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NDICE

(Hojas)

Benchmarking (Introduccin)...2 Antecedentes.....3 Objetivo4 Impacto....5 Aplicacin en las empresas......5 Metodologas para la implementacin del Benchmarking....6 Ventajas y desventajas del Benchmarking.......7 Beneficios del Benchmarking...8 Conclusin.......10 Bibliografas del resumen11

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BENCHMARKING Introduccin: El Benchmarking es un concepto enfocado en las empresas dedicado a las mejoras de los procesos, como se puede apreciar est basado en los sistemas de trabajo en las organizaciones. Y las cuales su principal finalidad es la comparacin de los procesos de organizacin con otras similares a fin de analizar sus formas de trabajo y de mejora de dichos procesos en la propia organizacin asiendo de este un mtodo sistemtico, continuo y de gran utilidad . Benchmarking se denomina como una mejora de aquello que el trabajador realiza en cuanto a sus actividades o prcticas laborales y su propsito fundamental es proporcionar y transferir el conocimiento adquirido en las tareas para una mejora en su aplicacin. El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). Este concepto puede referir hacia la calidad y a la mejora continua de los procesos y actividades empresariales dedicados a los sistemas de gestin. Los resultados y beneficios de este mtodo evidencian el desarrollo de mejores mtodos y servicios donde se eleva la eficacia y eficiencia en las organizaciones e instituciones que hoy en da pretenden ser competitivas a nivel mundial. El benchmarking se puede considerar como el resultado de una buena gestin administrativa de lo que es calidad en las empresas, y es una herramienta enfocada a la mejora de los sistemas y procesos. Entre los tipos de El benchmarking podemos encontrar tres de los cuales se basan en los distintos tipos de comparaciones y funcionalidades que puede haber en la calidad de las empresas tales como: Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos con divisiones, en las que es muy comn comparar los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin. Competitivo: Se desarrolla cuando hay una competencia intensa, comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente se conoce como un tipo de benchmarking ms complejo de de realizar dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
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Funcional: Consiste en compararse con las empresas que no pertenecen a la misma industria; con este se consigue la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

Antecedentes: El Benchmarking surge como herramienta gerencial naciendo en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que buscaba "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es. Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el paso del tiempo hoy en da se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la productividad. En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los costos de produccin de Xerox y, de esta manera, la Corporacin Xerox estuvo al borde del fracaso. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de la corporacin pues: Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados de los setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial, pero con el tiempo todo es cambio pues que haba mediante el surgimiento de otras empresas Xerox estba peleando por el mercado que ellos mismos establecieron. Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas.

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Sus palabras de despedida fueron: Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde donde estamos. La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tena nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox una ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo especficos ms que algn supuesto de lo que debera ser hecho. De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100 mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de 30.000 por milln de partes a 1.300 por milln; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy en 66 por ciento. As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la organizacin aplicar estudios de Benchmarking. El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989 cuando la compaa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking haba sido un importante factor para tal decisin. El Benchmarking se convierte hoy en da como una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende. Objetivo: El objetivo del benchmarking es promover y proporcionar un proceso continuo de aprendizaje de manera permanente en el cual ayude a las empresas a ser ms competitivas en particular y para la economa en su conjunto. El benchmarking le permite al trabajador y administrador conocer nuevas prcticas que otra gente emplea y que en un futuro pudiera ser mejores que aquellas se realizan o mantienen hoy en da.

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Impacto: Debido a los grandes beneficios de lo que representa benchmarking gran parte de las organizaciones tomaron nota y se dieron a la tarea de tomar este mtodo como parte de un proceso eficaz, til y considerable en las empresas. Esto permite elevar el desempeo de toda empresa y si esta presenta conflictos en su desempeo cambiar su situacin de una organizacin y en el peor de los casos por lo menos tener ms claro la posicin desde la cual se compite. Y por lo mencionado anteriormente a partir desde entonces muchas empresas desde las ms reconocidas tales como IBM, Motorola, importantes empresas como Pepsi y Coca Cola en el rea de consumo masivo, Apple y Microsoft en el campo informtico. Por nombrar algunas han utilizado benchmarking fortaleciendo su desarrollo. Tal as que la actualidad existen miles de empresas que avalan su uso y desempeo. Aplicacin en las empresas: La experiencia obtenida por distintas o varias organizaciones en la aplicacin del Benchmarking refleja y ensea que se puede llegar a obtener procedimientos favorables cuya efectividad ha sido categricamente comprobada basndose en series de pasos importantes en el cuales las empresas los realizan. Xeros por ejemplo aplica un proceso desarrollado en cinco pasos. AT&T, una corporacin que se caracteriza por la amplia utilizacin de benchmarking trabaja con un proceso de nueve pasos y una apreciable cantidad de compaas entre las que cuenta Bristol-Myers y Baxter internacional aplican un proceso de 7 pasos. Y para efectos de mostrar un modelo ptimo y conciso de pasos tipo, se toma en cuenta grandes factores de los cuales empresas lderes han optado por sus resultados de la materia todo basado en 7 pasos. Por lo consiguiente el benchmarking pude ser aplicado virtualmente para cada funcin de las compaas. 1234567Identificar en que actividades se va realizar el Benchmarking. Se tomaran puntos de referencias en primera clase. Se tomaran variables claras de desempeo a medir. Recopilacin de la informacin. Determinar las diferencias de desempeo. Planes de accin para mejorar el desempeo actual. Ejecutar y monitorear los planes de accin.

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Metodologas para la implementacin del Benchmarking:


Se han ideado muchos modelos y mtodos para explicar y orientar el proceso de Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores, pero todos representan una evolucin del modelo original de Robert C. Camp que se compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuacin se describe brevemente: Fase de Planeaci n El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes: buscar el qu, quin y cmo. Y ellos son: 1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de negocio que se quiere modificar. 2. - Identificar compaas comparables: con que compaa se llevar a cabo la comparacin. 3. - Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos: como se realizar la recopilacin de los datos. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,

estudios de combinacin y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Fase de Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa as como las que desarrollan las organizaciones que sern nuestros socios en el Benchmarking. Los pasos necesarios de esta fase son: 4. - Determinar la brecha de desempeo actual: se refiere a la diferencia existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking, existiendo tres posibles resultados que son: Administracin Gerencial Pgina 6

Brecha negativa. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el Benchmarking se

basar en las metodologas internas. 5. - Proyectar los niveles de desempeo futuros. Fase de Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos: 6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin: esto debe hacerse en todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo y compromiso de los encargados de su implementacin. 7. - Establecer metas funcionales. Fase de Accin Consiste en llevar a la prctica los hallazgos de Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas: 8. - Desarrollar planes de accin: consiste en establecer el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluye:
Especificar las tareas. Ordenarlas. Asignar los recursos. Establecer el programa de accin. Determinar las responsabilidades. Establecer los niveles de supervisin

9. - Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: es poner en prctica lo planeado. 10. - Recalibrar los parmetros: este paso tiene como objetivo el mantener los parmetros actualizados para asegurar un desempeo excelente.

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Ventajas del benchmarking: Entre sus ventajas podemos observar que es aplicable a cualquier proceso. Del cual tambin es una excelente herramienta de mejoramiento continuo de los propios procesos del trabajo y es fcil detectar las oportunidades de mejora. Ayuda a fijar objetivos y metas del cual establece mejores planes de trabajo. Ayuda a la planificacin de estrategias y es una herramienta til para reunir informacin necesaria sobre los procesos vitales de la organizacin en las empresas.

Desventajas del benchmarking: Alto costo. Se requiere personal capacitado. Su proceso es largo, continuo y se requiere muchas horas hombre. Se debe reservar cuestiones de importancia que impacte significadamente el desempeo final de la organizacin.

Beneficios del benchmarking:

Quiz el beneficio ms importante del Benchmarking es su valor de motivacin. Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una empresa, sta logra hacer los cambios apropiados a las prcticas de trabajo. La intencin es concentrar los recursos en las prcticas de negocios fundamentales con el propsito de solucionar los problemas bsicos. Los beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en hechos y volverse ms competitivos. Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes Cuando estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientacin
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hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Al comparar las prcticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una empresa ser capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo Esto obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Lo que se debe lograr es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, despus, explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea posible. Calibrar la verdadera productividad La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la empresa solucionen problemas reales. Esto slo sucede cuando existe un conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepcin real de la forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables. Establecer metas con base en hechos Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la competencia, pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas. Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del exterior. Cuando las mismas se basan en hechos slidos, formarn la base para la construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se convertirn en recursos y planes valiosos de operacin. Volverse ms competitivo Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es suficiente para permitirle ponerse al da. El proceso real de buscar la informacin estratgica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son los que, en ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva. El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores porque les permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso.
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El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son mejores que aquellas actualmente en uso. Tambin aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de una nueva percepcin de un proceso o tecnologa. Un Administrador para encontrar las mejores prcticas, tiene que observar a otra organizacin para entender lo que hace, cmo lo hace y por qu lo hace. Esto es la esencia del Benchmarking. Conclusin: Las empresas que inician en la aplicacin del Benchmarking deben abarcar no incluir muchas actividades a su proceso. Puesto que deben limitar sus recursos priorizndolos hacia lo ms importante. Por lo cual cada empresa debe tomar decisiones que se basan en factores productivos tales como la capacidad de cambio de la organizacin, la vialidad para instrumentarlo y el valor agregado que esto conlleve a obtener. Cuando una organizacin asume esas responsabilidades de implementar cambios dentro de su estructura y actividades, tiene que corroborar si las condiciones imperantes le van le van a permitir insertarse a un cambio bueno y favorable hacia su futuro. El gran acierto de esta tcnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuicin. La clave est en localizar quines son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora. En cuanto a la vinculacin del Benchmarking con otras herramientas, considero que es muy efectivo ya que sirve de excelente apoyo hacia las empresas que presentan considerables conflictos e incertidumbre de cmo guiar sus objetivos y de igual forma de cmo compararse o posicionarse con otras empresas. Adems, cuando una empresa utiliza este medio su principal objetivo es mejorar su calidad en cuanto a los productos que ofrece o los servicios que presente.

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BIBLIOGRAFI A

Textos BENCHMARKING ESTRATGICO Y TACTICO de Rubn R. Rico. 1996. Ediciones Macchi. GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL de Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A. BENCHMARKING de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

Artculos de Internet: BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS , OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft. BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y LOS ADMINISTRADORES De la American Society for Training and Development. COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES DEL BENCHMARKING Artculo extrado de la revista monogrfica Excelencia que trat sobre Benchmarking. EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Artculo extrado de la revista monogrfica Excelencia que trat sobre Benchmarking.
Links: http://maisabusiness.wordpress.com/2009/10/04/la-importancia-del-benchmarking-y-suaplicacion/ http://www.slideshare.net/iorifoar/benchmarking-antecedentes http://www.slideshare.net/malaisy_18/investigacin-de-xerox-y-el-benchmarking

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