u2-Gilli-Tartabini - Organizacion y Administracion de Empresas

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Toma de decisiones y planeamiento

Objetivos
Al finalizar la lectura de esta unidad y el desarrollo de las actividades que se proponen se debe conocer: La importancia de la toma de decisiones como centro del comportamiento administrativo. En qu consiste el proceso de toma de decisiones. Los distintos tipos de decisiones, considerando los niveles decisorios y los distintos ambientes. El concepto de planeamiento estratgico y los trminos clave asociados. Cul es la diferencia entre visin, misin y objetivos de una organizacin. Cmo se determina la estrategia. El concepto de planeamiento tctico, programas y presupuestos. Cmo se realiza el presupuesto y cules son los distintos tipos de presupuesto.
2.1. La toma de decisiones

Bajo este ttulo desarrollaremos en primer lugar el concepto de toma de decisiones y los pasos que comprende el proceso segn la visin de distintos autores. A partir del concepto de decisin veremos cmo varan las decisiones segn el ambiente que enfrenta la organizacin y el horizonte temporal de las mismas; tambin veremos distintos mtodos y modelos que sirven de apoyo para la toma de decisiones.
2.1.1. El proceso de toma de decisiones

Como vimos en la Unidad 1 al tratar la evolucin del pensamiento administrativo, Herbert Simon (1978) fue pionero en este tema; en la teora de la organizacin instala como elemento decisivo el proceso decisorio, cuestionando al respecto los postulados desarrollados por la teora econmica clsica. Para esta escuela el "decididor" optimiza sus decisiones, dando por sentado que posea la informacin completa o poda conseguirla. Para Simon, nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento total de las consecuencias futuras de nuestras decisiones y tampoco contamos con la totalidad de la informacin necesaria como para conocer todas las alternativas posibles al momento de tomar una decisin. Como conclusin, Simon propone para la Administracin, el concepto de racionalidad limi59
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tada, considerando que en las organizaciones se toman decisiones satisfacientes y no ptimas. Veamos ahora algunas definiciones: Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario y sistemtico, basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un curso de accin entre un conjunto de cursos de accin alternativos. La palabra decidir proviene del latn decidere que significa cortar. Esto es porque cuando se toma una decisin se separan cursos de accin no deseables. Para Peter Drucker (1998), la toma de decisiones es el resultado de un proceso sistemtico, compuesto de elementos claramente definidos y escalonado en una secuencia de etapas bien determinadas. Para Henry Mintzberg (1991), decidir es un compromiso de accin, es elegir entre varias alternativas. La decisin es previa a la accin. No existe un mtodo o sistema que permita reunir todas las alternativas a las distintas situaciones de decisin que presenta un planteo determinado. Identificar el tipo de situacin o el problema que requiere una decisin es fundamental. No obstante, en la toma de decisiones juega un papel importante la percepcin como elemento del comportamiento humano. Un mismo problema puede ser percibido por distintos sujetos en forma diferente. Aunque la realidad es una sola, cada uno la interpreta de distinta manera con un alto grado de subjetividad. Esto es as porque cada uno entiende la situacin a travs de su propia personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educacin, experiencia, etctera. Al mismo tiempo, como el individuo es un ser gregario, que responde a determinadas normas culturales y sociales, la percepcin est limitada por el comportamiento del grupo en el cual se integra. Entonces, en funcin de su marco de pertenencia habr opiniones compartidas sobre cada situacin en particular. Este proceso de socializacin de las opiniones tiende a reducir conflictos y a adoptar las decisiones con cierto nivel de consenso. El comportamiento responde a pautas de conducta internalizadas en el ser humano. Pueden hacerse algunas consideraciones sobre las mismas: Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer estructuras sobre un entorno complejo. A nivel inconsciente se desarrollan poderosas operaciones lgicas cuyos resultados son percibidos nicamente por el sujeto. La memoria abstrae los elementos que reconoce ms fcilmente y olvida otros. Se tamiza automticamente la informacin recibida, aceptando la que confirma creencias previas, rechazando la informacin que puede resultar conflictiva respecto de esas creencias. Como consecuencia se acomodar la informacin a las creencias preconcebidas. En realidad, el pasado como tal no debiera intervenir en una decisin; si interviene es que se piensa que puede repetirse, pero entonces es la facultad de representar el futuro lo que hace que ese pasado pueda tener importancia. Es decir, al decidir, el pasado en cuanto tal no tiene valor, slo sirve como referencia para predecir el futuro. Como se ha sealado anteriormente, una gran parte del comportamien-
Las personas que adoptan decisiones muestran una clara predisposicin hacia las alternativas que perpetan las situaciones creadas (PAVESI, 1998:116).
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Organizacin y administracin de empresas
to de los individuos tiene que ver con la conducta, su percepcin, su marco de pertenencia, social y cultural, pero tambin, dentro del campo de la administracin, implica una finalidad intencional, es decir que est orientado hacia metas y objetivos, aunque est condicionado por las creencias y valores de los individuos que deciden. Por lo tanto, es necesario que exista un acuerdo previo sobre esos valores que deben explicitarse en la visin de la organizacin. Las decisiones tienen un sentido tico y un sentido fctico. Cuando las decisiones llevan a la eleccin de cules sern los valores que van a predominar, se llaman decisiones polticas, estn referidas al deber ser e implican un juicio de valor. Como tienen un componente tico no se puede determinar si son correctas o incorrectas en s mismas. Cuando las decisiones implican el logro de objetivos, son juicios de hecho o fcticos que comprenden decisiones administrativas y se pueden verificar con la realidad para determinar si son o no correctas. Se trata de un modelo finalista de comportamiento porque se gua por las finalidades que se desean alcanzar y es racional porque elige las alternativas que permiten el cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. Esta racionalidad consiste en comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se pueden alcanzar las metas de acuerdo con las circunstancias y las limitaciones existentes. Es necesario contar con la informacin y la capacidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con los objetivos deseados. Esta racionalidad es limitada porque siempre es incompleta la informacin relativa al ambiente, recursos materiales, y conocimiento. Herbert Simon (1981), sostiene que aunque no sea la mejor, la solucin elegida tiene que ser satisfactoria.
Etapas del proceso decisorio

El tema admite varios conceptos segn el autor que lo aborde, pero en general puede decirse que el ncleo, lo importante, en el proceso de toma de decisiones no vara sustancialmente. La secuencia a seguir por el proceso decisorio, interpretando a Simon (1978), sera: 1. Identificar los problemas a resolver: es el punto de partida de todo proceso de toma de decisiones, definir de la forma ms exacta posible cul o cules son los problemas que originan tomar una decisin al respecto. 2. Establecer las alternativas posibles de solucin en cada caso: es decir, cules seran las alternativas que podran dar lugar a una solucin del problema. 3. Evaluar las alternativas ms relevantes: cules seran, de las alternativas posibles, aquellas que, racionalmente, pueden considerarse satisfactorias para solucionar el problema planteado. 4. Elegir la alternativa ms conveniente: esto es elegir entre las ms relevantes aquella que es compatible con el logro de los objetivos organizacionales. Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la prctica y con la experiencia de otros autores.
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Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un proceso de toma de decisiones. Son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Clasificacin del problema Definicin del problema Especificacin Decisin Accin Control
Veamos su explicacin: En relacin con la clasificacin es necesario preguntarse si se trata de un problema genrico o si es excepcional y nico, o si por el contrario constituye la primera manifestacin de un nuevo tipo de problemas para los que todava no existe ninguna norma. Todos los acontecimientos, excepto el que es autnticamente nico, implican una solucin genrica. Necesitan una norma, una regla, un principio. Una vez que se haya desarrollado el principio adecuado, todas las manifestaciones de la misma situacin genrica se podrn tratar prcticamente: es decir, adaptando la norma a las circunstancias concretas de cada caso. Sin embargo, el caso singular, excepcional o nico debe ser tratado individualmente. Una vez que el problema ha sido clasificado como genrico, excepcional y nico es bastante fcil determinar una definicin, es decir, determinar de qu se trata, buscar la clave de la situacin. El peligro en esta etapa no es el de obtener una definicin equivocada sino considerar definiciones aceptables pero incompletas. Slo existe una manera de no caer en este error y es contrastarla una y otra vez con respecto a todos los hechos observables y prescindir de ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquiera de ellos. Entonces, se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuando se encuentra algo atpico o existen fenmenos que la definicin realmente no es capaz de explicar o cuando la lnea de acontecimientos se desva de lo que se esperaba que ocurriera. El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisin es definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisin tiene que efectuar, es decir, cules son los objetivos que tiene que alcanzar, cules las metas mnimas, cules condiciones tiene que satisfacer. A stas ltimas, en el terreno cientfico se las denomina "condiciones de campo". La causa ms corriente del fallo de una decisin no reside en que sta est incorrectamente planteada en su comienzo, sino que, ms bien, es la desviacin posterior de las metas las especificaciones la que convierte una decisin inicialmente correcta en sbitamente inadecuada. Una vez que la decisin satisface las condiciones de campo se entra en la etapa de decisin propiamente dicha. En este paso es necesario plantearse lo que es correcto y no lo que es aceptable. Convertir la decisin en accin es el quinto elemento principal del proceso decisorio. As como el anlisis sobre las condiciones de campo constituye la etapa ms difcil en la toma de decisiones, transformar la decisin en una accin efectiva es normalmente la que ms tiempo consume. No hay decisin mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo a travs de sus etapas sucesivas.
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Transformar una decisin en accin implica dar respuesta a interrogantes tales como: quin tiene que conocer la decisin?, qu accin hay que emprender?, quin la llevar a cabo?, en qu consiste la accin?, de manera que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer. La accin tiene que ser tambin adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que llevar a cabo. La ltima etapa del proceso es el control de los resultados, es decir, la retroalimentacin necesaria para proporcionar un contraste continuo de los resultados presentes, con respecto a los de las expectativas que subyacen tras las decisiones tomadas. Para ello el que tom la decisin debiera, independientemente de la informacin que pueda recibir al respecto, observar in situ si las premisas en las cuales se basa su decisin tienen todava validez o si se han convertido en obsoletas y se necesita replantearlas. Segn Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reaccin a un problema. Esto significa que existe una discrepancia entre algn estado actual y algn estado deseado que requiere la consideracin de los cursos alternativos de accin. Identifica algunos elementos en el proceso de considerar una alternativa de decisin determinada: 1. El statu quo, es decir el estado actual. 2. Los objetivos que obligan a definir cules sern las variables a tener en cuenta en una situacin de decisin. 3. Los cursos de accin alternativos. 4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de decisiones. 5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de accin y de los estados inciertos. 6. La preferencia en funcin de la importancia de los resultados. 7. Un criterio de decisin que indica la alternativa preferida. Estos elementos no necesariamente deben definirse en el orden en que han sido sealados y pueden concentrarse en tres pasos principales: Un primer paso en el proceso consiste en dar respuesta a una primera pregunta: de qu se trata?, es decir, evaluar cmo se lleg a esa situacin, cules son sus antecedentes, cules eran los objetivos, cmo fueron variando, cules son los objetivos actuales, cules son las restricciones, cmo juegan los distintos factores que intervienen, qu piensan los dems, etctera. Al respecto cabe sealar que existe una propensin bastante extendida en muchos participantes a mezclar soluciones distintas, hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencias, el deseo de imponer soluciones preconcebidas o que responden al pasado, condicionadas por intereses propios o experiencias personales. Cada decisin requiere de la interpretacin y evaluacin de la informacin. Entonces, para tener una respuesta eficaz a esta primera pregunta es necesario separar la informacin que debe existir porque sin ella no puede tomarse ningn tipo de decisin en tres clases de hechos: los que son bien conocidos, los poco claros y los supuestos. Muchas veces estos ltimos toman gran preponderancia. El segundo paso responde a cmo se podr obtener informacin? No hay que olvidar que los datos se reciben de mltiples fuentes y necesitan ser fil63
El tema de la informacin es central en un proceso de toma de decisiones. Es necesario delimitar cul es la informacin disponible, cul es la que realmente se necesita, y dnde poder encontrarla. (PAVESI, 1998: 119) .
trados, procesados e interpretados. Entonces habr que poner nfasis en determinar cul informacin es relevante para la decisin y cul no lo es. El tema de la informacin es central en un proceso de toma de decisiones. Es necesario delimitar cul es la informacin disponible, cul es la que realmente se necesita, y dnde poder encontrarla. Determinar hoy en da cual es la informacin relevante para una situacin determinada no es tarea fcil. Existe una sobresaturacin de informacin debido principalmente a los adelantos tecnolgicos en materia informtica, de tal forma que el o los ejecutivos encargados de la toma de decisiones en una empresa, debern contar con la habilidad o destreza necesaria para separar la informacin que necesita de la cantidad que est disponible y recibe. Un tercer paso consiste en dar respuesta a la pregunta qu es lo que hay que hacer? En funcin de la informacin obtenida, su anlisis y evaluacin, seleccionar el curso de accin ms conveniente. Otro posible ordenamiento del proceso, segn Gilli et al (1999), sera considerar las siguientes etapas: 1. Inteligencia: este proceso suele ser informal e intuitivo y est en directa relacin con la capacidad de observacin del o de los decisores, quienes tienen que ser capaces de percibir estas oportunidades. Como no siempre se cuenta con la capacidad de manejar todos los problemas que surgen en las actividades diarias, los decisores deben aprenden a establecer prioridades para saber si tienen a su alcance los recursos que necesitan, determinar el tiempo de que disponen, y para ver si cuentan o no con las colaboraciones que son necesarias. Una vez detectada la ocasin para tomar la decisin es necesario definir la situacin. A esta definicin se debe llegar por consenso. 2. Diseo: implica hallar cursos de accin que den respuesta a la situacin planteada, para lo cual, al igual que la etapa anterior, es necesario contar con informacin relevante es decir aquella que puede ser til para la toma de decisiones. La bsqueda de informacin tiene que estar orientada hacia adentro y hacia afuera de la organizacin. La cantidad y calidad de la informacin disponible, junto con el conocimiento que se tiene de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas, determinan un mayor acercamiento a la certeza y facilitan la toma de la decisin. 3. Evaluacin de las alternativas: se efecta una valoracin comparativa de cada una de las alternativas, tomando en cuenta las ventajas y desventajas de uno u otro curso de accin, analizando incluso cules seran las consecuencias de no tomar la decisin. Estas evaluaciones no deben centrarse exclusivamente en la relacin costo-beneficio. 4. Eleccin del curso de accin: ser una tarea tanto ms fcil y con menor riesgo en los resultados cuanto mayor haya sido la profundidad que se haya aplicado en los estudios previos. 5. Ejecucin: es la etapa en la que decisin se convierte en accin y deja de ser slo una expresin de deseo. Hay que ver cules son los compromisos de accin a que dar lugar, asignar las tareas y ver qu personas cuentan con los conocimientos para ejecutarlas. 6. Revisin: consiste en evaluar la accin tomada, vigilar que se ejecute debidamente. Esta etapa se relaciona con el control. En la realidad las alternativas nunca se realizan como se haban previsto, sino que resultan ser la
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mejor solucin posible en las circunstancias dadas, porque la realidad siempre es ms rica y compleja que lo previsto. Por tanto, la decisin no tiene porqu ser definitiva y resulta imprescindible realizar su seguimiento y evaluacin para, si fuera necesario, variar el curso de la accin.
La decisin es acertada siempre que la accin que se deriva de ella constituya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es fundamental definir correctamente la situacin, toda vez que no es una tarea mecnica. (GILLI et al, 1999:202)
Para Hctor lvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico. Algunos autores centran el proceso de la direccin en la toma de decisiones. Se trata de una habilidad importante que enfrenta a la informacin que se recibe del medio de la organizacin con los objetivos de la misma, en una permanente interaccin que deriva en un proceso de decisin. Una decisin permite enfocar la racionalidad, el pensar ordenadamente el seguimiento de un proceso efectivo y la relacin entre las diversas variables en un proceso de razonamiento. Decidir presupone una accin humana, que frente a un suceso externo (informacin) debe identificar los distintos estados del suceso y establecer los posibles cursos de accin que respondan al cumplimiento de la meta establecida. La decisin es el proceso ms importante de los que componen la organizacin, porque selecciona alternativas con base en las consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los resultados y del comportamiento. Es un proceso que: 1. 2. 3. 4. Enfrenta la informacin que se recibe del contexto Tiene cierta racionalidad Es un pensar ordenado Muestra una relacin entre variables
Compare el proceso decisorio segn los aportes de los autores vistos y determine coincidencias y diferencias.
Tomando como base lo analizado hasta aqu, se deduce que en una decisin juegan los siguientes elementos claves: El decisor: es una persona que tiene la habilidad de enumerar posibles alternativas o cursos de accin frente a un problema, cuyos antecedentes y consecuencias conoce. La eleccin de un curso de accin est afectado por sus preferencias y sistema de valores. La accin humana: dependiente de un conjunto de alternativas que son mutuamente excluyentes y que pueden ser controladas por el decisor. Las alternativas son ordenadas de acuerdo con su propio juicio. La situacin del suceso: que enfrenta el decisor puede tomar diferentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidades adoptarn diferentes valores, por ende, el suceso ser incierto. La informacin ser el medio para reducir la incertidumbre, pero las
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variables intervinientes no son controlables totalmente por el decisor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por l. Las consecuencias: o los resultados de cada accin o de cada alternativa; cada una tendr un resultado posible (LVAREZ, 1996: 357).
Limitantes del proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones no es un proceso fcil, requiere un buen nivel de percepcin, conocimientos, capacidad y habilidad para desarrollarlo, y fundamentalmente, un muy buen manejo de la negociacin a fin de obtener un resultado que satisfaga el problema que motiv la decisin de una manera adecuada. As, como anteriormente hemos indicado las distintas versiones referidas a las etapas que integran el proceso decisorio es til tambin conocer las barreras que pueden afectarlo. J. Hammond, R. Keeney, y H. Raiffa (2002) se refieren a las trampas ocultas que pueden darse en la adopcin de las decisiones. Las trampas se pueden identificar como sigue. Del ancla: que concede un peso desmesurado a la primera informacin que recibimos. De la situacin creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las circunstancias imperantes, aunque existan alternativas mejores. De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores del pasado. De la confirmacin: nos hace buscar informacin que respalde una predisposicin existente y a descartar la informacin contraria. De la expresin: tiene lugar cuando expresamos mal un problema, minando todo el proceso de toma de decisiones. Del exceso de confianza: nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de nuestras previsiones. De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando realizamos estimaciones sobre acontecimientos inciertos. De la capacidad de recordar: nos lleva a considerar un peso exagerado a los acontecimientos recientes importantes. La mejor manera de evitar todas estas trampas es ser conscientes de ellas. En todas las etapas del proceso decisorio puede haber percepciones errneas, prejuicios, que influyen en las elecciones que se realizan. Las decisiones ms complejas son, precisamente, las que ms probabilidades de distorsin tienen, puesto que suelen ser las que entraan ms hiptesis, ms estimaciones y ms aportes de otras personas. Cuanto ms haya en juego, mayor ser el riesgo de caer en una trampa psicolgica. Las trampas mencionadas pueden funcionar de manera independiente o bien, lo que es ms peligroso, funcionar de forma concertada, potenciando su repercusin. Entonces, es necesario estar prevenidos. Aunque no se puedan eliminar totalmente las distorsiones que se cruzan en un proceso mental, s se puede incorporar al proceso de toma de decisiones una serie de comprobaciones capaces de poner de relieve los errores de planteamiento antes de que se conviertan en errores de valoracin. Por otra parte, el hecho de tomar medidas tendientes a descubrir y evitar estas trampas
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psicolgicas puede tener la ventaja de mejorar la confianza en las decisiones que uno adopta.
2.1.2. Tipos de decisiones

Se pueden diferenciar distintos tipos de decisiones: estratgicas, tcticas y operativas. Las decisiones estratgicas se asumen en la direccin superior y son decisiones que se toman hoy, incluyendo el mayor conocimiento posible de su carcter futuro, ya que van a repercutir en el largo plazo. Son decisiones no programadas, en el sentido de que no se repiten y se toman en situaciones de mayor riesgo, ms vinculadas con la incertidumbre. Responden a tipos de variables no controladas y tienen que ver con la determinacin de los objetivos de la organizacin, el compromiso de los recursos disponibles, la estrategia a seguir y la consideracin de los problemas externos. Las decisiones tcticas son las que tienen repercusin en el corto plazo; en general, las toma la lnea media de la organizacin bajo circunstancias de riesgo. Las variables que intervienen en el proceso son controladas en forma relativa. Por ejemplo, podra ser el caso de la decisin tomada por un gerente de produccin, de reemplazar una mquina que no funciona bien dentro de un plazo de seis meses. Definir qu es el corto plazo no es sencillo ya que depende de la actividad y el contexto de cada organizacin. Las decisiones operativas son aquellas que estn vinculadas de manera inmediata con la accin; son decisiones que se toman en el presente y, en general, pueden estar programadas, es decir, son rutinarias. Son tomadas en el nivel operativo de la organizacin, en situaciones ms cercanas a la certeza considerando un tipo de variables internas y controladas. La tendencia es que estas decisiones sean realizadas por medios mecnicos (investigacin operativa; procesamiento electrnico de datos). La clasificacin anterior comprende en s misma otras clasificaciones, tomaremos para ampliar el concepto, la que se relaciona con las situaciones que tienen que ver con el ambiente; as tenemos situaciones de certeza, de riesgo y de incertidumbre. Al respecto, una primera consideracin es la que hace Simon (1978), quien caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de las organizaciones con base en el grado de conocimiento de las consecuencias futuras de las decisiones que se toman, en un continuo que va de la incertidumbre (conocimiento cero) al riesgo (conocimiento incompleto), y de all a la certeza (conocimiento total). Considera que tanto la incertidumbre como la certeza son alternativas meramente tericas, de escasa presencia en la realidad organizacional. Las organizaciones, segn este autor, deben estar capacitadas para afrontar y resolver situaciones de riesgo. Coincidimos con este ltimo concepto ya que generalmente este tipo de situaciones son las que ms se dan en las organizaciones pero tambin cabe sealar que en la poca en que Simon caracteriza a las decisiones, el contexto en que se movan las empresas era ms bien estable; pero no es lo mismo en nuestros das, donde las organizaciones tienen que manejarse en un medioambiente muy complejo e inestable. La persona que toma una decisin quiere lograr algo, es decir, alcanzar una situacin distinta a la de su estado original. Adems, como hemos vis67
to, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que esa es la forma que ms lo ayudar a conseguir las metas que especific de antemano. Su actuacin toma la forma concreta de una cierta utilizacin de sus recursos limitados. Por otra parte, existen factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del individuo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault (1973) los denomina estados de la naturaleza.
Decisiones en situaciones de certeza

La toma de una decisin ocurre en condiciones de certidumbre si cada curso de accin posible conduce invariablemente hacia un resultado especfico. Partiendo de esa consideracin, la toma de decisiones en condiciones de certeza ocurre cuando un decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir. En tales situaciones, la persona que toma la decisin conoce el conjunto de alternativas posibles; tambin conoce los resultados correspondientes a cada una de ellas y conoce sus preferencias por los diversos resultados considerados. Ejemplos tpicos son los siguientes: Programacin de la carga de mquinas. Determinacin de una mezcla ptima de productos. Determinacin de las series ptimas de produccin, es decir, determinacin del nmero de unidades de los diversos productos que se pueden producir simultneamente. Determinacin de un plan ptimo de logstica. Como las elecciones que deben hacerse se han vuelto cada vez ms numerosas y las decisiones que hay que tomar en tales situaciones ms complicadas, se han buscado mtodos o modelos que ayuden al papel desempeado por el criterio del decisor, y para ello se han encontrado particularmente tiles las matemticas. Se sealan dos de los instrumentos utilizados desde este punto de vista: la investigacin operativa y la programacin lineal.
Decisiones en situaciones de riesgo

Cuando dos o ms estados de la naturaleza son relevantes, cuando se pueden identificar esos estados y cuando se les puede asignar probabilidades de ocurrencia, existir una situacin de decisiones en condiciones de riesgo. Normalmente, las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza se conocen mediante la determinacin de la frecuencia con que dichos estados ocurrieron en el pasado, es decir, se utiliza el enfoque de la frecuencia relativa para aproximar el valor de las probabilidades pertinentes. La toma de decisiones en condiciones de riesgo se relaciona con el tipo de problemas que surgen ms a menudo en la organizacin. Ejemplos tpicos seran:
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Las averas de las mquinas y las fallas en los procesos de produccin. La frecuencia de artculos rechazados por cierto proceso de control de calidad. Los plazos de entrega a los clientes. La medicin de la productividad en un cierto sector de la mano de obra. La demanda para ciertos productos o servicios en cierta rea geogrfica. Muchos problemas a corto plazo y algunos a largo plazo pueden quedar englobados dentro de este marco de referencia. Por lo general, cuando un problema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situaciones, se resuelve mediante la aplicacin de valores promedio.
Decisiones en situaciones de incertidumbre

En este caso se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza. El carcter de la incertidumbre est asociado con el hecho de que nos damos cuenta de que somos incapaces para estimar o calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los estados naturales. Es decir, el decisor se enfrenta a esta clase de problemas de decisiones cuando est ante situaciones que nunca han ocurrido y que tal vez no vuelvan a repetirse en el futuro y en esa misma forma. Cada curso de accin factible llevar a una respuesta especfica extrada de un conjunto de respuestas posibles; sin embargo, no podremos saber cul es la respuesta que obtendremos, ni tampoco podremos aplicar una ponderacin de probabilidades a esos resultados posibles. Ejemplos tpicos de tales situaciones son los siguientes: La demanda a largo plazo de los consumidores de un nuevo producto o servicio. La previsin de cambios tecnolgicos. La previsin del comportamiento de los valores burstiles. La previsin del estado econmico general a mediano y a largo plazo. Los criterios de decisin empleados cuando predominan estas condiciones de incertidumbre completa son los criterios que reflejan las actitudes y los valores personales de quienes son responsables de la toma de decisiones. En estos casos se puede recurrir a obtener informacin adicional antes de decidir, con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situacin considerada.
Un modelo es una representacin de alguna situacin en estudio y consiste en las suposiciones que concuerdan ms o menos con la realidad. El conjunto de suposiciones forma el modelo, y el arte de emplear el modelo consiste en concebir o imaginar las consecuencias de estos supuestos. (RHEAULT, 1973:.82)
2.1.3. Mtodos y modelos para la toma de decisiones

Al formular un problema concreto de decisiones se hace un estudio y anlisis del sistema pertinente, de los objetivos que se persiguen y de las posibles alternativas para alcanzarlos. Este tipo de anlisis se hace usualmente mediante el uso de modelos simblicos. Los modelos simblicos son de carcter abstracto, difciles de concebir y de suma generalidad. Su funcin es ms bien predictiva que descriptiva, por lo que prestan su mayor utilidad en las predicciones de tendencias y la determinacin y control de los cambios que ocurren en el sistema representa-
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do. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan mediante smbolos y relaciones matemticas. El decisor debe ser capaz de predecir lo que acontecer en alguna fecha futura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar relacionado con la esfera de control del decisor y debe contener ciertas variables que l pueda alterar (costo unitario de fabricacin, por ejemplo). La elaboracin de un modelo es un proceso de investigacin que se utiliza para encuadrar las complejidades de una entidad estudiada dentro de un patrn manejable. Un procedimiento tpico para construir un modelo contar con estos pasos: 1. La clasificacin del problema. 2. La observacin de algunos acontecimientos actuales en la situacin estudiada. 3. La lectura de las obras relacionadas con la investigacin realizada por otras personas. 4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del problema considerado. 5. El anlisis de los datos disponibles. 6. Ensayos para construir varias formas tericas para el modelo. 7. Deduccin de los parmetros pertinentes. 8. Anlisis de las caractersticas especficas que responden a las versiones cuantitativas del modelo. Mencionamos ahora algunos modelos que se utilizan usualmente; el modelo ms simple, que se considera como base para la toma de decisiones, es el de la matriz general de decisiones, que relaciona los cursos de accin (A), presentados en las filas, con los estados de la naturaleza (E), ubicados en las columnas, produciendo, por su combinacin, un resultado determinado (R). En condiciones de certeza, cuando slo existe un estado de naturaleza, tendremos una sola columna; en los dems casos, se asigna a cada estado una probabilidad.
Cursos de Accin (Estrategias)
Estados de la Naturaleza
E1 R11
E2 R12
E3 R13
A1
A2
R21
R22
R23
A3
R31
R32
R33
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Como ejemplo supongamos que un inversionista puede elegir entre tres portfolios distintos de inversin que seran sus alternativas o cursos de accin (A), para un perodo de un ao, con el objetivo de obtener la mayor ganancia posible, considerando que en ese lapso podran producirse tres estados de la naturaleza (E): inflacin, recesin, depresin econmica. De los resultados (R) posibles elegir el que mayor utilidad le reporte en funcin del estado esperado. Otro tipo de modelo que se suele utilizar en situaciones de certeza es el de la programacin lineal, que es similar a muchos de los mtodos matemticos para resolver problemas donde el primer paso es elaborar el modelo del problema por resolver. El primer requisito es ser capaz de definir una funcin objetivo en trminos matemticos. El propsito del decisor es seleccionar una alternativa (Ai), la cual maximizar cierta medida de utilidad o minimizar cierta medida de prdida; es decir, que optimizar cierta funcin (E), la cual mide la efectividad de las distintas alternativas posibles, tomando en cuenta las restricciones que presenta la realidad. En otras palabras, la efectividad que debe alcanzarse es una funcin de los cursos particulares de accin que deben tomarse. Simblicamente la ecuacin sera: Ei =f (Ai) En los casos de situaciones de riesgo suelen utilizarse modelos matemticos que se basan principalmente en la teora de las probabilidades. stos pueden definirse como el modelo matemtico de las regularidades que se observan en las series de frecuencias correspondientes a fenmenos aleatorios. A pesar de que no se puede predecir el resultado de la ejecucin de ningn experimento aleatorio, si el experimento se repite un gran nmero de veces, el nmero de veces que se observ cierto resultado se volver, cada vez ms, casi una constante a medida que aumenta el nmero de repeticiones del experimento. Un modelo que se utiliza en situaciones de incertidumbre es el criterio de Wald, creado por el estadgrafo Abraham Wald, y que se conoce como el criterio mximin. Segn Wald, se supone que el decisor piensa que una vez que ha elegido cierto curso de accin, quiz la naturaleza se vuelva malvola y, por tanto, seleccione el estado natural que minimice los beneficios del decisor. De acuerdo con este criterio el decisor debiera escoger la estrategia que maximiza su resultado de acuerdo con esa suposicin pesimista. En otras palabras, sugiere que una seleccin de lo mejor de lo peor es una forma razonable de proteccin. Existe otra versin del criterio de Wald que se conoce con el nombre de mnimax. ste asigna un valor a cada uno de los cursos de accin de acuerdo con lo peor que puede acontecer con esa estrategia. Es decir, para cada estrategia el decisor determina la prdida mxima y escoge despus la estrategia a la cual le corresponde el mnimo de las prdidas mximas. En realidad, es una variante de la teora de los juegos, tomando la versin pesimista. Un criterio saludable siguiendo esta teora sera tomar un resultado promedio entre un resultado pesimista y otro optimista, segn el estado de la naturaleza que se trate. Cuando debemos decidir en una situacin donde no es posible construir una matriz toda vez que no conocemos todos los estados posibles y menos an disponer de informacin sobre la probabilidad de ocurrencia. En estos casos pueden utilizarse diversos modelos o tcnicas cualitativas para guiar
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el proceso de decisin, por ejemplo, los mtodos de escenarios, Delfos, o de impactos cruzados. La tcnica de escenarios es adecuada para la toma de decisiones en entornos turbulentos y en un marco temporal amplio: identifica condiciones o circunstancias de un entorno futuro y establece una secuencia hipottica de hechos posibles (proceso de causa-efecto) y a partir de all proyecta un estado futuro. El mtodo Delfos se utiliz en el mbito militar y luego pas al mbito empresario. Consiste en integrar un panel de expertos que intercambian annimamente opiniones sobre un determinado tema, generalmente de evolucin de la tecnologa, y en base a las mismas se construye el escenario ms probable. La tcnica de los impactos cruzados parte del supuesto de que un cambio en la tecnologa, en la prctica social o en cualquier otro campo, afectar el entorno al afectar acontecimientos relacionados. Por ejemplo, en qu medida un conflicto con Irn, producir un aumento del petrleo y/o medidas restrictivas a su consumo o al impulso del desarrollo de biocombustibles.
1. Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas: Una empresa dedicada a la fabricacin y venta de calzado debe decidir si lanza o no un nuevo producto que podra proporcionarle dentro de un ao una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta de acuerdo con una visin optimista; en el caso de un comportamiento del mercado como el actual, ganaran 30.000 pesos y si la respuesta del mercado resulta segn una visin pesimista, podran perder 60.000 pesos. En una reunin realizada recientemente, el gerente de Produccin propuso el lanzamiento del nuevo producto basndose en que disminuiran los costos de produccin actuales al incorporar nueva tecnologa. El gerente de Comercializacin tambin apoy la idea, ya que espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente de Finanzas no est de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implica una fuerte apuesta financiera. a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones qu decisin tomara usted si fuera el Gerente General? b. Qu elementos de control introducira si decide lanzar el nuevo producto? c. Qu consecuencias puede tener no lanzar el producto al mercado? d. Qu alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisin? e. Puede construir una matriz?
2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento

Cuando tratamos las funciones administrativas segn la definicin de Fayol, vimos que nos hablaba de la "previsin" como la tarea de escudriar el porvenir para formular previsiones a corto y largo plazo; tambin dijimos que actualmente hablamos, en un sentido ms amplio, de planeamiento. Lo que no queda claro en la definicin de Fayol es qu significaba formular previsiones o, ms aun, para qu se formulaban previsiones.
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Para responder a esa pregunta proponemos una definicin corriente de planeamiento como la accin consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para lograrlos. La definicin de objetivos y la eleccin de los medios para alcanzarlos implican toma de decisiones. Podramos decir entonces que planificar es decidir? S, pero se trata de un tipo particular de decisiones: decisiones que se toman hoy para lograr ciertos estados deseados en un tiempo futuro; vemos entonces que el concepto de previsin cobra sentido. Proponemos visualizar nuestra definicin en trminos de un escenario futuro, donde nos planteamos ciertos estados a lograr a los que podemos denominar proyeccin ideal los objetivos a lograr y una proyeccin de referencia que ser el estado futuro en caso de no tomar ninguna decisin, es decir, el resultado de la inercia de las decisiones anteriores que hemos seguido aplicando sin preocuparnos por los cambios de escenarios. Por ltimo, la diferencia entre ambas proyecciones ser la brecha de planeamiento y de all tendremos que decidir qu acciones tomar para cubrirla. Para apreciar mejor lo explicado, veamos el siguiente grfico: G.2.1.
LOGROS
PROYECCIN IDEAL BRECHA DE PLANEAMIENTO PROYECCIN DE REFERENCIA
TIEMPO
La planeacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de accin futuros alternativos. La planeacin salva la brecha existente entre dnde se est y a dnde se quiere llegar. Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no ocurriran. Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el futuro y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor concebidos, a menos que se elaboren planes se estarn dejando los acontecimientos a la casualidad (KOONTZ Y WEIHRICH, 1991:48).
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Puede apreciarse el propsito del planeamiento como una respuesta ordenada y consciente frente a los cambios de escenario que plantea el contexto de la organizacin. Pero, cuando se habla de decisiones que tomadas hoy tendrn un efecto futuro, es bueno tener presente algunas limitaciones que hemos visto al hablar de las decisiones en condiciones de incertidumbre y riesgo. Aqu conviene tener presente algunas limitantes: Dificultad para prever: depender de las caractersticas del contexto en el que se desenvuelve la organizacin y el tipo de actividad que realiza; tambin tendr influencia el alcance temporal del planeamiento: cuanto ms alejado el horizonte, ms difcil ser la tarea. Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petrleo a mediados de la dcada de 1970 demostr el fracaso de las tcnicas de proyeccin basadas en la extrapolacin de datos pasados. En un contexto, cambiante las tendencias constituyen slo una referencia. Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de planeamiento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento, etc. Toda inversin implica un tiempo para recuperarla y, una vez ejecutada la decisin, constituye un impedimento para cambios futuros de planes.
Establezca vinculaciones entre lo visto en el apartado 1.3.4. acerca de las nuevas realidades y las limitaciones al planeamiento que acabamos de detallar.
Definimos el planeamiento como toma de decisiones, pero debe precisarse que no se trata de una decisin aislada sino que forma parte de un proceso. Las decisiones que se toman en el planeamiento constituyen el primer paso del proceso; como paso siguiente habr que ejecutar las acciones previstas aqu se tratara de una decisin programada y finalmente, cumplido el plazo para el cual hemos planificado, verificar si el resultado de las acciones emprendidas nos ha conducido al estado futuro deseado los objetivos. De esta comparacin surgir la oportunidad de volver a decidir: la accin correctiva.
ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo 6, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 132 a 155.
2.2. Planeamiento estratgico

En este apartado describiremos el planeamiento estratgico, partiendo de la definicin y ejemplos de ciertos conceptos clave asociados con este nivel de planeamiento: Visin, Misin, Objetivos, Estrategia. Finalmente, revisaremos distintas teoras relacionadas con la estrategia (escuelas prescriptivas y descriptivas) para finalizar con un modelo de diagnstico estratgico basado en la determinacin de amenazas y oportunidades y de fortalezas y debilidades.
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2.2.1. Definicin de trminos clave

Antes de abordar el tema es conveniente reconocer que el proceso de planeamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen que ver con la definicin de objetivos y estrategias son decisiones propias del nivel poltico de la empresa gobierno en los trminos de Fayol, pero para que esas decisiones se transformen en acciones concretas requieren de la intervencin de otros niveles decisorios las gerencias que tomarn a su cargo la definicin de los programas de accin en cada rea de la empresa; dichos programas expresados en trminos econmicos y financieros se integrarn en el presupuesto. La consideracin anterior nos lleva a reconocer la existencia de una jerarqua de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y polticas constituirn el estamento estratgico, mientras que los programas, presupuestos y procedimientos sern elementos del planeamiento tctico que se desarrollarn en el apartado 2.3. Para describir sintticamente los tipos de planes, definiremos brevemente cada uno, partiendo de lo ms general (visin) a lo ms operativo (procedimientos).
VISIN MISIN OBJETIVOS
Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz, grande, vvida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva. Define qu es y qu debe ser la empresa; cul es el negocio en trminos de mercado y de productos / servicios. Concretan los resultados a alcanzar en un perodo de tiempo; generalmente expresados en trminos de crecimiento y de rentabilidad. Determina el curso de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideracin la accin de la competencia y los recursos disponibles. Proponen normas generales que sirven como gua para la toma de decisiones y aseguran que sta sea consistente con los objetivos y estrategias determinados. Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladas en un rea funcional para el logro de las metas asignadas y en relacin con las acciones de otras reas. Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas en los distintos programas y permite proyectar la posicin futura de la empresa en trminos econmicos y financieros. Determinan la secuencia de pasos para concretar una accin determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se trata de operaciones repetitivas comprar, producir, vender, pagar.
ESTRATEGIA
POLTICAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTO
PROCEDIMIENTOS
Estas definiciones previas nos servirn para abordar un anlisis ms detallado de las competencias estratgicas y tcticas en materia de planeamiento y para sortear cierta ambigedad existente tanto en el vocabulario acadmico como empresarial.
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2.2.2. Visin, Misin y Objetivos

En este apartado trataremos de precisar y ejemplificar los trminos que se utilizan corrientemente en relacin con el primer paso del proceso de planeamiento: la determinacin de la posicin que queremos alcanzar en un tiempo futuro, expresada en trminos de visin, misin y objetivos.
La visin
El uso del trmino en la literatura administrativa es relativamente reciente y por lo tanto su significado no es uniforme y en muchos casos se lo confunde muchas veces con el del trmino misin o se lo usa indistintamente. Trataremos en este punto de atenernos a la definicin dada: enunciado del futuro deseado en trminos de una consigna podramos decir casi un slogan que representa una imagen motivadora y vvida que supone un salto significativo y audaz respecto de la situacin actual de la organizacin. Etimolgicamente, el significado del trmino implica accin y efecto de ver, pero otras acepciones se acercan ms al sentido que le damos en administracin; as podemos decir que es algo imaginario que no tiene realidad pero se toma como verdadero o una representacin imaginaria que acta como impulso. Lo concreto es que las empresas presentan su visin como un desafo que las caracteriza y orienta los esfuerzos en el tiempo. Algunos ejemplos nos servirn para precisar el concepto: Convertirse en la institucin ms poderosa, ms til y de mayor alcance que el mundo haya conocido (un banco internacional). Fortalecer el tejido social democratizando el derecho a la vivienda propia (una cooperativa de crdito inmobiliario). Contribuir al xito de nuestros clientes ayudndolos a comprender los mercados (una consultora en investigacin de mercado). Experimentar la emocin de competir y ganar a los competidores (una marca de indumentaria deportiva). Bsqueda permanente de soluciones innovadoras para los problemas no resueltos (empresa caracterizada por la multiplicidad de productos innovadores). Los ejemplos dados confirman la definicin pero nos llevan a preguntarnos cul es la utilidad de enunciados tan genricos. Estas visiones slo cobran sentido cuando no son un mero slogan definido por una empresa de publicidad o un asesor en relaciones pblicas, sino un propsito claro, arraigado en la conduccin y en la cultura de la empresa.
Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su propsito, de su direccin y del estado futuro deseado, y cuando este ideal es compartido por todos, resulta ms fcil que los integrantes de la organizacin sean conscientes de los roles que les toca cumplir. De este modo se comprometen en una realizacin que es creativa y que tiene un propsito especfico [...] el directivo, para cumplir su papel de lder puede actuar sobre los valores, compromisos y aspiraciones (GILLI et al, 1999:173).
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La misin
Mientras que la visin presenta un alto grado de generalidad y nos indica ms un desafo que dar un carcter particular a la organizacin, la misin supone algo ms concreto. Drucker (1998:416), al referirse al trabajo de los directivos, seala que su prioridad es meditar la misin de la empresa y, para ello, debe preguntarse a qu nos estamos dedicando y a qu deberamos dedicarnos? A partir de la respuesta a estas preguntas, estar en condiciones de fijar objetivos y definir estrategias. Es evidente que la tarea de determinar la visin debe estar a cargo del rgano poltico de la organizacin, ya que es quien tiene un panorama total de la actividad desarrollada y de cules son los requerimientos del contexto en un momento determinado qu es y qu debera ser nuestra organizacin. Por otra parte, dispone del poder necesario para tomar decisiones que afectan a la organizacin en su conjunto. Al precisar el campo de actividad, la misin define la razn de ser de la organizacin, aquello que justifica su existencia en el medio en que opera, es decir, la satisfaccin de las necesidades que la sociedad le asigna. Veamos algunos ejemplos:
Por lo general, el propsito de un negocio es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito del departamento de carreteras estatales es disear, construir y operar un sistema de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de la universidad es la enseanza y la investigacin. Y as sucesivamente (KOONTZ Y WEIHRICH, 1991:49).
La empresa es algo ms que un sistema tcnico y administrativo, por eso necesita tener clara su misin, es decir, dnde concentrar el esfuerzo. Para establecerla con propiedad, la direccin debe preguntarse quin es el cliente y cules son sus necesidades; la respuesta los enfrentar a la realidad sobre cules necesidades est en condiciones de satisfacer y cules no. Pero, segn Drucker (1998), la mayora de los directivos, en caso de formularse estas preguntas, lo hace slo cuando la empresa enfrenta dificultades. Claro que es ineludible que lo haga en esa circunstancia, pero esperar a que la empresa est en dificultades no parece una actitud responsable. La misin necesariamente debe definirse cuando la empresa nace y replantearse peridicamente, especialmente cuando se aspira a crecer. Finalmente tomemos los enunciados concretos de dos compaas petroleras, para precisar el concepto: Una empresa de energa, basada en el negocio integrado de hidrocarburos, focalizada en Amrica Latina, con altos estndares de calidad, rentabilidad y responsabilidad. La misin de la compaa es la bsqueda de petrleo y producir, refinar y comercializar el crudo y una amplia variedad de productos derivados, desde el combustible diesel hasta los productos qumicos. En ambas definiciones queda claro cul es el negocio, en el primer caso est enunciado genricamente como integrado y en el segundo, con ms precisin, la gama de actividades y productos. Mientras en el primer caso se
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define el mercado Amrica Latina en el segundo no se menciona; tal vez resulta obvio por tratarse de una empresa internacional. La primera definicin agrega adems las condiciones en que el negocio debe llevarse a cabo: calidad, rentabilidad y responsabilidad.
Objetivos
Meditar la misin es una condicin necesaria pero no suficiente para orientar la gestin; debe convertirse en objetivos, caso contrario, slo ser un enunciado de intenciones. Los objetivos no son abstracciones, son compromisos de accin mediante los cuales se concretar la misin de la empresa y a partir de ellos se medir su desempeo. La organizacin es una comunidad de individuos que interactan y esas interacciones son complejas ya que adems de las presiones del contexto existen cuestiones de poder y de influencia propias del mbito interno. Por eso, es necesario establecer metas comunes que orienten los esfuerzos individuales y den cohesin al conjunto. El comportamiento racional en Administracin es, segn Simon (1978), aquel que se orienta a la consecucin de objetivos; en otras palabras, debe lograrse que los comportamientos individuales estn orientados hacia la obtencin de los objetivos de la organizacin.
Objetivos: son el estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar. Tal estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociolgica que influye en acciones y reacciones simultneas (ETZIONI, 1975: 9).
Qu cuestiones pueden presentarse cuando existen objetivos individuales incompatibles con los de la organizacin y qu podr hacer sta para asegurar el alineamiento.
Los objetivos deben deducirse de lo que ser la empresa la misin, y para que permita la evaluacin de la gestin control deben ser operativos, es decir, mensurables, con un lmite de tiempo y con asignacin de un responsable. Los objetivos as expresados corrientemente se denominan metas. Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deber compatibilizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la definicin de objetivos se ha denominado suboptimizacin: establecer prioridades entre los objetivos que se desean lograr; por ejemplo, muchas veces un determinado objetivo de crecimiento resulta incompatible con una rentabilidad elevada en un perodo inicial. Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos para lo que l denomina reas de supervivencia: innovacin, comercializacin, productividad, ganancia, etc. Esta multiplicidad de objetivos supone la existencia de un encadenamiento.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relacin con los niveles que tiene debajo y como un medio en relacin con los niveles que tiene por encima (SIMON, 1979: 60).
Un ejemplo puede ayudarnos a clarificar la nocin de diversidad de objetivos y de jerarqua entre ellos:
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Objetivo a largo plazo: duplicar los ingresos de la empresa en tres aos con una rentabilidad promedio del 5%. Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este ao. Objetivos anuales por reas: Desarrollar dos productos nuevos (Investigacin & Desarrollo) Incrementar la eficiencia de la produccin en un 10% (Produccin) Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercializacin) Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones (Finanzas) Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal)
Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los mrgenes de Renault sin realizar despidos
Por David Pearson, en Pars, Stephen Power, en Francfort, y Jathon Sapsford, en Tokio, The Wall Street Journal. Renault SA anunci ayer dbiles ganancias para sus operaciones automotrices en 2005 y revel un ambicioso plan para acelerar el crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, a recortes de empleos, una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados a imponer en medio de la creciente competencia que impera en la industria. En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevo presidente de Renault, deline metas, a las que denomin "compromisos", para lanzar 26 modelos y aumentar las ventas en un 33%, equivalente a unos 800.000 vehculos, en los prximos tres aos. Renault vendi 2,53 millones de vehculos en 2005. Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del 3,2% actual a un 6%. "Por el momento, no hay planes para eliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crecimiento." La nueva estrategia constituye la primera iniciativa importante desde que Ghosn asumi las riendas de Renault, a mediados del ao pasado. El ejecutivo est muy bien considerado en la industria despus de haber enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp., el socio japons de Renault, que se encontraba al borde del colapso en 1999. Aunque ahora est al volante de Renault, Ghosn sigue siendo presidente ejecutivo de Nissan. Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "compromisos" que estableci y cumpli en Nissan, pero la decisin de no reducir empleos equivale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo, desde las estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co. a las alemanas Volkswagen AG y DaimlerChrysler AG, estn eliminando empleos. La reestructuracin que el ejecutivo llev a cabo en Nissan contempl la reduccin de 21.000 puestos de trabajo. Las acciones de Renault cerraron ayer en la Bolsa de Pars a 76,40 euros (US$ 91,4), un alza del 0,99 por ciento. Stephen Cheetham, analista de Sanford C. Bernstein en Londres, dijo estar decepcionado de que el plan de Renault no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huella manufacturera francesa y espaola". El analista tambin duda que Renault pueda cumplir los objetivos de ventas fijados por Ghosn, debido al flojo desempeo del mercado europeo. El ejecutivo seal que Renault espera impulsar sus ventas fuera de Europa en 550.000 vehculos, y en Europa en 250.000 vehculos.
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La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham, pero la meta en Europa parece "difcil", agreg, a la luz de la mayor participacin de los fabricantes asiticos en Francia, Alemania y otros mercados importantes. Renault anunci un alza del 19% en sus ganancias de 2005, a 3.370 millones de euros, unos US$ 4000 millones, frente a los 2840 millones de euros del ao previo. Buena parte del crecimiento de las utilidades provino de los ingresos del 44% que Renault posee en Nissan. La facturacin creci un 1,9% el ao pasado, a 41.340 millones de euros, unos US$ 49.0000 millones, debido al lento crecimiento en Europa. Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es "vulnerable" y resalt que el margen de ganancia operativa, un indicador de la rentabilidad de su negocio automotor, cay a un 3,2% en 2005, frente al 5,2% de 2004. La cifra tambin est por debajo del promedio de la industria, de un 3,6%. Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad productiva. Ghosn seal que las plantas de la automotriz slo producen alrededor de un 60% de su capacidad, en promedio. Los analistas calculan que el nivel mnimo para que una fbrica sea rentable es del 80%. Ghosn dijo que la empresa elevar la tasa de utilizacin de capacidad a un 75% para 2009. Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho modelos al ao entre 2007 y 2009, dijo Ghosn. Los nuevos modelos incluirn una serie de vehculos ms grandes y orientados a un mercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos que tpicamente generan las mayores ganancias. En este momento, ms de la mitad de las ganancias de Renault provienen de un slo modelo: el Mgane. La receta Tras haber revivido a Nissan en Japn, Carlos Ghosn est aplicando tcnicas administrativas similares a Renault. Un nuevo plan establece tres objetivos difciles que los empleados debern alcanzar para 2009. Los "compromisos" Elevar la calidad del Laguna, el sedn insignia, para convertirlo en uno de los tres mejores de Europa. Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2% a un 6% para 2009. Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehculos para 2009. Desarrollar una lnea de lujo. Expandir la lnea actual para incluir vehculos todo terreno y deportivos. Elevar las ventas fuera de Europa a un 37% del total, del 27% actual. Demandar ms responsabilidad de la gerencia. Elevar la produccin en las fbricas y reducir costos. Qu no har Renault? Eliminar empleos. Cmo lo lograr? Presentando 26 modelos en los prximos tres aos. La Nacin, 10/02/2006.
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2.2.3. Definicin de la estrategia Evolucin del concepto

La definicin que vimos en el apartado 2.2.1. est directamente relacionada con la significacin militar del trmino, que parte de la existencia de un adversario con quien nos disputamos un objetivo y de la necesidad de seleccionar una alternativa para alcanzarlo. La eleccin tendr en cuenta las fuerzas del oponente y las propias y, una vez definida, servir de encuadre para las acciones tcticas destinadas a alcanzar el objetivo en disputa. En el siguiente caso preparado por Roy Hill, se puede apreciar claramente la accin de competidores y la discusin acerca de la estrategia a seguir.
El Director General de Supermercados Primefoods, rene a sus gerentes: "No estamos rindiendo lo que debiramos, ni tan bien como la gente de Vanguard y de Superstores, especialmente, estos ltimos. Cmo explicar nuestro declinante segmento del mercado?", dijo volvindose hacia el Gerente Comercial. "Hay diversos factores," coment ste, "ampliamos las lneas con marca propia y siempre hemos sido competitivos en precios, pero ahora perdemos en segmento de mercado y en mrgenes comerciales". "Perseguimos una estrategia errnea?, insisti el Director General. "Yo siempre he credo que un gran volumen de ventas con mrgenes comerciales bajos, y manteniendo bajos los precios al consumidor, era la poltica correcta", respondi el Gerente, "en el pasado nos fue muy bien con ella y an la considero adecuada". "Yo no", intervino el Gerente Financiero, "Superstores ha insistido en la calidad en lugar del precio. Su publicidad refleja una imagen de calidad. Mientras que nosotros afirmamos que nadie vender a precios ms bajos, ellos subrayan que su calidad es inigualable". "Pero hay que recordar que tenemos dos competidores", acota el Gerente Comercial, "con Vanguard ya competimos en precio. Si insistimos demasiado en la calidad, y aumentamos los precios para competir con Superstores, Vanguard podra quedarse con el extremo ms bajo del mercado". El Director retoma la palabra: "Quizs deberamos, ante todo, determinar contra quien queremos realmente competir... deberamos definir con mayor precisin en qu mercado estamos realmente y en cul debiramos estar".
Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratgico no es: no es una bolsa de trucos, un manojo de tcnicas, no es pronstico, no se refiere a decisiones futuras, se ocupa del carcter futuro de las decisiones y no es un intento de eliminar el riesgo (DRUCKER, 1998: 86).
El uso del trmino "estrategia" se generaliza a partir de la dcada de 1950 con autores como Ansoff y Chandler entre otros. La concepcin subyacente supona que la empresa necesitaba estudiar los problemas que presentaba el contexto y, en consecuencia, la direccin deba decidir el rumbo de la organizacin apuntando al largo plazo; ste sera el primer paso en el proceso de planeamiento. Mintzberg (1999) dice que, si bien todo ejecutivo que se precie habla de estrategia, su significado y su proceso de formacin sigue siendo un territorio desconocido. Por eso en su libro Safari a la estrategia nos propone un recorrido por las distintas escuelas que han tratado el tema, distinguiendo dos grandes grupos: los enfoques prescriptivos y los descriptivos.
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En el primero, incluye aquellas escuelas que hacen un planteo racional de carcter normativo que proponen un modelo o metodologa para determinar la estrategia. Dentro de este grupo menciona las escuelas de diseo, la del planeamiento y la del posicionamiento que caracterizaremos brevemente en el siguiente cuadro:
Escuelas Prescriptivas
El modelo FODA, describe fortalezas y debilidades (las consonantes de la sigla) referidas al anlisis interno, y de oportunidades y amenazas (las vocales de la sigla) relacionadas con el anlisis externo.
DISEO
Se centra en el anlisis FODA a partir del cual se evala y selecciona una estrategia. Se trata de un proceso deliberado a cargo del mximo nivel de la empresa. Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento tctico (programas y presupuestos), la tarea recae en analistas y planificadores.
PLANEAMIENTO
Determina la posicin en el mercado a partir del anlisis de la relacin de fuerzas externas (poder de negoPOSICIONAMIENTO ciacin de clientes y proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos).
En el segundo grupo de escuelas, los distintos enfoques tratan de describir el proceso de toma de decisiones estratgicas como un proceso visionario, como un proceso mental, como un proceso emergente o desde la perspectiva del poder, de la cultura organizacional o como reaccin frente al entorno, segn se describen sintticamente a continuacin:
Escuelas Descriptivas
ENTREPENEUR La estrategia resulta de la visin de la empresa futura del empresario-emprendedor. Basado en experiencia e intuicin, el lder promueve la visin. Resulta de un proceso en la mente del estratega que posee una cierta percepcin del mundo, un mapa mental que le permite interpretar el ambiente. La estrategia resulta de un proceso no deliberado de aprendizaje colectivo. No hay separacin entre la formulacin de la estrategia y la accin. Es un continuo. La estrategia es el resultado de relaciones de poder, tiende a ser emergente como resultado de un proceso de negociacin (alianzas, cooptacin, etctera). La estrategia es el resultado de la interaccin social que definir la cultura de la organizacin. Se trata ms de una perspectiva que de una posicin definida. La estrategia resulta de un proceso de adaptacin a las exigencias del contexto, no es una actitud deliberada sino condicionada por fuerzas externas. Enfoque ecolgico.
COGNITIVA
APRENDIZAJE
PODER
CULTURAL
ENTORNO
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Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una perspectiva integradora segn la cual la clave de la conduccin estratgica reside en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de una estructura congruente con la etapa que atraviesa la organizacin. Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia difusin ya que proporcionan un proceso formal y analtico para la definicin de la estrategia. El supuesto bsico de estos enfoques es que, cuando se formula correctamente la estrategia, resulta posible asignar de manera adecuada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y a la accin de los competidores. Como vimos en el apartado 1.3.5., Mintzberg los cuestiona por constituir programas cerrados inflexibles frente a las discontinuidades del contexto. Tambin Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman que la nocin de planeamiento estratgico ha entrado en crisis ya que la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvencin continuos para anticipar el futuro de la industria. No se pugna con un competidor actual sino con el futuro en un sentido amplio.
El diagnstico estratgico
A pesar de las crticas, los enfoques prescriptivos proporcionan un esquema de anlisis de la realidad de la empresa. sta comprende una serie de factores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preciso relevar y evaluar para realizar un diagnstico, que seale cules son los puntos fuertes y cules las debilidades as como las amenazas y oportunidades que enfrentar la empresa en el futuro. Para la formulacin de este diagnstico resulta til un modelo de anlisis cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas (relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas variables se expresan en trminos de fortalezas y debilidades, referidas al anlisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el anlisis externo. Esta herramienta nos informar sobre la posicin actual de la empresa; aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirn nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirn nuestros puntos dbiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitir visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades a explotar. En definitiva, el esquema FODA nos permitir apreciar los factores a considerar para identificar la posicin actual y futura de la empresa y a partir de all determinar la estrategia. El grfico siguiente muestra los aspectos a analizar.
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G.2.2.
Identificacin de la posicin de la empresa acutal y futura
Annlisis del entorno
Annlisis interno
La sociedad Obligaciones Expectativas Restricciones
La competencia Mercado Clientes Proveedores
Los medios Marketing Produccin Finanzas
Los grupos de inters clave Propiedad Coalicin dominante
Productos sustitutos Barreras de entrada y de salida Competidores Recursos Humanos I+D Otros grupos de inters internos
Grupos de inters externos
Oportunidades y Amenazas
Puntos fuertes y dbiles
Decisin de la Estrategia Implantacin de la estrategia
Siguiendo el grfico encontraremos que el anlisis externo comprende dos grandes reas: la de la sociedad y la de la competencia. Cuando visualizamos el entorno en general incluiremos en el anlisis aspectos polticos, econmicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento empresarial (obligaciones), pero que tambin pueden indicar posibilidades (expectativas) o limitaciones a su accionar (restricciones). El panorama del entorno se completa con los grupos de inters o stakeholders constituidos por diferentes actores (organizaciones no gubernamentales, medios, grupos de opinin, etc.) que pueden actuar, segn las circunstancias, de manera favorable o desfavorable para la empresa. Si consideramos el entorno ms prximo a la empresa, aquel relacionado con el mercado y la competitividad, los aspectos a identificar nos remiten a lo que Porter (1990) llama las fuerzas que modelan la competencia, es decir, la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y de los clientes y, fundamentalmente, la pugna con los competidores actuales por una posicin en el mercado. Se trata de reunir informacin sobre el mercado en el que participa la empresa y sobre sus competidores, evaluar su potencial y evolucin futuros.
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En cuanto al anlisis interno que nos propone el grfico, encontramos tambin dos reas a relevar: la de los medios y la de los grupos de inters clave. Los medios son los recursos con los que cuenta la empresa como referencia de su capacidad frente a la competencia actual o potencial; estos recursos se refieren a las capacidades en materia de comercializacin, produccin, finanzas, recursos humanos e investigacin y desarrollo. Estas capacidades junto con la de su equipo directivo constituyen los recursos humanos y materiales que dispondr en la pugna competitiva. El anlisis interno incluye tambin los grupos de inters, ya no en el sentido de stakeholders sino como los actores que tienen que ver con el reparto de poder dentro de la empresa y, en consecuencia, con la toma de decisiones estratgicas; nos referimos a los accionistas y, en particular, a aquellos mayoritarios, la direccin de la empresa y tambin otros grupos de inters internos, resultado de intereses funcionales, de estatus o de otra naturaleza. La coalicin dominante surgir de los valores, intereses, objetivos personales e influencia de los distintos grupos clave y, ser la que influir de manera significativa en las decisiones estratgicas. Del anlisis externo surgirn amenazas y oportunidades, mientras que el anlisis interno indicar fortalezas y debilidades. Una vez identificados puntos fuertes y dbiles as como amenazas y oportunidades, quien conduzca el proceso de reconversin de la empresa dispondr de elementos para visualizar y valorar distintas alternativas y definir, como resultado del anlisis combinado de los factores externos e internos, la estrategia a seguir. As podra darse el caso de que el contexto muestre oportunidades futuras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la empresa difcilmente le permitan explotar ese potencial; o a la inversa, que el futuro presente amenazas desde el punto de vista competitivo, pero la empresa tenga capacidad para enfrentarlas. Seguramente, la mejor posicin y tambin la que haga ms viable a la empresa, es aquella donde el contexto muestra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas; mientras que la peor situacin y por lo tanto la que comprometa ms la viabilidad ser aquella en la que el diagnstico indica amenazas y a la vez debilidades internas.
2. Elija una empresa u otro tipo de organizacin que sea de su conocimiento y proponga, de acuerdo con lo ledo en el apartado 2.2., los siguientes elementos para orientarla estratgicamente: a. Breve descripcin de Amenazas y Oportunidades del entorno y Fortalezas y Debilidades internas (FODA). b. Visin y Misin. c. Objetivo de rentabilidad y propios para las reas Comercial, Produccin y Finanzas. ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulos 7 y 8, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 156 a 203.
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2.3. Planeamiento tctico

Dentro de este apartado profundizaremos el concepto de planeamiento tctico, viendo en detalle cmo se concreta este nivel de planeamiento en los distintos presupuestos. Para ello partiremos del anlisis del proceso de elaboracin del presupuesto para abordar luego las particularidades de cada uno de los presupuestos operativos (ventas, produccin, compras, costos, inversiones) y su integracin en los presupuestos financiero y econmico, as como en el balance proyectado.
2.3.1. Presupuestos
Cuando sealamos en el apartado 2.1.2. los tipos de decisiones, mencionamos que las tcticas son tomadas por los mandos medios de la organizacin, generalmente a corto o mediano plazo en concordancia con el planeamiento efectuado a nivel superior de direccin y siguiendo la estrategia fijada por ste. Asimismo, al tratar el tema de planeamiento estratgico, en el apartado 2.2.1., al definir los trminos clave se hizo mencin a los trminos programas, presupuestos y procedimientos, sealando que un programa es un plan operativo destinado a lograr las metas asignadas a cada rea y permite que las estrategias organizacionales se conviertan en operaciones diarias; el presupuesto es un programa expresado en trminos monetarios y constituye una herramienta fundamental del planeamiento y control de gestin en una organizacin. Veamos, a continuacin, qu se entiende por presupuesto. Para J. Amat (1993),
Los presupuestos son la expresin en trminos cuantitativos y monetarios del conjunto de los diferentes planes de accin de una empresa y de cada uno de sus centros de responsabilidad (rea, gerencia, departamento) que se han fijado para un determinado perodo (AMAT, 1993:163).
Siguiendo a Lavolpe et al (2000),

El presupuesto es la expresin monetaria de los planes y constituye, por ende, una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializar a travs de un circuito de comunicacin especfico y un trabajo de presupuestacin propiamente dicho (LAVOLPE et al, 2000:22).
Presupuestar consiste, entonces, en definir los recursos financieros que se asignan a actividades especficas, en un determinado perodo de tiempo, generalmente anual. Los presupuestos se deben realizar con la participacin de todas las reas de la organizacin, comenzando desde abajo hacia arriba, con el conocimiento de la estrategia global de la organizacin. Cada centro de responsabilidad disea su propio presupuesto de acuerdo con las metas que le han sido fijadas y luego lo negocia con sus superiores hasta llegar a la direccin superior donde se aprueba. De esta manera los presupuestos son preparados por quienes lo aplicarn.
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Tipos de presupuesto
Segn Lavolpe (2000), los presupuestos se pueden clasificar de la siguiente forma: Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un perodo anterior y los resultados reales alcanzados en el mismo. Al efectuar la comparacin con esos valores se pueden introducir modificaciones para el perodo futuro, pero la base sigue siendo un dato histrico, al que se pueden adicionar costos o ingresos. Es la tcnica ms sencilla pero no la ms exacta ya que incorpora el vicio de repetir errores pasados o formas de trabajo no eficientes, porque se traslada hacia el futuro sin realizar una revisin y evaluacin profunda de las actividades, objetivos y recursos de cada rea. Se podra utilizar en contextos estables, pero con las limitaciones sealadas. Presupuesto base cero: consiste en confeccionar los presupuestos como si todo comenzara desde cero. Fue implementado por primera vez por P . Pyhrr (1997) en Texas Instruments, y luego utilizado por el estado de Georgia en los Estados Unidos, a principios de la dcada de los aos 1970. En este esquema, se formulan preguntas bsicas a cada responsable, a efectos de obligarlos a repensar desde el origen todo lo relacionado con su actividad. Es as que deben: Determinar los objetivos de su sector. Establecer las actividades y operaciones bsicas para desarrollar sus tareas. Identificar mtodos alternativos para hacerlas, con diferentes recursos involucrados en cada caso. Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de cada una. Establecer medidas de desempeo. Clasificar las actividades en orden de importancia para la organizacin y as armar los paquetes de decisin, que son conjuntos de costos asociados con determinados niveles de actividad y resultados posibles para cada unidad. Se toma el total de paquetes de decisin de todas las unidades de la empresa y se elige la alternativa ms conveniente para cada rea de acuerdo a las prioridades que fije la direccin. Es un proceso largo y complejo que por lo general es til en momentos de reorganizacin empresaria o en entes pblicos en vas de fuertes restructuraciones. Su mayor auge lo tuvo en las dcadas de los aos 1970 y 1980. Tiene sus limitaciones porque no se aplica ni en la produccin directa ni en los costos de fabricacin. Puede aplicarse en el rea comercial y en las administrativas. Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestos asignndolos a programas o proyectos que se generarn en un perodo determinado, en armar el detalle de todas las erogaciones correspondientes al programa o proyecto que se estima realizar y asignarle en forma directa los costos que originar. Es especialmente utilizado en organismos pblicos, en los cuales el presupuesto cumple un rol preponderante de asignacin de partidas de dinero y acta, a la vez, como lmite de los gastos. Presupuesto integrado: es el ms utilizado. Es el tipo de presupuesto tradicional que generalmente se confecciona en forma sectorial en funcin de las metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global de la empresa y luego se ensambla constituyendo un presupuesto integrado que refleja la
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asignacin de recursos necesaria para cumplirlo. Se subsume en el presupuesto econmico, en el financiero y finalmente en el balance proyectado.
2.3.2. Elaboracin del presupuesto

El ltimo tipo de presupuesto citado, llamado integral, es el que habitualmente usan las empresas para la asignacin de sus recursos. La confeccin del presupuesto comprende las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Iniciacin del proceso Elaboracin Proceso de negociacin Proceso de integracin Aprobacin Implementacin Revisin
Veamos en forma ms detallada cada paso del proceso: Iniciacin: se parte de la informacin que la direccin superior deriva funcionalmente a cada rea o centro de responsabilidad sobre cules son los objetivos que se han planeado para el ao, su valoracin en metas y la definicin de la estrategia a seguir para obtener esos objetivos. Elaboracin: se realizar de acuerdo con los criterios o bases de presupuestacin que el responsable de la gerencia o departamento de Control de gestin o de Presupuesto, en su caso, derivar a cada rea con la suficiente anticipacin al comienzo de la elaboracin. Adems deber informar sobre las variables que no son controlables por un rea o que afectan a varias de ellas (estndares, amortizaciones, etc.). Asimismo, se debern informar los valores estimados de las variables bsicas a considerar como premisas vlidas para todo el proceso: inflacin esperada, aumento de precios de insumos, regulaciones gubernamentales sobre comercio exterior, salarios, situacin del mercado, aparicin de nuevos competidores, o productos, y cualquier otro dato de inters para que la confeccin se realice de la manera ms exacta posible. Tambin puede resultar de utilidad que se suministre un cronograma que puede ser diseado como un grfico de GANTT o por camino crtico (PERT), para que cada rea sobre esa base ajuste sus tiempos de elaboracin ya que muchos de los presupuestos parciales estn vinculados y son necesarios para elaborar otros (por ejemplo, el de ventas es imprescindible para el de produccin y ste, a su vez, lo es para el de compras). Los presupuestos se elaboran con una apertura mensual en cantidades fsicas y luego son valorados segn las premisas previamente informadas. Habitualmente, es el rea de Control de gestin o de Presupuesto quien los valora. Proceso de negociacin: abarca varios niveles, cada rea con sectores que dependan de ella funcionalmente, con otras reas vinculadas operativa o financieramente. De estas discusiones generalmente se derivan correcciones al presupuesto proyectado originariamente. Lo ideal es hacer reuniones de conjunto porque, como decamos antes, existe vinculacin entre presupuestos de distintas reas y un ajuste en uno incide en los dems. Interviene tambin el rea de Control de gestin o Presupues88
to para aclarar ciertos puntos discutibles. Proceso de integracin: lo realiza el rea de Control de gestin o Presupuesto que recibe los presupuestos de cada sector, los controla, los aprueba o requiere correcciones y finalmente los integra en presupuesto de ingresos y de egresos y elabora el presupuesto financiero, el econmico y el balance proyectado. Aprobacin: y su puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo de la direccin en su carcter de autoridad mxima de la organizacin. Revisin: de su aplicacin y su comparacin con los datos reales, que operativamente suele hacerse con frecuencia trimestral, pueden surgir diferencias significativas respecto de lo proyectado, ya sea porque surgi alguna circunstancia no prevista o por un error de presupuestacin. La herramienta que da pie a su adecuacin es el control presupuestario, que compara lo presupuestado con lo real, determinando los desvos que, una vez analizados, dan el alerta para realizar la accin correctiva necesaria. Un presupuesto sin su correspondiente control no es de utilidad.
2.3.3. Presupuestos operativos

Existen diferentes clases de presupuestos que, finalmente, integran el presupuesto final de la organizacin: de ventas, de produccin, de compras, de costos, de inversiones, econmico, financiero, balance proyectado, y la proyeccin de cualquier otro estado que permita un mejor anlisis y control (estado de origen y aplicacin de fondos, por ejemplo). Veamos, a continuacin, los presupuestos que integran el concepto de presupuestos operativos.
Presupuesto de ventas
Forman parte del presupuesto de ventas todas aquellas operaciones que, de acuerdo con su prctica habitual, implican una transferencia a ttulo oneroso de bienes o servicios a terceros. Es responsabilidad de la gerencia de Comercializacin y se integra con: Las ventas normales que la empresa habitualmente realiza ya sea de productos o de prestacin de servicios. Los responsables de su elaboracin son los vendedores ya que tienen un contacto personal con los clientes y pueden evaluar la tendencia de la demanda. Si bien no constituyen ventas propiamente dichas, tambin debern presupuestarse las transferencias internas de un sector a otro. La aprobacin previa est a cargo del rea de Ventas. Nuevos productos lanzados al mercado: su tratamiento es similar al anterior. Para su aprobacin intervienen las reas de Ventas y de Marketing. Nuevos productos a lanzar: se proyecta en funcin de un anlisis de mercado, existente o nuevo al que se quiere llegar. La aprobacin previa est a cargo del responsable de marketing. Productos que no generen contrapartida monetaria: por ejemplo, los que se entreguen a terceros en calidad de bonificaciones o como promocin, las donaciones, atenciones, obsequios, etctera.
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El presupuesto de ventas se confecciona teniendo en cuenta los siguientes parmetros: Productos a ser vendidos Cantidades Precio Mtodos de venta Zonas geogrficas Canales de distribucin
Es importante tener en cuenta que se debe presupuestar sobre la base de un comportamiento histrico de la demanda, sin considerar aquellas situaciones que pueden haber influido sobre los niveles de la misma y que no responden a una evolucin normal y continuada. Para su confeccin y elevacin se siguen los pasos que se han sealado antes.
Presupuestos de Produccin y de Compras

Siguiendo a Lavolpe et al (2000) se puede decir que el presupuesto de produccin se inicia con la recepcin del presupuesto de ventas en unidades, por producto y por mes, que es derivado por el rea de Comercializacin. Cabe sealar que la informacin debe contener no slo lo relativo a ventas propiamente dichas, sino, como veamos anteriormente, las unidades referidas a bonificaciones, donaciones, presentes, etctera. El paso siguiente consiste en determinar cules son los niveles de productos terminados que la compaa estableci. Este mecanismo cambia sustancialmente si la empresa produce a pedido, dado que en este caso el stock sera cero, porque se fabrica lo que se entregar al cliente. Se sigue una poltica de inventario similar para partes o piezas intermedias o semielaboradas que se utilizan en las rdenes de trabajo, como as tambin lo relativo a los insumos necesarios. La resultante de este proceso es un plan que establece mensual, semanal y diariamente qu productos deben fabricarse, en qu cantidad, en qu equipo, con qu dotacin y el tiempo que demandar. Dicho plan debe ser abarcativo de todos los productos a elaborarse y debe ser flexible para adaptarse a los cambios que exija la demanda. Una vez determinada la fecha de inicio de produccin es necesario asegurarse de que se contar con los insumos necesarios para efectuar la produccin de los productos elaborados. Por lo tanto, deber haber una poltica de stock de insumos, de manera similar a la de productos terminados. Para ello se deber determinar el lote ptimo de compras y el stock mnimo necesario para cada material. El lote ptimo de compra es la cantidad que econmicamente resulta ms adecuada como volumen a adquirir en cada compra y el stock mnimo es la menor cantidad que es necesario tener disponible siempre como reaseguro para poder producir o vender. De all pasamos al presupuesto de compras, que es un conjunto de pedidos de compras de insumos (o productos terminados, en su caso) referido al perodo que se presupuesta y que ser requerido por el rea de Planeamiento y control de la produccin al departamento de Compras, para que ste ltimo proceda a realizar los pedidos a los proveedores externos en las cantidades, fechas y condiciones estipuladas para la produccin.
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La misin del presupuesto no se agota con su confeccin, porque una de las cuestiones crticas que debern encararse es su cumplimiento. Entonces, es necesario verificar que tanto las reas de Compras como de Produccin respeten fielmente lo pedido. La funcin de control debe ser diaria y permanente y ante cualquier tipo de desvo advertirlo y actuar en forma inmediata para corregir las deficiencias. A continuacin, un resumen del proceso de produccin y compras: 1. 2. 3. 4. 5. Recepcin del presupuesto de ventas Aplicacin poltica de stocks Generacin del plan de produccin Generacin del plan de compras Control del cumplimiento de estos planes
Presupuesto de Costos
Costos de produccin Si analizamos exclusivamente los costos que se relacionan con la funcin productiva, stos pueden ser clasificados, segn su naturaleza, en materia prima, mano de obra y cargas sociales, como costos directos y la carga fabril, como costo indirecto de fabricacin. Materia prima Forman parte del costo de materia prima todas las cantidades que es necesario consumir durante el proceso de manufactura. El costo unitario de este rubro es el producto de la cantidad necesaria fsica a consumir por unidad por el costo por unidad de ese insumo. Este resultado es vlido en un sistema de costos predeterminados, en una industria por procesos. Para una empresa que trabaja en funcin de rdenes de trabajo habra que precalcular la cantidad de insumos que llevar la orden y luego valorizarlos por su costo. Existen diferentes criterios para determinar el precio de costo del insumo que se utilizar para el clculo del costo unitario de la materia prima; los ms conocidos son FIFO, LIFO, precio promedio ponderado y precio de reposicin. Veamos un breve detalle de cada uno: FIFO: son las siglas correspondientes a la abreviatura en ingls de First In, First Out, es decir, Primero Entrado, Primero Salido. Esto implica para la valorizacin computar el costo de las materias primas que hayan entrado cronolgicamente antes a la compaa, hasta agotar su cantidad, para luego proseguir con la partida siguiente y as sucesivamente. LIFO: son las siglas correspondientes a Last In, First Out, es decir, ltimo Entrado, Primero Salido. Equivale valorizar los insumos al costo de los ltimos ingresos. Precio Promedio Ponderado: se vala a un costo nico resultante del promedio ponderado de los precios de los ingresos y de las existencias iniciales. Cuando no existen variaciones significativas de precio en el corto plazo, se lo puede aplicar sin problemas. De lo contrario, si las variaciones en precio son significativas no conviene aplicarlo ya que el precio no sera real.
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Precio de reposicin: se vala al valor de recompra de la mercadera al cierre del mes en que efectan los informes. Es el precio que debera pagar la compaa en caso de reponer la materia prima. Este criterio resulta el ms realista desde el punto de vista econmico y debera ser el que se adopte. Mano de obra y cargas sociales: corresponde a las remuneraciones abonadas a los operarios afectados a la produccin, y como stos pueden intervenir en el proceso productivo en forma directa o indirecta, los costos en mano de obra pueden ser tambin directos o indirectos. El primero forma parte directa del producto, el segundo se incorpora a lo que se llam carga fabril. En muchas oportunidades es difcil hacer una divisin exacta de estos dos conceptos. Un criterio a seguir es preguntarse qu es lo que define la cantidad y calidad de las unidades producidas. Si la respuesta es la mquina, el costo sera indirecto, si es el operario, sera directo. Gastos de fabricacin: Lavolpe (2000:118) los denomina carga fabril, e incluye todos aquellos elementos del costo de produccin que no corresponde considerar como materia prima o mano de obra y cargas sociales. Es el elemento que mayor complejidad presenta a la hora de su estimacin, pues agrupa rubros con diferentes caractersticas, lo que obliga, adems del anlisis de cada cuenta en particular, a definir una metodologa que permita imputar este tipo de costos a la unidad de costos final. Este tipo de gastos se perfila mejor y tiene un resultado ms exacto si la empresa est dividida por centro de costos, que se convierten en unidades de costeo intermedias. No es otra cosa que departamentalizar sealando expresamente cules son los sectores de produccin, cules los de servicios directos y cules los de servicios indirectos. Aqu reviste vital importancia la determinacin de la base de distribucin apropiada para repartir los costos del departamento de servicios entre los centros servidos (fuerza motriz, sueldos, dotacin de personal, espacio ocupado, amortizacin, etctera). Como ejemplo para una mejor comprensin de la divisin de costos en directos e indirectos podemos citar una empresa industrial donde el departamento de Produccin est integrado por los sectores de Ensamble, Pulido y Pintura; el departamento de Servicios directos, por Mantenimiento, Usina y Caldera, y el de Servicios indirectos por Almacenes, Control de calidad y Comedor. Costos de comercializacin Entran en esta categora todas aquellas erogaciones que tienen por objeto la impulsin, promocin, venta, distribucin y cobranza de productos y servicios. Son destinados a cubrir diversas actividades dentro de la funcin general de comercializacin, diferencindolas por actividad: promocin, publicidad, ventas, administracin de ventas, expedicin, cobranzas, marketing e investigacin de mercado. Existe tambin otra clasificacin muy til para el anlisis y control de este tipo de costos:
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Por Por Por Por Por
lneas de productos zona o rea geogrfica canal de distribucin tamao de los pedidos responsable de unidad de negocios
La clasificacin constituye un primer paso y la presupuestacin es el segundo. Los costos comerciales son precalculados por los responsables de cada uno de los departamentos en los que se divide el rea de Comercializacin, por totales de cada naturaleza o rubro. La ntima relacin existente entre los costos comerciales y las ventas, provoca la necesidad de su presupuestacin en forma paralela y simultnea a la confeccin del presupuesto de ventas. Costos financieros Segn Lavolpe et al:
Costos financieros son los costos derivados del mantenimiento de activos en el tiempo (LAVOLPE et al, 2000:141).
Todas las organizaciones necesitan activos para poder operar, requieren dinero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, bienes de cambio, stocks, saldos de cuentas a cobrar a clientes, maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de uso, etc. Todos ellos deben ser financiados por alguien y ese alguien puede ser el o los proveedores, acreedores financieros por prstamos de dinero, otros acreedores, los propios dueos de la empresa, etctera. Todos los aportes de fondos implican obligaciones de la empresa para con esos terceros. La empresa necesita dinero para mantener activos y esos activos son los generadores de pasivos como contrapartida y stos de los intereses que constituyen los costos financieros. El clculo de inters que se genera responde bsicamente al producto de tres factores: El monto del capital La tasa de inters El perodo por el que se efecta el prstamo Estos costos pueden provenir no solamente de intereses por prstamos sino que tambin pueden incluir: Variaciones en los tipos de cambio por compras o ventas establecidas en moneda extranjera Ajustes o indexaciones (en los casos que estn permitidas) Costos generados por operaciones financieras especiales, tales como futuros u opciones Resultados por exposicin a la inflacin Como contrapartida, tambin existen ingresos financieros por las colocaciones de fondos que realiza la empresa y que generan resultados positivos (depsitos, operaciones financieras con bonos, acciones, derivados, etctera). Generalmente, la estimacin de los costos financieros a los efectos del presupuesto es compartida por varias reas. Costos de administracin Este tipo de costos incluye todas las erogaciones necesarias para desarrollar las actividades de direccin, planificacin, coordinacin y control, requeridas en el funcionamiento operativo. En esta categora de costos quedan subsumidos los correspondientes a las reas de Direccin, Gerencia General, Administracin y Finanzas, Contabilidad, Planeamiento y control, Costos,
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Impuestos, Legales, Recursos Humanos, Sistemas, y sus correspondientes dependencias funcionales. Bsicamente, se trata de costos fijos en relacin con los niveles de actividad. En algunas empresas la estimacin impositiva da lugar a la confeccin de un presupuesto fiscal. Cada sector debe elaborar su presupuesto de gastos y suministrarlo al rea de control de gestin o presupuesto para ser incluido en el presupuesto integral. Costos de Investigacin y Desarrollo Se incluyen en este grupo los costos necesarios para el desarrollo de las funciones de creacin, diseo, formulacin y puesta en marcha operativa de productos nuevos, adems de aquellos vinculados a las operaciones de rediseo y modificacin de productos que actualmente forman parte de la lnea. La naturaleza de estos costos suele variar fuertemente; en general incluyen montos relativos a sueldos del personal tcnico, servicios contratados con terceros para realizar ensayos o pruebas del producto objeto de la investigacin, materiales utilizados en la elaboracin de desarrollos iniciales y lo gastado en lotes pilotos. La presupuestacin generalmente se hace por proyecto. Esto genera la existencia de dos tipos de costos: directos e indirectos. Los primeros se identifican claramente con cada proyecto, mientras que los segundos demandarn criterios de atribucin individual por tipo de gasto.
Presupuesto de Inversiones
Incluye el detalle de todas las adquisiciones de bienes de uso que los distintos sectores de la organizacin solicitan para su operatividad. Debe ser preparado por el rea que habitualmente se encarga de la preparacin del presupuesto integral, esto es, Control de gestin o Presupuesto. La tarea resulta de un trabajo conjunto realizado por todos los sectores de la empresa, quienes definen sus necesidades, y a travs de una labor coordinada con las reas de Compras (para la eleccin de proveedores y estimaciones de precios) y Finanzas (para el establecimiento de las modalidades de pago o financiamiento). Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son los siguientes: Mquinas y equipos: reas de produccin. Obras edilicias e instalaciones: todas las reas pero especialmente la de produccin. Hardware y software: todas las reas pero la administracin recae en el rea de Sistemas. Rodados: en general todas las reas pero especialmente directivos y funcionarios de mayor rango y la fuerza de ventas y distribucin de la empresa. Muebles y tiles: todos los sectores. Una vez confeccionado se lo incorpora como un elemento integrante del paquete del presupuesto integral, y debe ser sometido a las mismas normas y circuito de aprobacin que el resto del conjunto.
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2.3.4. Presupuestos econmico y financiero Presupuesto econmico

El presupuesto econmico constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los negocios, dado que muestra claramente la ganancia o prdida proyectada para un perodo determinado. En realidad es un estado de resultados proyectado. Se puede decir que el presupuesto econmico es una gua general para la accin, sobre todo cuando es a largo plazo. A corto plazo se lo puede considerar como parmetro de la evaluacin de la gestin. Prcticamente, la estimacin contenida en la elaboracin de los presupuestos que se detallaron en el punto anterior converge en el presupuesto econmico. La manera tradicional de elaboracin es la que se muestra a continuacin: Ventas (menos) Costo de mercaderas vendidas Contribucin marginal (menos) Costos de fabricacin Costos comerciales Costos administrativos Gastos financieros (ms/menos) Otros ingresos/egresos Resultado operativo Impuesto a las ganancias Resultado neto final
Esta forma de presupuesto econmico sigue el criterio tradicional contable que resta de Ventas el Costo de Mercaderas Vendidas (Inventario inicial + Compras Inventario final, en cantidades valuadas conforme al sistema de valuacin que se aplique), y luego resta o suma de la contribucin marginal los costos independientemente de su carcter directos o indirectos. Existe otra forma que permite un mejor anlisis posterior y es considerar la apertura de los costos en variables y fijos: los primeros son todos aquellos que varan conforme al volumen de elaboracin; los segundos son los que siempre se dan aunque el volumen vare y se conocen como gastos de estructura. Este mtodo es conocido como costeo variable.
Presupuesto financiero
Contempla el movimiento de fondos totales de la empresa, considerando los ingresos y egresos estimados por todo concepto. El resultado neto de estos movimientos de ingresos y egresos mostrar el saldo de tesorera del perodo. Se toman los datos de la elaboracin de los presupuestos que hemos
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detallado anteriormente que representen los ingresos y egresos del perodo presupuestado y se vuelcan en un cuadro que contemple al menos los siguientes rubros: INGRESOS Caja y Bancos Ingresos por ventas (cobranzas) Crditos (por prstamos) Total de Ingresos EGRESOS Fletes Seguros Remuneraciones Cargas sociales Materias primas y materiales varios Promocin comercial Publicidad Gastos de vehculos Repuestos y herramientas Proveedores y obligaciones varias (pagos) Prstamos bancarios (capital e intereses) Dividendos y honorarios Directorio Moratorias fiscales Anticipos del impuesto a las ganancias Retenciones Otros impuestos Inversiones Total de Egresos Supervit/Dficit
El dficit muestra la necesidad de financiamiento. Obviamente el detalle de rubros considerados anteriormente no agota el tema. La apertura depende de las operaciones de la empresa que se trate y de la actividad a la que se dedique. Es comn pensar que todas las tareas relacionadas con el presupuesto financiero son responsabilidad exclusiva del rea de Finanzas. Sin embargo no es as, cada uno de los sectores responsables de los diferentes mdulos de informacin que vimos en el desarrollo de este apartado tiene una activa participacin en su definicin. Puede haber un sector que centralice el tema que podra llamarse Planeamiento Financiero encargado de reunir toda la informacin que conforma el esquema del presupuesto financiero.
Balance Proyectado
Como sealamos anteriormente, los presupuestos estn vinculados entre s, originando en el caso de algunos de ellos una verdadera relacin causa-efecto. As, por ejemplo, si tomamos la venta como objetivo final, los dems presupuestos operativos no son sino medios que participan en la obra en comn.
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Vimos que los diferentes presupuestos a los que se hizo mencin confluyen en alguno de los dos que podemos considerar como finales: el presupuesto econmico y el presupuesto financiero. El primero muestra el estado de resultados proyectado para un perodo dado y el segundo, a la manera de un cash flow (fluir de fondos), la posicin financiera para ese mismo perodo. La proyeccin del balance busca determinar la situacin patrimonial de la empresa para el ao presupuestado. Con base en el balance de inicio del perodo se elaborar la proyeccin del mismo por un perodo anual, con desagregacin mensual, proyectando cada rubro en funcin de la informacin presupuestaria elaborada. Partiendo de esa base, se tomar para cada uno la proyeccin de los datos que surgen del presupuesto financiero y del presupuesto econmico, segn el rubro a presupuestar, y se deber tener la contabilidad actualizada con el ltimo balance elaborado y controlado para poder ser proyectado, en funcin de los presupuestos elaborados a tal fin.
Control Presupuestario
Hemos mencionado anteriormente que el presupuesto sin el correspondiente control no tiene utilidad. Ese control debe efectuarse sobre la base de lo realmente aplicado, por lo tanto, para que la comparacin sea factible, el presupuesto, en su confeccin, debe seguir el plan de cuentas de la empresa, y en cuanto a la registracin de las operaciones habr de prestarse especial atencin a una correcta imputacin contable. De ello se deduce que la empresa debe contar con un buen plan de cuentas, con una apertura contable correcta, que permita no solamente la debida imputacin sino tambin un buen nivel de anlisis. Esto es fundamental para poder determinar satisfactoriamente los desvos en la comparacin con lo realmente aplicado y tomar la correspondiente accin correctiva. Este control debe hacerse con la frecuencia que determine la direccin en funcin del resultado del desarrollo de las operaciones de la empresa y de una buena lectura de la informacin relevante (tanto interna como y en especial externa). No debiera tomarse una frecuencia mayor a un trimestre, aunque, en razn de la rapidez con que se producen los cambios hoy en da, es recomendable que el control se haga mensualmente.
El proceso de control consiste en: Obtencin de los datos sobre la gestin realizada y los resultados reales alcanzados a nivel de costos, ingresos, etctera. Comparacin con los valores presupuestados y determinacin de las variaciones y desvos, en cantidad y en precio. Establecer las causas de dichas variaciones. Anlisis de responsabilidad de aqullas y atribucin de las mismas a las distintas reas de la organizacin. Aplicacin de la accin correctiva pertinente, esto es, efectuar el ajuste correspondiente en lo presupuestado para evitar posibles desvos futuros.
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En el grfico que sigue se puede observar la integracin del presupuesto. G.2.3.
PRESUPUESTO INTEGRADO
Otros ingresos y egresos Administrativos Costos Costo mercaderas vendidas Compras Materia prima Produccin Mano de obra Ventas Gastos de fabricacin Inversiones Comerciales Financieros
Presupuesto Econmico
Presupuesto Financiero
Balance proyectado
3. Con base en los datos que se consignan a continuacin, preparar: a. Presupuesto econmico para el primer semestre b. Presupuesto financiero para el mismo perodo c. Balance proyectado al 30 de junio de 2006 1- Balance General al 31 de diciembre de 2005 (en miles de pesos) ACTIVO Disponibilidades ...............................................................................1.000 Crditos por ventas ...........................................................................6.500 Mercaderas de reventa ......................................................................3.500 Total del Activo...............................................................................11.000
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PASIVO Proveedores..................................................................................3.500 Otras deudas................................................................................1.000 Capital, Reservas y Resultados .....................................................6.500 Total del Pasivo..........................................................................11.000 2- Ventas Presupuestadas Enero 2006 ................................................................................7.000 Febrero 2006...............................................................................6.000 Marzo 2006 ................................................................................5.000 Abril 2006...................................................................................6.000 Mayo 2006 .................................................................................6.000 Junio 2006 ..................................................................................6.500 Julio 2006 ...................................................................................7.000 3- Gastos mensuales Sueldos .......................................................................................1.000 Cargas Sociales...............................................................................500 Alquileres ....................................................................................1.000 Otros gastos ...................................................................................500 4- Datos adicionales Se trata de una empresa comercial. Las ventas se cobran en el mes siguiente al de efectuadas. El porcentaje con que remarca la empresa, a efectos de obtener sus precios de venta, es de un 100% sobre los precios de compra. La empresa acostumbra adquirir mensualmente las mercaderas que proyecta vender en el mes siguiente. Todas las compras de mercaderas se abonan en efectivo a los 30 das. Los gastos se pagan en el mismo mes en que se devengan. No se considera sueldo anual complementario. Las ventas del mes de diciembre de 2005 fueron, en miles de pesos, de 6.500 El saldo de "otras deudas" al 31 de diciembre de 2005 se cancelar en el mes de marzo de 2006.
ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo 9, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 211 a 222
99

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Toma de decisiones y planeamiento

2.1. La toma de decisiones

2.1.1. El proceso de toma de decisiones

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Etapas del proceso decisorio

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Limitantes del proceso de toma de decisiones

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2.1.2. Tipos de decisiones

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Decisiones en situaciones de certeza

Decisiones en situaciones de riesgo

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2.1.3. Mtodos y modelos para la toma de decisiones

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2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento

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PROYECCIN IDEAL BRECHA DE PLANEAMIENTO PROYECCIN DE REFERENCIA

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2.2. Planeamiento estratgico

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2.2.1. Definicin de trminos clave

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2.2.2. Visin, Misin y Objetivos

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2.2.3. Definicin de la estrategia Evolucin del concepto

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Annlisis del entorno

La sociedad Obligaciones Expectativas Restricciones

La competencia Mercado Clientes Proveedores

Los medios Marketing Produccin Finanzas

Los grupos de inters clave Propiedad Coalicin dominante

Grupos de inters externos

Puntos fuertes y dbiles

Decisin de la Estrategia Implantacin de la estrategia

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2.3. Planeamiento tctico

Siguiendo a Lavolpe et al (2000),

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2.3.2. Elaboracin del presupuesto

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2.3.3. Presupuestos operativos

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Presupuestos de Produccin y de Compras

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