Ingeniera Industrial Estudio del Trabajo II

junio de 2013

viernes, 7 de

Descripcin del puesto y la valuacin del mismo

5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIN DEL PUESTO Y LA VALUACIN DEL MISMO
Anlisis de puestos Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos. El anlisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos como son: - Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal. - Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la seleccin de personal. - Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin; como base para la capacitacin de personal. - Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las franjas salriales, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base para la administracin de salario.

- Estimular la motivacin del personal, para facilitar evaluacin del desempeo y verificar el mrito funcional.

la

Los mtodos utilizados en el anlisis de cargos son: MTODO DE OBSERVACIN DIRECTA El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es lo ms recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades manuales, o que sean de carcter simple y repetitivo. MTODO DE CUESTIONARIO El elaborar un cuestionario es ms rpido y econmico para que se pueda distribuir a todos los ocupantes de los cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo,

deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigedades de las pregunta. MTODO DE ENTREVISTA

Si est bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas que comprende el cargo, y del porqu y el cundo. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la informacin obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. MTODOS MIXTOS Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis, como son: * Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el cuestionario se toma como referencia. * Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. * Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.

* Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. * Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante. * Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante. ETAPAS EN EL ANLISIS DE CARGOS ETAPA DE PLANEACIN La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos: a. Determinacin de los cargos que habrn de analizarse. b. Elaboracin del organigrama de cargos. c. Elaboracin del cronograma de trabajo. d. Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse. e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis, sobre la base de los criterios:

ETAPA DE PREPARACIN
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo: a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos. b. Preparacin del material de trabajo. c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos. d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos. La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin. ETAPA DE EJECUCIN Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en anlisis: a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de anlisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato).

b. Seleccin de los datos obtenidos. c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. d. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique. e. Redaccin definitiva del anlisis del cargo. f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (ante el comit de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficializacin en la empresa). DISEO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Disear un cargo implica: a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear. b) Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas. c) Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad). d) Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad). MODELOS DE DISEO DE CARGOS Determinacin de la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y utilizacin de incentivos salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos. Esta mejor manera se estableca mediante estudios de tiempos y movimientos y del mtodo de trabajo. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el modelo clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.

MODELO DE RELACIONES HUMANOS

El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempea, que en el contenido del cargo o en su ejecucin. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. El modelo humanista permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. MODELO DE RECURSOS HUMANOS El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas: a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante. b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir. c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando, la cual le indica cmo est desempeando su tarea. ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIN DEL CARGO El enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado). Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el ocupante realice una

mayor variedad o un mayor nmero de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, as como en la ejecucin de su trabajo, su cargo se ampli verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliacin del cargo horizontal o vertical, individual o grupal dan como resultado un mejoramiento en el desempeo o, como mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo.

Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad y una reduccin en las tasas de rotacin (turno ver) y de ausentismo en la organizacin. VALUACIN DE PUESTOS La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En sentido estricto, la valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad. La importancia de la valuacin de puestos, se localiza principalmente en lo siguiente: - Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.

- Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. - Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa. - Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin de puestos. Ningn criterio, por bien informado que est es exacto en el sentido cientfico. Si se adopta esta postura, le impide a la administracin la oportunidad de explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados. Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido en trminos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. FORMACIN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIN La evaluacin de cargos es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin por lo general se utiliza la comisin de evaluacin, compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos: Objetivo tcnico: La comisin est organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. Objetivo poltico: Al tener la participacin de elementos venidos de todas la reas de la organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones de aceptarn sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisin de evaluacin de cargos generalmente est compuesta por:

Miembros permanentes o estables: Son los miembros que debern participar de todas las evaluaciones de la organizacin. Miembros provisionales: Son los miembros que debern opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin, teniendo, por tanto, actuacin parcial.

MTODOS DE EVALUACIN

MTODO DE ESCALONAMIENTO Tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relacin a algn criterio de comparacin. Cada cargo se compara con los dems en funcin del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento: Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento - Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).El criterio escogido, se definen los dos puntos extremos del escalonamiento:

-El lmite superior, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo ms importante o ms complejo). -El lmite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo). Se comparan los dems cargos entre si (cargo a cargo), en funcin del criterio escalonndolos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. MEDIANTE LA DEFINICIN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos. b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, ms conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo).Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente. d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin. Ventajas

desventajas

Costo mnimo en tiempo, energa y recursos Proporciona una base aceptable para la discusin y negociacin Fcil de que lo comprendan los empleados. Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad. Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos. Tiende a ser superficial. No toma en cuenta los componentes y requisitos del cargo (mtodo no analtico)

No da ninguna indicacin del grado de referencia entre los cargos (mtodo no cuantitativo) Bajo grado de precisin

MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Ventajas y desventajas Permite que se integren nuevos cargos. Rapidez y simplicidad administrativa. Reduce la subjetividad. Inflexible y poco sensible a los cambios.

Es un mtodo no analtico y no cuantitativo. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. - Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin, mejor ser la precisin del mtodo. - Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. - Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante el escalonamiento de los factores de valuacin. - Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de salario obtenida para

un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. - Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores. - Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluacin global del cargo. MTODO DE EVALUACIN POR PUNTOS

Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo exige las siguientes etapas: 1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Ms que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores que son: -Requisitos intelectuales: Instruccin bsica, experiencia previa, iniciativa e ingenio. -Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico necesario, concentracin mental o visual. -Responsabilidad: Supervisin de personal, material o equipo, mtodos o procesos, informaciones confidenciales. - Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo, riesgos.

2.- Ponderacin de los factores de evaluacin.- La ponderacin es lo que se da a cada uno de los factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. 3.- Montaje de escala de puntos.- Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. 4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos.- Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. 5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin.Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada factor. 6.- Trazado de la curva salarial.- Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.

7.- Definicin de franjas salariales.- Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor en salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea.