ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO A abordagem clssica se divide em: Administrao Cientfica com o americano Frederick Winslow Taylor Teoria

ia Clssica com o europeu Henry Fayol. Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentara eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. O engenheiro Frederick Winslow Taylor(1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. nfase:Cho de Fabrica Tarefas Enfoque: Produo

Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade decriar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia : O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas:

1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos emtodos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suasaptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes,o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da

produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Princpio da exceo Por este principio,Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados,para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1- Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4- Manter disciplina. 5- Manter honestidade nos acordos. 6- Manter registros precisos imediatos e adequados. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11- Estabelecer instrues precisas. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular,

Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US 5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos: 1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vend-lo e receb-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford, a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina Sbado e entregue sob forma de carro na Tera feira tarde. 3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.

CRTICAS Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a super especializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel. Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade. Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a partir de objetivos, decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados de processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle. As decises resumem os Princpios de Administrao. Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja condies para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar, inicialmente, que os princpios fundamentais de administrao vieram se consolidando atravs de todas as teorias, com o decorrer do tempo. A palavra administrao tem sua origem no latim ad: (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que realiza uma funo sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um servio a outro e significa subordinao e servio. Dessa origem decorre que a palavra administrao significa funo que se desenvolve sob o comando de outro, ou um servio que se presta a outro. Esse conceito de administrao foi desenvolvido para aplicao em empresas, mas ele pode ser estendido a qualquer outra situao onde ocorra trabalho, seja no mbito empresarial, em atividades autnomas, em rgos pblicos ou at em atividades domsticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho. A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento, organizao, controle e direo so as quatro principais funes administrativas. Por englobar atividades dinmicas, a administrao um processo, inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funes administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente seqencial, constituem o chamado Processo Administrativo. Frederick Taylor, j na escola de Administrao Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos: planejamento, preparo (hoje, organizao), controle e execuo. Como veremos a seguir, estes princpios eram considerados em relao tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relao s tarefas administrativas, os princpios previso, organizao, comando, coordenao e controle. A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, uma evoluo na conceituao dos princpios de administrao. Assim sendo, hoje, quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao, conforme mostrado de modo esquemtico pela Fig. 4.

Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao. Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao. 1.6.1. Planejamento Segundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura. A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas: a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de um plano de ao; b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las; c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso; d) visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado curso de ao, em funo de suas conseqncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel

e)

f)

g)

h)

i)

j) k)

desde curto a longo prazo e pode ter uma amplitude igualmente varivel abrangendo a empresa como um todo at uma determinada unidade de trabalho; sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e compromissos internos e externos; interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Dever refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas operaes; uma tcnica cclica. medida que executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas; funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa; uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de vrias atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz; uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada.

O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa, conforme ilustra a figura a seguir.

O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada unidade da empresa. O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa, envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operao. O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento

deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico. 1.6.2. Organizao Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos. Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direo. H uma estreita inter-relao entre todas estas funes. A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis institucional, intermedirio e operacional- da empresa. 1.6.3. Direo Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organizao estabelece a estrutura, os meios para a execuo, a direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao. Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas. A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas. A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos. A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao. Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacional. 1.6.4. Controle O termo controle tem muitos significados e, no raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma funo administrativa, como o planejamento, a organizao e a direo.

Os autores Koontz e ODonnel (1998) especificam que controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a organizao. Os controles podem ser classificados de acordo com o nvel da empresa onde ocorrem. Assim, h o controle estratgico, o controle ttico e o operacional. Em termos de controle operacional, Litterer (1990) prope um modelo bsico que compreende trs fases: a) coleta de dados sobre o desempenho; b) comparao dos dados com um padro; c) ao corretiva. Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida atravs de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

Administrao Direta: O conjunto formado pela somatria de todos os rgos pblicos recebe o nome de Administrao Pblica Direta ou Centralizada. Pertencem Administrao Direta todas as entidades federativas, ou seja, Unio, Estados, Distrito Federal, Territrios e Municpios. Administrao Indireta: O conjunto de pessoas jurdicas autnomas criadas pelo Estado recebe o nome de Administrao Pblica Indireta ou Descentralizada. As entidades descentralizadas respondem judicialmente pelos prejuzos causados, ao contrrio dos rgos. Entidades da Administrao Indireta a) Autarquias e suas espcies (agncias reguladoras); b) Fundaes; c) Empresas Pblicas; d) Sociedades de Economia Mista.

As pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organizao. Ao longo do tempo, elas passaram a ser consideradas como partes inteligentes responsveis por introduzir o conhecimento dentro de uma organizao e, deste modo, tornaram-se o grande diferencial competitivo das mesmas. As pessoas deixaram de ser vistas apenas como fora geradora de lucro e passaram a serem vistas como seres humanos responsveis e comprometidos com a organizao. Partindo desse pressuposto a gesto de pessoas deve contribuir para que as organizaes sejam eficazes por meio das pessoas, e assim buscar a cooperao dos indivduos que atuam nas organizaes tanto para o alcance de seus objetivos individuais quanto para o alcance dos objetivos organizacionais (GIL, 2006). Para que se alcance esse nvel de reciprocidade entre organizao e individuo a gesto de pessoas desenvolve seis importantes processos que veremos abaixo, sendo eles; processo de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas, processo de desenvolver pessoas, processo de manter pessoas e o processo de monitorar pessoas, sendo que cada processo tem sua importncia para que a organizao alcance seus objetivos. (CHIAVENATO, 2008). O processo de Agregar Pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar todo seu conhecimento em uma funo que o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados (VIEIRA, 2010). De acordo com Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser integradas organizao, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho". Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as formas existentes so inmeras, algumas empresas remuneram de forma fixa, como um padro e outras remuneram de forma varivel, de acordo com a produo do colaborador por exemplo. Araujo (2006), diz que a remunerao varivel tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompens-las pelas suas habilidades, competncias e resultados proporcionados a organizao que em contra partida desenvolve seu critrio de remunerao que pode ser por habilidades, competncias ou resultados. Autores como Chiavenato (2008), dizem que a remunerao constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionrios da organizao. No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gesto de Pessoas, busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua rea de atuao como para possveis reas de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve questes como preparao de lideranas, gesto de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008). Processo de manter as pessoas: Alm de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus colaboradores as empresas tm a necessidade de manter esse recurso humano trabalhando para ela, ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a organizao em longo prazo dentro das organizaes.Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia, programas de higiene e segurana do trabalho que assegurem a qualidade de vida na organizao. (CHIAVENATO, 2008). O processo de monitorar as pessoas no tem como objetivo a fiscalizao dos cumprimentos das regras, mais sim, o desenvolvimento do autocontrole em relao s

metas e resultados a serem alcanados, esse processo esta diretamente relacionado com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao (CHIAVENATO, 2008).

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA O LIMPE uma combinao interessante de letras, formada por alguns princpios encontrados em nossa Constituio Federal. So eles, respectivamente, os princpios da: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia. Esses apresentados, so referentes administrao pblica. Existem diversas brincadeiras, relacionadas a Limpe a administrao pblica, Se deseja uma boa administrao pblica, limpe!, vamos manter limpa a administrao pblica, dentre outras. O primeiro princpio o da Legalidade. Todos eles esto presentes no artigo 37 da Constituio Federal. Legalidade A Legalidade est no alicerce do Estado de Direito, no princpio da autonomia da vontade. Baseia-se no pressuposto de que tudo o que no proibido, permitido por lei. Mas o administrador pblico deve fazer as coisas sob a regncia da lei imposta. Portanto, s pode fazer o que a lei lhe autoriza. Impessoalidade A imagem de Administrador pblico no deve ser identificada quando a Administrao Pblica estiver atuando. Outro fator que o administrador no pode fazer sua prpria promoo, tendo em vista seu cargo, pois esse atua em nome do interesse pblico. E mais, ao representante pblico proibido o privilgio de pessoas especficas. E deve tratar todos igualmente. Moralidade Esse princpio tem a juno de Legalidade com Finalidade, resultando em Moralidade. Ou seja, o administrador deve trabalhar com bases ticas na administrao, lembrando que no pode ser limitada na distino de bem ou mal. No se deve visar apenas esses dois aspectos, adicionando a ideia de que o fim sempre ser o bem comum. A legalidade e finalidade devem andar juntas na conduta de qualquer servidor pblico, para o alcance da moralidade. Publicidade Na Publicidade, o gerenciamento deve ser feito de forma legal, no oculta. A publicao dos assuntos importante para a fiscalizao, o que contribui para ambos os lados, tanto para o administrador quanto para o pblico. Porm, a publicidade no pode ser usada de forma errada, para a propaganda pessoal, e, sim, para haver um verdadeiro controle social. Eficincia O administrador tem o dever de fazer uma boa gesto, o que esse princpio afirma. O representante deve trazer as melhores sadas, sob a legalidade da lei, bem como mais efetiva. Com esse princpio, o administrador obtm a resposta do interesse pblico e o Estado possui maior eficcia na elaborao de suas aes.

PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS De acordo com Universia (2005), as questes sobre gesto de pessoas so extremamente importantes. O fato de toda a organizao estar baseada em pessoas mostra o quanto importante rea de recursos humanos. So as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organizao. O grande desafio das empresas de hoje administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm vantagens competitivas, preciso saber como selecionar e desenvolver lderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados. Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnstico sobre gesto de pessoas na organizao. Um levantamento das condies organizacionais que so enfrentadas; planejar os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os objetivos da organizao; avaliar os resultados constantemente. O processo de gesto de pessoas envolve: Processo de Proviso, Processo de Aplicao, Processo de Manuteno, Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitorao. Que sero estudados mais afundo no decorrer no artigo. 3 PROVISO PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vrios candidatos para determinadas vagas disponibilizadas pela organizao, dentre os quais sero selecionados os participantes para a futura seleo. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas tendncias como o e-recruting. 3.1 RECRUTAMENTO INTERNO Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou transferncia dos prprios funcionrios da organizao, e apresenta uma srie de vantagens, como o fato da pessoa j estar familiarizada com a empresa, informaes mais precisas sobre o candidato e uma melhora na moral do funcionrio. Mas pode apresentar tambm algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoo pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionrios e a reduo da inovao no trabalho. 3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO Esse tipo de recrutamento iniciado por intermdio de anncios, agncias de emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua complexidade, principal recurso do processo de seleo. Portanto a empresa estar admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e no apenas um mero funcionrio. Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleo. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela organizao e que possam se tornar colaboradores satisfatrios. Para Gestaoerh (2007), depois da eliminao de alguns currculos, o selecionador ter um enorme esforo para no deixar se influenciar. As informaes dos currculos sero verificadas aps uma srie de testes e entrevistas principalmente as

informaes sobre idiomas. Nessa hora vale muito a intuio sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria. Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das organizaes. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de conhecimento sobre determinado assunto, como a funo que poder exercer. Testes Psicomtricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do desenvolvimento de uma aptido ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa traos de carter e de temperamento. Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador. O selecionador dever ser um investigador durante todo o processo. Devem ser elaboradas vrias hipteses onde o selecionador deve observar pensar e imaginar e no apenas ser um verificador de dados. 3.3 E-RECRUTING Para Gestaoerh (2007), o e-recruting a forma das empresas contratarem pela internet. Os candidatos podem cadastrar seu currculo em sites especializadas como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das prprias empresas onde o candidato envia seu currculo. Empresas como HP ou General Eletric, j contratam mais de 87% dos funcionrios pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos tcnicos, de vendas, engenharia, gerncia mdia e estagirios. Os executivos e alta gerncia ainda dever passar pelo mtodo tradicional. 4 APLICAO DESENHO E ANLISE DOS CARGOS E AVALIAO DESEMPENHO De acordo com Tegon (2007), cargo base da aplicao das pessoas dentro das tarefas da organizao. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do desenho da organizao. Para desenhar quatro condies so fundamentais. Contedo do Cargo: tarefas e atribuies a desempenhar; Mtodos e processo de trabalho: como sero realizadas as tarefas; Subordinao: a quem se reporta; Autoridade: quem ir supervisionar ou dirigir. No campo da Avaliao de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliao tomou fora a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizaes perceberam a importncia de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha competncia interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos. A Avaliao de Desempenho compara a percepo entre o superior imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um feedback objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as pessoas; obter informaes relevantes para a promoo dos empregados; provocar mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizaes necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo necessitam sempre avaliar seu funcionrios de forma eficaz.

5 MANUTENO REMUNERAO E BENEFCIOS De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remunerao baseada em cargos, onde o que vale a atividade desenvolvida pelos empregados, onde o nico parmetro para a definio do salrio. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo. Agora as empresas esto buscando outras formas de remunerao, como o sistema de competncia que privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens que o foco direcionado para a pessoa e no para os cargos, onde os colaboradores sero reconhecidos e o nvel de profissionalizao aumenta. Outro modelo destacado por Fae (2007), o sistema de remunerao por habilidade, onde o que vale a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os padres da empresa. Essa tcnica direcionada a cargos de nvel operacional, onde as atividades so bem definidas e estveis. A empresa deve adotar alguns princpios para colocar em prtica o sistema de remunerao por habilidade, como: plano de carreira, certificao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de pagamento. A rea de recursos humanos da empresa dever assumir um papel mais estratgico e menos operacional, colocando a disposio da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionrios com vrias habilidades sero beneficiados, pois tero mais facilidade as mudanas no processo produtivo. O banco sempre tratou o quadro de funcionrios com muita transparncia, assim que destaca Milton Matsumoto, diretor-executivo do Bradesco em matria publicada na revista Voc S/A Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo o Brasil e todas recebem os mesmos benefcios assim como os treinamentos. O plano de sade e o vale alimentao tambm so iguais para quem trabalha em So Paulo ou no interior no Par. 72% dos funcionrios tm curso superior completo ou incompleto e 30% tem de dez a vinte anos de casa. Os funcionrios mais jovens do importncia ao desenvolvimento da carreira e os mais velhos se identificam mais com a empresa. 6 DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Para Internativa (2007), as organizaes do sculo 21 se distinguiro pelos recursos humanos. As pessoas devero estar preparadas e treinadas para as freqentes mudanas que acontecem. Podemos definir que treinamento o preparo da pessoa para o cargo que ir exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro. Internativa (2007) ainda destaca que essa rea estratgica para a empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organizao. J que os colaboradores tm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e misso da empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento so: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanas de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informao e conceitos; aumentar a produo; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal. Conhecimento poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto mais informao repassada para a empresa, mais retorno o colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa produzir esse bem.

7 MONITORAO Segundo Rits (2007), a monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. A empresa dever manter um banco de dados com informaes atualizadas sobre seus colaboradores. Tambm dever ter regras definidas para a demisso de um profissional. Tambm dever ter um controle em relao a objetivos e tarefas executadas pelos funcionrios como tambm um rgido controle de freqncia dos empregados. 8 COMO MOTIVAR OS FUNCIONRIOS. Da acordo com Caliper (2007), preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para no perder tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirmide de Maslow, para descrever as necessidades dos funcionrios. Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas: as empresas devem oferecer salrios justos, horrios adequados e intervalo de descanso. Necessidades de Segurana: a empresa precisa mostrar aos funcionrios que est dentro das normas de segurana do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de vida, planos de sade e aposentadoria. Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e das relaes interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras. Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforo do colaborador, por meio de elogios, promoes, premiaes (no necessariamente da ordem financeira). Necessidades de Auto-Realizao: usar as idias dos funcionrios, fazer com que eles participem das tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao e oportunidades desafiadoras. 9 CONCLUSO O mundo corporativo de hoje est mudando a cada minuto, processos de modernizao tecnolgica, privatizaes, poltica econmica e fiscal, e reestruturaro produtiva. Nossa sociedade est cada vez mais baseada na informao, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os gestores preciso estar atentos a qualquer mudana, participando ativamente dos processos na empresa. necessrio o uso de novas ferramentas para ajud-los a gerir melhor sua mo de obra. Processos como o erecruting podem e devem ser usados pelas empresas na contratao de novos funcionrios. preciso tambm o uso de tcnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionrios, pois so eles que realmente fazem as grandes empresas de destacarem das demais.

ALMOXARIFADO E ESTOCAGEM

Noes Bsicas de Almoxarifado *Histrico dos Almoxarifados Primitivos O almoxarifado se constitua em um depsito, quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram acumulados de qualquer forma, utilizando mo-de-obra desqualificada. Com o tempo surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que acarretou aumento da produtividade, maior segurana nas operaes de controle e rapidez na obteno das informaes. O termo Almoxarifado derivado de um vocbulo rabe que significa " depositar". *Conceituao Almoxarifado o local destinado guarda e conservao de materiais, em recinto coberto ou no, adequado sua natureza, tendo a funo de destinar espaos onde permanecer cada item aguardando a necessidade do seu uso, ficando sua localizao, equipamentos e disposio interna acondicionados poltica geral de estoques da empresa. O almoxarifado dever: 1.assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessrio; 2.impedir que haja divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza; 3.preservar a qualidade e as quantidades exatas; 4.possuir instalaes adequadas e recursos de movimentao e distribuio suficientes a um atendimento rpido e eficiente; Depositar materiais em um almoxarifado o mesmo que depositar dinheiro em um banco Portanto pode-se comparar o esquema de funcionamento do almoxarifado ao de um banco, conforme esquema abaixo : BANCO ALMOXARIFADO Entrada para estoque Ficha de depsito bancrio

Nota fiscal de compra Sada do estoque Cheque Requisio de material *Eficincia do Almoxarifado A eficincia de um almoxarifado depende fundamentalmente : 1.da reduo das distncias internas percorridas pela carga e do conseqente aumento do nmero das viagens de ida e volta; 2.do aumento do tamanho mdio das unidades armazenadas; 3.da melhor utilizao de sua capacidade volumtrica; *Organizao do Almoxarifado O organograma funcional do almoxarifado est demonstrado na figura abaixo : Analisando o organograma funcional de um almoxarifado podemos resumir as suas principais atribuies : 1.Receber para guarda e proteo os materiais adquiridos pela empresa; 2.Entregar os materiais mediante requisies autorizadas aos usurios da empresa; 3.Manter atualizados os registros necessrios; Vamos analisar os setores componentes da estrutura funcional do almoxarifado : *CONTROLE : Embora no haja meno na estrutura organizacional do almoxarifado, o controle deve fazer parte do conjunto de atribuies de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e distribuio. O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram disposio em processo de recebimento, as devolues ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas. *RECEBIMENTO As atividades de recebimento abrangem desde a recepo do material na entrega pelo fornecedor at a entrada nos estoques. A funo de recebimento de materiais mdulo de um sistema global integrado com as reas de contabilidade, compras e transportes e

caracterizada como uma interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil. O recebimento compreende quatro fases : 1.1a fase : Entrada de materiais; 2.2a fase : Conferncia quantitativa; 3.3a fase : Conferncia qualitativa; 4.4a fase : Regularizao *ARMAZENAGEM A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados especiais, que devem ser definidos no sistema de instalao e no layout adotado, proporcionando condies fsicas que preservem a qualidade dos materiais, objetivando a ocupao plena do edifcio e a ordenao da arrumao. FASES DESCRIO 1A FASE Verificao das condies de recebimento do material; 2A FASE Identificao do material; 3A FASE Guarda na localizao adotada; 4A FASE Informao da localizao fsica de guarda ao controle; 5A FASE Verificao peridica das condies de proteo e armazenamento; 6A FASE Separao para distribuio;

*DISTRIBUIO Os materiais devem ser distribudos aos interessados mediante programao de pleno conhecimento entre as partes envolvidas. *DOCUMENTOS UTILIZADOS Os seguintes documentos so utilizados no Almoxarifado para atendimento das diversas rotinas de trabalho : 1.Ficha de controle de estoque (para empresas ainda no informatizadas) : documento destinado a controlar manualmente o estoque, por meio da anotao das quantidades de entradas e sadas, visando o seu ressuprimento; 2.Ficha de Localizao (tambm para empresas ainda no informatizadas) : documento utilizado para indicar as localizaes, atravs de cdigos, onde o material est guardado; 3.Comunicao de Irregularidades : documento utilizado para esclarecer ao fornecedor os motivos da devoluo, quanto os aspectos qualitativo e quantitativo; Relatrio tcnico de inspeo : documento utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo, o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor; Requisio de material : documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado; Devoluo de material : documento utilizado para devolver ao estoque do almoxarifado as quantidades de material porventura requisitadas alm do necessrio; PERFIL DO ALMOXARIFE O material humano escolhido deve possuir alto grau de sentimento de honestidade, lealdade, confiana e disciplina. RECEBIMENTO *Conceituao Recebimento a atividade intermediria entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua responsabilidade a conferncia dos materiais destinados empresa. As atribuies bsicas do Recebimento so : 1.coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais; 2.analisar a documentao recebida, verificando se a compra est autorizada; 3.controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos; 4.proceder a conferncia visual, verificando as condies de embalagem quanto a possveis

avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos; 5.proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos; 6.decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso; 7.providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de pagamento ao fornecedor; 8.liberar o material desembaraado para estoque no almoxarifado; A anlise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a funo em quatro fases : 1a fase - entrada de materiais ; 2a fase - conferncia quantitativa; 3a fase - conferncia qualitativa; 4a fase - regularizao; *1a fase - Entrada de Materiais : A recepo dos veculos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o incio do processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos : *a recepo dos veculos transportadores; *a triagem da documentao suporte do recebimento; *constatao se a compra, objeto da Nota Fiscal em anlise, est autorizada pela empresa; *constatao se a compra autorizada est no prazo de entrega contratual; *constatao se o nmero do documento de compra consta na Nota Fiscal; *cadastramento no sistema das informaes referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o processo de recebimento; *o encaminhamento desses veculos para a descarga; As compras no autorizadas ou em desacordo com a programao de entrega devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operaes de anlise de avarias e conferncia de volumes o "Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga", que emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada. As divergncias e irregularidades insanveis constatadas em relao s condies de contrato devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatao das avarias feito atravs da anlise da disposio das cargas, da

observao das embalagens, quanto a evidncias de quebras, umidade e amassados. Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepo voltada para a conferncia de volumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veculo transportador necessria a utilizao de equipamentos especiais, quais sejam : paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes. O cadastramento dos dados necessrios ao registro do recebimento do material compreende a atualizao dos seguintes sistemas : *Sistema de Administrao de Materiais e gesto de estoques: dados necessrios entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle; *Sistema de Contas a pagar : dados referentes liberao de pendncias com fornecedores, dados necessrios atualizao da posio de fornecedores; *Sistema de Compras : dados necessrios atualizao de saldos e baixa dos processos de compras; *2a fase - Conferncia Quantitativa; a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efetivamente recebida. A conferncia por acusao tambm conhecida como " contagem cega " aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A confrontao do recebido versus faturado efetuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as distores e providencia a recontagem. Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes mtodos : *Manual : para o caso de pequenas quantidades; *Por meio de clculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes quantidades; *Por meio de balanas contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas peas como parafusos , porcas, arruelas; *Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita atravs de balanas rodovirias ou ferrovirias; *Medio : em geral as medies so feitas por meio de trenas; *CONFERNCIA QUALITATIVA Visa garantir a adequao do material ao fim que se destina. A anlise de qualidade efetuada pela inspeo tcnica, por meio da confrontao das condies contratadas na Autorizao de Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:

1.Caractersticas dimensionais; 2.Caractersticas especficas; 3.Restries de especificao; *MODALIDADES DE INSPEO DE MATERIAIS So selecionadas a depender do tipo de material que se est adquirindo, quais sejam : 1.Acompanhamento durante a fabricao : torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de produo, por questo de segurana operacional; 2.Inspeo do produto acabado no fornecedor : por interesse do comprador, a inspeo do P. A. ser feita em cada fornecedor; 3.Inspeo por ocasio do fornecimento : a inspeo ser feita pr ocasio dos respectivos recebimentos. *DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEO : 1.especificao de compra do material e alternativas aprovadas; 2.desenhos e catlogos tcnicos; 3.padro de inspeo, instrumento que norteia os parmetros que o inspetor deve seguir para auxili-lo a decidir pela recusa ou aceitao do material. *SELEO DO TIPO DE INSPEO A depender da quantidade, a inspeo pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos estatsticos. A anlise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possveis defeitos, danos pintura, amassamentos. A anlise dimensional tem por objetivo verificar as dimenses dos materiais, tais como largura, comprimento, altura, espessura, dimetros. Os ensaios especficos para materiais mecnicos e eltricos comprovam a qualidade, a resistncia mecnica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos. Testes no destrutivos de ultra-som, radiografia, lquido penetrante, dureza, rugosidade, hidrulicos, pneumticos tambm podem ser realizados a depender do tipo de material. *REGULARIZAO Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmao da conferncia qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeo tcnica e pela confrontao das quantidades conferidas versus faturadas.

O processo de Regularizao poder dar origem a uma das seguintes situaes : 1.liberao de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas); 2.liberao parcial de pagamento ao fornecedor; 3.devoluo de material ao fornecedor; 4.reclamao de falta ao fornecedor; 5.entrada do material no estoque; *Documentos envolvidos na Regularizao : Os procedimentos de Regularizao, visando confrontao dos dados, objetivando recontagem e aceite ou no de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos : 1.nota Fiscal; 2.conhecimento de transporte rodovirio de carga; 3.documento de contagem efetuada; 4.relatrio tcnico da inspeo inspeo; 5.especificao de compra; 6.catlogos tcnicos; 7.desenhos; *Devoluo ao Fornecedor O material em excesso ou com defeito ser devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devoluo, emitida pela empresa compradora. INTERFACES DO SISTEMA DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS Falta figura *ARMAZENAGEM A correta utilizao do espao disponvel demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar, dos nveis de armazenamento, das estruturas para armazenagem e dos meios mecnicos a utilizar. Indica-se a real ocupao do espao por meio do indicador " taxa de ocupao volumtrica", que leva em considerao o espao disponvel versus o espao ocupado. Para entendermos plenamente a utilizao do espao vertical, h que se analisar a utilidade de paletes para a movimentao, manuseio e armazenagem de materiais. A paletizao vem sendo utilizada em empresas que demandam manipulao rpida e armazenagem racional,

envolvendo grandes quantidades. A paletizao tem como objetivo realizar, de uma s vez, a movimentao de um nmero maior de unidades. Ao pallet atribudo o aumento da capacidade de estocagem, economia de mo-de-obra, tempo e reduo de custos. O emprego de empilhadeiras e pallets j proporcionou a muitas empresas economia de at 80 % do capital despendido com o sistema de transporte interno. Inicialmente os pallets eram empregados na manipulao interna de armazns e depsitos e hoje acompanham a carga, da linha de produo estocagem, embarque e distribuio. Em razo da padronizao das medidas do pallet pelos pases como Estados Unidos e Inglaterra, eles passaram a ser utilizados atravs dos continentes em caminhes, vages ferrovirios e embarcaes martimas. E o que um palete ? Trata-se de uma plataforma disposta horizontalmente para carregamento, constituda de vigas, blocos ou uma simples face sobre os apoios, cuja altura compatvel com a introduo dos garfos da emplilhadeira, e que permite o agrupamento de materiais, possibilitando o manuseio, a estocagem, a movimentao e o transporte num nico carregamento. Falta figura Os pallets so plataformas, nas quais as mercadorias so empilhadas, servindo para unitizar, ou seja, transformar a carga numa nica unidade de movimentao. *VANTAGENS DA UTILIZAO DE PALETES 1.Melhor aproveitamento do espao disponvel para armazenamento, utilizando-se totalmente do espao vertical disponvel, por meio do empilhamento mximo; 2.Economia nos custos de manuseio de materiais, por meio da reduo do custo da mo-deobra e do tempo necessrio para as operaes braais; 3.Possibilidade de utilizao de embalagens plsticas ou amarrao por meio de fitas de ao da carga unitria, formando uma s embalagem individual; 4.Compatibilidade com todos os meios de transporte (martimo, terrestre, areo); 5.Facilita a carga, descarga e distribuio nos locais acessveis aos equipamentos de manuseio de materiais; 6.Permite a disposio uniforme de materiais, o que concorre para a desobstruo dos corredores do armazm e dos ptios de descarga; 7.Os paletes podem ser manuseados por uma grande variedade de equipamentos, como empilhadeiras, transportadores, elevadores de carga e at sistemas automticos de armazenagem; *Estudo do layout Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que se possa obter as seguintes condies :

1.mxima utilizao do espao; 2.efetiva utilizao dos recursos disponveis ( mo de obra e equipamentos ); 3.pronto acesso a todos os itens; 4.mxima proteo aos itens estocados; 5.boa organizao; 6.satisfao das necessidades dos clientes. No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos : 1.itens a serem estocados ( itens de grande circulao, grande peso e volume); 2.corredores (facilidades de acesso); 3.portas de acesso (altura, largura); 4.prateleiras e estruturas (altura x peso ); 5.piso (resistncia). *Critrios de Armazenagem Dependendo das caractersticas do material, a armazenagem pode dar-se em funo dos seguintes parmetros : 1.fragilidade; b) combustibilidade; c) volatilizao; d) oxidao; e) explosividade; 1.intoxicao; 2.radiao; 3.corroso; 4.inflamabilidade; 5.volume; 6.peso; 7.forma;. Os materiais sujeitos armazenagem no obedecem regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razo, deve-se analisar, em conjunto, os parmetros citados anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo fsico mais conveniente, selecionando a alternativa que melhor atenda ao fluxo de materiais: 1.armazenagem por tamanho : esse critrio permite bom aproveitamento do espao; 2.armazenamento por freqncia : esse critrio implica armazenar prximo da sada do

almoxarifado os materiais que tenham maior freqncia de movimento; 3.armazenagem especial, onde destacam-se : 1.os ambientes climatizados; 2.os produtos inflamveis, que so armazenados sob rgidas normas de segurana; 3.os produtos perecveis ( mtodo FIFO) 1.Armazenagem em rea externa : devido sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em reas externas, o que diminui os custos e amplia o espao interno para materiais que necessitam de proteo em rea coberta. Podem ser colocados nos ptios externos os materiais a granel, tambores e containers , peas fundidas e chapas metlicas. 2.Coberturas alternativas : no sendo possvel a expanso do almoxarifado, a soluo a utilizao de galpes plsticos, que dispensam fundaes, permitindo a armazenagem a um menor custo. Independentemente do critrio ou mtodo de armazenamento adotado oportuno observar as indicaes contidas nas embalagens em geral, conforme mostram as figuras abaixo : Falta figura *Localizao de Materiais O objetivo de um sistema de localizao de materiais estabelecer os meios necessrios perfeita identificao da localizao dos materiais. Normalmente utilizada uma simbologia (codificao) alfanumrica que deve indicar precisamente o posicionamento de cada material estocado , facilitando as operaes de movimentao e estocagem. O almoxarife o responsvel pelo sistema de localizao de materiais e dever possuir um esquema do depsito com o arranjo fsico dos espaos disponveis por rea de estocagem. Sistemas de endereamento ou localizao dos estoques ; Existem dois mtodos bsicos : o sistema de endereos fixos e o sistema de endereos variveis. *Sistema de endereamento fixo : Nesse sistema existe uma localizao especfica para cada produto. Caso no haja muitos produtos armazenados , nenhum tipo de codificao formal ser necessria. Caso a linha de produtos seja grande, dever ser utilizado um cdigo alfanumrico, que visa a minimizao do tempo de localizao dos materiais. *Sistema de endereamento varivel : Nesse sistema no existem locais fixos de armazenagem, a no ser para itens de estocagem especial. Os materiais vo ocupar os locais disponveis dentro do depsito. O inconveniente

desse sistema o perfeito controle que se deve ter da situao, para que no se corra o risco de possuir material perdido em estoque, que somente ser descoberto ao acaso ou durante o inventrio. Esse controle dever ser feito por duas fichas, uma ficha para controle do saldo por item e a outra para controle do saldo por local de estoque. Apesar de o sistema de endereos variveis possibilitar melhor utilizao do espao, este pode resultar em maiores percursos para montar um pedido, pois um nico item pode estar localizado em diversos pontos Esse mtodo mais popular em sistemas de manuseio e armazenagem automatizados, que exigem um mnimo de mo-de-obra. *Classificao e Codificao dos materiais Um sistema de classificao e codificao de materiais fundamental para que existam procedimentos de armazenagem adequados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionalizao correta do almoxarifado. Classificar um material significa agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo e uso. Em outras palavras, classificar um material significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-os de acordo com as suas semelhanas. Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funes tem como finalidade facilitar o processo de posteriormente dar-lhes um cdigo que os identifique quanto aos seus tipos, usos, finalidades, datas de aquisio, propriedades e seqncia de aquisio. Por exemplo, com a codificao do bem passamos a ter, alm das informaes acima mencionadas, um registro que nos informar todo o seu histrico, tais como preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno realizada e previso de sua substituio. Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros e/ou letras, com base na classificao obtida do material. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners) . Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. Outro arquivo Noes bsicas de almoxarifado III NOES SOBRE ALMOXARIFADO III *Classificao e Codificao dos materiais Um sistema de classificao e codificao de materiais fundamental para que existam

procedimentos de armazenagem adequados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionalizao correta do almoxarifado. Classificar um material significa agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo e uso. Em outras palavras, classificar um material significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-os de acordo com as suas semelhanas. Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funes tem como finalidade facilitar o processo de posteriormente dar-lhes um cdigo que os identifique quanto aos seus tipos, usos, finalidades, datas de aquisio, propriedades e seqncia de aquisio. Por exemplo, com a codificao do bem passamos a ter, alm das informaes acima mencionadas, um registro que nos informar todo o seu histrico, tais como preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno realizada e previso de sua substituio. A classificao dos itens composta de diversas etapas, quais sejam : catalogao, simplificao, especificao, normalizao e padronizao rumo codificao de todos os materiais que compem o estoque da empresa. Vejamos melhor a conceituao de " classificao ", definindo melhor cada uma dessas etapas : *Catalogao : significa o arrolamento de todos os itens existentes de modo a no omitir nenhum deles. Vantagens da Catalogao : 1.A catalogao proporciona uma idia geral da coleo; 2.Facilita a consulta por parte dos usurios; 3.Facilita a aquisio de materiais; 4.possibilita a conferncia; 5.evita duplicidade de codificao; *Simplificao : significa a reduo da grande diversidade de itens empregados para uma mesma finalidade. Quando duas ou mais peas podem ser usadas para o mesmo fim, recomenda-se a escolha pelo uso de uma delas; *Especificao : significa a descrio detalhada de um item, como suas medidas, formato, tamanho, peso etc. Quanto mais detalhada a especificao de um item, menos dvida se ter a respeito de sua composio e caractersticas, mais fcil ser a sua compra e inspeo no recebimento. *Normalizao : essa palavra deriva de normas, que so as prescries sobre o uso do material; portanto significa a maneira pela qual o material deve ser utilizado em suas diversas aplicaes; *Padronizao : significa estabelecer idnticos padres de peso, medidas e formatos para os

materiais, de modo que no existam muitas variaes entre eles. Por exemplo, a padronizao evita que centenas de parafusos diferentes entrem em estoque. Vantagens da Padronizao : 1.Possibilita a simplificao de materiais; 2.Facilita o processo de normalizao de materiais; 3.Aumenta poder de negociao; 4.Reduz custos de aquisio e controle; 5.Reduz possibilidade de erros na especificao; 6.Facilita a manuteno; 7.Possibilita melhor programao de compras; 8.Permite reutilizao e permutabilidade Assim a catalogao, a simplificao, a especificao, a normalizao e a padronizao constituem os diferentes passos rumo codificao. A partir da classificao pode-se codificar os materiais . Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros e/ou letras, com base na classificao obtida do material. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners) . Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. ESTRUTURAS METLICAS PARA ARMAZENAGEM Fatores que influenciam na escolha das estruturas metlicas para armazenagem : *tipo de material (peso e volume); *equipamentos utilizados para a movimentao (empilhadeiras); *largura mnima dos corredores; *nveis de armazenagem (altura mxima para empilhamento); Tipos de estrutura metlica para armazenagem: *estrutura leve em prateleira de bandeja : adequadas para materiais leves; *estrutura porta-palete : as prateleiras so substitudas por um par de

vigas que se encaixam nas colunas, com possibilidade de regulagem da altura. Os paletes so retirados por empilhadeiras que se movimentam nos corredores. MOVIMENTAO DE MATERIAIS Dependendo do tipo de empresa, do tipo de produto ou servio, do sistema de produo utilizado e de outras caractersticas, a movimentao de materiais pode atingir um custo de 15 a 70 % do custo total da produo. O estudo da movimentao de materiais deve levar em considerao todas as caractersticas do processo produtivo, j que faz parte inerente dele. D-se o nome de movimentao de materiais a todo o fluxo de materiais dentro da empresa. A movimentao de materiais uma atividade indispensvel a qualquer sistema de produo e visa no somente o abastecimento das sees produtivas, mas tambm a garantia da seqncia do processo de produo entre as sees envolvidas. A movimentao pode ser horizontal ou vertical. horizontal quando a movimentao se d em um espao plano e em um mesmo nvel. vertical quando a empresa utiliza edifcios de vrios andares ou nveis de altura. A movimentao de materiais quando bem administrada pode trazer grandes economias para a empresa e um excelente resultado para a produo. Principais finalidades da movimentao de materiais : 1.Aumento da capacidade produtiva da empresa, que pode ser conseguido : *atravs da reduo do tempo de fabricao; *atravs do incremento da produo, pela intensificao do abastecimento de materiais s sees produtivas; *utilizao racional da capacidade de armazenagem, utilizando plenamente o espao disponvel e aumentando a rea til da fbrica; 2.Melhorar as condies de trabalho, proporcionando : *maior segurana e reduo de acidentes durante as operaes com materiais; *reduo da fadiga nas operaes com materiais e maior conforto para o pessoal;

*aumento da produtividade da mo-de-obra; 3.Reduzir os custos de produo, atravs da : *reduo da mo-de-obra braal pela utilizao de equipamentos de manuseio e transporte; *reduo dos custos de materiais, atravs de acondicionamento e transporte adequados que permitam reduzir as perdas ou estragos de materiais; *reduo de custos em despesas gerais, atravs de menores despesas de transporte e menores nveis de estoques de materiais. 4.Melhorar a distribuio : a distribuio, que se inicia na preparao do produto e termina no usurio, grandemente melhorada com a racionalizao dos sistemas de manuseio, atravs da : *melhoria na circulao : criao de corredores bem definidos; endereamento fcil; equipamentos eficientes; mtodos eficientes de carga e descarga; *localizao estratgica de almoxarifados : criao de pontos de armazenagem prximos aos consumidores, para distribuio aos pontos de venda, s possvel graas aos equipamentos de movimentao e armazenagem; *Melhoria dos servios aos usurios : a proximidade das mercadorias dos centros consumidores implica em rapidez na entrega, menores riscos de deteriorao ou quebra, menor custo; *Maior disponibilidade do produto em cada regio ; EQUIPAMENTOS UTILIZADOS PARA MOVIMENTAO DE MATERIAIS : O manuseio pode ser efetuado das seguintes formas : *manualmente; *por meio de carrinhos impulsionados manualmente; *por meio de emplilhadeiras (no possui limitao de direo horizontal ou vertical, podendo ser eltrica, com motor a gs, diesel ou gasolina);

*por meio de paleteiras (tipo de empilhadeira limitada ao manuseio horizontal); *por meio de pontes rolantes : trata-se de equipamento constitudo de estrutura metlica, sustentada por duas vigas, ao longo das quais a ponte rolante se movimenta; entre as duas vigas corre um carrinho com um gancho; *por meio de guindastes : trata-se de equipamento utilizado em rea externa, equipados com lana e com capacidade de carga acima de 5 t. Quase sempre esses equipamentos servem para o transporte e elevao de cargas. So muito utilizados em reas de armazenamento de ferro para construo, nas linhas de produo de construo pesada, na recepo e expedio de cargas de grandes propores e peso, nas indstrias metalrgicas e siderrgicas; *por meio de transportadores contnuos : so utilizados para o caso de movimentao constante e ininterrupta de materiais entre dois pontos predeterminados. o caso da minerao, dos terminais de carga e descarga, armazns de granis, terminais de recepo e expedio de mercadorias. Sua maior aplicao na indstria a linha de montagem na produo em srie. Nos sistemas de produo contnua - como nas fbricas de refrigerantes, cervejas, leos alimentcios etc. - os transportadores contnuos so controlados e integrados por equipamentos eletrnicos, com paradas em pontos determinados. Ex. : correias transportadoras, esteiras transportadoras, roletes transportadores, transportadores de fita metlica, transportadores de rosca, transportadores magnticos, transportadores vibratrios, transportadores pneumticos. Princpios bsicos para a movimentao de materiais :

Para que um sistema de transporte interno seja eficiente preciso que sejam adotados certos princpios bsicos para a movimentao de materiais, quais sejam : *obedecer o fluxo do processo produtivo e utilizar meios de movimentao que facilitem esse fluxo; *eliminar distncias e eliminar ou reduzir todos os transportes entre as operaes; *usar a fora da gravidade sempre que possvel; *minimizar a manipulao, preferindo meios mecnicos aos manuais; *considerar sempre a segurana do pessoal envolvido; *utilizar cargas unitrias sempre que possvel; *procurar a utilizao mxima do equipamento, evitando o transporte vazio, isto utilizar o sempre o transporte nos dois sentidos de ida e volta; *prever sempre um sistema alternativo de transporte, para uso em caso de falha do principal; A necessidade de reviso parcial ou total do sistema de movimentao de materiais ocorre quando : *homens e mulheres esto manipulando cargas, respectivamente, acima de 30 kg e de 10 kg; *materiais esto sendo desviados do caminho mais direto e natural de sua transformao no processo fabril, para fins de inspeo, conferncia etc.; *pessoal da produo est abandonando seus postos para efetuar operaes de transporte; *cruzamentos freqentes de trajetrias de materiais em movimento; *os trabalhadores da produo tm de parar at serem supridos de matria-prima; *os materiais vo e voltam na mesma direo por mais de uma vez no seu processo de transformao; *cargas acima de 50kg so levantadas por mais de 1 metro sem ajuda mecnica; *Custos da Movimentao de Materiais Os custos de movimentao de materiais constituem geralmente uma parcela significativa do custo total de fabricao. Isso significa que o custo de movimentao de materiais influenciam o custo final do produto /servio sem contribuir em nada para a sua melhoria. Da a necessidade de se tentar constantemente baratear o custo do produto/servio atravs de uma

seleo rigorosa dos meios de movimentao adequados ao sistema de produo utilizado pela empresa. Os custos de movimentao de materiais so os seguintes : 1.equipamentos utilizados : capital empatado em equipamentos; 2.combustvel utilizado : ou seja, despesas efetuadas com combustvel ou energia para alimentar os equipamentos de movimentao; 3.pessoal para a operao dos equipamentos : motoristas de tratores ou empilhadeiras, operadores de guindastes ou de elevadores, pessoal auxiliar etc. 4.manuteno de equipamentos : ou seja despesas com manuteno e com oficinas de consertos, peas e componentes de reposio, bem como com o pessoal da oficina; 5.perdas de material decorrentes de manuseio, de acidentes na movimentao, quebras, estragos em embalagens; *Definio do tipo de movimentao : Uma srie de itens devem ser analisados antes da definio do tipo de equipamento que ser utilizado para a movimentao de materiais : 1.tipo do produto (dimenses, caractersticas mecnicas, quantidade a ser transportada; 2.edificao (layout, espao entre as colunas, resistncia do piso, dimenso das passagens, dos corredores e das portas ); 3.seqncia das operaes; 4.mtodo de armazenagem; 5.custo da movimentao; 6.rea necessria para o funcionamento do equipamento; 7.fonte de energia necessria; 8.deslocamento e direo do movimento; 9.mo-de-obra; 10.flexibilidade do equipamento a ser adotado; 11.grau de superviso requerido para a operao (transportadores x empilhadeiras); 12.possibilidade da variao da velocidade do equipamento (adaptao ao volume de expedio e recebimento, ao alto ndice eventual de perdas, ausncia ocasional de pessoal e inexperincia do operrio); 13.tipo de trajetria (fixa : transportador, limitada : ponte rolante, livre : empilhadeiras);