O Plano de Negcios ou Business Plan

Lus Miranda da Rocha

Setembro de 2002
O Plano de Negcios ou Business Plan

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1. O conceito de Business Plan

Um Business Plan um documento que visa dar a conhecer e promover um
determinado projecto de investimento, assumindo, assim, uma dupla finalidade, do
ponto de vista dos promotores:

internamente, fornece o programa de aco para a execuo do projecto e os
valores para controlo de actividade, na fase de implementao;

externamente, serve para apresentar o projecto a investidores (business angels,
empresas de capital de risco, bancos, entidades pblicas promotoras de
investimento), ou seja, utilizado para promover uma ideia, junto de potenciais
financiadores.

A obteno dos fundos destinados execuo de uma boa ideia no pode ser assumida
como uma certeza: factores de natureza poltica e a inevitvel assimetria de informao
existente entre os promotores e os potenciais financiadores, entre outros, so obstculos
que os empreendedores devem estar preparados para enfrentar, sendo certo que a forma
e a substncia do Business Plan constituem aspectos determinantes para a consecuo
do objectivo de angariao de fundos.

Na verdade, alguns nmeros, provenientes das empresas de capital de risco, indicam
que 85% dos projectos so recusados partida. Os restantes 15% so objecto de ateno
mais profunda, mas apenas 5% chegam fase de negociao. Estes elementos provam
que, no raras vezes, os Business Plans so considerados exerccios de imaginao,
no mbito de um ciclo vicioso em que os eventuais financiadores antecipam o excesso
de optimismo imbudo na maior parte daqueles documentos.


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2. Elementos de um Business Plan

De um ponto de vista formal, um Business Plan deve ter uma apresentao excelente,
mas sbria, sendo suficiente, na maior parte dos casos, recorrer s possibilidades de
edio (cada vez mais sofisticadas) oferecidas pelos computadores pessoais.

No que diz respeito substncia, comum ouvir referir que alguns Business Plans
gastam muita tinta em nmeros, contendo pouca informao relevante para os
investidores. Para evitar cair neste erro, de um Business Plan devem constar os
seguintes elementos:

1. Sumrio
2. Breve resenha histrica
3. Produto ou Servio
4. Equipa de Gesto
5. Anlise do Sector
6. Processo Produtivo
7. Anlise Financeira
8. Anlise de Risco

1. Sumrio

O sumrio ou executive summary de um Business Plan o nico captulo
relativamente ao qual pode haver uma expectativa fundada de que ser lido e analisado.

Neste enquadramento, o sumrio no deve exceder uma pgina, contendo os elementos-
chave do projecto (que sero, subsequentemente, desenvolvidos e explicados) e a
explicitao clara daquilo que os promotores consideram como os aspectos que
sustentam a diferenciao do negcio e em que assenta a sua possibilidade de sucesso
(normalmente, a ltima parte do Business Plan a ser redigida).

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2. Breve resenha histrica

A resenha histrica deve dar uma indicao sobre o estado do projecto, respondendo
questo: em que ponto estamos e que objectivos j foram atingidos?

Para o efeito, podem ser referidos aspectos como os resultados de eventuais estudos de
mercado que tenham sido conduzidos, o estado de desenvolvimento do produto ou
servio e a evoluo registada no mercado (caso j tenha sido iniciada a
comercializao).

3. Produto ou Servio

Este captulo do Business Plan deve conter uma descrio do produto ou servio,
explicitando o(s) mercado(s) a que se destina (a quem vai ser vendido?), quais os
benefcios que poder trazer para os seus consumidores (distinguindo a sua
singularidade, as suas vantagens competitivas), sem esquecer os aspectos que se
considera constiturem pontos fortes ou fracos (por exemplo, o produto pode ser
protegido por uma patente, ou facilmente imitvel?). Uma das questes para que
tambm se espera encontrar resposta, no mbito deste captulo, a forma como a
empresa est preparada para enfrentar a possibilidade de crescimento (rpida ou
sustentadamente? Atravs da expanso do leque de produtos ou servios, do aumento da
base de clientes, ou do alargamento do mbito geogrfico?).

Finalmente, aconselhvel que este captulo contenha uma descrio simplificada das
caractersticas tcnicas do produto ou servio, procurando destacar a tecnologia
utilizada (e o seu prazo de validade), os recursos necessrios e os riscos associados
(por exemplo, a poluio).

4. Equipa de Gesto

Ouve-se frequentemente dizer que potenciais investidores apostam num jockey,
independentemente do cavalo, mas raramente fazem o contrrio. Alguns investidores
comeam a anlise dos projectos de investimento pela leitura dos curriculum vitae,
considerando que, sem uma boa equipa, no vale a pena perder tempo a analisar o
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resto do Business Plan. Neste contexto, muitas vezes, as preocupaes do leitor de um
Business Plan, no que respeita equipa de gesto, resumem-se a trs perguntas:

O que que eles sabem?
Quais so os seus contactos e relacionamentos?
Quem os conhece?

Para responder a estas questes, o Business Plan deve pr em destaque, de forma to
exaustiva quanto possvel, todas as caractersticas desejveis de uma equipa de gesto:
interdisciplinaridade, complementaridade
1
e experincia. Para tal, deve-se apresentar
um resumo dos curriculum vitae (os detalhes sero explicados em anexo) de toda a
equipa de gesto, incluindo os administradores no executivos e os colaboradores no
vinculados (consultores, advogados, auditores, etc.)

Ainda no mbito deste captulo importante dar a conhecer:

eventuais participaes sociais da equipa de gesto, no capital da empresa
(indiciam o grau de envolvimento no projecto);
as previsveis necessidades de contratao de quadros tcnicos (para suprir
lacunas identificadas na composio da equipa de gesto, ou que se prev virem
a surgir, medida que o projecto for avanando) e a forma como se pensa
encontrar as pessoas certas;
os mecanismos de controlo e de avaliao do desempenho, bem como os
sistemas de incentivos desenhados para fomentar a permanncia dos quadros
tcnicos, no seio da empresa.

5. Anlise do Sector

Um dos erros mais frequentes na elaborao de Business Plans a apresentao de
anlises de sector extremamente pormenorizadas que constituem um fim em si mesmo.
Quando enquadradas num Business Plan, as anlises de sector tm por objectivo

1
Uma equipa de gesto constituda apenas por pessoas de uma rea (por exemplo, tcnicos de informtica
ou especialistas em finanas) normalmente no muito bem vista, pelos potenciais investidores. Com
efeito, considera-se que, numa equipa dirigente crucial a combinao de know-how tecnolgico com
experincia de gesto (estratgica, financeira, de marketing e de produo).
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demonstrar que existe uma verdadeira oportunidade de negcio e no mais do que isso.
Para tal convm que sejam estruturadas da seguinte forma:

Anlise da Envolvente Macro

Tendo presente este intuito, deve apresentar-se uma breve anlise da envolvente macro
(nomeadamente os factores que, em princpio, no podero ser controlados pelos
empreendedores, como, por exemplo, o enquadramento legal, as taxas de juro e de
inflao, a evoluo demogrfica), destacando as variveis cujo comportamento poder
condicionar, de forma mais directa, o sucesso do investimento.

Anlise de Mercado

Seguidamente, deve ser conduzida uma anlise de mercado, da perspectiva da procura,
tentando dar a conhecer:

a dimenso do mercado (nmero de clientes, volume de vendas, unidades
vendidas);
a composio do mercado (incidindo na sua distribuio geogrfica, antecipando
possibilidades de crescimento e identificando as preferncias dos
consumidores);
o nvel de desenvolvimento do mercado: novo, em fase de crescimento, de
maturidade, ou de declnio?

A anlise de mercado, na perspectiva da oferta, passa pela caracterizao da
concorrncia directa e/ou indirecta (nmero de concorrentes, quotas de mercado) e do
tipo de competio que se estabelece, subcaptulo em que se espera que sejam
identificados os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Adicionalmente, procuram-se
respostas para interrogaes do tipo:

Como que eles vo reagir nossa entrada no mercado?
Estamos preparados para essa reaco?
H possibilidade de entrada de novos concorrentes?
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O objectivo desta anlise de mercado, sob estas duas perspectivas, demonstrar que se
trata de um mercado estruturalmente atractivo.

O Posicionamento da Empresa

A Anlise de Sector deve ainda caracterizar as diferentes alternativas de poltica de
preos, publicidade, promoo e distribuio praticadas no mercado, pondo em
evidncia (e quantificando) o posicionamento que a empresa pretende adoptar, no
contexto de cada uma dessas polticas, para colocar o seu produto ou servio no
mercado.

6. Processo Produtivo

Este o captulo do Business Plan em que se espera que seja explicado, de forma
acessvel, o modo como se opera o negcio e se elabora o produto ou presta o servio
proposto.

Para alm de uma breve aluso s operaes crticas do processo produtivo e do
respectivo faseamento, o Business Plan deve justificar as parcelas do investimento que
vo ser aplicadas em terrenos, edifcios e equipamentos
2
, identificando os respectivos
custos de explorao (rendas, manuteno), apresentando (e justificando), assim, alguns
dos elementos necessrios para a anlise financeira do projecto (cf. ponto 7).

Na descrio do processo de produo espera-se ainda encontrar referncia a questes
de natureza operacional e logstica, como, por exemplo a explicao do relacionamento
esperado com os trabalhadores e fornecedores (capacidade de entrega, capacidade de
cumprimento de prazos, grau de dependncia), a explicitao das razes que levam
opo pela execuo interna ou pela subcontratao (outsourcing) de certas tarefas,
bem como a definio das polticas de qualidade, ambientais e de investigao e
desenvolvimento.


2
Neste domnio, faz sentido analisar a alternativa compra versus arrendamento (operacional ou
financeiro leasing).
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Sintetizando todos estes aspectos, resultar uma estimativa dos custos de produo, til
para a anlise financeira subsequente.

7. Anlise Financeira

A Anlise Financeira uma parte importante do Business Plan, mas no o Business
Plan. Na verdade, e apesar do desenvolvimento das folhas de clculo, que veio
possibilitar a apresentao de inmeras variantes dos clculos subjacentes aos projectos
de investimento, necessrio resistir tentao de publicar Business Plans que se
resumem a quadros e grficos, embora estes tambm sejam necessrios e importantes.

O captulo dedicado Anlise Financeira deve, ento, ser integrado, numa primeira
parte, por uma identificao clara de todos os pressupostos (muitos destes sero
provenientes de outros captulos), tendo por objectivo explicitar os planos de
investimento, de explorao e de financiamento que, por sua vez, do origem a
Demonstraes Financeiras Previsionais (Demonstraes de Resultados, Balanos e
Mapas de Cash-Flow), para um horizonte temporal de 3 a 5 anos, apresentveis em
anexo.


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A segunda parte da Anlise Financeira deve evidenciar a aplicao dos principais
critrios de avaliao de investimentos e respectiva interpretao.

Para concluir, refira-se que a grande maioria dos Business Plans contm nmeros que
do origem a taxas de retorno verdadeiramente fantsticas. Contudo, torna-se
Preparao de Projeces
Financeiras
Plano de Vendas
Oramento de Despesas
de Explorao
Oramento de Custo
de Produo vendida
Plano de Produo
e Compras
Contas de Explorao
Previsionais
Plano de
Tesouraria
Plano de
Investimento
Balanos
Previsionais
Plano de Explorao
Plano Financeiro
Plano de Stocks
Plano de
Financia-
mento
Plano de Investimento
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necessrio advertir que os nmeros apresentados vo ser validados pelos analistas,
nomeadamente atravs da sua comparao com empresas do sector.

8. Anlise de Risco

One of the great myths about entrepreneurs is that they are risk seekers.
All sane people want to avoid risk (...) True entrepreneurs want to capture
all the reward and give all the risk to others.
Sahlman (1997)

O risco no deve ser ignorado. Ele inevitvel, mas pode ser gerido. Assim, um
Business Plan deve conter uma previso de tudo o que pode correr bem ou mal e uma
discusso sobre a forma como a empresa pode responder a esses eventuais
acontecimentos. Para responder a este objectivo, esperam-se respostas a questes como:

E se houver um golpe de estado no pas fornecedor de matrias-primas?
E se as taxas de juro entrarem numa espiral ascendente?
E se os concorrentes retaliarem, iniciando uma guerra de preos?

Um potencial investidor ficar inevitavelmente mais confortado se a empresa, como
resposta a algumas destas interrogaes, der a conhecer uma poltica activa de gesto do
risco, recorrendo, por exemplo ao hedging nos mercados financeiros, ou definindo
uma cuidadosa poltica de seguros.

No contexto deste trabalho de anlise de risco, importante verificar quais so os
factores crticos e calcular os valores que estes podem atingir para garantir a viabilidade
do projecto e efectuar anlises de sensibilidade relativamente ao impacto financeiro de
variaes naqueles factores crticos. A anlise de risco pode ser complementada
recorrendo a ferramentas mais elaboradas, que sero exploradas posteriormente.

Do ponto de vista de um investidor externo, o risco no se limita ao denominado risco
de negcio: para ele, fundamental saber como vai recuperar o dinheiro que investiu e
qual a taxa de remunerao obtida. Consequentemente, necessrio dedicar algum
espao explicao das garantias que so atribudas aos investidores, dando a conhecer
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eventuais projectos de entrada no mercado de capitais ou minutas de acordos
parassociais, que tornem clara a forma de remunerao do capital (note-se que, na
maioria dos casos, o objectivo dos investidores no ser um dos proprietrios-
gestores do negcio, mas apenas algum que pretende obter um determinado retorno
para os seus investimentos financeiros.


Bibliografia:

Hay, Michael (1988), "How to Write a Business Plan", Working Paper, London
Business School.

Sahlman, William A. (1997), "How to Write a Great Business Plan", Harvard
Business Review, July-August 1997, pp. 98-108.