Vous êtes sur la page 1sur 108

Conceito e importncia da Administrao

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.

Noes de Administrao
FORMAS DE ADMINIS RA!"O #$%&I'A (#A RIMONIA&IS A) %*RO'R+ I'A E ,EREN'IA&Evoluo da Administrao #./lica no %rasil a01s 2345 !rasil passou por tr"s tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as c#amadas formas de Administra$o. %&blica, classificadas em: a- #atrimonialista6 o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relut'ncia do pr(ncipe em distinguir entre o patrim)nio p&blico e seus bens privados (so interdependentes). aparel#o do *stado funciona como uma e+tenso do poder do soberano, e os seus au+iliares, servidores, possuem status de nobreza real. s cargos so considerados prebendas ou sinecuras (empregos rendosos que e+igem pouco ou nen#um trabal#o de quem o e+erce, e so distribu(dos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (,a coisa p&blica - os bens p&blicos) no diferenciada da res principis (patrim)nio do pr(ncipe ou do soberano). *m conseq."ncia, a corrup$o e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administra$o. /o momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do *stado, tornando-se a administra$o patrimonialista abomin0vel. /- %urocr7tica6 surge na segunda metade do sculo 121, na poca do *stado liberal, como forma de combater a corrup$o e o nepotismo patrimonialista. !aseada nos princ(pios de administra$o do e+rcito prussiano constitu(a-se numa alternativa muito superior 3 administra$o patrimonialista do *stado. 4al modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organiza$5es industriais, em decorr"ncia da necessidade de ordem e e+atido e das reivindica$5es dos trabal#adores por um tratamento justo e imparcial. A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organiza$o e a obedi"ncia devida 3s leis e aos regulamentos, formalmente definidos. 6ualquer organiza$o ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. tipo ideal de burocracia, segundo 7eber, apresenta como caracter(sticas principais: - o car0ter racional8legal das normas e regulamentos, car0ter 9ormal das comunica$5es, profissionaliza$o, idia de carreira, #ierarquia funcional e disciplina,

impessoalidade, o formalismo, diviso do trabal#o, compet"ncia tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separa$o da propriedade. 7eber distinguiu tr"s tipos de autoridade ou domina$o: tradicional - transmitida por #eran$a, conservadora8 carism7tica - baseada na devo$o afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em rela$o 3 pessoa do l(der8 racional legal ou /urocr7tica - baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos. %ara 7eber, a burocracia a organiza$o eficiente por e+cel"ncia e para conseguir essa efici"ncia, precisa detal#ar antecipadamente e nos m(nimos detal#es como as coisas devero ser feitas. 4eve como pano de fundo o liberalismo econ)mico, que pregava que o *stado deveria se restringir a suas fun$5es t(picas (defesa nacional, aplica$o da justi$a, elabora$o de leis, diplomacia, etc.). 4odavia, no conseguiu eliminar completamente o %atrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocr0tica no se confunde com a autoridade tradicional. s controles administrativos visando evitar a corrup$o e o nepotismo so sempre a priori. %or outro lado, o controle - a garantia do poder do *stado - transforma-se na pr9pria razo de ser do funcion0rio. *m conseq."ncia, o *stado volta-se para si mesmo, perdendo a no$o de sua misso b0sica, que servir 3 sociedade. A qualidade fundamental da administra$o burocr0tica a efetividade no controle dos abusos8 seu defeito, a inefici"ncia, a auto-refer"ncia, o clientelismo e o fisiologismo. *sse modelo surgiu com o advento do :epartamento Administrativo de ;ervi$o %&blico - :A;%, em <=>?, com objetivos de centraliza$o das atribui$5es de reforma e de reorganiza$o do setor p&blico e a racionaliza$o de mtodos e processos administrativos. @oltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocr0tico tradicional vin#a camin#ando para um sentido contr0rio aos anseios dos cidados. A incapacidade de responder 3s demandas destes, a bai+a efici"ncia de suas estruturas, aliadas a captura do *stado por interesses privados e ao processo de globaliza$o e de transforma$5es tecnol9gicas, desencadearam a AB2;* : *;4A: , cujas manifesta$5es mais evidentes foram: 'RISE FIS'A&: perda em maior grau de crdito p&blico e incapacidade crescente do *stado de realizar uma poupan$a p&blica que l#e permitisse financiar pol(ticas p&blicas, devido principalmente 3 grave crise econ)mica mundial dos anos CD e ?D. ES,O AMEN O DAS FORMAS DE IN ER:EN!"O DO ES ADO6 crise do ,*stado de !em *star ;ocialE ou ,7elfare ;tateE no <F mundo, o esgotamento da industrializa$o por substitui$o de importa$5es nos pa(ses em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos pa(ses comunistas.

O%SO&ES';N'IA NA FORMA %*RO'R+ I'A DE ADMINIS RAR O ES ADO6 servi$os sociais prestados com bai+a qualidade, ineficientes e com custos crescentes. *ra preciso urgentemente aumentar a efici"ncia governamental. *ste cen0rio impulsionou o surgimento de um novo modelo de administra$o p&blica, mais preocupado com os resultados e no com procedimentos e que levava em considera$o sobretudo a efici"ncia: produzir mais aproveitando ao m0+imo os recursos dispon(veis, com a maior produtividade poss(vel. *stado teria que inovar, ser criativo, e se apro+imar mais dos princ(pios que regem a Administra$o de *mpresas %rivadas, reduzindo custos e ma+imizando resultados. Dis9un<es da /urocracia %erroG afirmava que o tipo ideal de 7eber nunca alcan$ado, porque as organiza$5es so essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas no e+istem apenas para as organiza$5es. *stas t"m interesses independentes e levam para dentro das organiza$5es em que trabal#am toda a sua vida e+terna. Alm disso, a organiza$o burocr0tica que 7eber idealizou parece servir mel#or para lidar com tarefas est0veis e rotinizadas. /o trata as organiza$5es din'micas, para as quais a mudan$a constante, somente as organiza$5es mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. %erroG apontou quatro disfun$5es da burocracia: #AR I'*&ARISMO: as pessoas levam para dentro das organiza$5es os interesses do grupo de que participam fora dela. SA ISFA!"O DE IN ERESSES #ESSOAIS: utiliza$o da organiza$o para fins pessoais do funcion0rio. E='ESSO DE RE,RAS: as burocracias e+ageram na tentativa de regulamentar tudo o que for poss(vel a respeito do comportamento #umano, criando regras em e+cesso e muitos funcion0rios ficam encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas. >IERAR?*IA: para %erroG seria a nega$o da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independ"ncia. ;eria a maior respons0vel pela resist"ncia 3s mudan$as, as quais atrapal#am o comodismo dos que esto no topo da #ierarquia. Herton tambm critica o modelo Geberiano que, em sua opinio, negligencia o peso do fator #umano e no so racionais como ele retrata. %ara ele, as principais disfun$5es da burocracia so: E=A,ERADO A#E,O AOS RE,*&AMEN OS E S*#ER'ONFORMIDADE @S RO INAS E #RO'EDIMEN OS6 as regras passam a se transformar de meios em objetivos. funcion0rio esquece que a fle+ibilidade uma das principais caracter(sticas de qualquer atividade racional. 4rabal#a em fun$o do regulamento e no em fun$o dos objetivos organizacionais. E='ESSO DE FORMA&ISMO E #A#E&ARIO6 devido 3 necessidade de se documentar por escrito todas as comunica$5es e procedimentos. RESIS ;N'IA @S M*DAN!AS6 o funcion0rio, por se tornar um mero e+ecutor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabal#o com seguran$a e tranq.ilidade. 6ualquer possibilidade de mudan$a que surja no #orizonte passa a ser interpretada como amea$a a sua posi$o e, portanto, altamente indesej0vel. 4al resist"ncia pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva.

DES#ERSONA&IBA!"O DO RE&A'IONAMEN O6 o c#efe no considera mais os funcion0rios como indiv(duos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo con#ecidos pelo t(tulo do cargo e at mesmo pelo nF interno que a organiza$o l#es fornece. 'A E,ORIBA!"O 'OMO %ASE DO #RO'ESSO DE'ISORIA& : a burocracia se assenta em uma r(gida #ierarquiza$o da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decis5es so as pessoas que esto no mais alto n(vel da #ierarquia, mesmo que no saibam nada do assunto, visto que so os &nicos com real poder de deciso. * I&IBA!"O IN ENSI:A DE SINAIS DE S A *S6 identifica os que esto no topo da #ierarquia, tais como broc#es, taman#o de sala ou de mesa, pode ser interpretada como e+cessiva, prejudicial, visto que os funcion0rios que no as disp5em podem se sentir desprestigiados, em situa$o inferior aos demais, perdendo motiva$o e diminuindo sua produtividade. c- ,erencial6 emerge na segunda metade do sculo 11, como resposta, de um lado, 3 e+panso das fun$5es econ)micas e sociais dos *stados e, de outro ao desenvolvimento tecnol9gico e 3 globaliza$o da economia mundial. /o come$o da dcada de ?D, o modelo gerencial puro, denominado ,managerialismE ou gerencialismo, sugeriu tr"s provid"ncias b0sicas: 'OR E DE ,AS OS: inclusive de pessoal8 A*MEN O DA EFI'I;N'IA: com a introdu$o da l9gica da produtividade e+istente no setor privado8 A *A!"O MAIS F&E=C:E& DO A#ARA O %*RO'R+ I'OD A reforma do aparel#o do *stado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da efici"ncia e qualidade na presta$o de servi$os p&blicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organiza$5es. A forma de controle dei+a de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins). A administra$o p&blica gerencial constitui um avan$o e at certo ponto um rompimento com a administra$o p&blica burocr0tica. 2sto no significa, entretanto, que negue todos os seus princ(pios. %elo contr0rio, a administra$o p&blica gerencial est0 apoiada na anterior, da qual conserva, embora fle+ibilizando, alguns dos seus princ(pios fundamentais, como a admisso segundo r(gidos critrios de mrito, a e+ist"ncia de um sistema estruturado e universal de remunera$o, as carreiras, a avalia$o constante de desempen#o, o treinamento sistem0tico. A diferen$a fundamental est0 na forma de controle, que dei+a de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionaliza$o da administra$o p&blica, que continua um princ(pio fundamental. modelo gerencial busca a inser$o e o aperfei$oamento da m0quina administrativa voltada para a gesto e a avalia$o a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocr0tico e a priori de processos. *nquanto a administra$o burocr0tica pressup5e uma racionalidade absoluta, a administra$o gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, coopera$o e incerteza. ;eu marco inicial surgiu na dcada de ID com a publica$o do decreto-lei nF JDDKIC.

/a administra$o p&blica gerencial a estratgia volta-se para a defini$o precisa dos objetivos que o administrador p&blico dever0 atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos #umanos, materiais e financeiros que l#e forem colocados 3 disposi$o para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobran$a a posteriori dos resultados. /o plano da estrutura organizacional, a descentraliza$o e a redu$o dos n(veis #ier0rquicos tornam-se essenciais. *m suma, afirma-se que a administra$o p&blica deve ser perme0vel 3 maior participa$o dos agentes privados eKou das organiza$5es da sociedade civil e deslocar a "nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administra$o p&blica gerencial v" o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servi$os. paradigma gerencial contempor'neo, fundamentado nos princ(pios da confian$a e da descentraliza$o da deciso, e+ige formas fle+(veis de gesto, #orizontaliza$o de estruturas, descentraliza$o de fun$5es, incentivos 3 criatividade. blicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do *stado para o atendimento das necessidades da pr9pria burocracia, O #ARADI,MA #AS8%*RO'R+ I'O paradigma gerencial contempor'neo, fundamentado nos princ(pios da confian$a e da descentraliza$o da deciso, e+ige formas fle+(veis de gesto, #orizontaliza$o de estruturas, descentraliza$o de fun$5es, incentivos 3 criatividade. Aontrap5e-se 3 ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. L avalia$o sistem0tica, a recompensa pelo desempen#o e a capacita$o permanente, que j0 eram caracter(sticas da boa administra$o burocr0tica, acrescentam-se os princ(pios da orienta$o para o cidadocliente8 do controle por resultados, e da competi$o administrada. /o presente momento, uma viso realista, da reconstru$o do aparel#o do *stado em bases ger"ncias deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persist"ncia de aspectos patrimonialistas na administra$o contempor'nea, bem como dos e+cessos formais e anacronismos do modelo burocr0tico tradicional. %ara isso, fundamental ter clara a din'mica da administra$o racional-legal ou burocr0tica. /o se trata simplesmente de descart0-la, mas sim de considerar os aspectos em que est0 superada e as caracter(sticas que ainda se mant"m v0lidas como formas de garantir efetividade 3 administra$o p&blica. modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da defini$o clara de objetivos para cada unidade da administra$o, da descentraliza$o, da mudan$a de estruturas organizacionais e da ado$o de valores e de comportamentos modernos no interior do *stado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da efici"ncia dos servi$os sociais oferecidos pelo setor p&blico. R*MO @ ADMINIS RA!"O ,EREN'IA& 4endo em vista as inadequa$5es do modelo, a administra$o burocr0tica implantada a partir de <=>D sofreu sucessivas tentativas de reforma. /o obstante, as e+peri"ncias se caracterizaram, em alguns casos, pela "nfase na e+tin$o e cria$o de 9rgos, e, em outros,

pela constitui$o de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocr0tica. /a pr9pria 0rea da reforma administrativa, esta &ltima pr0tica foi adotada, por e+emplo, no Moverno NO, com a cria$o de comiss5es especiais, como a 'omisso de Estudos e #rojetos Administrativos, objetivando a realiza$o de estudos para simplifica$o dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a 'omisso de Sim0li9icao %urocr7tica, que visava 3 elabora$o de projetos direcionados para reformas globais e descentraliza$o de servi$os. A reforma operada em <=IC pelo :ecreto-Pei no.JDD, entretanto, constitui um marco na tentativa de supera$o da rigidez burocr0tica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administra$o gerencial no !rasil. Hediante o referido decreto-lei, realizou-se a transfer"ncia de atividades para autarquias, funda$5es, empresas p&blicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentraliza$o funcional. 2nstitu(ram-se como princ(pios de racionalidade administrativa o planejamento e o or$amento, o descongestionamento das c#efias e+ecutivas superiores (desconcentra$oKdescentraliza$o), a tentativa de reunir compet"ncia e informa$o no processo decis9rio, a sistematiza$o, a coordena$o e o controle. paradigma gerencial da poca, compat(vel com o monop9lio estatal na 0rea produtiva de bens e servi$os, orientou a e+panso da administra$o indireta, numa tentativa de Qfle+ibilizar a administra$oQ com o objetivo de atribuir maior operacionalidade 3s atividades econ)micas do *stado. *ntretanto, as reformas operadas pelo :ecreto-Pei no.JDDKIC no desencadearam mudan$as no 'mbito da administra$o burocr0tica central, permitindo a coe+ist"ncia de n&cleos de efici"ncia e compet"ncia na administra$o indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administra$o direta ou central. n&cleo burocr0tico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs de uma, estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de administradores p&blicos de alto n(vel, preferindo, ao invs, contratar os escal5es superiores da administra$o atravs das empresas estatais. *m meados dos anos <=CD, uma nova iniciativa modernizadora da administra$o p&blica teve in(cio, com a cria$o da SEMOR 8 Secretaria da Modernizao . Beuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores p&blicos, muitos deles com forma$o em n(vel de p9s-gradua$o no e+terior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administra$o de recursos #umanos, na administra$o p&blica federal. /o in(cio dos anos <=?D, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient0-la na dire$o da administra$o p&blica gerencial, com a cria$o do Hinistrio da :esburocratiza$o e do #rograma Nacional de Des/urocratizao 8 #RND) cujos objetivos eram a revitaliza$o e agiliza$o das organiza$5es do *stado, a descentraliza$o da autoridade, a mel#oria e simplifica$o dos processos administrativos e a promo$o da efici"ncia. As a$5es do %B/: voltaram-se inicialmente para o combate 3 burocratiza$o dos procedimentos. %osteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do %rograma /acional de :esestatiza$o, num esfor$o para conter os e+cessos da e+panso da administra$o descentralizada, estimulada pelo :ecreto-Pei ns JDDKIC. O RE RO'ESSO DE 23EE

As a$5es rumo a uma administra$o p&blica gerencial, so, entretanto, paralisadas na transi$o democr0tica de <=?R que, embora representasse uma grande vit9ria democr0tica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos p&blicos da administra$o indireta e das delegacias dos ministrios nos *stados para os pol(ticos dos partidos vitoriosos. Sm novo populismo patrimonialista surgia no pa(s. :e outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas for$as conservadoras, de ser a culpada da crise do *stado, na medida em que favorecera seu crescimento e+cessivo. A conjun$o desses dois fatores leva, na Aonstitui$o de <=??, a um retrocesso burocr0tico sem precedentes. ;em que #ouvesse maior debate p&blico, o Aongresso Aonstituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do aparel#o estatal, ao estender para os servi$os do *stado e para as pr9prias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocr0ticas r(gidas adotadas no n&cleo estratgico do *stado. A nova Aonstitui$o determinou a perda da autonomia do %oder *+ecutivo para tratar da estrutura$o dos 9rgos p&blicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jur(dico &nico para os servidores civis da Snio, dos *stados-membros e dos Hunic(pios, e retirou da administra$o indireta a sua fle+ibilidade operacional, ao atribuir 3s funda$5es e autarquias p&blicas normas de funcionamento id"nticas 3s que regem a administra$o direta. *ste retrocesso burocr0tico foi em parte uma rea$o ao clientelismo que dominou o pa(s naqueles anos. Toi tambm uma consequ"ncia de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se de forma irracional. retrocesso burocr0tico no pode ser atribu(do a um suposto fracasso da descentraliza$o e da fle+ibiliza$o da administra$o p&blica que o :ecreto-Pei n o JDD teria promovido. *mbora alguns abusos ten#am sido cometidos em seu nome, seja em termos de e+cessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e funda$5es (onde no #avia a e+ig"ncia de processo seletivo p&blico para a admisso de pessoal), no correto afirmar que tais distor$5es possam ser imputadas como causas do mesmo. /a medida em que a transi$o democr0tica ocorreu no !rasil em meio 3 crise do *stado, essa &ltima foi equivocadamente identificada pelas for$as democr0ticas como resultado, entre outros, do processo de descentraliza$o que o regime militar procurara implantar. %or outro lado, a transi$o democr0tica foi acompan#ada por uma ampla campan#a contra a estatiza$o, que levou os constituintes a aumentar os controles burocr0ticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas r(gidas para a cria$o de novas empresas p&blicas e de subsidi0rias das j0 e+istentes. Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do camin#o rumo a uma administra$o p&blica gerencial e a reafirma$o dos ideais da administra$o p&blica burocr0tica cl0ssica8 de outro lado, dada a inger"ncia patrimonialista no processo, a institui$o de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a pr9pria administra$o p&blica burocr0tica. Aomo e+emplos temos a estabilidade r(gida para todos os servidores civis, diretamente relacionada 3 generaliza$o do regime estatut0rio na administra$o direta e nas funda$5es e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correla$o com o tempo de servi$o ou com a contribui$o do servidor. 4odos estes fatos contribu(ram para o desprest(gio da administra$o p&blica brasileira, no obstante o fato de que os administradores p&blicos brasileiros so

majoritariamente competentes, #onestos e dotados de esp(rito p&blico. *stas qualidades, que eles demonstraram desde os anos <=>D, quando a administra$o p&blica profissional foi implantada no !rasil, foram um fator decisivo para o papel, estratgico que o *stado jogou no desenvolvimento econ9mico brasileiro. As distor$5es provocadas pela nova Aonstitui$o logo se fizeram sentir. /o governo Aollor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas e+istentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. governo 2tamar Tranco buscou essencialmente recompor os sal0rios dos servidores, que #aviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de <==U, quando a campan#a presidencial introduz a perspectiva da mudan$a organizacional e cultural da administra$o p&blica no sentido de uma administra$o gerencial. Nova ,esto #./lica c- Administrao ,erencial, em sua fase inicial, implica em administrar a rep&blica de forma semel#ante ao setor privado, de forma eficiente, com a utiliza$o de ferramentas que consigam ma+imizar a riqueza do acionista, ou a satisfa$o do usu0rio (considerando-se a realidade do servi$o p&blico). /esse sentido, buscar-se-0 a ado$o de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na gera$o de receitas e no maior controle dos gastos p&blicos. *sse modelo mel#or entendido considerando o cen0rio em que foi concebido: no plano econ9mico, dada a crise do petr9leo na dcada de <=CD, esgotaram-se as condi$5es que viabilizavam a manuten$o do Welfare State (*stado de !em-*star ;ocial), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao *stado proporcionar uma gama enorme de servi$os 3 popula$o, respondendo esse por sa&de, educa$o, #abita$o etc. A partir da(, come$a a ser difundida a ideia de devolu$o ao setor privado daqueles servi$os que o %oder %&blico no tem condi$5es de prestar com efici"ncia (privatiza$5es), devendo o *stado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (:iplomacia, ;eguran$a, Tiscaliza$o etc.). *stado H(nimo volta a gan#ar for$a... u seja, o que prop)s, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefini$o do que caberia efetivamente ao *stado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Aomo refer"ncia, poss(vel citar a obra de sbome V Maebler, Reinventando o Governo, onde so destacados princ(pios a serem observados na constru$o deste modelo, tais como: <. forma$o de parcerias8 J. foco em resultados8 >. viso estratgica8 U. *stado catalisador, ao invs de remador8 R. viso compartil#ada8 e I. busca da e+cel"ncia.

Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e efici"ncia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servi$os recebidos do setor p&blico. A preocupa$o primeira do modelo gerencial, foi o incremento da efici"ncia, tendo em vista as disfun$5es do modelo burocr0tico. /essa fase, o usu0rio do servi$o p&blico visto to somente como o financiador do sistema. /o Consumerism, que foi uma corrente, #0 o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudan$a do modo de ver o usu0rio do servi$o, de mero contribuinte para cliente consumidor de servi$os p&blicos. /esse momento, #0 uma altera$o no foco da organlza$o. a burocracia, que normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua e+ist"ncia: a satisfa$o de seu consumidor. Aom isso, buscar-se-0 con#ec"-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e procurar-se-0 proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas. /a fase mais recente, o entendimento de que o usu0rio do servi$o deve ser visto como cliente-consumidor perdeu for$a, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento mel#or para alguns e pior para outros, num universo em que todos t"m os mesmos direitos. W poss(vel perceber isso quando levamos em considera$o que clientes mel#ores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou mel#ores servi$os, culminando em preju(zo para os menos estruturados. %or isso, nesta abordagem prefer(vel o uso de conceito de cidado, que invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecu$o do bem comum. Aom isso, o que se busca a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situa$5es equivalentes. X s cidados teriam, alm de direitos, obriga$5es perante a sociedade, tais como a fiscaliza$o da reublica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobserv'ncia da Pegisla$o ou do interesse p&blico. A fim de aprimorar seu aprendizado e voc" poder fec#ar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo e+tratos do #lano Diretor da Re9orma do A0arelFo do EstadoD Estado e sociedade 9ormam) numa democraciaG um todo indivisHvel: o *stado, cuja compet"ncia e limites de atua$o esto definidos precipuamente na Aonstitui$o. :eriva seu poder de legislar e de tributar a popula$o, da legitimidade que l#e outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constitu(das. W pelo di0logo democr0tico entre o *stado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Moverno deve ater-se para a constru$o de um pa(s mais pr9spero e justo. /os &ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de conclu(do - sobre o papel que o *stado deve desempen#ar na vida contempor'nea e o grau de interven$o que deve ter na economia. /o !rasil, o tema adquire relev'ncia particular, tendo em vista que o *stado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas fun$5es prec(puas para atuar com grande "nfase na esfera produtiva. *ssa maci$a interfer"ncia do *stado no mercado acarretou distor$5es crescentes neste

&ltimo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustent0veis na dcada de <==D. ;em d&vida, num sistema capitalista, *stado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas institui$5es centrais que operam na coordena$o dos sistemas econ)micos. :essa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, inevit0vel que nos depararemos com uma crise. Toi assim nos anos <=JD e <=>D. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trou+e em seu bojo uma crise econ9mica de grandes propor$5es. N0 nos anos <=?D, a crise do *stado que p5e em c#eque o modelo econ)mico em vig"ncia. W importante ressaltar que a redefini$o do papel do *stado um tema de alcance universal nos anos <==D. /o !rasil, esta questo adquiriu import'ncia decisiva, tendo em vista o peso da presen$a do *stado na economia nacional. 4ornou-se, consequentemente, inadi0vel equacionar a questo da reforma ou da reconstru$o do *stado, que j0 no consegue atender com efici"ncia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na 0rea social. A reforma do *stado no , assim, um tema abstrato: ao contr0rio, algo cobrado pela cidadania, que v" frustrada suas demandas e e+pectativas. A crise do *stado teve in(cio nos anos <=CD, mas s9 nos anos <=?D se tornou evidente. %aralelamente ao descontrole fiscal, diversos pa(ses passaram a apresentar redu$o nas ta+as de crescimento econ)mico, aumento do desemprego e elevados (ndices de infla$o. Ap9s v0rias tentativas de e+plica$o, ficou claro, afinal, que a causa da desacelera$o econ)mica nos pa(ses desenvolvidos e dos graves desequil(brios na Amrica Patina e no Peste *uropeu era a crise do *stado, que no soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econ)mica e+pressava agora a dificuldade do *stado em continuar a administrar as crescentes e+pectativas em rela$o 3 pol(tica de bem-estar aplicada com relativo sucesso no p9s-guerra. A %rimeira Mrande Muerra Hundial e a Mrande :epresso foram o marco da crise do mercado e do *stado liberal. ;urge em seu lugar um novo formato de *stado, que assume um papel decisivo na promo$o do desenvolvimento econ9mico e social. A partir desse momento, o *stado passa a desempen#ar um papel estratgico na coordena$o da economia capitalista, promovendo poupan$a for$ada alavancando o desenvolvimento econ9mico, corrigindo as distor$5es do mercado e garantindo uma distribui$o de renda mais igualit0ria. /o obstante, nos &ltimos JD anos esse modelo mostrou-se superado, v(tima de distor$5es decorrentes da tend"ncia observada em grupos de empres0rios e de funcion0rios, que buscam utilizar o *stado em seu pr9prio benef(cio, e vitima tambm da acelera$o do desenvolvimento tecnol9gico e da globaliza$o da economia mundial, que tornaram a competi$o entre as na$5es muito mais aguda. A crise do *stado define-se ento como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito por parte do *stado e pela poupan$a p&blica que se torna negativa8 como o esgotamento da estratgia estatizante de interven$o do *stado, a qual se reveste de v0rias formas: o *stado do bemestar social nos pa(ses desenvolvidos, a estratgia de substitui$o de importa$5es no terceiro mundo e o estatismo nos pa(ses comunistas8 e como a supera$o da forma de administrar o *stado, isto , a supera$o da administra$o p&blica burocr0tica. /o !rasil, embora esteja presente desde os anos <=CD, a crise do *stado somente se tornar0 clara a partir da segunda metade dos anos <=?D. ;uas manifesta$5es mais evidentes

so a pr9pria crise fiscal e o esgotamento da estratgia de substitui$o de importa$5es, que se inserem num conte+to mais amplo de supera$o das formas de interven$o econ)mica e social do *stado. Adicionalmente, o aparel#o do *stado concentra e centraliza fun$5es, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo e+cesso de normas e regulamentos. A rea$o imediata 3 crise - ainda nos anos <=?D, logo ap9s a transi$o democr0tica foi ignor0-la. Sma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do *stado m(nimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequil(brio8 a segunda, porque ut9pica. ;9 em meados dos anos <==D surge uma resposta consistente com o desafio de supera$o da crise: a ideia da reforma ou reconstru$o do *stado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar pol(ticas p&blicas. /este sentido, so inadi0veis: o ajustamento fiscal duradouro8 reformas econ)micas orientadas para o mercado, que, acompan#adas de uma pol(tica industrial e tecnol9gica, garantam a concorr"ncia interna e criem as condi$5es para o enfrentamento da competi$o internacional8 a reforma da previd"ncia social8 a inova$o dos instrumentos de pol(tica social, proporcionando maior abrang"ncia e promovendo mel#or qualidade para os servi$os sociais8 e a reforma do aparel#o do *stado, com vistas a aumentar sua Qgovernan$aQ, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente pol(ticas p&blicas. Aabe aos ministrios da 0rea econ9mica, particularmente aos da Tazenda e do %lanejamento, proporem alternativas com vistas 3 solu$o da crise fiscal. Aos ministrios setoriais, compete rever as pol(ticas p&blicas, em conson'ncia com os novos princ(pios do desenvolvimento econ)mico e social. A atribui$o do Hinistrio da Administra$o Tederal e Beforma do *stado estabelecer as condi$5es para que o governo possa aumentar sua governan$a. %ara isso, sua misso espec(fica a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparel#o do *stado, nos termos definidos pela %resid"ncia atravs desse %lano :iretor.

O A#ARE&>O DO ES ADO E AS FORMAS DE #RO#RIEDADE %ara enfrentar os principais problemas que representam obst0culos 3 implementa$o de um aparel#o do *stado moderno e eficiente, torna-se necess0rio definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais caracter(sticos da a$o do *stado. A op$o pela constru$o deste modelo tem como principal vantagem permitir a identifica$o de estratgias espec(ficas para cada segmento de atua$o do *stado, evitando 3 alternativa simplista de proposi$o de solu$5es genricas a problemas que so peculiares dependendo do setor. *ntretanto, tem a desvantagem da imperfei$o intr(nseca dos modelos, que sempre representam uma simplifica$o da realidade. *stas imperfei$5es, caracterizadas por eventuais omiss5es e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfei$oadas na medida do aprofundamento do debate. *stado a organiza$o burocr0tica que possui o poder de legislar e tributar sobre a popula$o de um determinado territ9rio. *stado , portanto, a &nica estrutura or-

ganizacional que possui o Qpoder e+troversoQ, ou seja, o poder de constituir unilateralmente obriga$5es para terceiros, com e+travasamento dos seus pr9prios limites. aparel#o do *stado ou administra$o p&blica lato senso, compreende um n&cleo estratgico ou governo, constitu(do pela c&pula dos tr"s poderes, um corpo de funcion0rios e uma for$a militar e policial. aparel#o do *stado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o *stado fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. 6uando somamos ao aparel#o do *stado todo o sistema institucional-legal, que regula no apenas o pr9prio aparel#o do *stado, mas toda a sociedade, temos o *stado. OS SE ORES DO ES ADO /o aparel#o do *stado, poss(vel distinguir quatro setores: N.cleo estratIgico Aorresponde ao governo, em sentido lato. W o setor que define as leis e as pol(ticas p&blicas, e cobra o seu cumprimento. W, portanto, o setor onde as decis5es estratgicas so tomadas. Aorresponde aos %oderes Pegislativo e Nudici0rio, ao Hinistrio %&blico e, no poder e+ecutivo, ao %residente da Bep&blica, aos ministros e aos seus au+iliares e assessores diretos, respons0veis pelo planejamento e formula$o das pol(ticas p&blicas. Atividades eJclusivas W o setor em que so prestados servi$os que s9 o *stado pode realizar. ;o servi$os em que se e+erce o poder e+troverso do *stado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Aomo e+emplos, temos: a cobran$a e fiscaliza$o dos impostos, a pol(cia, a previd"ncia social b0sica, o servi$o de desemprego, a fiscaliza$o do cumprimento de normas sanit0rias, o servi$o de tr'nsito, a compra de servi$os de sa&de pelo *stado, o controle do meio ambiente, o subs(dio 3 educa$o b0sica, o servi$o de emisso de passaportes etc. Servios no8eJclusivos Aorresponde ao setor onde *stado atua simultaneamente com outras organiza$5es p&blicas no-estatais e privadas. As instui$5es desse setor no possuem o poder de *stado. *ste, entretanto, est0 presente porque os servi$os envolvem direitos #umanos fundamentais, como os da educa$o e da sa&de, ou porque possuem Qeconomias e+ternasQ relevantes, na medida que produzem gan#os que no podem ser apropriados por esses servi$os atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espal#am para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. ;o e+emplos deste setor: as universidades, os #ospitais, os centros de pesquisa e os museus. #roduo de /ens e servios 0ara o mercado Aorresponde 3 0rea de atua$o das quatro empresas. W caracterizado pelas atividades econ9micas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparel#o do *stado como, por

e+emplo, as do setor de infra-estrutura. *sto no *stado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no poss(vel, tornando-se necess0rio no caso de privatiza$o, a regulamenta$o r(gida. SE ORES DO ES ADO E I#OS DE ,ES "O Aada um destes quatro setores referidos apresenta caracter(sticas peculiares, tanto no que se refere 3s suas prioridades, quanto aos princ(pios administrativos adotados. /o n&cleo estratgico, o fundamental que as decis5es sejam as mel#ores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a efici"ncia. que importa saber , primeiro, se as decis5es que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est0 voltada ou no. ;egundo, se, uma vez tomadas as decis5es, estas so de fato cumpridas. N0 no campo das atividades e+clusivas de *stado, o que importa atender mil#5es de cidados com boa qualidade a um custo bai+o. Aomo j0 vimos, e+istem ainda #oje duas formas de administra$o p&blica relevantes: a Administra$o %&blica !urocr0tica e a Administra$o %&blica Merencial. A primeira, embora sofrendo do e+cesso de formalismo e da "nfase no controle dos processos, tem como vantagens a seguran$a e a efetividade das decis5es. N0 a administra$o p&blica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela efici"ncia dos servi$os prestados a mil#ares, seno mil#5es, de cidados. /estes termos, no n&cleo estratgico, em que o essencial a corre$o das decis5es tomadas e o principio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com seguran$a as decis5es tomadas, mais adequado que #aja um misto de administra$o p&blica burocr0tica e gerencial. /o setor das atividades e+clusivas e de servi$os competitivos ou no-e+clusivos, o importante a qualidade e o custo dos servi$os prestados aos cidados. princ(pio correspondente o da efici"ncia, ou seja, a busca de um arela$o 9tima entre qualidade e custo dos servi$os colocados 3 disposi$o do p&blico. Pogo, a administra$o deve ser necessariamente gerencial. mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o *stado, devero obedecer aos princ(pios gerenciais de administra$o.
EXPERINCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS

A Administrao #./lica ,erKncial no %rasil (O ,overno F>'*m termos de administra$o p&blica, o marco de refer"ncia da era TYA foi a implanta$o do %lano :iretor da Beforma do Aparel#o do *stado (<==R), fundamentado em princ(pios da administra$o p&blica gerencial. Aom a finalidade de colaborar com o trabal#o que a sociedade e o governo esto tentando fazer para mudar o !rasil, o ento %residente da Bep&blica, Ternando Yenrique

Aardoso, determinou a elabora$o do Q%lano :iretor da Beforma do Aparel#o do *stadoQ definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a QfuturaQ reforma da administra$o p&blica brasileira a ser aprovada pelo %oder Pegislativo. A seguir, transcrevemos alguns trec#os desse documento para an0lise dos candidatos, no que tange aos rumos da Administra$o %&blica em nosso pa(s. *ste Q%lano :iretorQ procura criar condi$5es para a constru$o p&blica em bases modernas e racionais. /o passado, constituiu grande avan$o 3 implementa$o de uma administra$o p&blica formal, baseada em princ(pios racional-burocr0tico, os quais se contrapun#am ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, v(cios estes que ainda persistem e que precisam ser e+tirpados. Has o sistema introduzido, ao limitar-se a padr5es #ier0rquicos r(gidos e ao concentrar-se no controle dos processos e no dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a comple+idade dos desafios que o %a(s passou a enfrentar diante da globaliza$o econ)mica. A situa$o agravou-se a partir do in(cio da dcada de =D, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decis9rios importantes, afetaram a Qmem9ria administrativaQ, a par de desmantelarem sistemas de produ$o de informa$5es vitais para o processo decis9rio governamental. Q*ntende-se por aparel#o do *stado a administra$o p&blica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do *stado, em seus tr"s %oderes (*+ecutivo, Pegislativo e Nudici0rio) e tr"s n(veis (Snio, *stados-membros e Hunic(pios). aparel#o do estado constitu(do pelo governo, isto , pela c&pula dirigente nos tr"s %oderes, por um corpo de funcion0rios, e pela for$a militar. *stado, por sua vez, mais abrangente que o aparel#o, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a popula$o nos limites de um territ9rio. *stado a organiza$o burocr0tica que tem o monop9lio da viol"ncia legal, o aparel#o que tem o poder de legislar e tributar a popula$o de um determinado territ9rioQ. *stes conceitos permitem distinguir a reforma do *stado da reforma do aparel#o do *stado. A reforma do *stado um projeto amplo que diz respeito 3s 0reas do governo e, ainda, ao conjunto da ;ociedade !rasileira, enquanto que a reforma do aparel#o do *stado tem um escopo mais restrito: est0 orientada para tornar a administra$o p&blica mais eficiente e mais voltada para a cidadania. *ste %lano :iretor focaliza sua aten$o na administra$o. A reforma do aparel#o do *stado tem um escopo mais p&blico federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem tambm ser aplicadas a n(vel estadual e municipal. QA reforma do *stado deve ser entendida dentro do conte+to da defini$o do papel do *stado, que dei+a de ser o respons0vel direto pelo desenvolvimento econ)mico e social pela via da produ$o de bens e servi$os, para fortalecer-se na fun$o de promotor e regulador desse desenvolvimentoQ. Q/esse sentido, so inadi0veis: o ajustamento fiscal duradouro8 reformas econ9micas orientadas fpara o mercado, que, acompan#adas de uma pol(tica industrial e tecnol9gica, garantam a concorr"ncia interna criem as condi$5es para o enfrentamento da competi$o internacional8

a reforma da previd"ncia social8 a inova$o dos instrumentos de pol(tica social, proporcionando maior abrang"ncia e promovendo mel#or qualidade para os servi$os8 e a reforma do aparel#o do *stado, com vista a aumentar sua ,governan$aE, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente pol(ticas p&blicas,E

GOVERNA I!IDADE " GOVERNAN#A " ACCO$NTA I!IT%

,O:ERNAN!A E ,O:ERNA%I&IDADE A reforma do *stado envolve m&ltiplos aspectos. ajuste fiscal devolve ao *stado a capacidade de definir e implementar pol(ticas p&blicas. Atravs da liberaliza$o comercial, o *stado abandona a estratgia protecionista da substitui$o de importa$5es. programa de privatiza$5es reflete a conscientiza$o da gravidade da crise fiscal e da correlata limita$o da capacidade do *stado de promover poupan$a for$ada por meio das empresas estatais. Atravs desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produ$o que, em princ(pio, este realiza de forma mais eficiente. Tinalmente, atravs de um programa de publiciza$o, transfere-se para o setor p&blico no-estatal a produ$o dos servi$os competitivos ou no-e+clusivos de *stado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre *stado e sociedade para seu financiamento e controle. :esse modo, o *stado reduz seu papel de e+ecutor ou prestador direto de servi$os, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servi$os sociais, como educa$o e sa&de, que so essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital #umano: para a democracia, na medida em que promovem cidados8 e para uma distribui$o de renda mais justa, na medida que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior 3 demanda de mo-de-obra no-especializada. Aomo promotor desses servi$os, o *stado continuar0 a subsidi0-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participa$o da sociedade. /esta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das fun$5es de regula$o e de coordena$o do *stado, particularmente no n(vel federal, e a progressiva descentraliza$o vertical, para os n(veis estadual e municipal, das fun$5es e+ecutivas no campo da presta$o de servi$os sociais e de infra-estrutura. Aonsiderando esta tend"ncia, pretende-se refor$ar a governan$a - a capacidade de governo do *stado - atravs da transi$o programada de um tipo de administra$o p&blica burocr0tica, r(gida e ineficiente, voltada para si pr9pria e para o controle interno, para uma administra$o p&blica gerencial, fle+(vel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. governo brasileiro no carece de QgovernabilidadeQ, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democr0tica e o apoio com que conta na sociedade civil. *nfrenta, entretanto, um problema de governan$a, na medida em que sua capacidade de implementar as pol(ticas limitada pela rigidez e inefici"ncia da m0quina administrativa. A''O*N A%I&I L

W um termo abrangente que vai alm da presta$o de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa p&blica. Accountability diz respeito 3 sensibilidade das autoridades p&blicas em rela$o ao que os cidados pensam, 3 e+ist"ncia de mecanismos institucionais efetivos, que permitam c#am0-los 3 fala quando no cumprirem suas responsabilidades b0sicas. /o 'mbito da ;ecretaria Tederal de Aontrole, o termo accountability traduzido, por alguns, como ,responsabilidadeE. A busca da accountability passa tambm pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gesto p&blica, deve entender a rela$o da boa administra$o com a qualidade de vida8 em suma, deve ser mais cidad. W importante o papel do cidado no processo, considerando que o verdadeiro controle do Moverno, o controle efetivo, conseq."ncia da cidadania organizada, j0 que a sociedade desmobilizada no ser0 capaz de garantir a accountability.

?*A&IDADE DO ,O:ERNO marco de refer"ncia para essa reestrutura$o de qualidade do *stado, de modo a torn0-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos p&blicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas a$5es em termos de presta$o de servi$os de interesse coletivo foi o lan$amento do bestseller ,Beinventando o MovernoE, de autoria de :avid sborne e 4ed Maebler nos *SA em <==U. s autores prop5em um receitu0rio estratgico, organizado em torno de dez princ(pios b0sicos, voltado para a reinven$o do governo, ou seja, um novo paradigma de *stado. @amos tentar resumir os dez princ(pios: governo catalisador6 aquele que escol#e ,navegar em vez de remarE8 o que em outras palavras, significa um governo que forte porque se limita a decidir e a dirigir, dei+ando a e+ecu$o para outrem. 0artici0ao da 0o0ulao no governo6 mediante a transfer"ncia do poder decis9rio da burocracia para as comunidades, de tal maneira que elas possam ser corespons0veis com o governo pelo controle dos servi$os p&blicos. com0etio nos servios 0./licos6 a competi$o no deve ocorrer apenas entre os setores p&blico e privado, mas tambm entre os pr9prios 9rgos p&blicos, pois a competi$o sadia estimula a inova$o e o aumento da efici"ncia. governo orientado 0or miss<es6 em contraposi$o 3s organiza$5es p&blicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organiza$5es orientadas por miss5es so mais racionais, eficazes, criativas, t"m maior fle+ibilidade operativa e moral mais elevado. governo de resultados6 no qual se privilegiam os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Kn9ase no cliente6 consiste em apro+imar os 9rgos governamentais dos usu0rios de servi$os p&blicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as cr(ticas, a fim de moldar a presta$o de servi$os conforme as suas reais necessidades. governo em0reendedor6 aquele que gera receitas (e+tra-tribut0rias) ao invs de simplesmente incorrer em gastos.

0a0el 0reventivo6 preocupa$o com a preven$o de problemas evit0veis e com a previso (antecipa$o) de dificuldades futuras. descentralizao6 para responder com maior rapidez a mudan$as nas circunst'ncias ou nas necessidades d" seus clientes8 o governo descentralizado mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados. governo orientado 0ara o mercado6 uma forma de usar o poder de alavancagem do setor p&blico para orientar as decis5es dos agentes privados, de modo a alcan$ar mais eficientemente as metas coletivas. Sma primeira mudan$a de comportamento, produzida pela introdu$o da administra$o fle+(vel, ocasionou uma transforma$o na viso de mundo da administra$o p&blica: a sociedade no composta por s&ditos ou concorrentes, mas sim de clientes e cidados. gestor p&blico dever0 dar uma aten$o especial ao cliente, entendendo que: o p&blico o elemento mais importante em qualquer atividade governamental8 o p&blico a razo da e+ist"ncia do governo8 a autoridade, no setor p&blico, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delega$o8 o p&blico no interrompe o trabal#o do funcionalismo8 ele o prop9sito desse trabal#o8 o p&blico parte essencial da atividade do *stado8 no descart0vel8 o p&blico quem paga o sal0rio de todos, desde o dirigente ao do fa+ineiro dos 9rgos governamentais8 pesquisar a vontade p&blica e procurar entender as aspira$5es e quei+as da sociedade fun$o de todo governo moderno e democr0tico8 a cortesia no apenas uma atitude pessoal, mas uma obriga$o8 o p&blico no apenas quem paga a conta, mas a razo das atividades do governo8 a ideia de que o governo no tem concorrente, como as empresas, falsa. governo uma op$o livre pelo menos de elei$o em elei$o. Hanter o p&blico satisfeito para que se lembre do seu partido na pr9+ima elei$o fun$o dos dirigentes. ,esto de Resultados na #roduo de Servios #./licos s empreendedores p&blicos sabem que enquanto as institui$5es forem financiadas da forma tradicional, poucas raz5es tero para se esfor$arem na busca de desempen#os mais satisfat9rios. Aontudo, se forem financiadas segundo um critrio de avalia$o de resultados, num instante ficaro obcecados por maior performance. %or no mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas. ;e uma organiza$o no avalia os resultados e incapaz de identificar o que d0 certo no momento em que o fen)meno acontece no poder0 aprender com a e+peri"ncia. ;em o devido feedbacZ em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora j0 nasce morta. AB6S2@ 22 E o Mue so as organiza<esN

;egundo a nossa banca favorita, o Aespe, ,uma organiza$o o produto da combina$o de esfor$os individuais, visando 3 realiza$o de prop9sitos coletivos. %or meio de uma organiza$o, poss(vel perseguir ou alcan$ar objetivos que seriam inating(veis para uma pessoaE. rganiza$5es so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. /o sentido cl0ssico da Administra$o Meral, podem ser analisados como organiza$5es: as empresas (uma padaria ou o Moogle), os 9rgos p&blicos, partidos pol(ticos, igrejas, associa$5es de bairro e outros agrupamentos #umanos. Sma caracter(stica essencial das organiza$5es que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas. &acom/e (JDD>, p.U) diz que a ess"ncia do trabal#o do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse racioc(nio de Pacombe, temos o papel do QMestor AdministrativoQ que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. DrucOer (<==?, p. J) diz que administrar manter as organiza$5es coesas, fazendo-as funcionar. Administrar como processo significa 0lanejar) organizar) dirigir e controlar organiza$5es eKou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade eKou lucratividade. %ara se c#egar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necess0rias para alcan$0-los. *ste profissional, no entanto, no tem apenas fun$o te9rica, ele respons0vel pela implanta$o de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabal#o, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Aomo fun$o do administrador que a produtividade eKou lucros sejam altos, ele tambm ter0 a fun$o de fiscalizar a produ$o e, para isto, necess0rio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produ$o, para evitar desperd(cios e preju(zos para a organiza$o.
Por&'e a Administrao ( im)ortante*

A realidade das empresas de #oje muito diferente das empresas administradas no passado. Aom o surgimento de v0rias inova$5es tecnol9gicas e com o pr9prio desenvolvimento intelectual do #omem necess0rio muito mais do que intui$o e percep$o das oportunidades. A administra$o necessita de um amplo con#ecimento e a aplica$o correta dos princ(pios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com efici"ncia e efic0cia.

Prin+i)ais ,'nes administrati-as

Ti+ar objetivos Analisar: con#ecer os problemas.

;olucionar problemas rganizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, #umanos e tecnol9gicos). Aomunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) /egociar 4omar as decis5es. Hensurar e avaliar (controlar).

O/jetivos e Metas O/jetivo um resultado desejado que se pretende alcan$ar dentro de um determinado per(odo de tempo. s objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfei$oamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan$0-los. *nquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. *+: Sma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de B[ RDD.DDD,DD (quin#entos mil reais), os objetivos s9 sero alcan$ados se as vendas c#egarem 3s metas estabelecidas.

EstratIgias EstratIgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em rela$o ao ambiente e+terno. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da an0lise ambiental (o que #0 no ambiente) e da an0lise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades e+ternas e de neutralizar as amea$as e+ternas, bem como de aproveitar as for$as potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Meralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: W definida pelo n(vel institucional da organiza$o W projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organiza$o *nvolve a empresa na sua totalidade W um mecanismo de aprendizagem organizacional

Misso e :iso As organiza$5es no e+istem a esmo. 4odas elas t"m uma misso a cumprir. Misso significa uma incumb"ncia que se recebe, a razo de e+ist"ncia de uma organiza$o. A misso funciona como o prop9sito orientador para as atividades de uma organiza$o e para aglutinar os esfor$os dos seus membros. *nquanto a misso define o credo da organiza$o, a viso define o que a organiza$o pretende ser no futuro.

A viso funciona como o projeto do que a organiza$o gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.

#oliticas Organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em e+pressar o significado da palavra ,pol(ticaE, sendo que as defini$5es apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas contradi$5es, torna-se necess0rio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cient(fica, de modo a mel#orar sua compreenso no conte+to das organiza$5es de trabal#o, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto ,pol(ticas organizacionaisE. Sma das primeiras abordagens a esse fen)meno foi realizada por !SB/; (<=I<, citado por OAAHAB V !AB /, <===), ao considerar pol(tico ,o uso do comportamento al#eio como recurso em situa$5es competitivasE (p. >=). :esde ento, v0rias foram as defini$5es oferecidas para a e+presso pol(ticas organizacionais. %ara o seu concurso %ol(ticas rganizacionais so normas orientadoras do comportamento para o au+ilio no alcance das metas. 'ultura organizacional A cultura organizacional ou cultura cor0orativa o conjunto de #0bitos e cren$as estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e e+pectativas compartil#ados por todos os membros da organiza$o. *la refere-se ao sistema de significados compartil#ados por todos os membros e que distingue uma organiza$o das demais. 'lima organizacional A defini$o mais usada de Alima rganizacional a de um conjunto de propriedades mensur0veis do ambiente de trabal#o percebido, direta ou indiretamente pelos indiv(duos que vivem e trabal#am neste ambiente e que influencia a motiva$o e o comportamento dessas pessoas. Alima rganizacional o indicador de satisfa$o dos membros de uma empresa, em rela$o a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organiza$o, tais como: pol(ticas de BY, modelo de gesto, processo de comunica$o, valoriza$o profissional e identifica$o com a empresa. A apura$o do n(vel de satisfa$o dos colaboradores, se faz necess0ria para: \ \ 2ndicar e apoiar as decis5es dos gestores8 Hensurar como est0 a qualidade de vida no trabal#o dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabal#o for pobre, conduzir0 3 aliena$o do empregado e 3 insatisfa$o, 3 m0 vontade, ao decl(nio da produtividade, 3 comportamentos

contraproducentes (como absente(smo, rotatividade, roubo, sabotagem, milit'ncia sindical etc.) *stabelecer refer"ncias confi0veis sobre um ambiente espec(fico para implementar a$5es, onde cres$a a motiva$o, gerando um esp(rito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir e+celentes n(veis de produtividade e comprometimento. clima organizacional uma vari0vel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organiza$o depende de sua atmosfera psicol9gica. *sta atmosfera fruto do conjunto de percep$5es das pessoas que compartil#am seu dia-a-dia com a organiza$o. ;e a qualidade do trabal#o for boa, conduzir0 a um clima de confian$a e respeito m&tuo, no qual o indiv(duo tender0 a aumentar suas contribui$5es e elevar suas oportunidades de "+ito psicol9gico e a administra$o tender0 a reduzir mecanismos r(gidos de controle social. 'lientes internos e eJternos W todo aquele (pessoas, segmentos e organiza$o) que mantm contato com a empresa ou a quem voc" direciona seus servi$os eKou produtos. ;omente o cliente pode determinar se a qualidade de um servi$o boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. ;o identificados como: Aliente *+terno: 4ambm con#ecidos como clientes finais8 so os que mantm financeiramente a organiza$o, adquirindo produtos ou servi$os8 Aliente 2nterno: W o nosso :iretor, Merente, A#efe ou Aolega do 4rabal#o. ;o as pessoas a quem direcionamos os nossos servi$os ou que recebe algum tipo de produto, necess0rio a realiza$o do nosso trabal#o. s clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes e+ternos e estes manten#am um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas e+pectativas. * utilizam as pesquisas de satisfa$o para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servi$os. 'entralizao e Descentralizao :antagens da 'entralizao:
<. as decis5es so tornadas por administradores que tem urna viso global da

empresa8 J. tomadores de deciso situados no topo e geralmente mel#or treinados e preparados do que os que esto nos n(veis mais bai+os8 >. elimina$o dos esfor$os duplicados reduz os custos operacionais8

U. certas fun$5es - como compras - quando centralizadas, provocam maior especializa$o e aumento de #abilidades8 R. decis5es so mais consistentes com os objetivos empresariais. Desvantagens da 'entralizao6 <. as decis5es no so tomadas por administradores que esto pr9+imos dos fatos J. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabal#adores e com as situa$5es envolvidas8 >. as lin#as de comunica$o mais distanciadas provocam demoras prolongadas8 U. administradores nos n(veis mais bai+os so frustados porque esto fora do processo decisorial8 :antagens da descentralizao6 <. decis5es so tomadas mais rapidamente pelos pr9prios e+ecutores J. tomadores de deciso so os que t"m mais informa$o sobre a situa$o >. maior envolvimento na tornada de decis5es cria maior moral e motiva$o entre os administradores mdios U. proporciona bom treinamento para os administradores mdios Desvantagens da descentralizao6 <. pode ocorrer a falta de informa$o e coordena$o entre departamentos J. maior custo po r administrador devido ao mel#or treinamento, mel#or sal0rio dos administradores nos n(veis mais bai+os >. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo U. pol(ticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos E9iciKncia e E9ic7cia Organizacionais :ois conceitos simples: E9iciKncia 8 fazer certo. E9ic7cia 8 fazer a coisa certa. EJem0lo6 ;upon#a que o Merente %ublicit0rio de uma empresa de cart5es de crdito tem planos para aumentar o n&mero de associados que se beneficiam com o carto oferecido.

%rocurando atingir um p&blico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser0 remetido pelo correio a centenas de resid"ncias. @isando comunicar a e+ist"ncia do carto, as vantagens que este oferece e os benef(cios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desen#os coloridos. 4udo sendo feito utilizando recursos de computa$o gr0fica. Aentenas de correspond"ncias com este material so remetidas. W esperado um aumento do n&mero de associados em torno de U] em J meses. %assado esse per(odo, verificou-se que o n&mero de associados subiu apenas <,R ]. A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo. bservamos que o Merente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um e+celente trabal#o. Yavia clareza de comunica$o, ilustra$5es e fotos e+positivas que complementavam as informa$5es. Stilizou-se papel metalizado com impress5es em fotolito. Sm trabal#o de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcan$ar U] no aumento de associados. %odemos afirmar, ento, que o Merente %ublicit0rio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, Qfez tudo certoQ. Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o n&mero desejado de novos associados. /o atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspond"ncia no foi Qa coisa certa a ser feitaQ a fim de conseguir U] de aumento do n&mero de associados. Sma idia mel#or poderia ter sido, talvez, fazer an&ncios em revistas, jornais, 4@, etc. E9iciKncia significa fazer um trabal#o correto, sem erros e de boa qualidade. E9ic7cia fazer um trabal#o que atinja um resultado esperado. Ao elaborar um material e+celente, o Merente foi eficiente, mas este trabal#o no alcan$ou os resultados esperados, ento no foi eficaz. Sm administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcan$ar ao mesmo tempo a efici"ncia e a efic0cia. %rimeiro seu trabal#o precisa alcan$ar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabal#o no deve conter erros demasiados. :eve estar o mais correto poss(vel. ;e o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabal#o certo para alcan$ar uma meta, mas esse trabal#o apresenta diversos erros, ento os objetivos t"m c#ances remotas de serem alcan$ados. ;e o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabal#os com um m(nimo de erros, mas nunca realiza um trabal#o que levar0 ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcan$ados.
A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.

administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcan$a os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas c#ances de atingir bons resultados. %or fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos. Administrador E9iciente Taz as coisas de maneira certa Besolve os %roblemas Auida dos recursos Aumpre seu dever Beduz custos Administrador E9icaz Taz as coisas certas %roduz alternativas criativas Alcan$a bjetivos btm resultados Aumenta os lucros

As 9un<es do administrador6 0lanejamento) organizao) direo e controleD <- #lanejar - definido como o ato de visualizar o futuro e tra$ar programas de a$o. J- Organizar8 definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. > - Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal. U - 'ontrolar- definido como o ato de verificar se as a$5es esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas. #lanejamento %lanejamento um processo que consiste em um conjunto de a$5es intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decis5es antecipadamente. *ssas a$5es devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam e+ecutadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, seguran$a, desempen#o e outras condicionantes. Sm planejamento bem realizado oferece in&meras vantagens, tais como: %ermite controle apropriado8 %rodutos e servi$os entregues conforme requisitos e+igidos pelo cliente8 Hel#or coordena$o das interfaces do projeto8 %ossibilita resolu$o antecipada de problemas e conflitos8 e %ropicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel

(%eter :rucZer). Analisando estritamente o planejamento p&blico, podemos citar que ele motivado devido a: Tal#as no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozin#o todos os problemas econ)micos de uma popula$o, como a e+ist"ncia de monop9lios ou falta de capital para atividades estratgicas. ;ubdesenvolvimento econ)mico: em pa(ses subdesenvolvidos, o planejamento p&blico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econ)micos que possibilitem um r0pido desenvolvimento. *m termos de 0lanejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Sm governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com "nfase nas necessidades dos atores sociais - staZe#olders) faz uma pol(tica de mel#or qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atua$o pol(tica, mais fact(vel torna-se a e+ecu$o do planejamento. As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagn1stico6 atividades que t"m por objetivo analisar o passado e o presente, que oferece os dados e os fatos #ist9ricos que serviro como base para o planejamento. A An0lise ;7 4 uma ferramenta utilizada para fazer an0lise de cen0rio (ou an0lise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corpora$o ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de an0lise de cen0rio, desde a cria$o de um blog 3 gesto de uma multinacional. A An0lise ;7 4 um sistema simples para posicionar ou verificar a posi$o estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Yump#re^, que liderou um projeto de pesquisa na Sniversidade de ;tanford nas dcadas de <=ID e <=CD, usando dados da revista Tortune das RDD maiores corpora$5es.

termo ;7 4 uma sigla oriunda do idioma ingl"s, e significa Tor$as (;trengt#s), Traquezas (7eaZnesses), portunidades ( pportunities) e Amea$as (4#reats). *sta an0lise de cen0rio se divide em: Am/iente interno (Tor$as e Traquezas) - %rincipais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decis5es e n(veis de performance que se pode gerir). Am/iente eJterno ( portunidades e Amea$as)- Aorresponde 3s perspectivas de evolu$o de mercado8 Tatores provenientes de mercado e meio envolvente (decis5es e circunst'ncias e+ternas ao poder de deciso da empresa). As for$as e fraquezas so determinadas pela posi$o atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. N0 as oportunidades e amea$as so antecipa$5es do futuro e esto relacionadas a fatores e+ternos.

ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atua$o definidas pelos pr9prios membros da organiza$o. :esta forma, durante a an0lise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao m0+imo8 e quando for percebido um ponto fraco, a organiza$o deve agir para control0-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

N0 o ambiente e+terno est0 totalmente fora do controle da organiza$o. Has, apesar de no poder control0-lo, a empresa deve con#ec"-lo e monitor0-lo com freq."ncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as amea$as. *vitar amea$as nem sempre poss(vel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent0-las, minimizando seus efeitos. A combina$o destes dois ambientes, interno e e+terno, e das suas vari0veis, Tor$as e Traquezas8 portunidades e Amea$as. @o facilitar a an0lise e a procura para tomada de decis5es na defini$o das estratgias de neg9cios da empresa. Foras e O0ortunidades - 4irar o m0+imo partido dos pontos fortes para aproveitar ao m0+imo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - 4irar o m0+imo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das amea$as detectadas. FraMuezas e O0ortunidades - :esenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simult'neo aproveitem as oportunidades detectadas. FraMuezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto poss(vel, fazer face 3s amea$as. Aomo podemos verificar a matriz ;7 4 ajuda a empresa na tomada de deciso ao n(vel de poder ma+imizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redu$o dos efeitos dos pontos fracos das amea$as. :evendo esta an0lise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o im0acto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no neg9cio e qual a tendKncia (mel#orar, manter e piorar) futura que estes fatores t"m no neg9cio. #rogn1stico6 atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, organiza$o etc.
Passos do ).ane/amento

<. :efinir objetivos8 J. @erificar qual a situa$o atual em rela$o aos objetivos8 >. :esenvolver premissas quanto 3s condi$5es futuras8 U. Analisar as alternativas de a$o8 R. *scol#er um curso de a$o entre as v0rias alternativas8 I. 2mplementar o plano e avaliar os resultados. NHveis Organizacionais NHvel EstratIgico 'onte.do em0o Menrico e Pongo abrangente prazo Am0litude Hacroorient ado: aborda a empresa como

7tico

O0eracion al

uma totalidade Henos Hdio Aborda genrico e mais %razo cada unidade da detal#ado empresa separadamente :etal#ado e Aurto %razo Hicroorient espec(fico ado: aborda apenas cada tarefa ou opera$o.

Organizao *m sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. W a forma escol#ida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informa$5es. *m Administra$o, organizao tem dois sentidos: <. Mrupo de indiv(duos associados com um objetivo comum. *+emplo: empresas, associa$5es, 9rgos do governo, ou seja, qualquer entidade p&blica ou privada. As organiza$5es so compostas de estrutura f(sica, tecnol9gica e pessoas. J. Hodo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabal#o. ;egundo Hontana (JDD>, p. <CD) organizar o processo de reunir recursos f(sicos e #umanos essenciais 3 consecu$o dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organiza$o representada atravs do seu organograma. Sma organiza$o formada pela soma de pessoas, m0quinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organiza$o ento o resultado da combina$o de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. rganizar compreende atribuir responsabilidades 3s pessoas e atividades aos 9rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos c#ama-se de de0artamentalizao (veremos esse assunto adiante).
Formas de Or0ani1ao

Organizao 9ormal - deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado. Organizao in9ormal - iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou conveni"ncias. aspecto formal da organiza$o abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabal#o, como concebidos pelos criadores da organiza$o. %or outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de rea$5es apresentada pelos membros de uma organiza$o se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:

plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradi$o com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organiza$o informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organiza$o realmente se comportam, 3 medida que esses padr5es no coincidem com o plano formal. ;egundo A#ester !ernard, a organiza$o formal um sistema de atitudes ou de for$as de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organiza$o informal um agregado de contatos e integra$5es pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distin$o entre a organiza$o formal e a informal que enquanto a primeira uma organiza$o planejada e a segunda constitui o resultado da intera$o espont'nea dos membros da organiza$o, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que l#e foram destinados. %ortanto, no e+iste organiza$o formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organiza$o completa a qual se refere, pela razo obvia que de nen#um plano abstrato pode descrever e+austivamente uma totalidade emp(rica. *mbora os objetivos de uma organiza$o formal sejam mais e+pl(citos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal ten#a uma influ"ncia to penetrante que leve a uma defini$o da estrutura formal. /o se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.
Direo

%ara o empregado de #oje, ter sucesso significa alcan$ar a realiza$o pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solu$o de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esfor$os so valorizados e que seu trabal#o o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabal#a. l(der de #oje pode se perguntar: ,6uais as #abilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da min#a equipe_ Aomo posso ser ainda mais &til com cada pessoa do meu time_E. *sse assunto ser0 aprofundado na aula de lideran$a, com a inten$o de estimular seu pensamento e suas a$5es, desenvolvendo as #abilidades necess0rias para adotar comportamentos de lideran$a e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Mesto, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necess0rio que o l(der inspire - e no e+ija - respeito e confian$a. Aada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe - quando sabe que sua contribui$o importante. 6uando a pessoa percebe que considerada, compreendida e recon#ecida, sua percep$o de comprometimento cresce. Sm l(der que forma outros l(deres ensina que so seis os passos que criam condi$5es para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

<. Aomunica$o franca e aberta J. *nvolvimento e potencializa$o dos colaboradores >. :esenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores U. :emonstrar o recon#ecimento R. Piderar com tica e imparcialidade I. %romover o bem-estar no ambiente de trabal#o A lideran$a nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma 9uno (cargo com autoridade de deciso)

b) liderana como uma Mualidade 0essoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um l(der. Di9erena entre #ODER e A* ORIDADE Manda Muem 0ode) o/edece Muem tem juHzoD 6uantas vezes voc" j0 ouviu (ou disse) essa resignada frase_ 2ndependente da situa$o ou do motivo, uma coisa certa: alguIm estava 9azendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m0-vontade. %ossivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. u tudo isso junto. :ilemas assim surgem quando voc" tem que seguir uma ordem s1 0orMue alguIm Muer assim - em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer`. W a( que come$am as con9us<es entre 0oder e autoridade. %ara muita gente ambas as palavras so sin)nimas, ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ0-los. Has entender tais diferen$as pode nos possibilitar enJergar a liderana de outra 9orma. %ara mel#or ou para pior. %artindo do termo mais amplo, 0oder traduz-se na ,#abilidade de in9luenciar outras 0essoas. /as organiza$5es, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (a) apesar da resist"ncia dos outrosE. A maneira de se alcan$ar isso que pode variar de acordo com as 9erramentas empregadas. Sma delas a autoridade, ou o 0oder legHtimo que, pela for$a da #ierarquia, determina que pessoas sigam ordens. *m bom corporativs, a autoridade espel#a as linFas de comando eJ0lHcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagi0rios - que obedecem, fazer o qu"a_

Contro.e

Aontrole uma das fun$5es que comp5em o processo administrativo. A fun$o controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. liveira (JDDR, p.UJC) e+plica que controlar comparar o resultado das a$5es com padr5es previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necess0rio. A fun$o administrativa de controle est0 relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcan$ados atravs da atividade das pessoas que comp5em a organiza$o. planejamento serve para definir os objetivos, tra$ar as estratgias para alcan$0-los e estabelecer o plano de a$o. A organiza$o serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabal#ar de forma organizada e racional. A dire$o mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da mel#or maneira poss(vel. %or fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. /esse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade e+ercida para um fim previamente determinado. O 0rocesso de controle tem Muatro eta0as ou 9ases6 *stabelecimento de objetivos ou padr5es de desempen#o. Avalia$o ou mensura$o do desempen#o atual. Aompara$o do desempen#o atual com os objetivos ou padr5es estabelecidos. 4omada de a$o corretiva para corrigir poss(veis desvios ou anormalidades.

processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto c(clico e repetitivo. /a verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sist"mico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais. 'aracterHsticas do 'ontrole administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: Orientao estratIgica 0ara resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferen$a para a organiza$o. 'om0reenso6 o controle deve apoiar o processo de tomada de decis5es apresentando dados em termos compreens(veis. controle deve evitar relat9rios complicadas e estat(sticas enganosas. Orientao r70ida 0ara as eJce<es6 o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panor'mica sobre o local em que as varia$5es esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente. FleJi/ilidade6 o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situa$5es.

Autocontrole6 o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunica$o e participa$o entre as pessoas envolvidas. Natureza 0ositiva6 o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudan$a e mel#oria. :eve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das puni$5es. 'lareza e o/jetividade6 o controle deve ser imparcial e acurado para todos. :eve ser respeitado como um prop9sito fundamental: a mel#oria do desempen#o. ?uanto aos ti0os de controle temos6 #reliminar6 e+ercido antes da e+ecu$o de uma fun$o. 'oncomitante6 aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as a$5es vo se desenvolvendo. #1s8controle6 e+ercido ap9s a e+ecu$o de uma fun$o. P necess7rio estudar tam/Im6 'ontrole 9amiliar6 utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do conte+to social permitem um controle mais informal, com "nfase nas rela$5es pessoais. A limitada descentraliza$o, caracter(stica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. controle de gesto est0 baseado na utiliza$o de mecanismos de controle informais, na lideran$a do gerente (que pode ser o propriet0rio), na centraliza$o das decis5es, na delega$o de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confian$a. :e este modelo de empresa muito condicionada 3s caracter(sticas do l(der.

O 'ontrole /urocr7tico6 comum de ser encontrado em ambientes est0veis e pouco competitivos. !aseia-se em regras e normas r(gidas, com predom(nio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Aomo conseq."ncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudan$as. b pr9prio da administra$o publica.

O controle ad8Foc6 baseia-se na utiliza$o de instrumentos informais que promovam o auto controle. ;o pr9prios de ambientes din'micos e comple+os, valendo-se de estruturas descentralizadas. *mbora possam utilizar medidas financeiras, estas organiza$5es realizam atividades que dificultam a formaliza$o de procedimentos e de comportamento por no possu(rem caracter(sticas repetitivas e cujos fatores cr(ticos no so de car0ter financeiro. *+emplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marZeting.

:amos a0ro9undar um 0ouco mais no 0rocesso organizacional

PROCESSO ORGANIZACIONAL

#&ANEQAMEN O trabal#o do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. *le precisa e+trapolar o imediato e se projetar para frente. administrador precisa tomar decis5es estratgicas e planejar o futuro de sua organiza$o. Ao tomar decis5es, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organ(za$o ou a unidade organizacional que administra. *le precisa saber em qual rumo deseja que sua organiza$o v0 em frente, tomar as decis5es necess0rias e elaborar os planos para que isso realmente aconte$a. planejamento est0 voltado para o futuro. * o futuro requer uma aten$o especial. W para ele que a organiza$o deve estar preparada a todo instante. %lanejamento a fun$o administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necess0rios para alcan$0-los adequadamente. Aomo principal decorr"ncia do planejamento esto os planos. s planos facilitam a organiza$o no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: s planos definem os recursos necess0rios para alcan$ar os objetivos organizacionais. <. s planos servem para integrar os v0rios objetivos a serem alcan$ados em um esquema organizacional que proporciona coordena$o e integra$o. J. s planos permitem que as pessoas trabal#em em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, *les do racionalidade ao processo. ;o racionais porque servem de meios para alcan$ar adequadamente os objetivos tra$ados. >. s planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em rela$o a certos padr5es ou indicadores a fim de permitir a a$o corretiva necess0ria quando o progresso no seja satisfat9rio. primeiro passo do planejamento consiste na defini$o dos objetivos para a organiza$o. bjetivos so resultados espec(ficos que se pretende atingir. s objetivos so , estabelecidos para cada uma das subunidades da organiza$o, como suas divis5es ou departamentos etc. Sma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcan$ar os objetivos de maneira sistem0tica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceita$o pelos gerentes e funcion0rios da organiza$o. %lanejar significa ol#ar para a frente, visualizar o futuro e o que dever0 ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer #oje as a$5es necess0rias para mel#or enfrentar os desafios do aman#. *m outros termos, o planejamento,constitui #oje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organiza$o ou de atividade. planejamento constitui a fun$o inicial da administra$o. Antes que qualquer fun$o administrativa seja e+ecutada, a administra$o precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necess0rios para alcan$0-los adequadamente. O #&ANEQAMEN O 'OMO *MA F*N!"O ADMINIS RA I:A

planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportarmento atual em um ambiente previs(vel e est0vel. 4ambm pode estar voltado para a mel#oria do comportamento para assegurar a rea$o adequada a frequentes mudan$as em um ambiente mais din'mico e incerto. %ode ainda estar voltado para as conting"ncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as a$5es apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Aomo todo planejamento se subordina a uma filosofia de a$o, AcZoff aponta tr"s tipos de filosofia do planejamento: <. %lanejamento conservador. W o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuten$o da situa$o e+istente. As decis5es so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os mel#ores poss(veis, pois dificilmente o planejamento procurar0 fazer mudan$as radicais na organiza$o. ;ua "nfase conservar as pr0ticas atualmente vigentes. planejamento conservador est0 mais preocupado em identificar e sanar defici"ncias e problemas internos do que em e+plorar oportunidades ambientais futuras. ;ua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a e+peri"ncia passada e projet0-la para o futuro. J. %lanejamento otimizante: W o planejamento voltado para a adaptabilidade e inova$o dentro da organiza$o. As decis5es so tomadas no sentido de obter os mel#ores resultados poss(veis para a organiza$o, seja minimizando recursos para alcan$ar um determinado desempen#o ou objetivo, seja ma+imizando o desempen#o par mel#or utilizar os recursos dispon(veis. planejamento otimizante geralmente est0 baseado em uma preocupa$o em mel#orar as pr0ticas atualmerite vigentes na organiza$o. ;ua base predominantemente incremental no sentido de mel#orar continuamente, tornando as opera$5es mel#ores a cada dia que passa. >. %lanejamento adaptativo. W o planejamento voltado para as conting"ncias e para o futuro da organiza$o. As decis5es so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composi$o capaz de levar ca resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust0-la 3s conting"ncias que surgem no meio do camin#o. planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a elimina$o das defici"ncias localizadas no passado da organiza$o. ;ua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se 3s demandas ambientais e prepararse para as futuras conting"ncias. *m todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decis5es. 4ratase de decidir agora o que fazer antes da ocorr"ncia da a$o necess0ria. /o se trata simplesmente da previso das decis5es que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decis5es que produziro efeitos e consequ"ncias futuras.

O #RO'ESSO DE #&ANEQAMEN O planejamento um processo constitu(do de uma srie sequencial de seis passos, a saber: d :efinir os objetivos. primeiro passo do planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcan$ar. s objetivos da organiza$o devem servir de dire$o a

todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das 0reas subordinadas. s objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende c#egar, para con#ecer os passos intermedi0rios. d @erificar qual a situa$o atual em rela$o aos objetivos. ;imultaneamente defini$o dos objetivos, deve-se avaliar a situa$o atual em contraposi$o aos objetivos desejados, verificar onde se est0 e o que precisa ser feito. d :esenvolver premissas quanto 3s condi$5es futuras. %remissas constituem os ambientes esperados dos planos em opera$o. Aomo a organiza$o opera em ambientes comple+os, quanto mais pessoas estiverem atuando na elabora$o e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser0 o planejamento. 4rata-se de gerar cen0rios alternativos para os estados futuros das a$5es, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em dire$o aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previso est0 relacionada com pressuposi$5es antecipat9rias a respeito do futuro. d Analisar as alternativas de a$'o. quarto passo do planejamento a busca e an0lise dos cursos alternativos de a$o. 4rata-se de relacionar e avaliar as a$5es que devem ser tomadas, escol#er uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcan$ar os objetivos. d *scol#er um curso de a$o entre as v0rias alternativas. quinto passo selecionar o curso de a$o adequado para alcan$ar os objetivos propostos. 4rata-se de uma tomada de deciso, em que se escol#e uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escol#ida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. d 2mplementar o plano e avaliar os resultados. Tazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as a$5es corretivas 3 medida que se tornarem necess0rias. /em sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. *mbora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser cont(nuo e permanente e, se poss(vel, abrangendo o maior n&mero de pessoas na sua elabora$o e implementa$o. *m outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentraliza$o proporciona a participa$o e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. W o c#amado planejamento participativo. %ara fazer o planejamento, vital que se con#e$a o conte+to em que a organiza$o est0 inserida. *m outras palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos b0sicos. ;obretudo, quais os fatores-c#ave para o seu sucesso. A partir da(, pode-se come$ar a pensar em planejamento. Fatores crHticos de sucesso %ara que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necess0rio verificar quais os fatores cr(ticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. s fatores cr(ticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organiza$o. u seja,

so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organiza$o. ;e eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcan$ados. %ara identificar os fatores cr(ticos de sucesso em qualquer neg9cio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bemsucedido_ *m uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. s fatores cr(ticos de sucesso dependero de quais neg9cios que fazem lucro. ;e o neg9cio produzir roupas a bai+o custo, os fatores cr(ticos de sucesso estaro localizados em opera$5es de bai+o custo elevado volume de vendas. ;e o neg9cio produzir vestidos de lu+o, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confec$o aprimorada e do desen#o criativo. *m uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros #oje no so aspectos cr(ticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputa$o que atraia investidores. A identifica$o dos fatores cr(ticos de sucesso fundamental para a realiza$o dos objetivos organizacionais. *+istem duas maneiras de identificar os fatores cr(ticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organiza$5es bem sucedidas das organiza$5es malsucedidas e analisar as diferen$as entre elas. Aqui se aplica o benc#marZing. %ENEFC'IOS DO #&ANEQAMEN O As organiza$5es se defrontam com uma variedade de press5es provindas de muitas fontes. *+ternamente, e+istem as regulamenta$5es governamentais, a tecnologia cada vez mais comple+a, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabal#o, capital e outros recursos importantes. 2nternamente, a necessidade de operar com maior efici"ncia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabal#o, maior diversidade da for$a de trabal#o e uma infinidade de desafios administrativos. Aomo se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunst'ncias, inclusive mel#orando a fle+ibilidade, coordena$o e administra$o d9 tempo. @ejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. Foco e 9leJi/ilidade planejamento permite aumentar o foco e a fle+ibilidade. Toco o ponto de converg"ncia dos esfor$os. Tle+ibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adapta$5es e ajustamentos 3 medida que o andamento das coisas o requeira. Sma organiza$o com foco con#ece o que ela faz mel#or, con#ece as necessidades de seus clientes e con#ece como servi-las bem. Sma organiza$o com fle+ibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. *la r0pida e 0gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em rela$o a problemas emergentes ou oportunidades. planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organiza$o a alcan$ar o mel#or desempen#o, porque: <. planejamento orientado para resultados. Aria um senso de dire$o, isto , de desempen#o orientado para metas e resultados a serem alcan$ados. >. planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero aten$o principal.

U. planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua mel#or utiliza$o e desempen#o. R. planejamento orientado para mudan$as. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades 3 medida que se defronta com novas situa$5es. MelForia na coordenao planejamento mel#ora a coordena$o. s diferentes subsistemas e grupos nas organiza$5es, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado per(odo, precisam ser adequadamente coordenados. Sma #ierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em n(veis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de n(vel mais bai+o. 6uando definidos ao longo de uma organiza$o, os objetivos #ierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de me(os-fins. s objetivos de n(vel mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de n(vel mais bai+o - que so os meios - para o seu alcance. MelForia no controle planejamento mel#ora o controle. controle administrativo envolve medi$o e avalia$o dos resultados do desempen#o e a tomada de a$o corretiva para mel#orar as coisas quando necess0rio. planejamento ajuda a tornar isso poss(vel atravs da defini$o dos objetivos - resultados de desempen#o desejados - e identifica$o das a$5es espec(ficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. ;e os resultados estiverem abai+o do esperado, os objetivos ou os planos de a$o, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. /aturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam mel#or se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. progresso em rela$o ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefi+ada. Administrao do tem0o planejamento mel#ora a administra$o do tempo. W dif(cil balancear o tempo dispon(vel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Aada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrup$5es, crises e eventos inesperados. 2sso facilita o esquecimento da tril#a dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da mel#oria do foco e fle+ibilidade, coordena$o e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo. I#OS DE #&ANEQAMEN O planejamento feito atravs de planos. administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. *stes podem incluir per(odos de longo a curto prazo, como podem envolver a organiza$o inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. planejamento uma fun$o administrativa que se distribui entre, todos os n(veis organizacionais. *mbora o seu conceito seja e+atamente o mesmo, em cada n(vel organizacional, o planejamento apresenta caracter(sticas diferentes.

planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Aom isso, queremos dizer que toda organiza$o est0 sempre planejando: o n(vel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o n(vel intermedi0rio segue-o com planos t0ticos e o n(vel operacional tra$a detal#adamente os planos operacionais. Aada qual dentro de sua 0rea de compet"ncia e em conson'ncia com os objetivos globais da organiza$o. planejamento imp5e racionalidade e proporciona o rumo 3s a$5es da organiza$o. Alm disso, estabelece coordena$o e integra$o de suas v0rias unidades, que proporcionam a #armonia e sinergia da organiza$o no camin#o em dire$o aos seus objetivos principais. s planos podem abranger diferentes #orizontes de tempo. s planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedi0rios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. s objetivos do planejamento devem ser mais,espec(ficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organiza$5es precisam de planos para todas as e+tens5es de tempo. administrador do n(vel institucional est0 mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organiza$o inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de dire$o para o futuro. Sma pesquisa desenvolvida por *lliot Naques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabal#ar com eventos situados em diferentes #orizontes de tempo. Huitas pessoas trabal#am confortavelmente com amplitudes de apenas tr"s meses, um pequeno grupo trabal#a mel#or com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de JD anospela frente. Aomo o administrador pode trabal#ar em v0rios n(veis de autoridade, ele deve planejar em fun$o de diferentes per(odos de tempo. *nquanto o planejamento de um supervisor desafia o espa$o de tr"s meses, um gerente pode lidar com per(odos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de tr"s, cinco, dez anos ou mais. progresso nos n(veis mais elevados da #ierarquia administrativa pressup5e #abilidades conceituais a serem trabal#adas, bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo.

#lanejamento estratIgico planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adapta$o atravs da aprova$o, tomada de deciso e avalia$o. %rocura responder a quest5es b0sicas, como: por que a organiza$o e+iste, o que ela faz e como faz. resultado do processo um plano que serve para guiar a a$o organizacional por um j(razo de tr"s a cinco anos. planejamento estratgico apresenta cinco caracter(sticas fundamentais. <. planejamento estratgico est0 relacionado com a adapta$o da organiza$o a um ambiente mut0vel. *st0 voltado para as rela$5es entre a organiza$o e seu ambiente de tarefa. %ortanto, sujeito 3 incerteza a respeito dos eventos ambientais. %or se defrontar com a incerteza, tem suas decis5es baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Beflete uma orienta$o e+terna que focaliza as respostas adequadas 3s forcas e press5es que esto situadas do lado de fora da organiza$o.

J. planejamento estratgico orientado para o futuro. ;eu #orizonte de tempo o longo prazo. :urante o curso do planejamento, a considera$o dos problemas atuais dada apenas em fun$o dos obst0culos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. W mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de #oje. >. planejamento estratgico compreensivo. *le envolve a organiza$o como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinerg(sticos de todas as capacidades e potencialidades da organiza$o. A resposta estratgica da organiza$o envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. U. planejamento estratgico um processo de constru$o de consenso. :ada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na dire$o futura que mel#or conven#a a todos. R. planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Aomo est0 orientado para a adapta$o da organiza$o ao conte+to ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente comple+o, competitivo e mut0vel. planejamento estratgico se assenta sobre tr"s par'metros: a viso do futuro, os fatores ambientais e+ternos e os fatores organizacionais internos. Aome$a com a constru$o do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da( e+aminam-se as condi$5es e+ternas do ambiente e as condi$5es internas da organiza$o. #lanejamento t7tico *nquanto o planejamento estratgico envolve toda a organiza$o, o planejamento t0tico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. *nquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento t0tico se estende pelo mdio prazo, geralmente o e+erc(cio de um ano. *nquanto o primeiro desenvolvido pelo n(vel institucional, o planejamento t0tico desenvolvido pelo n(vel intermedi0rio. /a verdade, o planejamento estratgico desdobrado em v0rios planejamentos t0ticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realiza$o. Assim, o planejamento t0tico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das v0rias unidades ou departamentos da organiza$o. mdio prazo definido como o per(odo que se estende por um ano. administrador utiliza o planejamento t0tico para delinear o que as v0rias partes da organiza$o, como departamentos ou divis5es, devem fazer para que a organiza$o alcance sucesso no decorrer do per(odo de um ano de seu e+erc(cio. s planos t0ticos geralmente so desenvolvidos para as 0reas de produ$o, marZeting, pessoal, finan$as e contabilidade. %ara ajustar-se ao planejamento t0tico, o e+erc(cio cont0bil da organiza$o e os planos de produ$o, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o per(odo anual. s planos t0ticos geralmente envolvem: <. %lanos de produ$o. *nvolvendo mtodos e tecnologias necess0rias para as pessoas em seu trabal#o arranjo f(sico do trabal#o e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. J. %lanos financeiros. *nvolvendo capta$o e aplica$o do din#eiro necess0rio para suportar as v0rias opera$5es da organiza$o.

>. %lanos de marZeting. *nvolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servi$os no mercado e atender ao cliente. U. %lanos de recursos #umanos. *nvolvendo recrutamento, sele$o e treinamento das pessoas nas v0rias atividades dentro da organiza$o. Becentemente, as organiza$5es esto tambm se preocupando com a aquisi$o de compt"ncias essenciais para o neg9cio atravs da gesto do con#ecimento corporativo. Aontudo, os planos t0ticos podem tambm se referir 3 tecnologia utilizada pela organiza$o (tecnologia da informa$o, tecnologia de produ$o etc.), investimentos, obten$o de recursos etc. #olHticas As pol(ticas constituem e+emplos de planos t0ticos que funcionam como guias gerais de a$o. *las funcionam como orienta$5es para a tomada de deciso. Meralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em dire$o a esses objetivos em situa$5es que requeiram algum julgamento. As pol(ticas servem para que as pessoas fa$am escol#as semel#antes ao se defrontarem com situa$5es similares. As pol(ticas constituem afirma$5es genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organiza$o. As pol(ticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decis5es. /esse sentido, as pol(ticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso das pessoas. As organiza$5es definem uma variedade de pol(ticas, como de recursos #umanos, de vendas, de produ$o, de crdito etc. Aada uma dessas pol(ticas geralmente desdobrada em pol(ticas mais detal#adas. As pol(ticas de recursos #umanos so divididas em pol(ticas de sele$o, de remunera$o, de benef(cios, de treinamento, de seguran$a, de sa&de etc. As pol(ticas de vendas so divididas em pol(ticas de atendimento ao cliente, de p9s-vendas, de assist"ncia tcnica, de garantia etc. *m cada pol(tica, a organiza$o especifica como os funcion0rios devero se comportar frente ao seu conte&do. #lanejamento o0eracional planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou opera$5es individualmente. %reocupa-se com Qo que fazerQ e com o Qcomo fazerQ as atividades quotidianas da organiza$o. Befere-se especificamente 3s tarefas e opera$5es realizadas no n(vel operacional. Aomo est0 inserido na l9gica de sistema fec#ado, o planejamento operacional est0 voltado para a otimiza$o e ma+imiza$o de resultados, enquanto o planejamento t0tico est0 voltado para a busca de resultados satisfat9rios. planejamento operacional constitu(do de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas 0reas e fun$5es dentro da organiza$o. Aada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detal#amento. /o fundo, os planos operacionais cuidam da administra$o da rotina para assegurar que todos e+ecutem as tarefas e opera$5es de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza$o, a fim de que esta possa alcan$ar os seus objetivos. s planos operacionais esto.voltados para a efici"ncia ("nfase nos meios), pois a efic0cia ("nfase nos fins) problema dos n(veis institucional e intermedi0rio da organiza$o.

Apesar de serem #eterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: <. %rocedimentos. ;o os planos operacionais relacionados com mtodos. J. r$amentos. ;o os planos operacionais relacionados com din#eiro. >. %rogramas (ou programa$5es). ;o os planos operacionais relacionados com tempo. U. Begulamentos. ;o os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. Aada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma e+plica$o. #rocedimentos procedimento uma sequ"ncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a e+ecu$o de um plano. Aonstitui sries de fases detal#adas indicando como cumprir uma tarefa ou alcan$ar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos maiores. :evido ao seu detal#amento, so geralmente escritos para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz0-los. s procedimentos constituem guias para a a$o e so mais espec(ficos do que as pol(ticas. *m conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organiza$o para objetivos comuns, a impor consist"ncia ao longo da organiza$o e fazer economias eliminando custos de verifica$5es recorrentes e delegando autoridade 3s pessoas para tomar decis5es dentro de limites impostos pela administra$o. *nquanto as pol(ticas so guias para pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Beferem-se aos mtodos para e+ecutar as atividades quotidianas. Sm mtodo descreve o processo de e+ecutar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de a$o, mas geralmenic um subplano do procedimento. s procedimentos so geralmente transformados em rotinas e e+pressos na forma de flu+ogramas. Tlu+ogramas so gr0ficos que representam o flu+o ou a sequ"ncia de procedimentos ou rotinas.

Oramentos ;o planos operacionais relacionados com din#eiro dentro de um determinado per(odo de tempo. 4ambm so denominados budgets. ;o gr0ficos de dupla entrada: nas lin#as esto os itens or$ament0rifs e nas colunas os per(odos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. /o n(vel operacional, os or$amentos t"m geralmente a e+tenso de um ano, correspondendo ao e+erc(cio fiscal da organiza$o. %odem tambm se referir a um determinado e espec(fico servi$o ou atividade. 6uando os valores financeiros e os per(odos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no n(vel intermedi0rio da organiza$o. ;uas dimens5es e seus efeitos so mais amplos do que os or$amentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada.

flu+o de cai+a (cos# floG), os or$amentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcion0rios, os de reparos e manuten$o de m0quinas e equipamentos, os de custos diretos de produ$o, os de despesas de promo$o e propaganda etc. constituem e+emplos de or$amentos no n(vel operacional. #rogramas %rogramas ou programa$5es constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Aonsistem em planos que correlacionam duas vari0veis: tempo e atividades que devem ser e+ecutadas ou realizadas. s mtodos de programa$o variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calend0rio para agendar ou programar atividades) at programas comple+os (que e+igem tcnicas matem0ticas avan$adas ou processamento de dados atravs de computador, para analisar e definir intrincadas interdepend"ncias entre vari0veis que se comportam de maneiras diferentes). A programa$o, seja simples ou comple+a, constitui uma importante ferramenta de planejamento no n(vel operacional das organiza$5es. s programas podem ser de v0rios tipos. gr0fico de Mantt e o %*B4. s mais importantes so o cronograma, o

<. Aronograma. programa mais,simples denominado cronograma (do grego, cronos: tempo8 grama: gr0fico): um gr0fico de dupla entrada em que as lin#as configuram as atividades ou tarefas a serem e+ecutadas, e as colunas definem os per(odos, geralmente dias, semanas ou meses. s tra$os #orizontais significam a dura$o das atividades ou tarefas, com in(cio e trmino bem definidos, conforme sua localiza$o nas colunas. cronograma permite que os tra$os #orizontais que definem a dura$o das atividades sejam s9lidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente e+ecutado. 2sso permite uma f0cil compara$o visual entre o planejamento e a sua e+ecu$o. J. Mr0fico de Mantt. W um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas, dispensando a utiliza$o de calend0rio para a sua e+ecu$o. >. %*B4 (%rogram *valuation BevieG 4ec#nique). A tcnica de avalia$o e reviso de programas outro modelo de planejamento operacional. W bastante utilizada em atividades de produ$o e projetos de pesquisa e desenvolvimento. modelo b0sico de %*B4 um sistema l9gico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede b0sica, a aloca$o de recursos, considera$5es de tempo e de espa$o, a rede de camin#os e o camin#o cr(tico. A rede b0sica um diagrama de passos sequenciais que devem ser e+ecutados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em tr"s componentes: eventos, atividades e rela$5es. *ventos representam os pon-tos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os c(rculos do %*B4 com n&meros dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esfor$os f(sicos ou mentais requeridos para completar um evento e so representadas por flec#as com n&meros. As rela$5es entre as tarefas b0sicas so indicadas pela sequ"ncia desejada de eventos e de atividades na rede. %ara sua elabora$o, o gr0fico Ye %*B4 e+ige a montagem inicial de um quadro preparat9rio.

%*B4 um plano operacional que tambm permite acompan#ar e avaliar o progresso dos programas e projetos em rela$o aos padr5es de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avalia$o. Alm de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localiza$o de desvios e indicar as a$)es corretivas necess0rias para redimensipnar toda a rede que ainda no foi e+ecutada. *mbora no possa impedir erros, atrasos, mudan$as ou eventos imprevistos, o %*B4 d0 margem a a$5es corretivas imediatas. OR,ANIBA!"O *la pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber: <. rganiza$o como uma unidade ou entidade social. /a qual as pessoas interagem entre si para alcan$ar objetivos comuns. /este sentido, a palavra organiza$o significa qualquer empreendimento #umano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organiza$5es podem ser empresas, 9rgos p&blicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servi$os e diversos outros tipos. :entro desse enfoque social, a organiza$o pode ser visualizada sob dois aspectos: a - rganiza$o formal: a organiza$o baseada em uma diviso racional do trabal#o, na diferencia$o e integra$o de seus 9rgos e representada atravs do organograma. W a organiza$o planejada, isto , a que est0 oficialmente no papel, aprovada pela dire$o e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organiza$o, descri$5es de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. W a organiza$o formalizada oficialmente. b - rganiza$o informal: a organiza$o que emerge espont'nea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posi$5es na organiza$o formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organiza$o informal surge a partir das rela$5es de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organiza$o formal. *la constitu(da de intera$5es e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organiza$o informal transcende e ultrapassa a organiza$o formal em tr"s aspectos: d /a dura$o: enquanto a organiza$o formal est0 confinada ao #or0rio de trabal#o, a organiza$o informal pode prolongar-se para os per(odos de lazer ou tempos livres das pessoas. d /a localiza$o: enquanto a organiza$o formal est0 circunscrita a um local f(sico determinado, a organiza$o informal pode ocorrer em qualquer lugar. d /os assuntos: a organiza$o formal limita-se aos assuntos e+clusivos dos neg9cios da organiza$o, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. J. rganiza$o como fun$o administrativa de organizar. * parte integrante do processo administrativo. /este sentido, organiza$o significa o ato de organizar, estruturar e

integrar os recursos e os 9rgos incumbidos de sua administra$o e estabelecer rela$5es entre eles e suas atribui$5es. ES R* *RA OR,ANIBA'IONA& A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organiza$o so divididas, organizadas e coordenadas. Aonstitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordena$o das atividades dos membros da organiza$o. /a verdade, a estrutura organizacional funciona como a espin#a dorsal da organiza$o, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. /esse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente est0tica. *la se refere 3 configura$o dos 9rgos e equipes da organiza$o. :0-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organiza$o. Assim, divis5es, departamentos, se$5es, grupos de trabal#o e equipes so considerados unidades organizacionais. A fun$o administrativa de organizar conduz necessariamente 3 cria$o da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como: <. conjunto de tarefas formais atribu(das 3s unidades organizacionais - divis5es ou departamentos e 3s pessoas. J. As rela$5es de subordina$o, incluindo lin#as de autoridade, responsabilidade pelas decis5es, n&mero de n(veis #ier0rquicos e amplitude do controle administrativo, >. As comunica$5es para assegurar coordena$o eficaz entre 9rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais. conjunto de tarefas formais, as rela$5es de subordina$o e os sistemas de coordena$o servem para assegurar o controle vertical da organiza$o. A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os m(nimos recursos ou custos. ES R* *RA :ER I'A& A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve tr"s fatores principais: a #ierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centraliza$o ou descentraliza$o do processo de tomada de decis5es da organiza$o. *sses tr"s fatores so estreitamente relacionados entre si. ;e uma organiza$o adiciona mais um n(vel administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centraliza$oKdescentraliza$o afetado. ;e ela reduz um n(vel administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais ac#atada e o grau de centraliza$oKdescentraliza$o tambm afetado. ;o tr"s fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente. >ierarMuia administrativa %ara que os funcion0rios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, e+iste a #ierarquia administrativa. A fun$o principal da #ierarquia assegurar que as pessoas e+ecutem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A #ierarquia administrativa refere-se ao n&mero de n(veis de administra$p que uma organiza$o adota

para assegurar a realiza$o das tarefas e o alcance de seus objetivos. Sma estrutura alta e+ige muitos n(veis #ier0rquicos, enquanto uma estrutura bai+a requer poucos n(veis #ier0rquicos. A #ierarquia administrativa uma consequ"ncia da diviso do trabal#o, ou seja, ela e+iste para assegurar que o trabal#o pulverizado entre os diversos componentes da organiza$o seja devidamente e+ecutado. W predominantemente um esquema de controle. Diviso do tra/alFo As organiza$5es desempen#am uma ampla variedade de tarefas. Sm princ(pio fundamental utilizado durante v0rias dcadas nas organiza$5es do mundo inteiro pregava que o trabal#o e+ecutado com mais efici"ncia atravs da especializa$o dos empregados. A especializa$o do trabal#o, que recebe tambm o nome de diviso do trabal#o, o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabal#o segue a tradi$o cartesiana sobre tcnicas de solu$o de problemas. /o organograma da empresa t"+til, nota-se a separa$o das tarefas organizacionais em finan$as, pessoal, produ$o (industrial), tecnologia (tcnico) e marZeting. s empregados dentro de cada unidade organizacional desempen#am somente as tarefas relevantes 3 sua fun$o especializada. 6uando a especializa$o do trabal#o e+agerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. s cargos tenden a ser estreitos para que sejam e+ecutados eficientemente. L especializa$o do trabal#o facilmente vis(vel nas lin#as de montagens de autom9veis, em que cada empregado e+ecuta sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. ;e apenas um empregado tivesse de construir um autom9vel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especializa$o, muitas organiza$5es esto abandonando esse princ(pio. Aom tanta especializa$o, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e c#ata, o que provoca fadiga psicol9gica e aliena$o. %ara sanar isso, muitas organiza$5es esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados fa$am rota$o entre as v0rias tarefas desempen#adas pela equipe. 'adeia de comando A cadeia de comando uma lin#a cont(nua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organiza$o e que mostra quem se subordina a quem. *la associada com dois princ(pios enunciados pela 4eoria Al0ssica da administra$o: o princ(pio da unidade de comando o princ(pio escalar. Snidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um c#efe. princ(pio escalar refere-se a lin#as claramente definidas de autoridade desde a c&pula at a base da organiza$o, e que incluem todos os empregados. 4odas as pessoas na organiza$o devem saber a quem se reportar e quais os n(veis administrativos sucessivos que levam ao topo. Autoridade) res0onsa/ilidade e delegao %oder em uma organiza$o a capacidade de afetar e controlar as a$5es e decis5es das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Sma pessoa que ocupa uma alta posi$o em uma organiza$o tem poder porque sua posi$o apresenta o que c#amamos de poder de posi$o.

Autoridade o direito formal e leg(timo de tomar decis5es, dar ordens e alocar recursos para alcan$ar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organiza$o atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a #ierarquia de autoridade que e+iste na organiza$o. :o ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta tr"s caracter(sticas principais: <. Autoridade decorrente de uma posi$o organizacional, e no de pessoas. s administradores possuem autoridade em fun$o da posi$o ocupada, e os que t"m posi$o semel#ante devem ter a mesma autoridade. J. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. *mbora a autoridade flua do topo para a base da #ierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores t"m o direito leg(timo de dar ordens. A teoria da aceita$o da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. ;e os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est0 fora de sua compet"ncia, a autoridade simplesmente desaparece. >. A autoridade flui abai+o pela #ierarquia vertical. As posi$5es do topo da #ierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posi$5es abai+o delas. 4odavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, est0 sendo #oje questionada. Atualmente, mais importante do que a base #ier0rquica da autoridade a for$a da lideran$a. l(der influencia as pessoas no pela sua posi$o funcional e #ier0rquica, mas pelas suas caracter(sticas pessoais. A responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade o dever de e+ecutar a tarefa ou atividade atribu(da a um funcion0rio. s administradores recebem autoridade compat(vel com sua responsabilidade. 6uando os administradores t"m responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabal#o poss(vel mas dif(cil, pois repousa na persuaso e sorte. 6uando os administradores t"m autoridade que e+cede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados fr(volos. Atri/uio Atribui$o o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribu(das entre as pessoas ou 9rgos da organiza$o. A atribui$o significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribui$o pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribui$o passam a ter o seu desempen#o monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos. Delegao utro conceito relacionado com autoridade a delega$o. :elega$o o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abai+o na #ierarquia. Huitas organiza$5es encorajam os administradores a delegar autoridade aos n(veis mais bai+os da organiza$o a fim de proporcionar o m0+imo de fle+ibilidade para atender 3s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mut0vel e

din'mico que as envolve. Aontudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. Autoridade de lin#a e staff. :0-se o nome de lin#a aos 9rgos incumbidos de realizar a misso prim0ria da organiza$o. Sm departamento de lin#a o respons0vel pelo cumprimento dos objetivos principais da organiza$o. *m uma organiza$o industrial e comercial, os departamentos de lin#a (como produ$o e vendas) fazem e vendem o produto. s 9rgos de staff t"m uma fun$o de complementar e apoiar os 9rgos de lin#a para que eles trabal#em mel#or. Sm departamento de staff o respons0vel pela assessoria e consultoria interna dentro da organiza$o. AM#&I *DE ADMINIS RA I:A A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o n&mero de empregados que se devem reportar a um administrador. :etermina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. 6uanto maior a amplitude de controle, tanto maior o n&mero de subordinados para cada administrador, e vice-versa. :urante muito tempo, o problema central da administra$o foi saber qual o n&mero adequado de subordinados para cada administrador. :e <=>D at bem recentemente, os te9ricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da dcada de <=?D, passou-se a preferir amplitudes maiores e organiza$5es mais ac#atadas. A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em fun$o dos seguintes fatores: <. J. >. U. tarefas. trabal#o e+ecutado pelos subordinados est0vel e rotineiro. s subordinados e+ecutam tarefas similares. s subordinados esto concentrados em uma &nica localiza$o f(sica. s subordinados esto treinados e requerem pequena dire$o para a e+ecu$o das

R. *+istem regras e procedimentos que definem todas as atividades. I. administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.

C. As atividades no-administrativas, como planejamento ou coordena$o com outros departamentos, e+igem pouco tempo. ?. As prefer"ncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga. A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque e+istem mais administradores para cuidar de um n&mero menor de pessoas. Aada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabal#o no-administrativo. Aom a superviso mais estreita,

as pessoas recebem maior aten$o individual e suporte do c#efe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodire$o. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais n(veis #ier0rquicos, comunica$5es mais lentas e mais dificuldade de coordena$o entre os diferentes grupos. Ao contr0rio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque e+istem menos administradores para cuidar de um n&mero maior de pessoas. Aomo os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais dif(cil, pois o administrador deve dispersar seus esfor$os entre maior n&mero de subordinados. 2sso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordena$o, comunica$o e outros trabal#os que a organiza$o atribui aos administradores. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais #abilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para e+ercitar seu pr9prio julgamento na tomada de decis5es a respeito de seu trabal#o. *ssa a maior fonte de satisfa$o das pessoas. Sma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais bai+as e ac#atadas, nas quais o n&mero de n(veis #ier0rquicos menor, proporcionando comunica$o direta entre as pessoas situadas nos n(veis mais bai+os e mais altos da organiza$o. /a base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu c#efe certamente no o recebero. Organiza<es altas e organiza<es acFatadas A amplitude de controle mdia utilizada por uma organiza$o determina se a sua estrutura organizacional ser0 alta ou ac#atada. Sma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos n(veis #ier0rquicos, apresentando um formato verticaliza-do. Sma estrutura ac#atada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos n(veis #ier0rquicos, apresentando um formato #orizontalizado. 6uase sempre, as organiza$5es esto acrescentando ou eliminando n(veis #ier0rquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situa$5es ou novos desafios. Aada n(vel administrativo adicionado ou removido d0 organiza$o aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabal#o realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabal#o. 'EN RA&IBA!"ORDES'EN RA&IBA!"O grau de centraliza$oKdescentraliza$o refere-se ao quanto a autoridade para tomar decis5es est0 concentrada no topo ou dispersada na base da organiza$o. A centraliza$o significa que a autoridade para decidir est0 localizada no topo da organiza$o. A descentraliza$o significa que a autoridade para decidir est0 dispersa nos n(veis organizacionais mais bai+os. Meralmente, as organiza$5es fazem v0rias tentativas para saber qual o n(vel #ier0rquico mais adequado para tomar as decis5es sobre cada assunto.

Yoje #0 uma tend"ncia n(tida para a descentraliza$o nas organiza$5es. 4odavia, algumas grandes organiza$5es esto tentando e+atamente o oposto, que a centraliza$o de fun$5es que antes eram descentralizadas. * elas tambm t"m boas raz5es para faz"-lo. 'entralizao A centraliza$o promove a reten$o do processo decis9rio na c&pula da organiza$o. *+istem tr"s vantagens principais que a centraliza$o pode trazer: <. Aontrole. A centraliza$o constitui o mel#or mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organiza$o, principalmente quando: d A organiza$o como um todo deve atender a requisitos legais ou regulat9rios que so dif(ceis de interpretar. d As decis5es tomadas em n(vel local podem afetar toda a organiza$o. Sma interpreta$o distorcida de um contrato coletivo de trabal#o por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organiza$o. d 4udo o que ocorre em uma parte da organiza$o pode afetar as outras. J. Austos. :evido 3s economias de escala, uma fun$o centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma fun$o descentralizada. A fun$o de compras em uma grande organiza$o geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organiza$o consiga mel#ores descontos e condi$5es de pagamento, o que no ocorreria se a fun$o fosse dispersa. 6uando um n&mero grande de tarefas similares so desempen#adas em um &nico lugar, as economias so poss(veis porque o equipamento e facilidades podem ser compartil#ados, e, em geral, poucas pessoas so necess0rias para o trabal#o. >. /ovas tecnologias. /as dcadas recentes, o grau de mudan$a tecnol9gica tem sido fenomenal. /ovas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centraliza$o, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decis9rio, pois a informa$o rapidamente transmitida e recebida. Descentralizao foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organiza$5es a migrar resolutamente para a descentraliza$o. Huitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus neg9cios. *+istem tr"s vantagens principais que a descentraliza$o pode trazer: d Agilidade. 6uando o processo decis9rio descentralizado para o n(vel local, a organiza$o responde mais rapidamente aos clientes e 3s condi$5es locais. d 2ndepend"ncia. A descentraliza$o estimula a criatividade e a independ"ncia nas pessoas dos n(veis mais bai+os e ajuda a construir um esp(rito de equipe e preparar candidatos para posi$5es mais elevadas.

d /ovas tecnologias. A tecnologia da informa$o (42) permite maior descentraliza$o da autoridade. Sma das principais raz5es para centralizar autoridade assegurar que a a dministra$o de c&pula saiba como vai o neg9cio. A 42 permite que a autoridade seja delegada aos n(veis inferiores, enquanto a alta administra$o recebe informa$o em tempo real. :escentraliza-se as decis5es de opera$o e centraliza-se o controle dos resultados. Estruturas organizacionais e de0artamentalizao desen#o departamental refere-se 3 especializa$o #orizontal da organiza$o e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divis5es. :epartamentalizaco significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organiza$o total. *+istem cinco abordagens de departamentaliza$o: funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns e+emplos de estruturas, numa seq."ncia que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das tend"ncias atuais no universo organizacional. Estrutura &inear 8 Modelo tradicional sim0les

/a *strutura linear a #ierarquia est0 claramente e+pressa. /ela destacam-se os princ(pios da unidade de comando e a diviso do trabal#o (Boc#a,<==<) ou a diferencia$o. *ste tipo de estrutura antecede a pr9pria administra$o tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da ci"ncia administrativa. 4rata-se de uma forma$o primitiva e 9bvia, idealizada a partir da percep$o de que o c#efe est0 em cima e os subordinados em bai+o. Pin#as diretas de comunica$5es formais permitem um r0pido flu+o das decis5es, de cima para bai+o. ;uas vantagens so mais concretas na aplica$o em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. *specialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no disp5em de muita coisa para representar em um organograma. Estrutura Funcional 8 Modelo tradicional sim0les

A estrutura funcional est0 estreitamente relacionada com o princ(pio da especializa$o. ;ua constru$o busca atender 3s diversas 0reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necess0rio, sem preocupa$o com a unidade de comando. 4rata-se de uma estrutura t(pica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradi$o ta^lorista. *mbora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde 3 estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freq.ente na organiza$o de empreendimentos de porte e de altas e+ig"ncias tcnicas. /esta estrutura, uma mesma equipe recebe instru$5es e ordens de v0rios c#efes especializados que participam do processo de trabal#o. Estrutura Mista A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. /os moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da e+panso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no e+emplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composi$o divisional.

Estrutura Matricial A estrutura matricial constitui uma composi$o da estrutura funcional com uma administra$o de projetos. /este caso, o gerenciamento fica dividido entre ger"ncias funcionais e ger"ncias de projetos, buscando a a$o integrada para a realiza$o dos objetivos empresariais (@asconcelosVYemsle^,<=?I).

De0artamentalizao W o agrupamento, de acordo com um critrio espec(fico de #omogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (#umanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

@isa fortalecer o desempen#o funcional, que dever0 ocorrer por meio de procedimentos apropriados: #rinci0ais i0os De0artamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so definidas com base na especializa$o e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engen#aria, e produ$o8 EJem0lo6

De0artamentalizao 0or ?uantidade, quando #0 um n&mero elevado de pessoas desempen#ando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabal#o8 EJem0lo6

De0artamentalizao ,eogr79ica, utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades importante para o atendimento de necessidades log(sticas ou culturais8 EJem0lo6

De0artamentalizao 0or #rojeto, quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para projetos espec(ficos. *+.: /A;A e o projeto do gnibus *spacial8 EJem0lo6

De0artamentalizao 0or #roduto, organizando-se em unidades independentes respons0veis por um grande produto ou uma lin#a de produtos8 EJem0lo6

De0artamentalizao 0or 'liente, situa$o em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades8

EJem0lo6

De0artamentalizao 0or #rocesso, onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o flu+o de trabal#o. *+.: Befinaria de 9leo. EJem0lo6

De0artamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da :epartamentaliza$o Tuncional, com a de %rojetos ou %rodutos8 De0artamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos tipos de :epartamentaliza$o de forma a aproveitar os modelos que mel#or atendam as necessidades organizacionais.

:antagens da De0artamentalizao A :epartamentaliza$o oferece a oportunidade da *specializa$o do 4rabal#o, o que impacta na *conomia de *scala, que representa a produ$o em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o n&mero de produtos produzidos aumenta. tempo de produ$o tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produ$o. Desvantagens da De0artamentalizao *ntre os poss(veis impactos negativos resultantes da :epartamentaliza$o, esto a competi$o desleal entre os departamentos, a perda da viso do todo pela viv"ncia e+clusiva no departamento e a resist"ncia a mudan$as pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado. DIRE!"O A dire$o corresponde 3 terceira fun$o administrativa que comp5e o processo administrativo, vindo depois do planejamento e organiza$o, e antecedendo o controle. Ap9s o planejamento e a organiza$o, o pr9+imo passo a dire$o. A fun$o administrativa de dire$o est0 relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcan$ados atravs da atividade das pessoas e da aplica$o dos recursos que comp5em a organiza$o. Ap9s definir os objetivos, tra$ar as estratgias para alcan$0los, estabelecer o planejamento, estruturar a organiza$o, cabe 3 fun$o de dire$o colocar tudo isso em marc#a. :irigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instru$5es e orienta$o sobre como e+ecut0-los e garantir o alcance d9s objetivos. Aomo o tempo din#eiro, quando se trata de neg9cios, a m0 ou morosa interpreta$o dos planos pode provocar elevados custos. bom administrador aquele que pode e+plicar e comunicar as coisas 3s pessoas que precisam faz"-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as d&vidas poss(veis, alm de impulsion0-las, lider0-las e motiv0-las adequadamente. /o e+istem organiza$5es sem pessoas. *las precisam de pessoas para que possam funcionar. A dire$o o processo de guiar as atividades dos membros da organiza$o nos rumos adequados. *sses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. A dire$o envolve a focaliza$o nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como lideran$a8 motiva$o, comunica$o, solu$o de conflitos, alm do desenvolvimento de boas rela$5es entre as pessoas e a cria$o de um e+celente ambiente de trabal#o. A dire$o constitui um importante elemento na consolida$o da qualidade de vida no trabal#o. ,

'ON'EI O DE DIRE!"O A dire$o a fun$o administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. %ara que o planejamento e organiza$o possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orienta$o e apoio 3s pessoas, atravs

de uma adequada comunica$o, lideran$a e motiva$o. %ara dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. *nquanto as outras fun$5es administrativas - planejamento, organiza$o e controle - so impessoais, a dire$o constitui um processo interpessoal que define as rela$5es entre indiv(duos. A direco est0 relacionada diretamente com a atua$o sobre as pessoas da organiza$o. por essa razo, constitui uma das mais comple+as fun$5es da administra$o. Alguns autores preferem substituir a palavra dire$o por lideran$a ou influencia$o. utros ainda preferem o coac#ing. A dire$o uma fun$o administrativa que se distribui por todos os n(veis #ier0rquicos das organiza$5es. /o n(vel institucional, denomina-se dire$o, no n(vel intermedi0rio c#amada de ger"ncia e no n(vel operacional recebe o nome de superviso de primeira lin#a. Assim, quando falamos de dire$o, queremos dizer que no n(vel institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no n(vel intermedi0rio os gerentes dirigem pessoas e no n(vel operacional os supervisores dirigem pessoas. Aada qual dentro de sua 0rea de compet"ncia. Aontudo, o processo e+atamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas atravs da comunica$o, lideran$a e motiva$o. OS ES I&OS DE DIRE!"O Sm dos mais populares e+poentes da teoria comportamental, :ouglas HcMregor, publicou um livro cl0ssico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concep$o pr9pria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em rela$o aos subordinados. A#egou 3 concluso de que e+istem duas maneiras diferentes e antag)nicas de encarar a natureza #umana. Sma delas vel#a e negativa, baseada na desconfian$a nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confian$a nas pessoas. HcMregor denominou-as respectivamente de 4eoria 1 e 4eoria h. eoria = administrador que pensa e age de acordo com a 4eoria 1 tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira r(gida e intensiva, fiscalizando seu trabal#o, pois ac#a que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. /esse estilo de dire$o, o administrador ac#a que no se deve confiar nelas, porque no tem ambi$o e evitam a responsabilidade. /o delega responsabilidades porque conclui que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Aom todas essas restri$5es, o administrador cria um ambiente autocr0tico de trabal#o, uma atitude de desconfian$a, de vigil'ncia e de controle coercitivo que no estimula ningum a trabal#ar. %essoas tratadasdas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, aliena$o, desencorajamento, pouco esfor$o pessoal e bai+a produtividade, situa$o que vai refor$ar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigil'ncia e a fiscaliza$o. A a$o constrangedora do administrador provoca rea$o acomodativa das pessoas. 6uanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em rela$o ao trabal#o. eoria L

%elo contr0rio, o administrador que pensa e age de acordo com a 4eoria h tende a dirigir as pessoas com maior participa$o, liberdade e responsabilidade no trabal#o, pois ac#a que elas so aplicadas, gostam de trabal#ar e t"m iniciativa pr9pria. 4ende a delegar e ouvir opini5es, pois ac#a que as pessoas so criativas e engen#osas. Aompartil#a com elas os desafios do trabal#o, porque ac#a que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodire$o no seu comportamento. *sse estilo de administrar tende a criar um ambiente democr0tico de trabal#o e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. %essoas tratadas com respeito, confian$a e participa$o tendem a responder com iniciativa, prazer em trabal#ar, dedica$o, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabal#o. A a$o impulsionadora do administrador provoca uma rea$o empreendedora das pessoas. 6uanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabal#o. nde se situar_ 6ual o estilo de dire$3o a adotar_ *ssa questo simples. *m um modelo burocr0tico, provavelmente a 4eoria 1 fosse a mais indicada como estilo de dire$o, para submeter rigidamente todas as pessoas 3s regras e regulamentos vigentes. Aontudo, 3 medida que se adota um modelo adaptativo, a 4eoria h torna-se imprescind(vel para o sucesso organizacional. Aontudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est0 abandonando a 4eoria 1 e trocando-a definitivamente pela 4eoria h. OS SIS EMAS ADMINIS RA I:OS /a verdade, a 4eoria 1 e a 4eoria h constituem os dois e+tremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organiza$5es. :entro desse filo, PiZert, outro e+poente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas vari0veis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunica$o, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de puni$5es e recompensas adotados pelas organiza$5es. d %rocesso decisorial. administrador pode centralizar totalmente em suas mos todas as decis5es dentro da organiza$o (centraliza$o) ou pode descentralizar totalmente as decis5es de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentraliza$o). *le pode adotar uma superviso direta, r(gida e fec#ada sobre as pessoas (estilo autocr0tico) at uma superviso genrica, aberta, democr0tica e orientadora que permite ampla autodire$o e autocontrole por parte das pessoas (estilo democr0tico). d ;istemas de comunica$o. administrador pode adotar flu+os descendentes de ordens e instru$5es e flu+os ascendentes de relat9rios para informa$o (comunica$o vertical e r(gida), ou pode adotar sistemas de informa$o desen#ados para proporcionar acesso a todos os dados necess0rios ao desempen#o (comunica$o vertical e #orizontal intensa e aberta). d Belacionamento interpessoal. administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou pode adotar desen#os de cargos que permitam o trabal#o em grupo ou em equipe em opera$5es autogerenciadas e autoavaliadas (cargos enriquecidos e abertos).

d ;istemas de puni$5es e recompensas. administrador pode adotar um esquema de puni$5es que obten#a a obedi"ncia atravs da imposi$o de castigos e medidas disciplinares ("nfase nas puni$5es e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simb9licas para obter a aceita$o, a motiva$o positiva e o comprometimento das pessoas ("nfase nas recompensas e no est(mulo). PiZert c#egou 3 concluso de que as vari0veis comportamentais escol#idas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns. *m fun$o dessa continuidade, c#egou 3 concluso de que e+istem quatro sistemas administrativos. Sistema l6 autorit7rio8coercitivo /o e+tremo esquerdo do continuum, o ;istema l constitui o sistema mais fec#ado, duro e arbitr0rio de administrar uma organiza$o. W totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e e+ige r(gida e cega obedi"ncia. As decis5es so monopolizadas na c&pula da organiza$o. 2mpede a liberdade, nega informa$o, restringe o indiv(duo e faz com que ele trabal#e isoladamente dos demais. Y0 forte desconfian$a em rela$o 3s pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. %ara incentivar as pessoas a trabal#arem, utiliza puni$5es e castigos - a motiva$o negativa - de modo a impor intimida$o e medo e refor$ar a obedi"ncia cega. Sistema S6 autorit7rio8/enevolente ;istema J tambm um sistema autorit0rio, mas benevolente e menos coercitivo e fec#ado do que o anterior. %ermite alguma delega$o das decis5es em n(veis mais bai+os, desde que essas decis5es sejam repetitivas e operacionais e sujeitas 3 confirma$o da c&pula. As restri$5es 3 liberdade so menores do que no ;istema l, oferece alguma informa$o, j0 que o flu+o vertical de informa$5es traz ordens e comandos de cima para bai+o e informa$5es de bai+o para cima a fim de abastecer o processo decis9rio. *+iste ainda uma grande desconfian$a das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescend"ncia da organiza$o. sistema utiliza puni$5es e castigos, mas j0 se preocupa com recompensas, que so estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. Sistema 46 consultivo ;istema > j0 mais aberto do que os anteriores. :ei+a de ser autocr0tico e impositivo para dar alguma margem de contribui$o das pessoas. :a( a sua denomina$o do sistema consultivo. %roporciona descentraliza$o e delega$o das decis5es, permitindo que as pessoas possam.envolver-se no processo decisorial da organiza$o. sistema se apoia em boa dose de confian$a nas pessoas, permitindo que elas trabal#em ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunica$5es so intensas e o seu flu+o vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercuss5es laterais ou #orizontais. sistema utiliza mais recompensas - que so predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas puni$5es. Sistema T6 0artici0ativo

/o e+tremo direito do continuum est0 o ;istema U, que constitui o sistema mais aberto e democr0tico de todos. W denominado sistema participativo, pois incentiva total descentraliza$o e delega$o das decis5es aos n(veis rnais bai+os da organiza$o, e+igindo apenas um controle dos resultados por parte da c&pula. As decis5es passam a ser tomadas diretamente pelos e+ecutores das tarefas. sistema se apoia em total confian$a nas pessoas e no seu empoderamento (empoGerment), incentivando a responbilidade e o trabal#o conjunto em equipe. As comunica$5es constituem o n&cleo de integra$o do sistema e seu flu+o tanto vertical como #orizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no neg9cio da organiza$o. sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunera$o vari0vel pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simb9licas. As puni$5es so raras e, quando acontecem, so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabal#o. Has, o que determina o tipo de administra$o a ser desenvolvido pelo administrador_ Meralmente, a consist"ncia entre meios e fins. * aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. *ssa consist"ncia depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organiza$5es e como os administradores devem se comportar nesse conjunto. s sistemas administrativos de PiZert constituem uma not0vel contribui$o da escola comportamental para a avalia$o do grau de abertura e democratiza$o das organiza$5es. As organiza$5es bem-sucedidas esto migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito - ;istema U - e adotando posturas altamente participativas e democr0ticas com rela$o 3s pessoas que nelas trabal#am. O #A#E& DA DIRE!"O %ara a 4eoria Aomportamental, o papel do administrador promover a integra$o e articula$o entre as vari0veis organizacionais e as vari0veis #umanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. :e um lado, as vari0veis organizacionais -como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as vari0veis #umanas - como #abilidades, atitudes, compet"ncias, valores, necessidades individuais etc. que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. %lanejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem e+atamente para proporcionar essa integra$o e articula$o. %ara alcan$ar uma adequada integra$o e articula$o entre as vari0veis organizacionais e as vari0veis #umanas, o administrador deve utilizar v0rios mecanismos, como as vari0veis comportamentais estudadas por PiZert: o processo decis9rio, os sistemas de comunica$o, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de puni$5es e recompensas. Atravs desses mecanismos de integra$o, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas, que vo desde o ;istema l at o ;istema U de Pi Zert. administrador e+erce dire$o, toma decis5es e influencia e motiva as pessoas. *le comunica e estrutura as organiza$5es e desen#a cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. *le incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. *m cada uma dessas 0reas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos. A DIRE!"O E AS #ESSOAS

As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que so as pessoas que fazem a diferen$a nas organiza$5es. *m outras palavras, em um mundo onde a informa$o rapidamente disponibilizada e compartil#ada pelas organiza$5es, sobressaem aquelas que so capazes de transform0-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e servi$os antes que outras organiza$5es o fa$am. * isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utiliz0-la adequadamente, e no apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. ;o as pessoas - e no apenas a tecnologia - que fazem a diferen$a. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organiza$o com relativa facilidade nos balc5es do mercado. !ons funcion0rios requerem um investimento muito mais longo em termos de capacita$o quanto a #abilidades e con#ecimentos e, sobretudo, de confian$a e comprometimento pessoal. uc#i deu o nome de 4eoria i para descrever o esquema de administra$o adotado pelos japoneses, cujos princ(pios so: d Tilosofia de emprego a longo prazo. d %oucas promo$5es verticais e movimentos em cargos laterais. d jnfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. d %articipa$o e consenso na tomada de decis5es. d *nvolvimento dos funcion0rios. W certo que todos esses princ(pios so. v0lidos para o Napo e sua peculiar cultura oriental e tradi$5es milenares. Has todos eles podem ser simplesmente transplantados para um pa(s como o nosso, com #0bitos e costumes totalmente diferentes. Aontudo, alguns aspectos mostram que confian$a, consenso e envolvimento das pessoas no neg9cio so fatores inequ(vocos de sucesso organizacional. *m qualquer lugar do mundo. W bom no perde-los de vista. 'onceito de gru0o social /o passado, prevaleceu por longas dcadas a no$o de que os indiv(duos constitu(am o elemento b0sico na constru$o dos blocos organizacionais e da din'mica organizacional. tempo, a e+peri"ncia e os resultados serviram para descartar essa no$o m(ope e err9nea, e as organiza$5es mais avan$adas passaram a redesen#ar os seus processos organizacionais constru(dos sobre e ao redor de indiv(duos para remodel0-los inteiramente no n(vel de grupos de trabal#o. Sm grande n&mero de organiza$5es est0 camin#ando r0pida e definitivamente nessa dire$o: a ideia sair do n(vel do 0tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indiv(duos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme e+tenso de atividades organizacionais no sentido de utilizar no mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabal#o atuando coesa e conjuntamente. A#egou, portanto, a #ora de levar os grupos a srio. Sm grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indiv(duos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcan$ar um ou mais objetivos comuns. /esse sentido, um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram . ,

mutuamente dependentes para alcan$ar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. 4odas as pessoas pertencem a v0rios grupos, dentro e fora de organiza$5es. %or outro lado, os administradores esto participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organiza$5es. *+istem grupos formais e informais. Sm grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um espec(fico prop9sito dentro de uma organiza$o. Algumas unidades de grupo so permanentes e at podem aparecer nos organogramas de muitas organiza$5es na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divis5es (como diviso de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Sm grupo permanente pode variar de taman#o, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divis5es com centenas de pessoas envolvidas. *m todos esses casos, os grupos formais compartil#am a caracter(stica comum de serem criados oficialmente para desempen#ar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua e+ist"ncia at que alguma deciso mude ou reconfigure a organiza$o por alguma razo. s grupos tempor0rios so criados para espec(ficos prop9sitos e se dissolvem quando tal prop9sito alcan$ado ou cumprido. Aertos comits ou for$as-tarefa para . resol@er problemas espec(ficos ou cumprir atribui$5es especiais so e+emplos t(picos de grupos tempor0rios. presidente de uma organiza$o pode solicitar uma for$a-tarefa para estudar a viabilidade de adotar #or0rio fle+(vel para o pessoal de n(vel gerencial da empresa. Alguns grupos tempor0rios requerem apenas um l(der ou orientador e no um gerente para alcan$ar bons resultados. %or outro lado, muitas organiza$5es utilizam grupos informais que emergem e+traoficialmente e que no so recon#ecidos como parte da estrutura formal da organiza$o. ;o grupos amig0veis que se comp5em de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabal#am juntas com mais facilidade. s grupos de interesses so compostos de pessoas que compartil#am interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabal#o, como servi$os comunit0rios, esportes ou religio. 6uaisquer que sejam os tipos de grupos de trabal#o, ineg0vel a sua enorme utilidade para as organiza$5es.
COMPORTAMENTO ORGANI2ACIONA!

'om0ortamento Organizacional6Motivao) &iderana e Desem0enFoD Motivao *m psicologia, motivao a for$a propulsora (desejo) por tr0s de todas as a$5es de um organismo. Hotiva$o o processo respons0vel pela intensidade, dire$o, e persist"ncia dos esfor$os de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

A motiva$o baseada em emo$5es, especificamente, pela busca por e+peri"ncias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at 3 auto-mutila$o ou 3 viol"ncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma rea$o positiva a essas a$5es.
As Ne+essidades 3'manas 4si+as

A compreenso da motiva$o do comportamento e+ige o con#ecimento das necessidades #umanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempen#o do indiv(duo. *m pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motiva$o #umana, constatou-se que e+istem certas necessidades #umanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao pr9prio entendimento do #omem. *ssas causas se c#amam necessidades ou motivos e so for$as conscientes ou inconscientes que levam o indiv(duo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motiva$o se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indiv(duo e que dirigido em dire$o aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o #omem evolui por tr"s n(veis ou est0gios de motiva$o 3 medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os est0gios mais bai+os e desenvolvendo necessidades de n(veis gradativamente mais elevados. As diferen$as individuais influem quanto 3 dura$o, intensidade e fi+a$o em cada um desses est0gios8 assim como na predomin'ncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas vari'ncias entre indiv(duos ou grupos, temos uma forma de generaliza$o das necessidades #umanas, estabelecidas atravs de categorias ou #ierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como HasloG, por e+emplo. A #ierarquia das necessidades segundo HasloG abrange: /ecessidades Tisiol9gicas: ar, comida, repouso, etc.8 /ecessidades de ;eguran$a: prote$o contra o perigo ou prova$o8 /ecessidades ;ociais: amizade, incluso em grupos, etc.8 /ecessidades de *stimas: reputa$o, recon#ecimento, auto-respeito, amor, etc8 /ecessidades de auto-realiza$o: realiza$o do potencial, utiliza$o plena dos talentos individuais, etc. ;egundo a teoria, as necessidades de n(vel mais bai+o do indiv(duo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de n(vel superior. *studos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos n(veis #ier0rquicos, porm a sua grande contribui$o o recon#ecimento e a identifica$o da snecessidades individuais com o prop9sito d emotivar o comportamento.
Moti-ao e Com)ortamento

comportamento das pessoas dentro da organiza$o comple+o, depende de fatores internos (decorrentes de suas caracter(sticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motiva$o, de percep$o do ambiente e+terno e interno, de atitudes, de emo$5es, de valores etc.) e e+ternos (decorrentes do ambiente que envolve as caracter(sticas organizacionais, como sistemas de recompensas e puni$5es, de fatores sociais, de pol(ticas, de coeso grupal e+istente etc.). (AY2A@*/A4 , <===), com a 4eoria das Bela$5es Yumanas passou a estudar a influ"ncia da motiva$o no comportamento das pessoas. *mbora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento #umano, a ele dado tanta import'ncia porque a motiva$o atua, em geral, sobre as necessidades dos indiv(duos, a fim de suprilas para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. *ssas necessidades #umanas, tidas como for$as ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. 2sso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseq.entemente, produzem padr5es de comportamento que variam de indiv(duo para indiv(duo. Apesar de todas essas diferen$as enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento #umano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento #umano mais ou menos semel#ante para todas as pessoas. !aseando-se nos pressupostos de A#iavenato (<==?, p. CI-CC) podem ser definidas tr"s suposi$5es para e+plicar o comportamento #umano, das quais a an0lise nos v0lida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motiva$o: a) comportamento #umano causado, ou seja, e+iste uma causalidade do comportamento. 4anto a #ereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. comportamento causado por est(mulos internos ou e+ternos.

b) comportamento motivado, ou seja, #0 uma finalidade em todo comportamento #umano. comportamento no causal, nem aleat9rio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) comportamento #umano orientado para objetivos pessoais. ;ubjacente a todo comportamento e+iste sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tend"ncia, e+press5es que servem para designar os motivos do comportamento.
Moti-ao e Desem)en5o

;endo o comportamento #umano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles con#ecidos ou inconscientes, fica evidente a import'ncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

*sses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indiv(duo e, conseq.entemente, no seu desempen#o dentro da organiza$o. /a verdade, tratam-se de tr"s itens - motiva$o, comportamento e desempen#o - que se apresentam estreitamente ligados. desempen#o uma manifesta$o do comportamento #umano nas organiza$5es, podendo assim tambm ser motivado pelo pr9prio indiv(duo (motivos internos) ou pela situa$o ou ambiente em que ele se encontra (motivos e+ternos) (HA12H2A/ , <==R, p. ><?). Motivos internos ;o as necessidades, aptid5es, interesses e #abilidades do indiv(duo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras8 que o fazem sentir-se atra(do por certas coisas e evitar outras8 o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. %odem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiol9gica e psicol9gica, afetados por fatores sociol9gicos: necessidades, frustra$o, aptido, #abilidades, atitudes e interesses. Motivos eJternos ;o os est(mulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcan$ada. FredericO >erz/erg s motivos e+ternos podem ser divididos em duas categorias principais - o trabal#o e as condi$5es de trabal#o - segundo uma classifica$o feita numa teoria proposta por TredericZ Yerzberg, que e+erceu grande influ"ncia nos estudos sobre a motiva$o (HA12H2A/ ,<==R, p. ><? e >JI). %ara Yerzberg, a motiva$o das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores >igiKnicos6 referem-se 3s condi$5es que rodeiam o empregado enquanto trabal#a, englobando as condi$5es f(sicas e ambientais do trabal#o, o sal0rio, os benef(cios sociais, as pol(ticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

b) Fatores Motivadores6 referem-se ao conte&do do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Douglas Mc,regor As teorias 1 e h so duas vis5es opostas da natureza #umana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Toram descritas por :ouglas HcMregor, no final da dcada de RD.
Cara+ter6sti+as da Teor6a X

Aoncep$o tradicional de dire$o e controle8 ser #umano tem uma averso natural ao trabal#o8 A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabal#e8 #omem um ser carente, que se esfor$a para satisfazer uma #ierarquia de becessidades8 ser #umano no consegue assumir responsabilidades8 A participa$o dos funcion0rios um instrumento de manipul$o dos mesmos8 l(der adota um estilo autocr0tico.

Cara+ter6sti+as da Teor6a %

2ntegra$o entre objetivos individuais e organizacionais8 querer se esfor$ar fisicamente e mentalmente no trabal#o uma atitude to natural quanto descansar8 A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcan$ar8 compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecu$o8 ser #umano no s9 aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur0las8 A participa$o dos funcion0rios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imagina$o, criatividade e engen#osidade8 l(der adota um estilo participativo.

A teoria de Hc Alelland - *studando os fatores motivacionais, dividiu-os em tr"s categorias:

/ecessidade de realiza$o: desenvolver tarefas e vencer desafios8 /ecessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais8 /ecessidade de afilia$o: pertencer a um grupo e ser amado. eoria de cam0o de &eUin

A teoria de campo de Ourt PeGin (AY2A@*/A4 , <==?) - que, desde de <=>R, j0 se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motiva$o - baseia-se em duas suposi$5es fundamentais: a) comportamento #umano derivado da totalidade de fatos coe+istentes.

b) *sses fatos coe+istentes t"m o car0ter de um campo din'mico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-rela$o com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento #umano no depende s9 do passado, ou do futuro, mas do campo din'mico atual e presente. *sse campo din'mico o ,espa$o de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicol9gicoE. Toi PeGin que instituiu o termo ambiente psicol9gico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indiv(duo (AY2A@*/A4 , <==?). :ictor >D :room modelo contingencial de motiva$o de @ictor Y. @room desenvolveu uma teoria da motiva$o que recon#ece a evid"ncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situa$o em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferen$as individuais. ;egundo ele, e+istem tr"s fatores que determinam em cada indiv(duo a motiva$o para produzir: a) s objetivos individuais, ou seja, a for$a do desejo de atingir objetivos. b) A rela$o que o indiv(duo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indiv(duo influenciar seu pr9prio n(vel de produtividade, 3 medida que acredita poder influenci0-lo. eoria da eJ0ectao V &aUler *m seus trabal#os sobre motiva$o, PaGler encontrou fortes evid"ncias de que o din#eiro pode motivar o desempen#o e outros tipos de comportamento, como o compan#eirismo e dedica$o 3 organiza$o. %orm, verificou-se que o din#eiro tem apresentado pouca pot"ncia motivacional em virtude da sua incorreta aplica$o pela maior parte das organiza$5es (AY2A@*/A4 , <===). *m s(ntese, ele concluiu que o din#eiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem #aver liga$o direta ou indireta entre desempen#o e conseq.ente aumento de remunera$o. ;egundo PaGler, se essa percep$o for alcan$ada e confirmada, as pessoas certamente tero mel#or desempen#o tendo em vista o resultado financeiro desejado. eoria de SOinner

!aseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em fun$o de mudan$a no comportamento manifesto. As mudan$as no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (est(mulos) que ocorrem no meio. Sma resposta produz uma conseq."ncia, bater em uma bola, solucionar um problema matem0tico. 6uando um padro particular EstHmulo8Res0osta (S8R- refor$ado (recompensado), o indiv(duo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner . Sm refor$o qualquer coisa que fortale$a a resposta desejada. %ode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realiza$o ou satisfa$o crescente. A teoria tambm cobre refor$os negativos, uma a$o que evita uma conseq."ncia indesejada. 'ondicionamento o0erante conceito-c#ave do pensamento de ;Zinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou 3 no$o de refle+o condicionado, formulada pelo cientista russo 2van %avlov. s dois conceitos esto essencialmente ligados 3 fisiologia do organismo, seja animal ou #umano. refle+o condicionado uma rea$o a um est(mulo casual. condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indiv(duo at ele ficar condicionado a associar a necessidade 3 a$o. W o caso do rato faminto que, numa e+peri"ncia, percebe que o acionar de uma alavanca levar0 ao recebimento de comida. *le tender0 a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. A diferen$a entre o refle+o condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um est(mulo puramente e+terno8 e o segundo, o #0bito gerado por uma a$o do indiv(duo. /o comportamento respondente (de %avlov), a um est(mulo segue-se uma resposta. /o comportamento operante (de ;Zinner), o ambiente modificado e produz conseq."ncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorr"ncia futura semel#ante. condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que ;Zinner c#amou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo. ;Zinner era deter inista. *m sua teoria no #avia nen#um espa$o para o livrearb(trio, pois afirmar que os seres #umanos so capazes de livre escol#a seria negar sua suposi$o b0sica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. #rincH0ios6 <. Aomportamento que positivamente refor$ado vai acontecer novamente. Befor$o intermitente particularmente efetivo. J. As informa$5es devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam refor$adas (QmoldagemQ). >. Befor$os vo generalizar, lado a lado, est(mulos similares (generaliza$o de est(mulo) produzindo condicionamento secund0rio.

#rinci0ais ti0os de re9oros6 <. #ositivo: todo est(mulo que quando est0 presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. J. Negativo: todo est(mulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. >. EJtino: a qual se apresenta quando um est(mulo que previamente refor$ava a conduta dei+a de atuar. U. 'astigo: igual ao da e+tin$o, funciona para reduzir a conduta. Aontrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no I puni o, mas sim a remo$o de um evento punitivo8 enquanto o refor$o aumenta um comportamento, a puni$o o diminui. /os usos que prop)s para suas conclus5es cient(ficas k em es0ecial na educao k, ;Zinner pregou a efici"ncia do refor$o positivo, sendo, em princ(pio, contr0rio a puni$5es e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e refor$os positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. &iderana %ara o empregado de #oje, ter sucesso significa alcan$ar a realiza$o pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solu$o de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esfor$os so valorizados e que seu trabal#o o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabal#a. l(der de #oje pode se perguntar: ,6uais as #abilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da min#a equipe_ Aomo posso ser ainda mais &til com cada pessoa do meu time_E. Besponderei a essas quest5es adiante, com a inten$o de estimular seu pensamento e suas a$5es, desenvolvendo as #abilidades necess0rias para adotar comportamentos de lideran$a e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administra$o Meral, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necess0rio que o l(der inspire - e no e+ija - respeito e confian$a. Aada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe - quando sabe que sua contribui$o importante. 6uando a pessoa percebe que considerada, compreendida e recon#ecida, sua percep$o de comprometimento cresce. Sm l(der que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condi$5es para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: <. Aomunica$o franca e aberta J. *nvolvimento e potencializa$o dos colaboradores >. :esenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

U. :emonstrar o recon#ecimento R. Piderar com tica e imparcialidade I. %romover o bem-estar no ambiente de trabal#o 6uando Ta^ol anunciou as fun$5es administrativas elas eram representadas pela sigla % AAA (planejamento, organiza$o, comando, coordena$o e controle). Aom o passar do tempo as fun$5es de comando e coordena$o foram unificadas na letra : de dire$o. *sta fun$o engloba atividades como a tomada de deciso , a comunica$o com os subordinados, superiores e pares, a obten$o, motiva$o e desenvolvimento de pessoal. A lideran$a nas empresas pode ser de duas maneiras: aD liderana decorrente de uma 9uno (cargo com autoridade de deciso) /D liderana como uma Mualidade 0essoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um l(der. eorias so/re liderana As teorias sobre lideran$a podem ser classificadas em tr"s grandes grupos.
789 Teoria dos traos de )ersona.idade

:e acordo com esta teoria, j0 desacreditada, o l(der possuiria caracter(sticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a fun$o. *ssas caracter(sticas eram: Yabilidade de interpretar objetivos e miss5es8 Tacilidade em solucionar problemas e conflitos8 Yabilidade de delegar responsabilidade aos outros8 Tacilidade em supervisionar e orientar pessoas8 Yabilidade de estabelecer prioridades8 Yabilidade de planejar e programar atividades em equipe.

:e acordo com os autores Yerse^ e !lanc#ard, somente eram l(deres potenciais quem possu(a essas qualidades.

:89 Esti.os de .iderana

*sta teoria aponta tr"s estilos de lideran$a: autocr0tica, democr0tica e liberal. *la est0 concentrada mais especificamente no modo como os l(deres tomavam decis5es, e o efeito que isso produzia nos (ndices de produtividade e satisfa$o geral dos subordinados.

A* O'R+ I'A

DEMO'R+ I'A

&I%ERA&

Apenas o l(der fi+a as As diretrizes so debatidas Y0 liberdade diretrizes, sem qualquer pelo grupo, estimulado e assistido completa para as decis5es participa$o do grupo8 pelo l(der8 grupais ou individuais, com participa$o m(nima do l(der8 l(der determina as pr9prio grupo esbo$a as A participa$o do provid"ncias e as tcnicas provid"ncias e as tcnicas para l(der no debate pouca, para a e+ecu$o das tarefas, atingir o alvo solicitando esclarecendo que poderia cada uma por vez, na aconsel#amento tcnico ao l(der fornecer informa$5es medida em que se tornam quando necess0rio, passando este desde que as pedissem8 necess0rias e de modo a sugerir duas ou mais alternativas imprevis(vel para o grupo8 para o grupo escol#er. As tarefas gan#am nova perspectivas com os debates8 l(der determina qual A diviso das tarefas fica a 4anto a diviso das a tarefa que cada um deve critrio do pr9prio grupo e cada tarefas, como a escol#a e+ecutar e qual o seu membro tem liberdade de escol#er dos compan#eiros, fica compan#eiro de trabal#o8 seus compan#eiros de trabal#o8 totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participa$o do l(der8 l(der :ominador e l(der procura ser um l(der no faz QpessoalQ nos elogios e membro normal do grupo, em nen#uma tentativa de nas cr(ticas ao trabal#o de esp(rito, sem encarregar-se muito avaliar ou de regular o cada membro. de tarefas. l(der QobjetivoQ e curso dos acontecimentos. limita-se aos QfatosQ em suas l(der somente faz cr(ticas e elogios. coment0rios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. As e+peri"ncias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de lideran$a a que foram submetidos: &IDERAN!A A* O'R+ I'A. comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustra$o e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nen#uma espontaneidade nem iniciativa, nem forma$o de grupos de amizade. *mbora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfa$o com rela$o 3 situa$o. trabal#o somente se desenvolvia com a presen$a f(sica do l(der. 6uando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos e+pandiam seus sentimentos reprimidos, c#egando a e+plos5es de indisciplina e de agressividade. &IDERAN!A &I%ERA&D *mbora a atividade dos grupos fosse intensa, a produ$o foi simplesmente med(ocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscila$5es perdendo-se muito tempo com discuss5es mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabal#o em si. /otou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com rela$o ao l(der.

&IDERAN!A DEMO'R+ I'A. Youve forma$o de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. P(der e subordinados passaram a desenvolver comunica$5es espont'neas, francas e cordiais. trabal#o mostrou um ritmo suave e seguro sem altera$5es mesmo quando o l(der se ausentava. Youve um n(tido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Grid Geren+ia.

Bobert B. !laZe e Nane ;. Houton (<=?=) procuraram representar os v0rios modos de usar autoridade ao e+ercer a lideran$a atravs do Mrid Merencial. *sta representa$o possui duas dimens5es: preocupa$o com a produ$o e preocupa$o com as pessoas. A 0reocu0ao com a 0roduo refere-se ao enfoque dado pelo l(der aos resultados, ao desempen#o, 3 conquista dos objetivos. l(der com este tipo de preocupa$o empen#ase na mensura$o da quantidade e da qualidade do trabal#o de seus subordinados. A 0reocu0ao com as 0essoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do l(der para com seus subordinados. *ste tipo de preocupa$o revela-se de diversas formas, desde o esfor$o em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confian$a e respeito, at o empen#o em garantir boas condi$5es de trabal#o, benef(cios sociais e outras vantagens. inter-relacionamento entre as duas dimens5es do Mrid Merencial e+pressa o uso de autoridade por um l(der. EJem0lo6 6uando uma alta preocupa$o com as pessoas se associa a uma bai+a preocupa$o com a produ$o, o l(der deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam ,felizesE, o que bem diferente de quando uma alta preocupa$o com as pessoas se associa a uma alta preocupa$o com a produ$o. l(der, aqui, deseja que as pessoas mergul#em no trabal#o e procurem colaborar com entusiasmo (!laZe e Houton, <=?=, p.<U). Ainco estilos b0sicos de uso de autoridade so definidos por !laZe e Houton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupa$o com a produ$o e a preocupa$o com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente e+cludentes. s lideres foram dispostos em dois ei+os, o ei+o #orizontal se refere 3 preocupa$o com a produ$o, enquanto o ei+o vertical se refere 3 preocupa$o com as pessoas. Aada ei+o est0 dividido em nove gradua$5es. A gradua$o m(nima < e significa pouqu(ssima preocupa$o por parte do administrador. A gradua$o m0+ima = e significa a m0+ima preocupa$o poss(vel. A figura abai+o ilustra a grade gerencial. Os cinco estilos do grid gerencial e seus signi9icadosD ES I&O SI,NIFI'ADO #AR I'I#A!"O FRON EIRAS IN ER,R*#AIS

<.<

H(nima preocupa$o com a produ$o e com as pessoas8 *nfatiza as pessoas, com m(nima preocupa$o com a produ$o8 %reocupa$o m0+ima com a produ$o e m(nima com as pessoas8 *stilo meiotermo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esfor$o8 *stilo de e+cel"ncia. jnfase na produ$o e nas pessoas.

%ouco envolvimento e comprometimento.

2solamento. Talta de coordena$o intergrupal.

<.=

Aomportamento superficial e ef"mero. ;olu$5es do m(nimo denominador comum. /o #0 participa$o das pessoas.

Aoe+ist"ncia pac(fica. Mrupos evitam problemas para manter #armonia.

=.<

Yostilidade intergrupal. ;uspeita e desconfian$a m&tuas. Atitude de gan#arKperder. 4rgua inquieta. 4ransig"ncia, rateios e acomoda$o para manter a paz. Aomunica$5es abertas e francas. Tle+ibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

R.R

Heio camin#o e acomoda$o que dei+a todos descontentes.

=.=

*levada participa$o e envolvimento. Aomprometimento das pessoas.

:eja essa mesma grade mais detalFada e como I a maneira Mue cada lHder 0ensa e atua6 (2)2-6 a preocupa$o m(nima com a produ$o e com as pessoas caracteriza o l(der que desempen#a uma ger"ncia empobrecida. *ste tipo de l(der, em geral, adota uma postura passiva em rela$o ao trabal#o, fazendo o m(nimo para garantir sua perman"ncia na organiza$o.

QTa$o o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as cren$as e as posi$5es que me so fornecidos. Muardo min#as opini5es para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. *vito tomar partido, no revelando min#as opini5es, atitudes e idias. %ermane$o neutro ou tento manter-me fora do conflito. :ei+o os outros tomarem suas decis5es ou me conformo com o que quer que aconte$a. *vito fazer cr(ticasQ. (2)3-6 a preocupa$o m0+ima com as pessoas e m(nima com a produ$o caracteriza o l(der que faz do ambiente do trabal#o um clube campestre. *ste l(der busca sempre a #armonia de relacionamentos, mesmo que ten#a que sacrificar a efici"ncia e a efic0cia do trabal#o realizado.

Q4omo a iniciativa de a$5es que ajudem e ap9iem os outros. %rocuro fatos, cren$as e posi$5es que sugiram estar tudo bem. *m benef(cio da #armonia, no me inclino a

contestar os outros. Acato as opini5es, atitudes e idias dos outros, embora ten#a restri$5es. *vito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os 'nimos, a fim de manter todos unidos. !usco tomar decis5es que preservem as boas rela$5es e estimulo os outros a tomarem decis5es sempre que poss(vel. *ncorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um XfeedbacZX negativoQ. (3)2-6 a preocupa$o m0+ima com a produ$o e m(nima com as pessoas caracteriza o l(der que se utiliza da autoridade para alcan$ar resultados. *ste l(der, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

Q*+ijo de mim e dos outros. 2nvestigo os fatos, as cren$as e as posi$5es, a fim de manter qualquer situa$o sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. /o abro mo de min#as opini5es, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista al#eios. 6uando o conflito surge, procuro atal#0-lo ou fazer valer min#a posi$o. :ou grande valor a tomar min#as pr9prias decis5es e raramente me dei+o influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder 3s e+pectativasQ (W)W-6 o meio-termo, ou seja, a preocupa$o mdia com a produ$o e com as pessoas caracteriza o l(der que v" as pessoas no trabal#o dentro do pressuposto do #omem organizacional. *ste tipo de l(der busca o equil(brio entre os resultados obtidos e a disposi$o e 'nimo no trabal#o.

Q4ento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela apar"ncia e investigo os fatos, as cren$as e as posi$5es quando surgem discrep'ncias 9bvias. *+presso min#as opini5es, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta c#egar a uma concord'ncia por meio de concess5es m&tuas. 6uando surge um conflito, tento encontrar uma posi$o razo0vel, considerada conveniente pelos outros. %rocuro tomar decis5es e+eq.(veis que os outros aceitem. :ou ,feedbacZE indireto ou informal sobre sugest5es para aperfei$oamentoQ. (3)3-6 a m0+ima preocupa$o com a produ$o e com as pessoas caracteriza o l(der que v" no trabal#o em equipe a &nica forma de alcan$ar resultados, estimulando assim, a m0+ima participa$o e intera$o entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

Q*+er$o esfor$o vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. %rocuro e confirmo as informa$5es. ;olicito e dou aten$o a opini5es, atitudes e idias diferentes das min#as. Beavalio continuamente meus pr9prios dados, cren$as e posi$5es bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Nulgo importante e+pressar min#as preocupa$5es e convic$5es. Beajo a idias mel#ores do que as min#as, mudando meu modo de pensar. 6uando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. :ou grande valor 3 tomada de decis5es certas. %rocuro o entendimento e o acordo. *ncorajo o ,feedbacZE de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidadeQ. !laZe e Houton caracterizaram este &ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organiza$5es. s treinamentos realizados por eles em programas de :esenvolvimento rganizacional visavam a fazer com que os l(deres adotassem o estilo (=,=). *ntretanto, pesquisas emp(ricas t"m revelado que nem sempre este tipo de estilo de lideran$a o mais indicado para a efici"ncia e efic0cia dos resultados.

;89 Teorias Sit'a+ionais de .iderana.

/esta teoria o l(der pode assumir diferentes padr5es de lideran$a de acordo com a situa$o e para cada um dos membros da sua equipe. A 4eoria ;ituacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na 0rea de lideran$a, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposi$o das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu pr9prio comportamento. %ortanto, entende-se como Pideran$a ;ituacional o l(der que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do n(vel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Pideran$a ;ituacional no s9 sugere o estilo de lideran$a de alta probabilidade para os v0rios n(veis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configura$5es de estilo, se o l(der no for capaz de adotar o estilo desej0vel. *stes conceitos so v0lidos em qualquer situa$o em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. /um conte+to geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organiza$o empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As 0rinci0ais teorias situacionais so6 A escol#a dos padr5es de lideran$a Hodelo Aontingencial 4eoria do Aamin#o - meta
A es+o.5a dos )adres de .iderana

:e acordo com essa teoria, para que o administrador escol#a qual o padro de lideran$a que desenvolver0 em rela$o aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar tr"s for$as. <. Foras no administrador, como: a) seu sistema de valores e convic$5es pessoais8 b) sua confian$a nos subordinados8 c) suas inclina$5es pessoais a respeito de como liderar8 d) seus sentimentos de seguran$a em situa$5es incertas. J. Foras nos su/ordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orienta$o superior8

b) sua disposi$o de assumir responsabilidade8 c) sua seguran$a na incerteza8 d) seu interesse pelo problema ou pelo trabal#o8 e) sua compreenso e identifica$o do problema8 f) seus con#ecimentos e e+peri"ncia para resolver o problema8 g) sua e+pectativa de participa$o nas decis5es. >. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradi$5es, suas pol(ticas e diretrizes8 b) a efici"ncia do grupo de subordinados8 c) o problema a ser resolvido ou a comple+idade do trabal#o8 d) a prem"ncia de tempo. Da a/ordagem situacional) 0ode8se in9erir as seguintes 0ro0osi<es6 a) 6uando as tarefas so rotineiras e respectivas, a lideran$a geralmente limitada e sujeita a controles pelo c#efe, que passa a se situar num padro de lideran$a pr9+imo ao e+tremo esquerdo do gr0fico. b) Sm l(der pode assumir diferentes padr5es de lideran$a para cada um de seus subordinados, de acordo com as for$as acima. c) %ara um mesmo subordinado, o l(der tambm pode assumir diferentes padr5es de lideran$a, conforme a situa$o envolvida. *m situa$5es em que o subordinado apresenta alto n(vel de efici"ncia, o l(der pode dar-l#e maior liberdade nas decis5es, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdo0veis, o l(der pode impor-l#e maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabal#o. Modelo 'ontingencial de Fiedler modelo contingencial de Tiedler enuncia que a lideran$a eficaz fun$o da correla$o do estilo do l(der e o grau de favorabilidade de uma situa$o. ;egundo Yerse^ V !lanc#ard (<=?I), Tiedler enumerou como vari0veis determinantes deste &ltimo, as rela$5es pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estrutura$o dos processos de trabal#o e, ainda, o poder inerente 3 posi$o #ier0rquica do l(der. autor modera orienta$5es comportamentais com factores situacionais de modo a prever a efic0cia da lideran$a. A efic0cia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orienta$o para a tarefa como com uma mais elevada orienta$o para o relacionamento dependendo do conte+to organizacional.

*+istem alguns factores que determinam a efic0cia da lideran$a: rela$o l(derliderado, o grau de estrutura$o da tarefa e a quantidade de poder, por e+emplo. 6uanto mel#or for a rela$o l(der-liderados, mais elevada for a estrutura$o das tarefas e elevado o poder decorrente da posi$o ocupada pelo l(der, maior ser0 o controle ou influ"ncia que o mesmo pode ter. eoria do 'aminFo 8 Meta /o cerne da 4eoria do Aamin#o-Heta encontra--se a no$o de que o prop9sito primordial do l(der motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os mel#ores camin#os para alcan$0klas. *ssa abordagem est0 baseada na teoria da e+pectativa da motiva$o. ;egundo a teoria do camin#o--meta ou objetivos, os l(deres devem aumentar o n&mero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orienta$o e aconsel#amento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. 2sso significa que o l(der deve ajudar os subordinados a terem e+pectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabal#o quando acreditam que ele levar0 a resultados desej0veis e trabal#aro mais se sentirem que esse trabal#o dar0 frutos compensadores. A conseq."ncia desses presupostos para a lideran$a que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do l(der 3 medida que esse estilo ou comportamento influenciam as e+pectativas (camin#os para a meta) e as val"ncias (atratividade da meta) (AY2A@*/A4 , <===) *ssa teoria prop5em quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as tr"s vari0veis motivacionais: lideran$a diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realiza$o. @eja o quadro a seguir. Estilos de com0ortamento da Y PP*/!*AO, <===, cap.=, p. JIJ) &iderana :iretiva eoria do 'aminFo Meta (7AM/*B 222 *

'aracterHsticas l(der autorit0rio. s subordinados sabem e+atamente o que esperado deles, e o l(der fornece dire$5es espec(ficas. s subordinados no participam na tomada de decis5es. *ncorajado l(der amistoso e acess(vel e demonstra uma ra preocupa$o genu(na com os subordinados. %articipativ l(der pede e usa sugest5es dos subordinados, a mas ainda toma as decis5es. rientada l(der fiza metas desafiadoras para os para a subordinados e demonstra confian$a em que eles realiza$o atingiro as metas.

*dGard Yollander sugeriu que o processo de lideran$a mais bem compreendido como a ocorr"ncia de transa$5es mutuamente gratificantes entre l(deres e seguidores dentro de um determinado conte+to situacional. ;eu modelo con#ecido como modelo transacional. !iderana a "uno dos trs vetores# P(deres ;eguidores ;itua$5es

%ode-se entender a lideran$a apenas por meio de uma avalia$o das caracter(sticas importantes dessas tr"s for$as e dos modos pelos quais interagem. A lideran$a transacional est0 baseada em um processo de troca na qual o l(der prov" recompensas em troca do esfor$o de seguidores e desempen#o (!ass V Avolio, <==>). !ass (<==R) claramente identifica lideran$a transacional como sendo baseado em troca material ou econ)mica. eoria da &iderana rans9ormacional *m ess"ncia, a lideran$a transformacional o processo de constru$o do comprometimento organizacional atravs do e po$er ent dos seguidores para acompan#ar esses objetivos. corre quando os l(deres elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceita$o dos prop9sitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organiza$o. Aonsiderando os lideres transacionais, segundo !ass (<==C), esse tipo de lideran$aocorre quando o l(der utiliza autoridade burocr0tica, foco na realiza$o da tarefa, erecompensas ou puni$5es. s lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. *les se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organiza$o. 2sso cria um clima de confian$a no qual a viso pode ser compartil#ada. !ass (<==C) afirma que a lideran$a transformacional, assim como o carisma, tornouse um t9pico popular na literatura recente sobre lideran$a nas organiza$5es8 alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distin$o entre ambos. :efine l(deres transformacionais basicamente em termos do efeito dos l(deres sobre os seguidores. s seguidores sentem confian$a, admira$o, lealdade e respeito com rela$o ao l(der, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do l(der. :e acordo com ele, o l(der eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e pol(tico, intraps(quico e tico. talento cognitivo abrange a capacidade do l(der de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. talento social e pol(tico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. talento intraps(quico est0 vinculado a capacidade de perceber sua import'ncia como l(der, seu poder e os perigos

ocasionados pelas suas pai+5es e ambi$5es, e o talento tico se refere 3 capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organiza$o. RA%A&>O EM E?*I#E A forma$o de uma boa equipe que conquiste e+celentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freq.ente em qualquer tipo de organiza$o. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era c#amada de equipe, #oje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe e+atamente onde deve c#egar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. :essa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organiza$o, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma forma$o, atravs de uma mel#or an0lise, de equipes de elevado desempen#o, com personalidades que ven#am sempre a somar. O Mue I uma eMui0eN A equipe um grupo prim0rio, em que seus participantes se con#ecem, relacionam-se diretamente, #avendo ainda uma unidade de esp(rito e de a$o. 6uando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organiza$o. A equipe traz consigo a a$o, a e+ecu$o do trabal#o, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. O/jetivos do tra/alFo em eMui0e As organiza$5es que se baseiam no trabal#o em equipe buscam evitar condi$5es opressivas de trabal#o e as substituem por processos e pol(ticas que estimulam as pessoas a trabal#arem efetivamente para objetivos comuns. Aonforme H ;A @2A2 (<==I) ,...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-e+ame e avalia$o das condi$5es que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver #abilidades para lidar eficazmente com esses problemas.E W necess0rio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. s objetivos so de suma import'ncia para o trabal#o em equipe, pois guiam as a$5es dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esfor$os. ;ervem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a mel#oria do trabal#o, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. s objetivos quando imediatos t"m maior significado para a equipe. :evem servir como passos intermedi0rios para os objetivos principais. i0os de eMui0es %ABO*B (<==R) divide as equipes em tr"s tipos espec(ficos, cada qual com as suas caracter(sticas.

A eMui0e 9uncional formada por um c#efe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. 6uest5es como autoridade, rela$5es, tomada de deciso, lideran$a e gerenciamento demarcado so simples e claras. A eMui0e autogerenci7vel um grupo (ntegro de colaboradores respons0veis por todo um processo ou segmento de trabal#o, que oferece um produto ou servi$o a um cliente interno ou e+terno. *m diferentes inst'ncias, os membros da equipe trabal#am em conjunto para mel#orar as suas opera$5es, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a eMui0e inter9uncional, 3s vezes c#amada eMui0e multidisci0linar, faz parte da silenciosa revolu$o que atualmente vem assolando as organiza$5es. %ABO*B (<==R) diz que ,...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. *ncontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempen#ando uma gama de fun$5es igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente.E Ainda sob o enfoque de %ABO*B (<==R), ,...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, mel#orar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um f9rum para o aprendizado organizacional e servir de ponto &nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.E Est7gio de desem0enFo de eMui0es :e acordo com OA4i*/!AAY e ;H24Y (apud H ;A @2A2, <==I), a curva de desempen#o da equipe permite classific0-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posi$5es: #seudo8eMui0e: neste grupo, pode-se definir um trabal#o, mas no #0 preocupa$o com o desempen#o coletivo apreci0vel. %revalece a individualidade. ,ru0os de tra/alFo: no e+iste est(mulo para transformar-se em equipe. %artil#am informa$5es entre si, porm mant"m-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. /o se produz desempen#o coletivo. EMui0e 0otencial6 e+iste inten$o de produzir desempen#o coletivo. /ecessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. EMui0e real: composta de pessoas que, alm de possu(rem #abilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabal#o bem definida. *+iste confian$a entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempen#o. EMui0e de elevado desem0enFo6 equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indiv(duo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. %ossuem resultados muito alm das e+pectativas. /a an0lise de HA/i e ;2H; (<==I), co-autores de *mpresas sem c#efes, instalando equipes de elevado desempen#o, tem-se: a) aumento na produtividade8

b) mel#ora na qualidade8 c) mel#ora na qualidade de vida profissional dos funcion0rios8 d) redu$o no n(vel de rotatividade de pessoal e absente(smo8 e) redu$o no n(vel de conflito8 f) aumento na inova$o8 g) aumento na fle+ibilidade8 e #) obten$o de economia de custos da ordem de >D] a CD]. W necess0rio aprender a trabal#ar em equipe, sabendo-se que uma equipe no come$a a funcionar eficientemente no momento em que criada. Aonforme O %244O* (JDDD) , necess0rio um tempo para que a equipe se alin#e.E /um importante estudo, feito nos anos CD, o psic9logo 4ucZman identificou quatro est0gios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata O %244O* (JDDD), sendo eles: a) 9ormao: neste est0gio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras8 pouco trabal#o feito8 b) tormenta: tem-se uma poca de dif(cil negocia$o das condi$5es sob as quais a equipe vai trabal#ar8 c) aMuiescKncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informa$5es circulam livremente8 d) realizao: quando a e+ecu$o do trabal#o atinge n(veis 9timos (no #0 mais problema). >a/ilidades 0ara o tra/alFo em eMui0e As compet"ncias para um bom desempen#o no trabal#o em equipe diferem das compet"ncias necess0rias ao trabal#o individual. Abai+o, esto e+plicitadas essas compet"ncias: a) coo0erar: participar voluntariamente, apoiar as decis5es da equipe, fazer a sua parte do trabal#o8 b) com0artilFar in9orma<es: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo8 c) eJ0ressar eJ0ectativas 0ositivas: esperar o mel#or das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprova$o. Apelar para a racionalidade em situa$5es de conflito e no assumir posi$o pol"mica nesses casos8

d) estar dis0osto a a0render com os com0anFeiros: valorizar a e+peri"ncia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias8 e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempen#o tanto dentro como fora da equipe8 f) construir um es0Hrito de eMui0e: tomar atitudes especiais para promover um clima amig0vel, moral alta e coopera$o entre os membros da equipe8 g) resolver con9litos: trazer 3 tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solu$o construtiva para a equipe. /o esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv"-lo da forma nas r0pida poss(vel. As di9erenas entre as mentalidades Fatores ;n9ase em XvocKX ;n9ase em Xn1sX 4rabal#o individual 4rabal#o por processos realizado por Estrutura centralizado nos departamentos times semi-aut)nomos %oucos n(veis para facilitar a >ierarMuia B(gida, com muitos n(veis comunica$o e agilizar a tomada de decis5es !aseada em cargos e em tempo funcion0rio gan#a proje$o 3 medida 'arreira de servi$o que adquire mais #abilidades As equipes multidisciplinares, formadas EJecuo de Sma 0rea ou pessoa eleita por pessoas de diversos setores, assumem 0rojetos para levar adiante um projeto o projeto As decis5es sobre detal#es do dia-a-dia 4odas as decis5es operacionais omada de do funcion0rio so tomadas por ele so de responsabilidade do deciso mesmo. A autonomia acelera os supervisor processos e aumenta a produtividade Remunerao !aseada em cargos, tempo de !aseada nas #abilidades que agregam 9iJa servi$o e forma$o valor aos produtos da empresa %articipa$o nos resultados proporcional Remunerao /o #0 participa$o nos 3s metas alcan$adas vari0vel pelo time ou vari7vel resultados ao cumprimento de projetos individuais A comunica$o truncada, pois #0 dificuldade de transmisso *st(mulo 3 comunica$o aberta entre das informa$5es entre os todos os n(veis. A internet tem sido o 'omunicao departamentos ve(culo mais utilizado e as reuni5es Aren$a de que a competi$o viraram #0bito di0rio interna gera lucros para a empresa :iminui$o da competitividade. As Aren$a de que a competi$o promo$5es so baseadas nas #abilidades 'om0etio interna gera lucros para a adquiridas e, muitas vezes, s9 acontecem empresa com o consentimento do grupo

'OM*NI'A!"O OR,ANIBA'IONA& /a comunica$o, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e recep$o correta das mensagens e utilizando os princ(pios b0sicos das rela$5es #umanas8 :e acordo com Ootler (<==?), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Aomunica$o eficiente: Emissor - quem emite a mensagem para a outra parte8 'odi9icao - o processo de transformar o pensamento em forma simb9lica8 Mensagem - o conjunto de s(mbolos que o emissor transmite8 MHdia - os canais de Aomunica$o atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor8 Decodi9icao - o processo pelo qual o receptor confere significado aos s(mbolos transmitidos pelo emissor8 Rece0tor - a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte 8 Res0osta - as rea$5es do receptor ap9s ter sido e+posto 3 mensagem8 Feed %acO - a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor8 RuHdo - distor$o ou est0tica no planejada durante o processo de Aomunica$o, que resulta em uma mensagem c#egando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. 6uando um desses elementos no respeitado, o processo de Aomunica$o enfrenta problemas dif(ceis de serem diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identifica$o do receptor ou p&blico alvo um dos passos fundamentais para uma Aomunica$o eficiente. %ara quem estamos falando_ Aom quem estamos nos comunicando_ /a edi$o de <===, 'omunicao eJcelente: Muia apresentou uma rela$o das caracterHsticas de uma

transparente8 uma via de mo dupla, que funciona com a mesma efici"ncia de bai+o para cima como de cima para bai+o8 possui mecanismos formais que facilita a abertura da Aomunica$o interna8 preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida8 informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o fa$am8

A Aomunica$o interna tambm forma ,embai+adoresE da organiza$o, que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa. i0os de 'omunicao6 'omunicao #essoal 8 realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. 4em sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e oper0rios e c#efes de setor e subordinados. 'omunicao Im0essoal 8 a mensagem sem contato direto, realizada pela m(dia impressa, televisiva, radiof)nica e visual como outdoor, cartaz e p)ster. 'omunicao Descendente - se ocupa, normalmente, da transmisso das pol(ticas, normas e instru$5es de trabal#o, dentre outras informa$5es julgadas relevantes para o bom desempen#o dos funcion0rios. 'omunicao Ascendente 8 tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na c#amada ,lin#a de frenteE do processo produtivo. ;ua efic0cia fundamental para que as decis5es emanadas da c&pula possuam coer"ncia com as necessidades efetivas da organiza$o e de seus clientes. 'omunicao Formal 8 aquela que ocorre nas organiza$5es em car0ter oficial, respeitando-se os tr'mites burocr0ticos pertinentes e utilizando-se dos canais institu(dos pelas autoridades superiores. 'omunicao In9ormal - ocorre em paralelo 3 formal, envolvendo as conversas entre c#efes e subordinados ou entre colegas em car0ter no oficial, no sistem0tico. Huitas vezes este tipo de comunica$o fica contaminado por boatos e fofocas. 'OMO ME&>ORAR A 'OM*NI'A!"O IN ER#ESSOA& A- >A%I&IDADES DE RANSMISS"O <. Ssar linguagem a0ro0riada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). J. Tornecer informa$5es to claras e completas quanto for poss(vel. >. Ssar canais m.lti0los para estimular v0rios sentidos do receptor (audi$o, viso etc.). U. Ssar comunica$o 9ace a 9ace sempre que for poss(vel. %- >A%I&IDADES A*DI I:AS <. Escuta ativa. A c#ave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simb9lica e no-verbal), e responder apropriadamente ao conte&do e 3 inten$o (sentimentos, emo$5es etc.) da mensagem.

Aomo administrador, importante criar situa$5es que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. J. Em0atia. A escuta ativa e+ige uma certa sensibilidade 3s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. *m sua ess"ncia, empatia significa colocar-se na posi$o ou situa$o da outra pessoa, num esfor$o para entend"-la. >. Re9leJo. Sma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que ten#a recebido. A c#ave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. U. Feed/acO. Aomo a comunica$o eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedbacZ mais uma maneira de se reduzir fal#as de comunica$o e distor$5es. '- >A%I&IDADES DE FEED%A'Y <. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior). J. /o caso de 9eed/acO negativo, v0 direto ao assunto8 come$ar uma discusso com quest5es perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz0-las. >. :escreva a situa$o de modo claro, evitando ju(zos de valor. U. Aoncentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com e+cesso de informa$5es ou cr(ticas). R. *steja preparado para receber 9eed/acO, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. I. Ao encerrar o 9eed/acO, fa$a um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc" como o receptor estejam dei+ando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido. 'ON RO&E Aomo as organiza$5es no operam na base da improvisa$o e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. *las requerem um consider0vel esfor$o de controle cm suas v0rias opera$5es e atividades para saber se esto no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. controle constitui a &ltima das fun$5es administrativas, vindo depois do planejamento, da organiza$o e da dire$o. Aontrolar significa garantir que o planejamento seja bem e+ecutado e que os objetivos estabelecidos sejam alcan$ados da mel#or maneira poss(vel. A fun$o administrativa de controle, est0 relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcan$ados atravs da atividade das pessoas que comp5em a organiza$o. planejamento serve para definir os objetivos, tra$ar as estratgias para alcan$0los e estabelecer os planos de a$o. A organiza$o serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabal#ar de forma organizada e racional. A dire$o mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da mel#or maneira poss(vel. %or fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.

controle verifica se a e+ecu$o est0 de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais f0cil ser0 o controle. 6uanto mais comple+o o planejamento e quanto maior for o seu #orizonte de tempo, tanto mais comple+o ser0 o controle. 6uase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu pr9prio sistema de controle. Atravs da fun$o de controle, o administrador assegura que a organiza$o e seus planos estejam na tril#a certa. desempen#o de uma organiza$o e das pessoas que a comp5em depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempen#a seu papel e se move no sentido de alcan$ar os objetivos e metas comuns. controle o processo pelo qual so fornecidas as informa$5es e retroa$o para manter as fun$5es dentro de suas respectivas tril#as. W a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da mel#or maneira. 'ON'EI O DE 'ON RO&E A palavra controle pode assumir v0rios e diferentes significados. 6uando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, regular, conferir ou verificar, e+ercer autoridade sobre algum, comparar com um padro ou critrio. /o fundo, todas essas conota$5es constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Aontudo, sob um ponto de vista mais amplo, os tr"s significados mais comuns de controle so: <. Aontrole como fun$o restritiva e coercitiva. Stilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesej0veis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. /esse sentido, o controle assume um car0ter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coer$o, delimita$o, inibi$o e manipula$o. W o c#amado controle social aplicado nas organiza$5es e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. J. Aontrole como um sistema autom0tico de regula$o. Stilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no flu+o ou funcionamento de um sistema. W o caso do processo de controle autom0tico das refinarias de petr9leo, de ind&strias qu(micas de processamento cont(nuo e autom0tico. mecanismo de controle detecta poss(veis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regula$o necess0ria para voltar a normalidade. W o c#amado controle ciberntico que inteiramente auto-suficien(e na monitora$o do desempen#o e na corre$o dos poss(veis desvios. 6uando algo est0 sob controle significa que est0 dentro do normal ou da e+pectativa. >. Aontrole como fun$o administrativa. W o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organiza$o e dire$o. 4rataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto , como parte do processo administrativo. Assim, o controle a fun$o administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcan$ados para assegurar que o planejamento, organiza$o e dire$o sejam bem-sucedidos. 4al como o planejamento, a organiza$o e a dire$o, o controle uma fun$o administrativa que se distribui entre todos os n(veis organizacionais.

Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o n(vel institucional efetua o controle estratgico, o n(vel intermedi0rio faz os controles t0ticos e o n(vel operacional, os controles operacionais. Aada qual dentro de sua 0rea de compet"ncia. s tr"s n(veis se interligam e se entrela$am intimamente. Aontudo, o processo e+atamente o mesmo para todos os n(veis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e opera$5es da organiza$o. controle est0 presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de a$o organizacional. s administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempen#o de pessoas, de unidades organizacionais, de m0quinas e equipamentos, de produtos e servi$os, em todos os tr"s n(veis organizacionais. O #RO'ESSO DE 'ON RO&E A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto poss(vel aos objetivos previamente estabelecidos. A ess"ncia do controle reside na verifica$o se a atividade controlada est0 ou no alcan$ando os objetivos ou resultados desejados. /esse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade e+ercida para um fim previamente determinado. processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber: <. *stabelecimento de objetivos ou padr5es de desempen#o. J. Avalia$o ou mensura$o do desempen#o atual. >. Aompara$o do desempen#o atual com os objetivos ou padr5es estabelecidos. U. 4omada de a$o corretiva para corrigir poss(veis desvios ou anormalidades. processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto c(clico e repetitivo. /a verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sist"mico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais. ES A&E'IMEN O DE O%QE I:OS O* #ADRZES primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padr5es que se deseja alcan$ar ou manter. s objetivos j0 foram estudados anteriormente e servem como pontos de refer"ncia para o desempen#o ou os resultados de uma organiza$o, unidade organizacional ou atividade individual. padro um n(vel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avalia$o do desempen#o organizacional. Sm padro significa um n(vel de realiza$o ou de desempen#o que se pretende tomar como refer"ncia. s padr5es funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever0 fazer. s padr5es dependem diretamente dos objetivos e fornecem os par'metros que devero balizar o funcionamento do sistema. s padr5es podem ser tang(veis ou intang(veis, espec(ficos ou vagos, mas esto sempre relacionados com o resultado que se deseja alcan$ar. *+istem v0rios tipos de padr5es utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organiza$o, como:

d %adr5es de quantidade. Aomo n&mero de empregados, volume de produ$o, total de vendas, percentagem de rota$o de estoque, (ndice de acidentes, (ndice de absente(smo etc. d %adr5es de qualidade. Aomo padr5es de qualidade de produ$o, (ndice de manuten$o de m0quinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servi$os oferecidos pela organiza$o, assist"ncia tcnica, atendimento ao cliente etc. d %adr5es de tempo. Aomo perman"ncia mdia do empregado na organiza$o, tempos padr5es de produ$o, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc. d %adr5es de custo. Aomo custo de estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisi$o de material, custo de uma ordem de servi$o, rela$o custo-benef(cio de um equipamento, custos diretos e indiretos de produ$o etc. 'ARA' ERCS I'AS DO 'ON RO&E /a verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: <. rienta$o estratgica para resultados. controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferen$a para a organiza$o. J. Aompreenso. controle deve apoiar o processo de tomada de ,decis5es apresentando dados em termos compreens(veis. controle deve evitar relat9rios complicados e estat(sticas enganosas. >. rienta$o r0pida para as e+ce$5es. controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panor'mica sobre onde as varia$5es esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente. U. Tle+ibilidade. controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunst'ncias e situa$5es. R. Autocontrole. controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunica$o e participa$o entre as pessoas envolvidas. I. /atureza positiva. controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudan$a e mel#oria. :eve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das puni$5es. C. Alareza e objetividade. controle deve ser imparcial e acurado para todos. :eve ser respeitado como um prop9sito fundamental: a mel#oria do desempen#o. I#OS DE 'ON RO&E Aada organiza$o requer um sistema b0sico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempen#o financeiro e avaliar a produtividade operacional. desafio saber como utilizar tais controles e aprimor0-los para, com isso, mel#orar gradativa e incessantemente o desempen#o de toda a organiza$o 'ontroles estratIgicos

s controles estratgicos so denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decis5es de c&pula que controla o desempen#o e os resultados da organiza$o como um todo, tendo por base as informa$5es e+ternas k que c#egam do ambiente e+terno - e as informa$5es internas - que sobem internamente atravs dos v0rios n(veis organizacionais. *+istem v0rios tipos de controles estratgicos, a saber: %alano e relat1rios 9inanceiros W um tipo de controle do desempen#o global que permite medir e avaliar o esfor$o total da organiza$o, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. tipo mais utilizado de controle global so os balan$os cont0beis e relat9rios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produ$o, volume de despesas em geral, custos, lucros, utiliza$o do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informa$5es numricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organiza$o para outra. Meralmente um controle sobre o desempen#o passadoXe sobre os resultados alcan$ados. 6uase sempre permitem a transposi$o de previs5es de vendas e previso de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balan$o projeta-do ou uma espcie de proje$o de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decis9rio da organiza$o. 'ontrole dos lucros e 0erdas demonstrativo de lucros e perdas (PV%) proporciona uma viso sinttica da posi$o de lucros ou de perdas da organiza$o em um determinado per(odo de tempo, permitindo compara$5es com per(odos anteriores e detectar varia$5es em algumas 0reas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior aten$o por parte do administrador. N0 que a sobreviv"ncia do neg9cio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padro para a medida do sucesso da organiza$o como uma totalidade. 6uando aplicado a uma unidade espec(fica, o controle sobre PV% se baseia na premissa de que o objetivo do neg9cio como um todo gerar lucros, e cada parte da organiza$o deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padro adequado para medir seu desempen#o e resultados. An7lise do retorno so/re o investimento (RSISma das tcnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organiza$o ou de uma unidade organizacional a razo dos gan#os em rela$o ao investimento de capital. 4rata-se de uma abordagem desenvolvida pela :u%ont Aompan^ como parte do seu sistema de controle global. sistema utilizado pela :u%ont envolve os seguintes fatores na an0lise do B;2: A an0lise do B;2 permite que a organiza$o avalie suas diferentes lin#as de produtos ou unidades de neg9cios para verificar onde o capital est0 sendo mais eficientemente empregado. %ermite identificar os produtos ou unidades mais rent0veis, como mel#orar outros que esto pesando negativamente na balan$a dos lucros. Aom isso proporciona a

possibilidade de fazer uma aplica$o balanceada do capital em v0rios produtos ou unidades organizacionais para alcan$ar um lucro global maior. 'ontroles t7ticos s controles t0ticos so feitos no n(vel intermedi0rio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam departamentos, divis5es ou equipes. Meralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o e+erc(cio anual. s tipos de controles t0ticos mais importantes so: 'ontrole oramentado Talamos de or$amento quando estudamos os tipos de planos relacionados com din#eiro. or$amento um plano de resultados esperados e+pressos em termos numricos. Atravs do or$amento, a atividade da organiza$o traduzida em resultados esperados, tendo o din#eiro como denominador comum. 6uase sempre se fala em planejamento or$ament0rio, relegando o controle or$ament0rio a um segundo plano. controle or$ament0rio um processo de monitorar e controlar despesas programadas das v0rias unidades organizacionais, no decorrer de um e+erc(cio anual, apontando poss(veis desvios e indicando medidas corretivas. 'onta/ilidade de custos A contabilidade de custos considerada um ramo especializado da contabilidade. 4rata de informa$5es sobre distribui$o e an0lise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, servi$os, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em: d Austos fi+os. ;o os custos que independem do volume de produ$o ou do n(vel d" atividade da organiza$o. 6ualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fi+os permanecem inalterados8 mesmo que a empresa nada produza, eles se mant"m constantes. *nvolvem aluguis, seguros, manuten$o, deprecia$o, sal0rios dos gerentes, do pessoal de assessoria etc. d Austos vari0veis. ;o os custos que esto diretamente relacionados, com o volume de produ$o ou com o n(vel de atividade da organiza$o. Aonstituem uma vari0vel dependente da produ$o realizada e englobam custos de materiais dire-tos (materiais ou matrias-primas que so diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elabora$o do produto) e custos de mo-de-obra direta (sal0rios e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produ$o do produto). Aom base nos custos fi+os e vari0veis, ppde-se calcular o ponto de equil(brio (bre-a#even point), tambm c#amado ponto de paridade. W poss(vel tra$ar um gr0fico que permite mostrar a rela$o entre a renda total de vendas e os custos de produ$o. ponto de equil(brio o ponto de intersec$o entre a lin#a de vendas e a lin#a de custos totais. W o ponto em que no #0 lucro nem preju(zo. u em outros termos, o ponto em que o lucro zero e o preju(zo tambm. gr0fico do ponto de equil(brio uma tcnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes n(veis de venda ou de receita afetam os lucros da

organiza$o. ponto de equil(brio o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. /o seu lado esquerdo est0 a 0rea de preju(zo e no seu lado direito a 0rea de lucro. 'ontroles o0eracionais s controles operacionais so feitos no n(vel operacional da organiza$o e so projetados ao curto prazo. Disci0lina /as organiza$5es bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas so sempre preferidos ao controle e+terno ou disciplina imposta pela for$a. %ara muitos autores, a disciplina o ato de influenciar o comportamento das pessoas atravs de reprimendas. %referimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu trabal#o. prop9sito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador a manuten$o de um desempen#o #umano de acordo com os objetivos organizacionais. termo disciplina apresenta quase sempre uma conota$o simplista.de dar recompensas ou aplicar puni$5es ap9s o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu pr9prio conte+to, deve ser visualizada como o desenvolvimento da #abilidade ou capacidade de analisar situa$5es, determinar qual o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribui$5es 3 organiza$o e receber suas recompensas. !oa parte das a$5es corretivas de controle no n(vel operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempen#o. W a c#amada a$o disciplinar: A a$o disciplinar a a$o corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar eKou corrigir des- vios ou discrep'ncias. ;eu prop9sito reduzir a discrep'ncia entre os resultados atuais e os resultados esperados. A a$o disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrep'ncia ocorrido. A a$o positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orienta$o pessoal. A a$o negativa inclui o uso de advert"ncias, admoesta$5es, penalidades, castigos e at mesmo a demisso do funcion0rio. 6uando necess0ria a a$o disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infra$o cometida, deve ser uma reprimenda ou advert"ncia. As reincid"ncias devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infra$o sucessiva: advert"ncia verbal, advcr-t"rtciaX escrita, suspenso e demisso. %ara que possa ser eficaz, a a$o disciplinar deve possuir as seguintes caracter(sticas: <. :eve ser esperada. A a$o disciplinar deve ser prevista em regras e proceditos e previamente estabelecida. /o deve ser improvisada, mas planejada. A san$o negativa imposta a fim de desencorajar a infra$o. J. :eve ser impessoal. A a$o disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situa$o. *la deve basear-se em fatos e no em opini5es ou em pessoas. /o deve visar a pessoa, mas a discrep'ncia, ao fato, ao comportamento em si. *la deve fundamentar-se em regras e procedimentos. >. :eve ser imediata. A a$o disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplica$o com o desvio que provocou.

U. :eve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas, sem e+ce$5es. :evem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou tendnciosidade. R. :eve ser limitada ao prop9sito. Ap9s aplicada a a$o disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em rela$o ao funcion0rio faltoso. 4ratar o funcion0rio sempre como faltoso puni-lo permanentemente, encorajando #ostilidade e autodeprecia$o, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. I. :eve ser informativa. 2sto , deve proporcionar orienta$o sobre o que se deve fazer e o que no se pode fazer. As tcnicas de refor$o positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um e+celente ponto de partida para as situa$5es disciplinares do dia-a-dia.
SISTEMA DE INFORMA#<O GERENCIA! = SIG Geren+ia. > SIG

;2M abrange a empresa: *stratgico 40tico peracional Aonceitos !0sicos: DADO: 6ualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s9, no conduz a compensa$o de determinado fato. - :eve-se distinguir DADO de informa$o. - que diferencia um dado de uma in9ormao, o con#ecimento que ela propicia ao tomador de decis5es. :A: 4BA/;T BHA: *+emplo de dados numa empresa: - 6uantidade de produ$o. - Austo de matria prima. - /&mero de empregados. 4BA/;T BHAlm B*;SP4A: :A A/nP2;* : ; :A: ; M*BA A /Y*A2H*/4

resultado da an0lise desses dados a informa$o. u seja. - Aapacidade de produ$o. - Austo de venda do produto.

- %rodutividade do funcion0rio. #artimos ento 0ara a de9inio do SI, W o processo de transforma$o de dados em informa$5es. *, quando esse processo est0 voltado para a gera$o de informa$5es que so necess0rias e utilizadas no processo decis9rio da empresa, diz-se que esse um sistema de informa$5es gerenciais. *stas informa$5es que sero usadas pelos e+ecutivos.

Y0 uma grande interliga$o do sistema de informa$5es gerenciais com o processo decis9rio. W necess0rio um sistema de informa$5es eficiente para um processo adequado de decis5es. A forma de apresenta$o da informa$o pode afetar sua utiliza$o. A inform0tica uma inova$o tecnol9gica que permite o armazenamento e tratamento da informa$o. As empresas t"m tratado a informa$o como um recurso vital. *la afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decis5es estratgicas das empresas. %ara o processamento da informa$o, so necess0rios recursos tecnol9gicos e #umanos, novas formas de coordena$o e controle. IM#OR [N'IA EM#RESASD DOS SIS EMAS DE INFORMA!ZES #ARA AS

s sistemas de informa$5es gerenciais podem trazer os seguintes benef(cios para as empresas: <. Bedu$o de custos nas opera$5es. J. Hel#oria no acesso 3s informa$5es, propiciando relat9rios mais precisos e r0pidos, com menor esfor$o.

>. Hel#oria na produtividade. U. Hel#orias nos servi$os realizados e oferecidos. R. Hel#oria na tomada de decis5es, por meio do fornecimento de informa$5es mais r0pidas e precisas. I. *st(mulo de maior intera$o entre os tomadores de deciso. C. Tornecimento de mel#ores proje$5es dos efeitos das decis5es. ?. Hel#oria na estrutura organizacional, para facilitar o flu+o de informa$5es. =. Hel#oria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. <D. Bedu$o do grau de centraliza$o de decis5es na empresa e, <<.Hel#oria na adapta$o da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Alguns as0ectos Mue 0odem 9ortalecer o sistema de in9orma<es gerenciais nas em0resas @antagens b0sicas do sistema de informa$5es gerenciais. a) *nvolvimento com o ;2M. W um instrumento b0sico de apoio 3 otimiza$o dos resultados. b) *+ige compet"ncia intr(nseca 3s pessoas que iro utiliz0-lo. c) uso de um plano mestre.

d) A aten$o espec(fica ao fator #umano da empresa. e) A #abilidade para identificar a necessidade de informa$5es. f) A #abilidade para tomarem decis5es com informa$5es. g) apoio global dos v0rios planejamentos da empresa.

#) apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) j) apoio catalisador de um sistema de controladoria. con#ecimento e a confian$a no sistema de informa$5es gerenciais.

Z) A e+ist"ncia de dados e informa$5es relevantes e atualizados. l) A adequada rela$o custo versus benef(cio.

Alguns As0ectos das Decis<es As 9ases do 0rocesso decis1rio6 d 2dentifica$o do problema8 d An0lise do problema8 d *stabelecimento de solu$5es alternativas8 d An0lise e compara$o das solu$5es alternativas8 d ;ele$o de alternativas mais adequadas8 d 2mplanta$o da alternativa selecionada8 d Avalia$o da alternativa selecionada8 'lassi9icao das decis<es So classi9icadas em6 :ecis5es programadas: Aaracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser poss(vel estabelecer um procedimento padro. :ecis5es no programadas: Aaracterizam-se pela novidade. *sto inseridas num conte+to do ambiente din'mico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do 0rocesso decis1rio a) A incerteza b) s recursos do tomador de decis5es Fatores de in9luKncia no 0rocesso de tomada de decis<es6 Aomple+idade evolutiva do mundo moderno Bedu$o de tempo dispon(vel para a tomada de deciso @elocidade das comunica$5es Hel#oramento nos processos de informa$5es e com e+pectativa de resultado a curto prazo. 'ondi<es de tomada de decis<es !usca de alternativas. As situa$5es em que as decis5es so tomadas podem ser: 4omada de deciso sob condi$o de certeza. 4omada de deciso em condi$5es de risco. 4omada de deciso em condi$5es de incerteza.

EsMuema /7sico do sistema de in9orma<es gerenciais sistema de informa$5es representado pelo conjunto de subsistemas. %ermite caracterizar as informa$5es b0sicas que sero necess0rias 3 contribui$o dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas fun$5es e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. +reas 9uncionais do sistema de in9orma<es gerenciais (SI,d HarZeting8 d %rodu$o8 d Administra$o financeira8 d Administra$o de materiais8 d Administra$o de recursos #umanos8 d Administra$o de servi$os8 d Mesto empresarial. 8 ;ubdividem-se em fun$5es necess0rias ao funcionamento de uma empresa. 8 W por meio da e+ecu$o das fun$5es e atividades que se alcan$am produtos bem definidos. 8 :o interc'mbio entre as fun$5es formalizam-se as informa$5es, gerando um flu+o formal e racional de informa$5es da empresa.
GERENCIAMENTO DE CONF!ITOS

As pessoas nunca t"m objetivos e interesses id"nticos. As diferen$as de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. conflito inerente 3 vida de cada indiv(duo e faz parte inevit0vel da natureza #umana. Aonstitui o lado oposto da coopera$o. A palavra conflito est0 ligada 3 disc9rdia, diverg"ncia, disson'ncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferen$a de objetivos e interesses, deve #aver necessariamente uma interfer"ncia deliberada de uma das partes envolvidas para que #aja conflito. conflito e+iste quando uma das partes - seja indiv(duo ou grupo - tenta alcan$ar seus pr9prios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interfer"ncia pode ser ativa (mediante a$o para provocar obst0culos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou dei+ar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desaven$a: constitui uma interfer"ncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de

outra parte de alcan$ar os seus objetivos. conflito pode ocorrer no conte+to do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. 6uando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: d Interno6 quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em rela$o a sentimentos, opini5es, desejos e motiva$5es divergentes e antag)nicas. 6uando a pessoa quer trabal#ar em uma empresa porque esta l#e d0 prest(gio e din#eiro, mas ao mesmo tempo no quer trabal#ar na empresa porque no gosta do patro. W o c#amado conflito psicol9gico ou intra-individual, de natureza (ntima da pessoa. conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decis9rios normais, provocando dificuldade na escol#a dentre v0rias alternativas de a$o. d EJterno6 quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. W o c#amado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antag)nicos. NC:EIS DE ,RA:IDADE DO 'ONF&I O conflito pode ocorrer em tr"s n(veis de gravidade: d 'on9lito 0erce/ido6 ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito e+iste porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que e+iste oportunidade para interfer"ncia. W o c#amado conflito latente, que as partes percebem e+istir potencialmente. d 'on9lito eJ0erenciado6 quando o conflito provoca sentimentos de #ostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. W o c#amado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado e+ternamente com clareza. d 'on9lito mani9esto6 quando o conflito e+presso e manifestado pelo comportamento, que a interfer"ncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. W o c#amado conflito aberto, que se manifesta sem dissimula$o entre as partes envolvidas. A%ORDA,ENS ?*AN O @ ,ES "O DE 'ONF&I OS gerente tem 3 sua disposi$o tr"s abordagens quanto 3 administra$o de conflitos: 2D A/ordagem estrutural6 baseia-se no fato de que o conflito surge das percep$5es criadas pelas condi$5es de diferencia$o, de recursos limitados e escassos e de interdepend"ncia. ;e esses elementos puderem ser modificados, as percep$5es e o conflito resultante podero ser controlados. 4rata-se, pois, de atuar sobre uma condi$o e+istente que predisp5e ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferen$as entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartil#ados por eles. ;e o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles t"m interesses em comum, eles dei+aro de perceber seus pr9prios objetivos como incompat(veis. A amea$a e+terna e o inimigo comum so solu$5es utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartil#ado. utro mecanismo estrutural a utiliza$o dos sistemas de recompensas formais da organiza$o. Stilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempen#o

conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organiza$o cria um objetivo comum. ;e o bolo de recursos a ser distribu(do no fi+o, isso possibilita que um grupo gan#e recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempen#arem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferencia$o dos grupos por meio do reagrupamento de indiv(duos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. pessoal de produ$o e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempen#o global, em vez de no desempen#o individual. Alm disso, rodando entre si, os indiv(duos adquirem uma mel#or compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns e+istentes. %ara reduzir a interdepend"ncia e suas oportunidades de interfer"ncia, os grupos podem ser separados f(sica e estruturalmente. *mbora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o bai+o n(vel de interdepend"ncia das atividades torna a interfer"ncia distante e reduz a possibilidade de conflito. SD A/ordagem de 0rocesso: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modifica$o do processo, ou seja, de uma interven$o no epis9dio do conflito. %ode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organiza$o. A abordagem de processo pode ser realizada de tr"s diferentes maneiras. A primeira a desativa$o ou desescaloniza$o do conflito. corre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. *nquanto a rea$o conflitante de uma parte provoca id"ntico comportamento da outra, uma rea$o cooperativa tende a provocar id"ntica rea$o cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confronta$o entre as partes. corre quando o ponto de desativa$o j0 foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confronta$o direta e #ostil, A interven$o nesse processo pode ser feita pela reunio de confronta$o que procura, reunir face a face as partes conflitantes, e+teriorizar as emo$5es, discutir e identificar as 0reas de conflito e localizar solu$5es do tipo gan#aKgan#a antes de qualquer solu$o beligerante. A terceira maneira a colabora$o. W usada ap9s ultrapassada a oportunidade de desativa$o e de reunio de confronta$o. /a colabora$o, as partes trabal#am juntas para solucionar problemas, identificar solu$5es do tipo gan#aKgan#a ou solu$5es integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 4D A/ordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solu$o inclui interven$5es sobre a situa$o estrutural e sobre o epis9dio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a ado$o de regras para resolu$o de conflitos. :eterminando-se previamente os procedimentos e os limites para trabal#ar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solu$o do problema. A segunda maneira mista criar Qterceiras partesQ dentro da empresa de modo que estejam dispon(veis a qualquer momento para ajudar na solu$o do tipo gan#aKgan#a dos conflitos que surgem. Sma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indiv(duos formalmente respons0veis pela tarefa de comunica$o entre partes conflitantes. ;o os c#amados papis de liga$o que podem ser e+ercidos pelo pessoal de liga$o ou pelas equipes de trabal#o intergrupais. ;o papis integradores cuja tarefa coordenar o esfor$o dos grupos potencialmente conflitantes em dire$o aos objetivos globais da empresa. Ao contr0rio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organiza$o. gerente pode assumir papel

integrador.ser#pre que surgir a necessidade de intervir nas condi$5es estruturais como na din'mica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influ"ncia sobre as percep$5es, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunica$o entre os grupos. EFEI OS #OSI I:OS E NE,A I:OS DO 'ONF&I O conflito pode gerar efeitos positivos. *m primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. *ssa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solu$5es criativas e inovadoras. *m segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. *m terceiro lugar, o conflito um modo de c#amar a aten$o para os problemas e+istentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de corre$o. 4odavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. *m primeiro lugar, apresenta consequ"ncias altamente indesej0veis para o funcionamento da organiza$o, pois indiv(duos e grupos v"em seus esfor$os bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustra$o, #ostilidade e tenso. bviamente, isso prejudica o desempen#o das tarefas e o bem-estar das pessoas. *m segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabal#o produtivo, pois gan#ar o conflito passa a ser mais importante do que o pr9prio trabal#o. *m terceiro lugar, a coopera$o passa a ser substitu(da por comportamentos que prejudicam a organiza$o e que influenciam a natureza dos relacionamentos e+istentes entre pessoas e grupos. ;e o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organiza$o como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). *ssa tarefa cabe ao gerente. *mbora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabe$a em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solu$o construtiva. %ara tanto, deve saber escol#er adequadamente as estratgias de resolu$o para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais f0ceis de utilizar e e+igem menos #abilidades do que as abordagens de processo. ES I&OS DE ,ES "O DE 'ONF&I OS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos espec(ficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus pr9prios interesses versus o interesse da outra parte. modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimens5es: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus pr9prios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 2D Estilo com0etitivo6 reflete a assertividade para impor o seu pr9prio interesse e utilizado quando uma a$o pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com a$5es

importantes ou impopulares, durante as quais a urg"ncia ou a emerg"ncia se torna necess0ria ou indispens0vel. neg9cio gan#ar. SD Estilo de evitao6 reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no e+iste nen#uma possibilidade de gan#ar, quando uma demora para obter maior informa$o se torna necess0ria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. neg9cio se manter em copas. 4D Estilo de com0romisso6 reflete uma moderada por$o de ambas as caracter(sticas de assertividade e de coopera$o. W apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes t"m igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferen$as ou quando as pessoas precisam c#egar a alguma solu$o tempor0ria sem presso de tempo. neg9cio ter jogo de cintura. TD Estilo de acomodao: reflete um alto grau de coopera$o e funciona mel#or quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situa$5es ou quando manter a #armonia o mais importante neg9cio ir levando. WD Estilo de cola/orao6 reflete um alto grau de assertividade e de coopera$o. estilo colaborativo #abilita ambas as partes a gan#ar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negocia$o e de interc'mbio. estilo de colabora$o importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solu$o mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. neg9cio resolver para que ambas as partes gan#em e se comprometam com a solu$o.
AVA!IA#<O DE DESEMPEN3O

W um conjunto de atividades relacionadas 3 identifica$o, mensura$o e gesto do desempen#o das pessoas na organiza$o. Aaracter(sticas: d :eve ser comunicada d Hais eficaz se realizada informalmente d Toco no comportamento ?uem deve avaliar o desem0enFo : a avalia$o do desempen#o um processo de redu$o da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de conson'ncia. A avalia$o reduz a incerteza do funcion0rio ao proporcionar retroa$o a respeito do seu desempen#o. /a realidade, a avalia$o do desempen#o deve mostrar ao funcion0rio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabal#o e da sua contribui$o 3 organiza$o e ao cliente. Auto8avaliao do desem0enFo: nas organiza$5es mais abertas e democr0ticas, o pr9prio indiv(duo o respons0vel pelo seu desempen#o e sua monitora$o, com a ajuda do seu superior. superior fornece os par'metros. O gerente6 na maior parte das organiza$5es, cabe ao gerente a responsabilidade de lin#a pelo desempen#o dos seus subordinados e pela sua constante avalia$o e

comunica$o dos resultados. 9rgo de BY entra com a fun$o de staff de montar, acompan#ar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de lin#a avaliando o trabal#o dos subordinados por meio do sistema. A eMui0e de tra/alFo6 nesta modalidade, a pr9pria equipe de trabal#o que avalia o desempen#o de cada um de seus membros e programa com cada um as provid"ncias /ecess0rias para sua mel#oria A avalia$o do desempen#o pode ter os seguintes objetivos: - adequa$o do individuo ao cargo8 - treinamento8 - promo$o8 - incentivo salarial ao bom desempen#o8 - mel#oria das rela$5es #umanas8 - estimulo 3 maior produtividade, etc. @amos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avalia$o de desempen#o tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a- Relat1rios: Aonstituem os procedimento mais simples de avalia$o de desempen#o. 4"m lugar quando os c#efes so solicitados a dar seu parecer sobre a efici"ncia de cada empregado sob sua responsabilidade. @antagens: rapidez, favorecem a livre e+presso e dei+am documentada a opinio emitida. :esvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem dei+ar d&vida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabula$o dos dados obtidos. /- Escalas gr79icas: W um formul0rio de dupla entrada, no qual as lin#as representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avalia$o. s fatores correspondem 3s caracter(sticas que se deseja avaliar em cada funcion0rio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. s graus de varia$o indicam quo satisfat9rio o desempen#o do empregado em rela$o a cada um dos fatores. @antagens: mtodo simples, no e+ige treinamento intenso dos avaliadores, f0cil tabula$o, apresenta mais objetividade que os relat9rios. :esvantagens: Apenas classifica os funcion0rios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c- EscolFa 9orada6 Aonsiste em avaliar o desempen#o dos indiv(duos mediante a escol#a de frases que descrevem seu desempen#o individual. avaliador recebe

formul0rios organizados em blocos de duas ou quatro frases. *m cada bloco ele dever0 for$osamente escol#er uma ou duas que mel#or se aplicam ao desempen#o do funcion0rio. @antagens: recon#ecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confi0veis, pois minimiza a influ"ncia da subjetividade do avaliador. :esvantagens: sua elabora$o muito comple+a e no proporciona informa$5es sobre os pontos fortes do avaliado. maiores

d- Distri/uio 9orada6 consiste em colocar os funcion0rios em determinada categoria e avali0-los segundo determinado padro. *sse mtodo muito limitado, pois baseado na compara$o e tem como premissa que em um grupo sempre #aver0 funcion0rios bons, ruins e mdios. Aomo aplicar um mtodo desse tipo em uma 9tima equipe sem cometer injusti$as_ e- #esMuisa de cam0o: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempen#o dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempen#o deficiente, bem como propor a$5es corretivas. @antagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avalia$o a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas. :esvantagem: custo elevado para manuten$o dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. 9- 'om0arao /in7ria: mtodo em que cada indiv(duo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em rela$o a diversos fatores de desempen#o. @antagem: aplica$o simples. :esvantagens: muito baseado em compara$o, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferen$as individuais no trabal#o. g- Frases descritivas: apresenta semel#an$a com o mtodo da escol#a for$ada. /ele, o avaliador, de posse de um formul0rio contendo certo n&mero de frases, indica as que no correspondem ao desempen#o de seus subordinados. W tido como um mtodo pouco preciso. F- Auto8avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu pr9prio desempen#o. %ode assumir a forma de relat9rios, escalas gr0ficas e at frases descritivas. ;9 apresenta validade quando aplicado a grupos com not9rio grau de maturidade profissional. i- Incidentes crHticos6 consiste no destaque de caracter(sticas ou comportamentos e+tremos (incidentes cr(ticos), que so desempen#os altamente positivos ou negativos. mtodo no leva em conta o desempen#o normal, preocupa-se apenas com os e+cepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcion0rios so levantados a partir de seus incidentes cr(ticos.

j- Avaliao 4\5] /os mtodos de avalia$o tradicionais o funcion0rio avaliado apenas pelo seu c#efe imediato. 6uando muito, ocorre tambm uma auto-avalia$o. N0 a avalia$o >ID graus inclui, alm da autoavalia$o, a avalia$o dos pares, subordinados e superiores. funcion0rio costuma ser avaliado tambm por pessoas e+ternas 3 organiza$o, como os clientes, fornecedores e parceiros. l- Avaliao 0artici0ativa 0or o/jetivos (A##O-D *sse mtodo de avalia$o participa ativamente o funcion0rio e o seu gerente. *sses mtodos seguem seis etapas: Formulao de o/jetivos consensuais6 o desempen#o dever0 estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avalia$o depender0 diretamente disso. 'om0rometimento 0essoal Muanto ao alcance dos o/jetivos conjuntamente 9ormulados6 aceita$o plena dos objetivos - se celebra uma espcie de contrato formal ou psicol9gico - situa$o sino qua non. Negociao com o gerente so/re a alocao dos recursos e meios necess7rios 0ara o alcance dos o/jetivos6 uma forma de custo para alcan$ar os objetivos. Desem0enFo6 o desempen#o constitui a estratgia pessoal escol#ida pelo indiv(duo para alcan$ar os objetivos pretendidos. 'onstante monitorao dos resultados e com0arao com os o/jetivos 9ormulados6 sempre que poss(vel, o pr9prio avaliado dever0 fazer sua auto-avalia$o, isto , saber monitorar os resultados e compar0-los com os objetivos tra$ados. Retroao intensiva e contHnua avaliao conjunta6 muita informa$o de retroa$o e, sobretudo, suporte de comunica$o para reduzir a disson'ncia e incrementar a consist"ncia. #RO'ESSO DE RE'OM#ENSAR #ESSOAS A administra$o de sal0rios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer eKou manter uma estrutura de sal0rios eq.itativa e justa na organiza$o. ;e estabelece o sal0rio em fun$o do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das c#efias na administra$o salarial. A em0resa e9etuar7 sua 0olHtica salarial /uscando manter o eMuilH/rio6 d Interno6 em rela$o aos demais cargos dentro da pr9pria organiza$o. W alcan$ado atravs da avalia$o e classifica$o de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descri$o e an0lise de cargos)8 d EJterno6 em rela$o aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. W alcan$ado atravs da pesquisa salarial. ra/alFo e sal7rio d sal0rio representa para as pessoas uma transa$o das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est0 se comprometendo a uma rotina di0ria, a um padro de atividades e a uma ampla fai+a de rela$5es interpessoais dentro de uma organiza$o, para tanto, recebendo sal0rio.

sal0rio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em fun$o do seu poder aquisitivo. Aonvm lembrar que, para o empregado, o trabal#o muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedi0rio, que o sal0rio. Aom o sal0rio, muitos objetivos finais podem ser alcan$ados pelo indiv(duo. d %ara as organiza$5es o sal0rio representa a um s9 tempo, um custo e um investimento. Austo porque o sal0rio se reflete no custo do produto ou do servi$o final. 2nvestimento, porque representa aplica$5es de din#eiro em um fator de produ$o - o trabal#o - como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo. Alm disso, #0 que se ressaltar que, em uma organiza$o, cada fun$o ou cada cargo tem o seu valor. d Sal7rio6 o valor efetivamente pago ao funcion0rio pelo seu trabal#o desenvolvido dentro da organiza$o8 d Remunerao6 quanto o cargo vale de acordo como processo de avalia$o do mesmo8 d Sal7rio Direto6 a quantia em din#eiro recebida pelo funcion0rio ao final de cada m"s8 d Sal7rio Indireto6 so benef(cios concedidos aos funcion0rios pela empresa, que acrescentam valores ao sal0rio tais como: plano de sa&de, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de ticZets restaurantes, ticZets alimenta$o, pagamento integral ou parcial de escola para os fil#os do; funcion0rios, etc8 d Sal7rio Nominal6 o sal0rio bruto sem os devidos descontos: - Bepresenta o volume de din#eiro fi+ado em contrato individual pelo cargo ocupado8 - 6uando se tem uma economia inflacionaria, este sal0rio, quando no atualizado periodicamente, sofre eroso. d Sal7rio Real6 o valor recebido pelo funcion0rio, ap9s os devidos descontos. #olHtica salarial W o conjunto (din'mico) de princ(pios e diretrizes da empresa em rela$o 3 remunera$o dos empregados, levando em conta benef(cios sociais, est(mulos e incentivos ao desempen#o, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. * tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das c#efias na administra$o salarial. Alm de: <) Bemunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa8

J) Becompens0-lo adequadamente pelo seu desempen#o e dedica$o8 >) Atrair e reter os mel#ores candidatos para os cargos8 U) Ampliar a fle+ibilidade da organiza$o, dando-l#e mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira8 R) bter dos seus empregados a aceita$o dos sistemas de remunera$o adotados8 I) Hanter equil(brio entre os interesses financeiros da organiza$o e a sua pol(tica de rela$5es com os empregados8 C) Tacilitar o processamento da fol#a de pagamento. Ela/orao de 0lano de cargos e sal7rios processo de descri$o de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, :iretores, Merentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organiza$o e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e mel#orar o desempen#o da pessoa que est0 no cargo ou que ven#a a ocup0-lo. 4odas as empresas desejam uma estrutura de cargos en+uta. segredo de uma estrutura en+uta est0 em uma combina$o da defini$o das atribui$5es dos cargos de cada 0rea com a aloca$o da pessoa certa para cada cargo. A avalia$o de cargos uma tcnica de Qmedi$oQ da import'ncia relativa de cada cargo. resultado dessa medi$o ser0 utilizado para definir o sal0rio ou a fai+a salarial para cada cargo na empresa. :urante o processo de avalia$o de cargos, os tomadores de deciso da empresa t"m a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. W comum :iretores de determinada 0rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra 0rea deveria fazer. /o processo de avalia$o de cargos so analisadas oportunidades para mel#orar o desen#o dos cargos e uniformizar o entendimento de :iretores, Merentes e ;upervisores em rela$o 3 estrutura de cargos de todas as 0reas da empresa. utro benef(cio importante desse processo que todos t"m uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. *ssa percep$o ser0 valiosa quando se for definir o perfil do cargo para prop9sitos como recrutamento e sele$o, promo$o, treinamento etc. sistema de avalia$o de cargos no decide sobre os sal0rios das pessoas da sua empresa. 6uem decide voc" ou as pessoas que t"m a responsabilidade por gesto na empresa. sistema no toma decis5es, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decis5es. sistema de avalia$o de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de sal0rios. *+atamente ao contr0rio, a avalia$o de cargos e+iste para que se possa

con#ecer que sal0rio o mercado paga para determinado cargo, considerando o n(vel de compet"ncia e desempen#o da pessoa que est0 no cargo na empresa. As fai+as salariais resultantes do processo de avalia$o de cargos no so uma camisa de for$a. ;o apenas um QguiaQ para movimentar os sal0rios das pessoas, com muita fle+ibilidade. /o bom ter limites_ Hesmo dentro de limites pode-se ser fle+(vel e criativo. %ara orientar as decis5es das pessoas que t"m a atribui$o de definir ou alterar sal0rios dentro da empresa, recomend0vel a defini$o de algumas regras b0sicas sobre o funcionamento do %lano de Aargos e ;al0rios. As /ormas e %rocedimentos do %lano de Aargos e ;al0rios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: d sal0rios de admisso8 d altera$5es de sal0rios: d promo$5es8 d transfer"ncias8 d reajustes de mercado8 /a concluso do processo de desenvolvimento do %lano de Aargos e ;al0rios, a empresa ter0: d estrutura de cargos bem definida, permitindo mel#orar organograma e a funcionalidade de todas as 0reas da empresa. d fai+a salarial para cada cargo, permitindo administrar o sal0rio de cada funcion0rio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempen#o no cargo. d Begras claras sobre o funcionamento do %lano de Aargos e ;al0rios, facilitando a aceita$o, por parte dos funcion0rios, das %ol(ticas da empresa nessa 0rea. #lanos de carreira %ossuir identidade com uma organiza$o , alm de se comprometer com sua viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e consider0-la importante. plano de carreira est0 relacionado com os objetivos profissionais do indiv(duo e suas aspira$5es pessoais de carreira. Sm plano de carreira orienta, estabiliza e integra as e+peri"ncias profissionais de uma pessoa. planejamento de carreira um processo cont(nuo de intera$o entre o empregado e a organiza$o visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. As 9inalidades de um 0lano de carreira so6

d facilitar a tomada de decis5es dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualiza$o das oportunidades de crescimento e+istentes na organiza$o8 d au+iliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organiza$o de forma global8 d funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes 3 gesto de pessoas, como Becrutamento e ;ele$o e 4reinamento e :esenvolvimento8 e d assegurar o dinamismo e a transpar"ncia para quem est0 seguindo as e+ig"ncias de um dado plano de carreira. ;aber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante. As vantagens de utilizao de um 0lano de carreira so6 ^ Reteno de talentos6 as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na pr9pria organiza$o, gerando uma diminui$o da rotatividade (turn%over) de pessoal. ^ Movimentao de 0essoal e9icaz e e9iciente6 dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para e+ercer tal fun$o. ^ Identi9icao do 0er9il necess7rio6 no s9 voltado para as necessidades atuais da organiza$o, mas tambm para as futuras necessidades. *+istem algumas limita$5es na utiliza$o de um plano de carreira. %r-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das e+ig"ncias. Alm disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organiza$o que mel#or se adapte 3 sua compet"ncia. A necessidade de permanente atualiza$o do processo garante que a posi$o da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organiza$o. #rI8reMuisitos 0ara a im0lementao6 ^ #ossuir 0olHticas e normas direcionadas 0ara o 0lanejamento de carreira6 o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de pol(ticas e normas. ^ er um sistema de administrao de carreiras6 uma estrutura de carreira respons0vel pela solidez ! er meios e modos de gerir orientados 0ara o crescimento m.tuo6 criar e utilizar instrumentos de avalia$o de potencial e desempen#o das pessoas, para se alcan$ar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. W fun$o do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organiza$o como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos gan#aro no somente aumentos salariais.
Caro Aluno, Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria. No esquea que estou torcendo por voc .

%rof. Miovanna Aarranza