO 5
Grupo 6 a) Audita con un propsito especfico en mente. b) Audita sin un propsito especfico en mente.
MTODOS DE AUDITORIA Grupo asignado: _________________________________________________________
Cules son las ventajas de usar el grupo de mtodos que te fue asignado? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
Cules son las desventajas? Qu dudas tiene? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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CATEGORIAS DE OBSERVACIN
Categoras de Observacin
Las siguientes categoras de observacin para ordenar y clasificar las evidencias y anlisis necesarios para conducir y manejar todo el proceso de auditorias de comportamientos y actitudes. Conforman tambin la gua de conducta para la determinacin y el anlisis de la efectividad de las medidas de control y seguimiento del trabajo y acciones de las personas. Acciones y Reacciones de las Personas Ajustan o colocan su EPP Cambian de posicin Reacomodan el trabajo Colocan guardas Dejan de trabajar Reaccionan las personas cuando el liderazgo o la supervisin entran al rea de trabajo reacomodando su trabajo o ajustando su equipo de proteccin personal? Por lo general, solo se cuenta con cerca de 20 a 30 segundos para observar estos actos, llamados actos inseguros evaporativos, actos que se evaporan cuando las personas se saben observadas.
Los actos inseguros evaporativos comunican un mensaje muy grave al Liderazgo, significa que los empleados conocen las reglas de SSPA y las prcticas seguras pero, por alguna razn, no consideran que deban seguirlas cuando el liderazgo o la supervisin no estn presentes.
Equipo de Proteccin Personal Este es quizs la categora ms fcil de observar puesto que se trata de examinar a los empleados de la cabeza a los pies y de preguntarse si el EPP que llevan puesto es el correcto y si los protege de los peligros potenciales de su trabajo: Cabeza Ojos y cara Odos Aparato respiratorio Brazos y manos Tronco Piernas y pies.
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Posiciones de las Personas En esta categora se observan a los empleados y preguntarse sobre las posiciones que adoptan al trabajar Existe algn peligro de se golpeen, caigan, machuquen, tropiecen? Hay forma de que un empleado se queme o se intoxique con humos o vapores de un proceso fugando o proveniente de un equipo en condiciones incorrectas? Conocen los empleados las formas correctas para levantar cargas y las practica correctamente? Golpear contra un objeto ser golpeado por un objeto o equipo. Quedar atrapado dentro, entre sobre objetos o equipos Cadas en el mismo nivel o cadas en diferente nivel (alturas) Contacto con temperaturas extremas Contacto con corriente elctrica Inhalacin, absorcin o ingestin de una sustancia peligrosa.
Herramientas y Equipo Los empleados deben emplear las herramientas y equipos porttiles manuales o mecanizadas correctas para el trabajo, estas deben describirse en los procedimientos del puesto. El uso de un desarmador, unas pinzas y una charrasca como herramientas universales no debe aceptarse. Uso de equipo y herramientas incorrectas para el trabajo. Uso de equipo y herramientas empleados en forma incorrecta Uso de equipo y herramientas en condiciones inseguras.
Procedimientos, orden y limpieza Son las situaciones y condiciones donde el auditor debe buscar identificar el grado de Disciplina Operativa, es decir, la obediencia, apego y cumplimiento de las Polticas, los principios, normas, procedimientos, instrucciones operativas y reglas. Estn disponibles y a la mano de quien los debe utilizar. Estn actualizados y reflejan las actividades que se realizan en campo Estn tcnicamente correctos y sin errores. Contienen los aspectos de SSPA requeridos para el trabajo
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Les han sido comunicados y son comprendidos por quienes deben utilizarlos Se estn cumpliendo por los empleados observados.
El orden y limpieza en el trabajo tambin es una parte importante de la administracin de la SSPA. Un rea de trabajo en orden y limpia es un rea ms segura y sana. El orden y la limpieza comunican los estndares de cada miembro de la supervisin y Liderazgo. Algunos ejemplos de falta de orden y limpieza son: Basura fuera de los recipientes, el piso o sobre los equipos Materiales fuera de sus lugares de almacenamiento Sealizacin inexistente o no respetada Falta de acomodo de equipos y materiales Pasillos o salidas obstruidas
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EJERCICIO PRCTICO 6
EJERCICIO PRCTICO 6 Clasificacin de evidencias.
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EJERCICIO PRCTICO 6
Ejercicio Prctico Clasificacin de Evidencias

En grupo, clasifique las evidencias asignadas por el instructor. Nombre un representante para que reporte sus resultados.
No. 1
No. 2
No. 3
No. 4
No. 5
No. 6
No. 7
No. 8
No. 9
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EJERCICIO PRCTICO 6
No. 10
No. 11
No. 12
No. 13
No. 14
No. 15
No. 16
No. 17
No. 18
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EJERCICIO PRCTICO 6
No. 19
No. 20
No. 21
No. 22
No. 23
No. 24
No. 25
No. 26
No. 27
101
EJERCICIO PRCTICO 6
Utilice la siguiente tabla para anotar sus respuestas
Evidencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Descripcin
Categoras de Auditoria
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EJERCICIO PRCTICO 6
Tcnicas de Contacto
Cmo deben abordar a un empleado?
Dos posibilidades: 1. Cuando est trabajando en forma segura, sana y respetuosa del medio ambiente y del proceso. 2. Cuando est cometiendo una desviacin o trabajando en forma insegura y desacertada a la salud, el medio ambiente y el proceso
1. Cuando est trabajando en forma segura, sana y respetuosa del medio ambiente y del proceso, es decir cuando usted observa acciones conformes. Las acciones conformes tambin deben ser verificadas durante el proceso de Auditorias de Comportamiento y Actitud pues son muy importantes para comprobar el grado de adherencia a los estndares de las personas en todos los niveles, incluyendo los contratistas, terceros y visitantes. Por lo tanto, se recomiendan los siguientes pasos, considerados bsicos y esenciales para el auditor y su equipo al abordar una o ms personas que estn trabajando de forma correcta: 1. Observe personal trabajando o en el rea. 2. Aborde la persona o personas que est(n) trabajando, acompae, verifique, analice, observe y determine si la persona est o no trabajando en conformidad con los estndares establecidos (con Disciplina Operativa). 3. Interrumpa la persona e inicie con ella una conversacin sobre el trabajo y los aspectos de SSPA; comunicando sus conclusiones acerca del anlisis hecho con base en las tcnicas de auditoria de comportamientos y actitudes. Empiece con un comentario positivo 4. Agradezca a la(s) persona(s) por trabajar (en) en conformidad con los estndares de la empresa y las mejores prcticas de clase mundial e incentvela a continuar siendo un buen ejemplo para los dems. 5. Anote sus observaciones.
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EJERCICIO PRCTICO 6
2. Cuando est cometiendo una desviacin o trabajando en forma insegura y desacertada a la salud, el medio ambiente y el proceso, es decir cuando se identifica una desviacin: 1. Observe personal trabajando o en el rea.
2. Consiga la atencin (de la forma ms tranquila y segura posible) de la persona sin agravar el riesgo.
3. Converse con l SOBRE EL TEMA: Busque y exprese los puntos positivos. Reconozca los aspectos y puntos de su trabajo que estn siendo hechos de acuerdo a los estndares. Hable sobre la desviacin y sus circunstancias. Comente sobre las causas races de cada una de ellas. Que podra haber pasado. Analice con l y pida sugerencias (INCLUYENDO la manera ms adecuada de realizar la actividad). Proponga y discuta una o ms formas de cumplir las tareas de un modo conforme, bloqueando y evitando as la reincidencia de la desviacin identificada. Esclarezca los prximos pasos.
4. Obtenga el compromiso del empleado (de las personas involucradas y su liderazgo). Busque su compromiso para que, a partir de aquel momento, la persona, con base en las causas raz identificadas y en el plan de acciones que va aplicar con el objetivo de realizar su trabajo en conformidad absoluta y, segn los principios y el concepto de dueo, va a garantizar que otras personas que vengan a trabajar en su rea o tengan que interactuar con ella, lo hagan de la forma como est sugerida. Es decir su compromiso para: Aplicar la manera correcta y alternativas de correccin y evitar repeticin. Comunicar el aprendizaje con otros incluidos sus compaeros. Reportar al banco de datos. Modificar procedimientos, normas, instrucciones, planes.
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EJERCICIO PRCTICO 6
5. Analice con l los dems aspectos de SSPA del trabajo. Pregunte si la persona tiene otras preocupaciones con relacin a SSPA y a la conformidad de las operaciones. Si las tuviera, pida que ella se comunique con su Organizacin de lnea para los trmites adecuados. Evite hacer compromisos que no pueda cumplir. Antes de terminar hable sobre disciplina operativa y los valores de la Organizacin dentro ellos, SSPA como parte integrada a las operaciones.
6. Agradezca su colaboracin. Esto es muy importante, reconozca los conocimientos y experiencia de la persona.
Recomendaciones cuando usted est conversando sobre la Desviacin Al comentar: Exponga su preocupacin con lo que pueda pasar. Enfquese en las desviaciones y en sus consecuencias.
Recuerde: Las Auditorias Efectivas son una herramienta! NO un objetivo
Al cuestionar: Cuestione para aclarar. Cuestione para aprender. Cuestione para ensear.
Las razones para la excelencia en la administracin de SSPA: Una obligacin moral. Una demanda por parte de la sociedad. Una fuerte relacin con la buena salud y un ambiente limpio. Buen negocio porque:
Las prdidas son muy costosas. La excelencia en la administracin de SSPA conduce a mejoras en otras actividades de la empresa (productividad, costos, calidad, relaciones).
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EJERCICIO PRCTICO 6
Recomendacin cuando Usted es abordado:
Cuando usted recibe el contacto de SSPA de otra persona con respecto a una desviacin que usted est cometiendo sea consciente de su accin inmediata y lo que usted podra decir y desarrolle una respuesta que confirme que usted entendi el mensaje de preocupacin.
No vea el CONTACTO como critica personal, pero s, como una ayuda de alguien experto, y demuestre su comprensin, proponiendo ideas, sugerencias, alternativas, mejoras en la actividad.
Otro punto muy importante para el xito del proceso de contacto de SSPA es mantener el enfoque en el tema, cumpliendo con el compromiso asumido
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EJERCICIO PRCTICO 7
EJERCICIO PRCTICO 7 Tcnicas de Contacto.
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EJERCICIO PRCTICO 7
Ejercicio Prctico Tcnicas de Contacto

Por favor lea los casos 1 y 2 que se presentan a continuacin. En grupo, decida cmo abordar al empleado, SIGUIENDO la explicacin previamente presentada. Nombre un representante para que reporte sus resultados.
CASO No. 1 Roberto es un mecnico del Departamento de Mantenimiento. l es soldador y tiene 15 aos de antigedad, se le ha entrenado en los aspectos de SSPA, pero en ocasiones los ha omitido o violado. Su Supervisor ha platicado varias veces con l, respecto a su actitud, inclusive le hizo un reporte por escrito, por la incidencia de estas fallas. En estos momentos el Supervisor est entrando al rea donde trabaja Roberto y al observar las acciones que est haciendo, se da cuenta que est cortando una tubera de 24 de dimetro, con equipo oxi-acetileno, pero los cilindros no estn sujetos ni en el carro correspondiente, al darse cuenta de que es observado, Roberto deja de trabajar, en esos momentos se acerca el Supervisor para hablar con l.
Cmo iniciaras la pltica de SSPA con l: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Comentario: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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EJERCICIO PRCTICO 7
CASO No. 2 Rosa Mara es una empleada del rea de Laboratorio, lleva ocho semanas en tu Centro de Trabajo. An est en su perodo de prueba de 90 das, como empleada de nuevo ingreso. Los procedimientos la obligan a anotar las lecturas de las muestras que analiza y apuntar sus iniciales en el formato correspondiente cada hora. Se distrae fcilmente y a menudo olvida registrar las lecturas o ponerse el EPP y mantener abrochada su bata como lo requiere el reglamento del rea. Su respuesta a quienes se lo recuerdan siempre es, Lo siento, se me olvid. En estos momentos t la ests observando, se encuentra analizando unas muestras y no trae los lentes de seguridad y nuevamente tiene la bata desabrochada.
Qu haras: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Qu acciones tomaras con sta empleada: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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EJERCICIO PRCTICO 8
EJERCICIO PRCTICO 8 Simulacin de Tcnicas de Contacto.
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EJERCICIO PRCTICO 8
Ejercicio Prctico Simulacin Tcnicas de Contacto

En la situacin siguiente y con base en las tcnicas discutidas, haremos una simulacin de contacto. Tome nota de puntos fuertes y oportunidades de mejora en esta simulacin.
Puntos fuertes: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Oportunidades de mejora: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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DERRITIENDO EL TMPANO
Derritiendo el Tmpano
Para terminar con las causas raz de las desviaciones, prdidas y actos inseguros y desacertados para el medio ambiente y los procesos requieren contar con un programa para llevar a cabo las Auditorias de Comportamiento y Actitud de una manera disciplinada y congruente con la Poltica de SSPA y los principios de compromiso visible y demostrado del Liderazgo y de responsabilidad de la lnea de mando u organizacin a favor de la SSPA.
El modelo siguiente muestra un esquema de programa para las auditorias ACA en la que, partiendo de la mxima autoridad de un centro de trabajo, se realizan, semanalmente las auditorias en las reas de trabajo, junto con los responsables de esas reas. En cualquier momento los miembros del liderazgo o de la lnea de mando se pueden hacer acompaar de un profesional de la SSPA, como asesor para los recorridos.
La recomendacin primaria es que los directivos, gerentes, superintendentes y jefes hagan una auditoria al menos una vez por semana, de una duracin aproximada de 45 60 minutos; y que los miembros de la supervisin de primera lnea (ingenieros de turno, ingenieros de taller, especialistas) la lleven a cabo una vez al da en sus propias reas de trabajo.
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PROGRAMA DE AUDITORIAS DE COMPORTAMIENTO Y ACTITUD
Programa de Auditorias de Comportamiento y Actitud
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BENEFICIOS
Beneficios
El programa de auditorias de comportamiento y actitud, en conjunto con el Sistema PEMEX - SSPA, le ayudar y le brindar a su organizacin los siguientes beneficios ya que: Previenen los incidentes y las desviaciones Aumentan el grado de compromiso en SSPA de todas las personas a partir del Liderazgo. Refuerzan actitudes y comportamientos seguros, sanos, respetuosos del medio ambiente y proactivos. Influyen en el cambio de actitudes y comportamientos incorrectos. Evalan y establecen estndares de desempeo, miden su grado comprensin y cumplimiento. Identifican los puntos fuertes (fortalezas) y las oportunidades de mejora en el Sistema PEMEX-SSPA. Motivan a las personas. Promueven mayor interaccin del liderazgo con las actividades de campo. Identifican del grado de cumplimiento. Verifican que las Polticas sean claras y estn siendo aplicadas en la Prctica (coherencia entre el escrito y lo practicado). Favorecen la simplificacin y eliminacin de la burocracia en la ejecucin de las tareas que no agregan valor. Son un soporte para los empleados y contratistas en los trabajos rutinarios o espordicos estableciendo un mismo estndar. Diseminan la creencia que todas las prdidas son previsibles a travs de la administracin de todas las desviaciones. Ensean a travs del ejemplo.
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AUDITORIAS EFECTIVAS INDICE DE ACTOS INSEGUROS
AUDITORIAS EFECTIVAS ndice de Actos Seguros
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Definicin
El ndice de Actos Seguros es una herramienta gerencial y un indicador proactivo que muestra el grado de compromiso de las personas de la fuerza de trabajo, con las normas y buenas prcticas para la Seguridad, la Salud y la Proteccin Ambiente, durante la ejecucin de sus tareas en el rea de trabajo; a travs de un ndice en porcentaje. El IAS contempla la observacin de actos inseguros para las personas y los actos desacertados para el medio ambiente y procesos
Propsito y Caractersticas
Su propsito es medir el grado de concientizacin y compromiso del personal con los estndares de SSPA considerando el potencial de prdida de las desviaciones observadas.
Este tipo de auditorias son realizadas despus de un tiempo de iniciar las auditorias de comportamiento y actitud. El grado de madurez e implantacin en la cultura de la empresa determinar cuando iniciarlas. Tienen como caracterstica el contacto con las personas en casos de peligro.
Cuanto mayor es el valor numrico del indicador, mayor es el nivel de concientizacin y de disciplina operacional del personal. La herramienta permite identificar las desviaciones de SSPA y evaluar la severidad de la exposicin generando un indicador ms confiable y amplio.
Proceso de Implantacin
Para la implantacin de un programa de auditorias de ndice de Actos Seguros utilice el s proceso que se muestra a continuacin. Las principales diferencias respecto al programa de auditorias de comportamiento y actitud son que: Las auditorias de IAS se realizan siguiendo una ruta/rea establecida previamente. Se mantiene registro de las observaciones, tipo de desviacin, severidad y clculo del IAS por rea. Se calibran, en frecuencia y profundidad, segn el grado de madurez de la organizacin.
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Recomendaciones para Rutas/reas de Observacin Dividir el centro de trabajo o la unidad en reas rutas de observacin que puedan ser recorridas en aproximadamente una hora. Cubrir todas las reas del centro de trabajo o la unidad (operacin, mantenimiento, oficinas, almacenamiento, integracin) tanto dentro como fuera de los lmites del centro de trabajo Incluir las reas de trabajo de contratistas y transportistas.
Recomendaciones para frecuencia de recorridos Considerar el nmero total de trabajadores en el centro de trabajo o en la unidad Cubrir mensualmente al 50% de los empleados y trabajadores Cubrir todas las reas cada mes.
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Recomendaciones para la conduccin de las evaluaciones Usar siempre las rutas predefinidas Hacerlas por parejas Utilizar contadores manuales Describir las desviaciones en trminos de : qu?, quin?, dnde? y el potencial de prdida o severidad Comunicar inmediatamente las desviaciones con Riesgo Grave Inminente al supervisor del rea y su jefe. Asegure la participacin de personal con capacitacin, que posea las habilidades y actitudes necesarias.
Recuerde: Las Auditorias Efectivas son una herramienta! NO un objetivo
Clculo del ndice de Actos Seguros

1. Agrupar los reportes individuales de los recorridos de auditoria o evaluaciones Por reas y equipo de trabajo Revisar las desviaciones y su factor de severidad
2. Aplicar la siguiente frmula para calcular el IAS. Restando a 100 el ndice de Actos Inseguros (I A I) para expresarlo en porcentaje (%).
El ndice De Actos Inseguros - IAI se determina haciendo una sumatoria de los productos de multiplicar cada desviacin u acto inseguro, desacertado para el medio ambiente o proceso (A I) por su factor de severidad (F S). Dividiendo la suma entre el numero de personas observadas, cometiendo o no actos inseguros o desviaciones, y multiplicando el resultado por 100 para que quede expresado en porcentaje (%)
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Nota Importante:
Usted puede observar durante el recorrido a una misma persona cometer uno ms actos inseguros, por lo que para el calculo del IAI usted deber tomar en cuenta cada uno de los actos inseguros de esta persona por el factor de severidad de cada uno de los actos.
Lo anterior implica que es posible obtener ndices de Actos Inseguros mayores a UNO lo que llevar a tener IAS con valor negativo.
Factor de Severidad El Factor de Severidad representa el valor numrico para ponderar los actos inseguros o desacertados en relacin al riesgo de lesin o dao al medio ambiente o al proceso. Para su asignacin se deben seguir los siguientes criterios:
1/3
Cuando no existe posibilidad de lesin. Se usa en casos donde la observacin representa una desviacin menor a procedimientos y prcticas establecidas.
Existe la posibilidad de lesin o dao al medio ambiente o proceso. Se usa en casos donde la observacin representa una desviacin con posibilidad de causar una lesin o dao.
Existe una alta posibilidad de una lesin grave o un dao severo al medio ambiente o al proceso. Se usa en casos donde la observacin representa una desviacin severa y muy probable de causar una lesin o dao.
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Ejemplos A continuacin encontrar algunos ejemplos de factores de severidad.
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EJERCICIO PRACTICO 9
Ejercicio Prctico 9 Clculo del ndice de Actos Seguros
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Ejercicio Prctico Clculo del IAS

Con los siguientes datos calcule el ndice de Actos Seguros: 1. Se observaron 37 personas trabajando (27 de la empresa y 10 de los contratistas) 2. Tres empleados sin usar su EPP sin posibilidad de lesin 3. Cinco empleados sin EPP cerca de banco de trabajo, con posibilidad de lesin 4. Un empleado operando esmeril sin EPP.
_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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Ejercicio Prctico 10 Clculo del ndice de Actos Seguros-2
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Ejercicio Prctico Clculo del IAS -2

Observa la imagen que se proyecta, identifica los actos inseguros o desacertados para el medio ambiente o procesos. Calcula el ndice de Actos Seguros. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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ANLISIS DEL IAS
Anlisis del IAS

El ndice de actos seguros es un mtodo cuantitativo para valorar las prcticas de trabajo de los empleados y trabajadores en un centro de trabajo. Es indicativo del estndar de SSPA que el Liderazgo y la lnea de mando establecen o toleran.
En la experiencia de DuPont, se ha logrado establecer una relacin entre el nmero de incidentes y el ndice de actos seguros. El rango de aceptacin de los valores del IAS es el siguiente:
DESEMPEO SEGURO PREVENTIVO PELIGRO
RANGO 100-98.01 98 - 95.01 MENOR A 95
COLOR REPRESENTATIVO VERDE AMARILLO ROJO
Como medida del desempeo en SSPA el IAS es base para establecer los siguientes criterios:
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EJERCICIO PRCTICO 11
Ejercicio Prctico 11 Anlisis del ndice de Actos Seguros
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Ejercicio Prctico Anlisis del IAS

Con los siguientes datos y tendencias del ndice de Actos Seguros del rea de talleres de un centro de trabajo; efecte en equipo: 1. Un Anlisis Sistemtico de la informacin 2. Prepare recomendaciones para fortalecer las reas de oportunidad.
Categora de Observacin Acciones y Reacciones de las Personas Equipo de Proteccin Personal Posiciones de las Personas Herramientas y Equipo Procedimientos, Orden y Limpieza
Mes 150 600 60 200 439 TOTAL 1449
Acumulado 2500 1300 300 680 1458 6238
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Anlisis Sistmico de los Datos: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
Recomendaciones para mejorar / corregir desempeo: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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Uso incorrecto de las ACA y el IAS

Las auditorias de comportamiento y actitud, as como las de actos seguros, pueden ser sujetas de usos incorrectos, a continuacin se enlistan acciones que se recomienda evitar para tener un programa de Auditorias Efectivas correcto y efectivo: Solo los supervisores realizan auditorias No existe un programa para realizarlas No hay seguimiento ni registro de participacin Poco inters y participacin personal de los jefes, gerentes y directivos Establecimiento de cuotas o de un nmero requerido de observaciones Uso del sistema policas y ladrones No hay comunicacin de los resultados a los empleados No hay seguimiento para corregir problemas o cambiar comportamientos Uso de los resultados para fines de castigo Buscar un buen resultado aunque no sea real
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CALIFICACIN, HABILITACIN Y ADAPTACIN - CHA
Calificacin, Habilitacin y Adaptacin CHA
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Valor del Personal

El personal es el elemento ms valioso de la organizacin. Por tanto tambin somos parte importante de la administracin de SSPA dentro de la organizacin. Cada uno de nosotros tenemos una parte que desarrollar en SSPA.
Calificacin
La calificacin como elemento del CHA representa a los conocimientos tcnicos o administrativos necesarios que una persona debe poseer para llevar a cabo un trabajo, actividad o tarea. La calificacin se comprueba mediante una certificacin interna o externa, en la forma de ttulos, diplomas, certificados de estudios. Por ejemplo en caso de un soldador, ste debe ostentar una matricula o certificado que califique el grado de conocimientos necesarios.
Habilitacin
La habilitacin representa la experiencia y las habilidades necesarias que una persona debe poseer para llevar a cabo un trabajo, actividad o tarea. La habilitacin se comprueba con constancias de habilidades, ejemplos de trabajos realizados, constancias de aos de experiencia en el trabajo, actividad o tarea. En el ejemplo del soldador, ste debe aprobar las pruebas prcticas de destreza, pericia o habilidad para soldar.
Adaptacin
Este elemento del CHA representa la adaptacin al medio ambiente fsico u organizacional, al equipo de trabajo, las polticas de la empresa, los materiales y procesos de la empresa, es decir al contexto o entorno donde la persona llevar a cabo un trabajo, actividad o tarea. Se incluyen como parte de la adaptacin el estar fsica y mentalmente aptos para el trabajo (no tener capacidad disminuida). La adaptacin se comprueba con constancias de habilidades, ejemplos de trabajos realizados o constancias de aos de experiencia en el trabajo, actividad o tarea. Para el caso del soldador, ste debe comprobar por ejemplo, que puede trabajar en espacios confinados.
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CHA en la administracin de SSPA.

Antes de realizar una tarea, requerimos estar calificados en SSPA y poder demostrar que tenemos el conocimiento y las habilidades necesarias. Para poder adquirir el conocimiento, necesitamos de una capacitacin en SSPA respecto a nuestra funcin. Requerimos de un entrenamiento en campo para desarrollar las habilidades y destrezas en SSPA. Es necesario demostrar mediante una evaluacin que hemos adquirido estos conocimientos y habilidades en SSPA, y que estamos calificados.
Quienes deben cubrir con CHA en SSPA?

En la administracin de la SSPA TODO el personal de la empresa tiene un papel, una funcin, una responsabilidad, por tanto, deben estar Calificados, Habilitados y Adaptados: Directores Gerentes Toda la lnea de organizacin Personal de nuevo ingreso Personal proveniente de otra rea o instalacin Personal que es promovido Todo el personal que realiza actividades crticas Contratistas
En que tpicos de SSPA debemos cumplir con CHA ?

En los riesgos y peligros de SSPA en nuestro centro de trabajo. En las operaciones crticas en SSPA de los procesos, equipos e instalaciones de mi trabajo. En las habilidades y conocimientos bsicos de SSPA de mi trabajo, y En los procedimientos y normas relacionadas a las tareas especficas, operativas y administrativas en SSPA de mi funcin. Entre otras.
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La capacitacin y el entrenamiento no son suficientes para el desarrollo de las actividades en SSPA, es necesario, entre otras cosas: Estar fsicamente capacitados. Estar mentalmente alertas. Estar aptos para usar el buen juicio. Tener la autorizacin y los permisos de la organizacin. Asumir el liderazgo en cada actividad en SSPA.
Para poder estar adaptados a nuestro entorno de trabajo es necesario: Conocer y seguir las normas, procedimientos y polticas de SSPA de la organizacin. Entender los procesos del centro de trabajo. Entender las funciones de mis compaeros, y poder Entender y ejecutar correctamente mis funciones o tareas asignadas en SSPA en las condiciones y ambientes fsicos requeridos.
En resumen, la Calificacin, la Habilitacin y la Adaptacin nos llevan a realizar nuestro trabajo, actividad o tarea para la administracin efectiva de la SSPA.
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METODOLOGA 3AA
Metodologa 3 AA
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METODOLOGA 3AA
Metodologa 3 AA
Cada uno debe aprender con la ayuda de sus jefes y compaeros todo aquello que se refiere a los sistemas, procedimientos y las tcnicas de SSPA y operativas. Esto es la una evolucin cultural, cuando se pasa de la fase puramente reactiva a aquella en que como lideres asumen su rol en provecho de la mejora de las condiciones de trabajo en todos sus aspectos. Cada uno deber buscar la mejora continua y progresiva rumbo a la excelencia en SSPA. Esto se consigue a travs de la tcnica 3AA o sea:
AA Auto Aprendizaje Cuando las personas (ya calificadas) buscan las enseanzas complementarias para ejecutar sus tareas ajustndose a las mejores prcticas de clase mundial.
AA Auto Anlisis Cuando las personas frente a una determinada situacin o evidencia, la subdividen en sus principales componentes, reflexionan acerca de los peligros, riesgos, aspectos e impactos, as como en las medidas de administracin y control de las probables desviaciones y la secuencia de pasos a tomar.
AA Auto Auditoria Cuando las personas buscan una comparacin entre lo que existe o est hacindose en su rea de trabajo (condiciones actuales o status), y la referencia (estndares de conformidad establecidos o mejores prcticas aceptables). A partir de eso, ellas disean las medidas de control para la administracin de las desviaciones reales o probables, antes del inicio de la actividad.
Metodologa 3AA Se da cuando los empleados y trabajadores aprenden ms y mejoran sus conocimientos, aprenden a evaluar sus deficiencias y necesidades y hacen la evaluacin de su rea de trabajo y equipos, antes del inicio de cualquier actividad.
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Ejercicio Prctico 12 Metodologa 3 AA
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Ejercicio Prctico Metodologa 3AA 1. Como ve usted la Metodologa 3AA: Usted la practica?
Usted incentiva a que otros lo hagan?
Cmo estos conceptos pueden ayudar en su trabajo, funcin o papel?
2. En su rea de trabajo: Cmo es vista la Metodologa 3AA?
Cite dos ejemplos de aplicacin de la Metodologa 3AA con todos sus pasos.
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DISCIPLINA OPERATIVA PROCESO Y MEJORA CONTINUA
Disciplina Operativa Proceso y Mejora Continua
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Antecedentes
Las empresas que utilizan y siguen cada una de las 12 Mejores Prcticas de SSPA de DuPont, llegan a ser una empresa Segura, Eficiente y Competitiva.
Una de esas Mejores Prcticas, Establecer altos estndares de desempeo, se utiliza en el Proceso de Disciplina Operativa. Los estndares de desempeo deben incluir conceptos tales como reglas, procedimientos y criterios de diseo que especifiquen cmo debe realizarse el trabajo en una forma segura y consistente. Es importante que sean:
Disponibles: Cuando se carecen de estndares escritos, las personas pueden determinar libremente sus propios mtodos de trabajo, los cuales pueden no siempre ser seguros y menos an productivos.
De Calidad: Lo ms probable es que las personas acepten estndares razonables y, por consiguiente, tambin es ms fcil que se les d el carcter de obligatorios.
Comunicados: Si los empleados desconocen los estndares, tampoco es posible esperar que los cumplan.
Cumplidos: Si los empleados conocen y entienden los procedimientos, les ser posible llevarlos a cabo.
La Disciplina Operativa incluye conceptos como: Reglas, Procedimientos, Normas, Criterios de diseo, Instrucciones de Trabajo, que especifican como se deben hacer los trabajos en forma correcta, consistente y segura (bien y a la primera vez). Cada uno de los niveles de mando deben asegurarse del seguimiento y cumplimiento de los procedimientos y el personal operario los debe seguir siempre.
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Definicin de Disciplina Operativa

La Disciplina Operativa (D.O.) es el cumplimiento riguroso y continuo de TODOS los procedimientos e instrucciones de trabajo, tanto operativos, administrativos y de mantenimiento DE UN CENTRO DE TRABAJO, a travs del proceso de tenerlos disponibles con la mejor calidad y cumplimiento, comunicarlos de forma efectiva a quienes los aplican y de exigir su apego estricto.
El Proceso de la Disciplina Operativa es:
Disponibilidad
Cumplimiento
Calidad
Comunicacin
Asegurar que todas las operaciones sean llevadas a cabo en forma correcta, consistente y segura a travs del proceso de:
Disponibilidad de procedimientos.
Calidad del contenido de los procedimientos.
Comunicacin y entendimiento efectivo.
Cumplimiento riguroso en su ejecucin.
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Por que disciplina operativa es importante? Evita exponerse a peligros. Su estricto seguimiento protege al personal de lesiones. Asegura que la produccin sea de primera calidad. Mantiene a los negocios rentables y competitivos. Desarrolla un buen ambiente de trabajo seguro. Ayuda a la organizacin a mantener una mejora continua. Es la tecnologa que nos permite desarrollar nuestras operaciones y/o actividades correctas, consistentes y seguras bajo el enfoque de Calidad y de la Mejora Continua.
Disciplina Operativa como Proceso de Mejora Continua

Grado de Mejora
Disponibilidad
P R O C E S O
Cumplimiento Ejecucin
Calidad
Disponibilidad
Comunicacin y Entendimiento
Calidad Cumplimiento Ejecucin
Comunicacin y Entendimiento
Tiempo
Como se puede apreciar en la grfica anterior, la Mejora Continua inicia con un primer ciclo del Proceso de DO dentro del cual, al verificar en campo el cumplimiento y ejecucin disciplinada de los procedimientos y prcticas de trabajo, se identifican oportunidades de mejora que se capturan en los procedimientos.
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Al finalizar el primer ciclo y contar con procedimientos mejorados, se contina con un segundo ciclo del Proceso de DO, en el que se vuelven a identificar y capturar mejoras. De esta manera se establece un ciclo virtuoso de mejoramiento continuo de las operaciones y actividades.
Entendido de esta manera el proceso de Disciplina Operativa permite tener un impacto positivo en las siguientes reas de un negocio: Sistema de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental. Administracin de la Seguridad de Procesos (ASP). Calidad del producto y el servicio al Cliente.
DI SC IP LI NA
La Operacin segura y en apego a la

OP ER AT IV A
Tecnologa. El Mantenimiento de las instalaciones y equipos. La optimizacin de costos y rentabilidad del Negocio. El desarrollo del personal Sistema de Calidad y Proteccin Ambiental ISO- 9000, ISO-14000.
Sistema de negocio SAP / R3.
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ndice de Disciplina Operativa
No. de incidentes en: SSPA, Calidad, Control Interno, Operacin, Mantenimiento, Diseo, Construccin. ndice de D.O. = 100 No. de empleados en el Centro de Trabajo x 100
Interpretacin: El ndice de D.O. refleja el desempeo que el rea o centro de trabajo est teniendo en un rea determinada, de acuerdo a la siguiente escala:
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Requiere atencin inmediata
98 - 100 % 95 - 97 % 92 - 94 % 88 - 91 % Menor a 88 %
NOTA: El ndice de D.O. puede ser calculado en cualquier rea o sector, considerando los incidentes que tengan un impacto en el negocio y que fueron originados por desviaciones a la Disciplina Operativa (D.O.)
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DISCIPLINA OPERATIVA DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS
Disciplina Operativa Disponibilidad de Procedimientos
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Disponibilidad de Procedimientos
A) Propsito El propsito de la Etapa de Disponibilidad de los Procedimientos es asegurar que todos los procedimientos, normas, estndares, instrucciones de trabajo que son requeridos para las operaciones y/o actividades estn disponibles y accesibles en las reas de trabajo.
Con el objetivo de garantizar que: Se tenga una adecuada cobertura de procedimientos para cada una de las operaciones/actividades que los requieran. Se cuente con informacin correcta, actualizada y consistente en todas las reas y/o departamentos. Se definan claramente las prioridades, sobre la base del riesgo e impacto que tengan los procedimientos para establecer los criterios de elaboracin y revisin.
B) Elementos claves Gua para determinar cuando se requiere de un procedimiento escrito. Criterios para definir prioridades en la elaboracin de procedimientos. Inventario de procedimientos requeridos por rea y centro de trabajo. Inventario de procedimientos requeridos - por gerencia / planta. Programa de elaboracin de procedimientos. Gua para el control del resguardo y cambios a los procedimientos. ndice de Disponibilidad de Procedimientos
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GUA PARA DETERMINAR CUANDO SE REQUIERE ELABORAR UN PROCEDIMIENTO ESCRITO
Poder determinar cules son las operaciones/actividades que requieren de un procedimiento escrito es de suma importancia, ya que de esto depende el que se asegure que los procesos se lleven a cabo de forma correcta, consistente y segura, adems de poder determinar cuales son los procedimientos realmente necesarios. En virtud de lo anterior, a continuacin se muestra un cuestionario de evaluacin como gua de soporte para definir si una determinada operacin / actividad requiere de un procedimiento por escrito.
CUESTIONARIO DE EVALUACIN Contestar la siguiente seccin haciendo un anlisis profundo de la operacin y/o actividad que se realiza, asociada con el desempeo especfico del puesto. La operacin / actividad: __________________________________ 1. 2. La operacin/actividad se realiza con frecuencia? La ejecucin de la operacin/actividad de manera no-uniforme impacta en la calidad del objetivo de la funcin? Para su ejecucin, se requiere de normas estrictas de observancia? La operacin involucra riesgos/recomendaciones especficas que son necesarias que las conozca el personal que la ejecuta? Existe algn riesgo potencial de lesin, fuego, explosin, derrame, contaminacin ambiental, etc.? Existe algn riesgo de que ocurra algn ilcito, conflicto de intereses, y/o impacto en los bienes y el control interno de PEMEX? Se tienen antecedentes de desviaciones que pudieron tener algn impacto en PEMEX? Es necesario un conocimiento, habilidad o especial atencin para ejecutarse en forma correcta y consistentemente? Se requiere seguir una serie de pasos en secuencia para mantener la calidad y la productividad requerida?
Si No
3. 4.
5.
6. 7. 8. 9.
10. Se requiere de alguna normatividad y/o controles especficos para cumplir con los parmetros de SSPA, Operacin, Mantenimiento, Construccin, Calidad, Servicio al Cliente, Costos, Adquisiciones, Contratos, Contralora, Legal, etc.? 11. Se requiere de la participacin y la coordinacin de diferentes personas y/o departamentos, (incluyendo contratistas) para lograr obtener el resultado deseado?
Si la mayora de las respuestas o cualquiera de las preguntas 5 y 6 son afirmativas, la operacin / actividad requiere de un procedimiento por escrito.
152
Es importante sealar que esta gua enuncia los puntos ms importantes a considerar para determinar si se requiere de un procedimiento escrito. Sin embargo, no es limitativo y puede ser complementada con informacin especfica de cada direccin, gerencia, activo, planta o funcin, subdireccin y/o centro de trabajo.
A continuacin se presenta un ejemplo con respecto a una actividad que es el Lavado de Botellas, que se lleva a cabo en el Laboratorio. Este cuestionario (ejemplo 1) se realiz con un grupo de personas ajenas al laboratorio, y el llenado del cuestionario dio como resultado que si se requera elaborar un procedimiento, posteriormente al mismo grupo de personas se le incorpor personal del laboratorio y personal que conoce el tipo de trabajo, y de nuevo evaluaron cada pregunta (ejemplo 2), llegando a la conclusin que no se requera elaborar un procedimiento. EJEMPLO 1 DEL CUESTIONARIO DE EVALUACIN
CUESTIONARIO DE EVALUACIN Contestar la siguiente seccin haciendo un anlisis profundo de la operacin y/o actividad que se realiza, asociada con el desempeo especfico del puesto. La operacin / actividad: 1. 2. LAVADO DE BOTELLAS
Si No
La operacin/actividad se realiza con frecuencia? La ejecucin de la operacin/actividad de manera no-uniforme impacta en la calidad del objetivo de la funcin? Para su ejecucin, se requiere de normas estrictas de observancia? La operacin involucra riesgos/recomendaciones especficas que son necesarias que las conozca el personal que la ejecuta? Existe algn riesgo potencial de lesin, fuego, explosin, derrame, contaminacin ambiental, etc.? Existe algn riesgo de que ocurra algn ilcito, conflicto de intereses, y/o impacto en los bienes y el control interno de PEMEX? Se tienen antecedentes de desviaciones que pudieron tener algn impacto en PEMEX? Es necesario un conocimiento, habilidad o especial atencin para ejecutarse en forma correcta y consistentemente? Se requiere seguir una serie de pasos en secuencia para mantener la calidad y la productividad requerida?
3. 4.
5.
6. 7. 8. 9.
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EJEMPLO 2 DEL CUESTIONARIO DE EVALUACIN

CUESTIONARIO DE EVALUACIN Contestar la siguiente seccin haciendo un anlisis profundo de la operacin y/o actividad que se realiza, asociada con el desempeo especfico del puesto. La operacin / actividad: 1. 2. LAVADO DE BOTELLAS
Si No
La operacin/actividad se realiza con frecuencia? La ejecucin de la operacin/actividad de manera no-uniforme impacta en la calidad del objetivo de la funcin? Para su ejecucin, se requiere de normas estrictas de observancia? La operacin involucra riesgos/recomendaciones especficas que son necesarias que las conozca el personal que la ejecuta? Existe algn riesgo potencial de lesin, fuego, explosin, derrame, contaminacin ambiental, etc.? Existe algn riesgo de que ocurra algn ilcito, conflicto de intereses, y/o impacto en los bienes y el control interno de PEMEX? Se tienen antecedentes de desviaciones que pudieron tener algn impacto en PEMEX? Es necesario un conocimiento, habilidad o especial atencin para ejecutarse en forma correcta y consistentemente? Se requiere seguir una serie de pasos en secuencia para mantener la calidad y la productividad requerida?
3. 4.
5.
6. 7. 8. 9.
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CRITERIO PARA DEFINIR LAS PRIORIDADES PARA LA ELABORACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS Se tienen dos mecanismos para definir las prioridades para la elaboracin de los procedimientos.
a.- En base a las respuestas afirmativas del cuestionario para determinar si se requiere elaborar un procedimiento, este mecanismo nos da las prioridades de manera
NIVEL
1
PRIORIDAD
ALTA
DESCRIPCIN
Contestar SI cualquiera de las preguntas 5 y 6. Contestar 8 a 9 afirmaciones.
MEDIA
BAJA
Contestar de 6 a 7 afirmaciones.
NO REQUIERE ELABORACIN DE UN PROCEDIMIENTO
Contestar 5 o menos afirmaciones.
prctica y sencilla. Este mismo criterio nos permite considerar la frecuencia de revisin de los procedimientos, esto se revisar en la etapa II de Calidad de Procedimientos.
155
b.- Por medio del grado de riesgo determinado en base a los siguientes criterios de riesgo durante la ejecucin de las actividades, considerando el peligro que evita, la severidad del incidente, la probabilidad de ocurrencia, y el riesgo.
1.-
Riesgo y/o peligro que evita: Es el tipo de peligro involucrado en la operacin realizada. En caso de que se evite cualquiera de los peligros se debe considerar (1). Si no se encuentra ninguno de esos peligros, indica que no se requiere un procedimiento.
2.-
Severidad del Incidente: Permite determinar el impacto o la consecuencia que se tendra en caso de que ocurriera alguna desviacin al procedimiento, los daos potenciales al personal, al medio ambiente, las instalaciones, la comunidad, la imagen de la empresa. Se debe identificar si es ALTO (5), MEDIO (3) o BAJO (1).
3.-
Probabilidad de Ocurrencia: Permite determinar con que frecuencia podra ocurrir algn incidente ocasionado o derivado de una desviacin en el cumplimiento del procedimiento. El tiempo en que podra ocurrir nos permite definir si es ALTO (5), MEDIO (3) o BAJO (1).
156
4.-
Riesgo: Se determina con base en el impacto que se tiene en las personas, el medio ambiente y en el negocio en caso de perder la continuidad de las operaciones parte o la instalacin completa para. El impacto nos permite definir si es riesgo es ALTO (5), MEDIO (3) o BAJO (1).
5.-
La prioridad en la elaboracin y la clasificacin de los procedimientos se obtiene multiplicando las columnas 1, 2, 3 y 4.
6.-
Clasificacin o Prioridad Alta: Cuando la operacin o actividad implica un alto grado de severidad, probabilidad y riesgos durante su ejecucin. La puntuacin est dentro del rango de 75 a 125. La ejecucin de estos procedimientos implica un riesgo potencial de lesin, daos irreversibles a la salud, de fatalidades, contaminacin, fuego, derrame de productos qumicos, exposicin a altas temperaturas o bien a un impacto muy alto en el cuidado, control interno o administracin de la empresa.
7.-
Clasificacin o Prioridad Media: Cuando la operacin o actividad implica un moderado grado de severidad, probabilidad y riesgos durante su ejecucin. La puntuacin est dentro del rango de 27 a 74. Estos procedimientos requieren de una alta precisin, pues de su adecuada ejecucin depende el correcto desempeo de equipos y de las operaciones crticas.
8.-
Clasificacin o Prioridad Baja: Cuando la operacin o actividad implica un grado bajo de severidad, probabilidad y riesgo durante su ejecucin. La puntuacin est dentro del rango de 1 a 26. Su ejecucin implica un riesgo potencial bajo o un impacto bajo en el control interno o administrativo; y de su ejecucin no dependen los equipos u operaciones crticas. Sin embargo, se requiere de algn grado de habilidad o especial atencin para desempearse correctamente.
9.-
Todas las actividades o procesos que estn calificados como aspectos significativos e importantes para el medio ambiente se deben considerar de alto riesgo.
157
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR REA Direccin: Centro de Trabajo: Fecha: Elaborado por: rea: Revisin No:
INVENTARIO DE OPERACIONES / ACTIVIDADES POR REA

Nombre de la operacin o actividad Nivel/ Prioridad Requiere de procedimiento? Tiene ya procedimiento? Cdigo asignado al procedimiento Fecha programada de elaboracin
Total de operaciones / actividades: Total de procedimientos requeridos: Total de procedimientos elaborados / disponibles: ndice de Disponibilidad de procedimientos: Revisado por: ___________ Firma ___________ Firma % ____________ Firma ____________ Firma
Aprobado por:
158
EJEMPLO: INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR REA Direccin: Centro de Trabajo: rea: Fecha: Elaborado por: Revisin No.: INVENTARIO DE OPERACIONES / ACTIVIDADES POR REA
Nombre de la operacin o actividad Nivel/ Prioridad Requiere de procedimiento? Tiene ya procedimiento? Cdigo asignado al procedimiento Fecha programada de elaboracin
Ir al Almacn Visitar contratistas Lavado de botellas Recepcin de materiales en almacn. Descarga de H2SO4 Auditar contratistas Uso de SAP en el Almacn. Maniobras con Gra Viajera Descarga de NaOH Revisar vibraciones bomba A-100
4 4 4 1 1 2 2 1 1 3
NO NO NO SI SI SI SI SI SI SI
NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO
---------------CRO-122 CRO-001 CRO-345 CRO-422 CRO-022 CRO-002 CRO-322
-----------------MAY/05 FEB/05 JUL/05 SEP/05 ABR/05 MZO/05 OCT/05
Total de operaciones / actividades: Total de procedimientos requeridos: Total de procedimientos elaborados / disponibles: ndice de Disponibilidad de procedimientos: Revisado por: ___________ Firma ___________ Firma
10 7 0 0% _____________ Firma _____________ Firma
Aprobado por:
159
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR LA GERENCIA/PLANTA Direccin: Gerencia / Planta: Fecha: Elaborado por: rea: Revisin No.:
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR GERENCIA / PLANTA rea Total de procedimientos requeridos Total de procedimientos disponibles Total de procedimientos programados
Totales: ndice Global de Disponibilidad de Procedimientos: Revisado por: ___________ Firma Firma
% ___________ Firma Firma
Aprobado por:
160
EJEMPLO: INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR LA GERENCIA/PLANTA
Direccin: Gerencia / Planta: Fecha: Elaborado por: rea: Revisin No.:
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR GERENCIA / PLANTA

rea Total de procedimientos requeridos Total de procedimientos disponibles Total de procedimientos programados ndice de Disponibilidad
rea 1 rea 2 rea 3 rea 4 rea 5 rea 6 rea 7
30 45 14 102 85 46 7
24 30 12 70 5 12 0
6 15 2 32 80 34 7
80.0% 66.7% 85.7% 68.6% 5.9% 26.1% 0.00%
Total 329 153 176 46.5% Totales: 46.5% ndice Global de Disponibilidad de Procedimientos: ____________________%
Revisado por:
___________ Firma ___________ Firma
___________ Firma ___________ Firma
Aprobado por:
161
PROGRAMA DE ELABORACIN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS Direccin: Gerencia / Planta: Fecha: Elaborador por: rea: Revisin No.:
PROGRAMA DE ELABORACIN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR REA

SUPERVISOR RESPONSABLE TITULO DEL PROCEDIMIENTO E N E F E B M A R A B R M A Y J U N J U L A G O S E P O C T N O V D I C
CDIGO
Revisado por:
___________ Firma ___________ Firma
___________ Firma ___________ Firma
Aprobado por:
162
EJEMPLO: PROGRAMA DE ELABORACIN DE PROCEDIMIENTOS Direccin: Gerencia / Planta: Fecha: Elaborador por: rea: Revisin No.:
PROGRAMA DE ELABORACIN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR REA

SUPERVISOR RESPONSABLE TITULO DEL PROCEDIMIENTO E N E F E B M A R A B R M A Y J U N J U L A G O S E P O C T N O V D I C
CDIGO
Carlos Prez Juan Lpez Miguel Jurez Jos Rangel Juan Lpez Jos Rangel Miguel Jurez
CRO-001 CRO-002 CRO-022 CRO-122 CRO-345 CRO-422 CRO-322
Descarga de H2SO4 Descarga de NaOH Maniobra de Gra Viajera Recepcin de Material en Almacn Auditoria de Contratistas Uso de SAP en el Almacn Revisar vibraciones bomba A-100
X X X X X X X
Revisado por:
___________ Firma ___________ Firma
___________ Firma ___________ Firma
Aprobado por:
163
GUA PARA EL CONTROL DEL RESGUARDO Y CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS
Objetivo: Dar una gua que permita establecer un control para la custodia de originales y realizar cambios en los mismos. procedimientos
Alcance: La presente gua contempla el control que debe tenerse para tener acceso a los procedimientos originales, as como los cambios que se hacen a los mismos. Lo establecido en esta gua no es limitativo, sin embargo, debe ser considerada como una base para implantarla.
Requisitos: Esta gua est dirigida a todo aquel personal responsable de resguardar procedimientos originales y/o hacer cambios a los mismos. Lo establecido aqu ser de aplicacin general, y ser responsabilidad de cada direccin / gerencia / Activo o planta implantarla sobre la base de sus recursos y necesidades.
Informacin de referencia: En la etapa de disponibilidad de procedimientos del ciclo de D.O., se debe considerar la importancia de mantener un resguardo adecuado de los procedimientos originales que asegure que ninguna persona que no est autorizada pueda modificar o alterar un procedimiento de un rea especfica. De esta manera, se podrn realizar los cambios necesarios bajo un control y registro estricto. Puesto que la mayora de las direcciones/ gerencias / plantas o funciones cuentan ya con un sistema computarizado de archivo en el que se hace uso de CDs-ROM o disquetes, el desarrollo de la presente gua estar enfocada sobre esa base.
164
Definiciones:
Disco/CD-ROM/Disquete de uso (D.U.): son aquellos donde se almacenan los procedimientos del rea especfica y que se utilizan para llevar a cabo los cambios autorizados.
Disco/ CD-ROM/Disquete de respaldo (D.R.): es una copia o respaldo del disquete de uso para proteger el archivo en caso de que ste sufriera algn dao. Es muy importante asegurar que los cambios que se hagan en el D.U., tambin se incluyen en el D.R. Desarrollo:
A. Control de Procedimientos. Cada direccin / gerencia / Activo/planta, deber definir quines son los responsables de tener bajo su custodia los discos de los procedimientos del rea. El CT puede definir si desea tener en uso los procedimientos en la RED Servidora del Centro. Aunque se requiere tener en papel los procedimientos para el caso en que la RED servidora del Centro del trabajo est fuera de servicio y para la disponibilidad en el rea de trabajo. Es necesario tener un D.R. por cada D.U. de manera que se proteja la informacin en caso de que sufriera algn dao el de uso. Todos los CDs-ROM debern estar debidamente identificados con la siguiente informacin: Centro de Trabajo (C de. T), rea y si es uso o respaldo. El control de las llaves para tener acceso a los discos o disquetes tanto de uso y de respaldo, estar bajo la custodia del responsable que designe el C. de T. o funcin para el control de los procedimientos.
165
B. Cambios a los procedimientos. Una vez definido el cambio que se requiere hacer al procedimiento, ste se deber registrar en una forma de AUTORIZACIN PARA CAMBIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS 1 Es muy importante que todo cambio sea debidamente autorizado por el personal que cada direccin / gerencia / Activo / planta determine; por lo tanto, se debern establecer claramente lmites de autorizacin para las diferentes reas, mismas que debe estar por escrito. Una vez que se autorice el cambio, se turnar la hoja de autorizaciones al responsable de la custodia de los procedimientos originales del rea afectada, para que proceda a incluir el cambio solicitado de acuerdo a lo que indica. Es importante incluir el/los cambio(s) en el Disco de uso y el disco de respaldo. Todo cambio autorizado ser de aplicacin inmediata; sin embargo, podr ser incluido en el procedimiento de 2 maneras: 1. Inclusin Inmediata: El cambio ser incluido en el procedimiento haciendo las modificaciones requeridas en el D.U. y en el D.R. Se emitir el procedimiento para su respectiva autorizacin y distribucin a las reas afectadas.
2. Inclusin hasta la fecha de revisin: En este caso la hoja de AUTORIZACIN DE PROCEDIMIENTOS debidamente autorizada, se anexar al procedimiento original vigente y copia de la misma ser enviada a las reas afectadas. En la fecha de revisin del procedimiento, se considerar el cambio solicitado y se harn las modificaciones en el D.U. y en el D.R. Se emitir el procedimiento para su respectiva autorizacin y distribucin a las reas indicadas.
Utilizar documento del Anexo A el cual contiene un formato que podra servir como base para que cada
direccin / gerencia / planta o funcin lo adapte a sus necesidades.
166
Los procedimientos que sean actualizados en base al programa de revisin, actualizacin y tengan cambios, tendrn que registrarse de acuerdo a lo indicado en el punto B.
Una vez hechos los cambios al procedimiento, el rea involucrada deber archivar el registro de AUTORIZACIN PARA CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS, enviando una copia al coordinador de D.O en el caso de procedimientos operativos, de mantenimiento, de seguridad; para el caso de procedimientos administrativos (personal, administracin y finanzas), cada direccin / gerencia / planta o funcin definir quin debe tener copia de los cambios.
Por ningn motivo se podrn hacer anotaciones en los procedimientos, pues esto puede ocasionar confusiones y tener como consecuencia un incidente.
Se deber establecer un mecanismo mediante el cual se asegure que todos los cambios que se hagan a los procedimientos sean difundidos al personal requerido. (Consultar el tema de comunicacin de los procedimientos).
167
LISTA DE VERIFICACIN PARA AUDITAR DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS Y PRACTICAS
Supervisor: ____________________rea:_____________Fecha: ___________ S 1. Carpeta en buen estado? (Sin roturas, separadores en buen estado, sin hojas sueltas, limpia ) 2. La carpeta est en su lugar correspondiente 3. Tiene nombres de responsables? (de carpeta de originales y de copias controladas ) 4. Definicin de Disciplina Operativa? ( actualizada ) 5. ndice de los procedimientos (actualizados y revisados con los procedimientos) 6. Coincide la fecha de revisin del ndice con la de los procedimientos ? 7. Procedimientos completos? ( actualizados y corregidos ) No Comentarios ______________
( ) ( )
( ) ( )
______________
( ) ( )
______________
( ) ( )
______________
( ) ( )
______________
( ) ( )
______________
( ) ( )
______________
COMENTARIOS:_________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
168
ANEXO A
AUTORIZACIN PARA CAMBIO DE PROCEDIMIENTO
GERENCIA / PLANTA:
FECHA:
REA:
TITULO
DESCRIPCIN DE LA MODIFICACIN: (Detallar claramente la modificacin que se requiere hacer al procedimiento. En el caso que sea necesario cambiar anexo, planos diagramas, mencionarlo y adjuntarlo a este formato).
PROPSITO DE LA MODIFICACIN: (sealar cul es la razn del cambio, ya que esto ser de gran ayuda para la gente que autorice).
BASES DE LA MODIFICACIN: (Especificar claramente las razones que motivaron el cambio; esto es de suma importancia, pues ser el soporte que le justifique).
TIPO DE INCLUSIN:
( (
) INMEDIATA ) HASTA FECHA DE REVISIN
AUTORIZACIONES (Cada Direccin / Gerencia / Planta Funcin definir claramente lmites de autorizacin para cambios en los procedimientos, mismos que debern estar por escrito).
DISTRIBUCIN: (Cada Direccin / Gerencia / Planta Funcin, definir quin debe tener copia de los cambios).
169
NDICE DE DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS
Procedimientos disponibles ndice de Disponibilidad (I D) No. Total de procedimientos x 100
Definiciones: Se entiende por procedimientos disponibles, aquellos que estn vigentes y accesibles al personal de acuerdo a sus fechas de revisin.
Interpretacin: El ndice de disponibilidad = 100, indica que el centro de trabajo mantiene sus procedimientos actualizados y vigentes, de acuerdo a sus programas de revisin.
Si se emiten nuevos procedimientos, stos se sumarn al nmero total de procedimientos.
El ndice puede calcularse por rea, y para fines del reporte corporativo por centro de trabajo, gerencia, direccin.
170
Ejercicio Prctico 13 Incidente: Disponibilidad de Procedimientos
172
Ejercicio Prctico Incidente: Disponibilidad de Procedimientos Analice y responda las preguntas que se indican en la descripcin del siguiente incidente: INCIDENTE 1 lesin incapacitante al ser golpeado por disco metlico Situacin: Para el mantenimiento peridico del reductor del ventilador de una torre de enfriamiento, en el taller mecnico, es necesario desmontar el disco metlico (sujetado de aspas) del tren de baja. El disco mide 1.22 M. de dimetro. pulgada de espesor y pesa aproximadamente 80 Kg. Para dicha maniobra se requiere levantar el disco horizontalmente con el apoyo de la gra viajera, transportarlo y colocarlo en el piso: Los operarios sujetan el disco con estrobo de acero y 2 esprragos en dos puntos del disco con una equidistancia de 180 entre ellos. Los operarios aplican su experiencia y conocimiento para determinar la forma de efectuar stas maniobras. Qu pas? El traslado del disco se efectu entre el operario y el ayudante. El operario llevaba el control de la gra mientras que el ayudante sujetaba con sus dos manos la pieza durante el trayecto. El disco fue izado 80 cm. del suelo y fue transportado 4 M. aproximadamente. Al parar la gra en el lugar indicado, el disco empez a oscilar, balancendose peligrosamente, girando y soltndose de un estrobo al zafarse un esprrago. Cay sobre los pies del ayudante ocasionando fractura en un pie y lesionando el otro. Preguntas: Cmo puede mejorarse la Disciplina Operativa en esta maniobra? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Qu etapa del proceso de Disciplina Operativa falt? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
173
CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS
A) Propsito El propsito del proceso de Calidad de los Procedimientos es asegurar la calidad del contenido de los procedimientos y mtodos, as como su vigencia.
Con el objetivo de garantizar que: Sean claros, especficos y concretos, resaltando los puntos crticos y los lmites de operaciones o las actividades que describen. Identificando los riesgos existentes, as como las acciones preventivas necesarias. Reflejen el estado actual de los procesos y las operaciones. Se actualicen con la frecuencia requerida, incorporando las modificaciones en equipos, funciones y mejores formas de ejecucin.
B) Elementos claves Gua para elaborar procedimientos. Gua y parmetros para verificar la calidad de los procedimientos. Criterios para definir frecuencias de revisin. ndice de Calidad
174
GUA PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS
Objetivo: Dar una gua para definir el contenido general de los procedimientos. Alcance: La presente gua cubre nicamente lo requerido para elaborar procedimientos y mantenerlos actualizados. Lo establecido en sta no es limitativo; sin embargo, deber ser cubierto como informacin mnima necesaria. Esta gua deber ser aplicada tanto a los nuevos procedimientos, como a los que estn en fase de revisin. Requisitos: Esta gua est enfocada para todo aquel personal encargado de desarrollar, revisar y/o actualizar cualquier procedimiento. Lo establecido aqu, ser de aplicacin general y responsabilidad de cada subdireccin / centro de trabajo o funcin de implantarla gradualmente durante sus procesos de emisin, revisin y actualizacin de procedimientos. Definiciones: Se entender por procedimiento, es una secuencia paso a paso de las actividades para la ejecucin de una actividad o trabajo. Frecuencias: De ejecucin: Esta gua se aplica cada vez que se tenga la necesidad de elaborar un procedimiento o de revisar los que se programen o requieran. De revisin de procedimientos: De acuerdo a la criticidad de la actividad a realizar o antes si las condiciones lo requieren. De ciclos de trabajo: Para asegurar el buen entendimiento y uniformidad de las actividades crticas, se harn revisiones del ciclo de trabajo en campo despus del entrenamiento y posteriormente de acuerdo a un programa establecido.
175
Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental (SSPA) Un aspecto fundamental para tener procedimientos, obedece primordialmente a la necesidad de evitar que sucedan eventos no deseados en el desempeo de una actividad que pudiera dar lugar a lesiones, derrames, emisiones.
As mismo, previene y alerta al personal sobre posibles riesgos involucrados en el desarrollo de una operacin o actividad y dar guas para una operacin correcta, consistente y segura.
Desarrollo: Importancia de los procedimientos. El contar con un procedimiento, nos reporta un valor a nuestra operacin y/o actividad ya que: A. Nos permite alertar al personal sobre los posibles riesgos
involucrados en una operacin y/o actividad en el cmo prevenirlos y/o evitarlos. B. Nos permite tener bases para llevar a cabo una operacin y/o actividad en forma uniforme y consistente por diferentes personas. C. La uniformidad de la operacin de las actividades va a repercutir en alta productividad con calidad consistente y en costos efectivos. D. Es una excelente herramienta para la capacitacin del personal. E. Identificar cualquier desviacin que puede impactar en ilcitos y control interno. En virtud de lo anterior, es necesario conocer cundo se requiere de un procedimiento, por lo que se recomienda consulte la gua correspondiente en la seccin Disponibilidad de Procedimiento.
176
Contenido general Resumen A) FORMATO A.1. Ttulo. A.2. Cdigo. A.3. Fecha emisin. A.4. Fecha revisin. A.5. Clasificacin. A.6. Fecha prxima revisin. A.7. Pgina _____ de _____. B) CONTENIDO B.1. Objetivo. B.2. Alcance. B.3. Requisitos. B.4. Definiciones. B.5. Frecuencias: Ejecucin, Revisin, Realizacin Ciclo Trabajo. B.6. Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental. B.7. Desarrollo Paso a Paso; Notas SSPA. B.8 Cuestionario. B.9. Autorizacin: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Autorizado por: C) ANEXOS
177
A. FORMATO: Todo procedimiento deber ser elaborado en un formato establecido, que tendr que contener los siguientes datos: A.1 TITULO: Se requiere el nombre del procedimiento, con objeto de facilitar la sistematizacin de estos documentos, el ttulo no deber exceder de 80 caracteres. Dentro del ttulo, deber de evitarse el uso de claves, abreviaciones o claves de identificacin de equipo. A.2. CDIGO: Es la identificacin dentro del sistema de control de procedimientos. La identificacin deber incluir un carcter para Direccin, Gerencia / Planta y otro para seccin o rea, seguidos del nmero secuencial que ser manejado en cada planta.
Ejemplo: PR A 001
Nmero de secuencia
Carcter del rea (Aleacin)
Carcter de la gerencia
(Produccin) Cada Direccin / Gerencia / Planta o Funcin definir sus respectivos caracteres para la codificacin.
A.3. FECHA DE EMISIN: Corresponde a la fecha en la cual fue emitido el procedimiento.
A.4. FECHA DE REVISIN: Corresponde a la fecha en la cual fue revisado por ltima vez el procedimiento.
178
A.5. CLASIFICACIN: Corresponde a la clasificacin del procedimiento sobre la base del riesgo involucrado y a la importancia de la correcta ejecucin para el desempeo eficiente y seguro del negocio. La tabla de criterio para la clasificacin, que se encuentra al final de este captulo, muestra la clasificacin, la frecuencia de revisin y descripcin de los diferentes tipos de procedimientos.
A.6. FECHA DE PRXIMA REVISIN: Anotar la fecha en que se deber volver a revisar el procedimiento segn la frecuencia de revisin.
A.7. PGINA ________ de _________ Indica el nmero de hoja del procedimiento y el total de hojas que contiene el mismo.
B. CONTENIDO: Todo procedimiento deber de contener la siguiente informacin:
B.1. OBJETIVO: Anotar explcitamente el objetivo que se desea lograr al aplicar el procedimiento.
B.2. ALCANCE: Los lmites del procedimiento debern establecerse claramente.
B.3. REQUISITOS: Deber establecerse claramente hacia qu personal est dirigido el procedimiento y cules son los requisitos necesarios para facilitar el entrenamiento del mismo.
179
B.4. DEFINICIONES: Para garantizar el buen entendimiento del procedimiento, se requiere que en esta seccin se definan de una forma clara y concisa los trminos o palabras especiales o tcnicas que necesiten aclaracin.
B.5. FRECUENCIAS: De ejecucin: Anotar los perodos o tiempos en que se deber efectuar la operacin.
De revisin de procedimientos: De acuerdo a la clasificacin del procedimiento (Ver puntos nmero a.5.), definir la frecuencia de revisin del mismo
De ciclos de trabajo: Anotar la frecuencia en que se debern efectuar las revisiones de ciclo de trabajo, las cuales se harn en funcin de los riesgos involucrados en el procedimiento.
B.6. SEGURIDAD, SALUD Y PROTECCIN AMBIENTAL (SSPA): Anotar las medidas especficas mnimas de SSPA requeridas, tales como: Riesgos de lesiones. Riesgos de salud. Peligros y medidas de control. Factores ergonmicos. Requisitos de equipo de proteccin personal segn el riesgo. Precauciones en manejo y almacenamiento de materiales. Manejo de desechos (neutralizacin y disposicin). Cmo actuar en casos de fugas, derrames o emisiones.
B.7. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO: Esta seccin deber contener el procedimiento o forma de ejecutar el trabajo. El desarrollo del mismo deber comenzar con la informacin particular requerida. Deber de ser escrito en lenguaje claro y sencillo, con el objeto de facilitar el aprendizaje.
180
Es importante considerar en el desarrollo del procedimiento los siguientes puntos: Resaltar todos los puntos crticos y los lmites del proceso o de las actividades que se describen. Que los planos, dibujos y diagramas incluidos en los procedimientos estn acordes al diseo y a lo que se encuentra en campo. Hacer uso y referencia en los procedimientos de los estndares y guas corporativas. Verificar la claridad y calidad de los anexos (planos, dibujos) al ser utilizados en los procedimientos. Que los cambios sean efectuados por el personal calificado. Verificar la calidad de los procedimientos en su elaboracin, aprobacin y emisin.
B.8. CUESTIONARIO: Con el objetivo de facilitar el entrenamiento del personal, todo procedimiento deber de contar con un cuestionario que cubra los puntos medulares del mismo. Este cuestionario ser utilizado en el entrenamiento terico del personal, completndose el mismo con la aplicacin de casos prcticos. B.9. AUTORIZACIN: La ltima hoja del procedimiento, deber ser la de autorizacin del mismo, la cual deber de contener las siguientes firmas: Elaborado por: Nombre y firma de la persona que elabor o actualiz el procedimiento.
Revisado por: Nombre y firma del supervisor al que pertenece el procedimiento.
Aprobado por: Nombre y firma del jefe o coordinador de la divisin al que pertenece el procedimiento. Autorizado por: Nombre y firma del superintendente de la divisin a la que pertenece el procedimiento y/o gerente de centro de trabajo, planta o funcin.
181
Cada direccin/ gerencia / planta o funcin definir su proceso de autorizacin, estableciendo claramente quienes deben autorizar procedimientos en cada departamento, siendo la autorizacin final la del superintendente y/o del Gerente.
C. ANEXO: Inmediatamente despus del contenido del procedimiento en cuestin, se encontrar la informacin complementaria requerida en forma de anexos.
182
GUA PARA REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO: Dar una gua para realizar auditoras de Calidad a los procedimientos
Alcance: La presente gua incluye los lineamientos que deben considerarse para evaluar la calidad en forma y contenido de los Procedimientos. Lo establecido en esta gua no es limitativo; sin embargo, debe ser considerado como una base para implantarla.
Requisitos: Esta gua est dirigida a todo aquel personal responsable de verificar la calidad de los Procedimientos en cuanto a forma y contenido. Lo establecido aqu ser de aplicacin general y ser responsabilidad de cada Direccin / Gerencia / Planta o Funcin implantarla sobre la base de sus recursos y necesidades.
Informacin de referencia: El contar con Procedimientos de Calidad, es un factor clave para asegurar que las operaciones actividades son llevadas a cabo de forma correcta y consistentemente.
Es por ello que debemos contar con un sistema que nos permita verificar que tanto la forma como el contenido de los procedimientos que estn siendo emitidos, revisados actualizados, cumplan con las guas de este Manual. Por lo tanto, es necesario contar con un programa de Auditoras de Calidad, que nos ayude a asegurar lo antes mencionado.
183
Definiciones: Es muy importante aclarar algunos trminos cuando hablemos respecto a caractersticas que reflejan la calidad de los Procedimientos, tales como: algunas
Claridad: Se refiere a que los Procedimientos deben estar escritos de tal manera que puedan ser entendidos por todo el personal involucrado. Se debe evitar tecnicismos.
Congruencia: Todos los equipos, accesorios e instalaciones mencionadas en el Procedimiento, deben coincidir con lo que existe en el rea fsicamente en cuanto a identificacin y localizacin.
Especficos: Debe evitarse ambigedad al hablar de variables involucradas; se debe sealar los valores de las variables especficamente, as como sus unidades, las cuales deben coincidir con las existentes en los instrumentos de medicin y control.
Actualizados: Se refiere a que deben ser revisados en forma peridica, para asegurar que no hay cambios en las instalaciones en la forma de llevar a cabo la operacin actividad que los haga obsoletos.
Desarrollo:
Planeacin de la Auditoria Se debe desarrollar un programa anual de auditoras, para verificar la Calidad de los Procedimientos, bajo la base de evaluar todas las reas de la Direccin /Gerencia / Planta o Funcin por lo menos una vez al ao.
El equipo de Disciplina Operativa de la Direccin / Gerencia / Planta Funcin, es responsable de elaborar el Programa de Auditoria junto con las respectivas reas, as como de ejecutar las mismas.
Es importante dar aviso con anticipacin a las reas, para que se preparen y tengan disponibles sus manuales, as como al personal que asignarn para atender la auditoria.
184
Ejecucin de la Auditoria. El proceso a seguir para verificar la Calidad de los Procedimientos ser el siguiente: 1. Se tomar una muestra representativa (3 a 5) de Procedimientos de cada rea sobre la base del nmero existente, sobre las cuales se har la Auditoria. 2. Se recomienda que en la muestra se incluyan los procedimientos crticos (clasificacin No. 1), as como aquellos que por violaciones se haya tenido algn incidente. 3. Para verificar su forma (estructura), se aplicar lo establecido en la GUA PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS a la gua de Calidad (ISO-9000) que el rea haya adoptado. 4. Para evaluar la calidad del contenido de los Procedimientos, se considerar los parmetros que se indican en el Anexo A y se realizar lo siguiente: Se verificarn las revisiones de ciclo de trabajo o auditoras que se hayan hecho en el rea y que tengan relacin con el procedimiento que est siendo auditado, para revisar: Diferencias encontradas entre lo que se especifica y su ejecucin, y en el caso de que haya cambios, verificar que se hayan incluido en el Procedimiento. Aspectos de Seguridad y Control Interno. Comentarios y sugerencias del empleado trabajador. Se verificar que el procedimiento se encuentre vigente, as como debidamente autorizado. Se contactar al Supervisor y a una persona del rea donde se ejecute el procedimiento para verificar claridad en el contenido. Despus de auditada el rea, deber presentarse los resultados obtenidos al responsable de la misma, para que los conozca y se aclaren dudas antes de llenar el reporte final. Sobre la base de los parmetros mencionados, se llenar el formato del Anexo B con el fin de obtener la Clasificacin total y el grado de Calidad de los Procedimientos del rea.
185
Reporte Final de Resultados. El auditor elaborar un reporte final de resultados que incluir Calificaciones finales, las oportunidades de mejora, recomendaciones y conclusiones, mismo que ser enviado a la Gerencia del rea y al Lder del Equipo de Disciplina Operativa. ANEXO A
PARMETROS PARA VERIFICAR LA CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS

PARMETRO Vigencia 0 - Fecha vencida. 1 - Fecha vencida y en revisin. 2 - Vigente en su Manual. Estructura de Acuerdo a Gua Establecida 0 - No cumple con formato y fecha vencida. 1 - No cumple con formato, fecha vencida y en revisin. 2 - Cumple totalmente con lo establecido. Autorizaciones 0 - No cumple con las autorizaciones. 1 - Solo tiene aprobacin, falta autorizacin (firma) 2 - Cumple totalmente con lo establecido. Claridad de Redaccin 0 - El supervisor del rea, subordinado y auditor hacen notar que no se le entiende. 1 - Alguno de los Auditados hace notar que no es entendible. 2 - Todos los auditados dicen que es entendible. Puntos Crticos y Lmites del Proceso 0 - No contempla ningn punto crtico y/o lmites del proceso. 1 - Contempla algunos puntos crticos y/o lmites del proceso. 2 - Contempla todos los puntos crticos y/o lmites del proceso. Anexos y Dibujos 0 - No cuenta con los anexos y dibujos de referencia. 1 - Los dibujos y anexos de referencia no concuerdan en algunos puntos con lo que existe en el rea. 2 - Los dibujos y anexos de referencia concuerdan con lo que existe en el rea. CALIFICACIN
186
PARMETRO Ejecucin (revisin de ciclo de Trabajo)
CALIFICACIN 0 - Al ejecutarse el procedimiento, detectaron varias desviaciones. 1 - Al ejecutarse el procedimiento, detectaron alguna desviacin. 2 - Al ejecutarse el procedimiento, no detectaron desviacin alguna.
Calidad de Revisin
0 - Durante la revisin, solo interviene el que elabora el procedimiento. 1 - No se define un grupo de revisin, pero participan ms de una persona en la misma conoce y realiza la operacin. 2 - Para la revisin se define un grupo de revisin integrado por el personal que realmente conoce y realiza la operacin.
Soporte Tcnico
0 Referencia a Normas Estndares deficiente. 1 - Requiere de mejora el soporte tcnico. 2 - Cuenta con soporte tcnico (Estndares y Guas Corporativas)
Cambios al Procedimiento
0 - No existen registros de los cambios en los procedimientos. No los evala personal calificado. 1 - Los cambios los evala personal calificado, per no hay registros de los mismos. 2 - Los cambios los evala personal calificado y hay registros de los mismos
187
ANEXO A Criterio para la frecuencia de revisin de procedimientos Debido a la importancia de asignar una frecuencia de revisin de los procedimientos, se desarroll un criterio de clasificacin dividido en tres grupos, cuya formacin depende del grado de riesgo involucrado y de la importancia de la correcta ejecucin para el desempeo eficiente y seguro del negocio.
CLAVE BASE DE CLASIFICACIN 1 Procedimiento de Alto Riesgo (A.R.) FRECUENCIA DE REVISIN Deber ser revisado cada dos aos Su ejecucin implica un riesgo potencial de lesin, de contaminacin, fuego, derrame de productos qumicos, exposicin a altas temperaturas o bien un alto impacto en el control interno o administracin del negocio. Su ejecucin implica un riesgo potencial moderado o un impacto medio en el control interno o administrativo del negocio; estos procedimientos requieren de una alta precisin, pues de su adecuada ejecucin depende el correcto desempeo de equipos u operaciones crticas. Su ejecucin implica un riesgo potencial o impacto bajo en el control interno o administrativo del negocio, de su ejecucin no dependen equipos u operaciones crticas. Sin embargo, se requiere de algn grado de habilidad o especial atencin para desempearse correctamente. DESCRIPCIN
Procedimiento de Riesgo Moderado (R.M.) y Alta importancia (A.I.)
Deber ser revisado cada tres aos.
Procedimiento de Bajo Riesgo (B.R.) y Baja Importancia (B.I.)
Deber ser revisado cada cuatro aos.
Nota importante Si se presenta un cambio importante en las condiciones de operacin, ejecucin o diseo en sus instalaciones, los procedimientos debern ser revisados y actualizados antes de la frecuencia indicada.
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ANEXO B Formato de Registro de Resultados para la evaluacin de la Calidad de los Procedimientos. AUDITORIAS DE CALIDAD DE PROCEDIMIENTOS Y MTODOS Gerencia/Planta: rea: Total de Proc. Del rea: Fecha: Pg.: de: ______
No. de Proc. Auditados

Calidad Cambios Soporte Total Mximo de la al Tcnico de Total Revisin Proc. Puntos (100%) (20)
No. de Vigencia Estruc. Autorizacin Claridad Puntos Anexos Ejecucin Procedide de Crticos y (C.T.) miento Acuerdo Redaccin y lmites Dibujos a Gua del proceso
Total ( ) Mximo Total (100%)
Calificacin Total NDICE DE CALIDAD
Auditoria efectuada por:
Mide el grado de calidad del contenido del procedimiento en trminos de los resultados de la auditoria efectuada segn gua previa: Grados: 98 - 100% 95 - 97% 92 - 94% 88 - 91% < 88% Excelente Muy Bueno Bueno Regular Requiere Atencin Inmediata
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Ejercicio Prctico 14 Incidente: Calidad de Procedimientos
190
Ejercicio Prctico Incidente: Calidad de Procedimientos Analice y responda las preguntas que se indican en la descripcin del siguiente incidente: INCIDENTE 2 Explosin en ducto transportando Etano Situacin: Para el envo de etano lquido y etano gaseoso entre complejos procesadores de gas, se cuenta con dos ductos que corren en paralelo. Durante el empacado de uno de stos ductos, para un cambio de servicio, el diablo se ator en un tramo de tubera con un espesor de pared mayor cerca de la trampa de diablos, localizada en la margen sur de un ro. Al proceder a bloquear la tubera y abrir el ducto para desatorar el diablo; se orden cerrar la vlvula corriente arriba, en la margen norte, el operador cerr la vlvula equivocada, bloqueando el flujo en el segundo Etanoducto, que estaba en operacin. Qu pas? El Etanoducto en servicio explot en un tramo de tubera con un espesor de pared menor al de diseo. Si bien no hubo lesionados, el rea verde aledaa sufri severos daos y la operacin del complejo que recibe el etano estuvo fuera de operacin varios das. Las protecciones por sobre presin en los complejos inyectando al ducto no operaron. Existen varios cruces entre los ductos antes y despus de la trampa de diablos que no estaban descritos en los planos. Las vlvulas en los ductos no estaban identificadas. Preguntas: Cmo puede mejorarse la Disciplina Operativa en esta maniobra? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Qu etapa del proceso de Disciplina Operativa falt? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
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COMUNICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
A) Propsito El propsito de la seccin de Comunicacin de los Procedimientos es contar con mecanismos de comunicacin para la difusin y la capacitacin de y en los procedimientos.
Con el objetivo de garantizar que: Se tenga una definicin clara de los procedimientos que deben ser conocidos por el personal dependiendo de su rea de responsabilidad. Se utilicen herramientas de comunicacin adecuados para asegurar que los procedimientos son conocidos por todo el personal. Se tengan mecanismos de evaluacin para asegurar que el personal conozca los procedimientos requeridos en su rea.
B) Elementos claves Gua para la comunicacin de los procedimientos. Cuestionarios en cada procedimiento. Matriz de procedimientos por rea o puesto. Matriz de conocimientos por rea / puesto. Programa de comunicacin de procedimientos. Registro de capacitacin en procedimientos. ndice de Comunicacin.
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GUA PARA LA COMUNICACIN DE PROCEDIMIENTOS
Objetivo: Establecer los lineamientos generales de los diferentes procesos que involucra la etapa de comunicacin de procedimientos.
Alcance: La presente gua cubre los lineamientos que deben de considerarse para: La definicin de procedimientos por reas, los mecanismos de comunicacin y
las evaluaciones que aseguren el conocimiento de los procedimientos. Lo establecido en esta gua no es limitativo, pero debe ser considerado como base para implantarla.
Requisitos: Esta gua est desarrollada para todo aquel personal involucrado en el proceso de difusin de procedimientos. Es responsabilidad de cada direccin / gerencia / planta o funcin implantarla sobre la base de sus recursos y necesidades.
Informacin y referencia: Comunicar informacin es uno de los procesos ms difciles y delicados, ya que involucra varios elementos que deben conjugarse para lograr una comunicacin efectiva. Con un mensaje definido, los elementos a utilizar son: el transmisor, el receptor el medio o modo de comunicacin. En virtud de lo anterior, es muy importante contar con mecanismos de difusin de procedimientos que nos aseguren al mximo la efectividad de dichos elementos y controles que nos permitan evaluar los resultados alcanzados, despus de haber aplicado estos mecanismos.
Definiciones: Es muy importante definir algunos trminos para la clara comprensin de esta gua.
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Alcance de la difusin: es importante establecer la audiencia o receptores a los que se les quiere hacer llegar la informacin por medio de la difusin.
Intensidad de la difusin: define el grado de recepcin, entendimiento o aprendizaje que se requiere alcancen los receptores de la informacin.
Desarrollo: A. Mecanismos de comunicacin. Los mecanismos para comunicar informacin son: el escrito a travs de boletines, revistas, procedimientos, etc., y el oral mediante plticas. Sea cual fuere el medio, para hacer una difusin efectiva, debemos considerar el siguiente proceso que consta de cuatro partes las cuales se describen a continuacin:
Objetivo: Para definir nuestros objetivos, debemos de considerar dos elementos: el alcance y la intensidad. Es decir que en el objetivo deben quedar claramente definidos a quin se le quiere hacer llegar la informacin y el grado con que los receptores debern recibir, entender, aprender y usar la misma. Puede haber en el objetivo combinaciones de alcance e intensidad para hacer una difusin, por ejemplo: si se trata de darle difusin a un procedimiento sobre inspeccin de vehculos, quiz el objetivo sea que el personal encargado de hacer esa inspeccin, deber conocer y aprender el procedimiento con el ms alto grado de intensidad, y el resto del personal, slo tengan conocimiento de que existe el procedimiento para esa inspeccin.
Planeacin: La planeacin se puede hacer, usando cualquiera de las muchas formas de planear que hemos aprendido, lo importante es que deberemos de enfocarnos para cumplir y lograr el objetivo. En esta etapa es muy importante tomar en cuenta la disponibilidad del personal al que est dirigida la difusin, con el fin de asegurar que el tiempo planeado para ello sea realmente efectivo.
Ejecucin: Si se quiere lograr el objetivo propuesto, es importante que se lleve a cabo la ejecucin de la difusin de la forma como se dise y en la fecha y tiempo que se estim.
194
Comprobacin: Si no se lleva a cabo una verificacin del resultado alcanzado despus de la difusin, no podramos saber si se ha logrado el objetivo de la difusin. Hay muchas y diversas formas de realizar la comprobacin, ya sea por medio de encuestas, entrevistando al personal o bien aplicando cuestionarios.
Este ltimo medio, los cuestionarios, es el que se utiliza para comprobar la difusin de los procedimientos.
B. Definicin de procedimientos. Es muy importante tener definidos cules procedimientos aplican en cada rea, a fin de poder asegurar que el personal que labora en ella se enfoque a ellos, los conozca y les d cumplimiento.
Sobre la base de lo anterior, es necesario desarrollar lo que se conoce como: MATRIZ DE PROCEDIMIENTOS POR REA. Esta matriz de procedimientos debe ser elaborada por el personal del rea que corresponda, pues son ellos los que realmente conocen los procedimientos que aplican.
Las matrices deben estar disponibles para todo el personal y servirn como soporte, para asegurar que el personal de nuevo ingreso aprendi los procedimientos requeridos que aplican en el rea donde va a laborar.
Toda matriz de procedimientos por rea debe ser elaborada, considerando los siguientes pasos:
Identificar necesidades: se debe determinar cules procesos o actividades que se desarrollen en el rea, requieren de un procedimiento.
Desarrollo de procedimientos: Desarrollar los procedimientos a manera que estn disponibles en el rea. Sobre la base de esto, se proceder a elaborar la matriz de procedimientos por rea.
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Elaboracin de matrices: las matrices se elaboran relacionando el rea y los procedimientos que aplican en ella. Se recomienda hacer matrices por gerencia o departamento; mantenimiento, produccin, SSPA, personal, procesos, etc., Pues de esta forma se tiene concentrada toda la informacin, facilitando su consulta y aplicacin. Pueden utilizarse sistemas de computacin para elaborar matrices, pero se deben de establecer controles para su actualizacin y resguardo similares a los establecidos para los procedimientos.2
Actualizacin: Debido a que con frecuencia se emiten nuevos procedimientos, stos debern ser incluidos en la matriz correspondiente, e informar al personal que labora en el rea, la nueva inclusin para su conocimiento y difusin.
Auditorias: Auditorias peridicas deben ser realizadas para verificar que las matrices se encuentran actualizadas. Es recomendable que dichas auditorias sean realizadas por los integrantes del equipo de D.O. en caso de no contar con dicho equipo, se tendr que llevar a cabo auditorias cruzadas, pueden ser una alternativa para asegurar el tener matrices de calidad y actualizadas.
C. Evaluacin de conocimientos. Se debe contar con controles que permitan evaluar los conocimientos que tiene el personal acerca de los procedimientos. Para ello, existen diversas formas para verificar este proceso entre las que se encuentran: encuestas, cuestionarios, entrevistas directas al personal.
Dichos controles debern ser registrados para poder comprobar que fueron realizados y para los casos en que se requiera certificar si una persona fue entrenada en determinados procedimientos.
Para un control general sobre qu personas han sido certificadas con relacin a los procedimientos que debe conocer, se debe contar con la MATRIZ DE
196
CONOCIMIENTOS. La matriz de conocimientos se elaborar relacionando al personal que labora en el rea y los procedimientos que se aplican.
Sistemas de computacin pueden ser utilizados para elaborar dichas matrices, pero se deben establecer controles para su actualizacin y resguardo. Se deben realizar Auditorias peridicas para confirmar que las matrices se encuentren actualizadas. Es mejor que las auditorias sean realizadas por integrantes del equipo de D.O, o en su defecto, llevarse acabo auditorias cruzadas para asegurar que las matrices son de calidad.
197
EJEMPLO DE CUESTIONARIO
rea: Mantenimiento: Taller Mecnico. Procedimiento No. : PS-001 Ttulo: Tarjeta, Candado, Despeje y Prueba. 1. Mencione cuales tipos de riesgos que se pueden controlar por este procedimiento. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2. Describa que significa el concepto de la Tarjeta, Candado, Despeje y Prueba _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3. Describa el orden o secuencia para poner y retirar candados. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
Contest: Nombre trabajador Revis: Nombre Supervisor Fecha Firma Fecha Firma
Observaciones / notas del supervisor:
_____________________
198
MATRIZ DE PROCEDIMIENTOS POR REA O PUESTO
Direccin: Gerencia / planta: rea: Fecha: Elaborado por:
____________ ____________ ____________ ____Revisin No. _______
Matriz de procedimientos
TTULO DEL PROCEDIMIENTO Mantenimiento a bombas Inspeccin de interlocks Uso de respiradores PUESTOS D E X X X
A X X
B X X X
C X X
F X X X
G X X
H X X X
Revis: Firma Fecha
Aprob: Firma Fecha
199
MATRIZ DE CONOCIMIENTOS POR REA O PUESTO
Direccin: Gerencia / planta: rea: Fecha: __Elaborado por:
____________ ____________ ____________ Revisin No. _______
Matriz de conocimientos
TTULO DEL PROCEDIMIENTO Descarga de H2SO4 Descarga de NaOH T.C.D.P MARCO X X X CLAUDIO X NOMBRES DE LOS TRABAJADORES ARMANDO SALVADOR RODOLFO GENARO X X X X X X X X JORGE
Revis: Firma Fecha
Aprob: Firma Fecha
200
PROGRAMA DE COMUNICACIN DE PROCEDIMIENTOS
Direccin: Gerencia / planta: rea: Fecha: Elaborado por:
____
____________ ____________ ____________ Revisin No. _
Programa de Comunicacin / Capacitacin de y en los procedimientos
TITULO PROCEDIMIENTO Descarga de H2SO4 Descarga de H2SO4 Descarga de H2SO4 Descarga de NaOH Descarga de NaOH T.C.D.P. T.C.D.P. T.C.D.P.
NOMBRE SUPERVISOR Juan Juan Juan Pedro Pedro Angel Angel Angel
NOMBRE TRABAJADOR
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Claudio Rodolfo Jorge Genaro Jorge Claudio Salvador Genaro
X X X X X X X X
Revis: Firma Fecha
Aprob: Firma Fecha
201
REGISTRO DE CAPACITACIN EN PROCEDIMIENTOS Direccin: Gerencia / planta: rea: Fecha: Elaborado por: _______ ____________ ____________ _______
Nombre del Procedimiento: ________________________________________________ Procedimiento No.___________________ Revisin No. __ ____________
Registro de Capacitacin en los Procedimientos

NOMBRE DEL TRABAJADOR REA / PUESTO FIRMA DEL TRABAJADOR FIRMA DEL SUPERVISOR
FECHA
Revis: Firma Fecha
Aprob: Firma Fecha
202
NDICE DE COMUNICACIN
No. de Personas Capacitadas ndice de Comunicacin (I COM.) No. Total de Personas a Capacitar x 100
Definiciones:
No. Personas Capacitadas: Son aquellas a quienes se les aplica el cuestionario adjunto en el procedimiento y lo contestan correctamente, con lo se confirma su entendimiento. Una vez comunicados todos los procedimientos, ste ndice se calcular sobre la base del programa de comunicacin de procedimientos.
No. Total de Personas a Capacitar: Son el total de personas a quienes se les comunicarn los procedimientos.
Interpretacin
I COM. = 100, indica que los mecanismos de capacitacin en los procedimientos que se estn aplicando, son lo suficientemente efectivos, lo que permite que el personal cumpla con los procedimientos.
I COM. < 100, indica que se deber reforzar los mecanismos de comunicacin / capacitacin de procedimientos a manera de asegurar que el personal pueda cumplir con ellos en un 100%.
203
Ejercicio Prctico 15 Incidente: Comunicacin de Procedimientos
204
Ejercicio Prctico Incidente: Comunicacin de Procedimientos

Analice y responda las preguntas que se indican en la descripcin del siguiente incidente: INCIDENTE 3 Tanque de almacenamiento de LPG contaminado con amoniaco Situacin: En una terminal que carga auto tanques con LPG y amoniaco, se carg una pipa, que por un problema en el auto tanque, fue descargada en tanque de almacenamiento criognico de LPG. Qu pas? Durante la carga de otra pipa con LPG, los operadores detectaron la presencia de amonaco en el LPG. La investigacin revel que la pipa descargada al tanque criognico del LPG haba cargado previamente amoniaco, causando la contaminacin del tanque de almacenamiento. La pipa portaba pancartas de LPG y no fue inspeccionada antes de ser cargada. La terminal tuvo que tramitar una autorizacin de la autoridad ambiental para quemar en pequeas cantidades el contenido del tanque de almacenamiento con el consecuente dao al medio ambiente y a la operacin del negocio. Preguntas: Cmo puede mejorarse la Disciplina Operativa en esta maniobra? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Qu etapa del proceso de Disciplina Operativa falt? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
205
CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS
A) Propsito El propsito del proceso del Cumplimiento de los Procedimientos es asegurar el riguroso y continuo seguimiento y acatamiento de los mismos.
Con el objetivo de garantizar que:

Se cuente con medios y sistemas para detectar las desviaciones en el cumplimiento de los procedimientos. Se analicen las desviaciones para determinar causas y con base en ello mejorar continuamente. Se desarrolle un alto sentido de compromiso hacia la D.O. en todo el personal. Que toda actividad se realice en forma correcta, consistente, segura, respetuosa del Medio Ambiente y de los procesos.
B) Elementos claves Gua para verificar el cumplimiento de los procedimientos. Revisiones de ciclo de trabajo.
Mutuo aprendizaje. Puente de comunicacin. Mejora de las operaciones.

Programas de revisin de ciclos de trabajo. ndice de Cumplimiento
206
GUA PARA VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS
Objetivo: Establecer las bases para verificar el total cumplimiento de los procedimientos establecidos.
Alcance: La presente gua cubre lo requerido para verificar que se cumpla lo indicado en los procedimientos. Lo establecido en esta gua no es limitativo. Sin embargo, debe ser considerada como base para implantarla.
Requisitos: Esta gua est dirigida al personal responsable de verificar en el rea donde se realiza la actividad que se est cumpliendo con lo establecido en los procedimientos. Para verificar el cumplimiento de cualquier procedimiento, la persona que realiza la verificacin, deber conocer el procedimiento y tener experiencia mnima de un ao en el rea en cuestin.
Lo establecido aqu, ser de aplicacin general y ser responsabilidad de cada direccin, gerencia / planta o funcin implantarla sobre la base de sus recursos y necesidades.
Informacin de referencia: El asegurar que el personal cumpla con lo establecido en los procedimientos es de vital importancia, por ello es necesario contar con mecanismos que nos permitan verificar dicho cumplimiento, estableciendo un canal de comunicacin entre la persona que desarrolla una actividad y el que verifica su cumplimiento, teniendo de esta manera la oportunidad de mejorar nuestras operaciones / actividades.
La herramienta ms comnmente utilizada para llevar a cabo la verificacin del cumplimiento de procedimientos, es la revisin del ciclo de trabajo. En virtud de lo anterior, se debe de contar con un programa formal de revisiones del ciclo de trabajo que involucre a todo el personal del rea, as como los procedimientos que aplican en ella.
207
Definiciones:
Revisin de ciclo de trabajo: auditoria documentada realizada por el evaluador sobre el

conocimiento que tiene el empleado sobre procedimientos especficos aplicables a su trabajo y la habilidad para realizar dicha actividad.
Auditoria de Proceso: Una auditoria de proceso se define como una verificacin de un

procedimiento o prctica crticos generados por la direccin, activo, rea.
Evaluador: persona que verifica la actividad a realizar; por ejemplo: un supervisor, un

operador de la misma rea, un operador de otra rea.
Frecuencias: Debern de realizarse verificaciones a los procedimientos como promedio cada 18 meses. Esta frecuencia puede ser reducida o ampliada dependiendo de:

La experiencia del empleado. El riesgo de seguridad, salud, ambiental y de proceso implicado. El impacto en el negocio.
Otra manera de determinar la frecuencia de las revisiones de ciclo de trabajos, est basada en grado de riesgo (Alto, Medio o Bajo). Se puede definir que para los procedimientos de trabajo de riesgo alto, las revisiones de ciclo de trabajo deben hacerse al menos, una vez cada ao. Las de riesgo medio cada 18 meses y las de riesgo bajo cada 24 meses. Aunque cada centro de trabajo puede identificar esas frecuencias de acuerdo a sus peligros y grado de riesgo.
Durante realizacin de las revisiones de ciclo de trabajo, siempre debern cumplirse las medidas de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental (SSPA) establecidas en cada rea.
208
Desarrollo: Pasos a seguir para la ejecucin de los ciclos de trabajo. 1. Antes de efectuar la revisin de ciclos de trabajo, se debe explicar al personal cul es el objetivo del programa y porque es necesaria su participacin. Se debe indicar que la razn de esta revisin es la de mejorar continuamente nuestras actividades / operaciones.
2. La persona que realizar la verificacin de un procedimiento, leer y entender el procedimiento relacionado con la operacin a evaluar previamente a la realizacin de la verificacin.
3. El empleado realizar el trabajo como normalmente lo hace, hacindolo en presencia del evaluador quien revisar la operacin realizada contra el procedimiento. 4. Si la operacin se realiza con desviaciones al procedimiento, se platicar con el empleado para determinar si el procedimiento est correcto y es el empleado el que debe de cambiar sus prcticas. Si el empleado sigui el mtodo como esta indicado y se determina que es necesario hacerle cambios al procedimiento para garantizar un buen desempeo, se proceder a realizar dichos cambios. Si al realizar el trabajo se detecta alguna desviacin, se detendr inmediatamente la operacin o actividad corrigiendo la desviacin observada.
5. Deber efectuarse la operacin tantas veces como sea necesario, observando cuidadosamente cada paso de la misma, anotando cualquier riesgo y/o desviacin a las reglas y procedimientos establecidos.
6. Al terminar la operacin, se deber comentar con el empleado las observaciones detectadas y las acciones o cambios requeridos para mejorar la realizacin del trabajo, tomando siempre en consideracin las sugerencias del empleado.
209
7. Toda sugerencia de cambios a las reglas, procedimientos y/o equipo, deber transmitirse hasta la gerencia de la planta o funcin para su consideracin y aprobacin.
8. Los procedimientos debern estar accesibles en cada rea correspondiente, para que puedan ser consultados por el empleado en cualquier momento.
9. Se debern llevar registros de las revisiones de cumplimiento a los procedimientos para cada empleado en cada rea o funcin.
10.En reas o trabajos con responsabilidades de alto riesgo, es conveniente que aquellos empleados que han recibido su capacitacin bsica o que han tenido perodos de ausencia prolongados, a criterio de la supervisin, efecten las correspondientes revisiones de ciclos de trabajo previo a la incorporacin a sus funciones normales.
Pasos a seguir para la ejecucin de auditorias
1. Se identificar(n) las reas (s) o funcin(es) que no estn dentro del alcance del sistema de calidad del negocio.
2. Generar una lista de los procedimientos o prcticas ms crticos del rea o funcin.
3. El auditor asignado para llevar a cabo la auditoria de proceso deber solicitar con anterioridad la lista de los procedimientos o prcticas ms crticos al rea o funcin.
4. El auditor a su criterio seleccionar de la lista cules procedimientos o prcticas se auditarn.
El auditor identificar las actividades ms crticas mencionadas en los procedimientos o prcticas
210
5. El auditor junto con el representante de disciplina operativa del rea o funcin acordarn el da en que se efectuar la auditoria. 6. De acuerdo a las actividades ms crticas identificadas el auditor verificar en campo qu lo que indica el procedimiento o prctica se lleve a cabo. Se verificarn sobre todo, aquellas actividades que indique el llenado de formatos, listas de verificacin, anexos, etc. 7. Anotar todas las desviaciones encontradas y verificar a qu elemento corresponde dicha desviacin. 8. Elaborar el reporte final.
211
REVISIN DE CICLOS DE TRABAJO rea/Departamento/funcin: Nombre del procedimiento evaluado: No. del procedimiento evaluado: Nombre del empleado: Nombre del evaluador: 1. Se realiz la actividad siguiendo el procedimiento en su totalidad? S ____ No____ Explique su respuesta afirmativa _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Si la respuesta a lo anterior es no, cul(es) fue (ron) la(s) desviacin(es)? _________ _ ____________ Fecha: ____________ _________________ _________________ ____________ ____________
3. Si no coinciden el procedimiento y la forma de realizar la actividad, cul debe modificarse? Favor de explicar porqu. ____ ___________
4. Considera usted que el empleado conoce bien la operacin o actividad a realizar? S _____ No _____ favor de explicar porqu. ____ ___________
5. Qu comentarios hizo el empleado durante la revisin del ciclo de trabajo? _ ____________ 6. Hizo el empleado alguna sugerencia acerca del procedimiento? Si __ No__
212
Si la respuesta es afirmativa, listar.
7. Estaba el rea de trabajo y el equipo en condiciones satisfactorias? Si _____ No _____
8. Comentarios generales.
_ 9. Accin tomada sobre los comentarios generales.
Empleado: Firma Evaluado por: Firma Revisado por:
_ Fecha _ Fecha
_ Firma Fecha
Observaciones de quien revisa: ___________________________________________ _____________________________________________________________________
213
PROGRAMA DE REVISIONES DE CICLOS DE TRABAJO Revisin No. _
Programa de revisin de ciclos de trabajo por procedimientos
Nombre del procedimiento:

NOMBRE DEL SUPERVISOR NOMBRE DEL TRABAJADOR
ENE FEB MAR ABR MES MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Revis: Firma Aprob: Firma Fecha Fecha
214
Direccin: Gerencia / Planta: rea: Fecha: No. ________ ___ Elaborado Por:
_____ _____ _____ Revisin
Programa de revisin de ciclos de trabajo del rea _____
TTULO DEL PROCEDIMIENTO
NOMBRE DEL SUPERVISOR

ENE FEB MAR
MES ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Revis: Firma Fecha
215
NDICE DE CUMPLIMIENTO
No. de Personas Certificadas ndice de Cumplimiento = (I CUM.) No. Total de Personas a Evaluar x 100
Definiciones:
No. Personas Certificadas: Son aquellas a quienes se les una revisin de ciclo de trabajo y cumplen totalmente con lo establecido en el procedimiento.
No. Total de Personas a Evaluar: Es el nmero total de personas a quienes se les evaluar su desempeo en el cumplimiento de los procedimientos que ejecuta. Una vez que se haya aplicado al menos una revisin de ciclo de trabajo a cada trabajador en cada uno de los procedimientos que ejecuta, ste nmero total se determinar sobre la base del programa de revisiones de ciclo de trabajo.
Interpretacin
I CUM = 100, indica que los mecanismos de Disponibilidad, Calidad y Comunicacin, Supervisin y Auditoria en los procedimientos que se estn aplicando, son lo suficientemente efectivos, lo que permite que el personal cumpla con los procedimientos.
I CUM < 100, indica que se deber reforzar los mecanismos de Disponibilidad, Calidad, Comunicacin / capacitacin, Supervisin y Auditoria de procedimientos a manera de asegurar que el personal pueda cumplir con ellos en un 100%.
216
Ejercicio Prctico 16 Incidente: Cumplimiento de Procedimientos
218
Ejercicio Prctico Incidente: Cumplimiento de Procedimientos

Analice y responda las preguntas que se indican en la descripcin del siguiente incidente: INCIDENTE 4 LESIONADOS POR EXPLOSIN DE GAS DULCE Situacin: Al ser informados de una explosin en una batera de bombeo neumtico, cinco miembros de la brigada contra incendio de un complejo, fueron autorizados para brindar auxilio en ste incidente. Procediendo a trasladarse al lugar reportado. Qu pas? Al aproximarse al lugar del incidente, detuvieron la marcha al detectar la presencia de gas, y al descender del vehculo para auxiliar en el control de la fuga, ocurri una segunda explosin, cuya onda de choque lesion a los cinco miembros de la brigada, causando la muerte del ingeniero a cargo y quemaduras de segundo y tercer grado al resto de ellos. Tres empleados murieron posteriormente a causa de las quemaduras. Tres de ellos eran empleados transitorios, entre ellos el ingeniero a cargo de la brigada, recientemente asignado a ese puesto. La investigacin revel deficiencias de entrenamiento en miembros de la brigada y en la atencin de emergencias fuera del centro de trabajo Preguntas: Cmo puede mejorarse la Disciplina Operativa en esta maniobra? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
Qu etapa del proceso de Disciplina Operativa falt? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
219
EJERCICICO PRCTICO 17
EJERCICIO PRCTICO 17 Quin es el responsable de las actividades de Seguridad, Salud Y Proteccin Ambiental?
220
EJERCICICO PRCTICO 17
Marca cada una de las siguientes actividades segn se trate de una actividad de lnea de mando (Liderazgo, y supervisin de operacin, mantenimiento, etc.) o del departamento de SSPA (profesionales, supervisores SSPA).
Lnea Mando Superv . SSPA 1 2 3 4 5 6 7 8
ACTIVIDAD Coordinar las actividades de SSPA del lugar Investigar los incidentes. Programar y realizar auditorias. Formular las reglas de SSPA Formular procedimientos de trabajo seguro y acertado para el medio ambiente. Iniciar programas y actividades de SSPA. Asesorar a la gerencia sobre aspectos de SSPA.
Confirmar que los empleados estn capacitados en los aspectos de SSPA de sus puestos. 9 Confirmar que los supervisores estn capacitados en sus responsabilidades de SSPA. 10 Efectuar las reuniones de SSPA.
11 12 13 14
Presidir los comits de SSPA. Analizar las necesidades de SSPA de todo el lugar. Fijar las metas y los objetivos de SSPA.
Analizar y Graficar las tendencias de las auditorias de SSPA a nivel de toda la operacin. 15 Clasificar y documentar los incidentes. Disciplinar las infracciones a la seguridad y el medio ambiente. 17 Establecer y hacer cumplir las reglas de SSPA.
16
Proporcionar informacin de consulta sobre aspectos de SSPA. 19 Implementar las directrices y acciones del Comit Central y de los Subcomits. 20 Realizar los Estudios de Riesgo.
18 21 22
Analizar los patrones de lesiones e incidentes.
Establecer y mantener una relacin con grupos externos, autoridades, asociaciones industriales o profesionales, y los cuerpos de polica y de bomberos. 23 Desarrollo del plan de emergencias.
221
CAMBIO DE PARADIGMA PROCESO DE CAMBIO
Cambio de Paradigma Proceso de Cambio
222
Proceso de Cambio
El punto inicial es el momento en que la empresa est en un clima de alta expectativa, pues todos saben que algo ir a suceder, ms no saben exactamente el qu. En este momento el lder ve al pblico y presenta el sistema y convoca a los participantes para el proyecto.
Momento de la comunicacin del cambio

La curva de adhesion en el momento cero de implementacin del cambio
Al principio 15% de los integrantes del equipo estarn comprometidos espontneamente. Son personas que ya esperaban los cambios y quieren aprovechar la oportunidad para cambiar los procedimientos existentes.
15%
35%
35%
15%
No-adherentes
Adherentes
La curva de adhesin en el momento cero de implementacin del cambio
As mismo, 35% de los integrantes del equipo estn con dudas (positivamente). Son personas que aguardan el posicionamiento del equipo para manifestarse. Basta percibir el movimiento de los 15% ya inicialmente motivados para
15%
35%
35%
15%
seguir el proceso. Para esto, a partir de este momento los
No-adherentes
Adherentes
integrantes del equipo deben percibir acciones y posturas concretas del liderazgo a favor del cambio.
223
Igualmente, 35% de los integrantes del equipo estn con dudas, (negativamente). Son personas que creen que habr un aumento de la carga de trabajo. Deben pasar por todo el proceso de motivacin, concientizacin, percepcin del valor, para adherirse al proceso. Para esto deben percibir posturas
15%
35%
35%
15%
No-adherentes
Adherentes
concretas del liderazgo, as
El cambio no es un evento, es un proceso!!!
como el VALOR que otorgan a la Prevencin de incidente y la mejora de los sistemas y procedimientos de SSPA.
Pero tambin 15% de los integrantes del equipo son totalmente resistentes al cambio. Son personas que temen prdida de poder, temen amenazas a su situacin actual, rompimiento de intereses personales, expectativas negativas en el caso de falla. Deben soportar la actuacin directa del
Tiene una gran y prejudicial influencia sobre los 35% no adherentes
15%
35%
35%
15%
liderazgo, inclusive en la evaluacin de desempeo del empleado o trabajador.
No-adherentes
Adherentes
Se puede destacar que tanto los miembros adherentes como los resistentes poseen motivos genuinos para comportarse del modo descrito y que nunca se les deber prejuzgar, sin el debido sustento y ayuda para asimilar los nuevos conceptos.
224
EJERCICIO PRCTICO 18 Proceso de Cambio
226
Ejercicio Prctico Cambios

En forma individual, pensar en un cambio que haya sido trascendente en su vida (por ejemplo: cambio de trabajo, mudanza): Piense que sentimientos y emociones experiment. Primero al momento del cambio, luego al ao. Listar cronolgicamente las sensaciones, sentimientos y emociones. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Compartir con un grupo de tres personas las sensaciones y unificar los listados (no es necesario compartir la experiencia de cambio, si no se sienten confortables para hacerlo). _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Compartir los listados en el grupo. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
227
SSPA COMO VALOR
SSPA Como Valor
228
SSPA COMO VALOR
SSPA como VALOR

Para alcanzar la excelencia en SSPA, debemos cambiar de lo que se hace hoy, con acciones aisladas, por lo que ser maana, con una administracin de SSPA basada en sistemas. 1. Hoy SSPA es vista como costo, pero debe ser entendido que es una inversin que genera ventaja competitiva. 2. Hoy muchas organizaciones consideran que trabajar en SSPA es causar atrasos, pero SSPA debe estar incorporada como cultura, ser un valor reconocido, y esos cuidados, siendo tomados a su debida hora, evitan prdidas futuras, incluso prdidas financieras. 3. Accesorios: SSPA como accesorio es un tem ms, cuando, en realidad es una cuestin de supervivencia. 4. Prioridad vs. Valor: la prioridad vara de acuerdo con las circunstancias, mientras que el valor es siempre el mismo.
229
SSPA COMO VALOR
Qu se hace hoy

La mayora de los accidentes no son evitables. Algunas desviaciones / incidentes son investigadas y analizadas.SSPA se
considera misin del equipo de SSPA.Se culpa a las por las fallas humanas Contratistas siguen sus propios estndares de SSPA. SSPA fuera del trabajo es un tema personal.
Para corroborar a la SSPA como VALOR usted debe tener en mente que TODOS los INCIDENTES y las prdidas son evitables, no slo aquellos graves; y que la seguridad, salud y proteccin ambiental, son responsabilidad del liderazgo y la lnea de organizacin y no del departamento de Seguridad. Por tanto,
Nunca debemos buscar culpables, los incidentes y las prdidas son causa de fallas sistmicas
Qu se deber practicar maana Todos los incidentes y las prdidas son evitables. Todas las desviaciones sistmicas/ prdidas se investigan y analizan. La organizacin de lnea es responsable por la prevencin de incidentes. Los incidentes y prdidas se perciben causadas por fallas sistmicas. Los contratistas siguen los estndares y referencias de la contratante. SSPA fuera del trabajo = dentro del trabajo.
230
EJERCICIO PRCTICO 19 SSPA como Valor
232
Ejercicio Prctico SSPA como Valor

Cite un cambio, para mejora de desempeo en SSPA, que usted considere necesario en su rea. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Cules son las acciones que usted debe tomar con relacin a Conocimiento? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Actitud? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Comportamiento Individual? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Comportamiento en Equipo? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
233
SSPA FUERA DEL TRAAJO EN CASA Y CON LA FAMILIA
SSPA fuera del Trabajo En casa y con la Familia
234
Esta seccin ha sido incluida para recordar juntos algunos puntos bsicos de la prevencin de incidentes en casa y con la familia, se le invita a compartirla con los suyos.
Al conducir Usar siempre el cinturn de seguridad y los dems equipos como asientos porta bebe (en buenas condiciones de uso). Conservar el vehculo buenas condiciones de uso Nunca conducir cansado, estresado, con sueo o bajo el efecto de bebidas alcohlicas y otras drogas. Eso disminuye en gran medida sus reflejos y lo convierte a usted en un peligro al volante. Ms que evitar una multa, usted estar protegiendo la vida de todos. Slo pase un auto cuando est seguro, nunca en curvas, subidas o lugares prohibidos. En caso de duda, no se arriesgue, el rebase deber ser exacto y seguro. Conducir siempre a la velocidad permitida. Los pocos segundos que usted gana al correr se pierden en alguna seal de trnsito.
Medicamentos Los medicamentos debern estar fuera del alcance de los nios. En caso de ingestin de medicamentos llevar al nio inmediatamente al mdico junto con el envase del medicamento.
Productos de Limpieza e Higiene Los productos de higiene y limpieza debern estar lejos del alcance de los nios. En caso de ingestin llevar al nio inmediatamente al mdico con el envase del producto. Mantener el alcohol y los inflamables lejos de los nios y del fuego.
235
La Electricidad Cuidados bsicos: Interruptores a la entrada del circuito, de buena calidad y en buen estado.
Clavijas y contactos en buen estado. Tapar en caso de haber nios.

No volar papalotes cerca de las redes de energa elctrica. Ni en caso de tormentas elctricas. Evitando Cadas: Ventanas Los apartamentos o edificios de altura deben tener ventanas y barandillas o rejas protectoras. Los incidentes de este tipo son generalmente fatales. Previniendo Incendios-Planchas Utilizar plancha con cable en espiral, con soporte fijo y control automtico de temperatura para evitar quemaduras. La plancha de ropa debe ser desconectada siempre que necesite ausentarse, para: atender la puerta o el telfono. Atender a los nios. Revisar peridicamente el estado del cable. Previniendo Incendios - Gas de Cocina Cilindro externo. Al cambiar el cilindro probar que no tenga fugas en vlvula y conexiones con espuma de jabn o detergente. NUNCA probar con fuego. Utilizar tanques estacionarios con vlvula de seguridad Cocina Procure tener una altura media del fregadero y de la mesa de 0,85 a 0,90 m. Vlvulas de fcil manipulacin vuelta, palanca. Gavetas no muy altas. Los objetos ms livianos y poco utilizados deben guardarse en las gavetas superiores. Gavetas de fcil apertura, con divisiones para cubiertos. Objetos de uso frecuente deben quedar en lugares de fcil acceso. Asas de utensilios hacia adentro mientras se cocina.
236
Cuidado con los nios Armarios bien fijos en la pared. Bolsas plsticas mantenidas fuera del alcance de los nios. Fsforos y encendedores bien guardados. Cuchillos y objetos puntiagudos deben ser mantenidos lejos de los nios. Cualquier actividad en la cocina es ms segura con el nio fuera de la cocina. Los electrodomsticos y sus cables deben ser mantenidos fuera del alcance de los nios, deben de tener conectado el polo a tierra. Los objetos peligrosos debern colocarse en lo alto y en la parte de atrs de los estantes. Blanqueadores o amonaco lejos de los nios Nunca reutilizar envases de refresco para almacenar productos de limpieza, los nios pueden ingerirlos. Mantener las cubiertas de las lavadoras/ secadoras cerradas.
Ollas a Presin Tener el pico y la vlvula de seguridad limpia para que no se tape (explosin).
Refrigerador Evitar colocar mucho peso en las puertas. No acercarse al refrigerador con piso el mojado o descalzo.
Dengue El dengue es una enfermedad transmitida por la picadura del mosquito "Aedes aegypti". El mosquito del dengue se reproduce en recipientes con agua estancada, tales como: neumticos, latas, botellas, jarrones, tanques de agua. Como evitar el Dengue: Tapar tanques de agua, retirar material que pueda acumular agua y no cultivar plantas en recipientes con agua.
237
EJERCICIO DE CAMPO - INSTRUCCIONES
Ejercicio de Campo Instrucciones
238
EC EJERCICIO DE CAMPO: INSTRUCCIONES
NOMBRE DEL EQUIPO
FECHA
INICIO
CIERRE
........./......../.......
.....h.....min.
.....h.....min.
MIEMBROS DEL EQUIPO
LDER DEL EQUIPO
PORTAVOZ
Verifique la informacin necesaria para llenar el formulario con su instructor. As como la relacionada con la logstica de la visita al campo, las reas a ser visitadas, los objetivos de la visita, beneficios, algunos puntos que sean observados y el EPP necesario. Si hay alguna duda al llenar, hable con su instructor.
239
Objetivos y Beneficios del Ejercicio:
Todos los conceptos tericos aprendidos sern reforzados a travs de esta prctica en campo, donde se buscar EVIDENCIAR la efectividad de la administracin de SSPA basada en las ACTITUDES y en el COMPORTAMIENTO. Por lo tanto los equipos debern AUDITAR operaciones de:
Produccin Almacenamiento Transferencia Mantenimiento Ingeniera Administracin Transporte
...buscando identificar y registrar PUNTOS POSITIVOS Y DESVIACIONES para, despus, en el saln del seminario, clasificar las evidencias. Como gua, los equipos podrn basarse en los puntos abajo mencionados, los que deberan soportar acciones efectivas con la SSPA basadas en las actitudes y en el comportamiento de las personas:
Compromiso visible y Comprensible. Responsabilidad de Lnea Seguimiento y rendicin de cuentas por la solucin de las desviaciones. Permisos de Trabajo. Contratistas. Reporte e Investigacin de Incidentes Cumplimiento de Recomendaciones de Auditorias y Reaseguro Integridad de las Instalaciones y de los Equipos. Metodologa 3AA. Concepto de Dueo. Disciplina Operativa. Papel del Profesional / Consultor de SSPA
240
El equipo de proteccin personal que se deber tener para el ejercicio se describe a continuacin. Marca con un X el EPP necesario para el Ejercicio de Campo. Equipo de Proteccin Personal Overall Lentes de Seguridad Proteccin auditiva Casco Bota /Zapato de seguridad Guantes Otro: Otro: Otro: Tipo (X)

Cumpla en todo momento con los siguientes requisitos:
ATENCIN: 1. Siempre camine junto con el lder del EQUIPO y/ o con el responsable por el rea. NO SE SEPARE DEL EQUIPO. 2. Utilice siempre el EPP solicitado. 3. Camine solamente por las reas permitidas por sealizacin y/ o por orientacin del responsable. 4. No opere, bajo ninguna condicin, equipos y sus accesorios. 5. En caso de emergencia, siga a las orientaciones del responsable del rea. 6. En caso de sentirse mal, comunique inmediatamente al lder de su equipo que le proporcionar la ayuda necesaria. 7. En caso de RGI, comunique inmediatamente el responsable del rea.
241
Utilice la tabla abajo para hacer la colecta de los Datos de Campo. RGI? (S/N) Accin Tomada Categoras de Auditoria
Ev 1
Descripcin de la Evidencia
rea
10
242
Ev 11
rea
RGI? (S/N)
Accin Tomada
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
243
Ev 25
rea
RGI? (S/N)
Accin Tomada
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
244
Ev 39
rea
RGI? (S/N)
Accin Tomada
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
245
Tratamiento de los datos de campo

Objetivo Poner en prctica la tcnica para el tratamiento de los datos de campo, que permita la identificacin, clasificacin y administracin de las desviaciones y actos inseguros. Esto servir de soporte para la administracin efectiva del Sistema PEMEX - SSPA.
El Escenario A partir de las evidencias observadas en el ejercicio de campo, responda lo siguiente: 1. Clasifique todas las desviaciones encontradas en campo en las Categoras de Observacin. 2. Seleccione 2 desviaciones, que reflejen DESVIACIONES o fallas en cada uno de las mejores prcticas del sistema PEMEX - SSPA, conforme a la tabla siguiente:
Desviacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Descripcin de la DESVIACIN en Mejor Prctica del Sistema SSPA
MP Sistema
246
Desviacin 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Descripcin de la DESVIACIN en Mejor Prctica del Sistema SSPA
MP Sistema
3. Identifique cinco evidencias que reflejen fallas en la disciplina operativa, explicndolas Desviacin Falla de D.O. 1 2 3 4 5 Explicacin
4. De las desviaciones estudiadas arriba, seleccione 2 (DOS) y haga el plan de accin (5W2H).
No. 1 2
Desviacin
Qu
Dnde
Quin
Cundo
Por qu
Cmo
Cunto Cuesta
247
Redacte su Plan de Accin _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Cmo se puede garantizar que el plan de accin ser cumplido? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
248
SINTESIS DEL DA Y RECORDANDO EL DIA ANTERIOR
Sntesis del da y recordando el da anterior
250
Sntesis del Da (Primer Da Fecha:
Top Ten
Palabras-Claves
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
251
Recordando el Da Anterior (Primer Da Fecha:

Top Ten Palabras-Claves
Basado en las Palabras-Claves, que
Obstculos tenemos que pasar?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
252
Sntesis del Da (Segundo Da Fecha:
Top Ten
Palabras-Claves
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
253
Recordando el Da Anterior (Segundo Da Fecha:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
254
Sntesis del Da (Tercer Da Fecha:
Top Ten
Palabras-Claves
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
255
Recordando el Da Anterior (Tercer Da Fecha:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
256
Sntesis del Da (Cuarto Da Fecha:
Top Ten
Palabras-Claves
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
257
Recordando el Da Anterior (Cuarto Da Fecha:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
258
Sntesis del Da (Quinto Da Fecha:
Top Ten
Palabras-Claves
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
259
260

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PROYECTO PEMEX DUPONT ESFUERZO CONJUNTO

Objetivos a corto plazo

Objetivos a mediano plazo

PROYECTO PEMEX DUPONT ESFUERZO CONJUNTO

Actividades de la Etapa de Contencin

Actividades complementarias de contencin

PROYECTO PEMEX DUPONT ESFUERZO CONJUNTO

Actividades de la Etapa de Mejora y Sustentabilidad

PROYECTO PEMEX DUPONT ESFUERZO CONJUNTO

PROYECTO PEMEX DUPONT ESFUERZO CONJUNTO

Esta se programa en un periodo de 24 meses

Se impartir en sedes previamente acordadas.

SEMSIBILIZACIN Y MOTIVACIN ESFUERZO CONJUNTO

Sensibilizacin y Motivacin Esfuerzo Conjunto

SEMSIBILIZACIN Y MOTIVACIN ESFUERZO CONJUNTO

SEMSIBILIZACIN Y MOTIVACIN ESFUERZO CONJUNTO

Negativa Necesidad Necesidadde derescate rescate de dela laimagen imagen

SEMSIBILIZACIN Y MOTIVACIN ESFUERZO CONJUNTO

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30 CASOS CON DIAS LABORABLES PERDIDOS

300 LESIONES REGISTRABLES

3,000 ACCIDENTE FALLIDO O HERIDAS LEVES

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Obviamente, tambin presupone previo planeamiento y calificacin, habilitacin y adaptacin.

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...por factores diversos

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