Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Acadmica Profesional de Administracin y Negocios Internacionales TEMA: INNOVACION Y CREATIVIDAD: BASE DE LA REINGENIERIA CURSO:

REINGENIERIA DE NEGOCIOS

MONOGRAFIA PRESENTADO POR: AUPA CHOCCE, DANIEL SALAZAR TOLEDO, MARILYN PIO AQUINO MILAGROS ORQUIDIA PALACIOS WONG, LUZ BRIDITH

DOCENTE: AGUIRRE CASTRO, CARMEN JUDITH

LIMA PERU 2014

DEDICATORIA Este trabajo lo dedicamos con mucha estima y entusiasmo a los docentes de la especialidad de administracin y negocios internaciones de la UAP-SEDE CHOSICA.

INNOVACION Y CREATIVIDAD: BASE DE LA REINGENIERIA

INDICE INTRODUCCIN 1.- LOS PARADIGMAS EMPRESARIALES 1.1 OBJETIVOS DEL CAMBIO 1.2. PREGUNTAS PARA CAMBIAR 1.3. LA NECESIDAD DE UN CAMBIO DE PARADIGMA EMPRESARIAL: 1.4. HACIA UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL: 1.5. LA GESTIN EMPRESARIAL FRENTE A LA COMPETITIVIDAD: 2. LA INNOVACIN COMO FACTOR DE SUPERVIVENCIA. 2.1. CONCEPTO DE INNOVACIN 3. MEJORA E INNOVACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS 3.1. MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO 3.2. INNOVACIN DE PROCESOS 3.3. REINGENIERA HABILITADA POR TECNOLOGAS DE INFORMACIN 4. PROCESO CREATIVO 4.1. PRINCIPALES FASES Y TCNICAS CREATIVAS ASOCIADAS 4.2. PRINCIPALES FASES DEL PROCESO 4.3. TCNICAS CREATIVAS ASOCIADAS

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN Hoy en da las empresas estn siendo obligadas a cambiar, innovar y mejor constantemente debido a los avances tecnolgicos, econmicos y comerciales de un mundo nuevo globalizado. El que no se somete al cambio simplemente corre el riesgo a fracasar, por que la competitividad para subsistir en el mercado requiere de: nuevos paradigmas

empresariales, innovacin, mejora continua y tener nuevos procesos creativos dentro de la organizacin. Es por tal motivo que en este estudio trataremos de ahondar mas sobre estos puntos que son fundamentales para la organizacin que tiene por objetivo ver ms all de su realidad presente y se adentre en nuevas maneras de pensar para ser ms competitivo.

1.- LOS PARADIGMAS EMPRESARIALES La transicin hacia lo nuevo implica el cambio de paradigma con una

transformacin fundamental en casi todo lo relacionado con la tecnologa en s misma y en sus aplicaciones en los negocios. El antiguo paradigma comenz en la dcada del 50, las dcadas de los 80 y 90 corresponden a un perodo de transicin para el nuevo paradigma. Los paradigmas de una empresa jams van a dejar de existir; el desafo es renovarlos constantemente para que la tendencia sea seguir creciendo. Porque el xito sostenible de una empresa depende de su capacidad para expandir los lmites de su Caja de creencias, esto es, de sus propios paradigmas. Hoy en da las organizaciones intentan acabar con ciertos paradigmas con los que han ido trabajando durante mucho tiempo. Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de hacer las cosas. 1.1 OBJETIVOS DEL CAMBIO Satisfacer mejor a los clientes. Ser ms dinmicos que la competencia. Adaptarse a los cambios tecnolgicos. Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos. Transformar procesos que tienen errores y cuellos de botella, en procesos con mayor Valor Agregado. Modificar el modelo empleado, por uno ms eficiente Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna, innovadora y de slida cultura de calidad.

1.2. PREGUNTAS PARA CAMBIAR Cmo est hoy la empresa? Qu va a pasar si sigue como esta? Cmo debe o queremos que est? Tenemos posibilidades de lograrlo? Qu debemos realizar y emprender? Cundo debemos de empezar? Cules son las reacciones en comn para enfrentar el cambio? Cmo puede el grupo minimizar sus resistencias al cambio?

Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms eficientes todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que est remplazando. Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la empresa con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los nuevos retos que requieren de soluciones ms creativas e innovadoras. La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se hace necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnologa, el arte y otras reas de trabajo. La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha sido continua desde los albores de la revolucin industrial, pero ha venido cambiando en sus estrategias en la medida en que han cambiado tambin las suposiciones bsicas de la buena administracin, como consecuencia del aumento de los conocimientos y las tecnologas y la exigencia de las necesidades, estimulada por la gradualmente creciente competencia empresarial. En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento se estn renovando.

Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos. La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo entorno. La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que sobrevivan de una forma exitosa, debern realizar negocios rentables a corto y largo plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos y adoptados y comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen. Hoy se requiere redisear continuamente la cultura organizacional de una empresa, con el propsito de generar compromisos con otras empresas, y la sociedad, para desarrollar nuevos proyectos que busquen mejorar la calidad de vida de la comunidad. Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas, que ofrezca un mtodo humanista e integrador, donde el pensamiento administrativo y sus valores ticos adquieran cada vez ms importancia en todas las empresas. Crear valor econmico a travs de crear valor social es una de las tendencias ms innovadoras para generar el crecimiento econmico. Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una buena visin para adaptarse a las circunstancias de cada momento y escenarios que cambian constantemente. El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de internet, con millones de empresas conectadas y millones de clientes y con la posibilidad de compartir sin restricciones la informacin y que ha cambiado la forma de hacer

negocios y seguir transformndose en la medida que las redes sociales crecen y se utilizan cada vez ms. Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan, porque continuamente han de enfrentar a los cambios y a las crisis sociales y cuando estas alcanzan un nivel crtico, el modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo al modelo anterior, con modelos acordes a las nuevas condiciones y necesidades de las sociedades contemporneas. Cuando se deben hacer cambios: La empresa no funciona como estaba Planeado Las Decisiones importantes no se toman en el momento debido No Participan en las decisiones todos los que debieran intervenir Hay Conflictos entre y en las reas La Estructura de la empresa es incongruente con sus objetivos No se cumple con los Programas en forma y tiempo

1.3. LA NECESIDAD DE UN CAMBIO DE PARADIGMA EMPRESARIAL: El lder como agente de cambio es el artfice del desarrollo de su empresa, desde una comunicacin efectiva hasta una toma de decisiones acertada parten de un conocimiento amplio del entorno, y entendamos como este todo los campos en los que se desenvuelve la organizacin, desde su dimensin interna valorando aspectos como cultura organizacional hasta la dimensin externa realizando anlisis de competitividad.

1.4. HACIA UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL: Las nuevas condiciones de la economa internacional, esto es la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de procesos, productos, servicios e instituciones ha forzado a las empresas a adoptar estrategias ms agresivas que

les permitan mantenerse en los mercados tanto locales como regionales y mundiales. Estas estrategias buscan, ante todo mantener y mejorar la competitividad de las empresas. Esta competitividad no es otra cosa que la capacidad para enfrentarse a los competidores internacionales en mercados cada vez ms abiertos a la entrada de nuevos competidores.

1.5. LA GESTIN EMPRESARIAL FRENTE A LA COMPETITIVIDAD: La caracterstica principal de las empresas con estructuras acordes a las condiciones exigidas en el mercado internacional es su capacidad competitiva, y por tanto, se definira como empresa moderna aquella que es competitiva en los mercados nacionales e internacionales. La competitividad se puede perder por factores tanto exgenos (de los mercados), como endgenos (por problemas internos de la empresa).

2. LA INNOVACIN COMO FACTOR DE SUPERVIVENCIA.

2.1. CONCEPTO DE INNOVACIN

Innovacin significa literalmente innovar. El concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas slo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el mercado a travs de la difusin. En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora de las innovaciones, en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin de produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e

innovaciones son la clave del crecimiento econmico y quienes implementan ese cambio de manera prctica son los emprendedores.

Concepto de Supervivencia

El significado de esta palabra es la conservacin de la vida, especialmente cuando es a pesar de una situacin difcil o tras de un hecho o un momento muy significativos

Al trmino de definir lo que significa cada palabra podemos

decir que la

innovacin es parte de la supervivencia de una empresa que est en el mercado luchando da tras da con viejos y nuevos competidores ejemplo: una empresa lanzar con xito un nuevo producto se posicionaba de manera duradera como lder en un mercado. Hoy, por el contrario, para seguir eficiente y consolidar su competitividad, una empresa debe superarse da a da, intentando mejorar su cartera de productos y encontrar siempre una perfecta receptividad en el mercado. A veces, es posible que el mercado tarde en reaccionar ante innovacin demasiado revolucionaria y se necesita educar al cliente durante una larga fase de introduccin.

Entonces la duracin de los ciclos de vida de los productos lo que pone en peligro el desarrollo de la empresa, sino el hecho de no lograr elaborar, en un reducido tiempo, el producto capaz de satisfacer las necesidades actuales del mercado.

Es evidente que los avances tecnolgicos y las innovaciones aceleran la obsolescencia de los productos y acortan la vida de los mismos pero hay que entender estas implicaciones en el marco de unos procesos dinmicos y no estticos. Esto quiere decir que las empresas deben intentar transformar lo que, a primera vista, supone una amenaza en una oportunidad.

De esta forma, se constata que el factor innovador acta como un criterio de

seleccin y las empresas que sobreviven son las que hacen una mejor lectura de estos condicionantes tecnolgicos que impulsan el desarrollo de la empresa

La "falta de innovacin" es uno de los tres principales riesgos que enfrentarn las compaas durante los prximos tres aos, segn un sondeo realizado por The Economist Intelligence Unit, en el que casi el 60% de los ejecutivos entrevistados cit los avances en tecnologa como la nica fuerza que cambiar el mercado en los prximos tres aos porque Los ejecutivos consideran ahora a la tecnologa como una de las fuerzas ms crticas de cambio del mercado global

2.2. EL SECTOR TECNOLGICO, EL DE MS RPIDO CRECIMIENTO

Podemos decir que la tecnologa y la innovacin van de la mano cuando se trata de generar el flujo de nuevas ideas que alimenta el crecimiento de distintos sectores, desde la biotecnologa y la asistencia mdica hasta las

telecomunicaciones y el software", segn las conclusiones. De hecho, entre las personas entrevistadas, ms del 75% considera que los sectores de asistencia mdica, medicamentos y biotecnologa son los ms prometedores en trminos de crecimiento. El 49% cree que las telecomunicaciones, el software y las computadoras son las reas que crecen ms rpidamente. Los encuestados tambin manifestaron optimismo sobre los potenciales clientes comerciales globales y reconocen que impulsar la innovacin, satisfacer al cliente, ser eficiente con los costos y aprovechar los avances en la tecnologa, ser muy importante para sobrevivir a las condiciones competitivas del mercado.

3. MEJORA E INNOVACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS

3.1. MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO Entendemos que toda organizacin requiere para el logro de su Estrategia de Negocios, alinear ciertos elementos claves: La mejora de procesos de negocios busca implantar en la organizacin una metodologa para la mejora estratgica de sus procesos clave de negocio, hacindolos ms efectivos, eficientes y flexibles, capaces de adaptarse a un ambiente de cambios permanentes. Cmo? Realizando el despliegue de los procesos en congruencia con la estrategia definida, estableciendo mtricas, definiendo controles, detectando debilidades e implementando soluciones que promuevan la mejora continua en la consecucin de los objetivos de la compaa.

Por qu es importante?

Asegurar que los procesos de negocios sean congruente con la direccin estratgica de la empresa.

Centrarse en los procesos realmente relevantes para el xito del negocio. Proporcionar una visin transversal de la organizacin, complementaria a la visin vertical habitual de los organigramas. Se asegura de que se contemplan las expectativas y requerimientos de los clientes.

Determinar el ms eficiente y efectivo uso de los recursos. Mejorar la entrega de servicios. Asegurar que los cambios sean aceptados e implantados como se intenta. Garantizar la estandarizacin de las operaciones. Brindar mayor dinamismo a la implementacin de los cambios necesarios. Facilitar la identificacin temprana de riesgos en el cumplimiento de objetivos, gracias al seguimiento sistemtico del rendimiento de los procesos y al conocimiento del grado de contribucin de cada uno de ellos al logro de los objetivos.

3.2. INNOVACIN DE PROCESOS

Una vez logrado el consenso de que toda organizacin descansa su operacin en procesos, sean estos conscientes o no, se presenta la necesidad de hacerlos conscientes y replantearlos sobre esquemas y modelos competitivos, la innovacin de procesos incluye mtodos, herramientas y tcnicas, que buscan avances trascendentes en el poder y efectividad en las

organizaciones. Se requiere combinar el liderazgo, la experiencia, la visin, el trabajo en equipo, la tecnologa de punta y las mejores prcticas, as como los mtodos y tcnicas formales que definen estrategias inteligentes, para lograr un cambio radical y resultados espectaculares con el mnimo de riesgo.

En la prctica de Procesos, se combina la visin del negocio, con la aplicacin de mejoras e innovaciones en los procesos clave. Esta combinacin presenta un enorme potencial para ayudar a cualquier organizacin a conseguir, ya sea, reducciones importantes en costo o en tiempos de proceso, o bien mejoras importantes en calidad, flexibilidad, nivel de servicio, incluso crecimiento en el nivel de ingresos. Vemos a la reingeniera como la recreacin y reconfiguracin de los procesos de la empresa, incluso hasta llegar a transformar de manera radical los modelos operativos, logrando incrementos significativos en la efectividad empresarial, elevando la rentabilidad, la productividad, reduciendo los tiempos de respuesta, y mejorando la calidad de los procesos y los productos, redundando en la obtencin de ventajas competitivas. Mediante cuatro enfoques, relacionados al impacto y el tiempo: Innovacin. Para nosotros un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa en el terreno productivo. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las

realizaciones e implementaciones. Significa cambios radicales en los paradigmas empresariales. Suele tomar ms tiempo (+6 meses). Reestructuracin. Cubre requerimientos de cambios mayores para eventos en condiciones donde no se tiene demasiado tiempo, como fusiones y adquisiciones. Identifica "mejores prcticas" para integrar gente, procesos y tecnologa. Mejora enfocada. Es un enfoque prctico que simplifica procesos existentes, despliega mejores prcticas internas, suele ser de mediano plazo (3-5 meses) y se dirige a procesos o subprocesos. Mejora continua. Se refiere a resolver problemas inmediatos, es un proceso continuo, pero de rpida implementacin (cuestin de das o semanas). Busca eliminar desperdicio o burocracia. Suele ser un buen enfoque para grupos multidisciplinarios, se valora especialmente en empresas de niveles de madurez superiores. 3.3. REINGENIERA HABILITADA POR TECNOLOGAS DE INFORMACIN Este enfoque, que respeta las metodologas de procesos, se utiliza cuando la iniciativa viene de la necesidad de implantar nuevos sistemas de informacin. Entendemos y promovemos que todo cambio tecnolgico se aproveche para traer a la empresa, mejores modelos de operacin. Toda tecnologa moderna puede ser un pretexto extraordinario para poner el negocio en la mejor forma fsica posible, sin importar la tecnologa en juego: ERP, CRM, e-Business, Business Intelligence, Balanced Scorecard, e-Learning, etc.

4. PROCESO CREATIVO

4.1. PRINCIPALES FASES Y TCNICAS CREATIVAS ASOCIADAS

Aspectos Esenciales La Creatividad Organizacional, en trminos conceptuales, ha sido definida por varios autores - entre ellos Richard Woodman, Teresa Amabile, Cameron Ford, Carl Gregory, etc - los cuales coinciden en sealar que implica la produccin o concepcin de ideas y pensamientos nuevos y originales, potencialmente tiles y relevantes en cualquier dominio o actividad, por aqullos individuos que trabajan juntos en un sistema social complejo. Bajo esos trminos, la Creatividad se corresponde con un proceso en un esquema organizado, el cual consta de etapas que en su conjunto dan origen al Proceso Creativo. Este Proceso posee un conjunto de rasgos que lo definen, entre ellos se destacan: Se reconoce que el Proceso Creativo constituye un fenmeno ms o menos consciente segn los casos, cuya naturaleza no puede ser comprendida ni tan siquiera por el propio sujeto creador, y en el que puede intervenir de manera impredecible el azar. No siempre se sigue el mismo orden en el desarrollo del proceso pudiendo darse intercambios, avances y retrocesos entre las fases, no siendo tan lineal, pues dentro de cada etapa puede haber un ciclo ms pequeo de alguna de las cinco etapas o de todas ellas; y no en todos los casos el tiempo dedicado a cada fase es el mismo.

Existen diversos autores que sealan las fases de este proceso, algunos de ellos se presentan en la siguiente tabla:

TABLA Nro.1: Diversos planteamientos de Fases de Proceso Creativo Autor Dorothy Leonard Fases del Proceso Creativo y 1. Preparacin 2. Oportunidad de innovacin 3. Divergencia: generacin de opciones 4. Incubacin 5. Convergencia: seleccin de opciones Eduardo Kastika (2001) 1. La oportunidad 2. El territorio 3. El enfoque 4. Las ideas 5. Las soluciones 6. El plan de accin Matussek (1984) 1. Descubrimiento del Problema 2. Preparacin 3. Frustracin 4. Incubacin 5. Iluminacin 6. Verificacin 7. Comunicacin Moles y Caude (1977) 1. Determinacin de las mximas o tablas de valores que servirn de punto de partida y confrontacin de las mismas en el plano real 2. Fase de intuicin creadora 3. Realizacin I.A. Taylor (1976) 1. Exposicin o apertura al medio 2. Implosin: activadas 3. Momento de la transformacin, insight o transaccin perceptual 4. Explosin: modificaciones y reorganizaciones de la reformulacin de las informaciones

Walter Swap (2001)

nueva percepcin 5. Produccin: implementacin, desarrollo y

comunicacin de la novedad Macknnon (1971) 1. Preparacin 2. Esfuerzo concentrado en resolver el problema 3. Huida del problema 4. Momento de Insight 5. Fase de Verificacin y elaboracin Torrance (1969) 1. Configuracin de ideas o hiptesis 2. Comprobacin 3. Comunicacin de los resultados Harris (1959) 1. Reconocimiento de la Necesidad o del Deseo 2. Recogida de informacin 3. Puesta en marcha del pensamiento partiendo de esta informacin 4. Imaginacin de Soluciones 5. Verificacin 6. Aplicacin o puesta en marcha de la solucin hallada Wallas (1926) 1. Preparacin 2. Incubacin 3. Iluminacin 4. Valoracin, comunicacin y perfeccionamiento Dewey (1910) 1. Comprobacin: percepcin o toma de conciencia del problema 2. Planteamiento: definicin y anlisis del problema 3. Hiptesis: posibles soluciones 4. Crtica de las hiptesis 5. Verificacin de la validez de las distintas alternativas
Fuente: Carmen Alonso Gonzlez, Tesis Doctoral El Proceso Creativo de la elaboracin de Guiones Radiofnicos Publicitarios: la cua, pp.65-67

. De acuerdo a las fases planteadas por estos autores, existen diferencias en cuanto a los nombres para la definicin de cada una de las etapas, sin embargo todos coinciden en que el proceso consta, en general, de: determinacin de un problema (objetivos y antecedentes relacionados), generacin de alternativas de solucin y seleccin de alternativas.

De todos estos planteamientos, las autoras, seleccionaron el esquema presentado por Dorothy Leonard y Walter Swap, por las siguientes razones: Presenta buen desarrollo claro y preciso- en cada una de las fases. Considera tanto la definicin del problema, como los antecedentes, divergencias y perodos especiales para analizar y estudiar las posibilidades planteadas. Se puede observar de una manera ms clara la vinculacin de las etapas del Proceso Creativo.

4.2. PRINCIPALES FASES DEL PROCESO

Este modelo consta de cinco etapas, las cuales se presentan en forma grfica en la figura siguiente:

Figura Nro.1: Fases Proceso Creativo

Fuente: LEONARD Dorothy y Walter SWAP. Cuando se Enciende la Chispa: Cmo iniciar la creatividad de grupo. Oxford University Press, Primera Edicin en espaol, 2001, p.10.

1. Preparacin

La creatividad surge cuando se tiene una preparacin adecuada con un conocimiento profundo y relevante, el cual precede a la expresin creativa. El conocimiento debe ser til, toda la organizacin debe tener acceso a ese conocimiento, de modo que se pueda procesar y compartir.

La Preparacin corresponde a un anlisis de campo para delimitar y establecer el problema concreto, analizando las variables presentes en l, observando sus componentes, la relacin con el todo y el grado de experiencias presentes.

Los miembros de la organizacin se enfrentan en forma consciente o inconsciente a aquellas cuestiones del problema que puedan ser interesantes, por lo tanto, la bsqueda de informacin es un proceso en el cual las personas acuden tanto a la memoria como a la informacin codificada y a la realidad, recurriendo a todos los fondos de conocimiento disponibles que ayuden a fortalecer la etapa de Preparacin.

Esta fase condiciona el desarrollo de las dems etapas, ya que a menudo las mejores ideas suelen ser combinaciones de otras ideas donde el contar con muchos materiales favorece a las probabilidades de generacin de opciones. Se puede decir que la fase de Preparacin, consiste en preparar el terreno para resolver un problema, se necesita contar con datos y aspectos que hacen el contexto en donde se encuentra el problema. Lo que se pretende es obtener y explorar la mayor cantidad de datos posibles, los hechos concretos que estn involucrados en la situacin. Esto implica elaborar una estrategia basada en

pensar en el lugar en que se est, analizar los recursos disponibles y de acuerdo a esto elegir un enfoque.

El principal objetivo de definir el territorio, es obtener con la mayor claridad posible una figura de la situacin, donde la profundidad depender de las caractersticas de la situacin y del tiempo disponible.

2. Oportunidad de Innovacin

Debe existir una oportunidad para innovar, es decir, alguna necesidad para ejercer la creatividad. Esta oportunidad puede ser para mejorar condiciones o bien una amenaza que requiere una respuesta inmediata para sobrevivir. A menudo, la exigencia de la creatividad proviene de un problema que tiene que resolverse, convirtiendo un inconveniente en una ventaja competitiva.

El proceso en una organizacin nace con una intencin, con la sensacin de que algo podra ser de otro modo, con la intencin de querer cambiar algo que lleva a buscar una oportunidad. La bsqueda y deteccin de oportunidades requiere dedicar tiempo al pensamiento, en los que se llama una gimnasia del pensamiento, una reflexin que implica la exploracin sin formalidades, la imaginacin libre y diversa. Algunas veces la existencia de una oportunidad asume la forma de un problema. En el mbito de la plana mayor de la organizacin, la definicin del problema estratgico, corresponde a la construccin de la visin o misin, ya que, con una clara definicin de la principal intencin de la empresa, se orientar de una mejor forma, la resolucin de los problemas.

3. Divergencia: Generacin de Opciones Una vez que aparece la oportunidad o se define el problema, se debe idear una opcin y ponerla en prctica. En esta etapa surge la necesidad de superar bloqueos, rompiendo fijaciones y conocimientos para alcanzar una solucin al problema, pues es aqu donde se encuentran las soluciones creativas.

Consiste en un nuevo modo de considerar algo que se siente como si hubiera surgido de manera repentina, siendo un momento en que el material acumulado durante la preparacin y la oportunidad de innovacin se transforma en conocimiento claro y coherente que permite la generacin de alternativas de soluciones. La generacin de ideas es con fluidez, flexibilidad y originalidad. Las ideas se originan sobre la base de un problema especfico determinado. Las soluciones creativas se seleccionan de un men de posibilidades y cuanto mayor sea el nmero de opciones con la que se comience es mayor la probabilidad de que una de ellas sea novedosa. Esto es lo que se conoce con el nombre de pensamiento divergente. La generacin de opciones es una actividad social, incluso la gente reconocida por su creatividad personal considera importante la interaccin.

En esta etapa surgen las ideas en su forma ms primitiva. A priori, todas las ideas poseen el mismo valor, ya que una, puede generar otra a partir de la utilizacin de alguna tcnica o relacin imprevista.

4. Incubacin

Corresponde al tiempo necesario para reflexionar acerca de la oportunidad o problema identificado, a fin de evaluar y estudiar las diversas opciones que fueron generadas en la etapa anterior al proceso. Corresponde a un perodo de tiempo fuera del problema o asunto considerado. Esta fase se desarrolla en el inconsciente de las personas, representa un tiempo de inquietud frente a la consideracin del problema y a la bsqueda de una solucin.

El problema determinado es dejado a un lado por cualquier razn, no se piensa en l de manera consciente y la persona que lo soluciona se ocupa de otra actividad

relacionada. Es un perodo de aparente inactividad mental en donde el sujeto se aleja del problema por algn tiempo para regresar a l ms adelante. Durante ese tiempo el problema es procesado subconscientemente.

El perodo de tiempo en que se pasa sin pensar directamente en el problema permite a las personas recuperarse de la fatiga y centrar mejor la atencin en los elementos que integran el problema. Al dejar de tener activo un problema en la mente los individuos dejan que los detalles sin importancia desaparezcan mientras que conservan en su memoria los aspectos ms importantes y significativos, con los cuales puede enfocar el problema con otra perspectiva y con menos limitaciones que las existentes en el marco mental previo. Al prestarle atencin a algo distinto del problema puede disminuir la creencia de que un enfoque en el que se ha invertido una gran cantidad de fuerza es el mejor modo de avanzar cuando, en realidad, ese enfoque pudiera estar bloqueando el acceso a la solucin buscada. Estas pausas posibilitan que el problema sea visto cada vez con mayor claridad. Por lo tanto, la etapa de la Incubacin se caracteriza por dos rasgos principales: la participacin del inconsciente de las personas y el alejamiento, al menos aparente, del problema.

5. Convergencia: Seleccin de Opciones

Corresponde a la eleccin de una opcin o a un consenso en las ideas planteadas, la alternativa elegida debe evaluarse e instrumentarse y cada una de estas actividades puede estimular nuevas oportunidades.

Esta etapa consiste en decidir si la idea es valiosa, ya que surgen de manera incompleta, desordenada y confusa, por lo tanto se deben revisar y evaluar para dotarlas de calidad y del grado suficiente de perfeccin para comprobar su adecuacin al problema determinado. Una vez evaluadas las soluciones, se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, en donde las personas tendrn que

definir y poner en marcha la solucin que ms convenga. Al evaluar, se debe tener presente que la idea sea novedosa y original como rasgo general.

Por lo tanto, las ideas deben ser transformadas en soluciones, la cual funcionar siempre y cuando sea til y beneficie a alguien o a un grupo de personas. Una buena solucin debe gustar, tiene que vender, tiene que ser coherente, imaginativa, pero a la vez entendible, no puede herir demasiados intereses, debe ser arriesgada y prudente a la vez.

Con la aplicacin del proceso se pretende determinar un punto de partida, detectar una direccin de las alternativas posibles, sobre el cual se generarn las ideas y el camino a seguir. La forma en que se defina esta direccin ser la raz de las ideas que se generan posteriormente. No se busca resolver el problema, sino que elaborar un enfoque que permita encontrar ideas para resolverlo.

Adems se debe determinar cada uno de los pasos a seguir en la aplicacin e implementacin de la solucin elegida, para que posteriormente se pongan en prctica estas ideas, activando con ello la resolucin de problemas; lo que significa implantar una innovacin, donde estas ideas se hacen tangibles, transformndose en un nuevo producto, servicio o proceso.

4.3. TCNICAS CREATIVAS ASOCIADAS Una Tcnica Creativa o Tcnica para la Creatividad, es algo que debera (segn su nombre lo indica) asegurar (o al menos acercar) cierto tipo de resultados justamente - Creativos, original y diferente. La utilidad de cualquier tcnica creativa, radica en que permite encarar o direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos.

En la mayora de las organizaciones, a pesar de estar comprometidas con aceptar nuevas maneras de pensar, se adoptan slo una o dos tcnicas bsicas y

luego se las aplica por mucho tiempo. Aqu intervienen las experiencias que se han tenido. Si alguien enfrenta una situacin utilizando una tcnica determinada y obtiene los resultados deseados, es probable que la incorpore a su modo natural de pensar los problemas. La idea de utilizar una tcnica de creatividad es sacar a las personas del camino conocido para darles un punto de vista diferente, para forzarlos a hacer algo que normalmente no haran. Esto explica porque algo tan mecnico y, a veces, irrelevante como una tcnica pueda tener buenos resultados. Las tcnicas de creatividad no son creativas, las personas lo son, pues incorporan un punto de partida diferente, dndoles la oportunidad de hacer nuevas asociaciones, con una nueva visin para obtener un resultado completamente distinto. Las tcnicas creativas se clasifican en dos grandes reas: Tcnicas basadas en el proceso: Su principal objetivo es hacer que el proceso de pensamiento grupal o individual funcione de manera distinta a las tradicionales. Se caracterizan por estar orientadas a las personas ms que a los objetos (o productos) a crear. Tcnicas centradas en el producto: Se caracterizan por el establecimiento de una metodologa heurstica, lo cual implica aplicar un sistema de anlisis a un universo de objetos o de conceptos que permita enunciar todas las organizaciones posibles de dicho universo.
1

Las tcnicas

asociadas a cada una de las fases, y su correspondiente

clasificacin de acuerdo al Proceso o Producto - se muestran en la Tabla N2:

TABLA N2: Tcnicas asociadas a las Fases del Proceso Creativo Fase del Proceso Creativo 1. Preparacin El dilema Mindmapping Proceso Tcnica Asociada Clasificacin

2. Oportunidad Innovacin 3. Divergencia

de -

Mindmapping

Proceso

Mindmapping Analogas Benchmarking Jugar al Brain sailing PMI Palabra PO Seis sombreros para

Proceso Producto Producto Proceso Proceso Proceso el Proceso

pensamiento Seis zapatos para la accin La inversin Explosin de palabras Relaciones forzadas La prospectiva Thinks tanks Proceso Producto Producto Proceso Proceso

Llamada al profano o mtodo de Proceso moliere Proceso

4. Incubacin 5. Convergencia -

Brainstorming Brainstorming de brainstorming Canasta de ideas La idea ms tonta Cortos Aventura Afuera Relaciones Forzadas Matrices Combinatorias Producto Producto Proceso Proceso

Fuente: Elaboracin propia de las autoras.

TABLA N3: Definicin de Tcnicas Creativas Grupo Proceso Tcnica El dilema Descripcin Consiste en elegir qu tema se va a desarrollar y en qu orden. La metodologa a seguir es la siguiente: i) Determinar los aspectos ms importantes, ms relevantes. ii) iii) Brainstorming Determinar antecedentes cualitativos y cuantitativos. Determinar las acciones a seguir.

Consiste en una sesin donde los integrantes deben exponer ideas sobre un determinado tema, guiados por un director que hace una especie de moderador del grupo, no efectuando ni juicios ni crticas a las ideas aportadas por los miembros. En las sesiones intervienen un Director

(encargado de dirigir la sesin), Secretario (registra por escrito las ideas segn van surgiendo) y los Participantes (pueden ser habituales o invitados, su funcin es producir las ideas, conviene que entre ellos no exista diferencias jerrquicas). Las fases de aplicacin de la tormenta de

ideas son tres: Descubrir hechos, Producir ideas y Descubrir soluciones. Mindmapping Consiste en un modelo, en una representacin simplificada de la realidad; es conjunto de asociaciones instantneas o simultneas que las personas hacen cuando se ponen a pensar en algo. Es un modelo en forma de red de

relaciones que parte de un concepto central y representa el conjunto de asociaciones de ideas que produce quin est haciendo el mindmapping en un lapso determinado. Jugar al Brain Consiste en poner un nmero pre-fijado de ideas a alcanzar Sailing sobre un problema o tema determinado. Luego hay que

comenzar a pensar divergentemente, pero con atencin.

Hay que ir explorando lentamente las ideas y propuestas que surgen y detenerse en las que sugieren algn tipo de modelo diferente a lo convencional. El PMI (Plus- Se trata de direccionar la atencin hacia los puntos positivos (plus), negativos (minus) o interesantes (interesting) de un tema dado. No significa hacer tres listas e ir llenndolas, sino que pensar reflexivamente en aspectos positivos, luego en los negativos y finalmente en los interesantes. Esta

MinusInteresting

tcnica no utiliza juicios para decir por qu es buena o mala una idea, simplemente explora los aspectos positivos, negativos e interesantes. Es importante dedicar una

cantidad de tiempo similar a cada uno de los tres puntos. La palabra PO Se utiliza para dar el permiso a las personas de decir una frase o una hiptesis no para que sea evaluada, sino para que sea explorada. Po deriva de postular. Es una

invitacin a escapar de un punto de vista concreto en trminos de si es bueno o malo y a utilizar el pensamiento lateral para ir ms all de ese punto de vista. Los seis Se trata de permitir a cada persona que se aboque a un tipo

sombreros para de pensamiento por vez, la idea de ponerse un determinado el pensamiento sombrero significa asumir y actuar bajo un rol establecido. Los colores y asociaciones de los sombreros son las siguientes: i) Sombrero blanco: objetiva ii) Sombrero rojo: sugiere emociones, sentimientos y implica neutralidad y conducta

aspectos no racionales. iii) Sombrero negro: abarca los aspectos negativos, lo sombro y lo pesimista. iv) Sombrero amarillo: aspectos positivos. es optimista e involucra los

v) vi)

Sombrero verde: indica creatividad y nuevas ideas. Sombrero azul: se relaciona con el control y la

organizacin del proceso del pensamiento. Esta tcnica intenta modificar el estilo tradicional de pensamiento donde se ponen en juego, cada vez que hay que pensar sobre algn tema, aspectos lgicos, emocionales u optimistas, todos a la vez. Los seis Los zapatos, al igual que la tcnica de los sombreros,

zapatos para la poseen un color y una forma definida. Los seis zapatos son: accin i) Zapatos azul marino formales: indican una forma de actuar formal y rutinaria. ii) Sneakers grises: aluden a la materia gris del cerebro, tiene que ver con la recoleccin y uso de la informacin. Los sneakers indican un tipo de accin gil y tranquila. iii) Los zapatos marrones: conexin, con la tierra, tienen que ver con la practicidad, iniciativa,

simplicidad y efectividad. iv) Las botas de goma anaranjadas: implican actuar ante el peligro y la emergencia. v) Las pantuflas rosas: delicado. aluden a un color femenino,

Quieren decir, actuar con sensibilidad y

prestando atencin a los dems. vi) Botas de montar prpura: el color imperial, sugieren autoridad. La inversin Se basa en invertir la situacin para contemplarla

lgicamente pero en sentido contrario. La prospectiva Corresponde a una forma de ver el futuro, de planificar de encarar proyectos. Se imagina un futuro deseable (en un principio sin preocupacin de si el futuro imaginado es posible). Este acto de imaginacin selectiva y creadora de

un polo deseado vienen seguido por una reflexin sobre el presente Los think tanks Se trata de un grupo de personas que piensan, trabajan sobre temas estratgicos y reflexionan sobre problemas importantes. Corresponde a grupos multidisciplinarios,

formados por personas bien informados y con un buen grado de entrenamiento creativo. Llamada profano mtodo moliere Canasta ideas al Se basa en recurrir a una persona que no tenga nada que o ver con el tema que se est resolviendo. Esto puede llevar a de puntos de vistas interesantes, ya que seguramente producir reflexiones inesperadas. de Cada participante del grupo escribe al inicio de la generacin de ideas dos ideas en dos pginas: una en cada pgina. Luego todas estas pginas van a formar un centro comn. Habr, obviamente, el doble de pginas que de

participantes. Aventura Se inicia un juego de aventuras en el computador, se piensa en el problema al que se le quiere dar solucin y se dedica un rato a jugar en el PC. No se debe hacer esfuerzo para pensar en el problema, se guarda el juego y luego se vuelve al problema. Afuera Se revisa informacin del problema y luego se camina por los alrededores (de la oficina) durante cinco minutos, se regresa a la oficina y luego se vuelve al problema. Cortos Consiste en tomar un libro de cuentos cortos, darse un minuto para pensar en el problema que se quiere solucionar. Luego leer un cuento que nunca se haya ledo y por ltimo regresar al problema. La idea ms Una vez finalizada la generacin de ideas, Ud. Puede sugerir al grupo tomar la idea ms tonta y generar ideas no tan tontas a partir de ella. tonta

Brainstorming de Brainstorming

Se puede hacer un Brainstorming para generar formas de hacer Brainstorming o para encarar distintas mismo. Algunos ejemplos: facetas del

hacer un Brainstorming para

generar ideas de cmo evitar el juicio previo, hacer un Brainstorming para generar ideas de cmo estimular las asociaciones lgicas y hacer un Brainstoming para generar ideas de cmo multiplicar por diez cada idea generada. Producto Analogas Se trata de unir, conectar tender puentes entre mundos diferentes, puede ir de lo concreto a lo abstracto o de lo abstracto a lo concreto. Se trata de aplicar al objeto que se desea modificar, la lgica (las reglas o caractersticas) de un objeto diferente. Lo que se desea modificar se llama objeto metaforizado o analogizado y el objeto del cual se toman las ideas para producir la modificacin en el objeto se llama objeto analogizante o metaforizante Benchmarking Tcnica basada en el manejo de analogas. Propone que cuando una organizacin debe mejorar el nivel de calidad de algn producto una forma de hacerlo es analizando cmo lo desarrolla otra empresa. La explosin de Se basa en triturar o desmenuzar las palabras recurriendo a palabras procedimientos como: investigaciones etimolgicas,

exploracin de otros idiomas, estudio de la evolucin de la palabra en el transcurso del tiempo, consideracin de sus diferentes sentidos, anlisis de afinidades fonticas,

inversin de slabas, bsqueda de sinnimos, confusin de slabas y juego con la palabra. Relaciones forzadas Consiste en relacionar el problema con conceptos al azar con el objetivo de buscar combinaciones interesantes a partir de las cuales desarrollar soluciones originales. Se construye una matriz de dos columnas que se alimentan una a la otra para producir ideas diversas. Una de las columnas se

llama: de estmulos y la otra es de ideas. Matrices combinatorias Consiste en combinar sistemticamente distintos elementos o caractersticas potenciales de un producto. La construccin de la matriz pasa por los siguientes pasos: analizar el objeto a modificar con el fin de aislar sus componentes materiales y/o funcionales, enumerar distintas variantes de cmo darle forma a cada uno de los componentes, explorar las combinaciones y detectar las mejores ideas. Fuente: Elaboracin propia de las autoras, en base a los siguientes textos:

Comentarios

La aplicacin del Proceso Creativo permite desarrollar e implementar la creatividad en las organizaciones, proporciona una estructura y un orden para la aplicabilidad de esta, forma parte de un sustento conceptual a usar. Con la utilizacin de este proceso, es posible visualizar y definir en forma oportuna el problema o la oportunidad que se presenta. Hay que dedicar tiempo a pensar alrededor de la situacin definida, ya que no existe una nica forma o manera de hacerlo, pueden darse varios enfoques o caminos a seguir. La bsqueda de informacin y de hechos, es slo una parte del Proceso Creativo y no debe demandar excesivos perodos de tiempo, ya que, si bien se debe dedicar un tiempo a la Divergencia, tambin debe haber un momento de Convergencia, para evitar la sobresaturacin de antecedentes. En el Proceso Creativo, al momento de concebir las ideas se deben comunicar al equipo creativo, pero no se trata solo de comunicarlas, sino que de lograr que se implementen, lo cual requiere de un gran esfuerzo antes de conseguir que se transforme en algo que realmente funcione. Es aqu donde adquiere importancia la Convergencia o Seleccin de Opciones, en donde cada idea generada debe evaluarse antes de llegar a un consenso en su eleccin y consecuente implementacin. Todas las etapas del Proceso Creativo requieren de una interaccin y comunicacin de los miembros de la organizacin, por lo tanto adquiere relevancia el intercambio y creacin de conocimiento, al igual que los espacios y condiciones necesarias para que esto se lleve a cabo. Como la definicin de Tcnica Creativa lo indica, es algo que debera asegurar o al menos acercar a la obtencin de resultados creativos o novedosos, sin embargo stas tcnicas no se aplican en el aire, es decir, se conciben junto con el Proceso Creativo, pues este busca dar un punto de partida y una direccin al desarrollo de las ideas para el logro de la creatividad. Cada una de las fases del proceso creativo se alimenta y se apoya de Tcnicas Creativas, que ayudan a definir este enfoque de direccin y de pensamiento divergente.

CONCLUSIONES De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa. El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado. Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan, tcnicamente avanzadas, para provocar importantes

incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. ste es el caso de la reingeniera, cuyo creador, Michael Hammer, reconoci a tres aos del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodologa: no fui lo suficientemente inteligente, con eso reflejaba mis antecedentes de ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin humana. He aprendido que ste es un factor vital.

De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando de con ello una ventaja competitiva en los mercados.

BIBLIOGRAFA Kastika Eduardo Desorganizacin Creativa: Organizacin Innovadora, 2001, pp. 109-214; Brian Cleg y Paul Birch Creatividad al Instante, 2001, p.33La empresa hacia el ao 2010 Ramn Costa Alfaomega Marcombo 1994 Reingeniera del Cambio Benot Grouard y Francis Meston Alfaomega Marcombo 1995 Reingeniera Michael Hammer y James Champy Norma 1993 LINKOGRAFIAS http://www.pragmaconsultores.com/servicios/consultoria/Paginas/MejoraProcesos Negocio.aspx http://www.elipsisconsulting.com/elipsis/index.php?option=com_content&view=artic le&id=12&Itemid=14