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RAC, Curitiba, v. 14, n. 3, art. 6, pp. 495-515, Mai./Jun., 2010

Fatores Promotores e Inibidores do Alinhamento Estratgico da Tecnologia da Informao em uma Situao de Fuso: o Caso de uma Rede Varejista
Enabling and Inhibiting Factors of the Strategic Alignment between Information Technology Strategy and Entrepreneurial Strategy in a Situation of Fusion of Companies in a Retail Environment

Christiane Maria Leite Pereira * Mestre em Administrao pela UFPE. Professora da Ps-Graduao do CIN/UFPE, Recife/PE, Brasil. Jairo Simio Dornelas Doutor em Administrao pela UFRGS. Professor do PROPAD/DCA/UFPE, Recife/PE, Brasil.

* Endereo: Christiane Maria Leite Pereira Rua General Luis Mallet, 28/2101, christiane_mestrado@yahoo.com.br

Boa

Viagem,

Recife/PE,

51021-420.

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RESUMO
Este estudo buscou identificar fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico entre a tecnologia da informao e a estratgia empresarial em uma situao de fuso de empresas em um ambiente varejista. O caso possibilitou identificar percepes do corpo gerencial acerca das caractersticas promotoras e inibidoras do alinhamento. O estudo destacou eventos nos momentos antes do processo de fuso e no seu desenrolar, tal que se pde associar aos fatores clssicos identificados na literatura de apoio, aqui chamados de fatores recorrentes por estarem presentes nos dois instantes da anlise do caso, novos fatores vislumbrados no cenrio. Foram ouvidos gestores das reas tcnica e de negcios na estrutura resultante, respeitando-se a vinculao s empresas originais, a fim de se ter um conjunto de fatores identificados por rea e por empresa. A singularidade do estudo de caso remonta ao fato de que embora a estrutura organizacional da empresa adquirente seja muito maior do que o da empresa adquirida, o perfil de gesto de tecnologia da informao da empresa adquirida muito mais estruturado do que o da empresa adquirente, configurando um interessante cenrio para a pesquisa. Palavras-chave: alinhamento; fatores promotores e inibidores.

ABSTRACT
This study identifies both enabler and inhibitor factors to the strategic alignment of information technology with existing entrepreneurial strategy in a takeover environment, i.e., the merger of two companies within a retail environment. The characteristics of the enabler and inhibitor factors for alignment were identified by means of an analysis of managerial team perceptions. The results suggest the presence of factors that are associated with those considered classic found in the literature review. The occurrence of these factors was recorded both prior to and during the initial merger process and they have been denominated, therefore, as recurrent elements. New characteristics, however, were also discovered in the takeover scenario that only appeared after the merger as formulated. Both IT managers and division heads from the post-merger business structure were interviewed. The link of each respondent to his original company was recorded so as to produce an effective set of factors that could be identified by both specific division and company. The uniqueness of the case study has to do with the fact that, although the organizational structure of the acquiring company was much larger than that of the acquired one, the profile of the IT management team of the latter was much more structured than that of the former. This provided a very interesting research scenario. Key words: alignment; enabling and inhibiting factors.

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INTRODUO

O atual panorama econmico mundial est sendo moldado por duas foras poderosas: tecnologia e globalizao (Kotler, 1999). Diante desse cenrio global e complexo e da concorrncia acirrada, as empresas tm-se movido no sentido de aumentar sua eficincia, sua produtividade e seus lucros atravs do uso cada vez mais intenso da tecnologia da informao [TI], at mesmo, para acompanhar a evoluo dos processos e do mercado. Agora, mais do que em qualquer tempo da histria recente, as organizaes encaram a necessidade de se tornarem mais inovadoras e terem custos competitivos como previam Henderson e Venkatraman (1991). Para tal, a informao elemento fundamental tanto no processo de deciso, quanto na determinao de estratgias que as tornem competitivas, alm de constituir requisito para a execuo de seus processos de negcios. Em verdade, as organizaes esto enfrentando um mercado competitivo, globalizado e turbulento e, nesse cenrio, necessitam de informaes oportunas que auxiliem a sua gesto de forma mais efetiva. Requer-se, para tanto, que todas as suas estratgias estejam plenamente alinhadas (Rezende, 2002), o que torna o alinhamento entre a estratgia de tecnologia da informao e a estratgia empresarial uma exigncia de mercado. O alinhamento entre a tecnologia da informao e os negcios examina a relao estratgica entre as funes de tecnologia da informao e os objetivos de negcio. Este alinhamento sofre impactos da estrutura organizacional, da alocao de recursos, do planejamento, da tecnologia e, em especial, da cultura organizacional vigente (Bruhn, 2004), existindo, nesse processo, elementos promotores e elementos inibidores. Visando compreender a busca de vantagens competitivas atravs do alinhamento entre estratgia da tecnologia da informao e estratgia empresarial, a proposta deste trabalho identificar, luz da percepo do corpo gerencial, fatores promotores e inibidores do alinhamento dessas estratgias, em um estudo de caso de fuso de empresas, campo no qual a problemtica em estudo ainda pouco discutida e pouco praticada, sendo, portanto, merecedora de aprofundamento. A estratgia de pesquisa desse processo, rico em detalhes e de complexas relaes, buscou evidenciar as percepes dos envolvidos nos momentos que antecederam a fuso e durante a implementao do processo.

REFERNCIAS CONCEITUAIS

Vrios autores tm estudado o alinhamento entre tecnologia da informao e estratgia empresarial. A maioria deles aponta como principal desafio para esse alinhamento a falta de compartilhamento de informaes entre a rea de TI e as reas de negcios da organizao.

Estratgia
H muitas teorias sobre o que estratgia e como ela pode ajudar as organizaes a se manterem competitivas. Segundo Osgood (2004), embora frequentemente os termos estratgia e plano estratgico possuam uma nica definio, constituem, na realidade, conceitos distintos. Estratgia aquilo que define o que a organizao far e no far, a partir do mapeamento dos passos a serem seguidos e que levar ao atingimento das metas organizacionais. A seu turno, o plano estratgico descreve como as aes sero feitas e oferece as direes detalhadas para priorizar esses passos. As crescentes dificuldades enfrentadas pelas empresas em face do ambiente externo cada vez mais mutvel e descontnuo, reconhecidas por administradores e acadmicos, tm exigido novas regras e
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diretrizes de deciso para o desenvolvimento organizacional (Ansoff, 1990). Como consequncia, o interesse pelo campo da estratgia tem sido fortalecido e se consolidou, passando a ser um requisito importante para as organizaes em sua preparao para enfrentar a competio e a concorrncia. A estratgia competitiva destina ateno especial s aes que a empresa tentar utilizar para ter sucesso em cada uma de suas reas de negcio, visem elas maximizao da participao no mercado, ao crescimento, diferenciao de mercado ou diferenciao de produtos e servios (Ansoff, 1990). Cada organizao possui, de modo implcito ou explcito, uma estratgia competitiva dinmica e nica (Osgood, 2004), com a qual busca uma frmula ampla para competir, definindo quais os objetivos almejados e como fazer para alcan-los por meios planejados ou emergentes nas atividades organizacionais (Porter, 1986). Outros pontos a serem destacados para aumentarem essa competitividade so as estratgias de fuso e aquisio que esto sendo adotadas como estratgias de entrada das empresas internacionais no mercado brasileiro. Conceitualmente, fuso uma estratgia por meio da qual duas firmas concordam em integrar suas operaes em base relativamente equivalente, porque tm recursos e capacidades que, juntos, podem criar uma vantagem competitiva mais forte (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2002). No caso das fuses internacionais, ocorre tambm uma transferncia de conhecimentos e habilidades de uma organizao de um pas, para outra organizao de outro pas, embora ocorra, em contrapartida, um aprendizado mtuo de tcnicas e conhecimentos importantes (Suen & Kimura, 1997).

Tecnologia
A tecnologia um componente vital na atual configurao competitiva e produtiva das organizaes. Mediante o uso de componentes diversos e de distintas implementaes, a tecnologia tem assegurado maior competitividade, maior agilidade processual interna e proporcionado a produo de um arsenal especfico de informaes gerenciais. Tambm tem influenciado decisivamente na produo de bens e servios e contribudo para a rentabilidade do negcio e expanso dos horizontes organizacionais. Em curto espao de tempo, a tecnologia ganhou fora, gerando benefcios em termos de eficincia, eficcia e transformao, atingindo indivduos, unidades funcionais e a organizao como um todo; indo alm da simples automao, provocando mudanas organizacionais e dotando as pessoas de melhores informaes, constituindo, pois, a base para o aperfeioamento do processo de deciso e da produo de bens e servios (Walton, 1993). Dentre as tecnologias, a tecnologia da informao [TI] proporciona valor estratgico para todas as partes do negcio e, embora ainda seja usada para reduzir custos, seu atual foco incrementar qualidade de produtos e servios, melhorar operaes de clientes, integrar fornecedores e tornar possvel a aprendizagem organizacional. O uso estratgico da TI produz um poderoso impacto no negcio e amplia o valor da informao (Luftman, Lewis, & Oldach, 1993), alm de influenciar os recursos das empresas de maneira inimitvel (Grover & Lederer, 2003).

Alinhamento Estratgico
Apesar de ter sido estudada e documentada desde o final dos anos 1980, a importncia do alinhamento estratgico continua ainda a ser apontada como uma das questes-chave enfrentadas pelos executivos de negcios e de informao (Chan, 2002; Papp & Luftman, 1995). O alinhamento estratgico permite que a tecnologia da informao e os negcios se tornem parceiros. Isso proporciona que novas tecnologias resultem em novas oportunidades comerciais, gerando melhores condies para se obter vantagem competitiva.

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Alinhamento estratgico corresponde adequao estratgica e integrao funcional entre os ambientes externo (mercado, poltica, fornecedores) e interno (estrutura administrativa, recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) para desenvolver e maximizar a performance organizacional (Henderson & Venkatraman, 1993; Luftman et al., 1993). Em viso mais moderna, o alinhamento estratgico um processo evolucionrio e dinmico que requer forte apoio da alta gesto das organizaes, associado a boas relaes de trabalho, liderana forte, prioridade adequada, confiana e efetiva comunicao, alm do entendimento do ambiente de negcios (Luftman, 2000). O alinhamento estratgico tornou-se requisito bsico para as organizaes, a partir da constatao de que elas estavam desenvolvendo tecnologias que no apoiavam suas estratgias de negcios, por priorizarem aspectos tcnicos em detrimento das necessidades de negcios (Luftman et al., 1993). Tal falta de sincronia criou muita tenso para os postos executivos, resultando em perda de retorno sobre o investimento em tecnologia da informao.

Fatores Promotores e Inibidores

Em pesquisa longitudinal por cinco anos consecutivos, Luftman, Papp e Brier (1999) encontraram fatores organizacionais cuja presena ou forte ateno a eles dedicada exercia papel promotor e, em contrapartida, cuja ausncia ou fraca ateno a eles prestada exercia papel inibidor no alinhamento estratgico da tecnologia da informao com o negcio. Os principais fatores detectados naquele estudo foram: (a) apoio da alta gesto aos assuntos de tecnologia da informao; (b) liderana na rea de tecnologia da informao; (c) entendimento do negcio pela tecnologia da informao; (d) relao de parceria entre tecnologia da informao e negcios; (e) prioridade de projetos de tecnologia da informao; (f) participao da tecnologia da informao no desenvolvimento da estratgia de negcio. Reich e Benbasat (2000) destacaram outros fatores promotores do alinhamento estratgico, quais sejam: comunicao clara e compartilhamento de conhecimento entre executivos de negcios e de tecnologia da informao, sucesso na implementao de TI e conexo entre processos de planejamento de tecnologia da informao e empresarial. Essa participao cruzada implica o compartilhamento de conhecimentos sobre ambos os mtodos de planejamento (Grover & Lederer, 2003) e ajuda a garantir que as estratgias sero implementadas corretamente (Reich & Benbasat, 1996). Assim, a participao dos profissionais da rea de TI e das reas de negcio, de forma equnime na construo dos planejamentos estratgicos, vital para o uso competitivo das estratgias. Brodbeck, Hoppen, Oliveira e Majdenbaum (2003) consideram ainda outros elementos contribuintes da promoo do alinhamento: comprometimento das pessoas com o atingimento das metas, sincronizao dos recursos entre as aes de negcios e de tecnologia da informao, instrumentao da gesto para o eficiente monitoramento e ajuste contnuo dos processos e postura decisria proativa. Por seu turno, Reich e Benbasat (2000) ressaltam como fatores inibidores a falta de participao dos executivos de TI nos planejamentos dos processos crticos de negcio e o pouco conhecimento dos executivos de negcio da estratgia de TI. Outro importante aspecto apontado pelos autores a falha na implementao dos sistemas de informao, o que reduz a credibilidade do departamento de TI e uma ameaa para a existncia de um relacionamento entre as reas no ambiente de trabalho. Luftman (1997) argumenta que barreiras adicionais para o alinhamento so a dificuldade da rea de TI em acompanhar as mudanas que ocorrem no ambiente de negcio da empresa e a baixa habilidade de se relacionar e se comprometer de forma adequada com essas mesmas reas de negcio. Enfim, para desenvolver a tarefa de alinhamento estratgico requer-se que as organizaes focalizem na maximizao dos fatores promotores e com ateno redobrada na minimizao dos fatores
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inibidores do processo (Luftman, 2000). pelo conhecimento do grau de maturidade do alinhamento estratgico entre TI e negcio e do impacto desse alinhamento no resultado, produtividade e lucratividade, que as organizaes podem avaliar suas atividades prticas e tomar decises para a ampliao das relaes estratgicas entre tecnologia da informao e negcio (Chan, Huff, Barclay, & Copeland, 1997; Luftman & Brier, 1999). Toda argumentao contida nesta seo converge para a montagem exibida na Figura 1, a qual resume os principais fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico entre a TI e o negcio levantados na bibliografia de referncia.

+ P R O M O T O R

Apoio da alta gesto Participao Entendimento do negcio Parceria Prioridade Liderana Comunicao clara Compartilhamento Conexo Comprometimento Sincronizao Monitoramento Postura proativa
ALINHAMENTO TI x NEGCIO

Falta de apoio da alta gesto Falta de participao Falta de entendimento do negcio Relaes fracas Falta de prioridade Liderana fraca Falha na comunicao Falta de compartilhamento Falha na conexo Falta de comprometimento Falta de sincronizao Dificuldade de monitoramento Falta de postura pr-ativa

I N I B I D O R

Figura 1. Principais Fatores Promotores e Inibidores do Alinhamento Estratgico

Fonte: compilao efetuada a partir de Luftman, J. (1997). Align in the sand, leadership series computerworld. ABI/INFORM Global, 3(2), pp. 3-4; Luftman, J., Papp, R., & Brier, T. (1999). Enablers and inhibitors of business-it alignment. Communications of the Association for Information Systems, 1(11), pp. 4-15. Reich, B. H., & Benbasat, I. (2000). Factors that influence the social dimension of alignment between business and information technology objectives. MIS Quarterly, 24(1), pp. 3-5; Brodbeck, A. F., Hoppen, N., Oliveira A. S., & Majdenbaum, A. (2003, setembro). Alinhamento entre objetivos organizacionais e sistemas de informao: um estudo de mltiplos casos. Anais do Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, Atibaia, SP, Brasil, 27, pp. 6-7.

com este aporte conceitual advindo da literatura e com o conjunto de fatores identificados na Figura 1 que se tecem, no item seguinte, consideraes sobre a metodologia adotada.

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METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa tem carter exploratrio, porque visa identificar fatores promotores e fatores inibidores do alinhamento estratgico, a partir da percepo de um pequeno grupo de respondentes do corpo gerencial das empresas Wal-Mart Brasil e Bompreo S.A., que estavam, e ainda se encontram, em processo de fuso. Valeu-se de uma abordagem qualitativa e utilizou a estratgia de estudo de caso para sua implementao. O estudo de caso caracterizou-se como um estudo de caso nico, que mirou a fuso do Bompreo S.A. (empresa adquirida) e do Wal-Mart Brasil (empresa adquirente). Trata-se de estudo de um processo de fuso entre empresas com caractersticas mpares para os padres do segmento varejista regional, inusitado no que diz respeito plenitude e abordagem de estudo (at onde se pde identificar em termos da literatura nacional) e revelador, como caracterizvel a partir de Yin (2001), pelas razes argudas nos prximos pargrafos. As empresas envolvidas tm grande dimenso e, guardadas as propores, intensas e marcantes representatividades em seus ambientes originais. Como ilustrao, destaque-se que, antes da fuso, o Bompreo tinha cerca de 22.000 associados e 118 lojas e o Wal-Mart Brasil tinha cerca de 8.000 associados e 20 lojas, e a rea de TI do Bompreo S.A. tinha cerca de duzentos profissionais, enquanto a rea de TI do Wal-Mart Brasil era muito menor com cerca de vinte profissionais, conforme registros documentais das duas empresas. Verifica-se maior vulto da funo TI na empresa adquirida; ainda assim, quando olhado o porte das empresas, nota-se claramente que a empresa adquirente muito maior em volume e estratgia de negcios, especialmente considerando o aspecto multinacional. justamente esta surpreendente diferena que instiga a enveredar pelo estudo de caso. A empresa adquirida tinha sua rea de TI muito mais bem estruturada que a empresa adquirente, tornando bem mais complexo o processo de fuso e, provavelmente, o do alinhamento, uma vez que a relao de poder no processo de fuso estaria em oposio maturidade tcnica percebida. Este o aspecto revelador do caso: entender o alinhamento estratgico entre TI e negcio em processo de fuso, quando a relao de poder inversa capacidade tcnica em TI. Esperava-se que a existncia dessa caracterstica contribusse para a emergncia de novos fatores promotores e inibidores do alinhamento da estratgia de TI e do negcio. A opo por observar esse fenmeno luz de um nico e revelador caso, em adio a todos os argumentos prvios, caracteriza-se ainda por um propsito instrumental: o estudo de caso traz elementos para um foco pouco explorado da questo. Nesses casos, como afirma Stake (1994, p. 261), o nmero de casos secundrio, servindo apenas de suporte para facilitar o nosso entendimento sobre o ponto pouco explorado. A escolha feita para avanar o nosso entendimento daquele ponto. de se notar tambm que, como o estudo ocorreu em plena vigncia do processo de fuso das empresas, estavam vvidas as impresses do estgio anterior fuso e toda tenso do processo em andamento, suplantando, dessa forma, o eventual vis associado ao uso da ttica de entrevista retrospectiva. Assim, o aspecto de marcante presena dos eventos foi suficiente para se contrapor aparente disfuno aliada recordao dos fatos e justifica a opo de imerso no caso em um nico momento, em busca de seus elementos reveladores. Por fim, em funo da acessibilidade dos pesquisadores ao fenmeno, mais um fato tornou categrica a escolha do caso nico: se no fosse nos moldes aqui revelados, dificilmente esse caso ficaria acessvel investigao cientfica.

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Atores Pesquisados
Os roteiros para as entrevistas semi-estruturadas de coleta de dados foram gerados a partir do encadeamento terico dos fatores identificados na Figura 1. As entrevistas foram aplicadas nas principais reas de negcio e na rea de TI, considerando a empresa j unificada. O pblico-alvo totalizou 23 executivos respondentes, para os quais se observaram, sobremaneira, os seus vnculos prvios s empresas fundidas. Na rea de negcios, 8 (oito) entrevistados pertenciam ao Bompreo S.A. e 8 (oito) pertenciam ao Wal-Mart Brasil. J na rea de TI, 4 (quatro) entrevistados pertenciam ao Bompreo e 3 (trs) ao Wal-Mart Brasil.

Desenho da Pesquisa
O desenho de pesquisa uma forma esquemtica que mostra como se empreende a execuo de uma investigao. Auxilia no avaliar o escopo temporal de realizao e no sequenciar as diversas etapas dos procedimentos. A Figura 2 exibe o desenho da presente pesquisa.

1. 1. Procedimentos Procedimentos Iniciais Iniciais (2 (2 meses) meses)

2. 2. Coleta Coleta de de Dados Dados (2 (2 meses) meses)

3. 3. Anlise Anlise dos dos Dados Dados (4 (4 meses) meses)

Negociar Negociar o o caso caso Wal-Mart Wal-Mart Brasil Brasil (1.1) (1.1)

Construir Construir o o roteiro roteiro das das Entrevistas Entrevistas (1.2) (1.2)

Selecionar Selecionar os os entrevistados entrevistados (1.3) (1.3)

Realizar Realizar entrevistas entrevistas individuais individuais por por rea rea TI TI e e de de Negcios Negcios (2.1) (2.1)

Transcrever Transcrever e e enviar enviar por por e-mail e-mail as as entrevistas entrevistas (2.2) (2.2)

Receber Receber a a aprovao aprovao dos dos entrevistados entrevistados por por e-mail e-mail (2.3) (2.3)

Ler Ler as as entrevistas entrevistas transcritas transcritas e e aprovadas aprovadas (3.1) (3.1)

Categorizar/ Categorizar/ Interpretar Interpretar os os dados dados (3.2) (3.2)

Obter Obter os os resultados, resultados, concluir concluir e e expor expor limitaes limitaes (3.4) (3.4)

Realizar Realizar Pr-teste Pr-teste (1.4) (1.4)

Fase 1

1-Enfoque 1-Enfoque antes antes 2-Enfoque 2-Enfoque durante durante 3-Enfoque 3-Enfoque futuro futuro

Anlise Anlise de de contedo contedo (3.3) (3.3) Fase 2 Fase 3

Figura 2. Desenho da Pesquisa

Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 66.

Procedimento de Coleta e Instrumento de Pesquisa

Um protocolo de caso foi construdo, respeitando-se a sequncia exibida na Figura 2, para assegurar confiabilidade pesquisa. Nele todos os passos e decises foram documentados e estipuladas as condies para possibilitar a eventual repetio do trabalho nos moldes aqui consignados. As entrevistas foram realizadas com os executivos de negcio e de TI. O roteiro aplicado foi dividido em quatro blocos e dentro desses blocos existiam perguntas comuns e perguntas especficas por rea ouvida (TI e negcio). Os roteiros foram pr-avaliados por docentes e mestrandos da instituio de ensino que ancorou a pesquisa. O primeiro bloco recolheu dados gerais do entrevistado e seu entendimento sobre o que seria alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia empresarial. O segundo bloco visou identificar os fatores que promoviam e inibiam o alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia de negcio antes da fuso. Correspondeu a solicitar s pessoas que recordassem o passado recente, quando as empresas anunciaram a convivncia das operaes em feio dual.

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J o terceiro bloco destinou-se a identificar os fatores durante a ecloso do processo de fuso. Nesse nterim, quando solicitado, o entrevistador relembrou ao respondente as opinies por ele j emitidas sobre o momento antes da fuso. Isso foi possvel porque houve um intervalo de 15 minutos entre a aplicao das questes dos blocos 2 e 3 das entrevistas. A conversa informal nesse intervalo tambm serviu para a anlise dos dados. Por fim, o quarto bloco recolheu a expectativa do respondente com relao forma como ser o alinhamento aps o trmino de todo o processo de fuso. A opo de realizar uma nica sesso de entrevista com cada respondente imps-se devido s dificuldades de alocao de tempo nas pesadas agendas dos executivos entrevistados. Assim, mesmo que algumas das percepes capturadas tambm tenham sido baseadas em reminiscncias (s vezes nostlgicas para os respondentes da empresa adquirida), tal variante de coleta propiciou o confronto de carter quase experimental das idias e foi rica por revelar posicionamentos e reposicionamentos de fatores no tempo e no processo. Todas as entrevistas foram conduzidas pela equipe de pesquisa e gravadas mediante autorizao. Aps a transcrio das entrevistas, os seus contedos foram enviados por e-mail para confirmao dos entrevistados. Tambm por e-mail, os entrevistados retornaram algumas consideraes e aprovaram o contedo das transcries, configurando-se ento uma espcie de validao de contedo coletado.

Anlise dos Dados

O tratamento dos dados recolhidos foi efetuado com o uso da tcnica de anlise de contedo. Na prtica, o que ocorreu foi um exerccio de reconstruo do material colhido, por meio da categorizao e posterior agrupamento de palavras, temas ou itens, na busca da interpretao da mensagem, considerando o contexto dos entrevistados. Foram feitos recortes representativos dos textos originais, a fim de fazer emergir as categorias a serem analisadas. Operacionalmente houve a associao entre os excertos das entrevistas e a significao dos fatores promotores e inibidores do alinhamento entre a estratgia de tecnologia da informao e a estratgia empresarial. O primeiro passo da anlise foi associar os recortes que continham semelhana em uma nica planilha, para posterior criao das categorias. A segunda etapa da anlise, a categorizao, visou associar os conjuntos de semelhanas encontrados na planilha com os fatores provenientes da literatura. Para tal, um pesquisador fez o enquadramento a partir dos excertos e os consolidou. Um segundo pesquisador buscou evidenciar os excertos consolidados nos fatores provenientes da literatura (Figura 1) e, por fim, ambos os pesquisadores fizeram o mapeamento dos fatores identificados vis-vis sua efetiva apario (surgimento no momento antes da fuso e recorrncia durante a fuso) ou sua emergncia (surgimento no previsto durante o processo de fuso). Para finalizar, foi feita uma interpretao final de todo o material, a fim de identificar quais fatores eram especificamente relacionados ao caso de fuso de empresas.

RESULTADOS DO ESTUDO

Os resultados apresentados referem-se percepo dos entrevistados sobre dois momentos: antes da fuso das empresas e no seu desenrolar. A partir dessas percepes, so listados fatores promotores e inibidores do alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia empresarial, nos momentos relatados. No final do relato, tambm exibida a sntese da expectativa dos entrevistados sobre o eventual alinhamento aps o trmino de todo o processo de fuso entre as empresas.
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Fatores Identificados antes da Fuso das Empresas

Nesta seo, foi sintetizada a percepo do corpo gerencial quanto ao alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia empresarial e identificados os fatores promotores e inibidores do alinhamento antes da fuso, aps a categorizao das respostas dadas. Os entrevistados, tanto do Bompreo quanto do Wal-Mart Brasil, concordavam que existia alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia empresarial. De fato, a expressiva maioria dos entrevistados (20) respondeu que existia alinhamento em suas respectivas empresas antes do processo de fuso, enquanto uma minoria concentrada em reas no-chave do negcio, em ambas as empresas, ponderou pela no existncia do alinhamento. Essa a primeira evidncia de que o alinhamento mais forte nas reas-chave do negcio. Os fatores que afetavam o alinhamento da estratgia de TI com a estratgia de negcio identificados nas entrevistas, quando o foco foi o momento antes da fuso, agrupados por empresa, so exibidos na Tabela 1, no qual h sete grupos de percepes distintas, identificveis pela mesma configurao de smbolos nas respectivas linhas do quadro. Tabela 1 Fatores que Afetavam o Alinhamento antes da Fuso
Fatores Identificados - Antes da fuso Apoio da alta administrao Conhecimento das metas Qualificao dos profissionais Autonomia da rea de TI Planejamento Postura dos profissionais Prioridade do negcio Sinergia entre as reas Limitao dos recursos Comunicao Tratamento das necessidades locais Centralizao da TI Uso de metodologia nos projetos Gesto de Projetos Bompreo (TI) Bompreo (Negcio) Wal-Mart (TI) Wal-Mart (Negcio)

Nota. Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 82.

A anlise dos grupos remete compreenso de efeitos que so notados pela adquirida em suas duas reas (apoio da alta administrao, conhecimento das metas, qualificao dos profissionais e autonomia da rea de TI), ou notadamente visveis pela empresa adquirente tambm em ambas as reas (comunicao, tratamento das necessidades locais e centralizao da TI). No existe um fator que seja percebido igualmente pelas 4 reas pesquisadas, embora haja aquele que massivamente atrelado rea de TI da adquirida (uso de metodologia nos projetos) e outro que aparece s na rea de negcio da adquirente (prioridade do negcio).
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H, ainda, os fatores que s aparecem na rea de TI da adquirida e na rea de negcio da adquirente (planejamento e postura dos profissionais), como tambm os que so visveis em todo o Bompreo e s na rea de negcio do Wal-Mart Brasil (sinergia entre as reas e limitao dos recursos). O ltimo grupo aparece em todo o Bompreo e s na rea de TI do Wal-Mart Brasil (gesto de projetos). Assim, considerando a anlise das entrevistas de todas as reas das duas empresas para o perodo antes da fuso, os fatores levantados foram rotulados como promotores ou inibidores, em aderncia ao caso (emergentes) e literatura (pr-definidos), como exibido na Figura 3.

Qualificao dos profissionais

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P R O M O T O R

Postura dos profissionais Uso de metodologia nos projetos Apoio da alta administrao Conhecimento das metas Sinergia entre as reas Limitao de recursos Autonomia da rea de TI Tratamento das necessidades locais Planejamento Prioridade do negcio Comunicao Gesto de projetos Centralizao da TI

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Figura 3. Fatores Promotores e Inibidores do Alinhamento antes da Fuso

Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 85.

Os fatores qualificao e postura dos profissionais foram citados como promotores pelos respondentes de ambas as empresas, haja vista a importncia das pessoas no processo de alinhamento. O fator uso de metodologia nos projetos s foi citado como promotor pela rea de TI do Bompreo, que usava fortemente essa tcnica nos seus projetos, no sendo sequer citado pelos entrevistados do Wal-Mart Brasil. J os fatores planejamento e gesto de projetos foram comentados pelos respondentes das reas de TI das duas empresas como inibidores do alinhamento. Tal fato tambm foi percebido com o mesmo matiz inibidor pela rea de negcio do Bompreo; no entanto, as reas de negcio do Wal-Mart Brasil no conseguiram visualizar o fator gesto de projetos, pois as estratgias das suas reas tinham de se adequar realidade dos sistemas globais do Wal-Mart e, por isso, havia poucos projetos de TI no WalMart Brasil antes da fuso com o Bompreo. J os fatores prioridade do negcio, comunicao e centralizao da rea de TI s foram citadas pelos entrevistados do Wal-Mart Brasil, que tinham dependncia dos sistemas globais e no tinham suas necessidades locais priorizadas. Ainda no perodo antes da fuso, notou-se certa indefinio de posicionamento da maioria dos fatores identificados em relao promoo ou inibio do alinhamento, gerando o conjunto tachado de fatores indefinidos. De fato, detalhando os aspectos de tal indefinio percebeu-se que s os entrevistados do Bompreo citavam os fatores: existncia da autonomia da rea de TI, apoio da alta administrao e conhecimento das metas, algo tpico de uma empresa que tinha autonomia local maior que a empresa adquirente na rea de TI. J o fator sinergia entre as reas foi citado como o mais importante para garantir o alinhamento e o fator limitao de recursos foi citado como o mais forte entrave para obt-lo. Finalizando a observao sobre os fatores ditos indefinidos no perodo antes da fuso, relata-se que s
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os entrevistados do Wal-Mart Brasil visualizaram que havia dificuldade no tratamento das necessidades locais. Na prxima seo, ser tratada a informao atinente ao perodo durante a fuso e analisados os fatores sob duas ticas: aqueles que foram mantidos, a partir de seu surgimento antes da fuso, e os novos fatores que surgiram no perodo da fuso das duas empresas.

Fatores Emergentes durante a Fuso das Empresas

Ambas as empresas concordavam que existiam fatores especficos que afetavam o alinhamento apenas durante o processo de fuso e que estes coexistiriam com os fatores identificados antes da fuso, doravante tratados como fatores recorrentes. Em relao aos fatores recorrentes, apenas o fator apoio da alta administrao no foi citado novamente, talvez por j ser um pr-requisito para a realizao de processos de fuso. Os demais fatores foram citados e, mais uma vez, reagruparam-se em 7 grupos de percepes. No entanto, para os novos grupos formados, h divergncias entre o arranjo atual e aquele obtido na anlise antes da fuso. De fato, os novos arranjos mostram fatores em trs grupos de maior representatividade e quatro fatores em ambincia isolada. O primeiro grupo congrega cinco fatores (conhecimento das metas, sinergia entre as reas, comunicao, tratamento das necessidades locais e centralizao da TI), que tm visibilidade em todas as reas das duas empresas. Repetem-se, em relao Tabela 1, as percepes referentes aos fatores comunicao, ateno s necessidades locais e centralizao da tecnologia no nvel da adquirente, caracterizando-se tal fato como expanso da viso inicial para a empresa adquirida. No que concerne ao momento antes da fuso, o fator conhecimento das metas passou a ter viso ampla, migrando de viso apenas Bompreo para a viso Bompreo e Wal-Mart Brasil. Significativamente o fator sinergia passou tambm a ser percebido pela rea de TI do Wal-Mart Brasil. O outro grande arranjo corresponde a dois grupos de percepo, cada qual com dois fatores. O subgrupo dos fatores planejamento e postura dos profissionais e o subgrupo dos fatores qualificao dos profissionais e autonomia da rea de TI projetam rigorosamente os mesmos enfoques percebidos no momento antes da fuso, valendo, ento, a interpretao j apresentada. Tambm trs fatores isolados (limitao de recursos, uso de metodologia nos projetos e gesto de projetos) mantm rigorosamente o mesmo posicionamento do momento antes da fuso e, por fim, o fator prioridade do negcio, que antes era visvel exclusivamente pelas reas de negcio do Wal-Mart Brasil, agora passou a ser tambm visvel pelas reas de negcio do Bompreo. A Tabela 2 incorpora os dados da Tabela 1 e sintetiza o exame feito sobre os fatores recorrentes no processo de fuso. A simbologia adotada deixa antever, na posio mais esquerda, a ocorrncia do fator antes da fuso, ao passo que, na posio mais direita, se mostra o posicionamento do fator durante o processo de fuso. Tabela 2 Fatores Recorrentes que Afetam o Alinhamento durante a Fuso
Fatores mantidos durante fuso (fatores recorrentes) Conhecimento das metas Sinergia entre as reas Comunicao Tratamento das necessidades locais Bompreo (TI) / / / / Bompreo (Negcio) / / / / Wal-Mart (TI) / / / / Wal-Mart (Negcio) / / / / Continua RAC, Curitiba, v. 14, n. 3, art. 6, pp. 495-515, Mai./Jun. 2010 www.anpad.org.br/rac

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Tabela 2 (continuao)
Fatores mantidos durante fuso (fatores recorrentes) Bompreo (TI) / / / / / / / / / / / / / / / / Bompreo (Negcio) / Wal-Mart (TI) / Wal-Mart (Negcio) / / /

Centralizao da TI Planejamento Postura dos profissionais Qualificao dos profissionais Autonomia da rea de TI Prioridade do negcio Limitao de recursos Uso de metodologia nos projetos Gesto de projetos

Nota. Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 88.

Ainda, no que diz respeito ao momento durante a fuso, uma diretriz foi sondar se os entrevistados realmente percebiam a existncia de fatores especficos de alinhamento estratgico entre a tecnologia da informao e o negcio, que s se fizessem sentir durante a ocorrncia efetiva da fuso. Questionados acerca desse ponto, trs respondentes, todos do Wal-Mart Brasil (2 das reas de negcio e 1 da rea de TI) responderam que no havia fatores especficos que afetassem o alinhamento apenas durante o processo de fuso. Os demais pesquisados disseram que fatores especficos existiriam durante esse processo. A Tabela 3 mostra esses fatores e, mais uma vez, a inteno de anlise reuniu os fatores em grupos de percepes. Tabela 3 Fatores Especficos que Afetam o Alinhamento durante o Processo de Fuso
Fatores especficos durante a fuso Tratamento das mudanas Criao de time de integrao Adaptao nova cultura Administrao do tempo Unificao dos processos Priorizao dos treinamentos Insegurana/Incertezas das pessoas Segregao das reas Modelo de gesto focado em resultados Experincia anterior de fuso Foco na integrao Bompreo (TI) Bompreo (Negcio) Continua Wal-Mart (TI) Wal-Mart (Negcio)

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Tabela 3 (continuao)
Fatores especficos durante a fuso Participao/Envolvimento das pessoas Consolidao das informaes Adoo de padres mundiais Adoo das melhores prticas Bompreo (TI) Bompreo (Negcio) Wal-Mart (TI) Wal-Mart (Negcio)

Nota. Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 90.

A primeira e principal impresso que no momento da fuso, h ntida convergncia de fatores, mesmo que ainda surjam seis grupos. Todavia, os grupos consolidao das informaes, adoo de padres mundiais e adoo de melhores prticas so, em verdade, fatores isolados que tm como item unificador a citao pelas reas de negcio do Wal-Mart Brasil. Aps esta constatao, verifica-se, ento, a existncia de trs grupos bem definidos. O grupo majoritrio com os fatores insegurana / incertezas das pessoas, segregao das reas, modelo de gesto focado em resultados, experincia anterior de fuso, foco na integrao e participao / envolvimento das pessoas, no qual h convergncia da empresa Bompreo e presena marcante das reas de negcio do Wal-Mart Brasil. O segundo grupo congrega os fatores tratamento das mudanas, criao de time de integrao e adaptao da nova cultura. Esses fatores tm a marca de serem ignorados pelo Wal-Mart Brasil, mas estarem presentes em todas as reas do Bompreo. Certamente vinculam-se ao processo de adaptao empresarial. Por fim, o grupo dos fatores administrao do tempo, unificao dos processos e priorizao dos treinamentos surge como sendo fortemente percebido por todas as reas das duas empresas. Tais fatores configuram-se como elementos cruciais e urgentes no processo de fuso. A partir da compilao dos contedos e interpretao de suas influncias no contexto em estudo, os fatores recorrentes e especficos do momento, durante o processo de fuso, puderam ser separados em fatores promotores e inibidores do alinhamento.

Detalhamento dos Fatores Recorrentes

Comparando os posicionamentos dos fatores recorrentes em termos de promoo ou inibio do alinhamento nos momentos antes da fuso e durante o processo de fuso, notam-se significativas flutuaes, exibidas na Figura 4, mas destaca-se que, de acordo com a percepo resgatada, nenhum fator deixou de promover o alinhamento para inibi-lo.

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Qualificao dos profissionais Prioridade do negcio Sinergia entre as reas Uso de metodologia nos projetos Gesto de Projetos

Conhecimento das metas Postura dos profissionais Comunicao Tratamento das necessidades locais

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Planejamento Limitao de recursos Autonomia da rea de TI Centralizao da TI

Figura 4. Fatores Promotores e Inibidores Elementos Recorrentes

Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 94.

A primeira diferena foi que a postura dos profissionais, que antes era citada como fator promotor do alinhamento, agora aparece como fator inibidor. Esse deslocamento pode ser justificado pela resistncia mudana, prpria de processos de fuso. Outro fator que migra de posio a comunicao, o qual passa da posio de inibir o processo para um limiar de indefinio. Essa mudana importante, porque, pelo menos, garante o incio da implantao do novo modelo de gesto e facilita o entendimento das pessoas. Por outro lado, os fatores sinergia entre as reas, limitao de recursos e autonomia da rea de TI, que eram indefinidos na anlise antes da fuso, agora se definiram. O fator de sinergia entre as reas passou a s promover o alinhamento. Tal condio parece mesmo indispensvel realizao da fuso dos processos e dos sistemas das empresas. J os fatores limitao de recursos e autonomia da rea de TI passaram a s inibir. A explicao decorre da constatao de que passou a existir forte centralizao das decises de TI na matriz da empresa adquirente, fora do pas, alm de que se ampliou, pela mesma razo, o processo de limitao de recursos. Os fatores prioridade do negcio e gesto de projetos deixaram de inibir o alinhamento e passaram a promov-lo. Essa mudana sofreu influncia do aumento da prioridade do negcio do Wal-Mart no Brasil e da realizao dos projetos de integrao. Constata-se, ainda, que: (i) os fatores qualificao dos profissionais e uso de metodologia nos projetos continuaram como promotores do alinhamento; (ii) comunicao das metas e tratamento das necessidades locais permaneceram no limbo da indefinio; (iii) planejamento e centralizao da TI permaneceram como fatores inibidores do alinhamento. Por fim, outro ponto a ser ressaltado em relao aos grupos de percepes que, durante o processo de fuso, alguns fatores passaram a ser relatados por todos os entrevistados de ambas as reas do Bompreo e do Wal-Mart. Essa viso afinada e global no ocorria na percepo do processo de antes da fuso.

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Detalhamento dos Fatores Especficos

Evidencia-se que para os fatores especficos muito mais ntida a segregao entre os fatores promotores e os fatores inibidores do alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia empresarial. Dos quinze fatores levantados, nove so inibidores, trs indefinidos, e apenas trs so considerados fatores promotores. Ademais, a predominncia de fatores inibidores destacada. Isso j era, em parte, esperado por causa do intenso processo de mudanas que ocorre ao mesmo tempo em todas as reas da nova empresa em virtude da fuso. Tambm de forma previsvel, as reas do Bompreo (TI e de negcio) visualizaram, de forma bem mais enftica, o tratamento das mudanas como inibidor do processo de alinhamento, pois a empresa adquirida sofre muito mais impactos no processo de fuso que a empresa adquirente. Para demonstrar quo ostensiva foi a predominncia dos fatores inibidores em relao aos promotores, sete dentre os respondentes no conseguiram perceber nenhum fator que promovesse o alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia empresarial durante o perodo de fuso, ou seja, para eles todas as condies decorrentes do processo de fuso inibem a busca do alinhamento. Por sua vez, somente um entrevistado, da rea de negcios da empresa adquirente, no vislumbrou nenhum aspecto que dificultasse o alinhamento perseguido. A Figura 5 exibe a separao dos fatores taxados como especficos.
Criao do time de integrao Modelo de gesto focado em resultados Adoo das melhores prticas

P R O M O T O R

Adoo de padres mundiais Adaptao da nova cultura Experincia anterior de fuso

Administrao do tempo Insegurana/incertezas das pessoas Unificao dos processos Consolidao das informaes Tratamento das mudanas Segregao das reas Priorizao de treinamento Foco na Integrao Participao/envolvimento das pessoas

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Figura 5. Fatores Promotores e Inibidores Especficos da Fuso

Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 96.

A Figura 5 denota que a inibio do alinhamento foi fortemente associada a fatores, tais como: administrao do tempo, tendo em vista que era preciso realizar a integrao de processos conjuntamente com a manuteno das atividades do dia-a-dia; insegurana e incertezas das pessoas em funo da pouca ateno dada aos aspectos relacionados aos fatores humanos; dificuldade na unificao dos processos devido demora na converso de sistemas; dificuldade de consolidao das informaes pela perda no processo decisrio. Em menor escala, mas ainda com grande intensidade, foram reportados como fatores inibidores: tratamento das mudanas e segregao das reas, devido existncia de dois processos funcionais e
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dois sistemas distintos sendo executados em paralelo; falta de priorizao de treinamento para a adaptao s novas realidades; foco maior na integrao, fazendo com que os processos atuais fiquem sem manuteno. H pouca indefinio dentre os fatores especficos, mas a adoo de padres mundiais, a adaptao nova cultura e a experincia anterior de fuso podem ora inibir, ora promover o alinhamento na viso dos respondentes de ambas as empresas. Por fim, os fatores promotores do alinhamento foram: a criao de um time de integrao com participao de pessoas das duas empresas em todas as reas funcionais, para ajudar na integrao dos processos e sistemas; a adoo das melhores prticas existentes, visando sua implementao nos sistemas globais, seja pela realizao do mapeamento dos processos atuais e do levantamento das diferenas existentes, seja dando oportunidade ao tratamento de necessidades locais; a idealizao de um modelo de gesto focado em resultados.

DISCUSSES

Os resultados do estudo foram obtidos considerando dois momentos: antes da fuso e no seu desenrolar. No perodo antes da fuso, pessoas de ambas as empresas concordaram que existia alinhamento entre as estratgias de TI e empresarial. Todavia, houve um elemento especfico para este caso, que se pode configurar como relevante contribuio para estudos futuros do tema alinhamento em ambientes de fuso: a distino de maturidade na gesto de TI entre as empresas que se fundem e sua influncia no andamento e conduo do processo. De fato, em se tratando de TI, as estruturas das empresas eram muito diferentes. Enquanto a empresa adquirida tinha uma estrutura de TI local forte, a empresa adquirente tinha sua rea de TI centralizada na matriz, nos Estados Unidos. Havia, pois, uma diferena de suporte e de atendimento das necessidades mediatas de TI entre a viso global e local. Isto, inevitavelmente, conduziu a diferentes percepes quanto promoo e inibio do alinhamento na tica da rea de TI. Este um dado revelado no campo e que merece ser explorado. Ou seja, investigar quais preocupaes adicionais em processos de fuso devem ser consideradas para o sucesso do alinhamento estratgico da TI e da plataforma dos negcios, quando as empresas originais tm na esfera local diferentes nveis de maturidade em gesto de TI e a adquirida mais estruturada, mas ser governada pelas regras da empresa adquirente em nvel global. Outro dado marcante, que tambm figura como resgate da pesquisa, foi a deteco da assincronia decorrente do planejamento isolado de reas que deveriam convergir. Em processo de fuso, a nova realidade gera conflito de prioridades para a gesto dos projetos e isto permite que, muitas vezes, alguns projetos de menor retorno para a empresa fusionada (viso global) sejam priorizados em detrimento de projetos mais importantes na viso local. Eis um dado tambm para ser catalogado como elemento importante para configurar a gesto de alinhamento estratgico em empresas que esto em processo de fuso. J durante a anlise do perodo da fuso, ficou evidenciado que existiam, alm de fatores gerais (recorrentes), fatores especficos do processo de fuso. No novo conjunto de fatores, um fator inibidor especfico que mereceu destaque, foi o tratamento das mudanas, pois existiam muitos elementos novos que precisavam ser tratados, sendo introduzidos em todas as reas da empresa, ao mesmo tempo. Sabe-se que as mudanas nas empresas so to constantes, que a teoria organizacional visualiza o tratamento da mudana como competncia crtica para o sucesso empresarial (Rockart, Earl, & Ross, 1996). Eis, ento, o vislumbre pelo qual o fator tratamento da mudana deve ser priorizado na busca do alinhamento em um processo de fuso, porquanto, se esta ao no for bem conduzida,
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irremediavelmente esse fator ser forte inibidor de todo o processo. Essa premissa sustentada por Xavier e Dornelas (2004), que afirmam que o planejamento da mudana deve defender a transformao proposta e demonstrar suas necessidades e vantagens para gerar o envolvimento e comprometimento das pessoas. Tambm nessa direo, Hardy (1994) e Robbins (1997) argumentam que, dada a resistncia que pode ocorrer em uma estrutura transplantada, deve haver catalizadores dentro das empresas para promover a mudana. Da, a importncia dos recursos humanos para o alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia de negcios. Talvez tal foco merea ateno redobrada, j que as pessoas, em casos como este, ficam muito mais sensveis, inseguras e resistentes, devido s mudanas. Outros pontos importantes bem especficos desta fuso, merecedores de ateno, no mbito geral, e facilitadores do incremento do alinhamento, foram: a) a criao de times de integrao em todas as reas funcionais da empresa e na rea de TI, com o intuito de aumentar o conhecimento mtuo das duas empresas; b) a chance que foi dada para que a necessidade local, j especificada em sistemas, fosse incorporada aos sistemas globais, mediante a solicitao rea de TI internacional; c) a adoo de um modelo de gesto focado em resultados. Por outro lado, fatores que afetaram negativamente o alinhamento da estratgia de TI com a estratgia empresarial no processo de fuso e merecem ser citados foram: a) dificuldade de administrao do tempo, tendo em vista que era preciso realizar a integrao conjuntamente com o suporte manuteno da atividade cotidiana; b) demora na unificao de processos e sistemas, pois a consolidao das informaes, dispostas em duas plataformas distintas, no era tarefa trivial. Ambas as dificuldades indicam que a integrao dos processos e a coexistncia de rotinas precisam ser ressaltadas, pois a desateno nesse foco provoca forte influncia negativa no processo de alinhamento estratgico em empresas que esto em processo de fuso. Reforam-se, ainda, como fatores inibidores bem especficos desta fuso, a centralizao da rea de TI, que dificultava todo o suporte das necessidades locais, principalmente de mdio e longo prazo, e a dificuldade de comunicao pela barreira da lngua. Todavia, na vaga de fuses ou aquisies como a relatada neste caso, tais indicativos podem vir, tambm eles, a merecer estudos mais detalhados como influentes no caso geral de alinhamento estratgico. No incio do processo de fuso, seria normal, segundo a maioria dos respondentes, uma tendncia diminuio do alinhamento. No entanto, como esta pesquisa foi realizada depois de um ano e meio do incio do processo de fuso, a opinio geral foi que o alinhamento aumentou ao longo desse tempo, porque as pessoas j vivenciavam mais a cultura e as estratgias da nova empresa, as reas comeavam a ser estruturadas e a mesclagem dos profissionais era cada vez maior, gerando adoo de melhores prticas. Por fim, importante salientar a relao que pde ser estabelecida entre os fatores levantados na literatura e os fatores verificados no caso estudado. Essa relao gerou a figura 6 e nela percebe-se que todos os fatores abordados na literatura podem ser associados a outros que emergiram do estudo, exceto o fator falha na implementao.

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Fatores da Literatura Apoio da Alta Gesto Participao/Liderana Comprometimento/Postura Pr-Ativa Entendimento do Negcio Parceria/Compartilhamento/Conexo/Sincronia Prioridade Comunicao Clara Monitoramento/Dificuldade de Gesto Inabilidade para Mudanas Falha na Implementao

Fatores levantados na pesquisa Apoio da Alta Administrao Participao/Envolvimento das Pessoas Postura dos Profissionais Qualificao dos Profissionais Sinergia entre as reas Prioridade do Negcio Comunicao Modelo de gesto focado em resultados Tratamento das Mudanas

Figura 6. Relao entre os Fatores da Literatura e os Fatores Levantados no Caso

Fonte: Pereira, C. M. L. (2006). Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico da tecnologia da informao em uma situao de fuso: o caso de uma rede varejista. Dissertao de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil, p. 124.

Quanto expectativa dos respondentes no que diz respeito ao alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia empresarial, aps o trmino de todo o processo de fuso, h bons indcios de que ele ser positivo, em virtude do modelo de gesto focado em resultados.

CONSIDERAES FINAIS

Este estudo permitiu elucidar dois momentos de um processo de alinhamento estratgico, algo ainda pouco explorado em ambientes de fuso empresarial. Mesmo no cogitando a possibilidade de generalizaes, este estudo de caso pode subsidiar estudos futuros de alinhamento em casos de fuso de empresas. Tais estudos podero ocorrer em empresas do mesmo segmento, mas escolhendo casos de fuso de empresas nacionais. Projeta-se ainda, por exemplo, que este mesmo tipo de estudo pode ser realizado em um caso de fuso de empresas pblicas, nas quais, certamente, outros fatores devero aparecer, em funo das peculiaridades das organizaes desse segmento. O estudo possui limitaes inerentes s suas tcnicas, aqui reconhecidas. As principais delas foram as especificadas a seguir. . No se tratar de um estudo longitudinal, em que as entrevistas se repetiriam ao longo do processo de fuso, em momentos distintos: incio, meio e fim do processo. . Necessidade de tratamento das particularidades locais e das legislaes diferentes, por se tratar da fuso de uma empresa internacional com uma empresa nacional. . Tratar-se de estudo de caso nico, de empresa privada varejista, no propiciando ver as percepes adicionais do mercado/segmento.
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Por fim, a dinmica da pesquisa consiste em explorar terrenos ainda desconhecidos em busca de objetivos traados e, neste caso em particular, a meta a ser alcanada era identificar elementos (fatores) que promovessem ou inibissem o alinhamento estratgico da tecnologia da informao com o negcio em um caso de fuso de empresa em ambiente varejista. Espera-se, assim, ter contribudo com o estudo para a disseminao e desenvolvimento do conceito de alinhamento estratgico da tecnologia da informao, bem como ter ampliado o conhecimento sobre fatores que promovem e inibem esse alinhamento, para ajudar a conquistar a to almejada vantagem competitiva organizacional. Artigo recebido em 20.03.2007. Aprovado em 30.04.2009.

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RAC, Curitiba, v. 14, n. 3, art. 6, pp. 495-515, Mai./Jun. 2010

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