Programacion y Control

IOOIOO -380

Programa Curso: Programacin y Control. Construccin Civil USM 1 Semestre Semestre2012. 2012.
1. 1.- Fundamentos de Planificacin y Definiciones: 1.1. 1.1.- Proyectos y un poco de Historia 1.2. 1.2.- Planificacin y Ciclo de Vida de un Proyecto 1.3. 1.3.- Planificacin y Niveles de Planificacin 1.4. 1.4.- Procesos de Planificacin 2. 2.- Definicin de Proyecto o Tarea 2.1. 2.1.- Alcances del Proyecto 2.2. 2.2.- Estructura de Subdivisin del Proyecto (WBS) 2.3. 2.3.- Estimacin de Costos y Duraciones 3. 3.- Tcnicas de Planificacin. 3.1. 3.1.- Carta Gantt (Ventajas y Desventajas) 3.2. 3.2.- Mallas (clculo) 3.3. 3.3.- Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) 3.4. 3.4.- Mtodo de Diagrama de Precedencia (PDM) 3.5. 3.5.- Actividades Continuas y Discontinuas 3.6. 3.6.- Mtodo PERT 3.7. 3.7.- Programacin Rtmica 4. 4.- Anlisis de Recursos. 4.1. 4.1.- Nivelacin y Asignacin de Recursos 4.2. 4.2.- Recursos Humanos y Financieros 5. 5.- Seguimiento y Control de Proyectos . 5.1. 5.1.- Calendarios de Trabajo 5.2. 5.2.- Control. 5.3. 5.3.- Medicin del Avance Fsico 5.4. 5.4.- Control de Costos Bibliografa: Apuntes de Clases. Cualquier libro sobre el tema.

Proyectos y un poco de Historia

Proyecto: Esfuerzo para el cual se organizan de una manera nica recursos humanos, materiales y financieros, para llevar a cabo un trabajo dentro de un alcance dado, con especificaciones determinadas y dentro de restricciones de costo y tiempo, de manera de lograr cambios beneficiosos para la organizacin por medio del logro de objetivos cualitativos y cuantitativos. Adicionalmente el PMI (Project Management Institute), Institute), define al proyecto como un esfuerzo temporal realizado para crear un servicio o producto nico. Temporal, se refiere a que est limitado por el tiempo, es decir tiene un punto definido de trmino, y nico; se refiere a que el producto o servicio difiere de todos los productos o servicios similares. similares.

Proyectos y un poco de Historia

Desarrollo de las Herramientas de Planificacin: .- En 1917 Henry Gantt desarroll la primera herramienta de planificacin basada en una carta de barras conocida como Carta Gantt. Esta carta es una planilla bidimensional en que el eje vertical contiene las actividades a controlar, mientras que el eje horizontal contiene la escala de tiempo del proyecto

Proyectos y un poco de Historia

Desarrollo de la Herramientas de Planificacin: .- La Administracin de Proyectos, como disciplina, empieza a ser aplicada solo a partir de la dcada de 1950. .- Posteriormente, en 1956, Morgan Walker de la compaa Dupont y James Kelly de Remington Rand desarrollaron un mtodo para describir un proyecto en computador, conocido como Mtodo del Camino Crtico o CPM (Critical (Critical Path Method). Method). .- En 1957, se desarrolla un nuevo sistema que permite controlar operaciones en un ambiente de alta incertidumbre. El mtodo conocido como PERT (Program (Program Evaluation and Review Technique) Technique ) permiti integrar y coordinar los esfuerzos de ms de 3.800 contratistas a cargo de 60.000 operaciones como parte del programa Polaris de Estados Unidos destinado al desarrollo y operacin de misiles que podan ser lanzados desde submarinos.

.- Y que pasaba antes?: .- Pirmides de Egipto, Mayas. (Recursos Ilimitados, sin importar los costos?) .- Revolucin Industrial.

Planificacin y Ciclo de Vida de un Proyecto

Objetivos de la Planificacin: .- Anlisis y Definicin: Concebir cmo debe realizarse el proyecto, en qu orden, y con qu recursos. Para ello se divide el proyecto en partes que forman un conjunto de actividades manejables. Cada actividad debe ser identificada fcilmente relacionndola a la estructura total del proyecto y quedando bajo el control de una persona en particular. .- Anticipacin: Prever potenciales dificultades, tener un plan de accin para superarlas y en lo posible anticipar riesgos. Este es el objetivo ms importante de la planificacin en la construccin. Es un negocio de alto riesgo donde muchas de sus actividades estn sometidas a la incertidumbre. .- Programacin de Recursos: Permite el uso ptimo de los recursos disponibles para cada proyecto. .- Coordinacin y Control: Proporcionar una base de datos para coordinar el trabajo de las partes involucradas en el proyecto. Esta base de datos permite controlar el tiempo (duraciones), calidad y costos del proyecto. Tener historia. .- Recopilacin de Datos: Permite conforma la base de datos de la Planificacin de futuros proyectos.

Planificacin y Ciclo de Vida de un Proyecto

La planificacin se ejecuta dentro de un ciclo que se repite dentro del proyecto. Este ciclo comprende 4 acciones relevantes: 1.1.- Planificacin: Determina el curso de accin y las actividades necesarias para ejecutar el proyecto. 2.2.- Ejecucin del Proyecto: Guiada por la Planificacin. 3.3.- Seguimiento: Durante la ejecucin del Proyecto se producen variaciones respecto de lo planificado, por ello es necesario un seguimiento de la ejecucin de manera de contar en forma oportuna con la informacin que nos dice que est pasando realmente en el proyecto. 4.4.- Control y Toma de Decisiones: Con la informacin del Seguimiento, se analiza la situacin y se toman las decisiones necesarias de modo de asegurar permanentemente el logro de los objetivos del Proyecto. Entre la acciones que se toman en esta etapa tenemos: 4.1.4.1. - No hacer nada: El proyecto se est ejecutando de acuerdo a lo esperado. 4.2.4.2. - Actuar y corregir las desviaciones respecto de lo planificado. 4.3.4.3. - Replanificar: Replanificar: Las condiciones reales han cambiado tanto respecto de lo planificado, que es necesario replanificar el proyecto o parte de l. Una vez cerrado este ciclo, ste se inicia nuevamente. El ciclo se mantiene durante todo el proyecto.

Cunto Planificar Planificar? ?( (Niveles Niveles de Planificacin) Planificacin)

La planificacin debe comenzar desde lo general a lo particular. Existen normalmente 3 niveles de planificacin: 1-. Planificacin Estratgica: Planificacin que abarca los aspectos ms generales del proyecto y su enfoque. Su nfasis est en los objetivos generales del proyecto y la forma general de cmo lograrlos. 2.2.- Planificacin Tctica o de Mediano Plazo: Abarca un nivel ms detallado. Corresponde generalmente a las actividades de trabajo especficas para ejecutar el proyecto. 3.3.- Planificacin Operacional o de Corto Plazo: Planifica el detalle de cmo ejecutar las actividades definidas en los niveles superiores. La Planificacin es un proceso de descomposicin del proyecto en niveles cada vez ms detallados, debiendo existir una adecuada coherencia entre los distintos niveles. El control sigue la ruta inversa. La informacin se genera a nivel operacional , la cual a su vez permite generar la informacin en los niveles superiores.

Procesos de Planificacin
La Planificacin se puede dividir en las siguientes etapas:
1.1.- Anlisis y Definicin: Se analiza el proyecto en detalle para determinar sus alcances y realizar una adecuada subdivisin. Se establecen las principales actividades. 2.2.- Planeamiento: Se establece la secuencia lgica para la ejecucin de las actividades. Primero se determinan las precedencias y luego se relacionan las actividades (secuencias).Con esto se obtiene un plan de trabajo coherente. 3.3.- Programacin: En esta etapa se determinan las duraciones y los costos de cada actividad. A partir de estos datos se genera el programa. 4.4.- Evaluacin y Optimizacin: Anlisis de Costos v/s Duracin y Anlisis de Recursos v/s Duracin. Con ambos anlisis se optimizan los datos de Costos, Recursos y Duracin para optimizar el programa. Con esto se obtiene el programa definitivo. 5. Implementacin: Se pone en marcha el programa. 6- Seguimiento: Es el primer paso a seguir para lograr el control efectivo del proyectoproyecto-. Consiste en recolectar la informacin del desarrollo del proyecto en cuanto a costo y duracin de las actividades. 7.7.- Control: Se comparan los datos obtenidos con el Plan Maestro para tomar las acciones para corregir las desviaciones. 8.8.- Actualizacin Implementar cambios al Programa Maestro para poder controlar si las acciones tomadas dieron los resultados esperados.

Procesos de Planificacin
La planificacin es un proceso que, a su vez, se compone de varios procesos centrales propios de la Planificacin y procesos asociados a la Planificacin:

1-. Procesos Propios: .- Planificacin del Alcance del Proyecto. .- Definicin del Alcance del Proyecto. .- Definicin de las Actividades del Proyecto. .- Planificacin de Recursos. .- Determinacin de las secuencias de Actividades. .- Estimacin de las duraciones de la actividades. .- Estimacin de los Costos de las Actividades. .- Desarrollo de Programa de Trabajo. .- Determinacin de Presupuestos. .- Desarrollo del Plan del Proyecto.

Procesos de Planificacin

2-. Procesos Asociados: .- Planificacin de la Calidad. .- Asignacin de Personal. .- Planificacin de la comunicacin e Informacin. .- Planificacin de Adquisiciones. .- Planificacin de las Solicitudes de Servicios o Productos. .- Identificacin de Riesgos. .- Cuantificacin de Riesgos. .- Desarrollo de Respuestas a los Riesgos.

Fallas de la Planificacin
1.1.- Muchos Administradores de Proyecto son reacios a elaborar un plan de trabajo del proyecto, principalmente debido a: Falta de Tiempo: Ven a la planificacin como una actividad ms por la cual preocuparse. No la ven como herramienta del trabajo. Apagar Incendios es ms gratificante y provee retroalimentacin inmediata. Por el contrario la Planificacin tiene que ver con el largo plazo y sus resultados no son inmediatos. El desarrollo de una planificacin adecuada y realista es difcil , consume tiempo y dinero. Los planes escritos son medios de para la medicin de resultados y compromete a los Administradores, lo cual no es siempre aceptado. 2.- A pesar de que una organizacin incluya en sus metas el desarrollo de planificaciones para sus proyectos, estos fallan debido a: a: Falta de compromiso de alguno de los integrantes del equipo. Le quitan piso a la programacin. Uso de programas estndares o tpicos, sabiendo que cada proyecto es distinto. Prioridades inapropiadas o inexistentes. Falta de Comunicacin sobre la Planificacin a todos los integrante del equipo. equipo .

Fallas de la Planificacin
2.- A pesar de que una organizacin incluya en sus metas el desarrollo de planificaciones para sus proyectos, estos fallan debido a: a: Falta de compromiso de alguno de los integrantes del equipo. Le quitan piso a la programacin. Uso de programas estndares o tpicos, sabiendo que cada proyecto es distinto. Prioridades inapropiadas o inexistentes. Falta de Comunicacin sobre la Planificacin a todos los integrante del equipo. equipo . Mala definicin de los objetivos del Proyecto. Falla en la divisin del Proyecto. Programa poco realista (por lo general demasiado optimista) Programa Financiero demasiado pobre e inconsistente con el programa del Proyecto. Planificacin poco realista en la asignacin de recursos. Planificaciones que no consideran los imprevistos.

Etapas de la Planificacin
Para desarrollar un plan de trabajo adecuado, es necesario Plantearse y Contestar las siguientes preguntas: Qu? Cmo? Porqu? Quin? Dnde? Cundo? Cunto? Respondiendo estas preguntas, ser posible definir las etapas necesarias para la preparacin del plan de trabajo. Estas etapas son:

Etapas de la Planificacin
1.1.- Definicin de los Objetivos del Proyecto: Responde el Qu se quiere lograr. En esta etapa se tiene una visin global del proyecto. 2.2.- Divisin del Proyecto en Actividades: Esta divisin se conoce como ESP, Estructura de Subdivisin del Proyecto. Se divide fsicamente en funcin de los componentes o sistemas. 3.3.- Determinar la Secuencia de Actividades del Proyecto: Se genera una malla de precedencia. 4.4.- Asignacin de Responsabilidades: Se responde en Quin. En esta etapa se genera la ESO, Estructura de Subdivisin de la Organizacin. 5.5.- Estimacin de las Duraciones y Costos. Con esto se genera el Programa del Proyecto. 6.6.- Preparacin del Presupuesto del Proyecto. 7.7.- Conciliacin del Plan con las restricciones de recursos (humanos, materiales, financieros) y tiempos.

Etapas de la Planificacin

Etapas de la Planificacin
Al realizar la planificacin del Proyecto se cuenta con una amplia variedad de antecedentes que deben ser estudiados. En general estos antecedentes se agrupan en: 1.1.- Antecedentes del Proyecto: .- Ingeniera Conceptual. .- Ingeniera Bsica. .- Ingeniera de Detalle. .- Documentos Contractuales (Planos y Especificaciones). .- Antecedentes histricos de proyectos similares. .- Restricciones Ambientales. 2.2.- Antecedentes de la Empresa que desarrolla el Proyecto: .- Estructura Organizacional. .- Sistemas de Control Existentes. .- Medios de Informacin disponibles (Informtica). .- Procedimientos y Polticas Internas .- Capacidad Financiera

Etapas de la Planificacin
3.3.- Antecedentes del Entorno: .- Clima del lugar. .- Condiciones topogrficas y geolgicas del sitio. .- Vas de acceso. .- Capacidad logstica, permisos, restricciones, etc. .- Entorno Poltico, econmico, laboral, financiero, etc.

Expectativas del Proyecto

Estructura de Subdivisin del Proyecto (ESP)

Los proyectos de construccin suelen ser complejos y a veces de gran envergadura. Contemplan una gran cantidad de actividades. Para poder planificar y controlar estos proyectos es necesario subdividirlo de manera que permita ser planificado y controlado. El resultado del proceso de subdividir el proyecto se conoce como Estructura de Subdivisin del Proyecto (ESP), EDT (Estructura de Divisin del Trabajo en Ms Project) o WBS (Work (Work Breakdown Structure Structure). ). La tcnica de subdivisin consiste en empezar desde el nivel ms alto del proyecto identificando sus principales elementos los cuales, a su vez, son divididos y subdivididos con mayor detalle hasta alcanzar un nivel que sea manejable para efectos de la planificacin y control. De esta manera se definen los paquetes de trabajo (Work (Work Packages Packages) ) que permiten un mtodo integrado de administracin y control. La ESP se establece segn le acomode al proyecto, en niveles: Ej Ej: : Nivel Geogrfico, por Area, Area, por Disciplina, por Proceso, etc.

Estructura de Subdivisin del Proyecto (ESP)

Ejemplo de Subdivisin Proyecto de Ingeniera Industrial

Estructura de Subdivisin de la Organizacin (ESO)

Corresponde a la asignacin de responsabilidades de los diferentes individuos, grupos u organizaciones y determinar la interaccin entre ellos. La ESP define y organiza el trabajo a realizar, la ESO refleja la forma en que el administrador organiza a los individuos y organizaciones responsables de ejecutar las tareas indicadas en la ESP.

Actividades y Acontecimientos
En la planificacin se identifican las actividades y acontecimientos: .- Acontecimiento: Es un evento que ocurre en un instante dado. Puede ser identificado con un nombre y fecha de ocurrencia. La duracin del Acontecimiento es despreciable en comparacin con la duracin de la actividad. Los Acontecimientos se usan como punto de control o referencia. Se les conoce tambin como Hitos del Proyecto. .- Actividad: Tramo reconocible de trabajo que tiene un comienzo y un fin determinados. Cada actividad tiene caractersticas que pueden subdividirse en atributos cuantitativos (medibles) y atributos cualitativos (identifican la actividad). Como atributos cuantitativos tenemos: .- Duracin: Perodo de tiempo asignado a la actividad bajo el la cual es completada. .- Fechas de Inicio y Trmino: eventos que delimitan las fechas entre las cuales se realiza la actividad.

Actividades y Acontecimientos
.- Porcentaje de Avance: Avance porcentual en relacin al programa original. .- Costo Estimado: Costo de la actividad el cual permite obtener el presupuesto de la obra. .- Recursos: Mano de Obra, Materiales y Equipos involucrados. .- Atributos Cualitativos: .- Nombre de la Actividad: Identifica fcilmente la actividad. .- Cdigo de Actividad: Sistema de Identificacin. .- Calendario de trabajo: Tipo de calendario a utilizar en la actividad . Ejemplo: Lunes a Viernes o Lunes a Domingo en 3 turnos segn la actividad.

Clasificacin de Actividades
Las clasificaciones ms comunes son: 1. 1.- Segn comportamiento: .- Actividades Continuas: Son aquellas que una vez iniciadas no pueden detenerse hasta ser completadas en un 100% (Ej. Endurecimiento del hormign). .- Actividades Discontinuas: Actividades fraccionadas, como por ejemplo las instalaciones (elctricas, agua, gas, etc). etc). .- Actividades Peridicas: Actividades repetitivas con o sin un ciclo fijo (Ej (Ej: : Mantencin de Equipos). .- Actividades Mutuamente Excluyentes: Son aquella en que la ejecucin de una implica que no se puede ejecutar la otra (Ej (Ej: : Hormigonado y Armadura).

Clasificacin de Actividades
2. 2.- Segn estado: .- Actividad Programada: Est incluida en el programa, pero no se ha iniciado. .- Actividad en Proceso: Actividades que han comenzado, pero no han sido completadas, es decir tiene un porcentaje de avance. .- Actividad Paralizada: Actividad en proceso que debi detenerse, ya sea porque el programa lo indica o por un imprevisto. .- Actividad Terminada: Actividad que lleg al 100% de su avance.

Ejemplo Actividad

Mtodos de Planificacin
Carta Gantt.

1. 1.- Carta Gantt. 2. 2.- Carta de Barras Ligadas. 3. 3.- Carta de Barras para Control

Mtodos de Planificacin
Ventajas y Desventajas de la Carta Gantt

Ventajas Fcil y rpidas de dibujar

Desventajas No es un mtodo preciso de planificacin. Particularmente en proyectos complejos Poco eficientes para proyectos con muchas actividades Las actividades crticas no son obvias en este tipo de cartas

Entrega una representacin simplificada del plan. Muy apropiada como herramienta de comunicacin Fcil de usar para seguimiento. Permite identificar fcilmente aquellas actividades que estn atrasadas

Ampliamente aceptadas y preferidas en la prctica

Mtodos de Planificacin
.- Diagramas Lgicos (Mallas) Se conoce como anlisis de mallas al conjunto de tcnicas grficas de planificacin que presentan al proyecto como una malla o red de actividades relacionadas entre s destacando la secuencia de ejecucin. Dentro de estos mtodos se encuentran el CPM (Critical (Critical Path Method) Method) o Mtodo de la Ruta Crtica, el PDM (Precedence (Precedence Diagramming Method Method) )o Mtodo de Diagrama de Precedencia y el PERT (Program (Program Evaluation and Review Technique Technique) ) o Tcnica de Evaluacin y Revisin del Programa. Todos los mtodos de mallas se basan en la generacin de diagramas lgicos . Estos diagramas corresponden a una representacin grfica del proyecto. Se conocen 2 tipos de diagramas lgicos:

Mtodos de Planificacin
1. 1.- Diagrama FlechaFlecha-Actividad: La flecha representa la actividad y los nodos representan eventos (inicio de la actividad, fin de la actividad, hito, etc) etc)

Mtodos de Planificacin Formato del Diagrama FlechaFlecha-Actividad

Mtodos de Planificacin Reglas Bsicas Generacin de Mallas (Diagrama Flecha Actividad)

Mtodos de Planificacin
2. 2.- Diagrama NodoNodo-Actividad: En este caso la actividad es representada por un nodo, mientras que las flechas representa la relacin de precedencia entre las actividades (nodos). Los eventos son representados las barras verticales de los costados de cada nodo.

Mtodos de Planificacin
Tipos de relacin entre actividades: 1. 1.- Relacin Precedente: Una actividad A es precedente de B si al menos parte de A debe ser completada para comenzar B. 2. 2.- Relacin Subsecuente: B es subsecuente de A: B no puede comenzar hasta que al menos parte de A sea completada. 3. 3.- Relacin Concurrente: Se dice que C y D son actividades concurrentes si C no es precedente ni subsecuente de D. No hay relacin de precedencia entre ellas y no significa que se ejecuten de manera simultnea. 4. 4.- Relacin Explcita: Son relaciones que quedan representadas grficamente mostrando una vinculacin entre las actividades. 5. 5.- Relacin Implcita: Son relaciones que se deducen del diagrama pero no se representan grficamente. En la figura siguiente, la actividad A es precedente de C, no existe una relacin grfica, pero si estn relacionadas.

Mtodos de Planificacin

Mtodos de Planificacin

Mtodos de Planificacin Formato del Diagrama NodoNodo-Actividad

Mtodos de Planificacin Tipos de Relacin entre Actividades

Mtodos de Planificacin

Diagrama FlechaFlecha-Actividad v/s Diagrama Nodo Nodo-Actividad Cualquiera de los 2 mtodos es vlido e igualmente til, sin embargo el Diagrama de FlechaFlecha-Actividad suele ser ms sencillo. Este se aplica para calcular las mallas CPM

Malla CPM
Este mtodo permite determinar la duracin del proyecto por medio del clculo de la ruta crtica. La ruta crtica es el conjunto de actividades, sus relaciones y duraciones asociadas de modo que al atrasarse cualquiera de ellas, atrasa el proyecto completo Terminologa: TPI (Tiempo Prximo de Inicio) TRT (Tiempo Remoto de Trmino) TPT (Tiempo Prximo de Trmino) = TPI + Duracin TRI (Tiempo Remoto de Inicio) = TRT Duracin

Malla CPM

Ejemplo de Clculo Malla CPM

Malla CPM

Ejemplo de Clculo Malla CPM

Malla CPM
Clculo de Holguras: Holgura es el tiempo adicional disponible para ejecutar una determinada actividad, el cual se produce cuando la duracin programada de esta actividad es menor que el tiempo comprendido entre su TPI y su TRT. A partir de esta definicin existen 3 tipos de holguras: 1. 1.- Holgura Total: Cantidad de tiempo que una actividad puede atrasar su inicio ms temprano (TPI), su trmino ms temprano (TPT) o aumentar su duracin sin atrasar el trmino programado del proyecto. HTA = TRTA - TPTA 2. 2.- Holgura Libre: Cantidad de tiempo que una actividad puede atrasar su inicio ms temprano (TPI), su trmino ms temprano (TPT) o aumentar su duracin sin atrasar el inicio ms temprano (TPI) de sus actividades subsecuentes. Slo existe cuando llega ms de una actividad a un nodo. HLA = TPIB - TPTA

Malla CPM
Clculo de Holguras: 3. 3.- Holgura Interferente: Cantidad de tiempo que le queda a una actividad despus de consumir su holgura libre. HIA = HTA - HLA

Malla CPM
Utilizando los datos del ejemplo, tenemos: Malla de Clculo CPM
Actividad A B C D E F Nodo 1-2 2-3 3-5 1-4 4-5 1-5 Duracin 3 4 1 2 2 3 TPI 1 4 8 1 3 1 TRT 4 8 9 7 9 9 TPT 4 8 9 3 5 4 TRI 1 4 8 5 7 6 HT 0 0 0 4 4 5 HL 0 0 0 0 4 5 HI 0 0 0 4 0 0 Observaciones Crtica Crtica Crtica

Carta Gantt del Ejemplo

Malla CPM
Ejemplo:

Malla CPM
Notas: .- Solamente se incluyen en la malla las actividades que producen AVANCE. .- Holgura Interferente (HI) : Si se ocupa esta holgura se consume la holgura de la actividad subsecuente. .- Holgura Libre (HL): No afecta a la actividad subsecuente. Si esta holgura se consume, no atrasa el inicio de la subsecuente.

Malla CPM
Malla de Precedencia: Tambin se basa en el sistema CPM. Utiliza un nodo que contiene toda la informacin de la actividad. No utiliza actividades ficticias. Se calcula de la misma manera que el sistema flechaflecha-actividad.

Malla CPM

Ejemplo Malla de Precedencia

Carta Gantt
Recomendaciones: .- Colocar primero actividades de la ruta crtica. .- Diferenciar la ruta crtica achurando actividades .- Escalas de Tiempo: Depende de la magnitud del proyecto. Si es pequeo, se usan das. Si es muy grande; semanas. Adems depende del nivel de informacin que espera obtener. .- La indicacin de las holguras resulta conveniente para tener un cuadro completo del control de las actividades. .- Los sbados, domingos y festivos pueden incluirse, pero ocupan espacio, sin embargo vale la pena incluirlos en caso de atrasos. .- Puede ocuparse una variante que incluye la cantidad de recursos utilizados cada da o semana en la actividad. .- Los subcontratos normalmente no se incluyen a nivel de evaluacin de recursos, pues normalmente se pagan por obra vendida importando solamente el plazo de entrega, calidad y lo que se va a pagar.

Duraciones
La duracin de una actividad se obtiene: D = Volumen o Cantidad Rend x C Recurso El volumen o Cantidad es un valor fijo que se obtiene de las cubicaciones o mediciones en terreno. El Rendimiento del Recurso se mide en unidades de volumen o cantidad por unidad de tiempo, Ejemplo; Rendimiento colocacin moldaje de Carpintero: 20 m2/ HH. Los rendimientos se obtienen normalmente de la experiencia de la empresa que ocupa dichos recursos. Aunque son valores fijos para la frmula, suelen variar segn las condiciones de la obra, da de la semana, situaciones personales, etc. La Cantidad de recursos es un nmero. Para estimar la duracin se debe considerar, adems, el recurso representativo de la actividad.

Duraciones
Ejemplo: Actividad: Movimiento de Tierras: Excavar material suelto y llevarlo a botadero ubicado a 30 Km. Recursos : 1. 1.- Cargador Frontal Caterpillar 930 (Rend (Rend: : 62 m3/hh m3/hh a 2.500 m.s.n.m.). 2. 2.- Camin MAC 7 m3 (velocidad promedio ciclo: 30 Km/hh Km/hh). ). Para mantener alimentado al cargador frontal, necesito 62/7 = 9 camiones por hora, o 1 camin cada 7 minutos. Adems se debe contemplar el tiempo de retorno y el de descarga. Con esto se aprecia que el Recurso Representativo es el camin y no el Cargador Frontal

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Este mtodo se utiliza en proyectos con altas tasas de incertidumbre respecto de las duraciones individuales de las actividades y por lo tanto de la duracin total del proyecto. Para obtener la duracin de una determinada actividad, se pueden considerar los datos existentes de proyectos similares anteriores y establecer una curva de distribucin de probabilidades continua. En la prctica no se dispone de suficientes datos para establecer esta curva por lo que se utilizan aproximaciones tericas:

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Definiciones: to to: : Duracin Optimista; es aquella duracin que tendra una actividad en condiciones ptimas. Est asociada a un 5% de ocurrencia. Es decir podra rebajar su duracin solamente en el 5% de los casos en que se repita la actividad bajo las mismas condiciones ptimas. tp tp: : Duracin Pesimista; es aquella duracin que tendra una actividad si fuera ejecutada bajo las condiciones ms desfavorables. Est asociada a un 5% de ocurrencia. Es decir podra aumentar su duracin solamente en el 5% de los casos en que se repita la actividad bajo las mismas condiciones desfavorables. tmp: Duracin Ms Probable; es aquella duracin que se espera tenga la tmp: actividad en condiciones normales, con recursos normales, y corresponde a la duracin de la actividad que tiene la mayor probabilidad de lograrse (la moda).

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Variables: Albailera tipo Princesa (De soga) Zona del pas Epoca del Ao Experiencia de los albailes Da de la Semana Consistencia de la Mezcla Etc. Son muchas variables a medir. Ejemplo para 100 casos Rendimiento medido [m2/da] 20 18 35 6 16 Cantidad de casos 17 22 5 5 51 100 Porcentaje 17.0% 22.0% 5.0% 5.0% 51.0% Observaciones

Ro Rp Rmp

To = V/(Cr x 35) Tp = V/(Cr x 6) Tmp = V(Cr x 16)

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Definiciones: te: Duracin Esperada; Duracin que permite dividir las reas muestreadas en partes iguales (en la curva de probabilidad) te = to + 4tmp + tp 6 Cul es la probabilidad de cumplir los tei de cada actividad?: zi = tsi tei sdi Donde: ts = Duracin deseada. sd = Desviacin estndar (sd (sd = (tp (tp to to)/3.2). )/3.2). Varianza: V = sd2

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Probabilidad del Proyecto completo: zp = ts - tei sdp Donde tei = Suma de los valores te para la Ruta Crtica Solamente. sdp = Desviacin estndar de la Ruta Crtica solamente:

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Tabla de datos Malla Pert Act A B C F D E to tmp tp te sd Var Var Ac R. Crit

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Tabla de Probabilidades

Duracin (ts)

Pr. Acum

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

PERT (Program (Program Evaluation Report Technic) Technic)

Ejemplo : Proyecto con actividades A, B, C, D, E, F. Se pide obtener la probabilidad de terminarlo en 14 das o menos.