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Secretara de Recursos Naturales y Desarrollo Sustentable

PROGRAMA DESARROLLO INSTITUCIONAL AMBIENTAL


PRODIA

SUBPROGRAMA B
COMPONENTE CONTROL DE CONTAMINACION INDUSTRIAL

MANUAL PAUTAS METODOLGICAS PARA EL DISEO, EJECUCIN, EVALUACIN Y TRANSFERENCIA DE PROYECTOS PILOTO DEMOSTRATIVOS DE CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL

Buenos Aires, Julio de 1999

MANUAL

PAUTAS METODOLGICAS PARA EL DISEO, EJECUCIN, EVALUACIN Y TRANSFERENCIA DE PROYECTOS PILOTO DEMOSTRATIVOS DE CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL

COMPONENTE CONTROL CONTAMINACIN INDUSTRIAL


PROGRAMAS PILOTO DEMOSTRATIVOS

1. INTRODUCCIN La industria, uno de los motores del desarrollo de un pas, debe estar desde el punto de vista tecnolgico de acuerdo a los tiempos. Es decir que las tecnologas llamadas limpias, que son las requeridas actualmente, deben ser adoptadas por las industrias tanto para competir en el mercado local e internacional, as como para asegurar la sustentabilidad del desarrollo en armona con el ambiente. La situacin de la pequea y mediana empresa (PyME) en el pas no es la ptima. Las tecnologas que aplica en sus procesos, en muchos casos, no estn de acuerdo a las exigencias de los mercados, en lo que a calidad e impacto ambiental se refiere. Las PyMEs no alcanzan la rentabilidad deseada por los empresarios, ya sea por el tipo de organizacin interna y su situacin econmico financiera, como por la falta de modernizacin de los procesos productivos. Desde la vigencia de la nueva Constitucin Nacional es deber insoslayable de las autoridades nacionales, provinciales y municipales cumplir la pirmide normativa ambiental vigente. La revisin y el anlisis de la situacin ambiental de los pases ms desarrollados, nos permite decir que la relacin entre economa, definida por algunos como la administracin del hbitat, la ecologa, definida a su vez como conocimiento del hbitat, no ha mantenido el equilibrio debido. Por ello, es vlido afirmar que el crecimiento econmico alcanzado por los pases centrales ha ido en desmedro de los ecosistemas. 2. OBJETIVO El Programa Desarrollo Institucional Ambiental (PRODIA) ha sido financiado con fondos del Tesoro Nacional y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Prstamos N 768/OC-AR y 907/SF-AR -; siendo la Secretara de Recursos Naturales y Desarrollo Sustentable (SRNyDS) el Organismo ejecutor del citado Programa. El PRODIA ha buscado fortalecer una capacidad institucional descentralizada en el Control de Contaminacin Industrial.

ORGANIGRAMA DEL PROGRAMA DESARROLLO INSTITUCIONAL AMBIENTAL


Director Nacional Ing. Mario Maini

Coordinador General Ing, Ral A. Castellini

Subprograma A Apoyo al Establecimiento de un Sistema Nacional Ambiental

Subprograma B Programas Demostrativos para la Prevencin y Control del Deterioro Ambiental

Subprograma C Preparacin de Proyectos Ambientales

Poltica Ambiental Coordinador Ing. Nestor Brbaro Legislacin Ambiental Coordinadora Dra. Graciela Pigretti Fortalecimiento Institucional Coordinadora Lic. Lidia Rodrguez Educacin Ambiental Coordinadora Prof. Marta Pfeffer Sistema de Informacin Ambiental Ing. Ariel Carbajal

Sistema de Control Ambiental Coordinadora Lic. Lilian Boiry Manejo de Cuencas Hidrogrficas Coordinador Ing. Bruno Ferrari Bono Control de Contaminacin Industrial Coordinadora Lic. Patricia C. Galn

3. DESARROLLO Conforme al documento de prstamo, surgieron como Provincias Subejecutoras para el desarrollo de este Componente Buenos Aires y Mendoza en una primera instancia, y, posteriormente Santa Fe.

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El Programa, a travs del Componente Control de Contaminacin Industrial ha provisto asistencia tcnica gratuita tanto a los empresarios de las pequeas y medianas empresas (PyMEs) en las provincias antes mencionadas que lo han solicitado, como a las instituciones oficiales de nivel provincial que tienen responsabilidad en la prevencin y control de la contaminacin industrial, con el fin de establecer criterios y disposiciones administrativas que tiendan a evitar y/o minimizar los impactos negativos que la misma produce. Es en este contexto que el Componente Control de Contaminacin Industrial, a travs de sus Unidades Subejecutoras Provinciales, colabor con las contrapartes institucionales, en el diseo de las Estrategias de Control de Contaminacin Industrial adecuadas a cada realidad, con el objeto de fortalecer la capacidad institucional instalada, as como contribuir, a travs de las soluciones tcnicas propuestas, al saneamiento de los recursos involucrados y a la optimizacin de las condiciones de las industrias en las reas bajo estudio, tanto en la organizacin y propuestas de soluciones concretas en la faz tcnica, como en sus reas administrativas, y factibilidad de desarrollo desde el punto de vista econmico financiero. Se realizaron estudios de factibilidad con el fin de determinar las reas geogrficas de inters y los rubros de la industria seleccionados. Se ha trabajado en la Provincia de Buenos Aires en la porcin de la Cuenca del Ro Lujn contenida dentro del Partido de Pilar fundamentalmente con establecimientos del Parque Industrial Pilar, y en el Municipio de San Miguel ubicado en la Cuenca del Ro Reconquista. La Provincia de Mendoza decidi la implementacin de un Programa Piloto Demostrativo en el rea de influencia del canal Colector Pescara; en la Provincia de Santa Fe se propusieron para la realizacin de las experiencias las reas industriales de Sauce Viejo, Gran Rosario, Glvez y Coronda (en el Sur), y la de San Justo en la zona Norte. Asimismo, este Componente asisti a las contrapartes institucionales, en la realizacin de propuestas metodolgicas para optimizar los actuales asentamientos industriales dispersos y/o agrupados, y planificar los futuros. Las mismas conllevan un diseo sistmico con un modelo integral de planificacin a mediano y largo plazo, no slo desde el punto de vista del uso del suelo (ordenamiento territorial), sino del diseo de sistemas de incentivos y sanciones econmicas, regmenes de promocin industrial, etc., que inducen a los industriales a establecerse dentro de los lmites de ASENTAMIENTOS INDUSTRIALES PLANIFICADOS. Dichos ASENTAMIENTOS INDUSTRIALES PLANIFICADOS, deben presentar una oferta clara en cuanto a su disponibilidad de infraestructura bsica, administracin de los recursos naturales involucrados en el predio, unidades de asistencia tcnica especfica, unidades de asistencia para la prevencin, control y monitoreo de los recursos naturales involucrados y de uso comn; planificacin del asentamiento de industrias en virtud de la afinidad de sus residuos y efluentes, bolsas de residuos y/o mercado de residuos, abaratamiento en los costos de tratamiento de sus residuos, etc.. Esta propuesta encierra un modelo sistmico de adecuacin de las industrias preexistentes y de los establecimientos a instalarse, y la promocin de un desarrollo sustentable, que prevea la eficiente delegacin de atribuciones para asegurar una fiscalizacin apta tcnicamente, factible econmicamente y aceptable polticamente.
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Como resultado de la ejecucin de los Programas Piloto Demostrativos surgi la necesidad de disear una Metodologa de Transferencia de resultados y de Replicacin de experiencias, con el objeto que constituya un instrumento til para el Diseo, Ejecucin, Evaluacin y Transferencia de proyectos, que permitan avanzar en el diagnstico ambiental del Territorio Nacional. 4. BENEFICIOS Los Proyectos Piloto Demostrativos, adems de las acciones que han sido enumeradas precedentemente, prevn una serie de actividades complementarias que redundan en beneficio de Organismos Oficiales, empresarios y de la comunidad en general. Citamos algunas de ellas: 1.) Desarrollo de estrategias de descontaminacin en concordancia con el Programa y sus acciones tcnicas y polticas. 2.) Desarrollo de una estrategia de induccin cuyo fin es que las PyMEs apliquen procesos de descontaminacin y tomen las medidas preventivas requeridas por la legislacin aplicable. 3.) Desarrollo de sistemas de incentivos que favorezcan la participacin voluntaria de los empresarios. 4.) Replicacin de los Proyectos Piloto Demostrativos. 5. CONCLUSIN Adquiere vital importancia mejorar la performance de las PyMEs, produciendo cambios en su comportamiento frente a la temtica ambiental, favoreciendo de esta manera su insercin en mercados competitivos. El desarrollo sustentable es una necesidad ineludible y un objetivo reconocido a nivel mundial. Los Proyectos Piloto Demostrativos son una de las acciones concretas que contabilizan el esfuerzo que demanda el cambio hacia una sociedad donde se equilibran adecuadamente las actividades de produccin y la proteccin del ambiente, para bien de las actuales y futuras generaciones.

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Indice
I. PRESENTACIN 1

II. ACCIONES PREPARATORIAS II.1. II.1.1. II.1.2. II.1.3. II.1.4. II.2. II.2.1. II.2.2. II.2.3. II.2.4. II.3. II.3.1. II.3.2. II.3.3. II.3.4. II.4. II.4.1. II.4.2. II.4.3. II.4.4. REDACCIN DE LOS TRMINOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES IDENTIFICACIN DE ACTORES ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE DISEO ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES PLAN DE TAREAS PARA EL DISEO DEL PROYECTO ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES

4 4 4 4 5 5 7 7 7 7 8 10 10 10 10 13 14 14 14 14 17 25 25 25 25 26 27 29 29 29 30 31 33 33 33 34 35 38 38 38 38 42 44
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III. DIAGNSTICO III.1. III.1.1. III.1.2. III.1.3. III.1.4. III.2. III.2.1. III.2.2. III.2.3. III.2.4. III.3. III.3.1. III.3.2. III.3.3. III.3.4. III.4. III.4.1. III.4.2. III.4.3. III.4.4. ANLISIS DE LA SITUACIN ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES LA DIMENSIN ESTRATGICA ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES ELABORACIN DE UN FUTURO SIN PROYECTO ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES CONFORMACIN DE ESCENARIOS ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES

IV. DISEO

IV.1. IV.1.1. IV.1.2. IV.1.3. IV.1.4. IV.2. IV.2.1. IV.2.2. IV.2.3. IV.2.4. IV.3. IV.3.1. IV.3.2. IV.3.3. IV.3.4. IV.4. IV.4.1. IV.4.2. IV.4.3. IV.4.4. IV.5. IV.5.1. IV.5.2. IV.5.3. IV.5.4.

OBJETIVOS Y METAS DEL PROYECTO ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES COMPONENTES ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES ORGANIZACIN PARA LA EJECUCIN ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES BASES METODOLGICAS ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES COSTO Y FINANCIAMIENTO ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES 63

44 44 44 44 47 48 48 48 48 49 50 50 50 51 52 53 53 53 54 57 59 59 59 60 62

V. EJECUCIN V.1. V.1.1. V.1.2. V.1.3. V.1.4. V.2. V.2.1. V.2.2. V.2.3. V.2.4. V.3. V.3.1. V.3.2. V.3.3. V.3.4. V.4. V.4.1. V.4.2. V.4.3. V.4.4. SELECCIN DEL EQUIPO EJECUTOR ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES ACUERDOS INTERINSTITUCIONALES ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES ACTIVIDADES ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES SEGUIMIENTO Y EVALUACIN ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES

63 63 63 64 66 67 67 67 68 72 73 73 73 73 74 76 76 76 77 79 80 80 80
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VI. ANLISIS DE RESULTADOS VI.1. VI.1.1. PRODUCTOS ESPERADOS ORIENTACIN

VI.1.2. VI.1.3. VI.1.4. VI.2. VI.2.1. VI.2.2. VI.2.3. VI.2.4. VI.3. VI.3.1. VI.3.2. VI.3.3. VI.3.4.

FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES SISTEMATIZACIN Y VERIFICACIN DE RESULTADOS ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES LAS LECCIONES APRENDIDAS ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES 89

80 81 83 84 84 84 84 85 86 86 86 87 88

VII. LA TRANSFERENCIA VII.1. VII.1.1. VII.1.2. VII.1.3. VII.1.4. VII.2. VII.2.1. VII.2.2. VII.2.3. VII.2.4. VII.3. VII.3.1. VII.3.2. VII.3.3. VII.3.4. EL PROCESO ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES LOS CONTENIDOS ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES LOS PROCESOS DE INNOVACIN TECNOLGICA ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES

89 89 89 90 92 93 93 93 94 95 96 96 96 97 98 100 100 100 100 102 105 107 107 107 108 110 112 112 112 112 114 115 115 115 116

VIII. MTODOS Y TCNICAS DE LA TRANSFERENCIA VIII.1. VIII.1.1. VIII.1.2. VIII.1.3. VIII.1.4. VIII.2. VIII.2.1. VIII.2.2. VIII.2.3. VIII.2.4. VIII.3. VIII.3.1. VIII.3.2. VIII.3.3. VIII.3.4. VIII.4. VIII.4.1. VIII.4.2. VIII.4.3. LA ADOPCIN DE TECNOLOGA ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES LA TRANSFERENCIA A NIVEL EMPRESA ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES LA MODIFICACIN DE ACTITUDES ORIENTACIN FUNDAMENTACIN PROCEDIMIENTO
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VIII.4.4.

RECOMENDACIONES

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IX. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE TRANSFERENCIA 117 IX.1. IX.1.1. IX.1.2. IX.1.3. IX.1.4. IX.2. IX.2.1. IX.2.2. IX.2.3. IX.2.4. IX.3. IX.3.1. IX.3.2. IX.3.3. IX.3.4. INDICADORES DE DESEMPEO PREVIOS Y POSTERIORES A LA TRANSFERENCIA ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES MDULOS DE INDICADORES ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES SEGUIMIENTO Y EVALUACIN ORIENTACIN FUNDAMENTOS PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES 126 117 117 117 118 120 121 121 121 122 123 124 124 124 125 125

X. ANEXOS

127 ANEXO 1 INSTRUMENTO DE APRECIACIN DE LA SITUACIN ANEXO 2 GUA PARA LA OBTENCIN DE CONSENSO EN PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES A 139 DISTANCIA ANEXO 3 RUTINA PARA EL DISEO DE PROYECTOS 142 ANEXO 4 GUA PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS 158 ANEXO 5 INSTRUCTIVO PARA EL DISEO Y APLICACIN DE ESTUDIOS DE CASOS 163 ANEXO 6 PROGRAMACIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN EN CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL 173 ANEXO 7 INSTRUMENTO PARA EVALUAR EVENTOS DE CAPACITACIN 180 ANEXO 8 ESTRUCTURA SUGERIDA PARA REUNIONES GRUPALES 184 XI. BIBLIOGRAFA 185

Grficos
GRFICO N 1: RED LGICA PROPUESTA DE MODELO 18 GRFICO N 2: MARCO LGICO PROPUESTA DE MODELO 21 GRFICO N 3: CICLOS DE POLTICA Y DE PROYECTOS 23 GRFICO N 4: RUTINA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE PROYECTOS PILOTO DEMOSTRATIVOS24 GRFICO N 5: CONSTRUCCIN IMAGEN OBJETIVO 37 GRFICO N 6: SISTEMA DE DESEMPEO 64 GRFICO N 7: CAUSAS DE DESVO EN UN SISTEMA DE DESEMPEO 65 GRFICO N 8: PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE TRANSFERENCIA 91

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I.

Presentacin

La contaminacin es la resultante de la sobrecarga de los ecosistemas de la Tierra con materiales dainos o energa residual. De molestia local, se ha transformado en amenaza mundial. En la actualidad, se hace necesario que los Gobiernos, los Municipios, las Comunidades y las industrias comiencen a tomar medidas consistentes. En este contexto, es necesario adoptar enfoques integrados para minimizar, mitigar los efectos y prevenir la contaminacin , que incluyan medidas polticas, tecnolgicas, econmicas y de fiscalizacin. Un control integrado de la contaminacin evita el riesgo de que los materiales contaminantes simplemente se transfieran de un lugar a otro. Es necesario facultar a distintos organismos para que mantengan la calidad del aire en su zona y perfeccionen el tratamiento de aguas residuales para cumplir con la normativa y proporcionar recursos y orientacin con esa finalidad. Mediante estrategias adecuadas, las empresas pueden contribuir en gran medida a evitar la contaminacin. Es necesario facilitarles el acceso a las mejores tecnologas disponibles. Las industrias deben contribuir desarrollando nuevos procesos que no emitan contaminantes, mejores mtodos para recuperar materiales tiles o peligrosos de los desechos y bienes de consumo que no sean contaminantes. Un Proyecto Piloto Demostrativo es, en definitiva, una metodologa integrada aplicable a zonas y situaciones concretas que permite, adems de contribuir a la solucin de una problemtica especfica, obtener experiencias que, analizadas, pueden ser replicadas o transferidas. El presente Manual pretende poner a disposicin de los actores de futuros Proyectos Piloto Demostrativos de Control de Contaminacin Industrial un conjunto de aportes conceptuales y metodolgicos destinados a facilitar el proceso de Diseo, Ejecucin, Evaluacin y Transferencia de dichos Proyectos. Su contenido es el resultado del anlisis, evaluacin, y sistematizacin de lo realizado por el Componente Control de Contaminacin Industrial del PRODIA, durante su ejecucin. A partir de esto y de los productos generados, se realiz un esfuerzo de generalizacin con el objeto de elaborar un instrumento til para su empleo en acciones de replicacin y transferencia. El Componente tuvo por objeto apoyar, a travs de Asistencia Tcnica, la participacin de la empresa privada y el desarrollo de una capacidad institucional descentralizada, en el Control de Contaminacin Industrial.

Durante su ejecucin se provey dicha asistencia a Empresarios que lo solicitaron, como as tambin a las instituciones provinciales, - y por su intermedio a las autoridades municipales -, que tienen la responsabilidad en la prevencin y control de la contaminacin industrial, para el establecimiento de criterios y disposiciones administrativas a fin de evitar y reducir la contaminacin. Se seleccionaron provincias piloto en razn de la presencia de problemas de contaminacin industrial en su territorio, as como por el inters demostrado por las respectivas autoridades en participar en el esquema propuesto. Se previ que, en caso de ser positivas, estas experiencias podran extenderse a las dems provincias. El Manual est dirigido a apoyar tanto la replicacin de Proyectos como la Transferencia de procedimientos para la ejecucin de futuras acciones. En su elaboracin se tom en cuenta el conjunto de experiencias obtenidas en las distintas realidades especficas, as como las Lecciones Aprendidas durante la ejecucin de los Proyectos. Su contenido es presentado de forma tal que se reproduce el proceso global de ejecucin de un Proyecto Piloto Demostrativo, esto es, desde las acciones preparatorias hasta el seguimiento y evaluacin de la Transferencia, pasando por el Diagnstico, la Ejecucin y el Anlisis de Resultados. Se encuentra dividido en ocho unidades ms un conjunto de anexos que ponen a disposicin del usuario una serie de Instrumentos especficos. Cada unidad presenta una estructura compuesta de varios temas, cada uno de los cuales se configura de acuerdo a cuatro partes: Orientacin, Fundamentos, Procedimiento y Recomendaciones. Esto permite, tanto una lectura global del texto, como la utilizacin de cada unidad por separado, con el objeto de responder a las necesidades especficas. No obstante, en ciertos casos se reiteran conceptos con el objeto de reforzarlos como as tambin facilitar la relacin entre elementos fundamentales de las distintas unidades. Tal es el caso, por ejemplo, de la relacin ente las cinco primeras unidades y las tres referidas a la Transferencia y el de algunos temas especficos tales como indicadores, seguimiento y evaluacin. En el caso de la Transferencia se ha puesto nfasis particular en el tratamiento de los temas desarrollados en la unidad VIII Mtodos y Tcnicas de la Transferencia, por considerrselo un punto esencial que interrelaciona la ejecucin con el mencionado proceso. En la redaccin de este Manual se ha tratado de no intentar agotar los temas porque se considera que la creatividad y adaptabilidad a situaciones concretas son fundamentales que deben ser llevadas a cabo por los usuarios. Tampoco se ha tratado de confeccionar un documento que enfatice excesivamente los aspectos generales. En este sentido se ha decidido respetar lo ms posible lo extrado de las aplicaciones de los Proyectos Piloto Demostrativos y no construir un marco conceptual que pretendiera entregar un conjunto de soluciones para todas las dificultades que se presentan en estos procesos.
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Al estar integrado al Paquete Tecnolgico se espera que el usuario establezca las relaciones pertinentes con otros Manuales y poder as completar la informacin necesaria. Se espera que a medida que se utilice este material ser perfeccionado gradualmente, para lo cual se requerir una interaccin permanente entre los distintos usuarios y actores.

II.
II.1.

Acciones Preparatorias

Redaccin de los Trminos de Referencia del Proyecto II.1.1. Orientacin

El diseo de Proyectos Piloto Demostrativos para el Control de Contaminacin Industrial es una tarea interdisciplinaria, lo que requiere de la constitucin de un equipo que logre pensar en comn. La experiencia indica que su actuacin debe darse en un tiempo determinado, utilizando distintos recursos y aplicando metodologas especficas. II.1.2. Fundamentos Este Equipo de Diseo orientar su actuacin en el marco de dos documentos previos: los Trminos de Referencia y el Plan de Trabajo. Los Trminos de Referencia deben ser objetivos y redactados en forma clara y concisa, toda vez que se trata de una gua para la accin y, adems, de una orientacin para el seguimiento y evaluacin del proceso. Normalmente, es el solicitante quien prepara este Documento luego de haber realizado estudios preliminares sobre la necesidad, objetivos y metas del futuro Proyecto. Efectuada la constitucin del equipo de Diseo, el solicitante y el equipo discutirn y elaborarn un Documento que contenga a los mencionados Trminos. La seleccin y designacin del personal que disear y ejecutar el Proyecto puede realizarse tanto dentro como fuera de la Institucin Oficial. Es sta una cuestin previa e importante. La metodologa general que aqu se expone (no otra cosa es este Manual) puede ser aplicada tanto por personal de las mencionadas instituciones como contratado especialmente. Si el proceso cuenta con financiamiento externo en cualquiera de sus formas, se insistir normalmente en una contratacin de personal en la categora de Consultor. Ambas opciones presentan ventajas y desventajas. De todas maneras lo que aqu se presenta puede ser realizado por personal reclutado por cualquiera de ambas vas. En ocasiones es posible que la etapa de Diseo sea ejecutada inter institucin, en tanto que las restantes se subcontraten. Es por esto que en este trabajo se designa normalmente a estos actores genricamente como Tcnicos independientemente del tipo de contratacin elegida, excepto que por conveniencia de la redaccin se use Consultor o ambas designaciones.
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II.1.3. Procedimiento El solicitante presentar al Equipo de Diseo un borrador final de los Trminos de Referencia a efectos de su verificacin y aceptacin. Previo a esto es comn que el propio solicitante haya realizado un esquema de Proyecto y el borrador de los Trminos de Referencia para seleccionar a las personas que constituirn el Equipo de Diseo. Todo lo anterior forma parte de la negociacin del Proyecto cuya metodologa y procedimientos escapa a los propsitos de este Manual. El esquema general del trabajo de redaccin de los Trminos de Referencia es el siguiente: Marco General Acordar los propsitos generales del Proyecto Identificar los objetivos y metas Requerir los lineamientos generales del trabajo de diseo Estructurar el Equipo de Diseo Elaborar una mecnica de trabajo para esta tarea Contenido del Documento Descripcin de la tarea a realizar Aspectos contractuales Objetivo de la tarea a realizar Duracin del trabajo Actividades Estructura general del Documento a elaborar Costo, financiamiento y retribuciones Aspectos jurdicos II.1.4. Recomendaciones Antes de iniciar la redaccin de los Trminos de Referencia del Proyecto es necesario que el solicitante posea una idea del Proyecto. Debe verificarse que la mencionada idea contenga la siguiente informacin: objetivos preliminares, informacin o documentacin de base, listado de
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actores y sus demandas, explicitacin de la voluntad poltica, existencia de otros Proyectos. Es necesario contar con una descripcin del rea geogrfica de ejecucin y de los principales problemas de Contaminacin Industrial. Se requiere contar con un listado de las decisiones previamente tomadas que pudieran orientar o condicionar la ejecucin del Proyecto. La redaccin de los Trminos de Referencia debe ser formalmente realizada y claramente expresada. Concluida la redaccin de este Documento, es necesario contar con una aprobacin formal por parte del solicitante y de las autoridades competentes. Es imprescindible contar con un visto bueno emitido por las Instituciones Financieras. Debe cuidarse que el tamao de la tarea a emprender no sea excesiva en trminos de productos a lograr y tiempo disponible para realizarlo. Se requiere establecer claramente qu se espera del Equipo de Diseo. Es necesario asegurar que quede establecido un canal de comunicacin entre el solicitante y el Equipo. La tarea a emprender debe ser manejable y realista.

II.2.

Identificacin de Actores II.2.1. Orientacin

Los actores son aquellas personas o Instituciones que intervienen en el Proyecto o bien juegan un rol activo durante su ejecucin. Son los habitantes de la regin, los usuarios de las tecnologas, los representantes de organismos pblicos o privados, los asesores o tcnicos, los representantes de los grupos de poder, los empresarios y, en general todos aquellos que vean afectada su calidad de vida y que influyan o reciben los efectos del uso, conservacin y manejo de los recursos del mbito de ejecucin del Proyecto, as como los que tienen la misin de apoyar la realizacin de la accin planeada. II.2.2. Fundamentos El actor promedio, construido artificialmente y en forma exclusiva a partir de cifras promedio no existe en la realidad. Esto hace que sea imposible fundamentar solamente sobre esas bases aquellas polticas que se consideran tiles para una regin determinada. Los censos, cifras promedio, estadsticas y sus anlisis e inferencias son tiles, pero deben ser articulados con los datos obtenidos a travs de estudios de campo especficos realizados en el marco del diseo del Proyecto. Los actores deben participar en esta tarea; y participar implica facilitar durante la formulacin los elementos necesarios para definir los problemas. Luego actuarn durante los procesos de ejecucin y evaluacin. Por otro lado, se espera que los actores adopten las pautas de comportamiento generadas por el Proyecto. La adopcin es, en definitiva, el impacto ltimo de esta accin. Y este impacto est dado por el control de la contaminacin industrial y la utilizacin permanente de los otros productos del proceso, entre ellos la incorporacin de nuevas tecnologas. II.2.3. Procedimiento Una vez definido el concepto especfico de actor del Proyecto de Control de Contaminacin Industrial, ser necesario: Determinar los intereses de los distintos actores (sociales, econmicos, culturales, ambientales, tecnolgicos). Identificar el uso que dan los distintos actores a los diferentes recursos y al ambiente en general. Esclarecer qu actores son generadores de problemas ambientales y cules padecen sus consecuencias.
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Describir los roles de los distintos sectores ante la situacin planteada. Identificar los problemas institucionales ms crticos. Verificar el grado de voluntad de participacin de los actores identificados, la cantidad de ellos que actuara realmente y la colaboracin especfica esperable. Elaborar un cuadro resumen de la informacin recabada y contrastarla con la obtenida a travs de otros censos, estadsticas y estudios preliminares ya ejecutados. II.2.4. Recomendaciones Se requiere tomar especialmente en cuenta lo siguiente: La identificacin de aquellos actores que tienen ms intereses en la zona y mayores deseos de contribuir a su solucin. El uso que los actores dan al ambiente y los recursos de la zona. Los distintos roles de los actores (productivo, de servicio, de residencia). Los municipios son actores importantes. Para ellos ser necesario generar modelos de gestin ambiental especficos para ser utilizados a ese nivel. Tomar en consideracin que las Empresas deben tener claros los beneficios que obtendrn en el caso de decidir participar en el Proyecto y tener internalizada la existencia de un sistema de premios y castigos. Tomar en cuenta que las PyMES carecen de competitividad, en un marco de apertura de la economa, para acceder al cambio tecnolgico, al gerenciamiento especializado, al financiamiento de corto y largo plazo de costos similares a las grandes empresas, profundizndose as la brecha existente entre ellas y retroalimentando la falta de competitividad e incentivos a la inversin. Es necesario evaluar la informacin que tienen las comunidades sobre sus problemas ambientales. Identificar, recabar y entrevistar a los actores ya que stos tienen intereses, necesidades y objetivos que no aparecen totalmente en los documentos oficiales. Existe conciencia
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sobre ciertas realidades que nadie est dispuesto a poner por escrito.

II.3.

Constitucin del Equipo de Diseo II.3.1. Orientacin

La naturaleza del trabajo previsto condiciona la composicin del Equipo de Diseo. Sus integrantes se seleccionarn de acuerdo a su formacin, experiencia profesional, conocimientos de la temtica y compromiso con la tarea. El tamao del mismo depender principalmente del tipo y nmero de actividades previstas. Un criterio de seleccin importante es la capacidad para trabajar en grupos. II.3.2. Fundamentos La complejidad de la tarea exige la constitucin de un equipo. Realizada la seleccin de tcnicos ser fundamental la designacin de un Coordinador. El supuesto bsico de esta parte de la tarea es que debe trabajarse con equipos. No es posible obtener resultados positivos asignando el compromiso a una sola persona o an a un conjunto constituido por especialistas que se encargarn personalmente de trabajar ciertos temas para, al final, redactar el Proyecto. Como se seal antes se debe constituir un grupo interdisciplinario. El xito del trabajo depender del hecho de que todos los miembros del grupo comprendan las caractersticas esenciales del razonamiento que fundamenta las distintas propuestas. Tambin es importante que los principios bsicos implicados sean comprendidos y aceptados por todos. Un grupo de trabajo es ms que una suma de individualidades. El equipo deber ir logrando progresivamente un funcionamiento que promueva un verdadero pensar en comn (ver: Interdisciplinariedad). II.3.3. Procedimiento El punto inicial de la tarea es la configuracin del problema, situacin o necesidad detectada. Habrn de fijarse reglas de juego para la operacin del grupo, as como normas de calidad de la tarea y productos. La constitucin del equipo requiere que se tomen en cuenta algunos aspectos conceptuales de la futura tarea, as como sus fundamentos metodolgicos. De no contarse con este marco, no ser posible seleccionar los miembros del equipo y la constitucin del mismo. Por lo tanto, los puntos que siguen son lineamientos bsicos para la seleccin de miembros del equipo, la constitucin del mismo y el trabajo a realizar:
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a.) El trabajo en equipo requiere que se realice un intercambio de ideas meditadas y documentadas en forma permanente. Esto reduce el peligro de adoptar posiciones autoritarias que dominen el diseo global y la seleccin de los componentes del Proyecto, dando como resultado entonces una mala estimacin de otras alternativas, quizs mejores, de lograr los productos esperados (ver: Anexo 8). b.) El equipo es un grupo generador de ideas. La creatividad es entonces una caracterstica individual y grupal muy importante. c.) El inters es uno de los motores fundamentales del funcionamiento del grupo y es la base de la dinmica del mismo. d.) Tanto el solicitante como los miembros del equipo deben poner entre parntesis los prejuicios, ideas preconcebidas o concepciones rgidas. e.) Es fundamental el respeto a las distintas ideas y posiciones, mostrar flexibilidad en los enfoques para la solucin de problemas, tener versatilidad en el manejo de informacin y habilidad de comunicacin. f.) Previo a la consideracin de las etapas, es importante tomar en consideracin lo siguiente:

Es necesario que el grupo plantee inicialmente una


visin general del problema a resolver.

Se requiere analizar las causas y efectos de la


situacin planteada. Esto significa que es necesario que los integrantes del equipo exhiban la capacidad de resolver problemas especficos. Los integrantes del Equipo de Diseo suelen ser contratados como Consultores. Se hace necesario entonces consignar las caractersticas principales de este rol: Definicin: servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin, investigacin de problemas relacionados con polticas, organizaciones, procedimientos y mtodos de Control de Contaminacin Industrial; recomendando medidas apropiadas y prestando asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones.

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La Consultora es un servicio al cual los solicitantes pueden recurrir si perciben la necesidad de ayuda para la solucin de problemas. Estos servicios se caracterizan por ser: Independientes: debe garantizarse la imparcialidad del Consultor, lo cual es un rasgo fundamental de su rol. Esto es muy complejo, toda vez que el mismo no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Cooperadores: el rol de Consultor debe garantizar la calidad e integridad del producto intelectual ofrecido en un marco de colaboracin y no de competitividad. Tcnicos: dado que se ofrecen conocimientos y capacidades profesionales con el fin de solucionar problemas prcticos. Realistas: no se trata de ofrecer soluciones milagrosas. La Consultora es un trabajo difcil, basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales, pero factibles. Los criterios de seleccin del Consultor deben tomar en cuenta:

Nivel educativo. Experiencia profesional en formulacin de proyectos y


Control de Contaminacin Industrial.

Requisitos personales: confiabilidad, creatividad, buena


capacidad de relaciones interpersonales, habilidad para comunicar.

Experiencia en asesora.
El diseo del Proyecto por parte de un equipo eficiente es una tarea particularmente atractiva debido a: La cantidad y calidad, as como la variedad de las ideas generadas. Los matices afectivos de interaccin que operan como agentes motivadores. La naturaleza de las influencias facilitadoras e inhibidoras sobre la solucin creativa de problemas. La primera tarea a cumplir por el Equipo de Diseo habr de ser la formulacin de su propio Plan de Tareas.

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II.3.4. Recomendaciones La designacin del Coordinador del equipo es una decisin crtica. La persona seleccionada deber contar con experiencia profesional y capacidad para la conduccin de grupos. Es importante contar en el seno del equipo con un funcionario del solicitante que acte como Contraparte Institucional. Tomar en cuenta que existe una suerte de rol docente que aparece como un tcito Trmino de Referencia no escrito de los Tcnicos y Consultores que interactan con los actores poltico institucionales y los industriales.

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II.4.

Plan de Tareas para el Diseo del Proyecto II.4.1. Orientacin

El diseo de proyectos es un esfuerzo cooperativo que debe realizarse en un tiempo acotado y con recursos limitados. Por lo tanto es necesario prepararse adecuadamente para asegurar que el equipo concluya su trabajo en tiempo y forma. Antes de que el Plan de Tareas sea definido es necesario que los miembros del Equipo de Diseo comprendan el enfoque que se utilizar. Usualmente se realizarn Reuniones Tcnicas de Orientacin cuyo propsito fundamental es preparar a los miembros del Equipo para el trabajo que realizarn durante el desarrollo de sus funciones. Es importante que al mencionado proceso asistan representantes del solicitante y que participe la Contraparte Institucional designada. II.4.2. Fundamentos La redaccin del Plan de Tareas es el momento fundamental para lograr tanto dicho propsito, como la conformacin definitiva del Equipo de Diseo. De ser necesario, se establecern las responsabilidades individuales y los compromisos de actuacin. La Reunin Tcnica constituye la ocasin para realizar un intercambio de opiniones entre aquellos que estn emprendiendo la tarea y aquellos otros a quienes se entregarn los productos del Proyecto (cfr. VIII.1.3. pto. e Reuniones Tcnicas). Como disparador de esta tarea puede utilizarse la tcnica de resolucin de problemas. Un problema surge cuando existe un cierto grado de insatisfaccin. En el campo de la Contaminacin Industrial se presentan situaciones objetivas (mensurables, verificables) y subjetivas (molestias, insatisfacciones). II.4.3. Procedimiento En primer lugar es necesario, entonces, llevar a cabo la Reunin Tcnica que, fundamentalmente, consiste en articular los pasos bsicos de la formulacin con los resultados esperados. Como se indic ms arriba, el Equipo de Diseo podr utilizar la metodologa de Resolucin de Problemas como disparador motivador y tambin como un primer paso para configurar el Plan de Tareas. En definitiva, se trata de dar una respuesta plausible a la pregunta bsica: cul es el problema?. Por lo general, un problema del tipo que nos ocupa puede admitir varias alternativas de solucin algunas mejores que otras. La eleccin entre varias alternativas es la base de la futura toma de decisiones.
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Desde un punto de vista conceptual, la solucin a los problemas se obtiene a travs de un proceso cuyas etapas ms importantes son: a.) Identificacin de los elementos que configuran el problema. b.) Formulacin de los objetivos que deberan alcanzarse mediante la metodologa de resolucin de problemas. c.) Configuracin de la situacin actual. d.) Configuracin de la situacin deseada. e.) Criterios que deben cumplir las soluciones. f.) Restricciones que se presentan para solucionar el problema. g.) Tiempo y recursos que se asignarn al problema y a la decisin. h.) Suposiciones bsicas. i.) Datos que deben aceptarse como relevantes, vlidos y confiables y los que deben ser rechazados. j.) Posibles ayudas que debieran identificarse. k.) Diversidad de variables de entrada y salida para resolver el problema. l.) Opciones que deben escogerse tentativamente en las cadenas medios fines de las actividades de cada situacin. Caractersticas de un problema:

Existe un desempeo que no se est cumpliendo de acuerdo a los objetivos o normas actuales. Se prev que en el futuro dicho desempeo tampoco continuar alcanzando los objetivos o cumpliendo las normas. La actuacin presente no es suficiente para alcanzar nuevos objetivos. Las nuevas operaciones pueden ser insuficientes para alcanzar objetivos deseables.

Un problema es, en nuestro caso, un desvo entre una propuesta y la situacin presente.
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Fuentes de problemas: En el mbito industrial, las fuentes de problemas pueden ser:

Situacin socioeconmica deficiente. Objetivos empresariales no coincidentes con la realidad ambiental. Operacin empresarial con tecnologas deficientes. Expectativas de los actores. Relaciones interpersonales o interinstitucionales deficientes. Dbil estructura institucional.

Solucin de problemas: La solucin de problemas sencillos suele ser un proceso de un solo paso. En los problemas complejos, como en el caso del Control de Contaminacin Industrial, una serie de respuestas alternativas, seguidas de una decisin, pueden conducir a una solucin final. En cada paso participarn varias personas. Una vez que, gracias a la investigacin y la obtencin de datos se logra configurar la base, los objetivos de diseo pueden establecerse secuencialmente. Se requiere creatividad para formular soluciones y sin un proceso de toma de decisiones no podrn clasificarse, priorizarse y seleccionarse los mejores modos de actuacin. Como se indica ms arriba este ejercicio cumple una misin motivadora. Pero tambin es la primera actividad que el Equipo de Diseo encarar. Por otro lado, es un nexo entre el Plan de Tareas de este Equipo y el Diseo del Proyecto. Al llegar a este punto, el equipo de Diseo ya estar completamente informado acerca de su trabajo, cmo ser ejecutado y por quin ser conducido. El siguiente paso puede ser la confeccin de un diagrama o red lgica. Un beneficio adicional de esta actividad es el logro de una habilidad grupal que ser empleada ms adelante (ver: Grfico n 1). Esto implica representar en un diagrama las distintas actividades que estarn comprendidas tanto en el Plan de Tareas como en el Diseo del Proyecto as como la dependencia lgica entre unas y otras y cmo se articulan secuencialmente. Como instrumento analtico, este diagrama puede ayudar a clarificar las relaciones causa efecto, y como tcnica de planificacin puede ayudar la programacin de la aplicacin de las decisiones.
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Un diagrama lgico a menudo se disea mejor a partir de una divisin del trabajo que se elabora seccionando el quehacer que se estima necesario para formular el Proyecto en varios componentes principales, de acuerdo con los pasos en el proceso de formulacin, la localizacin geogrfica, el marco institucional, los problemas de contaminacin o siguiendo otro criterio que parezca apropiado. Los componentes pueden subdividirse en subcomponentes y stos en elementos hasta que se haya logrado el adecuado nivel de detalle. Los grficos n 1 y 2 presentan dos maneras factibles de ser utilizados. Uno se denomina Red Lgica y el otro Marco Lgico. Puede optarse por alguno de ellos de acuerdo con su practicidad y apego a las necesidades tanto del Plan de tareas como del Documento del Proyecto. Por otro lado, ser necesario articular dos lgicas importantes: la del Ciclo de Poltica y la del Ciclo de Proyecto. Esto puede analizarse tomando como gua el grfico n 3. Tanto en estos casos como en la Rutinas y en el Ciclo de Polticas y de Proyectos se han seguido modelos propuestos por FAO, BID, ILPES y Cooperacin Holandesa. Las referencias especficas pueden encontrarse en la Bibliografa General del Paquete Tecnolgico. Redactado el Plan de Tareas hasta este punto, se har necesario realizar un estimado de las necesidades de tiempo, un costeo preliminar, la asignacin de responsabilidades, el cronograma y los Planes de Trabajo individuales. Todo ello atendiendo a un formato estndar elaborado al efecto. II.4.4. Recomendaciones La asignacin de responsabilidades debe hacerse en una etapa temprana del diseo del Plan de Tareas. Esto estimula a cada miembro para aportar ideas sobre su trabajo y ayuda a asumir el compromiso de actuacin. Tanto la programacin como la asignacin de responsabilidades deben ser realistas. El Coordinador del Equipo de Diseo ser un profesional del rea adecuada. Por lo tanto ejecutar tareas especficas adems de la conduccin del Equipo. Debe poseer un liderazgo individual y conducir eficientemente. Se tendr en claro que el Coordinador ser responsable de un cmulo de actividades administrativas. Es necesario contar con un apoyo en este sentido. Es importante que el Equipo de Diseo tome en cuenta la Rutina para el Diseo de Proyectos ya que sta es una gua para la accin concreta.

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GRFICO N 1: RED LGICA PROPUESTA DE MODELO

Evaluacin Preliminar
Acuerdo con solicitante Anlisis de otros proyectos

Reunin de seguimiento

Reconocimiento

Evaluacin Econmica y Socioambiental

Anlisis de Situacin de Contaminacin Industrial

Evaluacin de los Recursos

Formulacin de Criterios de Diseo

Informe Provisional

Perfil de Proyecto

Informe Preliminar

Propuestas globales

Revisin y Discusin del Alcance del Proyecto

Reunin de seguimiento

REFERENCIAS Proceso Documento

Factibilidad
Sigue en la prxima hoja 18

Decisin Reunin Finalizacin

Factibilidad

Viene de la hoja anterior

Propuestas de Apoyo

Evaluacin de Impacto Ambiental

Propuestas Tecnolgicas

Propuestas Ambientales

Propuestas Institucionales

Integracin

Cronograma

Diseo del Proyecto

Discusin con Solicitante

Acuerdo

No

Si REFERENCIAS Proceso Documento Decisin Reunin Finalizacin Sigue en la prxima hoja Discusin con Actores

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Factibilidad

Viene de la hoja anterior

a Discusin con Actores a Diseo del Proyecto

Acuerdo

No

Si Diseo de Ingeniera

Acuerdo

No

Si Costeo

Acuerdo

No

Si Modelo Financiero

Documentacin
Preparacin Borrador del Documento

REFERENCIAS Proceso Documento Decisin Reunin Finalizacin 20


Reunin de seguimiento

DOCUMENTO

GRFICO N 2: MARCO LGICO PROPUESTA DE MODELO

OBJETIVOS
Fines Propsitos Componentes

INDICADORES

ACCIONES DE MONITOREO

SUPUESTOS

Actividades

Diagrama de Gantt

Diagrama de Seguimiento Listado de Acciones No Ejecutadas

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GRFICO N 3: CICLOS DE POLTICA Y DE PROYECTOS FORMULACIN GENERAL DE LA POLTICA SECTORIAL EVALUACIN EVALUACIN CONSULTA CICLO DE POLTICA AUDITORA DE NECESIDADES DETERMINACIN DE NECESIDADES DETERMINACIN DE PRIORIDADES IDENTIFICACIN EVALUACIN DE PROGRAMAS

EVALUACIN EVALUACIN DE PROYECTOS EVALUACIN

REQUISITOS PARA FORMULACIN

PROYECTO

IMPLEMENTACIN FORMULACIN CICLO DE PROYECTO

PROPUESTA DE PROYECTO

COMPROMISO

SALIDA DE ACTIVIDAD PRECEDENTE / ENTRADA DE ACTIVIDAD SIGUIENTE ACTIVIDAD

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GRFICO N 4: RUTINA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE PROYECTOS PILOTO DEMOSTRATIVOS

1.

Escenario global 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. Anlisis de la Decisin propuesta Configuracin de la Base Anlisis de las variables clave Estudio del marco socioambiental Identificacin de actores Conformacin de escenarios Anlisis de escenarios sectoriales Marco normativo Identificacin de posibles cursos de accin

2.

Anlisis desde la perspectiva de los actores 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Identificacin de actores Ubicacin de actores en escenarios Anlisis de oferta demanda Identificacin de recursos por escenarios

3.

Evaluacin del futuro sin Proyecto 3.1. Identificacin de posibles conflictos ambientales Impacto de 3.1. sobre la gestin ambiental Impacto de los cambios sobre los requerimientos socioeconmicos Evaluacin de la situacin sin Proyecto Anlisis costo beneficio

4.

Diseo imagen objetivo 4.1. Contrastacin variables clave / acciones del Proyecto Anlisis y seleccin de alternativas Mecanismos de monitoreo, seguimiento y evaluacin Bases para el diseo tcnico Mecanismos de gestin Diseo del documento preliminar

PROBLEMAS, POTENCIALIDADES Y RESTRICCIONES DEFINICION SOBRE SITUACION SIN PROYECTO POSIBLES OPCIONES PARA EL DISEO DEFINITIVO DEL PROYECTO PROYECTO DEFINIDO PRELIMINARMENTE

4.2.

3.2.

4.3.

3.3.

4.4. 4.5. 4.6.

3.4.

3.5.

Valoracin de la decisin poltica Situacin actual analizada Problemas, potencialidades y restricciones al desarrollo del Proyecto Posibles lneas de accin identificadas

Actores y roles implicados, identificados Problemas, potencialidades y restricciones de actores, enlistados Posibles lneas de accin identificadas

Futuro ambiental descripto Alternativas de gestin ambiental analizadas Descripcin de la situacin Sin Plan documentada Directrices generales para el financiamiento

Posibles opciones del Proyecto especificadas y analizadas Proyecto apropiado, definido Documento provisional, redactado

POSIBLES PRODUCTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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III.
III.1. Anlisis de la Situacin III.1.1. Orientacin

Diagnstico

El trabajo de Diseo se inicia con un estudio de la situacin que se presenta en el rea de ejecucin del Proyecto. Este es, en definitiva, el motivo por el cual se ha decidido ejecutarlo. Un primer nivel de este proceso est dado por el estudio del territorio, el nivel de contaminacin industrial y el estado socioambiental general. La delimitacin del campo de accin es fundamental, pues es bien sabida la caracterstica esencial de los procesos ambientales: la inexistencia real de limites claros, tanto a nivel ecolgico como institucional. La interaccin entre los distintos procesos, los factores climticos, la estructura socioeconmica, los componentes tecnolgicos y la diversidad de actores otorgan a estos problemas una complejidad muy particular. La construccin de la base requerir de estudios sobre el territorio, la contaminacin industrial, los aspectos socioeconmicos, los mecanismos administrativos, las instituciones. Esto, tanto a nivel general como de sus actores y de las distintas industrias asentadas en la zona. III.1.2. Fundamentacin Los productos a obtener mediante la ejecucin de Proyectos Piloto Demostrativos debern articularse con otros planes y Proyectos, as como con las polticas regionales que sean de aplicacin. Todo nuevo Proyecto de Control de Contaminacin Industrial debe ser contribuyente al logro de un mejora de la calidad de vida de los actores pero tambin tendr que apoyar la ejecucin de otras iniciativas de nivel superior que se den en el mbito de mayor cobertura. Esto hace que, independientemente de la especificidad del Proyecto, sea necesario contar con informacin de base sobre:

Poltica ambiental Prioridades estratgicas de la Regin Estructura socioeconmica Estado de los recursos Principales caractersticas de la industria

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Desarrollo institucional Estado del ambiente Uso del suelo Contaminacin industrial

Sobre estas bases, ser necesario identificar, ponderar y seleccionar aquellos aspectos que sern atendidos principalmente (aire, efluentes, agua, suelo) durante la ejecucin del Proyecto. Es claro que ningn Proyecto aporta una solucin total. Y al ser especfico, este proceso corre cierto riesgo de ineficacia, no solamente por errores intrnsecos del Proyecto, sino tambin por la existencia de factores externos que incidan notablemente en el logro de los objetivos propuestos. III.1.3. Procedimiento Un primer paso lo constituye el conocimiento del estado general. Para ello es conveniente utilizar el Instrumento de Apreciacin de la Situacin(Anexo 1). Como se indica en ese Documento, se trata de una herramienta a ser utilizada en procesos de toma de decisiones. Mediante l ser posible identificar las principales fuerzas que actan en el campo de accin y se obtendrn elementos para la planeacin estratgica, etapa fundamental para el diseo y ejecucin de Proyectos. Por otro lado, la Rutina para el Planeamiento Estratgico de Proyectos Piloto Demostrativos (grfico n 4) aporta una estructura general orientadora para el uso de algunos Instrumentos que se proponen en el proceso estratgico. Luego de realizar un planteo general, el Equipo de Diseo se concentrar en el rea especfica de trabajo. Una secuencia posible ser: a.) Caracterizacin del ambiente en relacin con el uso del suelo y el desarrollo urbano. b.) Infraestructura, instalaciones y servicios. c.) Actividades econmicas. d.) Actividad industrial. e.) Estructura social. f.) Dimensin institucional. g.) Poltica y estrategias.

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Al centrarse en las dificultades existentes y en el potencial de superacin, se estarn poniendo las bases para la posterior elaboracin de lneas de accin que podran mejorar la situacin actual. La caracterizacin del ambiente incluir el anlisis de datos climticos, topografa, uso del suelo, recursos, asentamientos e historia del lugar. La descripcin de las actividades econmicas, considerar los aspectos socioeconmicos (estructura familiar, tenencia de la tierra, tamao de las propiedades, poblacin e inmigracin, oferta de mano obra y empleo, niveles de ingreso y bienestar social, organizacin social). La actividad industrial ser estudiada tomando en cuenta la cantidad y tamao de las empresas, productos, insumos requeridos, procesos, principales proveedores y clientes, cumplimiento de normativas, uso de energa, consumo de agua, transporte, desarrollo organizacional, volcado de efluentes, generacin de residuos. En el caso de la contaminacin industrial considerar el tipo, grado y caractersticas de la contaminacin del aire, agua y suelo, personas y recursos afectados, posibilidades de reuso y reciclado. El estudio de la estructura social considerar la poblacin, apoyo y resistencias al cambio, actitudes adversas y positivas prevalecientes, grupos de inters dominantes, escolaridad, salud, vivienda y servicios. La dimensin institucional tomar en cuenta las caractersticas de las leyes y del gobierno, los procesos administrativos, ONGs, empresas asociativas, costumbres opuestas a la normativa, sistema de premios y castigos. En lo que hace a polticas y estrategias ser necesario evaluar la actuacin de las distintas agencias y organizaciones del sector pblico, la actuacin del sector privado, las posibilidades de llevar a cabo acciones de investigacin y desarrollo, funciones de los principales Ministerios. Los resultados de todo este trabajo sern ponderados y articulados en un formato claro y comprensible. Es necesario que el Equipo de Diseo efecte una evaluacin global y emita las conclusiones y recomendaciones pertinentes. III.1.4. Recomendaciones Si se cuenta con un volumen considerable de informacin generada por otros organismos, instituciones o Proyectos ser necesario analizarla y contrastarla con la realidad. Para ello ser imprescindible seleccionar estos datos de acuerdo a su pertinencia, confiabilidad, validez y actualidad. Es fundamental que el Equipo de Diseo efecte visitas de campo con el objeto de valorar la situacin y obtener informacin de primera mano. Si se estn ejecutando otros proyectos en la zona, es menester que se establezcan contactos para evitar conflictos y articular acciones de apoyo mutuo.

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Proponer la puesta en prctica de sistemas de Control de Contaminacin Industrial conociendo permanentemente el estado actual de la situacin que se desea mejorar (diagnsticos de uso del suelo, de la calidad actual de los cuerpos receptores de efluentes y de las variables que los influencian), as como de la cantidad y calidad de los efluentes, diferenciando su composicin. Instrumentar procesos de Ordenamiento Territorial que incluyan una planificacin del uso de suelo, as como de temas referidos a la agricultura sustentable. Incorporar en la estructura del Proyecto componentes sobre el manejo de emergencias y desastres socioambientales de origen natural o antropognico que incluyan las etapas de prevencin, seguimiento y respuesta en caso de emergencias. Realizar con los actores, Estudios de Impacto Ambiental (EIA) o cuando menos una estimacin de los impactos ambientales antes del diseo definitivo del Proyecto. Analizar la legislacin local de control ambiental, verificando si la misma es completa y de posible cumplimiento. Igualmente verificar si no se contradice con legislaciones de orden Nacional o Internacional y si se adapta a la realidad y requerimientos locales. Incluir en el Proyecto una caracterizacin de las industrias involucradas, la identificacin de procesos y efluentes y un listado de residuos incompatibles. Relevar la historia productiva de la zona. Revisar el inventario de normas ambientales existentes y evaluar el grado de aplicabilidad efectiva.

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III.2.

La Dimensin Estratgica III.2.1. Orientacin

Todo Proyecto se enmarca en una dimensin estratgica que ha sido diseada por las autoridades competentes y que los solicitantes acatan. Si bien existen diversas definiciones de estrategia, se optar aqu por una que se estima es suficientemente general y abarcativa. En esta perspectiva, en la actualidad se habla de un Pensamiento Estratgico que trata de responder a dos preguntas generales bsicas: qu se quiere ser? y cmo se va a conseguirlo?. La auto definicin futura de una organizacin lo que quiere ser y la toma de decisiones operativas cmo se va a conseguirlo son discusiones afines, pero independientes, aunque ambas estn a la base del pensamiento estratgico. Lo que una organizacin quiere ser, marca el rumbo, y esto debe aclararse antes de pasar a una etapa de planeamiento. III.2.2. Fundamentos La estrategia es un marco referencial que fundamenta las decisiones que determinan la naturaleza y direccin de una organizacin y esto no puede ser ignorado al momento de disear un Proyecto especfico. Lo que un hombre hace, determina y revela en el tiempo lo que es y porqu lo hace. Igualmente sucede en las organizaciones. La decisin estratgica concierne al desarrollo de una organizacin a determinado plazo. Esto es as porque necesariamente se proyecta hacia el futuro. Tambin la eleccin de una estrategia para el campo socioambiental incluye un componente tico. Este trasciende los valores organizacionales para incluir los personales de los distintos actores individuales. Hasta aqu, podemos identificar cuatro componentes de la estrategia. Estos son: 1.) Oportunidades que ofrece el campo de accin en el que est o quiere estar la organizacin. 2.) Recursos, capacidades y debilidades de la organizacin. 3.) Valores y aspiraciones personales e institucionales. 4.) Obligaciones para con sus integrantes, aquellos a quienes dice servir y la sociedad en general.

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III.2.3. Procedimiento La concepcin estratgica requiere de una conceptualizacin organizativa y, aunque en teora la estrategia es la que determina la organizacin, en la prctica, aquella depende en alto grado de los factores que intervienen en la ltima. La conduccin superior de una institucin define los objetivos de la misma. Esto dar cohesin y claridad a la toma de decisiones y ejecucin de acciones. Para que la estrategia sea viable y se permita el logro de sus objetivos se requiere una estructura eficiente, y esto se conseguir mediante la aplicacin de un proceso de Desarrollo Institucional. La ejecucin de Proyectos Piloto Demostrativos se dar necesariamente en el marco o en articulacin con una o varias Instituciones. Estas sern actores a la hora de disearlos y ejecutarlos. El impacto del Proyecto muy probablemente influir en los planteos estratgicos de los distintos actores. Como estos planteos, muchas veces no coinciden, es fundamental que el Equipo de Diseo, realice una bsqueda de consenso. El Desarrollo Institucional consiste, fundamentalmente, en recopilar datos, diagnosticar e intervenir activamente en la reorientacin de la organizacin. La recopilacin de datos implica determinar la ndole y disponibilidad de la informacin necesaria y los mtodos aplicables para obtenerla. Esto permitir identificar y caracterizar el sistema organizativo, las relaciones entre sus componentes o sistemas, as como los principales problemas. El diagnstico organizacional llevado a cabo en la etapa de diseo del Proyecto aportar bases para el establecimiento de relaciones y posibles mecanismos de coordinacin. Un problema que no puede soslayarse desde la etapa de diseo es que ser necesario perfeccionar las formas en que las Instituciones y los subsistemas culturales, tcnicos, administrativos y personales actan entre s y con los distintos actores. Cuando se decide crear una Institucin se supone que se trata de una innovacin. Empero, en todas las organizaciones con un pasado ms o menos prolongado, se van generando condiciones que se oponen a la innovacin y al cambio. La implementacin de cambios en las organizaciones implica inevitablemente modificar los conocimientos, las actividades, actitudes y habilidades de los componentes de la misma. Esto no puede realizarse en el vaco. Se requiere un marco estratgico y un conjunto de acciones, entre las que la capacitacin y transferencia aparecen con un rol privilegiado.

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En otro nivel se encuentra la Planeacin Estratgica que es un conjunto de planes funcionales en un enfoque de sistemas que gua a la organizacin durante un tiempo establecido a travs de un ambiente especfico, para lograr metas seleccionadas. La Planeacin Estratgica atender a los siguientes aspectos esenciales: a.) Expectativas de los principales sectores externos (sociedad, comunidad, destinatarios del servicio ofrecido y proveedores de insumos). b.) Expectativas de los principales servicios internos (alta Direccin, Direccin, Personal). c.) Informacin (desempeo en el pasado, situacin actual, previsiones). d.) Evaluacin (del ambiente, considerando riesgos y oportunidades y de la organizacin, tomando en cuenta potencialidades y debilidades). Una gua para el Planeamiento Estratgico se encuentra en el Grfico n 4. III.2.4. Recomendaciones Complementariamente a lo expuesto puede realizarse un ejercicio FODA (anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) a fin de identificar las fortalezas y debilidades que pudieran manifestarse. Definir y adoptar un sistema de indicadores socioeconmicos y ambientales para que sirvan de apoyo a la construccin de la base y a la toma de decisiones. Incluir como garanta del xito del Proyecto la existencia de una actitud seria y responsable de fiscalizacin en las jurisdicciones Nacional, Provincial y Municipal. Iniciar el Proyecto requiriendo que las Empresas indiquen su disposicin para alcanzar un buen nivel de Desarrollo organizacional, disciplina fiscal, solvencia financiera, actitud positiva para el cambio, como as tambin para ser sujetos de crdito. Realizar la identificacin y concientizacin de aquel organismo que asumir la continuidad del proceso iniciado por el Proyecto una vez concludo el mismo. Manejar conscientemente los instrumentos de Poltica y los lineamientos estratgicos. Promover la aplicacin de los incentivos necesarios para contribuir a la generacin de cambios de las conductas personales. Estos cambios deben
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apuntar a la reorientacin de los sistemas productivos hacia procesos limpios, garantizando la direccin y continuidad del proceso utilizando suficientes mecanismos de control. Realizar estudios de factibilidad presentando alternativas de solucin a los problemas de Control de Contaminacin Industrial, indicando el costo de cada una de las soluciones.

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III.3.

Elaboracin de un Futuro Sin Proyecto III.3.1. Orientacin

A esta altura del trabajo el Equipo de Diseo tendr una buena comprensin de la situacin actual y contar con ideas claras sobre qu debe hacerse para mejorarla. No obstante, antes de seguir adelante y definir claramente los objetivos del Proyecto es necesario realizar un inventario de los cambios que, probablemente, ocurrirn en el rea o mbito del Proyecto. Por otro lado, se requerir considerar qu sucedera si no se pusieran en prctica las soluciones que se propondrn. Esto da origen a la configuracin de una situacin Sin Proyecto. III.3.2. Fundamentacin Lo anterior supone dos niveles de anlisis: el primero apunta a la identificacin de las probables tendencias en ciertas variables clave que tendran un impacto importante en la necesidad de Control de Contaminacin Industrial; el segundo trata de visualizar las condiciones en las que probablemente se encontrarn el ambiente y los actores en la situacin Sin Proyecto. Hasta cierto punto, el primer nivel se trata de una extrapolacin hacia el futuro de las perspectivas globales del rea. Esto estar basado en gran medida en la informacin sobre actividades y procesos obtenida durante los estudios ya realizados por el Equipo de Diseo. La Imagen Objetivo es una estructura formal de mximo nivel que se elabora en la etapa de Diseo sobre la base de los datos de la realidad, tomando en consideracin las necesidades y experiencias identificadas durante la negociacin y diagnstico preliminar del Proyecto. En lo que hace a su contenido, tomar en cuenta los resultados de la configuracin de escenarios y de la aplicacin del futuro sin Proyecto. Hecha la comparacin y correlacin entre ambos se obtendrn los primeros rasgos que deber exhibir esta imagen. Esto sugiere que hay dos momentos para su configuracin. Uno que se efectuar al inicio de las actividades (a nivel de idea de Proyecto) y otro cuando ya se cuente con los resultados de la ejecucin de lo mencionado ms arriba. Es fundamental que se cuente con una Imagen Objetivo definitiva y fundamentada ya en las primeras etapas del Diseo. Por otro lado, se articular con el marco estratgico, toda vez que apuntar a la pregunta bsica: qu se quiere ser?. Es fundamental que esta imagen sea conocida y aceptada por el solicitante, los actores y los ejecutores, atento a que representa el logro final y global esperado. Es, en todo caso, la explicitacin del significado del Proyecto, para lo cual responder en su contenido a las preguntas: qu hacer?, por qu? y para qu?.
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Atender al significado supone combatir las ambigedades. Estas suelen aparecer al momento de plasmar por escrito las ideas que se pretenden concretar en realidades. Como, por otro lado, el lenguaje utilizado es un conjunto de smbolos, habr de tenerse especial cuidado en la eleccin de la terminologa adecuada. Los smbolos integran conceptos y stos son la base de la fundamentacin y formulacin de la Imagen Objetivo (ver: Grfico n 5). La claridad, precisin y univocidad de los trminos utilizados en la redaccin son fundamentales. Al incluir una consideracin global del campo de accin y de los resultados previos del anlisis de aptitud, factibilidad y aceptabilidad de las decisiones generales, podr configurarse el poder relativo, esto es una apreciacin surgida de la contrastacin entre las caractersticas del mencionado campo con los recursos reales con los que se cuenta para su ejecucin, para ser exitosos a nivel de logros. Es necesario poner de relieve la utilidad de la Imagen Objetivo para los ejecutores y actores del Proyecto. Esto es as porque: Pueden derivarse a partir de l las decisiones bsicas y configurar, si se desea, la cadena de misiones, entendida sta como enunciacin que pretende un alto grado de formalizacin las tareas a ejecutar (qu hacer?) y el propsito de las mismas (por qu hacerlo?). A nivel organizativo, su formulacin puede aportar la visin y misin de la estructura general propuesta. Para la conduccin se constituye en un encuadre que siempre presente, dar coherencia a la toma de decisiones y a la ejecucin de acciones. Operativamente se trata de un esquema orientador que guiar las acciones del Proyecto. A nivel de ejecucin facilita la tarea de identificar y moderar los desvos, as como la de facilitar posibles readecuaciones. Desde el punto de vista de los procesos de seguimiento y evaluacin har posible la contrastacin entre los propsitos y los logros. III.3.3. Procedimiento El propsito de esta actividad es considerar sistemticamente las modificaciones que podran darse durante la vida del Proyecto. Todo esto debe hacerse tomando en consideracin los aspectos sealados en los puntos III.1.2. y III.1.3. (Fundamentacin y Procedimiento).
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Lo que el Equipo de Diseo intentar es re crear un cuadro de situacin que explicite como ser el rea del Proyecto en el futuro si no se tomaran las medidas pertinentes. Esto persigue dos objetivos: a.) Pensar el futuro con el propsito de identificar los problemas emergentes en el rea del Proyecto, los cuales deberan ser tratados en algn momento por medio de la ejecucin de nuevos Proyectos. Al revalorar este conocimiento sobre la situacin, el Equipo estar en condiciones de apreciar los requerimientos en trminos de recursos, tecnologa, organizacin y legislacin. b.) Efectuar una revisin general de las principales tendencias en las variables tecnolgicas, socioeconmicas, ambientales, culturales y legales ms importantes en el rea del Proyecto a fin de proponer los fundamentos para definir los supuestos de las mismas. Se requiere entonces:

Definir la situacin Sin Proyecto con el objeto de inferir cul sera el impacto del mismo, si fuera ejecutado. Identificar las actividades del Proyecto en el marco de su proceso de formulacin. Estimar el grado de incertidumbre del xito del Proyecto a la luz de la distancia existente entre las situaciones posibles: Sin Proyecto Con Proyecto, con otras acciones que no configuran un Proyecto.

III.3.4. Recomendaciones Definir una situacin Sin Proyecto optimizada que indique claramente a los actores contaminantes su abanico de alternativas de decisin. Utilizar en este procedimiento datos confiables y verificables. En caso de hacer proyecciones, es ms prctico comenzar con los supuestos ms simples y confiables. Es necesario ser realista en la definicin de la situacin Sin Proyecto dado que no es muy posible que la situacin contine exactamente igual, a travs del tiempo.

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Tomar en cuenta que el grado de precisin con el cual pueda ser definida la situacin Sin Proyecto condiciona la confiabilidad del anlisis costo beneficio que se haga del Proyecto en diseo.

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GRFICO N 5: CONSTRUCCIN IMAGEN OBJETIVO

Situacin Actual

Diagnstico

Planteo del Problema

Sin Proyecto

Con Proyecto

Escenario Bsico

Escenarios Alternativos

Situacin Proyectada

Situacin A

Situacin B

Situacin C

Seleccin de Proyecto con Escenario ptimo

Informacin

Imagen Objetivo

Diseo del Proyecto

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III.4.

Conformacin de Escenarios III.4.1. Orientacin

En la actualidad existe una serie de instrumentos aptos para confeccionar escenarios. Estos pueden incluir anlisis sistmicos, estrategias de actores, etc. que pueden articularse lgicamente, de acuerdo con la situacin considerada. Estos instrumentos han sido adaptados para su aplicacin a mltiples sectores, entre ellos: Agricultura, Demografa, Empleo, Industria y utilizados en distintos mbitos territoriales (pas, regin, continente o mundo). Pueden utilizarse como apoyo para la construccin de imgenes objetivo. III.4.2. Fundamentacin Inicialmente, estos instrumentos se desarrollaron en el mbito de la PROSPECTIVA, la que puede definirse como un proceso de identificacin de un futuro deseable y de un futuro probable, diferentes de la fatalidad, que depende del conocimiento que se tenga sobre las acciones que el hombre quiera emprender. Se opone a la PROFERENCIA, que agrupa a un conjunto de tcnicas utilizadas adentrarse en el futuro, que tienen en comn el hecho de basarse en la experiencia y efectuar extrapolaciones. En el caso de la planificacin es conveniente utilizar ambas cosas. Utilizando estos aportes, se trata de venir del futuro hacia el presente. As entonces, primero se anticipa la configuracin de una situacin deseable y luego, desde ese futuro imaginado, se reflexiona sobre el presente con el fin de insertarse positivamente en la situacin real, pero actuando ms eficazmente y orientando la actuacin hacia ese futuro objetivado como deseable. III.4.3. Procedimiento En la actualidad, la ejecucin de Proyectos est inmersa, hasta cierto punto, en situaciones de incertidumbre. Es sta una de las razones por las cuales cada accin que se encare ser sometida a un esfuerzo de reflexin prospectiva entre los que se destaca la configuracin de escenarios. Este esfuerzo se orientar hacia:

Los escenarios alternativos, de evolucin futura, as como la consideracin de los problemas y oportunidades conexos, tomando en cuenta los objetivos planteados. Las acciones posibles para solucionar los problemas, o para aprovechar las oportunidades. Las consecuencias de las acciones posibles, evaluando los escenarios diseados en funcin de los objetivos identificados.
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Esta metodologa se propone, entonces, concebir los futuros posibles, y explorar los caminos diseados en funcin de los mencionados objetivos. Los objetivos perseguidos por esta metodologa son:

Describir cules son los factores que deben ser analizados prioritariamente (variables clave), relacionndolos con el sistema total, por medio de un anlisis global y exhaustivo. Determinar, a partir de dichas variables, los actores fundamentales, sus estrategias y los medios de que disponen para llevar a cabo sus propsitos. Describir, bajo la forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado, teniendo en cuenta las evoluciones ms probables de las variables clave, partiendo de juegos de hiptesis sobre el comportamiento de los actores.

Los escenarios pretenden desarrollar: La situacin ms probable del fenmeno estudiado y del entorno, de acuerdo con el horizonte definido, as como el recorrido que conduce a dicho horizonte. Las situaciones externas, dentro de las cuales este fenmeno habr de ubicarse.

El mtodo de escenarios, comprende dos primeras etapas: la construccin de la base y el diseo de escenarios. Esto conducir a una tercera, denominada estratgica. a.) La construccin de la base: Esta consiste en elaborar una imagen del estado actual del sistema, a partir de la cual el estudio prospectivo podra llevarse a cabo. Dicha imagen debe ser: Detallada y profunda, tanto cuantitativa como cualitativamente. Global (socioambiental, econmica, tecnolgica, poltica, etc.). Dinmica, tomando en consideracin los elementos esenciales del pasado, pero poniendo nfasis en los hechos portadores de futuro. Explicativa del sistema
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La construccin de la base se divide en tres etapas: 1.) Delimitacin del sistema (objeto de estudio y su entorno global: poltico, econmico, tecnolgico, social, ambiental, etc.). 2.) Determinacin de las variables esenciales. 3.) Retrospectiva y estrategia de los actores. La delimitacin es fundamental. No se puede excluir nada a priori, pero tampoco se debe caer en el error de convertir cada estudio en una prospectiva mundial. Delimitar es confeccionar un listado, tan completo como sea posible, de las variables a considerar, cuantificables o no, con el objeto de configurar una visin global y exhaustiva del sistema considerado. Para ello se recurre a estudios, encuestas, visitas de campo, anlisis documentales, entrevistas a actores y especialistas, Brain Storming, elaboracin de registros, etc.. Las variables a identificar sern de dos tipos: Internas, que caracterizan el fenmeno estudiado. Externas, que caracterizan el entorno explicativo general del fenmeno. La bsqueda de los principales determinantes del sistema y sus parmetros ms sensibles pasa por un exmen de los efectos directos e indirectos de las variables que caracterizan el fenmeno estudiado (variables internas). Para llevar a cabo esta investigacin, la tcnica del anlisis estructural es una valiosa herramienta. Este es concebido como aquella tcnica que permite identificar los elementos de un problema y mostrar la manera como estos guardan relacin entre s. Parte del principio de que una variable se explica por la influencia que ejerce sobre otras, y por aquellas variables de las que depende. El estudio retrospectivo evita privilegiar exageradamente la situacin actual, cuyo anlisis podra sesgarse por factores coyunturales. Tiene por objeto develar los mecanismos y los actores determinantes de la evolucin pasada del sistema.
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Se propone, tambin, evidenciar los inconvenientes de dicho sistema como as tambin sus tendencias fundamentales. El anlisis de la situacin actual permite localizar los embriones de cambio en la evolucin de las variables esenciales, as como las estrategias de los actores que generan esta evolucin. Este anlisis desemboca en la construccin de un cuadro denominado Estrategia de los Actores. En efecto, la contrastacin de los Proyectos de los actores y la evolucin de las relaciones de fuerzas, son dos elementos a considerar para disear el futuro. b.) Diseo de escenarios: El juego de relaciones de fuerzas permite el diseo de escenarios. Pero como ciertos factores determinantes para el futuro del problema son inciertos, hay que formular hiptesis sobre ellos. No siempre es segura la evolucin de las tendencias identificadas. De hecho es posible que se presenten ciertas rupturas, para cuya interpretacin se hace necesario formular otras hiptesis. A cada juego de hiptesis corresponde un escenario que se puede construir, y cuya realizacin es probable. Dada la incertidumbre que pesa sobre las hiptesis, este mtodo recurre a consultas a expertos y actores reconocidos (para Toma de Decisiones a Distancia, ver: Anexo 2). La elaboracin de un escenario descansa, en la mayora de los casos, en un corte del perodo de estudio que se hace estableciendo subperodos sucesivos, con imgenes intermedias. El nmero de subperodos, depende de los ciclos propios del sistema analizado. c.) Estrategias y Plan de accin: Los resultados de las etapas precedentes se presentan bajo la forma de escenarios evolutivos del fenmeno estudiado. Esta parte exploratoria se completa con una etapa normativa durante la cual sern estudiadas las consecuencias de estos escenarios para con el problema en estudio.
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Es necesario, entonces, definir una estrategia de desarrollo, es decir, la elaboracin provisional de los medios a implementar y de las acciones a iniciar para alcanzar los objetivos que se haban fijado en el marco de actuacin del actor. Una estrategia se construye a partir de un conjunto de acciones posibles, de manera tal que: Sus consecuencias a corto, mediano y largo plazo no vayan en contra de los objetivos planteados, sino que, por el contrario, contribuyan a alcanzarlos. Dichas acciones sean coherentes entre s. En todo momento, el conjunto de acciones a implementar o a promover, sea pertinente con respecto a la evolucin previsible. Todo esto es fundamental, dado que es relativamente fcil definir estrategias sobre la base de una situacin actual. No lo es tanto, cuando se formulan en un marco prospectivo. Desde el punto de vista de los actores, debera tenderse a: Favorecer la consolidacin efectiva de los escenarios ms favorables. Limitar las consecuencias negativas de una evolucin que se acerque a un escenario pesimista. Dada la multiplicidad de variables inciertas debera recurrirse a mtodos multicriterios, los que permitirn: Evaluar las consecuencias de cada una de las acciones posibles en los distintos contextos descriptos por los escenarios. Juzgar cada accin segn los criterios que el actor de que se trate debe tomar en consideracin. Destacar el conjunto de acciones a implementar prioritariamente, dadas las posibilidades de aparicin de los diferentes escenarios. III.4.4. Recomendaciones Utilizar tcnicas de configuracin de escenarios a fin de incentivar la creatividad y productividad de los actores.

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Estos mtodos pueden utilizarse en forma complementaria con otros orientados a la Planificacin Estratgica. El diseo de escenarios es til, sobre todo, a nivel del anlisis poltico institucional y del anlisis de los roles de los diferentes actores. Debe cuidarse la confiabilidad de la informacin de base utilizada y someter a evaluacin casi permanente los juicios emitidos a partir tanto del anlisis de la realidad, como de situaciones futuras.

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IV.
IV.1.

Diseo

Objetivos y Metas del Proyecto IV.1.1. Orientacin

En esta etapa, el Proyecto habr de ser planificado en detalle en lo que se refiere a sus aspectos tcnicos, estructura organizativa, programacin, disposiciones administrativas, necesidades de recursos y estimacin de costo financiamiento. La formulacin de los Objetivos y Metas del Proyecto es una etapa esencial a la hora del Diseo. La claridad de los mismos facilitar tanto dicho diseo como la evaluacin del Proyecto Los Objetivos y las Metas se redactarn en forma clara y concisa, en frases cortas, pero comprensibles. Si se aprecia que, al momento de la redaccin se logra un prrafo excesivamente largo, ser necesario analizar la posibilidad de formular ms de un objetivo o meta, segn sea el caso. Un objetivo o una meta no son descripciones o propsitos. Se trata de enunciados que explicitan los logros. Su redaccin tiene que ser la base para una posterior verificacin de resultados. IV.1.2. Fundamentos A partir del informe que el Equipo de Diseo ha elaborado al concluir las actividades ya descriptas, se contar con un conjunto de Objetivos y Metas, provisionales que deben ser analizados en esta etapa y, segn sea el caso, ajustados o reformulados. Es necesario distinguir entre Objetivo General, Objetivo Especfico y Metas del Proyecto. Se expone a continuacin una de las conceptualizaciones que existen sobre este tema. El Objetivo General explicita el logro global del Proyecto en cuestin. Es un enunciado de alto nivel de generalidad que, se reitera, no es una descripcin o una redaccin que exponga los Propsitos del Proyecto. Los Objetivos Especficos constituyen una relacin detallada de los logros concretos, directos o indirectos del Proyecto. Esto puede ser acompaado de frases que expongan magnitudes o secuencias temporales. Las Metas son cuantitativas. Para lograr esto ser necesario demarcar especficamente las zonas de actuacin, los agentes, los niveles, los cambios tecnolgicos, la secuencia y profundidad de los logros. Es conveniente que las Metas se expresen en forma cuantitativa. IV.1.3. Procedimiento El Control de Contaminacin Industrial es un proceso que presenta tres vertientes interactuantes : Ecolgica, Social y Econmica. Una manera de abordar su
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manejo es a travs de un enfoque sistmico. Tambin ser provechoso que la intervencin que supone el proceso de control se enmarque en un Modelo de actuacin. Esto quiere significar que los Objetivos y Metas deben formar parte del Documento del Proyecto, pero que es necesario que al momento de su seleccin y formulacin el Equipo de Diseo tenga presente que se est interviniendo en un sistema complejo y que seleccionar procedimientos para lograr dichos Objetivos y Metas especficas de actuacin. Un sistema es un conjunto de componentes interactuantes que pueden tener o no relaciones con el entorno circundante (sistema cerrado o abierto). Involucra el concepto de que sus componentes son de efecto recproco, evidenciando retroalimentacin y recurrencia. En el campo de la Ecologa, se suele distinguir tres tipos de sistemas: 1.) Aislados: que no intercambian su materia ni energa con su entorno. 2.) Cerrados: que intercambian energa, mas no materia. 3.) Abiertos: que intercambian energa y materia. Se trata entonces de un conjunto de componentes interactuando entre s, de tal manera que la alteracin de uno de ellos implica la modificacin del conjunto y por lo tanto del Sistema. En nuestro caso, se estara actuando en un sistema abierto que, por lo tanto, debe ser manejado de una manera especial atento a sus implicancias ecolgicas, sociales, econmicas, institucionales y tecnolgicas. El manejo requiere de un modelo especfico de actuacin. Se trata de la modificacin o implantacin de un Sistema de Control de Contaminacin Industrial. En trminos generales, un Modelo es una simplificacin del mundo real. Es un medio inestimable de comunicacin para hacer progresar el conocimiento y enfocar adecuadamente los problemas. Un mapa por ejemplo, es un modelo simplificado de una zona, que slo muestra aquellos accidentes que son relevantes, haciendo uso de simbologa y representaciones como lo es tambin un diagrama esquemtico de flujo en un ecosistema. Los Modelos analgicos utilizan un conjunto de propiedades para representar algn otro conjunto en el mundo real. Los matemticos o simblicos utilizan el lenguaje de las matemticas, frmulas y ecuaciones, en la descripcin de las propiedades de sus sistemas. Los Objetivos deben, pues, ser considerados como aquellos enunciados que explicitan las acciones que se realizaran para intervenir en un sistema dado en el marco de un modelo especfico.

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En el caso del Control de Contaminacin Industrial esto es fundamental dado que se realizarn mediciones, aplicando metodologas de diversa ndole y tomarn acciones correctivas especficas en el marco de normas particulares. Esto hace que la tarea de diseo y ejecucin de Proyectos en este mbito sea interdisciplinaria y que debe contar con el apoyo de procesos de investigacin y desarrollo. La formulacin de Objetivos y Metas tiene que adecuarse, adems, a criterios entre los que se destacan: econmico financieros; sociales; tecnolgicos y ambientales. Existen otros dos criterios importantes; a.) Ejecutabilidad: Complejidad de las tareas en relacin con la capacidad de ejecucin. Dificultad en relacin con la capacidad de gestin. Potencial de replicacin. Potencial de reproduccin / expansin. Susceptibilidad en trminos de intereses polticos. Velocidad de los cambios propuestos. Conflictibilidad entre los conceptos y metodologas a aplicar y las actitudes basadas en las costumbres de la zona de ejecucin del Proyecto. Inters hacia los incentivos ofrecidos. Articulacin en el sistema de premios y castigos. Rigidez / flexibilidad para el caso de utilizar la mediacin. b.) Sustentabilidad: Garanta de contribucin a los mbitos Ecolgico, Econmico y Social a partir de la conclusin del Proyecto. Capacidad de contribucin al mantenimiento de la calidad de los recursos. Contribucin a una garanta de mejor calidad de vida.

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Aporte a la satisfaccin de necesidades actuales sin comprometer el futuro. Apego a la conservacin de la base de recursos y el ambiente. Ejecucin de acciones que no comprometen la capacidad de carga de los ecosistemas que sustentan la vida humana y otras especies vivas. IV.1.4. Recomendaciones Los Objetivos y Metas deben ser formulados tomando en consideracin las zonas de ejecucin, los actores, la tecnologa, el impacto ambiental y la secuencia de realizacin. Los costos por actor o por industria de los servicios prestados por el Proyecto, no sern mayores que el promedio de costo de acciones similares comparables. Minimizar el empleo de recursos cuya oferta est limitada en la zona. Aumentar la capacidad de los actores para el logro de los objetivos propuestos.

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IV.2.

Componentes IV.2.1. Orientacin

Un Componente es un conjunto de actividades del Proyecto que estn estrictamente relacionadas y que apuntan al logro de los Objetivos y Metas. Existen distintos tipos y tamaos de Componentes. Es importante que exista coordinacin y apoyo mutuo entre ellos. Los Componentes pueden clasificarse en: Ejecucin, Apoyo y Transferencia. Estas distinciones no son simples y claras. La cantidad de Componentes depender de la amplitud y complejidad de los Objetivos del Proyecto. La inclusin de una gama importante de Componentes dentro de un solo Proyecto genera la necesidad de contar con una coordinacin eficiente que evite la generacin de restricciones o superposiciones que entorpezcan el logro de los Objetivos. IV.2.2. Fundamentos Existen razones bsicas por las cuales surge la necesidad de contar con Componentes en la estructura de un Proyecto: la extensin de la zona de ejecucin y la complejidad de las acciones a realizar. En todo caso, se requiere una fuerte dosis de realismo para evitar la conformacin de un grupo excesivo de Componentes. Cada uno de ellos debera estar justificado plenamente, atento a que de lo contrario, se incrementaran la burocracia y los costos. Es fundamental distinguir entre diseo poco realista y retraso en la ejecucin de un Proyecto. En ambos casos es importante que el Equipo de Diseo instaure los mecanismos pertinentes para evitar que se caiga en alguna de ambas situaciones. La existencia de varios Componentes no es garanta de xito del Proyecto (a la hora del Diseo se debe ser realista y no excesivamente optimista acerca de los resultados a obtener y del rol de los distintos Componentes). IV.2.3. Procedimiento Formulados los Objetivos y las Metas y teniendo a la vista el Marco Lgico del Proyecto sera posible estimar la necesidad de agrupar distintas acciones en diferentes Componentes con el objeto de que estos contribuyan al logro de los resultados previstos. Para disear los Componentes, ser necesario:

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a.) Contar con suficiente informacin acerca de cada actividad del Proyecto. b.) Predecir tan precisamente como sea posible la escala del Proyecto, la secuencia temporal, los logros esperados y el costo y financiamiento requeridos. Esto ayudar a re pensar no solamente la posibilidad de conformar Componentes, sino tambin el grado de flexibilidad con que debe contarse a la hora de la ejecucin. En tanto se disean los Componentes, los distintos especialistas continuarn evaluando alternativas de solucin al problema objeto del Proyecto. En todo este proceso es importante contar con diversos puntos de vista: el de los actores, el del solicitante, el de la Institucin Financiera y el de los ejecutantes del Proyecto. Por otro lado, el diseo de los Componentes est ligado a las metodologas a utilizar y tecnologas a transferir. En ocasiones se presta ms atencin y nfasis a los aspectos tecnolgicos y menos a la accesibilidad en trminos sociales y geogrficos y a su aceptabilidad por parte de los actores o destinatarios. El producto de un Componente puede ser excelente, pero si no se pone a disposicin de los destinatarios y ms an se logra su participacin y adopcin, el componente slo ser un equipo centrado en la generacin de documentos. IV.2.4. Recomendaciones El Coordinador debe asegurar que cada uno de los Tcnicos o Consultores que trabajan en cada Componente comprendan que su avance est articulado con el de los dems integrantes. Se deben identificar y aplicar indicadores realistas de avance que consideren los puntos crticos y no se basen en supuestos. Los integrantes de cada Componente deben ser responsables de la obtencin de datos sobre los costos de la operacin del mismo y de los servicios ofrecidos. La coordinacin debe verificar regularmente el progreso hecho por cada integrante del equipo y mantener reuniones con subgrupos sobre los temas especficos a medida que van surgiendo los problemas. El Coordinador mantendr una visin de conjunto del diseo detallado del Proyecto a medida que va tomando forma, de modo tal que cualquier concepto equivocado o error de un Tcnico puede ser corregido en el momento apropiado. Desde la etapa de diseo deben establecerse mecanismos de autoevaluacin a aplicar por los integrantes de cada Componente.

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IV.3.

Organizacin para la Ejecucin IV.3.1. Orientacin

La ejecucin del Proyecto requiere de una buena organizacin y de un Sistema de Gestin eficiente. A mayor tamao del Proyecto, mayores sern los requerimientos necesarios. Todo depender, adems, del nmero y cantidad del personal con que se cuente. Esta organizacin ser tanto interna como externa. En este caso depender de los mecanismos interinstitucionales con los que se habr que contar. Organizar significa, etimolgicamente, generar una estructura u organismo especfico para el logro de determinados fines. Se requerir de una asignacin de responsabilidades, el establecimiento de niveles jerrquicos y tcnicos y la generacin de medidas que regulen la operacin. En la medida en que el Control de Contaminacin Industrial deja de ser una exigencia sujeta exclusivamente a multas y sanciones, para pasar a inscribirse en un marco de evaluacin de aquellas amenazas y oportunidades que puedan articularse con el Desarrollo Sustentable, se va configurando la necesidad de disear y aplicar metodologas de Gestin Ambiental. Es por ello que se ha concludo que el Control de Contaminacin Industrial debe incorporarse a la gestin administrativa y tambin al mbito de las decisiones estratgicas. Si eso es as, la Gestin de un Proyecto de Control de Contaminacin Industrial debe seguir las pautas generales de la Gestin Ambiental. Debe tratarse de lgicas coincidentes y de esquemas conceptuales totalmente compatibles. IV.3.2. Fundamentacin La organizacin y la gestin de Proyectos son cuestiones difciles de ejecutar tanto por razones prcticas como tcnicas. Esto se presenta desde la etapa de negociacin del Proyecto y es particularmente complejo si se trabaja con Instituciones Financieras Internacionales. Para lograr un desarrollo exitoso de las acciones a emprender ser imprescindible conocer las estructuras organizativas y los procedimientos administrativos de las distintas instituciones interesadas en el Proyecto. Por un lado, debe lograrse un buen grado de coordinacin. Por otro, organizar y gestionar el Proyecto atendiendo a los objetivos y metas del mismo.

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Si el Proyecto es de una envergadura considerable y a mediano o largo plazo, puede correrse el riesgo de que se convierta en una suerte de organismo de Gestin Ambiental paralelo a las Instituciones responsables de llevarla a cabo. IV.3.3. Procedimiento En primer lugar es necesario establecer la Filosofa del Proyecto. En ella se consignarn los valores, el marco legal general y los principios bsicos de actuacin que sern reconocidos y adoptados. Estos valores se articularn con las disposiciones constitucionales, legislativas y normativas. Debe tenerse en claro que existen diferencias entre Institucin y Organizacin. Una organizacin apunta al logro de ciertos resultados (cosa a la que tambin aspira una Institucin). Sin embargo, se acepta que una Institucin incorpora a su estructura ciertos valores fundamentales. Una Institucin posee una determinada organizacin, misma que deber ser congruente con los valores y filosofa institucional. El proceso organizativo de un Proyecto debe considerar y respetar ciertos valores que deben ser congruentes con la Poltica Ambiental Nacional. Un Proyecto conformar una estructura organizativa para poder gestionarlo. Una Institucin, que perdure en el tiempo, conformar su estructura valorativa para que su organizacin interna responda a una filosofa institucional propia. Para conformar la estructura organizativa del Proyecto, habrn de seguirse ciertos principios. Bsicamente, estos son: Contar con objetivos claros, evaluables y pertinentes. Poseer mecanismos eficientes de manejo y control de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos. Mantener un grado aceptable de libertad de accin para la ejecucin de acciones. Utilizar mecanismos de planificacin eficaces y congruentes con los objetivos a lograr y la organizacin establecida. Contar con procedimientos de coordinacin. Poseer una estructura jerrquica. Utilizar sistemas de supervisin y control. Emplear un mecanismo de toma de decisiones que contenga un procedimiento de anlisis de aptitud, factibilidad y aceptabilidad.
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Emplear sistemas de informacin confiables y rpidos. Mantener un sistema de control financiero. Operar un procedimiento de definicin de actividades. Utilizar procedimientos de seguimiento, monitoreo y evaluacin. Prever procedimientos de reorientacin de las actividades del Proyecto. Por otra parte, la Gestin se ocupa de la planificacin, ejecucin y control de las actividades del Proyecto. Es un procedimiento esencial tanto para las estructuras, como para la operacin del mismo. La Gestin es la actividad principal del Coordinador del Proyecto, para la cual debe estar formado. Es uno de los criterios de seleccin ms importantes a la hora de su reclutamiento. IV.3.4. Recomendaciones Identificar y concientizar a aqul organismo que asumir la continuidad del proceso, una vez concluido el Proyecto. Ejecutar eficientemente el Proyecto aplicando los mecanismos legales, institucionales y administrativos. Seleccionar cuidadosamente el lugar fsico que habr de utilizar el personal afectado al Proyecto. Generar formas organizativas destinadas a facilitar la operacin conjunta con los actores. La estructura organizativa del Proyecto debe tener una vinculacin clara con la estructura de la principal institucin relacionada con el problema objeto de la actividad ejecutada. La utilizacin de Tcnicos locales calificados es un procedimiento confiable que puede garantizar una operacin exitosa del Proyecto. Una articulacin positiva de las relaciones funcionales entre los distintos organismos y el Proyecto es una condicin para una ejecucin eficiente.

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IV.4.

Bases Metodolgicas IV.4.1. Orientacin

El diseo de Proyectos Piloto Demostrativos requiere de la utilizacin de diversas Metodologas. Por un lado, la propia Metodologa de Diseo y por otra la incorporacin al Documento del Proyecto de las distintas Metodologas cientficas y tecnolgicas a utilizar en su ejecucin. En algunos casos, como puede ser la utilizacin de encuestas o entrevistas, o ambas tcnicas suelen (y de hecho lo son) ser utilizadas tanto para el Diseo como para la ejecucin. Las Metodologas especficas tales como la medicin de aire, anlisis de aguas, realizacin de inspecciones, etc. no son tratados aqu toda vez que el Paquete Tecnolgico del que forma parte este Documento incluye Manuales especficos para estos temas. Por lo tanto, se presentarn algunos lineamientos generales para el empleo de ciertas Metodologas y tcnicas tanto a nivel de Diseo, como de ejecucin sin describir metodologas especficas. IV.4.2. Fundamentacin En general, este Manual es, en s mismo una Metodologa de Diseo, Ejecucin y Evaluacin de Proyectos Piloto Demostrativos. Como tal incluye una serie de tcnicas e instrumentos. En este ltimo caso, se incluyen al final de este texto un conjunto de Instrumentos que completan el encuadre Metodolgico (ver: Anexos). Todo Proyecto debe ser tcnicamente confiable, financieramente factible y socialmente viable. Por otro lado, la decisin poltica y la participacin son aspectos fundamentales para el logro del xito esperado, pero tambin para la seleccin y aplicacin de las metodologas ms apropiadas. Desde un punto de vista conceptual, la utilizacin de la metodologa de investigacin accin participativa aparece como el eje principal del proceso de Diseo Ejecucin Evaluacin del Proyecto. Esto implica que en el Proyecto se apliquen los procedimientos propios de la investigacin cientfica y del desarrollo tecnolgico; que se oriente a la accin generando los cambios requeridos y no esperando a la conclusin del proceso; evale los resultados y acte coordinadamente con los actores en un proceso participativo. La contaminacin generada por los procesos industriales, la proliferacin de nuevos productos de uso domstico generalizado y envases desechables y las crecientes aplicaciones e innovaciones tecnolgicas capaces de afectar el ambiente a ritmos e intensidades mayores, contribuyen a acelerar el proceso de degradacin ambiental.

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La utilizacin de sustancias txicas de las que se tiene limitado conocimiento en lo que hace a sus efectos y menos de su posible control, acenta el problema de una prdida de la calidad de vida. Todo Proyecto de Control de Contaminacin Industrial debe contribuir a seleccionar aquellas tecnologas que permitan mantener opciones abiertas y generar una mayor capacidad de prediccin y control sobre el estado del ambiente. En esta perspectiva general ser necesario: a.) Utilizar eficientemente aquello que se posee en trminos de tecnologa y recursos humanos calificados. b.) Recopilar y utilizar la informacin disponible. c.) Generar procedimientos de evaluacin y control. d.) Identificar la capacidad existente de laboratorios y equipos. e.) Impulsar el uso de procedimientos para un desarrollo eficiente de Tecnologas Limpias. f.) Facilitar los mecanismos de comunicacin con centros de investigacin, proveedores de tecnologas, organismos especializados en prediccin, control y mitigacin. g.) Fortalecer la formacin de Recursos Humanos. IV.4.3. Procedimiento El Equipo de Diseo seleccionar aquellos mtodos y tcnicas que sern de aplicacin en las etapas de Ejecucin y Evaluacin del Proyecto. Es esta una tarea esencial pues de no ser exitosa comprometera seriamente el xito del mismo. Un primer elemento Metodolgico es, sin duda, la conformacin de un marco referencial en el que debe ejecutarse el Proyecto. Otro lo constituye la respuesta a las preguntas: cmo medir el cumplimiento de los objetivos? y cmo medir los logros y desvos con relacin a estos?. Para responder a esto ser necesario contar con un mecanismo de recoleccin, procesamiento, anlisis y presentacin de la informacin. La propuesta metodolgica debe contemplar adecuaciones para cada mbito de ejecucin o componente del Proyecto. Un tercer elemento fundamental son los instrumentos utilizados para la recoleccin de informacin. Deben ser sencillos, prcticos, de fcil manejo y confiables. En el caso de utilizar encuestas, ser necesario tomar en cuenta:

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En lo que hace a los objetivos: deben estar claramente definidos, en trminos de qu es lo que se desea saber. En el diseo de la encuesta se tomarn en consideracin las variables que se estima necesario para poder realizar comparaciones vlidas. En el caso de la ejecucin, es posible utilizarlas para identificar los resultados que se van logrando y los cambios operados con respecto a la situacin inicial. Estos objetivos generales guiarn la planificacin de la encuesta.

Universo bajo estudio: es necesario conocer el total de los actores especficos sobre los que se desea obtener informacin, para si cabe, seleccionar una muestra. Marco muestral: antes de escogerse los casos es necesario definir las unidades de muestreo que cubran la totalidad del universo. Porcentaje de error: toda encuesta por muestreo ofrece cierto grado de incertidumbre, ocasionado tanto porque solamente se encuesta a una parte de la poblacin, como tambin porque existen errores intrnsecos de la aplicacin. Especificacin de la informacin requerida y su nivel de desagregacin: antes de disear el instrumento y de seleccionar la muestra es necesario especificar la informacin a utilizar en el anlisis (cuadros de salida), en el grado de desagregacin requerido. Diseo del instrumento: deber incorporar todas las variables a utilizar. Ser elaborado sobre la base de un proceso interactivo, con los cuadros requeridos para el anlisis. Debe ser probado antes de su uso. Seleccin de la muestra: existen varias tcnicas y es necesario seleccionar la ms adecuada para los objetivos de la encuesta. Prueba del instrumento: la tarea de elaboracin no habr concluido sino hasta que se haya hecho una prueba. Esto servir tambin para estimar tiempos, distancias y problemas a corregir antes de la aplicacin. Elaboracin de un instructivo: concluida la etapa anterior se disear un instructivo de aplicacin para uso del personal encargado de esta tarea.
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Diseo de programas de computo: debe hacerse en paralelo la construccin del instrumento para lograr que el ingreso de datos, deteccin de inconsistencias, correcciones y cuadros de salida sean confiables. Capacitacin: si se selecciona especialmente algn personal para esta tarea, ser necesario capacitarlo, sobre todo en lo que hace a objetivos, uso de formularios y empleo del instructivo. Trabajo de campo: debe estar precedido de la correspondiente informacin a los actores y organizaciones. Es necesario obtener la informacin ms fidedigna posible y para ello se requiere generar confianza entregando informacin previa y formular, preguntas especficas y sin utilizar demasiado tiempo. Presentacin de la informacin: los formularios recogidos sern objeto de anlisis crtico y codificacin en forma previa a su ingreso a una PC. Luego de esto se depurar la base de datos conformada y realizar la inclusin en los cuadros de salida. Anlisis de la informacin: es una de las etapas ms importantes. Para la redaccin del informe se tratar de mostrar las tendencias encontradas, los cambios atribuidos al Proyecto, la calificacin del desempeo en el contexto interno y externo del Proyecto.

La utilizacin de indicadores es importante en todo el proceso. Pueden definirse como las medidas especficas (explcitas) y objetivamente verificables de los cambios y resultados de una actividad. En otras palabras, sirven de patrn para mostrar el progreso de una actividad (indicadores de insumos), la obtencin de productos (indicadores de produccin) y el logro de sus objetivos (indicadores de efectos e impactos). Son elementos tiles para medir los avances de la ejecucin del Proyecto y la evaluacin de los efectos e impactos de una actividad. El indicador es el nexo entre lo que se quiere medir (variable) y lo que se quiere observar. Los indicadores directos se refieren a las actividades o insumos proporcionados para el Proyecto; los indirectos estn relacionados con efectos e impactos. Los informes. Ya en la etapa de diseo debe establecerse con claridad el tipo y formato de los informes a presentar. Se requerir establecer su periodicidad y contenidos. Esto hace necesario que se tenga en cuenta:
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Destinatario de los informes Finalidad Nivel de detalle Frecuencia

Los informes contendrn la informacin mnima, necesaria y suficiente para que la coordinacin cuente con los elementos esenciales para conocer el avance del Proyecto. Es recomendable que contenga comparaciones con el perodo anterior y las metas programadas.

Participacin de los actores: este proceso debe darse en todo el ciclo del Proyecto. Participacin implica no solamente incorporar a los destinatarios del Proyecto como cooperantes de la ejecucin.

Implica facilitar su actuacin comprometida durante la formulacin, la definicin de problemas, la ejecucin y la evaluacin de los actores seleccionados. Tambin significa incorporarlos al proceso de Transferencia para obtener una verdadera participacin a fin de lograr su efectiva incorporacin a la toma de decisiones. En caso contrario, Proyectos impuestos verticalmente no son valorados y aceptados por la comunidad, que no se compromete con su ejecucin. El anlisis histrico: la metodologa investigacin accin participativa destaca la importancia de este anlisis como herramienta para comprender una realidad actual. Gracias a su aplicacin es posible identificar las tendencias predominantes y comprender la actual lgica de funcionamiento de los actores y sus organizaciones. Es una ayuda para predecir qu propuestas o intervenciones podrn ser adoptadas y cuales no. Estudiando el movimiento y dinamismo de una realidad socioambiental se podr enunciarla no como un fenmeno esttico o puntual sobre la que incide el Proyecto, sino como una realidad con su propia trayectoria con la que el Proyecto debe interactuar. Los resultados de este anlisis sirven como apoyo a la reflexin participativa dentro de la zona del Proyecto evaluando el pasado y generando posibles alternativas para el futuro. IV.4.4. Recomendaciones Prever, desde la etapa de Diseo aquellos mecanismos que sern necesarios para facilitar una reorientacin del mismo a partir de la consideracin de los emergentes socioambientales que se detecten durante la ejecucin del Proyecto.
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Incluir en el Proyecto una caracterizacin de las industrias involucradas, la identificacin de procesos y efluentes y un listado de residuos incompatibles. Manejar adecuadamente las relaciones con el actor industrial, aplicando una metodologa de acercamiento que facilite el dilogo. Formular normas tcnicas especficas elaboradas a partir de la experiencia y basadas en la obtencin de consenso. Promover la construccin de un sistema que contenga un conjunto de Mtodos de Referencia y Procedimientos probados para la medicin de concentracin de gases en atmsfera y en chimenea. Impulsar la realizacin de un Programa de Calibracin, Verificacin y Validacin de Instrumentos y Equipos, a travs de una comprobacin interlaboratorios. Proponer que la autoridad competente establezca los procedimientos necesarios para aprobar el conjunto de Mtodos de Transferencia y Procedimientos de Medicin. Definir metodologas de actualizacin de los datos contenidos en los distintos programas relacionados con el Proyecto. Asegurar la confiabilidad de la informacin cedida por cualquier tipo de fuente, en especial durante las etapas iniciales de diagnstico y diseo. Establecer un banco de datos de niveles de Contaminacin Industrial. Impulsar la constitucin de un Registro de Laboratorios Calificados con normas de calidad en Laboratorio, establecidos y capacitados para realizar las mediciones normadas.

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IV.5.

Costo y Financiamiento IV.5.1. Orientacin

El costo total del Proyecto puede obtenerse a partir de la sumatoria de los costos de los distintos componentes, ms los administrativos. Ser necesario verificar y consolidar los costos con el objeto de elaborar el presupuesto general. Se debern tomar en cuenta los costos asociados a la estructura organizativa, la conduccin y la logstica, adicionando un pequeo margen para imprevistos. A esta altura del Diseo habrn de ejecutarse tres actividades principales: 1.) Estimacin final de los costos por componente. 2.) Consolidacin de estos costos y adicionar los referidos a organizacin y coordinacin. 3.) Preparar un plan de financiamiento que explicite cmo se cubrirn los costos sealados. IV.5.2. Fundamentos Es esta tarea notablemente difcil porque normalmente se presenta desvinculacin, falta de informacin e inexperiencia por parte del Equipo de Diseo. Sin embargo, existen ciertos conceptos bsicos que es necesario conocer y aplicar. Por otro lado, normalmente sucede que el costeo forma parte del proceso de negociacin del Proyecto y que, por lo tanto, el Equipo solamente se aplicar a la tarea de asignar partidas para los distintos componentes. Adems, la variacin regional de precios incorpora una cuota de incertidumbre a este proceso. Tambin es necesario sealar que en la mayora de los casos se utilizan fondos provenientes de las Instituciones Financieras Internacionales las que ya poseen procedimientos establecidos para esto. A la base de todo esto se ubica la razonabilidad de los costos a determinar y la forma de hacer los libramientos de fondos a medida que se avanza en la ejecucin. Por otro lado, existen algunas pautas acotadas para el financiamiento de ciertas etapas. Por ejemplo, suele indicarse que los costos de los procesos de evaluacin y seguimiento de un Proyecto no deben superar el 2 % del costo total.

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La experiencia seala que en la ejecucin de muchos Proyectos ha sido particularmente difcil coordinar los desembolsos con el grado de avance de los mismos. En otros casos se han suspendido dichos desembolsos o no se han gastado totalmente los fondos comprometidos. Todo esto no se hace sino enfatizar la importancia de esta tarea. IV.5.3. Procedimiento Asumiendo que el Equipo de Diseo tiene la posibilidad de intervenir en el costeo del Proyecto, es conveniente tener en consideracin lo siguiente: a.) Tipos de costos: Un costo es un flujo de recursos o insumos que est irrevocablemente comprometido para el Proyecto y es totalmente consumido por l. Estos costos son soportados por alguna Institucin y se considera que stos deben articularse para ir conformando el total ejecutado del presupuesto. Aquellos costos que se asignan a los insumos (vehculos, logstica, etc.) se denominan financieros. Los no financieros son, por ejemplo, las acciones ejecutadas por actores en el marco del Proyecto por lo que no se recibe pago directo. Los costos no financieros deben ser identificados y cuantificados no solamente porque suelen ser importantes, sino porque tambin se tomarn en cuenta a la hora de evaluar el impacto global (econmico, social y ambiental), del Proyecto. Cualquier flujo de fondos que sea utilizado en las actividades del Proyecto, que no habra sido usado si ste no existiese, es un costo del mismo. Los rubros del costo financiero pueden ser:

Gastos de personal Gastos de equipamiento Gastos de operacin Gastos de financiacin Seguros Costos de capital
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Costos ordinarios
b.) Consolidacin de costos por Componente: Normalmente, esta es una responsabilidad del analista financiero o del economista del Equipo de Diseo. Se realizarn las estimaciones sobre la base de los datos proporcionados por el personal tcnico. Efectuado el costeo de cada Componente se elaborar un cuadro consolidado para arribar al costo total del Proyecto. Puede distinguirse entre costos de capital y ordinarios. Adems de las estimaciones realizadas debern medirse los costos incrementales relacionados con la organizacin y gestin del Proyecto. Normalmente, estos costos incluirn sueldos de personal, vehculos, construcciones, equipos, capacitacin y asistencia tcnica. c.) Escalonamiento de los costos: Este proceso ha de hacerse sobre la base anual para la vida prevista del Proyecto. Se trata de traducir el flujo fsico de recursos y asignaciones que fueron comprometidos en los flujos financieros correspondientes. Los costos de organizacin y gestin, capacitacin y asistencia tcnica tambin tendran que ser escalonados. d.) Imprevistos: Debe agregarse un porcentaje adicional de costos que represente la suma total de las partidas para imprevistos estimados para los Componentes del Proyecto con el objeto de cubrir los posibles requerimientos extraordinarios. Dado que, por definicin, estos gastos pueden no ser efectuados, es importante delimitar su proporcin con respecto a los costos totales. De otro modo, estas estimaciones sern muy imprecisas. En general la asignacin para imprevistos podra estimarse en un 5 % de los costos de base (la mejor estimacin de costos). En ningn caso debera superar el 10 %. Naturalmente, el grado de incertidumbre de las estimaciones de costos depender en gran medida de la naturaleza de las actividades del Proyecto. Los costos de capital en un Componente de infraestructura y equipos pueden ser estimados con bastante exactitud
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usando cotizaciones de precios reales de fabricantes y datos sobre costo por trabajos similares en otros lugares. El resto, es difcil de estimar. e.) Financiamiento: El requerimiento anual de financiamiento es la cantidad por la cual los costos del Proyecto exceden a los ingresos. Normalmente, las principales fuentes de financiamiento son las asignaciones presupuestarias del gobierno, prstamos gubernamentales, prstamos internacionales (reembolsables, no reembolsables o parcialmente no reembolsables), prstamos nacionales, inversiones de capital, ingresos provenientes de la venta de los productos del Proyecto y donaciones. f.) Distribucin de la carga de los costos: Una de las prcticas de las Instituciones Financieras no pertenecientes al gobierno es contribuir principalmente al gasto durante las etapas de inversin, ms que al gasto durante la operacin. Otras Instituciones, an cuando estn renuentes a financiar el 100 % pueden limitar porciones en moneda nacional o solicitar contrapartidas nacionales. Aquellos costos no cubiertos por Instituciones Financieras Internacionales tienen que ser pagados por el gobierno o por los destinatarios del Proyecto. Por todo esto, es importante que el Equipo de Diseo conozca las polticas o convenciones particulares de las distintas agencias respecto de los rubros que estn en capacidad de financiar. IV.5.4. Recomendaciones Es necesario que personal especialmente capacitado efecte una doble verificacin de los costos. Los miembros del Equipo de Diseo deben tener en cuenta que el tiempo empleado en la determinacin de costos unitarios es proporcional a la importancia del rubro de costo en cuestin. Deben instaurarse como prctica permanente el control de gastos y la actualizacin de los costos mientras avanza el Proyecto. Es necesario conocer cul es la prctica gubernamental general sobre costos de financiamiento y cmo se espera que se aplique al Proyecto.
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V.
V.1.

Ejecucin

Seleccin del Equipo Ejecutor V.1.1. Orientacin

Es ste uno de los aspectos fundamentales del proceso. En primer lugar habr de decidirse si el Equipo de Diseo o algunos de sus integrantes continuarn en la tarea, esta vez como integrantes del Equipo Ejecutor. Pueden presentarse diversas alternativas, desde ofrecer la continuidad a una buena cantidad de los integrantes del Equipo de Diseo, hasta la emisin de una orden que impida que algunos de sus integrantes contine como miembro del Equipo Ejecutor. Normalmente, es sta una responsabilidad del solicitante. En trminos generales dos aspectos han sido apreciados como muy importantes para la seleccin: el conocimiento de la zona y el acceso a las Instituciones que realizan la Gestin Ambiental en la misma. V.1.2. Fundamentacin Los recursos humanos necesarios para la ejecucin del Proyecto estn ntimamente ligados al presupuesto con el que se cuenta y a la disponibilidad temporal de los Tcnicos para trabajar en el mismo. Una condicin importante es la flexibilidad y rapidez para efectuar las contrataciones. La certificacin de la experiencia anterior de los postulantes tanto en formulacin como en ejecucin, seguimiento, evaluacin y transferencia de Proyectos es, tal vez, uno de los puntos crticos para la seleccin. De todas formas, la disponibilidad de Recursos Humanos est ntimamente ligada a la posibilidad de contar con recursos financieros y a las facilidades para seleccionar y contratar personal tcnico. La variacin dentro del propio pas y de los distintos tipos de Proyectos es muy grande. La dispersin geogrfica, la concentracin en determinados centros urbanos, la diversidad de las reas de intervencin, la complejidad institucional, el papel del Coordinador, el grado de innovacin y la duracin tambin aparecern como aspectos principales. La actitud de los Coordinadores es fundamental. Sucede con mucha frecuencia que son tcnicos bien formados pero con poca experiencia en la administracin de Proyectos y suelen tener dificultades para establecer y aplicar criterios de seleccin. En el Proyecto se deber contar con una Contraparte Institucional. La designacin del funcionario que habr de desempear ese rol y su modo de actuacin juegan un papel importante.
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Habr que ser cuidadoso en no suscitar relaciones competitivas entre el Coordinador y la Contraparte Institucional. Debe reconocerse que tanto el Coordinador como los Tcnicos no tienen funciones ejecutivas ms all de aquellas relacionadas con los Objetivos y Metas del Proyecto. Para evitar la insuficiencia de personal es necesario que ya en la etapa de Diseo se establezcan previsiones estrictas en lo que hace a la contratacin de personal eficiente y suficiente para implementar el Proyecto. El carcter interdisciplinario de los Proyectos de Control de Contaminacin Industrial agrega un elemento de complejidad al proceso de seleccin. Debe resaltarse que es necesario evitar la contratacin de un nmero excesivo de Tcnicos, tanto por su repercusin en los costos, cuanto por la incidencia en la complejidad de los mecanismos de participacin y coordinacin. En todo caso, aqu tambin es importante como lo fue a la hora de conformar el Equipo de Diseo, el desarrollo de programas de induccin que se pongan en operacin a la hora de que el personal contratado se incorpore a sus tareas. Un punto importante a aclarar es la dedicacin temporal de cada Tcnico, su disponibilidad y las caractersticas del trabajo a realizar, frente a la necesidad de contratar segn los productos realizados. V.1.3. Procedimiento El primer paso para seleccionar personal es la confeccin de perfiles para cada uno de los puntos a cubrir. A partir de stos se disearn los respectivos Trminos de Referencia Individuales. Ambos instrumentos incorporarn criterios generales y especficos para el componente particular de que se trate. Es necesario considerar que cada puesto de trabajo puede ser concebido como un sistema de desempeo. Esto puede ser esquematizado de la siguiente forma:
GRFICO N 6: SISTEMA DE DESEMPEO

Retroalimentacin

SITUACIN PERSONA RESULTADOS Campo de Accin

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Una desviacin en el desempeo est causada por la falla en uno o ms de los elementos del sistema. La contrastacin de los resultados obtenidos con el perfil identificar una o varios reas dbiles de desempeo. Las causas ms comunes de desvo en un sistema de desempeo son:
GRFICO N 7: CAUSAS DE DESVO EN UN SISTEMA DE DESEMPEO

CAUSA 1 Falta de normas y estndares mensurables

CAUSA 5 Falta de retroalimentacin adecuada sobre las consecuencias de la actuacin

AREA DBIL O DESVIACIN EN EL DESEMPEO

CAUSA 2 Falta de conocimientos, habilidades y actitudes para actuar

CAUSA 3 Falta de recursos significativos para la accin

CAUSA 4 Falta de consecuencias o consecuencias incorrectas

Estos puntos sern tomados en cuenta, tanto a la hora de seleccionar, como de evaluar al personal. El anlisis del Currcula Vitae es otro de los aspectos crticos para la seleccin de personal, as como las entrevistas y la investigacin de los resultados logrados por el futuro Consultor o Tcnico en anteriores Proyectos. Los Trminos de Referencia deberan: Incluir claramente las responsabilidades del Tcnico con respecto a la ejecucin del Proyecto. Indicar relaciones de dependencia y coordinacin.
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Especificar los productos esperados. Establecer la duracin del contrato. Especificar el contenido y fechas de los Informes. Clarificar las relaciones de cooperacin interinstitucional. En el caso de grandes Proyectos, una tarea del Coordinador ser la de asegurar que la informacin de los Componentes y Tcnicos llegue en la secuencia correcta y en tiempo y forma a los niveles de Conduccin y evaluacin. V.1.4. Recomendaciones Cada Trmino de Referencia se discutir con el Tcnico y con la Coordinacin del Proyecto. La seleccin de personal debe realizarse con suficiente antelacin al inicio de la actividad respectiva. El perfil del puesto se acompaar a los Trminos de Referencia individuales. Los criterios de seleccin sern definidos y conocidos por los postulantes al momento de presentar su documentacin.

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V.2.

Acuerdos Interinstitucionales V.2.1. Orientacin

Una parte importante de los Proyectos es la firma y operacionalizacin de acuerdos interinstitucionales. Las distintas instituciones (gubernamentales, empresariales, Organizaciones no Gubernamentales, Unin Transitoria de Empresas, Consorcios) presentan diversidad de fines y objetivos. La base de los acuerdos se fundamenta en el logro de un objetivo comn: el Control de la Contaminacin Industrial. La coordinacin de esfuerzos para el logro de ese objetivo comn es la razn de ser de estos Acuerdos y el propsito que orientar la formulacin de procedimientos especficos, que son motivo de este punto. V.2.2. Fundamentos Mediante los Acuerdos Interinstitucionales se fijarn los procedimientos y mecanismos para la accin. Esto apuntar a:

Establecer sistemas operativos para aplicar eficientemente los Acuerdos. Arbitrar los mecanismos apropiados para que las Instituciones puedan contribuir a perfeccionar los distintos mecanismos instaurados.

En la operacionalizacin de los acuerdos se deber velar por el logro de una participacin activa y eficiente de los actores. En todo caso se requerir: a.) Un apoyo inicial para ejecutar y evaluar lo acordado. b.) Asistencia tcnica y financiera adecuada. c.) Instalar los procedimientos que permitan seleccionar el saber hacer cientfico tecnolgico a transferir. d.) Desarrollar una conciencia Institucional participativa, democrtica y equitativa que oriente los procesos conjuntos de planificacin, ejecucin, seguimiento, evaluacin y transferencia de las acciones derivadas de los Acuerdo suscriptos. El primer paso para avanzar hacia la concrecin de los objetivos propuestos es la firma de los Acuerdos de Cooperacin Interinstitucional.

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V.2.3. Procedimiento La coordinacin del Proyecto ser responsable de conducir este proceso. Para ello, requerir el apoyo de diversas instancias tcnicas y legales, incluyendo al solicitante. Tomando en consideracin lo actuado por los distintos equipos, la instancia de Conduccin realizar la negociacin final, redactar la documentacin y tomar las decisiones necesarias para la gestin de lo acordado. Para esto podr constituirse un equipo negociador. En todo caso, la instancia de Conduccin o el equipo negociador designar un coordinador de la negociacin. Este informar peridicamente sobre los avances y resultados de la tarea. Una buena negociacin requiere que todos los integrantes del equipo negociador comprendan el razonamiento bsico que est enmarcando su tarea. Un intercambio de opiniones meditadas y documentadas, debidamente estructuradas, reduce el riesgo de que un solo objetivo, un criterio de planificacin o un argumento tcnico dominen la negociacin, resultando en una mala orientacin de la tarea. Se requiere que los miembros del equipo estn tcnicamente calificados, cuenten con experiencia apropiada y estn interesados en el trabajo a realizar. Otras cualidades deseables incluyen el no tener ideas preconcebidas o prejuicios, el respeto al punto de vista de los dems, la flexibilidad en los enfoques para la solucin de problemas, diversidad y profundidad de conocimientos y facilidad para comunicar. En este punto, estos requerimientos son similares a los sealados para el Equipo de Diseo. Los miembros del Equipo Negociador tendrn, adems, gran capacidad de trabajo y evidenciarn habilidad para el anlisis y discusin de Polticas. Es particularmente importante disponer de tiempo para poder dedicar a la tarea toda la atencin requerida. El equipo se preparar para la tarea. El punto de partida ser la obtencin de informacin y documentacin pertinente sobre las Instituciones con las que se negociarn Acuerdos. Adems, ser necesario tener en claro las necesidades del Proyecto. Tambin habr que realizar un proceso de seleccin de las Instituciones con las que se negociar. Hay que tener en cuenta que stas sern dismiles en lo que hace a sus objetivos, estructura, mbito de operacin, regin en la que trabaja, intereses, cooperacin esperada, etc.. Esto puede generar conflictos que deben ser identificados y resueltos positivamente, antes de entrar en la etapa final de negociacin. Por otro lado, es probable que una vez que el Acuerdo est en vigencia, surja inters por parte de otras Instituciones para incorporarse a l. En todo caso, el manejo de la negociacin tendr un propsito distinto y ser encarado de forma diferente.
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Una vez iniciado el proceso negociador, se establecer un procedimiento de trabajo con la representacin de las Instituciones de que se trate, elaborndose un cronograma de actividades. Este proceso incluir visitas de evaluacin a las Instituciones, anlisis documentales y un estudio de las actividades de las mismas. Peridicamente, el equipo negociador elaborar un Informe a la Coordinacin del Proyecto para, en su momento, hacerle llegar un Borrador Final del Acuerdo. Aqu concluir la etapa de negociacin. Las Instituciones con las que habr que negociar y, eventualmente, trabajar son las Contrapartes. Estas pueden ser Universidades, Centros de Investigacin, Organismos Nacionales, Provinciales o Municipales, Instituciones Regionales o Internacionales, Organismos de Cooperacin, Empresas, ONGs, Empresas Asociativas, Gremios, UTEs, etc.. Se parte del principio de que se acuerda ejecutar acciones conjuntas para el logro de un objetivo comn que es beneficioso para un sector de la comunidad y las propias entidades. Las Contrapartes sern seleccionadas cuidadosamente. Se espera que ellas participen activamente. Esto se debe a que los esquemas interinstitucionales no participativos, comnmente generan propuestas poco adecuadas a la realidad en la que se acta y difcilmente se lograrn as los objetivos perseguidos. La participacin no implica solamente incorporar Contrapartes y actores, sino tambin la cooperacin en la ejecucin del Proyecto, en la definicin y resolucin de problemas, evaluacin y transferencia de los resultados obtenidos. Para que la participacin sea positiva, se requiere que las Contrapartes conozcan el Proyecto y las otras Instituciones cooperantes, se identifiquen con la filosofa del mismo, conozcan los recursos existentes, debatan sobre las propuestas tecnolgicas y participen de los procesos de evaluacin. El Documento del Acuerdo se redactar de manera tal que queden claramente definidos los propsitos, objetivos, mecanismos de implementacin, responsabilidades y criterios de evaluacin, seguimiento y transferencia. Normalmente, en la etapa de negociacin las distintas Instituciones presentarn propuestas en formatos normalizados de acuerdo con procedimientos establecidos por sus Autoridades. Sin embargo, al momento de negociar, siempre es necesario revisar minuciosamente la Propuesta, tanto en su forma como en su contenido, a fin de no generar problemas a la hora de elaborar el Documento definitivo. Generalmente, se requiere un estudio previo por parte de las instancias tcnicas y jurdicas de cada Contraparte. Un formato normalizado suele contener:
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Datos generales sobre las Instituciones y las personas que


firmarn el Acuerdo.

Antecedentes. En ellos se explicitarn los fines y objetivos


de cada Institucin, as, como su experiencia en el campo de trabajo a encarar conjuntamente.

Objeto del Acuerdo. Aqu se especificarn aquellas


cuestiones que sern motivo principal de lo acordado, sealando el rea y los posibles mecanismos de cooperacin interinstitucional.

Elementos comunes. Se trata de una breve descripcin de


aquellos objetivos, mecanismos, productos, etc. en los que coinciden las partes en un campo especfico de actuacin.

Razn para la Cooperacin. Es una relacin entre las


necesidades detectadas y las fortalezas de las Instituciones.

Recursos. Se consignarn los recursos humanos,


tecnolgicos, econmicos, financieros y logsticos que se comprometern en el cumplimiento del Acuerdo.

Tipo de cooperacin. Es necesario aclarar si se trata de una


cooperacin bilateral o multilateral.

Compromisos. Se correlacionarn con lo expuesto en el


Objeto del Acuerdo, pero especificndose las tareas concretas a realizar, responsables y tiempo requerido.

Productos. Se requiere consignar las metas, servicios o


resultados esperados de la ejecucin del Acuerdo.

Seguimiento y Evaluacin. En este tipo de acuerdos es


conveniente fijar los mecanismos y, tal vez, la conformacin de una unidad de seguimiento y evaluacin (USE), con el objeto de garantizar el cumplimiento de lo establecido, segn criterios de calidad.

Duracin. Es una prctica habitual especificar la duracin


del Acuerdo, como as tambin los mecanismos de revisin o rescisin. Debe aclararse que, en ocasiones, suele firmarse un Acuerdo Marco de Cooperacin que es un documento global. En este caso, se requerir la firma de Acuerdos Complementarios, Cartas de Intencin, Memoranda de Entendimiento, o la formulacin de Proyectos o acciones especficas, segn sea el caso. La Gestin de la Cooperacin es el mecanismo que apunta a lograr una real ejecucin de la actividad.
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Este proceso ya se inicia al momento de identificar las Contrapartes, contina con la firma de los Acuerdos, apoya el cumplimiento de los mismos y finaliza con su evaluacin y seguimiento. La retroalimentacin realizada determinar la continuidad, reorientacin o cancelacin del Acuerdo. La evaluacin y seguimiento es una parte fundamental. Se centrar en la viabilidad de lo acordado, verificando los objetivos y razones de la cooperacin. El establecimiento de una USE podr introducir un dinamismo mayor a la ejecucin, contrarrestando las tpicas situaciones de inercia institucional. Es necesario que se discuta en profundidad la posibilidad de crear una USE y an su estructura y funcionamiento. No slo en lo que hace a la utilidad del seguimiento y evaluacin de los acuerdos, sino tambin por el hecho de que una USE est sobredimensionada para un acuerdo. Una solucin intermedia sera el establecimiento de una USE exclusiva para el Proyecto, que tendra entre sus funciones efectuar el seguimiento y evaluacin de los Acuerdos. La gestin tambin debe prevenir la generacin de conflictos, proponer soluciones y controlar o mitigar los efectos o las causas de problemas. Como gua general, puede indicarse que el proceso de Gestin tendra que:

Identificar las Instituciones cooperantes. Identificar y priorizar los firmantes del Acuerdo. Confrontar discrepancias y concordancias, con el objeto de solucionar temas o reas de acuerdo. Generar alternativas de cooperacin. Determinar reas temticas, tecnolgicas y geogrficas. Promover la instauracin de compromisos de actuacin duraderos. Identificar los servicios y productos a obtener como resultado de los Acuerdos. Negociar, redactar y firmar Acuerdos claros, especficos y evaluables. Generar un clima de cooperacin respetuoso y productivo. Establecer un procedimiento de retroalimentacin. Revisar peridicamente los Acuerdos firmados.

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V.2.4. Recomendaciones Evaluar si existe predisposicin por parte de las Autoridades Municipales para encarar planes interjurisdiccionales. Establecer las bases mnimas de acuerdo para facilitar la concrecin de los Consorcios o Uniones Transitorias de Empresas (UTE). Utilizar Consorcios o UTEs para lograr una mayor perdurabilidad de las acciones o productos del Proyecto, as como tambin para una reduccin de costos cuando se trate del manejo de cuencas o de recursos comunes. Instalar un Comit Interinstitucional conformado por los actores del Proyecto a efectos de contar con un foro comn de concertacin y consenso. Instaurar un dilogo interinstitucional tomando en consideracin que es necesario remover prcticas tradicionales ineficientes, la resistencia al cambio y la burocratizacin. Manejar adecuadamente las relaciones con el actor industrial, aplicando una metodologa de acercamiento que facilite el dilogo.

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V.3.

Actividades V.3.1. Orientacin

Los Componentes, ejecutarn una serie de actividades que sern conducentes al logro de las metas y objetivos del mismo y, por lo tanto, contribuyentes al logro de los Objetivos del Proyecto. A efectos de facilitar esto, as como para concretar la evaluacin, las actividades pueden subdividirse en tareas. Las actividades, entonces, son esenciales a nivel de ejecucin. Aqu es donde se plasman las realizaciones concretas del Proyecto. Adems de formularlas claramente, ser necesario especificar tanto la secuencia como la coordinacin. Esta deber darse no solamente dentro de los componentes, sino tambin inter componentes. V.3.2. Fundamentacin Esta etapa de ejecucin requiere de una organizacin efectiva y un gerenciamiento orientado a la resolucin de problemas especficos. La actividades sern de diverso tipo, desde aquellas que puedan ser calificadas como de gabinete, hasta complejas intervenciones de campo. Diferentes actores y normas, dificultades logsticas y otros factores condicionantes exigen la aplicacin de metodologas, y el desarrollo de habilidades y actitudes concordantes con las realidades que enfrentarn los Tcnicos. El conjunto de actividades ser relevante y acorde con las situaciones concretas. Esto requiere de cierta flexibilidad y adaptabilidad, con mecanismos internos que permitan responder a los cambios positivos o negativos que se operan constantemente y algunas variaciones socioambientales. Si se ha dado a los actores cierto grado de participacin en el desarrollo de actividades, es muy claro que se debern prever acciones de coordinacin y seguimiento. Aqu es importante conocer el grado real de involucramiento de los actores, as como el cumplimiento de aquellas reglas de juego que se hayan establecido para el cumplimiento de las mismas. Al ser ejecutados bajo un criterio de interdisciplinariedad y con visin holstica, las tareas deben ser seguidas cuidadosamente. Esto es importante porque el criterio de planeacin (necesariamente obligado a sectorizar las actividades) debe ser congruente con los criterios sealados ms arriba. Por otro lado, se tendrn presentes las razones de espacialidad y temporalidad, clsicas en este tipo de emprendimiento. V.3.3. Procedimiento Existen ciertos principios que habr que tomar en consideracin al momento de ejecutar las actividades:
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a.) Estratgico: manejo equitativo y congruente de los incentivos, presencia en el campo, equilibrio investigacin accin, generacin de capacidades, esfuerzo sostenido. b.) Organizativo: especificidad de lugares y circunstancias, control financiero, flexibilidad y participacin. c.) Operativo: aplicacin cuidadosa de las metodologas, criterios de realidad, verificabilidad y generacin de informacin pertinente, comprobable y oportuna. Este tipo de Proyecto requiere que exista una complementacin y apoyo mutuo entre los servicios pblicos y privados y los Tcnicos. No se trata de eliminar una competencia malsana; se trata de acordar mecanismos para el cumplimiento de actividades y el logro de objetivos. Todo esto apuntando al beneficio mutuo que es un enfoque ganar ganar. Esta articulacin, lograda por medio de diferentes mecanismos puede facilitar el desarrollo de las actividades. Por otro lado, puede ser que los servicios pblicos y privados de investigacin y enseanza tengan papeles relevantes. A nivel organizativo debern organizarse las tareas. Esto quiere decir que se designarn responsables por cada conjunto de los mismos. Esto es sumamente importante en el caso de contar con la participacin de distintos actores. Un aspecto crtico de este punto est dado por el hecho de configurarse una difcil relacin de responsabilidad cooperacin entre Tcnicos y actores. Hasta qu punto un Tcnico ser responsable ante su Coordinador por el incumplimiento de tareas que deben ejecutar determinados actores?. V.3.4. Recomendaciones A nivel Municipios pueden utilizarse los efectos inducidos generados por el desarrollo de actividades del Proyecto y que modifican la actuacin de otros actores. Instalar mecanismos de seguimiento de los actores para verificar la adopcin y aplicacin de las metodologas y procesos utilizados en las actividades. Utilizar aquellos Instrumentos de accin directa que permitan intervenir cuando sean sobrepasados los lmites cualitativos y cuantitativos en la emisin de efluentes y generacin de residuos que resulten en una agresin al ambiente. Realizar estudios de contaminacin es un instrumento til para la planificacin y ejecucin de actividades, as como para la concientizacin. Formular, aplicar y verificar normas tcnicas especficas elaboradas a partir de la experiencia y basadas en la obtencin de consenso.
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Evaluar las prcticas exitosas generadas en las actividades con el objeto de que sean incorporadas a los procesos de transferencia y replicacin.

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V.4.

Seguimiento y Evaluacin V.4.1. Orientacin

Las dificultades inherentes a la ejecucin del Proyecto en los plazos establecidos y con los presupuestos asignados han determinado que se haya insistido en la realizacin de acciones de Seguimiento y Evaluacin. Por otro lado, la identificacin y ponderacin de los impactos tambin han conducido a dar nfasis a estos temas. Esta evidencia ha obligado a que tanto los gobiernos como las Instituciones Financieras se interesen en incorporar mecanismos gerenciales que faciliten la investigacin de desvos y factores restrictivos que impiden ejecutar con eficacia los Proyectos. Tambin ha cobrado importancia la necesidad de desarrollar sistemas de evaluacin que permitan medir los efectos e impactos de los Proyectos entre los actores, analizando el grado de cumplimiento de los Objetivos propuestos. V.4.2. Fundamentacin En primer lugar es importante diferenciar entre evaluacin, monitoreo y seguimiento. El seguimiento acompaa el proceso, desde la formulacin del Proyecto. Es una observacin constante del proceso. El monitoreo, basado en los datos obtenidos por las observaciones realiza el estudio de algunas etapas o componentes, permitiendo ofrecer criterios para las acciones de reorientacin. Mientras que el monitoreo es sincrnico, estableciendo un corte en una etapa y tiempo determinado, el seguimiento es diacrnico, en tanto acompaa el proceso. La sincrona ofrece una perspectiva; es un testimonio puntual. La diacrona presenta dos perspectivas: una es prospectiva, sigue el curso del tiempo; la otra, retrospectiva, que apunta a lo sucedido. La evaluacin implica emitir un juicio. Puede ser global, institucional, etc.. Tambin pueden ejecutarse acciones de autoevaluacin. La evaluacin es un proceso continuo que est integrado a la planeacin, el diseo y a la ejecucin. Es por lo tanto, un proceso continuo, integral, sistemtico, flexible y participativo. Su resultado es un conjunto de juicios ponderados. Estos juicios permiten obtener informacin sistematizada, jerarquizada, valorativa, orientada a la accin, pertinente, vlida, confiable y oportuna. En el caso de la autoevaluacin cabe considerar que es un mecanismo que puede implementar el propio personal asignado al Proyecto y que al ser permanente
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permitir precisar los problemas que se presentan en la ejecucin, determinando las dificultades y factores que los generan y, en general, programar lo necesario para garantizar el logro de los objetivos propuestos. En definitiva, el seguimiento y la evaluacin son actividades ntimamente relacionadas. Los Objetivos del Proyecto pueden considerarse como una secuencia y, desde esta perspectiva, el seguimiento es una herramienta de gestin, por medio de la cual ser posible conocer qu est sucediendo realmente. V.4.3. Procedimiento Ya a nivel de Diseo ser necesario definir y ubicar los procesos de evaluacin y seguimiento. Para ello, habr que decidir en qu parte de la estructura del Proyecto habr que incorporar esta funcin, qu clase de personal la tendr a su cargo y ante quin ser responsable. Tambin ser necesario determinar qu tipos principales de informacin debern ser recogidos, cmo estos datos sern obtenidos, qu tipo de informes se generarn, con qu periodicidad, por quin y para quin. Si en el Proyecto se encuentran involucradas Instituciones Financieras, es probable que exista presin para que se instaure un rea independiente de evaluacin. Aqu cabe indicar que en ocasiones ha sucedido que estructuras de este tipo quedan aisladas de la corriente principal de actividad del Proyecto, alejadas del flujo de informacin y a veces ignoradas por la conduccin del proceso. Si se opta por separar los procedimientos de seguimiento y evaluacin, encargando a instancias separadas ambas cuestiones, se generara la necesidad de articular algn mecanismo de comunicacin. Al analizar los aspectos metodolgicos, el primer elemento a tomarse en cuenta es la definicin del marco referencial general. Aqu es importante clarificar dos instancias: 1.) Las obligaciones contractuales e institucionales. 2.) Los Objetivos del Proyecto. Las primeras se refieren al conjunto de compromisos que deben cumplir los ejecutores con los organismos de financiamiento y cuyo incumplimiento puede ocasionar la paralizacin de los desembolsos. Adicionalmente, debe resaltarse que los Proyectos se articulan, normalmente, con estudios institucionales, que tambin requieren la peridica presentacin de informes. El otro elemento de este marco est constituido por el contenido y jerarquizacin de los Objetivos del Proyecto. Esto requiere que la formulacin de los Objetivos haya sido clara. Normalmente, los evaluadores suelen centrarse en el anlisis de los objetivos especficos y las metas.
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Aqu aparece una cuestin importante: cmo medir?. Para esto se requerirn Instrumentos. Como recomendacin previa y general cabe sugerir que stos sean sencillos, prcticos y de fcil manejo para que puedan aportar toda la informacin necesaria en tiempo y forma. Los informes y reuniones peridicas de evaluacin suelen ser apoyos importantes. Para proveer la informacin ser importante disear formularios que normalicen la informacin recogida por los distintos Tcnicos. Aparte de instrumentos cuantitativos podrn utilizarse encuestas, estudios de casos, entrevistas y registros de los documentos administrativo contables. Para cada actividad evaluada podrn establecerse distintos tipos de indicadores agrupados as: Seguimiento: insumo proceso producto. Evaluacin: efectos impactos. Un punto importante y difcil es la evaluacin del impacto del Proyecto. El impacto puede ser medido o evaluado en el marco de la situacin que probablemente prevalecer en ausencia del Proyecto. De aqu la importancia del anlisis de la situacin de un futuro sin Proyecto (ver III. Diagnstico). Otro tema importante es analizar el grado de conflictividad que se ha generado entre los actores con motivo de la ejecucin de las distintas actividades. Sobre este particular cabe analizar cules han sido las respuestas aportadas por el Proyecto. El siguiente aspecto apunta a un anlisis sobre las posibilidades de transferencia y replicacin. El riesgo y la incertidumbre son inherentes a toda situacin de cambio planificado. El deseo y la capacidad de ciertos actores para modificar actitudes y asignar tiempo, dinero y esfuerzo pueden presentar inconsistencias. El impacto puede ser analizado bajo cuatro perspectivas: a.) Financiera: se detectar a nivel de los principales actores considerando la variacin de ingresos. Los anlisis costo beneficio aportarn datos importantes. Por otro lado, un anlisis de sensibilidad sealar con precisin las reas de vulnerabilidad en la situacin de los actores. b.) Econmica: aqu se trata de apreciar la contribucin econmica esperada del Proyecto. Puede calcularse a valor de mercado el valor instrumental agregado por los Actores. Estas dos perspectivas son importantes y se basan en la consideracin general de que estos proyectos no deben ser vistos (como generalmente sucede) como gasto, sino como inversin.
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c.) Social: este tipo evaluacin suele tener un fuerte componente cualitativo. Aqu se trata de apreciar los cambios que se espera que el Proyecto aporte al mbito humano en cuanto a organizacin social y calidad de vida. d.) Ambiental: examen de la probable evolucin de los recursos y las implicancias de los cambios significativos que puedan preverse en los ecosistemas (alteraciones de los sistemas naturales, con acento especial en la contaminacin industrial). Adems comprende las medidas de mitigacin y conservacin, manejo de recursos y generacin de micro ecosistemas. V.4.4. Recomendaciones Los anlisis econmico financieros deben estar presentes ya desde la etapa de Diseo. Hasta donde sea posible y permitido es importante conocer los resultados financieros histricos de las empresas involucradas. Los anlisis econmico financieros implican reunir datos provenientes de una amplia gama de fuentes. Por ello habr de conocerse el origen de la informacin aportada. Algunas fuentes importantes de informacin econmica a tener en consideracin son: contabilidades, estudios sectoriales, cuentas nacionales, ndices de precios y salarios, estudios de proyectos anteriores, costos de inversin. Debe asegurarse que el anlisis social sea balanceado (impactos positivos y negativos). Evaluar en profundidad los cambios de actitudes. Analizar las Lecciones Aprendidas de otros proyectos. Ser cuidadoso con la prediccin de posibles cambios sociales asociados o promovidos por el Proyecto. Manejar con precaucin los aspectos cuantitativos del anlisis social. El conocimiento de las consideraciones ambientales debe presentarse desde la etapa de Diseo. Es importante realizar Estudios de Impacto Ambiental o Auditoras Ambientales, segn sea el caso. El manejo de incentivos, as como el de premios y castigos deben estar presentes en la ejecucin del Proyecto. Esto no invalida la concepcin ganar ganar.

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VI.
VI.1.

Anlisis de Resultados

Productos esperados VI.1.1. Orientacin

Los productos son los resultados concretos del Proyecto. La realidad nos indica que existirn productos esperados, subproductos y productos no esperados. Los primeros son aquellos ya previstos al momento de formular los objetivos y las metas; los segundos son los que se obtienen a partir de los primeros y los ltimos no han sido previstos, pero se presentan tanto en la ejecucin como al cierre del Proyecto. Los efectos inducidos se ubican en esta ltima clase de productos. El tipo de producto esperado depende de las caractersticas generales de los Proyectos Piloto Demostrativos, as como de la especificidad de los mismos. VI.1.2. Fundamentos En general, este tipo de Proyecto no apunta directamente a la solucin de problemas puntuales, a la construccin de obras pblicas, o a la ejecucin de acciones excesivamente amplias. El centro de las intenciones debe darse en los aportes metodolgicos y conceptuales, as como en la presentacin de perspectivas de trabajo. Muchos de los productos esperados son difciles de identificar y evaluar (modificacin de actitudes, adopcin de nuevas prcticas, incremento de capacidades, aceptacin de nuevas normas). Adems, la perdurabilidad ex post de estos productos agrega un nuevo factor de incertidumbre. La instalacin de nuevas prcticas implica que a nivel actores se de un conocimiento bastante amplio de los fundamentos fsico biolgicos, socioeconmicos e institucionales del rea en cuestin. Igualmente lo es el conocimiento de los problemas, las vas alternativas de solucin y las posibles intervenciones que servirn de base a la planificacin. Por otro lado, todo lo anterior deber encuadrarse en una perspectiva clara de lo que ha ocurrido en los espacios de inters a travs del tiempo, con el fin de establecer los cambios de relaciones operados en los mbitos ecolgico, social y econmico. En una concepcin holstica, el producto principal de un Proyecto Piloto Demostrativo es una o varias tecnologas que se adaptarn a las condiciones ecolgicas, sociales y econmicas de la zona en cuestin. En general, estas tecnologas deberan, desde el punto de vista de los actores cumplir con estas normas generales: Contar con un consenso entre los actores.
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Ser importantes para la solucin de los problemas diagnosticados. Ser comprendidas por los usuarios. Aplicabilidad en trminos de tiempo, accin o insumos, financiamiento y capacitacin. Sentido de las tecnologas propuestas en el marco de la situacin actual. Disposicin general para invertir en la zona. Compatibilidad con las preferencias, cultura y prcticas locales. Confianza en que la aplicacin ser exitosa. VI.1.3. Procedimiento Los productos del Proyecto pueden ser agrupados en diferentes categoras. Para mayor simplicidad slo daremos un listado de los mismos: a.) Metodologas (investigacin, planificacin, ejecucin). b.) Instrumentos (diagnstico, evaluacin y mediciones de distintos indicadores: fisicobiolgicos, socioambientales, econmicos, etc.). c.) Resultados de evaluaciones y mediciones. d.) Diagnsticos (incluyendo Estudios de Impacto Ambiental y/o Auditoras Ambientales). e.) Evaluaciones, recomendaciones institucionales y organizacionales. f.) Normas y Procedimientos. g.) Incremento de las capacidades de los actores. h.) Documentos, Manuales. i.) Asistencia Tcnica. j.) Equipamiento. k.) Soluciones a los problemas identificados. l.) Propuestas de otros proyectos futuros. m.) Elementos de replicacin.
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modificaciones

n.) Recomendaciones. Tanto los mencionados productos como el Documento Final o de Cierre sern presentados bajo el formato de Informes. Este ser ms efectivo si se lo divide en unidades referidas a temas separados, tratados en distintos niveles de detalle. Los pasos sugeridos son los siguientes: 1.) Generacin de un bosquejo del Documento de que se trate. 2.) Redaccin. 3.) Entrega y presentacin. La generacin comprender una toma de decisin sobre la estructura del Documento (Resumen Ejecutivo, Introduccin, Cuerpo del Documento); partes del mismo (ndice, ttulos, captulos, anexos) y tamao (nmero de pginas, cantidad de volmenes). Con el objeto de asegurar la coherencia se establecer un formato comn para el contenido, tabulado, cartografiado, fotografas, cuadros. Finalmente, se asignarn responsabilidades al personal encargado de la redaccin. La redaccin tomar en cuenta que se trata de un registro del trabajo realizado, una justificacin lgica de las metodologas utilizadas, una descripcin de los logros, una ponderacin de los gastos e inversiones y una presentacin global que aporta conclusiones y recomendaciones. Los anexos son conocimientos sobre los que se fundamenta el Documento. Por ello debern seguir una secuencia lgica que acompae los distintos captulos del cuerpo principal. La introduccin proporcionar el contexto y el marco en el que se ha realizado la tarea y la formulacin de propuestas, conclusiones y recomendaciones. Puede incorporarse una seccin de informacin general. El resumen ejecutivo no debe representar solamente un esfuerzo de condensacin del contenido, sino tambin una enumeracin de las propuestas, resultados, conclusiones y recomendaciones. En este punto es conveniente que los redactores traten de ponerse en el lugar de los destinatarios del Documento. La entrega y presentacin consta de distintas fases: En primer lugar es conveniente hacer llegar un borrador final. Recibidos los comentarios, se elaborar el Documento definitivo que, finalmente, ser entregado en el transcurso de una sesin de trabajo especialmente estructurada para tal fin. Es importante tener como referencia la Rutina para el Diseo de Proyectos que se ha incorporado a este trabajo como Anexo 3.
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VI.1.4. Recomendaciones Disear las soluciones enmarcndolas en la Teora del Desarrollo Sustentable. Tomar en cuenta que la cantidad de normas y organismos de control en materia de proteccin del ambiente y los recursos naturales genera superposiciones e indefiniciones sobre la coordinacin de las acciones ejecutadas por distintos responsables, lo que produce en los actores cierta incertidumbre respecto de quin y bajo qu condiciones se debe obedecer, independientemente de lo expresado sobre la facultad de coordinacin de la autoridad de aplicacin. Instalar un Comit Interinstitucional conformado por los actores del Proyecto a efectos de contar con un foro comn de conciliacin y consenso de alternativas y soluciones. Trabajar a nivel Municipios utilizando aquellos efectos inducidos generados, que modifican la actuacin de otros actores (Polticos, Gerenciales y Administrativos) de mayor nivel. Disear un Modelo de Gestin Ambiental para la resolucin de conflictos de contaminacin industrial que incluya tcnicas de negociacin y mediacin. Utilizar aquellos instrumentos de accin directa existentes que permitan intervenir cuando son violados los lmites cualitativos y cuantitativos en la emisin de efluentes y generacin de residuos que resulten en una agresin al ambiente. Incorporar una metodologa de replicacin de datos ambientales que permita configurar informes sobre el estado de la situacin. Establecer un banco de datos de niveles de contaminacin e incorporarlos en los documentos del Proyecto. Evitar que los documentos sean repetitivos, con datos y argumentos que pretendan dar seguridad.

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VI.2.

Sistematizacin y verificacin de Resultados VI.2.1. Orientacin

Los procesos de recoleccin de datos generan normalmente una gran cantidad de informacin. Para que sta resulte comprensible y utilizable, tanto para la evaluacin como para su posterior utilizacin en procesos de difusin, replicacin, transferencia y diseo de nuevos Proyectos es necesario tomar en consideracin que se debe realizar una importante tarea de sistematizacin. Acompaado a esta actividad ser necesario verificar los productos obtenidos realizando un anlisis en profundidad de los logros. Esto no suplanta a la evaluacin, antes bien, utiliza sus resultados, pero supone una nueva bsqueda que trascienda los documentos elaborados durante la ejecucin de la misma. VI.2.2. Fundamentos Al sistematizar las experiencias y logros del Proyecto se pretende verificar, ordenar, jerarquizar y articular las ideas, acciones, productos y evaluacin ejecutadas a fin de interpretarlas y compartirlas. Es un proceso de investigacin realizado por el Equipo Ejecutor (pudiendo incorporarse observadores neutrales) que pretende re conocer un proceso ya efectuado, conocer las experiencias y efectuar recomendaciones. Se trata de una generacin grupal de conocimientos para y desde la accin que requiere del registro, descripcin, ordenamiento, anlisis e investigacin de los conceptos, datos y reflexiones referidos al Proyecto. Para que esto sea viable y til ya habr sido previsto desde el diseo a efectos de contar con recursos humanos, tiempo y financiamiento para llevarla a cabo. Lo dicho contribuir a: a.) Generar avances tcnicos y metodolgicos para hacer posible la produccin de nuevos conocimientos aceptados, compartidos y evaluados. b.) Generar insumos para la identificacin de Lecciones Aprendidas. c.) Potenciar la capacidad de generar y operar herramientas metodolgicas por parte de los Tcnicos del Proyecto y de los actores. La conduccin de este proceso y la redaccin final del Documento de Sistematizacin se harn bajo la conduccin del Coordinador. VI.2.3. Procedimiento Esta actividad se ubica conceptualmente antes de las Lecciones Aprendidas y de la presentacin de resultados. Ser conveniente cumplir con los siguientes pasos:
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1.) Conformar un Equipo de Sistematizacin. 2.) Verificar los productos y resultados obtenidos. 3.) Identificar y definir las experiencias que sern objeto de sistematizacin. 4.) Seleccionar y aplicar un esquema metodolgico comn para la identificacin y registro de la informacin para que, luego de esto, sea posible la reconstruccin de las experiencias y logros de acuerdo con su especificidad. 5.) Obtener y registrar informacin y analizarla. 6.) Poner en comn y preparar la transferencia. 7.) Editar el Documento de Sistematizacin. VI.2.4. Recomendaciones Realizar una comparacin entre lo diseado y lo efectivamente logrado. Compatibilizar los Objetivos, Metas y Logros con los datos obtenidos de la realidad concreta. Identificar los factores condicionantes que no solamente limitaron el desarrollo del Proyecto, sino que determinaron los ajustes, si es que los hubo. Evaluar el modelo de actuacin que sirvi de base al Proyecto. Explicitar los efectos de las acciones ejecutadas con los distintos actores.

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VI.3.

Las Lecciones Aprendidas VI.3.1. Orientacin

Una de las dificultades mayores que presenta la tarea de Diseo, Ejecucin y Evaluacin de Proyectos es la aplicacin de las Lecciones Aprendidas. Esta aplicacin se har, tanto durante la ejecucin del proyecto como al momento de evaluacin y sistematizacin. Adems, ser importante asumir que estas lecciones constituyen un legado importante para la ejecucin de nuevas acciones, estn o no enmarcadas en un Proyecto. El aprendizaje surgido de la experiencia es fundamental para evitar caer en la prctica comn de aplicar modelos de actuacin que han resultado eficaces en otros tiempos y lugares o surgido solamente de una elaboracin tcnica. VI.3.2. Fundamentacin La documentacin de la experiencia a travs de la identificacin y formulacin de Lecciones Aprendidas facilita el proceso de mejora de la ejecucin de Proyectos. Sin embargo, no basta tener experiencia o participar en experiencias para aprender. Es importante reflexionar sobre la experiencia, procesarla y sintetizarla. La experiencia es uno de los pilares del aprendizaje. Tanto a este nivel como para el proceso de Transferencia y los eventos de capacitacin se sugiere adoptar una conceptualizacin sobre el proceso de aprendizaje. Por medio de ste ltimo se generarn cambios en la comprensin interna de situaciones y su significado. Aqu el aprendizaje es analizado como el desarrollo de estructuras significativas generadas a partir de la experiencia. As entonces, aprender es modificar comportamientos y conocer, es comprender significados. Por medio del aprendizaje entonces, se generarn cambios en la comprensin de situaciones y su significado. Este proceso supone la generacin de nuevos conceptos interiorizados, nuevas habilidades y nuevas actitudes que hagan posible analizar y solucionar problemas. Se trata, adems, de un aprendizaje que apunta al desarrollo de una actitud crtica y una capacidad para tomar decisiones. En el proceso de aprendizaje se debe reflexionar activamente sobre el material nuevo, estableciendo enlaces y semejanzas y reconciliando diferencias o discrepancias con la informacin existente. La clave del aprendizaje significativo se encuentra en la posibilidad de relacionar el nuevo material con las ideas ya existentes en la estructura cognitiva de los
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actores. Esto se enmarcar en el Modelo de Procesamiento de la Informacin (ver punto VIII.3.2.) Las Lecciones Aprendidas son, entonces, formulaciones obtenidas a partir del anlisis y reflexin sobre realidades concretas que pretenden servir de base a la modificacin de comportamientos y al incremento de capacidades para la ejecucin de nuevas actividades, estn stas enmarcadas o no en un Proyecto. Por lo tanto, las Lecciones Aprendidas no son subproductos del Proyecto, antes bien se trata de productos utilizables durante la ejecucin del mismo, as como en acciones de transferencia y replicacin. VI.3.3. Procedimiento Como se a dicho antes, las Lecciones Aprendidas surgen de un proceso de anlisis de los datos extrados de una realidad concreta como lo es, en este caso, la ejecucin de Proyectos Piloto Demostrativos. Dichas Lecciones se resumirn y redactarn de tal manera que puedan ser presentadas en forma de enunciados que conformen una propuesta metodolgica utilizable en los procesos de diseo, ejecucin, evaluacin y transferencia de futuros Proyectos. Para lograr esto, en principio ser necesario:

Recolectar la informacin pertinente. Estudiar las conclusiones y recomendaciones consignadas en los Informes presentados por los distintos Tcnicos. Sistematizar la informacin obtenida en entrevistas realizadas a distintos actores. Realizar visitas de campo a la zona de ejecucin del Proyecto. Realizar Reuniones Tcnicas con los Consultores y Tcnicos.

Luego de esto, ser necesario llevar a cabo reuniones grupales inter tcnicos, as como reuniones del personal en grupos de trabajo conformados de acuerdo a las distintas especialidades. Hacia la conclusin del trabajo se requerir redactar las Lecciones con cierto grado de generalidad y agruparlas de acuerdo a distintas reas temticas. Es necesario recordar que no se trata de elaborar un resumen o un Informe. El objetivo es construir un Instrumento que sirva de apoyo al proceso de transferir lo aprendido, con la finalidad de que sea aplicado a la ejecucin de acciones subsecuentes, tanto en el Proyecto en ejecucin como en futuras acciones.
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VI.3.4. Recomendaciones No se deben transcribir solamente lecciones exitosas. Es importante identificar los fracasos a efectos de no reiterar errores en el futuro. Deben incorporarse aquellas Lecciones extradas del estudio de las conclusiones obtenidas del anlisis de las recomendaciones formuladas en las actividades de seguimiento y evaluacin. La redaccin de los enunciados requiere que se piensen con absoluto rigor los objetivos, supuestos, actividades y resultados del Proyecto. Es necesario explicitar las caractersticas de las metodologas utilizadas. El proceso apunta a obtener enseanzas de los productos, efectos e impactos para la planificacin de futuros Proyectos. Podra elaborarse un Documento complementario que explicite aquellas experiencias que no deberan repetirse. El rea de actuacin del Proyecto determinar la seleccin de las Lecciones Aprendidas (zona de trabajo, mbito econmico, aspectos socioambientales, aspectos institucionales). El anlisis de los xitos y fracasos, previo a la seleccin y redaccin de Lecciones requiere de sinceridad y apego a la verdad por parte de los Tcnicos y madurez por parte del Coordinador.

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VII.
VII.1. El Proceso Orientacin

La Transferencia

VII.1.1.

La transferencia es entendida como aqul proceso que tiene por objeto lograr que futuros actores de Proyectos o acciones de Control de Contaminacin Industrial conozcan y adopten las metodologas y procedimientos exitosos diseados, aplicados y evaluados en acciones anteriores. Previamente a su iniciacin ser necesario evaluar los resultados y experiencias y analizar las Lecciones Aprendidas, formular juicios ponderados sobre el cumplimiento de un conjunto de requisitos entre los que se destacan la confiabilidad, validez, pertinencia y aplicabilidad del saber hacer objeto de la Transferencia. La adopcin es el objetivo ltimo de la Transferencia. En este caso, se trata de que el saber hacer se incorpore a las capacidades que los futuros Tcnicos y Actores ya poseen. Esto supone la adquisicin de conocimientos y habilidades, as como la modificacin de actitudes. Se trata entonces, de la conformacin de distintas capacidades y competencias mediante la incorporacin de nuevos saberes. VII.1.2. Fundamentos

El proceso de diseo, ejecucin, evaluacin y transferencia de un Proyecto Piloto Demostrativo se inscribe en un procedimiento de Transferencia de Tecnologa. Esto es as porque se trata de una propuesta de diseo y aplicacin de tecnologas, de recomendacin e instalacin de equipos ya sean de medicin o de mitigacin de los impactos de la contaminacin y de entrega de una metodologa de incremento de capacidades Desde la ptica ambiental, un componente bsico es el saber hacer que incluye la instalacin de equipos limpios, tecnologas blandas o industrias ambientalmente amigables. Se espera que estos procesos sean compatibles con los imperativos de la produccin y las normas vigentes. Las tecnologas adecuadas y ambientalmente sanas, como las ha denominado el PNUMA, parecen ser en la actualidad una necesidad impostergable. Atento a ello es que todo Proyecto Piloto Demostrativo de Control de Contaminacin Industrial es un proceso contribuyente, pero esencial, para la instalacin de procesos productivos eficientes y respetuosos del ambiente. Pero la tecnologa nunca existe en un vaco social: est incorporada a los productos, los procesos y la gente, por ese motivo, no se transfiere o circula en un vaco de ese tipo: transita por diversos canales y mecanismos institucionales. As, los valores sociales no pueden separase de la misma tecnologa ni del modo en el que sta se transfiere.
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Los canales de circulacin de la Tecnologa son diversos: Empresas, Consultores, Fundaciones, Asociaciones Profesionales, Instituciones de Enseanza e Investigacin, Gobiernos, Organismos Internacionales, entre otros. Desde esta perspectiva, un Proyecto Piloto Demostrativo de Control de Contaminacin Industrial es un canal de transferencia tecnolgica que circula por una zona especfica y est acotado en el tiempo. Pero tambin existen las tecnologas de las decisiones, que comprenden las capacidades necesarias para diagnosticar problemas complejos y proponer soluciones. Las Lecciones Aprendidas durante la ejecucin de los Proyectos Piloto Demostrativos, apuntan claramente en esta direccin e inducen a sostener el concepto de que un impacto importante de estas acciones es el diseo e instauracin de mecanismos de toma de decisiones. La experiencia acumulada permite afirmar que los canales de transferencia tecnolgica adolecen de una deficiencia comn: se resuelven muchos problemas, con muy poca transferencia del saber hacer. La transferencia de tecnologa no es una actividad tcnica neutral, libre de valor e ideologa. Incluye necesariamente los valores e intereses de diversos actores que ejecutan sus roles en un campo determinado. En el caso de transferir saberes incluidos en el campo ambiental, es claro que este proceso debe darse en el marco de polticas institucionales claras y definidas, en consonancia con los valores sociales, las normas, la cultura, la eficiencia y la promocin de procesos de mediacin y de autorregulacin. VII.1.3. Procedimiento

Un Proyecto Piloto Demostrativo estar inmerso necesariamente en el proceso de Transferencia, si es que realmente se desea que tenga impactos significativos y perdurables en el tiempo. Esto hace que pueda afirmarse que este tipo de acciones se inscribe en lo que se conoce como dimensin tecnolgica. Este concepto (tambin conocido como parmetro tecnolgico) est ntimamente ligado a los procesos de administracin de la Tecnologa (confrontar con el punto VIII.3.3.). Toda accin de Transferencia requiere que se disee un Modelo. Este debe contener: a.) Marco conceptual. b.) Diagnstico de necesidades. c.) Estrategias de Transferencia. d.) Contenidos. e.) Dimensin Institucional.
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f.) Mtodos y Tcnicas a utilizar. g.) Seguimiento y Evaluacin. Este modelo tendr un encuadre general que servir de gua. El encuadre suele denominarse: Principios Generales del Modelo de Transferencia y puede resumirse as:
GRFICO N 8: PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE TRANSFERENCIA

PRINCIPIOS ESTRATGICOS ORGANIZATIVOS OPERATIVOS METODOLGICOS

Compromiso
institucional Pluralismo de actores Responsabilidad Solvencia tcnica Establecimiento de acuerdos Cumplimiento de normas

Especificidad Sustentabilidad Flexibilidad Coordinacin Participacin Creatividad

Diagnstico Planificacin Seguimiento,


monitoreo y evaluacin Adopcin Anlisis Retroalimentacin

Desarrollo
Organizacional Investigacin Accin Participativa Trabajo de campo Entrevista Asesora Estudio de casos Sistematizacin de resultados Anlisis documental Mediacin Capacitacin

La transferencia no es un simple traslado de documentos o una mecnica de transmisin de conocimientos. Se trata de un proceso dinmico y eficiente. Es conveniente que la Transferencia se realice en forma articulada. Esto es, utilizando algunos elementos que pongan a disposicin de futuros usuarios un conjunto de mtodos, procedimientos y rutinas para la accin. Esto har posible que sean utilizados en forma conjunta o bien parcialmente. Lo anterior se relaciona con la decisin que se tome con respecto a las posibilidades de utilizacin posterior. Esto da origen a la necesidad de estructurar los productos mencionados en forma de paquete tecnolgico. Adems, ser necesario identificar a los Tcnicos que tendrn a su cargo el proceso de Transferencia utilizando, ya sea con el mecanismo de paquete o instrumentos parciales. Para ello, ser necesario:
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Definir las polticas que especifiquen los desarrollos del


material, a qu acciones y Proyectos deberan incorporarse y los apoyos requeridos para su utilizacin.

Establecer lineamientos institucionales para el uso,


seguimiento y retroalimentacin del material entregado.

Coordinar la utilizacin del material con otros servicios o


mecanismos. VII.1.4. Recomendaciones

Transferir y promover la adopcin, generando las condiciones institucionales que aseguren la operatividad y perdurabilidad del sistema. Generar mecanismos de transferencia directa de resultados a los rganos responsables de la conduccin y gestin ambiental. Proponer la instauracin de mecanismos de retroalimentacin que potencien la transferencia. Disear, editar y entregar a futuros usuarios, manuales especficos que reflejen las conclusiones obtenidas luego de la evaluacin de los resultados del Proyecto. Estos documentos se integrarn al proceso de Transferencia con el objeto de que sean adoptados por los futuros usuarios.

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VII.2.

Los Contenidos Orientacin

VII.2.1.

Los contenidos son los temas o asuntos que se incluyen en el proceso de Transferencia. Se trata entonces, del centro del proceso. Contendrn informacin, normas, conceptos, modelos, teoras, datos, mtodos, formas operativas y manejo de procesos, as como las habilidades requeridas para su utilizacin. La seleccin de los contenidos se realiza sobre la base de los objetivos y de las distintas reas de actuacin. VII.2.2. Fundamentos

El proceso de Transferencia implica el aprendizaje y la adopcin, que son conceptos interactuantes. Las metodologas de Transferencia son diversas y sern seleccionadas atendiendo a los contenidos a transferir, la realidad de los actores y las necesidades detectadas. Por ello, al iniciarse el proceso, los contenidos sern analizados, seleccionados y adaptados a la situacin y condiciones prevalecientes en el nuevo campo de accin. Los contenidos sern estructurados y articulados teniendo presente la respuesta a la pregunta: qu deber hacer el actor al final del proceso de Transferencia?. Por lo tanto, ser necesario disear y aplicar un mecanismo de control, por lo cual los objetivos y contenidos incluirn un conjunto de atributos mensurables y observables. Los contenidos presentarn dos tipos de conocimiento: tcnico y emprico. El primero est conformado por modelos, normas, metodologas y categorizaciones. El segundo, los resultados de la aplicacin, la experiencia concreta y los productos. En ambos casos se atender a dos aspectos importantes: significado y utilidad. Esto requiere que a nivel de Contenidos se expliciten los resultados de la sistematizacin e interpretacin de los resultados, como as tambin de las Lecciones Aprendidas. Se trata de un esfuerzo para remontarse de los efectos a las causas. En este mecanismo no hay lugar para la oposicin entre teora y la prctica, dado que implica una relacin dinmica entre la experiencia y la conceptualizacin. En todo caso, la generalizacin slo se podr distinguir, en nuestro caso, de la experiencia porque expresar a sta de una forma ms abstracta, con relaciones causales formalizadas y de modo ms original.
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Todo producto de un Proyecto anterior, ahora convertido en el eje central de un Contenido, descansa sobre un encuentro o articulacin recproca entre lo particular y lo universal. Aqu, el secreto consiste en captar creativamente el contraste entre el caso particular frente a lo general y de all a la realidad concreta del nuevo Proyecto o actividad. Nuevamente aparece aqu la importancia de los significados y de la precisin conceptual imprescindibles para la seleccin de los contenidos. VII.2.3. Procedimiento

Los contenidos, luego de su seleccin, anlisis y sistematizacin se ordenarn en forma tal que puedan facilitar la Transferencia. Para ello, es necesario tomar en consideracin que:

No debern exceder la complejidad, profundidad y nivel manejable por los usuarios. Se articularn lgicamente entre s. Sern redactados con claridad y precisin. Se ajustarn en cantidad y extensin a las necesidades de los destinatarios, y al tiempo que se estima dispondrn para su anlisis.

Cualquiera sea la metodologa concreta de entrega de contenidos (cursos presenciales y no presenciales, Talleres, Jornadas, videos, etc.) es conveniente agruparlos y organizarlos en Unidades. Esto har posible que los Contenidos se vuelquen en formatos especficos y documentos de apoyo. Los Contenidos se articularn atendiendo a las actividades que se prev sern ejecutadas en el proceso de Transferencia con el objeto de generalizar el logro de los Objetivos propuestos. Un formato adecuado para el tratamiento de los Contenidos durante el proceso de Transferencia comprender tres instancias: 1.) Presentacin. 2.) Trabajo individual y grupal con los Contenidos. 3.) Aplicacin. El proceso de asimilacin de los Contenidos es una parte esencial de la adopcin que requiere que las actividades de los eventos de Transferencia no se limiten a una toma de contacto con ellos, sino que se avance hacia procesos de anlisis, ejercitacin y aplicacin.

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VII.2.4.

Recomendaciones

Seleccionar cuidadosamente los Contenidos atendiendo a los productos obtenidos en el Proyecto, las Lecciones Aprendidas y un esquema de posible utilizacin posterior. Estructurar y articular los contenidos bajo un criterio general de aplicacin posterior. Prever un mecanismo de retroalimentacin destinando a que los generadores de los Contenidos reciban informacin sobre la aplicacin y adopcin.

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VII.3.

Los Procesos de Innovacin Tecnolgica Orientacin

VII.3.1.

La sola existencia de medios de informacin no convierte a stos en canales de Transferencia. Se requiere de mecanismos para captar, sistematizar, clasificar, registrar y diseminar conocimientos. La Transferencia, al ser un procedimiento integral cuyo sustrato son los Contenidos, facilitar elementos para que el saber hacer llegue a manos de ciertos usuarios y se creen las condiciones para su adopcin. Es trminos generales, un Proyecto Piloto Demostrativo es una forma organizada de interactuar con el ambiente para mejorarlo. Por otro lado se suele conceptualizar a la tecnologa adecuada como aquella que es afn al contexto y la promocin del Desarrollo. En fin, una tecnologa para el Desarrollo. Desde esta perspectiva, esta tecnologa deber poseer ciertas caractersticas especiales para que pueda favorecer la constante evolucin de la propia tecnologa. En este punto coincide con la innovacin tecnolgica. A partir de una tecnologa inicial adoptada o generada a travs de un Proyecto Piloto Demostrativo, se podrn efectuar adecuaciones y transferir los contenidos a otros usuarios. Este proceso requiere de un cambio de actitudes, tanto en el seleccionador como en el usuario de la tecnologa, dado que en s misma es un soporte para los agentes de cambio, a su vez susceptible de modificacin y mejora. Por lo tanto requiere ser estudiada, analizada y normalizada a fin de que pueda ser apropiada por los actores. VII.3.2. Fundamentos

El impacto de la Transferencia de Tecnologa est generalmente circunscripto a la capacidad econmica, tecnolgica y organizativa del usuario. En este sentido, los sectores industrializados estaran ms prximos a tener la posibilidad de realizar innovaciones tecnolgicas. El Control de Contaminacin Industrial es un proceso que se integra a los procesos productivos que, adems de su importancia fundamental en el cuidado del ambiente, apoya las transformaciones industriales, organizativas y de mercado. Al estar incorporada al esquema insumo proceso producto, se integra al ambiente y se realiza en interrelacin con proveedores, clientes y sociedad. Como nuestro referente son las PyMES, toda accin de Transferencia tendr caractersticas especiales. A nivel de medicin, mitigacin y equipamiento se reflejan con mayor significacin las acciones de penetracin cultural externa.

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Esto, adicionado al importante peso comercial del proceso (compra de equipos, por ejemplo), as como los componentes econmicos financieros hace que para el sector mencionado sean de difcil adopcin mecanismos y procedimientos eficaces de control y mitigacin. Si a esto incorporamos la necesidad de financiar equipos sobre los que pesan marcas, royalties, etc. se perfila la necesidad de desarrollar, adoptar e innovar tecnologas. Esto revela la necesidad de contar con infraestructura, conocimientos, instrumentos polticos y econmicos, etc. que hagan posible convertir, hasta donde sea posible, la provisin de equipos en un verdadero canal de Transferencia tecnolgica en el que el ingenio, talento, laboriosidad, capacidad y eficiencia tecnolgica, capacidad negociadora, organizacin y sistematizacin jueguen un papel preponderante. De hecho, el abrir un paquete tecnolgico puede resultar tan difcil como el efectuar innovaciones. Por otro lado, dadas las caractersticas socioambientales del Control de Contaminacin Industrial es casi segura la existencia de un amplio campo para la innovacin. La realidad nos indica que, generalmente, el Control de Contaminacin Industrial requerir de modificaciones de procesos y equipos a nivel de empresas. Suele existir una distincin entre adopcin e innovacin. La primera requiere de la generacin de conocimientos y equipo que faciliten la aplicacin de una tecnologa adquirida. La innovacin tecnolgica tiene un alto grado de creatividad y de adaptacin al medio en el que se la utilizar. VII.3.3. Procedimiento

El primer paso es la determinacin de la posicin tecnolgica en la que se encuentran las empresas y los actores en general. La nica manera de no caer en subjetividades, ensayo y error, afinidades y rechazos es encuadrar el proceso en dimensiones tecnolgicas. Para esto ser necesario basarse en esquemas cuantitativos y en el denominado lenguaje tecnolgico (por medio del cual se descubren las medidas de ingeniera y se estudia su utilizacin a travs del tiempo). Si bien pueden establecerse diferencias entre dimensin y parmetros aqu optaremos por indicar que una dimensin tecnolgica incluye parmetros. En este caso, un parmetro describe un desempeo especialmente importante para el proceso o el producto. Sus caractersticas son: Cuantificable. Universal. Dinmico.
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Complejo. Estos conceptos se relacionan con la administracin de tecnologa y, en particular, con el pronstico tecnolgico. Se parte del concepto que una buena parte de la tecnologa (producto, proceso, maquinaria y equipo) puede y debe medirse para efectos de una toma de decisiones sobre el Control de Contaminacin Industrial. El resultado de las mediciones permitir efectuar comparaciones con tecnologas similares que se aplican en otras zonas y se comportan dinmicamente en el tiempo. La determinacin de las dimensiones tecnolgicas y de los programas de innovacin y mejora constituyen el punto de partida para la administracin de Tecnologa a nivel empresa. Por otro lado, las diferentes agencias gubernamentales requieren conocer la posicin tecnolgica de las empresas y de los distintos sectores industriales con el objeto de generar polticas, normas y estrategias adecuadas. Lo anterior es especfico para empresas industriales, pero el Control de Contaminacin Industrial es complejo e interdisciplinario, atento a las caractersticas propias de los fenmenos socioambientales. En muchos casos se hablar de calidad. Esta, en ciertos casos, no est sujeta a medicin. Se trabajar entonces bajo el concepto de que calidad es el cumplimiento de requisitos. La calidad ambiental es la resultante del funcionamiento de un sistema en el que los procesos, las variables y las condiciones cumplen normas y operan con apego a las regulaciones. Bajo esta perspectiva, la posibilidad de contar con normas de calidad representa para el sistema global (Municipio, por ejemplo) la necesidad de contar con informacin y criterios para evaluar, analizar alternativas, planificar, realizar comparaciones y promover la aplicacin de normas correctivas. En la prctica, la calidad ambiental se desglosa en una serie de condiciones que se ajustan a ciertos valores especficos, fijados por las normas y las necesidades personales, comunitarias, sociales e institucionales. VII.3.4. Recomendaciones

Tomar en cuenta que los conflictos ambientales son multipartes, con varios actores en oposicin. Por lo comn esto incluye la formulacin de juicios sobre tecnologas, cuestiones cientficas, disposiciones legales, roles institucionales y aspectos econmicos de difcil comprensin para una parte significativa de la comunidad. Incorporar a la estructura del Proyecto componentes sobre manejo de emergencias y desastres socioambientales de origen natural o antropognico que incluyan las etapas de prevencin, seguimiento y repuesta en caso de emergencias.
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VIII. Mtodos y Tcnicas de la Transferencia


VIII.1. La Adopcin de Tecnologa VIII.1.1. Orientacin La Transferencia es un proceso muy importante cuando se desea que los contenidos sean entregados con la intencin de que stos sean adoptados y los saberes y capacidades adquiridas perduren en el tiempo y en el espacio. Este proceso puede pretender que el Proyecto se replique, esto es, se ejecute como un todo en otra zona con los ajustes necesarios. Otra va puede perseguir como objetivo que solamente se ponga a disposicin de futuros actores algunas pautas del mismo (metodologas, procedimientos, resultados de las Lecciones Aprendidas, etc.). Finalmente, puede optarse porque el total del Proyecto concluido sea utilizado en eventos de formacin o capacitacin. En esta situacin, se tratara de utilizar al Proyecto como un gran caso integrado a los eventos con una intencin pedaggica. Los tres caminos pretendern como propsito, lograr que los productos obtenidos sean presentados a otros sectores a fin de que en todo o parte sean adoptados por futuros destinatarios de Proyectos. En todo caso el propsito final ser lograr la adopcin por parte de los destinatarios de la accin de Transferencia de aquellos contenidos tecnolgicos que contribuirn al Control de Contaminacin Industrial. VIII.1.2. Fundamentos Adoptar es internalizar. Se trata de lograr un cambio de comportamiento en los actores con una intencionalidad de persistencia. En el caso de los Proyectos Piloto Demostrativos de Control de Contaminacin Industrial se estar frente a un sistema complejo que incluye diferentes subsistemas: el natural, el industrial y el institucional. El subsistema natural, en su estadio original, comprende a un conjunto de procesos biolgicos que se sostienen en el tiempo, incluyendo un conjunto de fenmenos de transformacin que puede ser comprendido y analizado. Sin embargo, la intervencin humana a travs de procesos socioeconmicos, tecnolgicos e institucionales tiende a modificar el estado del subsistema conviertindolo en insustentable. El subsistema industrial hace uso del capital natural que est conformado, a su vez, por otros subsistemas sustentadores de la vida, la biodiversidad, los recursos renovables y no renovables.

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Tanto el subsistema industrial como los procesos de urbanizacin y las grandes obras pblicas intervienen activamente y conforman ecosistemas construidos en los que predominan edificios, carreteras, industrias, puertos, represas, minas, etc., incluyendo parques urbanos, suburbanos y jardines. Por otro lado, la actividad humana genera ecosistemas cultivados en donde el impacto sobrepasa al de cualquier otra especie y en el que se producen alimentos, modificando la mayora de sus componentes estructurales. Se trata entonces de un uso que supone la relacin con un organismo, ecosistema o recurso que beneficia a la poblacin. Estas actividades afectan, salvo algunas excepciones puntuales, directamente a los ecosistemas de que se trate. La cadena insumo proceso producto que incorpora a proveedores y clientes genera normalmente contaminacin. El subsistema institucional conformado por normas, procedimientos, organizaciones, etc. trata de resolver las contradicciones que presenta el uso de los recursos y los procesos de transformacin. La Transferencia intenta generar e implementar cambios en las organizaciones, modificando actitudes, generado conocimientos y habilidades y reorientando actividades. Los cambios en las funciones que se han aprendido y ejecutado y en las relaciones inter institucionales, intra institucionales y con la comunidad requieren de la participacin de todas las partes interesadas. En virtud de las caractersticas especiales de estos tres niveles, as como de su interaccin y mutua influencia, ser necesario utilizar estrategias, tcnicas y procedimientos especficos. Pero, el centro del problema es la adopcin. La Transferencia, en tanto apunta a la adopcin, es un vehculo privilegiado que contribuye a generar, aplicar y mantener metodologas y procedimientos aptos para el Control de Contaminacin Industrial y la mitigacin y remediacin de efectos no deseados. La adopcin est ligada a las condiciones socioeconmicas y ambientales. Por otro lado, tanto la Transferencia como la adopcin se fundamentan en el compromiso, involucramiento y accin de los actores. La Transferencia es un concepto que est en relacin directa con los procesos de enseanza aprendizaje. Ms an, muchas teoras resaltan su protagonismo en los distintos eventos de formacin y capacitacin. Aprendizaje, Transferencia y Adopcin son conceptos interrelacionados e interactuantes. Por ello en esta unidad se presentan en forma conjunta con el objeto de minimizar, hasta donde sea posible los efectos de una separacin.

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Las metodologas de Transferencia son diversas (capacitacin, investigacin accin participativa, estudio de casos, etc.) y se seleccionarn atendiendo a los contenidos a transferir, la realidad de los actores, las necesidades detectadas y las peculiares caractersticas de la adopcin. VIII.1.3. Procedimiento Como se indic, es factible distinguir entre replicacin, transferencias parciales y capacitacin especfica. Los procedimientos pueden ser de diversa ndole. Se exponen a continuacin algunos de ellos. El Paquete Tecnolgico est conformado por diversos materiales factibles de ser utilizados de diversas maneras. Por ello incluir distintos manuales destinados a diferentes usuarios y actores, temas especficos y procedimientos. Este instrumento de transferencia puede contener diversos elementos tales como CD, videos, lminas, mapas, etc.. Es importante incorporar Documentos que expongan los fundamentos metodolgicos y conceptuales del instrumental proporcionado. Si bien generalmente se disean paquetes que puedan conocerse mediante procedimientos de auto estudio, siempre ser necesario contar con personal responsable de la custodia del mismo y de Facilitadores que acten como orientadores del uso de este instrumento. Por ello ser necesario: a.) Definir las polticas que especifiquen los destinatarios y usuarios del Paquete, en qu acciones prioritarias ser empleado y los apoyos requeridos para su empleo. b.) Establecer lineamientos institucionales para el uso, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin del material entregado. c.) Coordinar la utilizacin del Paquete con otros servicios o mecanismos de capacitacin o formacin. Es particularmente importante cumplir con lo anterior, porque el material entregado se basa en un principio operacional que afirma que a medida que se utilice, el destinatario ir adquiriendo nuevas capacidades. Sin embargo, es claro que la realidad indica que normalmente no existe a nivel de los usuarios una prctica de auto aprendizaje. Por ello ser necesario que se identifique, capacite y apoye a los responsables del uso del Paquete Tecnolgico, sobre todo en una primera etapa. Esto
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implicar la formacin de un personal que efecte la transferencia del mencionado paquete. Tambin ser necesario disear pautas de adopcin y luego de ello aplicarlas y evaluar los resultados obtenidos. Es esta una norma fundamental para verificar el xito del empleo del Paquete y an del proceso de Transferencia. Una verificacin en el campo, analizando la actuacin de los usurarios permitir constatar en la prctica la adopcin y la presencia de signos de extincin del aprendizaje. Acciones de Capacitacin. Es claro que no ser comn contar con paquetes tecnolgicos. Normalmente no ser posible utilizar fondos y tiempo para elaborarlos en el marco de un Proyecto en su ltima etapa de ejecucin. Por ello, los manuales y dems documentos producidos por el Proyecto pueden ser utilizados como base para acciones de capacitacin. En este caso, sera ideal que el citado material fuera didactizado para poder articular la lgica conceptual con la psicologa del aprendizaje. La capacitacin puede ser definida de diversas maneras. En nuestro caso puede ser concebida como aqul proceso de enseanza aprendizaje que persigue como objeto general promover en sus participantes la adquisicin de conocimientos y habilidades y la modificacin de actitudes referidas a un campo ocupacional especfico, mediante el desarrollo de eventos de corta duracin. Se trata, entonces, de un proceso destinado a la adquisicin o perfeccionamiento de capacidades, obviamente no generales, sino de aquellas que se requieren para la ejecucin de tareas especficas de Control de Contaminacin Industrial. Los eventos pueden ser diseados de acuerdo a distintas modalidades. Entre ellos tenemos: a.) Cursos: eventos de enseanza aprendizaje de corta duracin, conducidos por uno o ms Instructores o Facilitadores, con objetivos especficos a lograr en trminos de nuevos comportamientos (conocimientos, habilidades y actitudes) referidos a necesidades ocupacionales concretas, en las cuales el proceso se caracteriza por la entrega de informacin, aplicacin de la misma y ejecucin de actividades, as como su asimilacin. Pueden ser presenciales (parcial o totalmente) o no presenciales. b.) Seminarios: similares a los anteriores, pero con un predominio de la diversidad de fuentes de informacin a cargo, en este caso, de un Instructor con una participacin activa por parte de los destinatarios.
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Pueden dividirse en dos partes: Pre Seminario y Seminario. En la primera de ellas, el rol del Instructor o Conductor es ms fuerte pues predominan las actividades de organizacin e informacin. Esto facilita la elaboracin progresiva del tema con el aporte selectivo de contenidos. La segunda se centra en un mayor protagonismo de los Participantes. Aqu el rol del Conductor ser el de orientador de los procesos de enseanza aprendizaje. c.) Talleres: estos eventos se diferencian de los anteriores por el hecho de que, adems de los logros de aprendizaje que se proponen, deben concluir con la elaboracin de productos tangibles que tambin deben evaluarse y ser objeto de seguimiento de aplicacin de resultados. Los productos pueden ser programas, agendas, documentos, diseos, alternativas de solucin, instrumentos de accin, etc.. Tambin pueden ofrecerse eventos mixtos, tales como Curso Taller y Seminario Taller. d.) Adiestramiento en Servicio: se caracteriza por el hecho de que incorporan a procesos en marcha (en nuestro caso la ejecucin de un Proyecto Piloto Demostrativo) a los sujetos a capacitar, a efectos de que los actores de tales procesos utilicen (en un hacer) los conocimientos, habilidades y actitudes objeto de adopcin. Esto puede ser significativamente eficaz, siempre y cuando: Se ajusten a un programa con objetivos claramente predeterminados. Impliquen la existencia de un contrato de adopcin, a efectos de que se logren los objetivos de aprendizaje y se adquiera un compromiso de aplicacin. Debe evitarse que el participante slo sea expuesto a un evento o nueva experiencia ocupacional o, peor an, a ser considerado como mano de obra barata. e.) Reuniones Tcnicas: estas tienen por objeto favorecer el intercambio de experiencias y que contribuirn al aprendizaje en la medida en que el Participante: Mantenga una actitud de verdadera apertura hacia los aportes que otros realizan. Superar el autismo y narcisismo en relacin con sus propias relaciones, productos y resultados.
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Estas reuniones son particularmente tiles para analizar y confrontar actividades y resultados, tanto entre las instancias internas del Proyecto, como con otras estructuras vinculadas al mismo quehacer o a actividades relacionadas con aquel. Un prrafo aparte merecen los Estudios de Caso que pueden ser utilizados en forma exclusiva o incorporados a algunas de estas modalidades.(Ver Anexo 5). f.) Jornadas: se trata de reuniones de menor grado de estructuracin en las que prioritariamente se pretende entregar informacin. Bsicamente se persigue la difusin de procesos y resultados. Finalmente, cabe indicar que las pautas de adopcin ya seleccionadas sern utilizadas como uno de los criterios para establecer el xito de la realizacin de estos eventos. En efecto, el exmen de cmo los destinatarios aceptan y adoptan las prcticas recomendadas es una tarea fundamental. Es claro que esto conduce a que sea necesario el seguimiento con el objeto de identificar qu prcticas se aplican y cmo se llevan a cabo en la realidad. Esto constituir un indicador de adopcin. A partir de aqu ser posible clasificar a los destinatarios en ADOPTADORES, NO ADOPTADORES y ADOPTADORES PARCIALES. Suele aceptarse que una adopcin por parte del 60 % de los usuarios significa una adopcin parcial. Esto es vlido tanto para los casos individuales (un destinatario que adopta un 60 % de la transferencia tecnolgica ofrecida) como para un conjunto de destinatarios (el 60 % de ellos adopta la tecnologa en cuestin). Se hace necesario identificar qu porcentaje del material que conforma el conjunto de tecnologas transferidas es realmente utilizado por los destinatarios del mismo. VIII.1.4. Recomendaciones Tomar en cuenta los principios del aprendizaje, en especial: refuerzo, efecto, esfuerzo, transferencia y motivacin, a la hora de efectuar los eventos. Utilizar tcnicas grupales tanto como sea posible. Tomar en consideracin la interdisciplinariedad de estos procesos. Esto supone considerar que no existen personas interdisciplinarias, sino equipos que pueden exhibir esta caracterstica. Se trata de grupos que pretenden avanzar hacia un pensar en comn, que estn constituidos por personas que han recibido una formacin en diversos dominios del conocimiento, que tienen diferentes conceptos sobre lo que esto es,
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mtodos, datos y tcnicas y que se organizan en un esfuerzo comn en torno a un problema tambin comn y en donde existe una intercomunicacin continua en todos sus miembros.

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VIII.2. La Transferencia a nivel Empresa VIII.2.1. Orientacin El sector industrial genera diversas poluciones inherentes a distintos tipos de produccin. Sin embargo, las poluciones visibles no son las ms peligrosas. En el mundo actual la polucin ha prosperado a ritmos tales que superan la imaginacin y, en ocasiones es poco lo que se hace o ni siquiera se sabe cmo hacerlo. Es aqu donde la Tecnologa se convierte en un factor esencial de la produccin y, como tal, de los procesos de Control de Contaminacin Industrial. Si bien la Tecnologa no es una panacea, puede contribuir a solucionar nuevos problemas. La funcin social de la estructura productiva en un determinado pas es la de proveer los bienes y servicios que ste necesita. La Tecnologa no es solamente equipo, un diagrama, un programa computacional, una frmula, un diseo o una patente. Es tambin un paquete de conocimientos de diversas clases y categoras, es un saber hacer. La Transferencia de un saber hacer en Control de Contaminacin Industrial se inscribir en un proceso de mejora tecnolgica a nivel empresa. VIII.2.2. Fundamentos Aqu reaparece el concepto de paquete. A nivel de tecnologa industrial es un modelo de anlisis de una tecnologa en una estructura productiva, que pretende dar respuesta a la naturaleza multidimensional del cambio tecnolgico. Una de las caractersticas clave de un paquete es la especificidad de su diseo, es decir, que se ha configurado para cumplir con una funcin precisa en la estructura productiva. Es consecuencia, el principio rector de su diseo es que sus diversos componentes son elegidos y utilizados de manera tal que puedan obtenerse los resultados previstos. Toda estructura productiva tiene su propia racionalidad, definida explcitamente por un conjunto de reglas de juego que opera segn canales aceptados tanto para sus inputs como outputs. El suministro de una tecnologa debe ajustarse a esta racionalidad, caso contrario, la estructura productiva rechazar las soluciones o paquetes que no cumplan con ese requisito y si se la obliga a aceptarlos, se vera sumamente perturbada. Como los productores eficientes de Tecnologa ajustan sus conductas de manera de tratar de optimizar sus ventajas segn los trminos de la racionalidad imperante, esto influye fuertemente sobre la direccin del cambio tecnolgico prevalente en un momento dado. Si, como ocurre en estos tiempos, el dilema imperante se dirige hacia las tecnologas limpias, habr oportunidad de poder actuar en acciones de Control de Contaminacin Industrial a nivel empresa.
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Ya los paquetes tecnolgicos industriales han incorporado las cuestiones ambientales. La difusin y adopcin de normativas de auto regulacin tipo ISO 9000 e ISO 14000 abren un camino importante. Tradicionalmente una reforma tecnolgica incluir equipo, capacitacin, calidad, rendimiento, higiene y seguridad. Hay un papel protagnico de lo ambiental. Sin embargo, lo dicho ms arriba puede conducir a la errnea creencia de que es posible instaurar reformas de manera fcil y no conflictiva, siendo muy simple reemplazar los premios y castigos por el enfoque ganar ganar. Esto no es tan as. Ser necesario instaurar paulatinamente verdaderos procesos de Gestin Tecnolgica Ambiental. Este proceso, necesariamente complejo, consta de diversos componentes, muchos de los cuales sern especficos para las PyMES. VIII.2.3. Procedimiento Si se desea recomendar un proceso de Gestin Empresarial Ambiental ser necesario identificar necesidades, etapas en las que los sistemas y procedimientos de medicin juegan un papel importante. A nivel estratgico se requerir un anlisis de la configuracin interna de la estructura productiva. Luego, conformar la situacin deseada. Finalmente, se prepararn soluciones para posteriormente instaurarlas y evaluarlas. Es necesario iniciar el anlisis de un desarrollo industrial basado en criterios de calidad ambiental y dirigido hacia el Desarrollo Sustentable. Para avanzar hacia el logro de un Desarrollo Industrial Sustentable en un marco de Calidad Ambiental ser imprescindible un cambio en los patrones de consumo, una reduccin u optimizacin del consumo de energa y de los materiales utilizados por unidad en la produccin de bienes y servicios y un cambio en los sistemas de Gestin Empresarial. Esto, por otro lado, aumentar la competitividad y la productividad. As se iniciar el camino hacia una redefinicin de la Tecnologa en trminos de una racionalidad ecolgica diferente de la actual, as como una fuerte inversin en investigacin y desarrollo, evaluacin ambiental, mejora en la capacidad de gestin y formacin de recursos humanos. El esfuerzo ser considerable y en diversos campos, pero ser la nica posibilidad de sobrevivencia, tanto en trminos de una tica ambiental congruente con un fuerte componente de equidad y de respeto para con la actual generacin y las venideras, cuanto al avance en ventajas comparativas en el mercado. Pueden darse algunas lneas de trabajo generales para avanzar hacia una nueva industria amigable. Por ejemplo:

Reducir desechos de todo tipo.


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Modificar los procedimientos de manejo de desechos. Modificar el manejo de materiales. Racionalizar el uso de envases y embalajes. Aplicar tcnicas de reciclado y reutilizacin. Mejorar los procedimientos de informacin a proveedores, trabajadores, clientes y comunidad. Reducir los riesgos ambientales y de contaminacin. Ampliar y perfeccionar los procesos de planificacin y gestin. Mejorar los procesos de toma de decisiones. Racionalizar el uso del agua. Efectuar un eficiente control de efluentes. Controlar el ruido. Aplicar normas de ordenamiento territorial. Controlar emanaciones. Mejorar los medios de transporte. Aplicar en forma justa y transparente la legislacin vigente.

Todo esto puede incorporarse al proceso de Transferencia que ya se ha descripto. Los mtodos y tcnicas a emplear ya han sido sealados en el punto anterior. Sin embargo, queda por describir un aspecto crucial y distinto. Se trata de la necesidad de negociar el proceso de Transferencia a nivel empresa. La negociacin (que, por otra parte, es un componente bsico de la Mediacin) debera tomar en cuenta lo siguiente:

Aprender a escuchar y a exponer lo que se piensa, lo que


se cree y lo que se siente.

No prejuzgar. Asumir y requerir el compromiso de participar en el


proceso de resolucin de problemas.
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Resolver los conflictos tanto personales, como sociales e


institucionales.

Estimular a los dems para que expresen sin temores sus


sentimientos y opiniones.

Procurar entender la posicin de las partes en conflicto. Rechazar toda forma de manipulacin entre las partes. Defender y consolidar una base de confianza y buena fe
entre las partes.

Aceptar y legitimar el disenso. Contribuir a la bsqueda de consenso. Contribuir a la conversin del conflicto en problema. Aceptar y legitimar aspectos emocionales y personales de
las partes, como componentes del problema y su solucin.

Combatir toda forma de culpabilizacin entre las partes,


reconvirtiendo ese proceso hacia la reponsabilizacin y el compromiso.

Ser lo ms flexible y abierto que sea posible. Contextualizar el conflicto y rastrear las causas profundas
del mismo.

Combatir el uso del forcejeo en las negociaciones. Procurar la generacin de alternativas aceptables para
todas las partes. VIII.2.4. Recomendaciones Incluir en el Proyecto una caracterizacin de las industrias involucradas, la identificacin de procesos y efluentes y un listado de residuos incompatibles con el objeto de incorporarlos a los contenidos de la Transferencia. Promover la formulacin de normativas orientadas a que el industrial pueda celebrar contratos, resarcindose mediante la reduccin de tasas impositivas. Difundir los eventos de capacitacin, la existencia de aquellos instrumentos fiscales con componentes tributarios que resulten aptos para inducir cambios a travs de las funciones de costos de las empresas.

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Clarificar los procedimientos de utilizacin de estmulos, incentivos y sanciones bajo un criterio de equidad, no violentando las condiciones de eficiencia econmica. Manejar adecuadamente las relaciones con los actores industriales, aplicando una metodologa de acercamiento que facilite el dilogo. Disear y aplicar un Modelo de Gestin Ambiental Industrial para la resolucin de conflictos de contaminacin industrial que incluya tcnicas de negociacin y mediacin. Este diseo debe constituirse en un paso previo a la implementacin de soluciones jurdico institucionales y tcnicas. Difundir los mecanismos de obtencin de crditos especficos para que puedan cubrirse los gastos ocasionados por los procesos de certificacin ISO 14000, induciendo a los industriales a que los tramiten.

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VIII.3. La Transferencia de Conocimientos y Habilidades VIII.3.1. Orientacin Una parte importante de la Transferencia es lograr de que los actores modifiquen sus comportamientos a nivel de conocimientos y habilidades. Los conocimientos se pueden clasificar en distintos niveles, desde el manejo de un lenguaje especfico, hasta el de teoras y modelos de cierta complejidad. Esto requiere del dominio de una cierta cantidad de informacin especfica de diversa calidad y origen, por lo tanto, uno de los pasos importantes de la Transferencia ser la seleccin de informacin. Las habilidades son de aplicacin. Comprenden una cierta cantidad y calidad de conocimientos y se orientan hacia el plano operativo. VIII.3.2. Fundamentos A partir de la conceptualizacin del aprendizaje como aquel proceso que promueve la modificacin de comportamientos se han formulado distintas Teoras y Modelos. En otra unidad ya se ha expuesto este punto y se consign que se haba elegido como encuadre terico el llamado Modelo de Procesamiento de la Informacin por considerarlo el de mayor pertinencia para fundamentar el proceso de Transferencia. Este proceso supone la generacin de nuevos conocimientos y conceptos interiorizados, nuevas actitudes y habilidades especficas con los que el Participante en un sistema de transferencia podr analizar y solucionar problemas. Las denominadas estructuras cognitivas son utilizadas para designar el conocimiento de un tema determinado y est en conexin con el tipo de conocimiento, su amplitud y su grado de organizacin. El proceso de Transferencia, como el aprendizaje significa reflexionar activamente sobre el material nuevo, estableciendo enlaces y semejanzas, y reconciliando diferencias o discrepancias con la informacin. Esto quiere decir que existen dos tipos de significaciones: la lgica y la psicolgica. VIII.3.3. Procedimiento Para poder respetar los dos tipos de significaciones antes mencionadas se requiere que: En la primera, el contenido o material posea una estructura interna, organizada y ordenada en forma tal que sus partes fundamentales tengan un significado en s y se relacionen entre s de un modo no arbitrario. Esto depender no solamente de la estructura interna del contenido, sino
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tambin del formato en el que est es presentado al Participante. En la segunda que el contenido signifique algo para el Participante y lo induzca a tomar la decisin de relacionarlo no arbitrariamente con sus propios conocimientos. Ambas cuestiones requieren de una actitud positiva del Participante y de dar sentido a lo que aprende. El aprendizaje significativo es entonces el resultado de una interaccin de la nueva informacin con la estructura cognitiva preexistente en el sujeto del proceso de Transferencia. Esto conducir, tanto al reforzamiento de las informaciones vlidas, como a la remocin de las equivocadas, lo cual constituye un punto crucial del sistema. En este contexto se distinguen tres tipos de aprendizaje: a.) De Representaciones representan). b.) De Conceptos propiedades). (palabras o lo que stas o

(objetos,

eventos,

situaciones

c.) De Proposiciones (dos o ms conceptos ligados en una unidad semntica). El aprendizaje significativo se facilita con la utilizacin de los organizadores previos, que son los conceptos o ideas iniciales que son presentados como marcos referenciales de los nuevos conceptos o relaciones. Esto implica la necesidad de clarificar los objetivos de cada mdulo o unidad y de cada sesin de trabajo, presentar el organizador y tambin el material de trabajo. A efectos de disear eventos de cualquiera de las modalidades presentadas en el punto VIII.1.3. y para lograr una mayor efectividad, ser necesario utilizar el esquema antes presentado. Puede emplearse un conjunto de mapas conceptuales a fin de conseguir las metas de eficiencia y claridad. Un mapa conceptual se centrar en el Participante, debe atender a la adquisicin de conocimientos y al desarrollo de habilidades y no en una repeticin memorstica y, finalmente, contribuir al desarrollo personal del usuario en una forma integral que tambin promueva la dimensin valorativa. El mapa conceptual es, entonces, un recurso esquemtico, til para presentar un conjunto de significados conceptuales incluidos en una estructura de
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proposiciones. Esta estructura requerir que el conocimiento parta de lo ms general hacia lo ms especfico. El aprendizaje es una experiencia que se vive en forma individual, pero el conocimiento es un logro que puede ser compartido. Los significados propios del conocimiento presentan la posibilidad de ser intercambiados, negociados con otros Participantes, a fin de conseguir la construccin de un mapa conceptual consensuado. El uso del mapa conceptual permite organizar y estructurar jerrquicamente los contenidos de un mdulo o una unidad de forma tal que pueda convertirse en una herramienta til tanto para el Instructor como para el Participante. Es un instrumento apto para la planificacin instruccional. VIII.3.4. Recomendaciones Estructurar los conocimientos y habilidades a transferir utilizando los criterios lgicos y psicolgicos para el diseo de eventos de capacitacin tomando como base los contenidos de Transferencia. El mapa conceptual ser utilizado tanto para conocimientos como para el desarrollo de habilidades. Los nuevos conocimientos y habilidades generados en el proceso de Transferencia sern conocidos por la entidad que ejecut el Proyecto Piloto Demostrativo, en el marco de un mecanismo de retroalimentacin.

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VIII.4. La Modificacin de Actitudes VIII.4.1. Orientacin Existen muchas razones por las cuales las personas no viven de una manera sustentable. Por ejemplo, la pobreza puede obligarlos a actuar de una forma que les ayuda a sobrevivir en el presente, aunque sepan que esa actitud est generando problemas futuros. Los grupos sociales ms favorecidos viven de manera insustentable a causa de su ignorancia o despreocupacin, o de algunos miembros que promueven el consumo. Es necesario que se modifiquen actitudes y prcticas, no slo para que las comunidades utilicen de manera ms sustentable los recursos, sino tambin para producir cambios en las polticas econmicas, comerciales y de coexistencia a nivel internacional. Se requiere persuadir a los ciudadanos para que modifiquen sus estilos de vida por diferentes vas y prestarles el apoyo necesario para ese fin. Pero a pesar de las diferencias, existe una necesidad generalizada de capacitar a las personas para cambios que, muy probablemente, estn en conflicto con los valores que poseen y les han sido inculcados. VIII.4.2. Fundamentacin Las campaas de difusin estn siendo cada vez ms ineficientes debido a que el comn de la gente pronto se cansa de los manejos funestos y porque no se comprenden cabalmente los vnculos existentes entre los estilos de vida individuales, la mitigacin de la pobreza, el uso de los recursos y las prcticas econmicas y comerciales. Incluso, aquellos que aceptan vivir de otra manera, a menudo no son congruentes con sus ideas. Esto es una breve presentacin del complicado panorama de las actitudes. La gente desarrolla actitudes hacia todo lo que la rodea. Estas pueden ser positivas o no. El problema que se presenta es que el plano actitudinal es de base afectiva y an no consciente. Pero, adems, este plano est a la base de las preferencias valorativas, lo que hace que muchas veces a nivel racional se comprendan determinadas cuestiones y a nivel actitudinal se explicitan y promueven conductas diferentes. Las personas adoptarn la tica para vivir de manera sustentable cuando estn persuadidos de que es correcto y necesario hacerlo, cuenten con incentivos suficientes y se les permita adquirir los conocimientos y habilidades necesarias. Por todo ello, la modificacin de actitudes es un proceso esencial e importante, pero difcil.

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VIII.4.3. Procedimiento El proceso de Transferencia es una magnfica oportunidad para avanzar en la modificacin de actitudes en un campo especfico como lo es el Control de Contaminacin Industrial, de una manera articulada e integrada a un proceso que incluye la adquisicin de conocimientos y habilidades. Sin embargo, pueden utilizarse otros mecanismos que apoyen este proceso, tales como:

Garantizar que se formulen estrategias destinadas a motivar y concientizar a los actores en la direccin de un cambio de actitudes referidas a la contaminacin industrial. Identificar las actitudes negativas y las conductas no comprometidas a efectos de cooperar en su modificacin. Promover el reforzamiento de actitudes positivas a travs de una constante informacin sistematizada y orientada al cambio. Difundir los valores positivos del Control de Contaminacin Industrial y de una vida enmarcada en la sustentabilidad.

VIII.4.4. Recomendaciones Proporcionar informacin, reseas y sntesis de los hechos en forma clara y comprensible. Garantizar que los actores tengan acceso a una informacin y conocimientos objetivos. Apoyar la realizacin de encuestas de opinin con el objeto de verificar en qu forma estn satisfaciendo las necesidades. Generar procesos contribuyentes a la comprensin de los beneficios de una vida sustentable, al comportamiento humano, la diversidad cultural y la operacin de los ecosistemas.

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IX.

Seguimiento y Evaluacin de los procesos de Transferencia


Indicadores de Desempeo previos y posteriores a la Transferencia

IX.1.

IX.1.1. Orientacin Las actividades de Transferencia son de difcil seguimiento y evaluacin. El primer problema es determinar las formas de llegar a los actores con una utilizacin razonable de los recursos. La identificacin y evaluacin de los adoptantes es el tema central de las etapas inicial y final de la Transferencia. La pregunta bsica ser: es realmente posible emprender un proceso efectivo de cambio, considerando la complejidad de la tarea de generar y mantener un sistema relevante de Transferencia para el Control de Contaminacin Industrial?. Es imprescindible entonces, buscar nuevas opciones y estrategias de Transferencia fuera de los esquemas tradicionales. La participacin de los actores y las comunidades en Proyectos de Control de Contaminacin Industrial es indispensable y, por lo tanto, tambin lo sern los mecanismos de ejecucin, seguimiento y evaluacin de la Transferencia. La Tecnologa adquirida y procesada durante la Transferencia puede ser adoptada ms rpidamente que aquellas acciones ms formales o verticales resultantes de la aplicacin de metodologas tradicionales. Es comnmente aceptado que existen buenas razones para evaluar la Transferencia. Estas sern consignadas en el punto siguiente. IX.1.2. Fundamentos La evaluacin como actividad, siempre est asociada a conceptos tales como objetivos, metas, insumos, productos, impacto, transferencia, seguimiento, monitoreo e indicador. Son conceptos que se apoyan mutuamente. Los indicadores constituyen elementos clave que reflejan los cambios con base en las mediciones, tanto cualitativas como cuantitativas. Entre las razones para realizar la evaluacin de la Transferencia tenemos:

Identificar los logros. Medir los progresos realizados. Optimizar el gerenciamiento del proceso. Identificar las fortalezas y debilidades. Ponderar la efectividad de los esfuerzos realizados.
117

Establecer la relacin costo beneficio. Recopilar informacin. Compartir experiencias. Ponderar los impactos. Mejorar la planificacin.

En este marco es necesario establecer los indicadores previos y posteriores del proceso de Transferencia. Los indicadores son medidas especficas y objetivamente verificables de los cambios o resultados de una actividad (considerando insumos, productos e impactos). Estn asociados a las variables (Confrontar con el punto IV.4.3). Aquellos que son cualitativos pueden ser expresados en trminos de LOGRADO NO LOGRADO. Los cuantitativos, numricamente, de acuerdo con escalas predeterminadas. Son nexos entre lo que se quiere medir (variable) y lo que se puede observar. En este contexto, la adopcin es una variable. Un indicador es la proporcin de destinatarios que utiliza determinada tecnologa que ha sido transferida. Como puede apreciarse, desde el punto de vista general, la caracterizacin de los indicadores de Transferencia es similar a lo ya descripto en lo que hace a indicadores (de logro, de cumplimiento, etc.) a nivel de ejecucin de Proyectos. As entonces, se centrar en indicadores de gestin de la Transferencia, que es un tipo de ellos que se refiere a mediciones relacionadas con el modo en que los servicios o productos de la Transferencia son generados por el Equipo encargado de su proceso. Sin embargo, ser necesario contar con indicadores previos y posteriores a la Transferencia. IX.1.3. Procedimiento Un primer elemento a considerar es la relacin existente entre el estado inicial y aquel que ser producto de la Transferencia. Normalmente, se recomienda que, a mayor complejidad, ms simple debe ser el conjunto de indicadores a utilizar. Una precaucin general apunta a que, por definicin, se trabajar con un conjunto de indicadores desde el inicio. En el caso de los indicadores econmicos, sern bsicamente cuantificables y, en muchos casos convertibles a valores monetarios. En este ltimo caso, y de ser posible, los resultados de la aplicacin de valores monetarios podra correlacionarse con las cuentas patrimoniales y an nacionales; esto de acuerdo con el tamao del Proyecto. En el formato a utilizar se seguir el esquema utilizado para el diseo, ejecucin y evaluacin del Proyecto cuyos resultados son objeto de Transferencia.
118

A medida que se avanza en la ejecucin de sta se observar cmo y de qu manera los participantes van aprendiendo el nuevo empleo tanto de las metodologas, como de los indicadores. En paralelo ser necesario elaborar indicadores de aprendizaje adopcin a fin de que puedan ser empleados tanto en la evaluacin como en el seguimiento de la adopcin o nivel de campo. Un aspecto central de los indicadores a utilizar es expuesto a continuacin. Es recomendable presentar indicadores cualitativos de prevencin de la contaminacin. Aqu se trabajar con indicadores de calidad de agua, suelo y aire. Un caso particular es el referido a los olores. Cuantitativamente los indicadores se referirn a emisiones de ciertos gases (por ejemplo dixido de carbono, metano, clorofluorcarbono, xido de azufre y xido de nitrgeno). Tambin ser importante evaluar el material particulado. En el caso de aguas y lquidos puede centrarse la investigacin en el oxgeno disuelto y concentracin de nitratos. Adicionalmente es importante conocer las aguas residuales y su tratamiento, as como los accidentes industriales. Es claro que todo esto ya habr sido diseado y aplicado a nivel de la elaboracin y ejecucin del Proyecto. Aqu se trata de configurar un resumen que considere el estado anterior y la posterior a la aplicacin de las soluciones propuestas y todo esto enmarcado en un mbito mayor que considerar: a.) Calidad de vida: Salud, nutricin, longevidad e impactos de la contaminacin en la salud. Conocimientos generales y especficos sobre la calidad de vida en relacin con la contaminacin industrial que afecta la zona. Ingreso promedio por habitante, en especial aqul relacionado con las plantas industriales de la zona. Vivienda y vestido, indicando sus caractersticas, tipo y costo en relacin con la zona. Necesidades cubiertas. b.) Ecolgica: Conservacin y deterioro de los ecosistemas. Uso de los recursos (utilizacin, agotamiento, contaminacin, destruccin, desertificacin).
119

Ponderacin de la capacidad de carga de los ecosistemas. Indicadores Primarios (especies, flora y fauna); Secundarios (efectos humanos); Terciarios (acciones de mitigacin). c.) Econmica: Procesos industriales (modernidad, productos, contaminacin). Productos generados en la zona. Comercializacin. IX.1.4. Recomendaciones Ponderar la importancia de los diferentes sectores. Caracterizar el estado inicial contrastndolo con el actual. Identificar y explicitar las compatibilidades y conflictos. Ponderar la participacin real de actores y comunidades. Evaluar los mecanismos de promocin que procuren prever y prevenir problemas.

120

IX.2.

Mdulos de Indicadores IX.2.1. Orientacin

Un mdulo es un conjunto de conocimientos estructurados de modo tal que sea facilitada la derivabilidad vertical y la comparacin horizontal de los distintos conceptos e indicadores. Es conveniente que, a efectos de clarificar el texto, sean precedidos de un enunciado que explicite los tipos de indicadores involucrados. El contenido central de los mdulos expondr en forma clara dichos indicadores. Finalmente, se adicionar un breve cierre que explicite conceptualmente el sentido y conclusiones de los distintos indicadores, as como su interrelacin. Como puede apreciarse, hasta aqu se pone el acento en lo realizado en el Proyecto anterior, que es objeto de la transferencia en trminos de productos e impactos obtenidos, como as tambin de Lecciones Aprendidas. Aqu surge nuevamente, la articulacin existente entre lo realizado en el Proyecto concluido, el proceso, la transferencia y los resultados de este ltimo procedimiento. IX.2.2. Fundamentos La Transferencia debe partir de un anlisis de todo el proceso anterior. Esto es, desde el diseo hasta la ejecucin del Proyecto. Esto incluir las Lecciones Aprendidas. Es decir, en el momento de iniciar la Transferencia se deber contar con un conjunto de Contenidos a Transferir. Estos resumen xitos y desaciertos. Por lo tanto, los Contenidos incluirn lo siguiente:

Esquema general del proceso de diseo, metodologa de


ejecucin y resultados obtenidos.

Informe general sobre las Lecciones Aprendidas. Anlisis y Sistematizacin de los resultados obtenidos. Juicios ponderados sobre el impacto del Proyecto.
Como el proceso de Transferencia pretende la aplicacin y adopcin de una Tecnologa determinada es que en el punto anterior se puso nfasis en Indicadores referidos al Proyecto ya concludo o su etapa final de ejecucin. Pero esto hace que, tanto el concepto de indicador, como su aplicacin sean utilizados para servir de marco a la formulacin y aplicacin del proceso mismo de adopcin. Se trata en este punto de algo similar al Estudio de Casos. En paralelo, habr de hacerse un seguimiento y evaluacin del proceso mismo de Transferencia. Esto servir de reforzamiento, tanto para los ejecutores del Proyecto anterior en tanto actores de la Transferencia, como a las personas que reciben
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la tecnologa y que sern, entonces, actores de la adopcin y ejecutores de otro Proyecto. Los indicadores de adopcin, en tanto explicitadores de los resultados positivos de la Transferencia cumplirn requisitos de objetividad, pertinencia y aplicabilidad. IX.2.3. Procedimiento El proceso de Transferencia implica un aprendizaje fundado en la experiencia. Sin embargo, no basta tener experiencia para aprender. Es fundamental reflexionar sobre ella, procesarla, destilarla, sintetizarla. En el contexto del seguimiento y evaluacin de la transferencia, la experiencia se generar en el trabajo relacionado con el diseo, la implementacin y la evaluacin de ese proceso, as como el anlisis de los productos y Lecciones Aprendidas del Proyecto precedente. Para facilitar la tarea pueden utilizarse Sistemas de Informacin Simple (SIS) o bien sistemas de indicadores relacionados. Este se integrar a un Mdulo de Indicadores. En este marco, los Indicadores servirn de patrn para mostrar el progreso de la Transferencia. Los indicadores directos se referirn a las actividades e insumos. Los indirectos estarn relacionados con efectos e impactos. Son aquellos que, generalmente, no son factibles de medicin directa. Los indicadores eficaces debern:

Definirse sin ambigedades. Ser vlidos (medir realmente lo que se supone que han de
medir).

Ser confiables. O sea, ser verificables y objetivos, para lo


cual los valores de los indicadores han de mantenerse constantes para diferentes observadores.

Ser pertinentes: guardar correspondencia con los Objetivos


de la Transferencia.

Ser sensibles, reflejando los cambios de la situacin


observada.

Ser especficos (basarse en los datos disponibles). Ser eficaces en funcin de los costos. Ser oportunos. O sea, debe ser posible recoger datos con
una rapidez razonable.
122

Sin embargo, debe quedar claro que no todos los indicadores cumplirn todos estos requisitos. Como criterio general, es importante identificar indicadores que ya han demostrado utilidad, en lugar de dedicarse a la tarea de formular nuevos. Los mdulos de indicadores se dirigirn a presentar orgnicamente aquellos indicadores de resultados que son esenciales para facilitar el proceso de seguimiento y evaluacin de la Transferencia. IX.2.4. Recomendaciones La Transferencia es una actividad basada en resultados y los indicadores deben dirigirse prevalentemente a ellos. Generar informacin a partir del empleo de mdulos de indicadores con el objeto de configurar bases de datos. Utilizar indicadores para ajustar y reorientar la Transferencia. Utilizar los resultados de la aplicacin de indicadores para identificar y valorar los aspectos crticos de la Transferencia.

123

IX.3.

Seguimiento y Evaluacin IX.3.1. Orientacin

La experiencia recogida sugiere la necesidad de desarrollar un procedimiento de seguimiento y evaluacin que acompae a todo el proceso de Transferencia. Esto contribuir a medir tanto la situacin anterior a la misma como sus efectos y resultados. Frecuentemente, los problemas de diseo de los procedimientos de seguimiento y evaluacin de los procesos de Transferencia se relacionan con los siguientes aspectos: a.) Falta de una adecuada conceptualizacin. b.) Ausencia de objetivos especficos. c.) Diseo de instrumentos poco adecuados. d.) Ausencia de indicadores. La eficacia del seguimiento depende, en gran medida, de la agilidad y oportunidad para transmitir la informacin a los niveles adecuados. Este procedimiento comprender el procesamiento y anlisis de la informacin obtenida, en consonancia con el ritmo del avance de la Transferencia. De l podrn extraerse recomendaciones oportunas que den origen a un conjunto de alternativas de solucin a aquellos problemas que pudieran presentarse. Por otro lado, el xito de la evaluacin depender en gran medida de la habilidad que se tenga para acercarse a los actores y emitir juicios ponderados sobre la realidad analizada. IX.3.2. Fundamentos En el diseo de los procedimientos de seguimiento y evaluacin se deber establecer claramente el tipo de informacin a procesar, con especificacin de su periodicidad y contenidos. Tambin habr que definir la finalidad, la frecuencia y destinatarios de la informacin. Lo anterior da origen a la necesidad de generar informes, los que tendrn una serie de caractersticas, entre las que se destacan: No presentar datos sin ser analizados. Deben presentarse en forma clara y sencilla, en un estilo directo. Contendrn la informacin mnima, pero suficiente, para que los decisores y conductores de la Transferencia
124

cuenten con elementos de juicio necesarios para conocer el avance y los resultados del proceso. Por otro lado, los mecanismos de seguimiento y evaluacin debern ser sostenidos para asegurar la calidad de los mismos. Solamente con la presentacin de resultados vlidos, oportunos, veraces, giles y operativos se podr ganar credibilidad y cumplir con el propsito principal de la Transferencia esto es, que se realice en forma eficaz y eficiente para lograr la adopcin. IX.3.3. Procedimiento Una cuestin previa es el reconocimiento de las limitaciones y dificultades de los procesos de Transferencia. Uno de los problemas fundamentales es la manera en que ser posible llegar a los destinatarios. Esto hace que sea necesario idear constantemente nuevos procedimientos y para ello, deber contarse con los resultados obtenidos de la aplicacin de los procedimientos de seguimiento y evaluacin. La utilizacin de la observacin, la entrevista, la encuesta, la evaluacin de los procesos de enseanza aprendizaje, la evaluacin de eventos y los anlisis grupales son las tcnicas mayormente utilizadas en los procesos de Transferencia. Por otro lado, una evaluacin participativa realizada en forma continua aparece como una caracterstica importante del proceso. Aqu, con exclusividad, es importante utilizar tcnicas de evaluacin formativa que faciliten la comprensin de la evolucin del proceso. El seguimiento tambin es una actividad continua que asegurar la buena consecucin de objetivos parciales, lo que permitir evaluar, o sea emitir juicios ponderados sobre los logros de la Transferencia, sobre la realidad y los actores. Se valorarn los resultados del proceso, resaltando de qu manera impactan positivamente o negativamente. El seguimiento y la evaluacin tienen que ser mucho ms que un ejercicio tcnico; deben incluir un dilogo constante entre los distintos actores. IX.3.4. Recomendaciones Instaurar el mecanismo de seguimiento y evaluacin desde el diseo de la Transferencia. Utilizar criterios objetivos de medicin cualitativa y cuantitativa. Dar a conocer a Tcnicos y Participantes los resultados de las evaluaciones efectuadas.

125

X.

Anexos

126

Anexo 1 Instrumento de Apreciacin de la Situacin CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL INSTRUMENTO DE APRECIACIN DE LA SITUACIN Este Instrumento ha sido diseado para ser utilizado en procesos de toma de decisiones, formulacin de proyectos y actividades de capacitacin. Su estructura considera dos grandes bloques: uno para la tarea individual que debe ser cumplida por cada uno de los participantes en el ejercicio, en forma autnoma y personal y otro para la tarea grupal, a la que habrn de concurrir sus participantes con la tarea individual ya realizada en su totalidad.

INSTRUCCIONES GENERALES En este ejercicio se considera como entorno a todo aquello que est situado o que acontece fuera de la institucin objeto de estudio o que rodea a la zona de ejecucin de un futuro Proyecto. Por el contrario, ambiente es, aqu lo que se refiere a lo interno de la institucin o a la referida zona. En ambos casos se considerarn aspectos fsicos, institucionales, sociales, econmicos tecnolgicos, etc. directamente relacionados con el Proyecto o situacin bajo anlisis. Las fuerzas restrictivas son aquellas que impiden la ejecucin de acciones, en tanto que las impulsoras son las que las favorecen. En ambos pasos se colocarn los distintos tipos de fuerzas en forma correlativa a medida que hayan sido consideradas por el participante (pasos I.1 y I.2). El paso I.3 consiste en ubicar las distintas fuerzas segn su grado de importancia (mnimo 1, mximo 5). El paso I.4 tiene por objeto agrupar las distintas fuerzas de acuerdo a la posibilidad que el participante estima puede intervenirse, indicando porcentajes. Es ste el ltimo paso de la tarea individual.

127

Para continuar con el ejercicio se constituirn los grupos (o un nico grupo) y, luego de esto, cada participante explicar su tarea individual. A continuacin, se analizar grupalmente lo efectuado en la tarea individual. El siguiente paso persigue definir grupalmente las acciones que pueden ejecutarse para controlar la influencia de las fuerzas restrictivas. El paso II.2 pretende ordenar las fuerzas impulsoras y seleccionar las estrategias para utilizarlas y definir los posibles ejecutores de dicha estrategia. El paso II.3 consiste en identificar los posibles problemas que se suscitarn al momento de implementar las estrategias. El paso III.1 se centra en el ordenamiento de las estrategias segn su prioridad. Para ello ser necesario obtener previamente un acuerdo grupal sobre qu habr de entenderse por prioridad, as como los criterios de ponderacin. El paso III.2 apunta a establecer compromisos de accin futura para la implementacin de las acciones decididas. En el ltimo paso se establecern los lineamientos generales para el seguimiento y evaluacin de lo decidido.

128

ETAPA I
Tarea individual Paso I.1. Tarea individual

FUERZAS RESTRICTIVAS DEL ENTORNO


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

FUERZAS RESTRICTIVAS DEL AMBIENTE


11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

129

ETAPA I
Paso I.2. Tarea individual

FUERZAS IMPULSORAS DEL ENTORNO


21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

FUERZAS IMPULSORAS DEL AMBIENTE


31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

130

ETAPA 1
Paso I.3. Tarea individual

FUERZAS RESTRICTIVAS
5. 4. 3. 2. 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

ENTORNO

AMBIENTE

FUERZAS IMPULSORAS
5. 4. 3. 2. 1. 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

ENTORNO

AMBIENTE

131

ETAPA I
Paso I.4. Tarea individual RESTRICTIVAS IMPULSORAS

SEGURO (90/100%) CASI SEGURO (50/89%) INCIERTO (0/49%) IMPONDERABLE


FIN DE LA TAREA

INDIVIDUAL

EL COORDINADOR DAR NUEVAS

INDICACIONES

CONSTITUIDO EL GRUPO SE DEBER :

I. ANALIZAR LO REALIZADO EN LA ETAPA 1 II. TRABAJAR EN LA ETAPA 2

132

ETAPA II
Paso II.1. Tarea Grupal

FUERZAS RESTRICTIVAS
FUERZAS

NRO.

DESCRIPCION

ACCIONES

133

ETAPA II
Paso II.2. Tarea grupal

N FUERZA

ESTRATEGIA

POSIBLE EJECUTOR

134

ETAPA II
Paso II.3. Tarea grupal

ESTRATEGIA

PROBLEMA

FIN DE LA ETAPA II

135

ETAPA III
Paso III.1. Tarea grupal

ESTRATEGIA

PRIORIDAD

136

ETAPA III
Paso III.2. Tarea grupal

137

ETAPA III
Paso III.3. Tarea grupal

138

Anexo 2 Gua para la obtencin de Consenso en Procesos de Toma de Decisiones a distancia CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL GUA PARA LA OBTENCIN DEL CONSENSO EN PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES A DISTANCIA 1. Presentacin Para contribuir a la Toma de Decisiones por Consenso se propone emplear una tcnica que puede utilizarse en un proceso a distancia, al menos en ciertas etapas de esta bsqueda. Atento a esto, se puede tomar como base la Tcnica DELPHI, a la que se le han realizado aqu los ajustes pertinentes para adaptarla a las necesidades de la formulacin de Proyectos Piloto Demostrativos de Control de Contaminacin Industrial. Con el objeto de facilitar la tarea y, a su vez, lograr una participacin eficaz por parte de los actores y expertos seleccionados, se hace llegar a continuacin la siguiente informacin general. 2. Introduccin

La Tcnica DELPHI se difunde a partir de 1963 con el objeto de generar y utilizar un procedimiento apto para obtener consenso a distancia sobre temas especficos, por parte de un grupo de especialistas, expertos y actores. Bsicamente, consiste en la administracin de un cuestionario individual a distancia en forma tal, que se evite la confrontacin directa entre quienes responden. Las preguntas se seleccionarn tomando como criterio la orientacin general hacia una problemtica especfica. 3. Propsito

Obtener informacin semiestructurada, y bases de consenso para la Toma de Decisiones a distancia. 4. Descripcin

La Tcnica DELPHI es ms estructurada que otras tcnicas grupales y utiliza series de cuestionarios entre las que se intercalan informes de retroalimentacin. Todas las acciones de retroalimentacin son realizadas con el objeto de facilitar el intercambio de opiniones y el establecimiento de prioridades, conocer los resultados de los cambios individuales en dichas opiniones y prioridades y evaluar las perspectivas conceptuales de las personas y los grupos, con el objeto de avanzar hacia una toma de decisiones por consenso. Emplea algunos aspectos de otras tcnicas de trabajo en grupo, como por ejemplo: generacin y clarificacin de ideas, logro de consensos, priorizacin y toma de decisiones sobre acciones alternativas.
139

La generacin de alternativas es tambin un proceso interactivo en donde las ideas originales son enriquecidas, reelaboradas o desechadas. El rango de alternativas suele ser muy amplio y se extiende desde no hacer nada, hasta hacer algo muy radical, con opciones intermedias. En todo caso, se trata de tener una perspectiva creativa. La preferencia de la burocracia por establecer rutinas estandarizadas reprime la introduccin de la creatividad en la solucin de problemas. Debido a que no se requiere la interaccin cara a cara (aunque pueden, eventualmente, incluirse algunas reuniones grupales), la tcnica puede emplearse cuando las juntas o reuniones convencionales son difciles de realizar, como lo es el caso de la implementacin de un Proyecto Piloto Demostrativo. 5. Utilizacin

Si bien se han propuesto distintas variantes metodolgicas, en nuestro caso se propone el siguiente esquema: A. Diseo de un cuestionario focalizado en los aspectos prioritarios del proceso de toma de decisiones que ya han sido identificados (problemas, causas, soluciones, acciones). Difusin entre expertos y actores de la realizacin de este proceso. Seleccin de las personas que participarn. Distribucin de la documentacin bsica. Distribucin del primer cuestionario. Trabajo individual en el cada destinatario genera ideas, responde a preguntas y retoma los cuestionarios. Anlisis de las respuestas, confeccin de un informe de retroalimentacin y envo del segundo cuestionario. Distribucin del resumen de retroalimentacin y recepcin del segundo cuestionario. Revisin de los reportes y retorno de las respuestas. Repeticin de la rutina (puntos E /I), en el marco de un acuerdo general sobre los problemas, causas, soluciones y acciones. Confeccin y revisin de un Informe Final y de los distintos reportes. Envo de resultados a participantes.
140

B. C. D. E. F. G. H. I. J.

K.

L. 6.

Incorporacin de los resultados al proceso de Toma de Decisin.

Ventajas de esta Tcnica A. B. C. D. E. Permite trabajar conservando el anonimato de los Participantes. Bajo costo de ejecucin. Facilita la expresin de opciones, fuera de presiones sociales, influencias y dominacin individual. Permite distribuir la informacin en forma organizada entre los Participantes. Conduce a los Participantes hacia la expresin de un pensamiento independiente sobre una temtica especfica, formulado en forma gradual. La seleccin de los Participantes ofrece la posibilidad de realizar un trabajo conjunto entre personas de diferente formacin y representatividad. Permite avanzar hacia un consenso entre personas y grupos de concepciones opuestas.

F.

G. 7. Desventajas A.

Los juicios sobre la base de los cuales se seleccionan los Participantes en el proceso pueden no tomar en cuenta la representatividad de esas personas. Puede generarse un tendencia a eliminar posiciones extremas y a forzar un consenso de trmino medio. Utilizacin de ms tiempo que el requerido por otras tcnicas. Posibilidad de no arribar a una solucin global. Requiere de una gran nivel de comunicacin escrita o electrnica y de adquisicin de compromisos personales consistentes con la tarea.

B. C. D. E.

141

Anexo 3 Rutina para el diseo de Proyectos CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL RUTINA PARA EL DISEO DE PROYECTOS Referencias Donde el formato de la letra es: negrita + subrayado + cursiva = Etapa Donde el formato de la letra es: negrita + cursiva = Subetapa Donde el formato de la letra es: cursiva = Procedimiento Donde el formato de la letra es: normal = Actividad

1.

Origen del Proyecto 1.1. Obtener informacin 1.1.1. Identificar las necesidades que dan origen al Proyecto 1.1.1.1. Analizar la documentacin o Trminos de Referencia disponibles. 1.1.1.2. Realizar entrevistas con los solicitantes. 1.1.1.3. Caracterizar la situacin socioambiental general. 1.1.1.4. Identificar los principales problemas de Contaminacin Industrial. 1.1.1.5. Establecer un calendario de reuniones con los solicitantes. 1.1.1.6. Plantear el problema concreto que habr de solucionarse mediante la ejecucin del Proyecto. 1.1.2. Elaborar un Memorndum informativo 1.1.2.1. Estudiar la solicitud. 1.1.2.2. Redactar una propuesta. 1.1.2.3. Identificar actores. 1.1.2.4. Identificar otras acciones que se estn ejecutando en la zona. 1.1.2.5. Elaborar memorndum. 1.1.2.6. Presentar y discutir el memorndum con los solicitantes.
142

2.

3.

Aceptacin de la propuesta 2.1. Evaluacin 2.1.1. Analizar la aptitud, factibilidad y aceptabilidad del Proyecto. 2.1.1.1. Clasificar y ordenar la informacin obtenida. 2.1.1.2. Plantear preliminarmente las alternativas de solucin al problema planteado. 2.1.1.3. Aplicar el Instrumento de Apreciacin de la Situacin. 2.1.1.4. Aplicar la Rutina para el Planeamiento Estratgico. 2.1.1.5. Estimar el costo del Proyecto. 2.1.1.6. Identificar posibles fuentes de financiamiento. 2.1.1.7. Realizar las pruebas de APTITUD, FACTIBILIDAD y ACEPTABILIDAD. 2.1.1.8. Redactar Documento. 2.1.2. Discutir la propuesta con los solicitantes 2.1.2.1. Organizar la sesin de presentacin. 2.1.2.2. Analizar la documentacin presentada. 2.1.2.3. Decidir la aceptacin o rechazo de la propuesta. 2.1.2.4. Elaborar un cronograma de trabajo. 2.1.2.5. Acordar el mecanismo general de seguimiento y evaluacin de resultados. 2.1.2.6. Designar un responsable del Proyecto. 2.1.2.7. Redactar un compromiso de actuacin. Determinacin del rea del Proyecto 3.1. Realizar el anlisis previo. 3.1.1. Ejecutar un estudio general del rea de trabajo objeto del Proyecto. 3.1.1.1. Constituir el Equipo de Diseo.
143

3.1.2.

3.1.3.

Elaborar Trminos de Referencia. Seleccionar y formular objetivos tentativos. Redactar el Objetivo General del Proyecto. Establecer normas de trabajo para el Equipo de Diseo. Adoptar criterios bsicos de anlisis a respetar en el Proyecto. Establecer lineamientos bsicos de relacin con los solicitantes y sus filosofas de trabajo. 3.1.1.8. Explicitar el Marco Conceptual del Proyecto. 3.1.1.9. Elaborar normas de calidad a cumplir durante la etapa de diseo. 3.1.1.10. Establecer los lineamientos generales de los mecanismos de seguimiento y evaluacin. 3.1.1.11. Elaborar un perfil de Proyecto que explicite las caractersticas del rea de trabajo. Analizar el marco legal y los lineamientos contractuales. 3.1.2.1. Identificar los instrumentos legales y contractuales referidos al Proyecto. 3.1.2.2. Recopilar y ordenar los instrumentos identificados. 3.1.2.3. Estudiar las normas que sean de aplicacin. 3.1.2.4. Identificar la existencia de voluntad poltica para apoyar la ejecucin del Proyecto. 3.1.2.5. Redactar un documento sobre la informacin obtenida. Analizar los aspectos tcnicos especficos. 3.1.3.1. Identificar la documentacin tcnica bsica. 3.1.3.2. Seleccionar metodologas de anlisis especficos para Control de Contaminacin Industrial. 3.1.3.3. Realizar los estudios bsicos pertinentes. 3.1.3.4. Redactar un Documento tcnico bsico.
144

3.1.1.2. 3.1.1.3. 3.1.1.4. 3.1.1.5. 3.1.1.6. 3.1.1.7.

3.2.

3.3.

Realizar un estudio previo sobre el campo de accin. 3.1.4.1. Determinar el rea concreta de trabajo y el campo tecnolgico especfico de accin. 3.1.4.2. Establecer lineamientos generales de trabajo a partir de 3.1.4.1. 3.1.4.3. Identificar las principales dificultades que podran presentarse. 3.1.4.4. Redactar un Documento Resumen sobre el campo de accin. Acordar con los solicitantes un esquema general de trabajo. 3.2.1. Elaborar un borrador de acuerdo. 3.2.1.1. Redactar un borrador de acuerdo. 3.2.1.2. Organizar una reunin de trabajo con el solicitante. 3.2.1.3. Identificar las expectativas de los distintos actores. 3.2.1.4. Establecer el acuerdo. 3.2.1.5. Discutir el Documento. 3.2.1.6. Redactar el Documento. 3.2.1.7. Obtener acuerdo con el solicitante. Disear un plan general de trabajo. 3.3.1. Fijar los objetivos a alcanzar mediante la ejecucin del Proyecto. 3.3.1.1. Elaborar escenarios considerando campo de accin, problemas, actores y posibles soluciones. 3.3.1.2. Disear una Imagen Objetivo. 3.3.1.3. Elaborar un listado de objetivos especficos derivados del Objetivo General del Proyecto. 3.3.1.4. Seleccionar y priorizar objetivos especficos logrables en tiempo y forma. 3.3.1.5. Redactar los objetivos seleccionados. 3.3.1.6. Ordenar jerrquicamente los objetivos seleccionados.
145

3.1.4.

3.3.1.7. 3.3.2. Establecer metas 3.3.2.1. 3.3.2.2. 3.3.2.3. 3.3.2.4.

Utilizar el Documento Gua para la Evaluacin de Proyectos para evitar omisiones.

3.4.

Identificar metas alcanzables y articuladas con los objetivos propuestos. Redactar metas considerando la secuencia temporal. Establecer criterios para el cumplimiento de las metas. Establecer lineamientos especficos para posibles reorientaciones del Proyecto. 3.3.3. Revisar las metodologas seleccionadas en 3.1.3.2.. 3.3.3.1. Revisar las metodologas y articulaciones con la solucin propuesta, los objetivos y las metas. 3.3.3.2. Contrastar las metodologas con 3.1.2.2.. 3.3.3.3. Seleccionar marco normativo incorporando normas ISO, EPA e IRAM. 3.3.3.4. Revisar la secuencia de aplicacin de las metodologas. 3.3.4. Disear un cronograma. 3.3.4.1. Disear un Marco Lgico para la ejecucin del Proyecto. 3.3.4.2. Establecer lmites de variacin aceptable para los mrgenes de ejecucin. 3.3.4.3. Identificar tareas crticas. 3.3.4.4. Identificar tareas simultneas. 3.3.4.5. Identificar tareas que se apoyan mutuamente. 3.3.4.6. Disear un diagrama de Gantt. Establecer mecanismos de coordinacin. 3.4.1. Establecer acuerdos con solicitantes. 3.4.1.1. Elaborar un listado completo de tareas. 3.4.1.2. Asignar responsabilidades especficas. 3.4.1.3. Identificar las tareas que requieren coordinacin y apoyo mutuo.
146

4.

3.4.1.4. Clarificar lneas de coordinacin con solicitantes y equipo ejecutor. 3.4.2. Establecer pautas para el seguimiento de acciones. 3.4.2.1. Elaborar el Perfil de Proyecto definitivo. 3.4.2.2. Designar un responsable del seguimiento. 3.4.2.3. Confeccionar formularios oficiales de seguimiento. Recoleccin de informacin. 4.1. Identificar sitios de obtencin de informacin. 4.1.1. Identificar reas, Instituciones y personas. 4.1.1.1. Establecer criterios para la obtencin de la informacin. 4.1.1.2. Ubicar las fuentes institucionales, personales y bancos de datos. 4.1.1.3. Consultar a Organismos Oficiales, Organismos Internacionales, Agencias, ONGs y actores. 4.1.1.4. Consultar a Empresarios, Asociaciones de trabajadores, Municipios, Instituciones de Salud, Instituciones Educativas, Cooperativas. 4.1.1.5. Consultar a organismos e instituciones especializadas en manejo de desastres. 4.1.2. Clasificar las fuentes. 4.1.2.1. Establecer normas y criterios de clasificacin de la informacin. 4.1.2.2. Elaborar listado de fuentes. 4.1.2.3. Seleccionar los que sern consultados peridicamente. 4.1.2.4. Elaborar y aplicar criterios de clasificacin de informacin de acuerdo a confiabilidad, validez, pertinencia y oportunidad. 4.1.3. Establecer contactos. 4.1.3.1. Fijar objetivos de entrevistas y consultas. 4.1.3.2. Preparar esquema general de consultas, entrevistas y visitas. 4.1.3.3. Establecer contactos.
147

4.2.

4.3.

4.1.3.4. Instaurar un mecanismo de consulta. Elaborar criterio para obtener informacin. 4.2.1. Determinar las caractersticas a las que habr de ajustarse la informacin a recibir. 4.2.1.1. Orientar la informacin hacia sectores y problemas especficos. 4.2.1.2. Adoptar una clasificacin de la informacin. 4.2.1.3. Disear un formato previo para el volcado de los datos obtenidos. 4.2.2. Establecer los propsitos para los que habr de recabarse la informacin. 4.2.2.1. Decidir qu informacin ser requerida. 4.2.2.2. Definir criterios para articular la informacin obtenida por los distintos mecanismos (entrevista, revisin documental, visita de campo, investigacin). 4.2.2.3. Distinguir entre informacin esencial y complementaria. Disear instrumentos para recabar informacin. 4.3.1. Establecer criterios para procesar informacin. 4.3.1.1. Jerarquizar la informacin. 4.3.1.2. Elaborar formatos estndar para redactar informes. 4.3.1.3. Establecer normas para procesar la informacin. 4.3.2. Disear guiones para entrevistas. 4.3.2.1. Disear esquema general de visitas y entrevistas. 4.3.2.2. Elaborar guiones tomando en cuenta las caractersticas y propsitos de la informacin a recabar. 4.3.2.3. Disear instrumentos para identificar requerimientos manifiestos y encubiertos. 4.3.3. Elaborar otros instrumentos para la recoleccin de datos. 4.3.3.1. Adecuar formatos de acuerdo a las reas y caractersticas especficas del Proyecto.
148

4.3.3.2. 4.3.3.3.

4.3.4.

Disear instrumentos para extraer datos de publicaciones y documentos. Disear formatos para el volcado de los datos obtenidos en las visitas de campo. 4.3.3.4. Disear formatos especficos para el volcado de los datos obtenidos por la aplicacin de metodologas especficas (aire, agua, efluentes). Disear cuadros para concentrar informacin. 4.3.4.1. Analizar distintos formatos para el volcado de la informacin. 4.3.4.2. Definir qu informacin es susceptible de ser comparada y cruzada. 4.3.4.3. Disear formatos para la concentracin de datos.

5.

Investigacin. 5.1. Acordar entrevistas. 5.1.1. Seleccionar personas a entrevistar. 5.1.1.1. Elaborar listado definitivo de personas a entrevistar. 5.1.2. Clarificar el objetivo de cada entrevista. 5.1.2.1. Redactar los objetivos de cada entrevista. 5.1.3. Concertar las entrevistas. 5.1.3.1. Fijar personas, fecha y hora de entrevistas. 5.1.3.2. Elaborar agenda definitiva de entrevistas. 5.2. Realizar entrevistas. 5.2.1. Indagar los aspectos esenciales de la informacin referida a los objetivos del Proyecto. 5.2.1.1. Agotar la agenda establecida punto por punto. 5.2.1.2. Aplicar los instrumentos diseados. 5.3. Procesar la informacin obtenida en las entrevistas. 5.3.1. Confeccionar cuadros de concentracin de la informacin obtenida. 5.3.1.1. Resumir las entrevistas realizadas. 5.3.1.2. Categorizar la informacin obtenida en esencial y accesoria.
149

5.4.

5.3.1.3. Evaluar la objetividad de los datos obtenidos. 5.3.1.4. Utilizar los cuadros de concentracin. 5.3.2. Elaborar resumen global. 5.3.2.1. Agrupar la informacin obtenida. 5.3.2.2. Elaborar los cuadros definitivos. 5.3.2.3. Redactar conclusiones y recomendaciones. Realizar anlisis del territorio. 5.4.1. Categorizar el rea. 5.4.1.1. Determinar el rea tomando como base lo establecido en 4.1.1.. 5.4.1.2. Relacionar el territorio con el marco institucional. 5.4.1.3. Describir el rea geogrfica. 5.4.2. Describir las caractersticas biofsicas del rea. 5.4.2.1. Analizar el ambiente biofsico. 5.4.2.2. Evaluar los fenmenos naturales prevalecientes y la contaminacin. 5.4.2.3. Realizar un anlisis de cuencas hidrogrficas. 5.4.2.4. Evaluar el estado de deterioro ambiental. 5.4.3. Analizar la relacin existente entre el desarrollo social y el ambiente. 5.4.3.1. Redactar un informe sobre la relacin ambiente sociedad en la zona de ejecucin del Proyecto. 5.4.3.2. Analizar los aspectos institucionales. 5.4.3.3. Analizar el estilo de desarrollo y su relacin con el ambiente. 5.4.3.4. Relacionar la situacin socioambiental con el desarrollo de las comunidades. 5.4.4. Describir las formas actuales de ocupacin del territorio, uso de la tierra y uso del ambiente. 5.4.4.1. Evaluar la coyuntura econmica.
150

6.

Analizar documentos y estudios. Estudiar la poblacin actual urbana y rural, espacios industriales y agroindustriales. 5.4.4.4. Analizar el uso de la tierra. 5.4.4.5. Elaborar un esquema preliminar de internalizacin de costos ambientales. 5.4.4.6. Evaluar los tipos y consumo de energa. 5.4.4.7. Describir los sistemas de transporte. 5.4.4.8. Describir los sistemas de comunicacin. 5.4.4.9. Identificar sistemas de educacin y capacitacin. 5.4.4.10. Elaborar una breve descripcin sobre el estado de la salud y vivienda en la zona. 5.5. Describir los principales problemas socioambientales. 5.5.1. Caracterizar los problemas principales. 5.5.1.1. Analizar el impacto ambiental de la actividad humana. 5.5.1.2. Agrupar la informacin segn criterios de ambiente recursos procesos salud. 5.5.1.3. Identificar los principales problemas qumicos y microbiolgicos ambientales. 5.5.2. Relacionar la problemtica ambiental con las condiciones de vida. 5.5.2.1. Aplicar indicadores de calidad de vida (salud, nutricin, vivienda, servicios bsicos, educacin, trabajo, recreacin). 5.5.2.2. Relacionar los datos de 5.5.2.1. con indicadores econmicos y de comercializacin. 5.5.2.3. Elaborar cuadro de concentracin de datos. Formulacin del Proyecto.
151

5.4.4.2. 5.4.4.3.

6.1.

6.2.

6.3.

Redactar informe sobre datos obtenidos. 6.1.1. Analizar la informacin obtenida. 6.1.1.1. Estudiar los informes y cuadros de concentracin. 6.1.1.2. Relacionar los datos obtenidos en 5.3. y 5.4.. 6.1.1.3. Desglosar datos significativos agrupando los socioeconmicos y ambientales. 6.1.1.4. Contrastar lo obtenido con los criterios establecidos. 6.1.2. Elaborar el Perfil final del Proyecto. 6.1.2.1. Comparar la informacin obtenida con otros Proyectos similares. 6.1.2.2. Ajustar el Perfil elaborado en 3.4.2.1.. 6.1.2.3. Coherentizar Propsitos, Objetivos y Metas del Proyecto. Revisar objetivos del Proyecto. 6.2.1. Consultar la informacin obtenida. 6.2.1.1. Obtener lineamientos generales para la aceptacin o reformulacin de Objetivos. 6.2.1.2. Coherentizar la informacin. Redactar primer borrador. 6.3.1. Seleccionar componentes e tems. 6.3.1.1. Revisar los Trminos de Referencia. 6.3.1.2. Articular el Documento con lo indicado por los solicitantes y las Instituciones Financieras. 6.3.1.3. Verificar la presencia de la siguiente informacin: Objetivos. Metas. Caracterizacin del Proyecto. Naturaleza del Proyecto.
152

Importancia del Proyecto. Ubicacin sectorial y localizacin fsica. Exposicin de la solucin seleccionada para resolver el problema
planteado. Sntesis de los resultados obtenidos en la etapa 5.. Informacin tcnica (capacidad tcnica, insumos, procesos, productos, obras fsicas, organizacin). Anlisis socioambiental. Principales fechas para la ejecucin. Estudio econmico financiero. Estado de la Contaminacin Industrial. Soluciones propuestas. Necesidad de capital. Crdito. Ingresos. Punto de equilibro de las soluciones. Relaciones del Proyecto con otros (economa sectorial, provincial, regional, pas). Criterios econmico financieros de evaluacin. Principales indicadores y coeficientes utilizados. Productos esperados:

Producto principal y subproductos de la ejecucin del Proyecto. Tamao del Proyecto. Capacidad diseada. Sobrecarga posible.
153

Oferta, Demanda, Precios y mercado de la actividad industrial. Estudio tcnico:

Factores condicionantes. Procesos. Personal, instalaciones y equipo.


Organizacin para la ejecucin:

Componente. Actividades. Eventos.


Calendarizacin:

Listado de actividades. Diagrama de Gantt. Ruta crtica.


Imagen Objetivo. Marco Lgico. Personal requerido para la ejecucin del Proyecto:

Perfil. Cantidad. Criterios de seleccin. Formacin. Remuneracin.

Anlisis de casos. Estudio financiero:


Recursos. Proyeccin de gastos. Programa de financiamiento. Evolucin financiera.

Capacitacin.
154

Difusin. Lecciones Aprendidas (metodologa de identificacin y aplicacin


futura). Metodologa de Transferencia.

Implicancias sociales, organizacionales, econmicas, institucionales,


culturales y ambientales del Proyecto.

6.3.2.

6.3.3.

6.3.4.

Factores condicionantes. Sistema de monitoreo, seguimiento y evaluacin del Proyecto. Documentacin de apoyo: Cuadros. Mapas. Imgenes. Convenios y Contratos. Legislacin. Bibliografa. Redactar primer borrador del Documento del proyecto. 6.3.2.1. Redactar Documento. 6.3.2.2. Preparar presentacin a los solicitantes. 6.3.2.3. Realizar discusin previa. 6.3.2.4. Realizar ajustes e investigacin complementarias. Redactar Documento definitivo. 6.3.3.1. Realizar la ltima revisin. 6.3.3.2. Redactar versin definitiva. Entregar documento. 6.3.4.1. Preparar reuniones de entrega. 6.3.4.2. Preparar ejemplares.
155

6.3.4.3. 6.3.4.4. 6.3.4.5.

Preparar exposicin. Realizar una reunin de entrega. Entregar Documento del Proyecto al solicitante.

156

Diagrama de Gantt Actividad Tarea ? ! ? ! ? ! ? ! ? ! ? ! ? ! ? ! ? ! ? !


Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

157

Anexo 4 Gua para la Evaluacin de Proyectos CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL GUA PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS Unidad I - Introduccin I.1 Los conceptos bsicos (Control de Contaminacin Industrial. Modelo,

Seguimiento. Monitoreo, Evaluacin, Lecciones Aprendidas, Transferencia). I.2 Propsitos de la Evaluacin: * * * Identificar y ponderar logros. Proporcionar informacin para el anlisis costo - beneficio. Generar informacin para la transferencia y difusin de los resultados. * * * Identificar y valorar el impacto del Proyecto. Mejorar los procesos de Planificacin. Promover la constitucin de equipos de evaluacin y transferencia de resultados. I.3 Los sistemas de Control de Contaminacin Industrial. Unidad II - Preparacin para la Evaluacin II.1 Anlisis de los Antecedentes y justificacin del Proyecto. II.2 Formulacin de los Trminos de Referencia de la Evaluacin. II.3 Seleccin de tcnicas de evaluacin (Entrevista, Observacin, Anlisis Documental, Estudios de Campo, Trabajo en Equipo, Estudio de Casos, Configuracin de Escenarios, Anlisis Sistmico). II.4 Conformacin del Equipo Evaluador. II. 5 Taller de Orientacin para el equipo Evaluador. II.6 Preparacin del Plan de Trabajo.
158

II.7 Asignacin de responsabilidades, confeccin del calendario de actividades y diseo de un Programa de Trabajo. II. 8 Diseo de un diagrama lgico para la evaluacin. II.9 Anlisis preliminar del Documento del Proyecto: * * * * mbito geogrfico Objetivo General Participacin Institucional Destinatarios/Beneficiarios del Proyecto.

II.10 Costo y Financiamiento del Proyecto. II.11 Tiempo asignado para la evaluacin. II.12 Esquema de presentacin de los resultados de la Evaluacin. Unidad III - Evaluacin conceptual III. 1 Marco Terico del Proyecto. III. 2 Concepto de Control de Contaminacin Industrial. III. 3 Metodologa de Evaluacin. III. 4 Anlisis de objetivos, metas y criterios. III. 5 Valoracin de los Destinatarios del Proyecto. III. 6 Anlisis de la estructura organizativa del Proyecto. III. 7 Anlisis de los Componentes. III. 8 Seguimiento, Monitoreo, Evaluacin. III. 9 Variables e indicadores. III. 10 Mtodos y Tcnicas de Control de Contaminacin Industrial.
159

III. 11 Sistema de Informacin. III.12 Gerenciamiento del Proyecto. Unidad IV. Anlisis global del Proyecto IV. 1 Resultados generales previstos. IV. 2 Situacin previa a la ejecucin del Proyecto. IV. 3 Anlisis de un futuro sin proyecto. IV. 4. Anlisis documental. IV. 5 Informacin bsica para el encuadre del Proyecto. * * * * * Nacional Regional Local Sectorial Internacional

IV. 6 Situacin en el rea del Proyecto. * * * * * * * Caractersticas fsicas. Estructura Institucional. Polticas y Normativa vigentes. Actividad Econmica. Infraestructura, Instalaciones y Servicios. Situacin Socioambiental. Contaminacin Industrial.

160

Unidad V - Anlisis especfico V.1 Anlisis de los Resultados del Proyecto. V:2 Principales productos obtenidos. V. 3 Resultados obtenidos en el proceso de Control de Contaminacin Industrial. V.4 Modificaciones conductuales de los actores. V.5 Modificaciones Institucionales. V. 6 Aportes del Proyecto a la instauracin de prcticas para la realizacin de Estudios de Impacto Ambiental y Auditoras Ambientales. V.7 Aportes del Proyecto para la realizacin de acciones preventivas y correctivas. V.8 Aportes del Proyecto para procesos de mitigacin y actuacin en casos de emergencia. V. 9 Los procesos de Mediacin. V. 10 Mecanismos de autorregulacin. V. 11 Evaluacin de las Lecciones Aprendidas. V. 12 Futuros proyectos en el rea. V. 13 Elementos para el proceso de Transferencia. Unidad VI - Documentos para la Presentacin de Resultados VI.1 Estructura de los Informes. VI. 2 Seleccin de formatos. VI. 3 Estructura de los Contenidos. VI. 4 Metodologa de redaccin. VI. 5 Presentacin del Informe.
161

VII. Glosario Bsico VIII. Anexos IX. Bibliografa

162

Anexo 5 Instructivo para el diseo y aplicacin de Estudios de Casos COMPONENTE CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL INSTRUCTIVO PARA EL DISEO Y APLICACIN DE ESTUDIOS DE CASOS 1. INTRODUCCIN: El Proyecto Piloto Demostrativo de Control de Contaminacin Industrial debe recopilar los resultados de las acciones ejecutadas en su cumplimiento y, a partir de ello, analizar las Lecciones Aprendidas con el objeto de poder transferirlas. Para ello se ha diseado un Modelo de Transferencia que, luego de ser probado y ajustado, quedar como un aporte para futuras tareas similares que sean encaradas por los distintos organismos oficiales del ambiente. El Modelo prev la utilizacin de un conjunto de mtodos y tcnicas de Transferencia, uno de los cuales es el Estudio de Caso. Un Estudio de Caso es la descripcin ordenada y fiel de una situacin real. Es un instrumento de enseanza aprendizaje y de anlisis de la realidad preparado cuidadosamente para apoyar los procesos de desarrollo de capacidades analticas y decisorias, que puede ser utilizado por decisores, instructores, tcnicos y actores. Sin embargo, este concepto es utilizado con diversos significados. Uno de ellos alude a una descripcin de una situacin real que incluye las decisiones especficas tomadas por los Gerentes de los sectores Pblico o Privado. As, un Caso expone las distintas presiones y consideraciones de los diferentes actores. Por ello, trata de presentar las decisiones tomadas a partir de una informacin generalmente contradictoria. Esta metodologa requiere de una mayor preparacin por parte de los Participantes en los procesos de formacin que aquellas otras basadas solamente en la lectura o en actividades presenciales tradicionales. Entre otras cosas, esto es as porque implica prepararse para una discusin, en la que se efectuarn anlisis y tomarn decisiones.

163

El objetivo general de un Estudio de Caso es, el de apoyar los procesos de enseanza aprendizaje y de Transferencia destinados a desarrollar en sus usuarios capacidades analticas y decisorias. Su objetivo especfico es identificar problemas, analizar proyectos, tomar decisiones o evaluar situaciones en un proceso de aprendizaje o de toma de decisiones. Su finalidad no es solamente la de constituirse en una tcnica aplicable en eventos de formacin tales como cursos, seminarios y talleres, o an en el desarrollo de asignaturas en programas de educacin formal. En efecto, tambin es un instrumento de suma utilidad para la evaluacin y transferencia de las experiencias obtenidas en el desarrollo de Proyectos especficos. En este caso, apoya los procesos de toma de decisiones, diseo de estrategias y construccin de capacidades, tanto individuales como grupales. 2. PROPSITOS: El propsito fundamental es el de guiar al Participante en un proceso de aprendizaje, que considere su actuacin anterior y necesidades futuras. Provee una variada gama de experiencias con la intencin de promover la investigacin y la apropiacin de contenidos significativos. El aprendizaje es aqu prioritariamente INDUCTIVO. El Participante va de lo individual o particular a lo general, relaciona eventos y datos diferentes para analizarlos en totalidad. Conceptos, teoras, modelos, algoritmos y metodologas de investigacin son usados para ayudar a los Participantes a interrogarse e interpretar las evidencias proporcionadas. Los Participantes reaccionan siguiendo distintas vas, de acuerdo con su personalidad, prioridades de aprendizaje, experiencias y valores. Un grupo de Participantes con ricas experiencias tendr grandes oportunidades para aprender. Esto debe ser tomado en consideracin por los Coordinadores en la preparacin de las distintas sesiones de trabajo.
164

Los jvenes, los grupos con baja experiencia o de composicin homognea tienen una mayor expectativa de obtener soluciones definitivas, a veces operando en forma apresurada. El propsito de la discusin de los Casos es avanzar en el desarrollo y prueba de ideas en una sesin de trabajo. Entonces, la informacin proporcionada no debe condicionar la creatividad. Por ello, el Coordinador no presionar con evidencias y argumentos. Su papel es el de ser moderador de las discusiones y creador de un ambiente cooperativo y cordial. Para ello puede presentar propuestas o cuestiones iniciales, hacer cierres o sumarios parciales, sintetizar y colaborar en la identificacin de los insumos implicados en el Caso. La calidad del trabajo depender de la claridad de los objetivos, la actividad del grupo y de la preparacin para el trabajo en equipo. 3. MARCO TERICO: La secuencia lgica indica que la primera tarea habr de ser el planteo de un marco terico que encuadre la tarea de redaccin y utilizacin del Caso. Luego se pasar a la consideracin del tema bsico teniendo en cuenta que el Caso contribuye al aprendizaje y que la teora orientar en la seleccin de la va de aprendizaje y de resolucin de problemas ms efectiva. Al momento de trabajar con personas experimentadas, el Caso contribuye a construir una teora a partir de la situacin que aqul describe. A continuacin se encontrarn algunos de los aspectos que ser importante considerar en el Marco Terico: a. La utilizacin de esta metodologa en el mbito socioambiental requiere que los problemas tratados sean encarados y resueltos en el contexto de una concepcin interdisciplinaria. En este caso, muchas veces el slo hecho de que algunos profesionales provenientes de reas diferentes trabajen en forma cooperativa al tratar
165

determinado problema, es entendido como un enfoque interdisciplinario del mismo. Sin embargo, esto no es as, ya que cuestiones ideolgicas, tericas y prcticas dificultan su conceptualizacin y la puesta en operacin de este relativamente nuevo modo de analizar la realidad. En definitiva, se trata de avanzar hacia un pensar en comn a partir de la constitucin de un grupo de personas que, con formacin y experiencias diferentes, se propone el estudio de un problema complejo que presenta mltiples ngulos. Este pensar en comn ser la bsqueda activa, crtica y reflexiva de conclusiones vlidas que contribuyan a la resolucin de problemas y dudas y permita elegir entre afirmaciones antagnicas sobre las cuestiones

socioambientales. No existen personas portadoras de interdisciplinariedad, toda vez que sta es un fruto objetivo pero tambin intersubjetivo de la operacin de un grupo y que, por lo tanto, trasciende a las individualidades. b. La discusin de los Casos es tambin un ejercicio de liderazgo. El trabajo de los Participantes en una exploracin colectiva de problemas es un esfuerzo para investigar el proceso de una resolucin conjunta de problemas en el que muchas veces emergen lderes o conductores informales. c. Esta metodologa permite un contacto directo con el material. Por ello debe facilitarse el anlisis directo del mismo. La naturaleza de este material es crtica. Se trata de una historia que presenta conflictos, una tensin entre alternativas y cursos de accin que consideran distintos puntos de vista, intereses y valores. d. La controversia es uno de los aspectos esenciales de esta metodologa de trabajo. Esto es as porque induce a los Participantes a tomar y defender una posicin.

166

Algunos Casos suscitan la controversia ms fcilmente que otros: una poltica pblica que es rechazada por la poblacin, una decisin gerencial que afecte el mercado o una estrategia ticamente cuestionable, son ejemplos de esto. La controversia conduce generalmente a la identificacin de puntos clave para la toma de decisiones. No obstante, no todos los Casos son ejemplares. En la temtica socioambiental son frecuentes no solamente las controversias, sino tambin los conflictos. e. La aparicin de los conflictos es inherente al funcionamiento de las organizaciones y es saludable que las situaciones conflictivas se expresen. Slo as podr accederse a su solucin. No es conveniente evitarlos o ignorarlos, puesto que, de una u otra manera, permanecern y lo ms grave es que se constituirn en barreras para el trabajo efectivo. Algunos tipos de conflictos son: Los que surgen a causa de un estancamiento en el funcionamiento institucional. Los que se enmarcan en ideologas diferentes. Los que explicitan conflictos de intereses. Por lo general, cuando existen conflictos entre grupos con valores contrapuestos que representan fuerzas sociales significativas, los

mecanismos resolutivos son los de mediacin, negociacin y concertacin. f. Otro aspecto importante es la generalizacin del Caso con referencia a una amplia gama de problemas. Cada Caso es, por definicin, algo nico y por lo tanto se requiere de un tratamiento metodolgico especial para lograr esa generalizacin. g. Tres son las figuras claves de este proceso: el Participante, el Coordinador o Facilitador y el Redactor del Caso.
167

El Participante es el destinatario del proceso, el punto focal de la tarea. El Coordinador determina los objetivos, selecciona el tema objeto de estudio y gua el anlisis en las sesiones. Finalmente, el Redactor es el encargado de elaborar el material. 4. REDACCIN DEL ESTUDIO DE CASO: Esta tarea es responsabilidad del Redactor, que deber estar capacitado tcnica y metodolgicamente para el diseo de este material. Una misma persona puede, eventualmente, actuar como Redactor y Coordinador. Los pasos a seguir sern los siguientes: a. Identificar el tema del Caso en un marco preliminar que contenga los propsitos pedaggicos perseguidos. b. Disear, redactar el borrador y editarlo. c. Participar en la utilizacin del Caso en una sesin especial de trabajo (empleando un borrador que ser probado, verificando la claridad del mismo y explorando el enfoque). d. Revisar el Caso, editarlo y afinarlo consultndolo con colegas. e. Preparar la versin final del Documento, acompandolo de las notas de orientacin. Estas notas sern para uso del Coordinador y debern contener: a. Objetivos Cul es el principal objetivo del Caso? Cul es el principal problema expuesto? b. Fundamentos Orgenes del caso Articulacin con otras acciones
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Destinatarios y usos del Documento. c. Aspectos que se pondrn a consideracin del grupo d. Plan para la sesin de trabajo Cuestiones que se utilizarn al inicio de la sesin Pasos a seguir en la misma Coordinacin de las distintas ayudas y apoyos didcticos. e. Conclusin Listado de temas reservados para el cierre de la sesin. Las fuentes de un Estudio de Caso son formales o informales. Las formales son estudios, proyectos, artculos, etc. y las informales son entrevistas, experiencias anteriores y referencias a situaciones que se han presentado. Uno de los problemas que suscita la redaccin de Casos es la seleccin y uso de informaciones y evidencias. Usualmente, un Caso ofrece una considerable masa de informacin. Pero tambin proporcionar una resea de los conflictos entre actores, como as tambin sus reclamos. La presentacin de datos verificables facilita los procesos de discusin. Son la base de la argumentacin. Sin embargo, esto no condicionar el ambiente informal que debe reinar en la tarea grupal. Esto ltimo permite comparar ideas y reflexionar sobre otras informaciones e insumos. Es importante constituir un archivo de casos, y un banco de temas o aspectos que puedan llegar a configurar un verdadero semillero de casos a ser redactados en el futuro. Criterios de seleccin de temas: a. Criterios primarios: a.1. Adecuacin del tema en funcin de los objetivos generales y especficos.
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a.2. Inters potencial de la situacin planteada para los Participantes. a.3. Oportunidad temporal de la situacin descripta con respecto al avance del Proyecto, del evento de formacin o de la Transferencia. a.4. Grado en el que se completan los datos y, en general, la informacin disponible. a.5. Actitud de la entidad o entidades cuya cooperacin se requiere para preparar el Caso. b. Criterios secundarios: b.1. Estructura y ambiente del evento en el que ser utilizado el material. b.2. Coherencia de la informacin ofrecida. b.3. Inters del Coordinador, Participantes y Redactor en la realizacin de la tarea. Recopilacin de la Informacin: El primer paso es obtener las autorizaciones que se requieren por parte de las Instituciones o los autores para utilizar datos o materiales. La recopilacin de datos es un proceso constante durante toda la etapa de preparacin del Estudio de Caso. Una primera fase de aquella se da en el momento en el que se estn seleccionando los datos. Solamente cuando se tiene la certeza de que se poseen las informaciones suficientes es que se inicia la redaccin del Caso elegido. Luego deben obtenerse todos los documentos posibles relativos al Caso. A partir de aqu, el autor debe estar consciente de que un conjunto de documentos no constituye el Caso, sino sus fuentes. Una lectura crtica, que interrelacione todas las fuentes documentales es una cuestin fundamental. Luego se deber, sobre la base de un primer borrador, disear un formato definitivo de la presentacin del documento del Caso. Redaccin del Documento:
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Es importante que el lenguaje utilizado sea claro, y la redaccin concisa y amena. El estilo debe ser narrativo, sin dejar traslucir criterios o soluciones, a menos que se redacte un caso completo en el que estas ltimas se describan en forma resumida. En su estructura pueden utilizarse encabezamientos, siempre que stos constituyan una ayuda para el lector y faciliten su tarea de anlisis. Es muy importante cumplir con ciertas normas de redaccin. He aqu algunas: a. Esclarecer el punto de vista desde el que se ha preparado el Documento. b. Escribir en voz activa y no pasiva. c. De ser pasiva, debe referirse a un pasado cercano. d. Utilizar frases cortas. e. Utilizar pocas palabras o frases calificativas tales como

probablemente; tal vez; parecera; fue una buena decisin, etc. f. Utilizar nombres, ttulos y fechas especficas. Es recomendable modificarlas para mantener el anonimato, excepto en el caso de que exista una expresa autorizacin por escrito. g. Hacer pocas citas, pero no eludir las esenciales. h. Incorporar hechos o situaciones interesantes. 5. ACTUACIN DEL COORDINADOR: Es un actor de relevancia en este proceso y, por lo mismo, debe poseer ciertas competencias sin las cuales, ms que un Coordinador o Facilitador, podra llegar a convertirse en un intermediario intil u obstaculizante. Es fundamental que tenga en claro que esta metodologa de trabajo se centra en el Participante.

171

En primer lugar, tendr en claro el perfil de los mismos, en lo que hace a experiencia, rol a ejecutar en la realidad y rasgos bsicos de personalidad. A partir de esto, y conociendo de antemano las caractersticas de la metodologa de Estudio de Caso, seleccionar la estrategia a emplear en cada situacin concreta. Con antelacin al inicio de la actividad deber confeccionar una gua para el desarrollo de la misma y coordinar con distintas instancias la provisin de los materiales que sern utilizados. Es conveniente que el Coordinador prepare una gua de trabajo para la utilizacin del Caso. Es importante que sta explicite el objetivo o prioridad del Caso elegido. Con esto se persigue contar con una lista de problemas clave, aspectos esenciales de cada problema, posibles soluciones y dificultades para su aplicacin. Durante el desarrollo de las sesiones de trabajo deber: a. Iniciarlas mediante un encuadre del evento, explicando los propsitos perseguidos con su realizacin. b. Facilitar el proceso c. Incentivar permanentemente el trabajo de los Participantes. d. Propiciar la generacin de un clima cooperativo entre todos ellos. e. Proporcionar indicaciones, informacin e instrucciones precisas y oportunas en cuanto al uso del Caso.
f. Conducir el cierre y la evaluacin del evento.

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Anexo 6 Programacin de Eventos de Capacitacin en Control de Contaminacin Industrial CONTROL DE CONTAMINACIN INDUSTRIAL PROGRAMACIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN I. INTRODUCCIN

Se exponen aqu de manera global los principios generales del proceso de Programacin de Eventos de Capacitacin que han sido redactados con el objeto de que puedan ser consultados por aquellos actores que estn trabajando en los procesos de transferencia de los resultados positivos de los Proyectos Piloto Demostrativos de Control de Contaminacin Industrial. Por lo tanto, la Capacitacin es concebida aqu como un instrumento de un proceso de mayor envergadura, como lo es el de Transferencia de las experiencias adquiridas durante dicha ejecucin. La Capacitacin puede ser definida como aqul proceso de enseanza aprendizaje que tiene como objetivo general promover en sus participantes la adquisicin de conocimientos y habilidades y la modificacin de actitudes referidos a un campo ocupacional especfico. Se reconoce que la Capacitacin es un proceso destinado a la adquisicin o perfeccionamiento de capacidades (en este caso, contribuyente del denominado proceso de construccin de capacidades o de adquisicin de competencias). Estas capacidades no son generales, sino que son aquellas que se refieren a la ejecucin de tareas propias de un desempeo ocupacional especfico. El enfoque de la Capacitacin que aqu se propone se orienta a la transferencia de las experiencias exitosas obtenidas en campos de tecnologas especficas, metodologas cientficas aplicadas, de organizacin y de planeacin, ejecucin y evaluacin en el campo del Control de Contaminacin Industrial. Un Programa de Capacitacin constituye un sistema social cuya evolucin se alcanza mediante una integracin de esfuerzos que se realizan al interior de una instancia especfica, a efectos de que la actividad sea eficiente en una situacin cambiante.
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II.

MODELO DE CAPACITACIN

Para tomar decisiones, operar y evaluar un sistema de Capacitacin, se hace imprescindible poseer un instrumento que especifique las caractersticas y funcionamiento de los componentes de dicho sistema y sus distintas interrelaciones. Tal instrumento es un modelo que debe incluir los aspectos relevantes para el propsito de las decisiones y refleje la realidad con cierto grado de fidelidad. Este Modelo debe ser congruente con el diseo para la Transferencia toda vez que, como ya se seal aqu, la Capacitacin es parte integrante de ese proceso. Existen diversas concepciones sobre qu debe entenderse por modelo. En este caso se parte del principio que un Modelo de Capacitacin es la representacin de un sistema inmerso en el proceso de Transferencia. En el mbito de la Capacitacin se suele recurrir a los modelos de fundamento analgico. En sentido amplio, una analoga es la representacin adecuada de una situacin concreta. El actor al que se dirige el esfuerzo de capacitacin es un ser - en - situacin que debe adquirir ciertas capacidades, para lo cual modificar su conducta, incorporando conocimientos y habilidades y modificando actitudes. El diseo de un Modelo de Capacitacin considerar los fundamentos conceptuales, los componentes del proceso de Transferencia, los parmetros de actuacin y la interaccin con el entorno socioambiental en el que opera el actor. Al disear un modelo independiente del mundo real, pero en

correspondencia con l, se puede aspirar a comprender los fenmenos de proceso y cambio, anticiparse a ellos y finalmente, evaluarlos. III. CAPACITACIN EN LAS INSTITUCIONES

La implantacin de cambios en las Instituciones, sean stas pblicas o privadas, no puede realizarse capacitando aisladamente, o aparte, a las personas de

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aquellas de las que son interdependientes en la organizacin. Es este caso se requiere la reeducacin del organismo. En virtud de la ndole del aprendizaje en las Instituciones, se comprende que los enfoques ms convencionales y con base exclusivamente cognoscitiva no son tan apropiados como aquellos que son menos convencionales y basados en la experiencia. No habr innovacin o transferencia si, para lograrla, se pretende aplicar metodologas de enseanza - aprendizaje rgidas o autoritarias. Concebir sistmicamente al proceso de capacitacin permite enfocarlo como una serie organizada de actividades encaminadas a ofrecer al sujeto del mismo conocimientos, habilidades y actitudes destinados a lograr los objetivos tecnolgicos, organizacionales y de desarrollo personal. IV. CAPACITACIN DE LOS ACTORES

Las Instituciones pblicas o privadas, como as tambin los Tcnicos, grupos sociales, personas y organizaciones de base son actores del proceso de Transferencia. Este proceso requiere de la participacin de todos aquellos actores comprometidos con la ejecucin del Proyecto y la Transferencia de las lecciones aprendidas. Los actores son aquellas personas que intervienen en los procesos de gestin para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Esta nocin incluye a los habitantes, los usuarios (habitantes o no de un mbito determinado), los representantes de organismos pblicos o privados, los asesores o intervinientes en el Proyecto, los representantes de los grupos de poder, los empresarios, las asociaciones de trabajadores y, en general, todas las personas que vean afectada su calidad de vida y que generan residuos industriales o influyen o reciben los efectos del uso o conservacin de los recursos del mbito bajo estudio, as como los que tienen como funcin apoyar el desarrollo humano en dichos mbitos. En tanto contribuyente al Desarrollo Sustentable, el control de la contaminacin industrial requiere de la participacin de los grupos sociales y el
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Proyecto debe brindar un mbito de participacin a los grupos u organizaciones para que intereacten en los procedimientos en los que se determinan las ventajas o desventajas que lleva consigo la ejecucin del Proyecto. Tambin debe abrirse un espacio participativo para la toma de decisiones, sobre todo cuando stas afecten a las comunidades donde viven y trabajan. Es en este encuadre que los actores, inmersos en un proceso de Transferencia, sern Participantes en los eventos de Capacitacin que se ofrezcan con el objeto de incrementar las capacidades personales e institucionales. V. DETERMINACIN DE NECESIDADES

Es ste un instrumento metodolgico que puede definirse como la recoleccin y clasificacin sistemtica de datos referidos a una tarea o puesto de trabajo especfico con el objeto de disear un programa de capacitacin. La palabra necesidad no es muy especfica. En un sentido general apunta a una insatisfaccin o carencia. Se ha indicado que al hablar de necesidades de capacitacin se puede decir que stas se refieren a las carencias que los actores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de una organizacin. Por lo tanto, la determinacin de necesidades de capacitacin debe ser un estudio comparativo entre la forma apropiada de trabajar y la manera cmo realmente se hace. Lo caracterstico de este proceso realizado en el marco de la ejecucin de un Proyecto es que debe articularse con el trabajo de los Tcnicos y la sistematizacin de las lecciones aprendidas. La determinacin de necesidades recoge las percepciones de tres grupos de actores principales: ejecutores del Proyecto, destinatarios del mismo y la comunidad; compara estas percepciones con los requerimientos presentes y del futuro prximo, ubica las necesidades en orden prioritario y selecciona las carencias que debern ser resueltas.

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Luego de localizadas, las necesidades deben clasificarse segn cantidad, calidad y especificidad de los eventos a ofrecer, tomado como criterio la respuesta a la pregunta sobre si las necesidades identificadas pueden solucionarse mediante el desarrollo de eventos de capacitacin o por otros mecanismos de transferencia. En el caso de Proyectos de Control de Contaminacin Industrial es necesario ofrecer eventos al personal que acta en distintas plantas. Esto hace que ser necesario efectuar tareas de evaluacin del desempeo de distintos funcionarios y empleados y conocer los procesos y aspectos organizativos de las empresas. La evaluacin del desempeo parte del principio de que una desviacin en el mismo est generada por uno o ms componentes del sistema de operacin. Las causas ms comunes pueden ser: falta de normas, falta de conocimientos, habilidades y actitudes para actuar, falta de recursos significativos para la accin, consecuencias incorrectas de la actuacin y falta de retroalimentacin adecuada sobre las consecuencias de la actuacin. En cualquier caso, efectuada la identificacin de causas y realizado el relevamiento respectivo, habr de plantearse la subsecuente accin de capacitacin. VI. PROGRAMACIN DE EVENTOS

Este proceso se da a travs del desarrollo de cuatro etapas: a. Programacin:

Parte de la determinacin de necesidades e incluye la confeccin de perfiles de ingreso y egreso del evento, considerando las tareas ejecutadas normalmente por el Participante y los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para esa tarea. Tambin es necesario considerar en este punto el presupuesto necesario para la realizacin del evento. b. Organizacin:

Se inicia con la designacin de un responsable del evento, para pasar luego a efectuar una consulta a otros actores comprometidos en la posible actividad, tales como Instructores o Facilitadores, personal de las plantas o actores involucrados.
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La Carta Descriptiva es el documento que explicita las caractersticas de un evento especfico. Una vez elaborada, se identificarn las Instituciones con las que ser necesario encarar acciones conjuntas. La difusin del evento es un aspecto importante. En este caso se tendr que ser cuidadoso en la seleccin del mbito de divulgacin, a fin de no caer en ninguno de los extremos: carencia de interesados por falta de difusin o rechazo de solicitudes por no contarse con la capacidad necesaria. La determinacin del cupo (nmero mximo de aspirantes admitidos), es esencial. Al ser eventos de corta duracin, la realizacin de cursos o seminarios masivos conduce inexorablemente a una verbalizacin y teorizacin excesivas. c. Desarrollo:

Se inicia con la elaboracin de la lista definitiva de Participantes, luego de lo cual se pasa a la preparacin y ejecucin de una serie de tareas de tipo logstico, tales como confeccin de material didctico, de apoyo, previsiones de transporte y alojamiento, etc. Obviamente, el ncleo de esta etapa es la ejecucin del evento en s. Esto requiere la seleccin de metodologas adecuadas, la estructuracin segn mdulos o unidades, el diseo del cronograma de actividades y la realizacin del ciclo didctico elegido. d. Evaluacin:

Se inicia con el diseo del evento y concluye con la evaluacin final del mismo. Es necesario contar con un informe final tcnico y financiero de cada evento. Esto permitir la realizacin de las acciones de evaluacin y seguimiento que proporcionarn los datos necesarios para la retroalimentacin. La evaluacin de los aprendizajes y las de diseo y desarrollo del evento son complementarias en el proceso de diseo y ejecucin de futuros eventos.

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Anexo 7 Instrumento para Evaluar Eventos de Capacitacin CONTROL DE CONTAMINACION INDUSTRIAL INSTRUMENTO PARA EVALUAR EVENTOS DE CAPACITACIN
(Para uso de los Participantes) El objetivo de este formulario es conocer su opinin con respecto al evento de capacitacin en el que usted ha participado. La informacin que nos brinde ser absolutamente confidencial y nos servir para mejorar nuestra actividad. Conteste con la mayor objetividad y franqueza. No es necesario que escriba su nombre. NOMBRE DEL EVENTO: FECHA: NOMBRE DE LOS INSTRUCTORES :
Al responder, marque con una X la casilla que corresponda a su opinin, de acuerdo con la siguiente clave: NA : NO APLICA 1. DEFICIENTE 2. REGULAR 3. BUENO 4. MUY BUENO 5. EXCELENTE

ITEMS I. AUTOEVALUACIN
1. Califique el nivel de conocimientos y habilidades que usted posea sobre la temtica de este evento antes de participar en l. 2. Exprese el grado de satisfaccin que ha experimentado por participar. 3. Valore la aplicabilidad que para su desempeo profesional tienen los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos.

NA 1

II. ACTIVIDAD EN GENERAL


4. El grado de cumplimiento de los objetivos fue 5. El cumplimiento del programa del evento fue 6. El contenido temtico fue 7. La parte prctica fue 8. La duracin en horas se ajust al programa de manera

III. ACTUACIN DEL INSTRUCTOR (Si trabaj un equipo docente, valore promediando los desempeos de los instructores)
9. El conocimiento del tema demostrado por el instructor puede catalogarse como 10. La capacidad del instructor para despertar inters por el tema fue 11. La capacidad del instructor para conducir grupos de trabajo fue 12. La manera de exponer del instructor fue 13. La disposicin del instructor para contestar preguntas y atender consultas a los participantes fue 14. La puntualidad del instructor en asistir a la actividad fue

IV.CONTENIDOS DE APRENDIZAJE
15. El nivel conceptual de los distintos temas fue 16. La precisin del lenguaje tcnico utilizado fue 17. El empleo de los productos generados por el Proyecto fue 18. Se proporcion informacin sobre teoras, modelos, normas y procedimientos en forma

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19. La transferencia de las lecciones aprendidas mediante la ejecucin del Proyecto fue

V.METODOLOGIA Y RECURSOS UTILIZADOS


20. La metodologa de enseanza utilizada a lo largo de la actividad (Exposiciones, discusiones, trabajos grupales, exposiciones, etc.) fue

21. La utilizacin de los medios audiovisuales (rotafolio, transparencias, diapositivas, TV, PC,
pelculas, modelos, etc.) fue

22. El sistema de evaluacin aplicado fue MATERIAL DIDACTICO IMPRESO 23. El material didctico impreso, en general, fue 24. La redaccin de ese material fue 25. El contenido informativo del material impreso se ajust a los objetivos de la actividad. 26. La presentacin y el diseo del material (textos e ilustraciones) fue 27. El tiempo disponible, durante la actividad, para utilizar el material impreso fue VII.COMPORTAMIENTO DE LOS PARTICIPANTES 28. En general, la participacin de los asistentes a la actividad fue 29. Usted considera su propia participacin como 30. El compaerismo entre los participantes fue 31. El trabajo en equipo fue 32. La puntualidad de los participantes fue VIII.COORDINACIN 33. La organizacin general de la actividad (informacin por afiches o notas, formularios de
inscripcin, atencin durante la actividad, etc.) fue

34. El trato que usted recibi por parte del personal de coordinacin fue 35. El suministro de materiales y equipo auxiliar fue 36. La logstica (servicios adicionales, refrigerios, papelera, telfonos, correos, transporte, etc.
- si se acord suministrarlos - ) fue

IX.AMBIENTE FISICO 37. El ambiente fsico en general, dentro del cual se desenvolvi la actividad fue 38. La iluminacin del ambiente fsico fue 39. La ventilacin de los locales fue 40. El aislamiento contra ruidos fue 41. El mobiliario utilizado fue 42. La instalacin sanitaria disponible fue 43. La limpieza y orden de los locales fue

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44.

Considera usted que los conocimientos y habilidades adquiridos durante este evento de capacitacin son aplicables a su trabajo en particular?

si

no

Tachar lo que no corresponda


45.

Indique brevemente los aspectos de la actividad que usted considera ms importantes

46.

Indique aquellos que a su juicio fueron menos importantes

47.

Qu temas recomienda ampliar?

48.

Qu temas recomienda suprimir?

49.

Qu otras sugerencias hara usted para mejorar la actividad?

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50.

La duracin del evento fue (escasa, adecuada, excesiva)

51.

Qu opina de este instrumento de evaluacin?

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Anexo 8 Estructura sugerida para Reuniones Grupales

Las lneas punteadas llaman la atencin sobre el punto crtico que se presenta en el desarrollo de reuniones grupales al no orientar el trabajo hacia un resumen que permita llegar a conclusiones. Si el coordinador deja actuar libremente al grupo, a partir de aqu se correr el riesgo de caer en una discusin libre y poco productiva

ORGANIZACIN

INFORMACIN

DISCUSIN PROGRESIN

DISCUSIN CONCENTRACIN

DECISIN

EVALUACIN

PERCIBIR

ACTUAR

JUZGAR

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