Carpeta de TP de Administracion

U.N.P.S.J.B.
Facultad de Ciencias Econmicas - Sede Trelew CTEDRA: "Administracin General"
CARPETA DE TRABAJOS PRCTICOS CICLO LECTIVO 2010 PROFESOR RESPONSABLE Lic. Patricia Kent - Profesor Titular Regular
PROFESOR Lic. Nora B. Trifar - Profesor Adjunto Interino
JEFE DE TRABAJOS PRCTICOS Lic. Enrique A. Babino
JEFE DE TRABAJOS PRCTICOS Lic. Yanina Tocchetti
AYUDANTE ALUMNA Andrea Striglio
PRACTICANTES Cristian Juregui Lara Rodrguez Luis Salazar
U.N.P.S.J.B. Facultad de Ciencias Econmicas - Sede Trelew CTEDRA: "Administracin General"
INDICE
UNIDAD I Test de Autoevaluacin Ejercicio N 1: Caso: SABORES DEL VIRCH Ejercicio N 2: Trabajo Terico Prctico: REPASANDO CONCEPTOS ESENCIALES UNIDAD II Test de Autoevaluacin Ejercicio N 3: Caso: "CLNICA" Ejercicio N 4: Caso: "SERVICIOS DE CALIDAD Ejercicio N 5: Caso: "VIDA" y "TURISMO PATAGONIA S.R.L." Ejercicio N 6: Caso: "NUEVO PERFIL" Ejercicio N 7: Caso: LA ESTRATEGIA ANTE UN NUEVO COMPETIDOR... Ejercicio N 8: Caso: SUPUESTOS Ejercicio N 9: Caso: "TIPOS DE PRESUPUESTOS" Ejercicio N 10: Caso: "DISEO DE PRESUPUESTOS Ejercicio N 11: Caso: CONFECCIN DE PRESUPUESTOS Ejercicio N 12: Trabajo prctico: HACIA DONDE VOS? Ejercicio N 13: Caso: "SIERRA S.A." Ejercicio N 14: Caso: "VALLE S.R.L." Ejercicio N 15: Caso: "LA COSTA S.A.." Ejercicio N 16: Caso: "CORDILLERA S.A." Ejercicio N 17: Trabajos Ldicos Terico-Prcticos: REVISIN GENERAL DE PLANEAMIENTO Ejercicio N 18: Caso: EL ESCENARIO PARA ACTUAR Ejercicio N 19: Caso: "CRECER" Ejercicio N 20: Caso: "SUPERMERCADOS L.A. DE LA PATAGONIA" Ejercicio N 21: Caso: "UEN - BCG" Ejercicio N 22: Caso: "GARCIA & GARCIA S.A." UNIDAD III Test de Autoevaluacin Ejercicio N 23: Caso: MAR Y VALLE S.A. Ejercicio N 24: Caso: "ATENEO S.A." Ejercicio N 25: Caso: ENERGETIC SRL. Ejercicio N 26: Caso: " COMPAA MANUFACTURERA K." Ejercicio N 27: Caso: "SUR SOCIEDAD DE HECHO" Ejercicio N 28: Caso: "CERAMICS INC." Ejercicio N 29: Caso: "LAS CONFIGURACIONES" UNIDAD IV Test de Autoevaluacin Ejercicio N 30: Caso: "NICOLA MODELOS EXCLUSIVOS S.R.L." Ejercicio N 31: Caso: CUL ES EL ESTILO CORRECTO DE LIDERAZGO? Ejercicio N 32: Caso: OPCIONES Ejercicio N 33: Caso: "NASA" Ejercicio N 34: Caso: EL EQUIPO DE INNOVACIONES TECNOLGICAS Ejercicio N 35: Caso: FORMANDO EQUIPOS ADECUADOS Ejercicio N 36: Caso: TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio N 37: Caso: "EL CONFLICTO Ejercicio N 38: UNIVERSO S.A." Ejercicio N 39: Caso: "REPUESTOS PATAGNICOS S.A." Ejercicio N 40: Caso: "SOLUCIONES INFORMTICAS
Carpeta de Trabajos Prcticos

Ejercicio N 41: Caso: "DULCES TENTACIONES" EJEMPLOS DE EXMENES PARCIALES: PRIMER PARCIAL UNIDADES I A IV UNIDAD V Test de Autoevaluacin Ejercicio N 42: Caso: "REGIONALES PATAGNICOS S.R.L." Ejercicio N 43: Caso: "EL MEMO" Ejercicio N 44: Caso: "EL CURSOGRAMA" Ejercicio N 45: Caso: "LA CALERA" Ejercicio N 46: Caso: " CONSTRUYENDO INDICADORES" Ejercicio N 47: Caso: "EL CONTROL PRESUPUESTARIO" Ejercicio N 48: Caso: "EL CONTROL EN EL MOMENTO OPORTUNO" Ejercicio N 49: Caso: "EL CONTROL DE LA CAJA" UNIDAD VI Test de Autoevaluacin Ejercicio N 50: Trabajo Ldico Terico- Prctico: NOS COMPRENDEMOS Ejercicio N 51: Caso: "EXAMEN PARCIAL" Ejercicio N 52: Caso: "PERLA" Ejercicio N 53: Caso: "BUENA MADERA" Ejercicio N 54: Caso: "SHABRAKE S.A." Ejercicio N 55: Caso: "BACKUPS Ejercicio N 56: Trabajo Prctico: LOS MANUALES Ejercicio N 57: Trabajo Prctico: SOPORTANDO INFORMACIN UNIDAD VII Test de Autoevaluacin Ejercicio N 58: Trabajo prctico: "DECISIONES." Ejercicio N 59: Caso: "CEREZAS INC. Ejercicio N 60: Caso: "TRETEX S.A.. Ejercicio N 61: Caso: "REPLUNA S.A. Ejercicio N 62: Caso: COMUNICAR S.A. Ejercicio N 63: Caso: CALON LAN SRL. Ejercicio N 64: Caso: "RUCA HUE Ejercicio N 65: Caso: "BELLA VISTA UNIDAD VIII Test de Autoevaluacin Ejercicio N 66: Caso: PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Ejercicio N 67: Trabajo Prctico: LA CALIDAD EJEMPLOS DE EXMENES PARCIALES: UNIDADES V A VIII UNIDAD IX Test de Autoevaluacin Ejercicio N 68: Caso: "ASOCIACIONES VECINALES" Ejercicio N 69: Caso: "INDUSTRIAS TOP S.A." Ejercicio N 70: Caso: DE QUIN ES LA RESPONSABILIDAD? Ejercicio N 71: Caso: NESTL Ejercicio N 72: Caso: PAPELERAS UNIDAD X Test de Autoevaluacin Ejercicio N 73: Caso: COMPETITIVIDAD EN LA INCERTIDUMBRE
TEST DE AUTOEVALUACIN UNIDAD I

Tema: Fundamentos Material de lectura: Libros Bibliografa General Nota de Ctedra Sistemas y Organizaciones Ms. Lic. Nora B. Trifar 1. Defina a la Administracin. 2. Opine sobre el encuadre epistemolgico de la Administracin, justificando con argumentos propios y bibliogrficos. 3. Mencione los elementos de una organizacin. 4. Grafique el Proceso Administrativo indicando claramente las etapas. 5. Transcriba una definicin de Sistema. Grafique a una organizacin de su eleccin como un sistema identificando sus tres componentes bsicos.

Ejercicio N 1 UNIDAD I Caso: SABORES DEL VIRCH SABORES DEL VIRCH se dedica a la exportacin de conservas de frutas finas. En el mximo nivel de su estructura se encuentra el Gerente General, Sr. Adolfo Garciarena; a partir de all se ubica el nivel departamental formado por las reas de Produccin, Comercializacin, Administracin y Servicio Tcnico. Instalada en Trelew, cuenta con 280 personas en su planta la que abarca unos 2.400 m2 divididos en: -Planta industrial, 1.800 m2 y -Oficina de Comercializacin, 600 m2. Posee sucursales en las principales localidades del este del Chubut por lo que mantiene una administracin independiente en cada una de ellas, quienes brindan informacin global a la Casa Matriz. Maneja una avanzada tecnologa que le permite estar a la vanguardia de las empresas competidoras del ramo; abastece un setenta y cinco por ciento (75%) de la demanda local y exporta gran cantidad de productos a pases limtrofes, lo que origina volmenes de beneficio neto que oscilan en siete millones de Pesos ($7.000.000) anuales, de los cuales ms del cuarenta por ciento (40%) es reinvertido habitualmente en capital fijo para mantener y mejorar su actual situacin tecnolgica y de estructura. La empresa posee personal tcnico especializado que controla y asesora a los recursos humanos encargados de los procesos productivos y de la comercializacin. Un cuarenta por ciento (40%) de los insumos utilizados en el proceso se adquiere en Chile por lo que ha decidido mantener un stock de seguridad que, si bien implica un importante costo adicional, la tranquilidad que brinda la garanta de la continuidad en la produccin, lo justifica plenamente. Uno de sus principales objetivos consiste en incrementar el mercado nacional e internacional, descontando el beneficio social que se produce con la gran cantidad de mano de obra ocupada y la expansin de las unidades de negocios colaterales. Se solicita: 1. Explicar el concepto de Administracin, su objeto de estudio e importancia. Analizar si en "SABORES DEL VIRCH se aplica la disciplina. 2. Conceptualizar las funciones de administracin que deben implementarse en toda organizacin especificando aquellas que se hallan en el texto. 3. SABORES DEL VIRCH puede encuadrarse como una organizacin? Justificar la respuesta citando alguna definicin que consolide su argumento. Explicitar los elementos organizacionales y, de ser factible, identifcarlos en el texto. 4. Ubicar a SABORES DEL VIRCH en su contexto analizando las variables del mismo que le afecten y evaluando su interdependencia. Graficar a SABORES DEL VIRCH como un sistema, identificando con claridad todos los elementos intervinientes.

Ejercicio N 2 Trabajo Prctico: REPASANDO CONCEPTOS ESENCIALES UNIDAD I
Se solicita: 1. Leer grupalmente las siguientes frases relacionadas con el uso cotidiano de la palabra administracin o trminos derivados y analizar su significado: a) Mi cnyuge trabaja en la ADMINISTRACIN Pblica. b) La ADMINISTRACIN de Ral Sandn fue la mejor que el club ha tenido. c) La ADMINISTRACIN permanece cerrada durante el horario del medioda. d) Muchos creen que las mujeres son buenas ADMINISTRADORAS. e) Hubo un problema en la ADMINISTRACIN y por eso se retras la facturacin. 2. Buscar en diarios o revistas artculos en los que se utilice adecuada e inadecuadamente el trmino administracin (dos de cada uno). 3. Investigar a qu autores corresponden las siguientes definiciones de Administracin: a) La Administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administracinen el sentido de conduccin, proceso, gestin de recursos, etc.- de stas. b) La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. c) Administracin esla funcin central en nuestra sociedad. d) La Administracin es un conjunto de conocimientos pertenecientes al campo de las ciencias sociales que estudia la direccin y el funcionamiento de todo tipo de organizaciones: privadas, pblicas, ONGs. e) Administracin es el campo de conocimiento cuyo objeto de estudio son las organizaciones, explica su comportamiento cientficamente y busca que se conduzcan con eficiencia por medio de tcnicas y tambin del arte de quien la aplica. 4. Seleccionar y ordenar en el siguiente listado, las tres funciones y subfunciones que integran el proceso administrativo. Efectuar una breve descripcin de actividades involucradas en cada una de ellas. Organizacin Previsin Integracin Control Direccin Gobierno Coordinacin Monitoreo Gestin Planeamiento Motivacin Ejecucin Formalizacin Decisin 5. Identificar cinco organizaciones de actuacin en la zona, con claras distinciones en sus objetivos y su cultura. Describir someramente todos los elementos organizacionales de dos de ellas. 6. Elaborar un listado de capacidades que un administrador debe poseer para ejercer su rol con efectividad. 7. Tentaciones es una empresa que se dedica a la elaboracin y venta en forma artesanal de pan, facturas, tortas y masas. Considerando a la empresa como un sistema elaborar un informe grupal que responda a las siguientes preguntas: a) Qu significado se le atribuye al concepto de empresa?, b) Cules son las entradas o inputs del sistema?, d) Cules son las salidas? y, c) Cules son los procesos? e) Cmo interacta con el contexto?

TEST DE AUTOEVALUACIN A. Tema: Planeamiento Material de lectura: Nota de Ctedra Planeamiento Resuelva las siguientes consignas: 1. Cul es el producto del planeamiento? 2. Disee un cuadro relacionando todos los planes, niveles y horizontes de planeamiento. 3. Mencione distintas teoras referidas a fijacin de objetivos. 4. Exponga los cinco requisitos que debe tener un Proyecto para ser considerado como tal. B. Temas varios Material de lectura: Notas de Ctedra Planeamiento, Administracin por Objetivos, UNIDAD II
Anlisis de escenarios: Matriz FODA, Presupuestos y Cursogramas. Complete el Crucigrama considerando las siguientes referencias: 1- Conjunto de pasos y recursos a emplear para llevar adelante los cursos de accin. 2- Resultado o proceso de planeamiento. 3- Uno de los pilares bsicos de la administracin por objetivos. 4- Situaciones negativas o adversas que provienen del entorno y que pueden afectar a la organizacin. 5- Significado de la letra O en la sigla FODA. 6- Planes de accin especficos para conseguir un objetivo propuesto. 7- Representacin grfica de procedimientos. 8- Guas detalladas de los pasos a seguir para desarrollar actividades programadas. 9- Sistema de presupuestacin que postula la revisin de todos los conceptos del presupuesto. 10- Primer presupuesto segn el orden lgico del presupuesto integrado. 11- Nivel del planeamiento en el que se elaboran metas y presupuestos. 12- UEN de bajo crecimiento y posicin competitiva dbil.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
P L A N E A M I E N T O
Ejercicio N 3 Caso: "CLNICA"
UNIDAD II
El director y nico propietario de la empresa "Clnica", organizacin de prestaciones de salud, Doctor Viver, solicita una entrevista con una prestigiosa consultora, a fin de recabar opiniones tendientes al diagnstico de la situacin actual del ente y a evaluar la posibilidad de implementar una adecuada planificacin de tareas y actividades utilizando los nuevos equipos de computacin adquiridos. Durante la entrevista, Viver efectu una amplia referencia sobre el sanatorio al analista, Lic. Marras, indicndole que se prestan los siguientes servicios: Clnica Mdica, Ciruga, Maternidad, Radiologa y Laboratorio. Tiene una capacidad de 15 camas, con posibilidades de ampliacin. Viver detectaba graves inconvenientes administrativos; adems era conciente del amplio crecimiento vegetativo de la poblacin y de los avances tecnolgicos y saba que deba hacer algo al respecto; esto lo llev a la consulta con un especialista en Administracin. Pero lo que impuls esta idea de reestructuracin fue la inquietud de un importante grupo de profesionales mdicos de la zona, de distintas especialidades (Mdicos de Terapia Intensiva, Traumatlogos, Endocrinlogos, Anestesistas y Pediatras), que pretenden incorporarse a la organizacin para prestar servicios en forma exclusiva (prestaciones internas y consultorios externos). A nivel administrativo la entidad slo cuenta con un antiguo y eficiente colaborador que se encarga de las liquidaciones de sueldos de los 50 empleados (6 mdicos, enfermeros, personal de mantenimiento, cocina y lavandera), efecta las compras, pago a proveedores y empleados, emite y cobra la facturacin, prepara las liquidaciones de las Obras Sociales y lleva una rudimentaria contabilidad, siempre bajo la supervisin y direccin del Doctor Viver. Luego de un exhaustivo anlisis, el Lic. Marras propone, entre otras cosas, llevar a cabo un planeamiento integral preliminar, cuyos principales pasos son: a) Desarrollo y establecimiento de normas y procedimientos de funcionamiento. b) Identificacin estratgica de las unidades de organizacin y de la responsabilidad con relacin a las actividades. c) Definicin de metas y objetivos. d) Determinacin de los programas de actividades e identificacin de las unidades de mensura aplicables. e) Confeccin de los presupuestos econmico y financiero. f) Implementacin de una poltica de adecuacin de las necesidades de la empresa a la capacidad del equipo de computacin. Se solicita: 1. Analizar el problema que enfrenta la empresa, emitiendo opinin acerca de las consideraciones del planeamiento preliminar propuesto en cuanto a validez y orden cronolgico. 2. Elaborar una reubicacin de los tems del planeamiento teniendo en cuenta los tipos de planes y su relacin con los distintos niveles de planeamiento. 3. Qu puntos pueden incluirse en cada uno de los pasos de la secuencia propuesta?
Ejercicio N 4 Caso: "SERVICIOS DE CALIDAD
UNIDAD II
A continuacin se rescatan los prrafos ms salientes de la entrevista realizada a Giulio Libutti, Director de rea para Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay de la empresa area ALITALIA: P (periodista): A casi cincuenta aos de sus primeros vuelos, ALITALIA une hoy ms de 121 ciudades en todo
el mundo. Cul ha sido la filosofa en la que se sustent este crecimiento?
A (ALITALIA): La calidad en el servicio fue siempre nuestra prioridad. Toda ALITALIA se define como el
placer de viajar y cada uno de nosotros trabajamos para eso, para que el viajar sea un verdadero placer.
P: ALITALIA fue incorporando en los ltimos tres aos diferentes servicios. Desde 5 frecuencias Bs.As. Roma,
aviones de ltima generacin, asientos cama, entre otros. Todo esto demand un fuerte cambio, cmo surgi?
A: Surge de una nueva forma de repensar la empresa. De dos aos a esta parte, venimos desarrollando un
ejercicio de planificacin anual con revisiones mensuales en donde el equipo directivo y el cuadro medio definimos objetivos y metas alcanzables.
P: Cules han sido los pilares de este cambio? A: La idea central fue mejorar la actitud frente al cliente en todos los sectores de la empresa. Asimismo, la
comunicacin institucional pas a tener un papel importante, buscando tener un contacto casi directo con todos nuestros clientes.
P: Cul es el plan de ALITALIA para el prximo ao? A: Principalmente nos propusimos aumentar el nivel de ocupacin. En ese sentido esperamos alcanzar un nivel
promedio de 90% de ocupacin de asientos por ao. De la misma manera, queremos fortalecer y aumentar el valor agregado al servicio que ofrecemos. En este ltimo sentido, esperamos habilitar 10 nuevas centrales telefnicas para el primer semestre y crear un nuevo sitio de Internet para reservas operable para el prximo ao.
P: Toda esta renovacin del servicio debi ser internalizada en todos los niveles de ALITALIA. Esto fue as? A: Efectivamente, la participacin activa de los empleados en ciertos procesos y decisiones es una realidad que
se complementa con la formacin profesional.
P: Cmo participa el personal en el plan del ao entrante de ALITALIA? A: Para ALITALIA su personal es su mayor activo. Por ello, desde el Departamento de RRHH se dise un programa anual de capacitacin en distintas temticas como atencin al cliente, marketing, Internet, atencin telefnica, etc. La consigna del Departamento es promover un trabajo ms participativo, en equipo. P: Cmo se motiva al personal para lograr un mayor involucramiento con la empresa? A: El Dpto. de RRHH propuso a la gerencia un programa anual de incentivos dado por la implementacin del premio a la mejor idea. Se busca as que los empleados apuesten a su creatividad y a la mejora del servicio. Esto hace sentido a la empresa como un verdadero equipo. Se solicita: Identificar en el texto de la entrevista diferentes tipos de planes, y clasificarlos de acuerdo a su nivel en el Sistema Integrado de Planeamiento.
Ejercicio N 5 Caso: "VIDA" y "TURISMO PATAGONIA S.R.L."
UNIDAD II
La organizacin VIDA es una organizacin sin fines de lucro cuya misin es promover la mejor calidad de vida para los nios que padecen sida. Entre sus principales actividades se encuentran: el desarrollo de campaas de comunicacin, de prevencin y de ayuda para la recaudacin de fondos para la asistencia mdica de casos graves. TURISMO PATAGONIA S.R.L. es una empresa de viajes y turismo radicada hace 7 aos en Trelew. Sus ejes de actuacin son dos, por un lado, el turismo receptivo, y por el otro el turismo estudiantil. A travs del turismo receptivo, ofrece paquetes tursticos en Pennsula Valds y el Noreste del Chubut a turistas que arriban a la zona desde todo el mundo. Mediante el turismo estudiantil organiza los tradicionales viajes de egresados para los escolares locales, como as tambin, los viajes de estudio para estudiantes de todo el pas que deseen conocer la Patagonia. Se solicita: 1. Identificar qu diferencias podran presentarse entre la planificacin de una organizacin sin fines de lucro, como VIDA y una empresa como TURISMO Patagonia S.R.L. 2. Enunciar, a ttulo ejemplificativo, la misin de las dos organizaciones propuestas. 3. Identificar al menos cinco ejemplos de formulacin de objetivos para cada una de las organizaciones del caso. 4. Mencionar dos metas relacionadas con cada uno de los objetivos formulados en el punto anterior.
Ejercicio N 6 Caso: "NUEVO PERFIL"
UNIDAD II
El perfil del consumidor fue sufriendo diferentes cambios en su evolucin a travs del tiempo. Variables contextuales y de su entorno hacen que su forma de pensar y elegir sea hoy distinta. A continuacin se presenta un cuadro orientativo que expresa slo algunas variables con las variaciones del perfil del consumidor:
DE LOS 80 Introvertido Con poca informacin Incomunicado Indiferente Mayor poder de compra Compra de bienes Compra de abastecimiento Compra individual
LA NUEVA ERA Dinmico/ inquieto/ extrovertido Con informacin Comunicado/conectado Exigente Menor poder de compra Compra bienes y servicios Compra como acto recreativo Compra familiar
Se solicita: Teniendo en cuenta los cambios que se produjeron en el perfil del consumidor, analizar y definir al menos tres estrategias empresariales que a su entender deberan llevar adelante las empresas propuestas a continuacin, considerando como objetivos incrementar el nivel de ventas y la satisfaccin del cliente:
Una librera editorial Una empresa comercial de venta de materiales de la construccin Un gimnasio / club deportivo.
Ejercicio N 7 Caso: LA ESTRATEGIA ANTE UN NUEVO COMPETIDOR...
UNIDAD II
Durante muchos aos, en Trelew, el sector econmico que conforman las empresas vinculadas con la venta de materiales para la construccin, se mantuvo sin grandes cambios. La conformacin del mercado en cuestin podra definirse del siguiente modo: Empresa "A, de 20 aos de trayectoria, con un plantel de 100 empleados, con una sede en Trelew y una sucursal en Puerto Madryn. Empresa B, de 17 aos de trayectoria, con un plantel de 63 empleados y dos salones comerciales en Trelew. Empresa C de 13 aos de trayectoria, con 23 empleados y un local en Trelew. Empresa D de 8 aos de antigedad, con 15 empleados y un local en Trelew y otro en Rawson. Finalmente, el resto del mercado lo integran aproximadamente 12 pequeos comercios de tipo familiar y con estructuras de personal de 1 a 5 empleados, comercializando algunos rubros en particular o en pequeas cantidades (Ej.: ferreteras, casas de herrajes, casas de decoracin, pintureras, etc.) Del total de la facturacin del sector, podemos afirmar que la empresa A, abarca un 60%, la empresa B, 20%, la C un 10 %, la D un 5% y el conjunto de las pequeas empresas el 5% restante. Durante los ltimos 10 aos, estas empresas tuvieron que afrontar los vaivenes de una economa poco estable, de alto riesgo y de ciclos muy cambiantes tanto para la industria como para el consumidor. Sin embargo, a nivel competitivo, el sector desarrollado en la ciudad, no presentaba mayores cambios, en cuanto a nuevos ingresos de competidores, ni respecto a cierres o bajas de las empresas existentes. Hoy por hoy nada es igual. Se prev para principios de Octubre de 2008 la radicacin en la ciudad de Trelew de una importante empresa vinculada con la venta de materiales de la construccin. Este nuevo competidor, presenta sin embargo, caractersticas clave al momento de su ingreso a la plaza. Se trata de una cadena que opera en otras ciudades importantes del pas, de tipo gran superficie, que comercializa la totalidad de los rubros y artculos vinculados con el sector en forma directa y complementaria. Adems responde a un modelo de atencin personalizada y asesoramiento profesional, ofreciendo servicios de entrega a domicilio, garanta total y multiplicidad de alternativas de pago. Su estrategia comercial se sustenta en ser la empresa de mayor servicio y de precios ms bajos de la plaza. Este fenmeno de hipermercadismo trae aparejado diversas consecuencias en el mbito social, econmico y ambiental. Se Solicita: Situndose en la situacin expuesta con antelacin responder a las siguientes consignas: 1. Es usted el propietario de la empresa A. Qu objetivos empresariales definira para los prximos 6 meses en virtud de la apertura del nuevo competidor? 2. Qu estrategias comerciales y financieras (de compras y ventas) definira para alcanzar los objetivos propuestos? 3. Qu tipo de planes operativos desde el rea comercial de su empresa podra disear para: a) fidelizar clientes y b) captar nuevos clientes? 4. Qu estrategias asociativas sera posible disear considerando la actuacin conjunta de todas las empresas del sector?

Ejercicio N 8 Casos: SUPUESTOS Objetivo: Ejercitar la deteccin de variables endgenas y exgenas, de la etapa de anlisis del proceso de presupuestacin. Caso 1: Rodolfo y Macarena son un matrimonio, y estn pensando en ampliar el comedor de su casa. Para llevarlo a cabo, no saben si financiarlo pidiendo un prstamo en el Banco o vender su auto para obtener los recursos necesarios para la ampliacin. Tampoco estn muy de acuerdo en qu tipo de materiales usar para dicha ampliacin. Y como si fuera poco, no saben qu les conviene, si contratar un arquitecto o confiar en el albail. Por todos estos inconvenientes, han decidido realizar un presupuesto para que los ayude a decidir. Se solicita: Identificar y enunciar las posibles variables exgenas y endgenas que podran contemplarse para el diseo del presupuesto de ampliacin de la casa. Caso 2: Cristian Hogar, es un reconocido negocio que vende electrodomsticos para el hogar, ubicado en la zona; de gran confianza para sus clientes. Uno de los objetivos de Cristian, el dueo, es que aumente el nmero de ventas para este ao. Para ello, los empleados han pensado en hacer un descuento a aquellas personas que lleven dos o ms artculos, siendo uno de ellos un ventilador o un aire acondicionado, ya que la temporada est cerrando. A Cristian le ha gustado mucho la idea, pero quiere un presupuesto para saber si esto es posible. Se solicita: Identificar y enunciar las posibles variables exgenas y endgenas para asesorar a Cristian. Qu tipo de plan es el que establecen los empleados de Cristian Hogar? En qu nivel del SIP se toman este tipo de decisiones? Caso 3: Alba, es un club deportivo ubicado en el barrio Etchepare de la ciudad de Trelew. Hace muy poco que se inaugur, pero ya est teniendo muy buen xito entre los vecinos del barrio. Las actividades que se realizan en el Club Alba son: ftbol, bsquet, hockey y handball. La Comisin Directiva analiza la posibilidad de ampliarlo y lo haran acondicionando un saln que est a medio terminar para dar clases de gimnasia aerbica y Pilates, y aprovecharlo para su alquiler como saln de fiestas. Se solicita: Identificar y enunciar las posibles variables exgenas y endgenas que podran condicionar el xito del emprendimiento.
UNIDAD II
Caso 4: El Instituto del Quemado, es una prestigiosa clnica ubicada en la ciudad de Rosario (Santa Fe). La gerencia del Instituto ha adquirido un nuevo instrumento de la ms alta tecnologa para realizar los tratamientos a sus pacientes. sta mquina solo puede ser manejada por gente capacitada; por este motivo se decidi enviar a empleados a tomar un curso que se realiza nicamente en Buenos Aires o en Uruguay durante 5 das, no cubrindose gastos de comida y alojamiento. Se entrega gratuitamente, el material del curso. El Instituto se har cargo de todos los gastos que demande la realizacin del curso. Se solicita: Identificar y enunciar las posibles variables exgenas y endgenas involucradas para la confeccin del presupuesto para la capacitacin del personal.

Ejercicio N 9 Casos: TIPOS DE PRESUPUESTOS UNIDAD II
Objetivo: identificar y determinar tipos de presupuestos intermedios requeridos de acuerdo a la naturaleza de las organizaciones. Caso 1: Vida es una estacin de bomberos voluntarios que cuenta en su estructura operativa con 20 voluntarios y 1 coordinador. Poseen 2 auto bombas, 1 auto para eventuales emergencias y herramientas necesarias para su actividad (palas, escaleras, radios, etc.) ms el equipo de vestimenta para todos los voluntarios. Tienen una oficina propia, con galpn para guardar los rodados. Los recursos para Vida provienen mayormente de la colaboracin de la gente a travs de cuotas, y subsidios por parte el Estado. Ocasionalmente reciben donaciones de empresas (no slo en dinero sino tambin en herramientas). Caso 2: Tuneados S.A., es una concesionaria de autos nuevos y usados. Es una sociedad conformada por 3 socios y 10 empleados. Tiene un saln de exposicin y ventas en el centro de la ciudad, donde funcionan tambin las oficinas administrativas. La empresa cuenta con un taller mecnico propio, en las afueras de la ciudad, donde no slo repara los autos comprados por Tuneados S.A., sino que presta el servicio a terceros.
Se solicita: Listar los presupuestos intermedios que debera confeccionar cada una de las organizaciones, considerando sus particularidades.

Ejercicio N 10 Casos: DISEO DE PRESUPUESTOS Objetivo: identificar presupuestos requeridos y la conformacin de su estructura (partidas), dada la naturaleza de la organizacin. Caso 1: Mr. Cool es un cyber, que se dedica al alquiler de mquinas con Internet y juegos en red como actividad principal, con anexo de venta de bebidas (como agua mineral, jugos, gaseosas, etc.), cigarrillos y algunas galletitas. El cyber cuenta con dos empleados (uno que trabaja maana-tarde y otro empleado que trabaja por la noche), y un local propio. Ernesto Jurez, el dueo de Mr. Cool, est pensando en agregarle a su cyber, la venta de diarios, debido a que no hay por la zona quin abastezca dicha necesidad y la proyeccin que se espera para esta nueva oportunidad es muy buena. Se solicita: 1- Qu presupuestos haran para Mr. Cool? 2- Cul podra ser el contenido del Presupuesto Econmico? Mencionar ejemplos de partidas de Ingresos y Gastos. 3- Qu partidas podramos encontrar en el Presupuesto de Inversin? Caso 2: Cooperativa Easy Credit Limitada es una caja de crditos que se dedica a proporcionar prstamos a sus asociados. Entre otras, sus actividades son: a) Recibir depsitos a plazo; b) Conceder crditos a corto y mediano plazo, destinados a pequeas empresas y productores, profesionales, artesanos, empleados, obreros, particulares y entidades de bien pblico; c) Otorgar avales, fianzas u otras garantas; d) Efectuar inversiones de carcter transitorio en colocaciones fcilmente liquidables. Se solicita: 1- Con qu presupuestos contara esta cooperativa? 2- Qu partidas encontraremos en el Presupuesto de Recursos y Gastos? Caso 3: El Quijote es una rotisera que se dedica a la produccin, venta y reparto a domicilio de pizzas, tartas y empanadas. Es un micro-emprendimiento familiar, que generalmente abastece al barrio en el que se encuentra ubicado, aunque suelen llegar pedidos desde los barrios ms alejados.
UNIDAD II

Los fines de semana, El Quijote cocina para un hogar de ancianos del barrio, cobrando slo el costo de los materiales que consume; por este motivo, recibe donaciones de personas que tienen sus familiares viviendo en dicho hogar. En cuanto al nivel de la demanda de estos productos, el mismo es alentador, ya que se espera un aumento del 30%, aproximadamente, por la buena campaa de publicidad que se realiz en los ltimos meses. La micro empresa, funciona en la casa de la familia Heredia, y cuenta con un horno industrial a gas y uno a lea, una moto para los repartos, no posee empleados ya que toda la familia coopera para llevar adelante la rotisera, y tambin cuenta con los elementos de cocina necesarios para desarrollar su actividad. Se solicita: 1- Qu presupuestos sern necesarios para que ayuden al Sr. Heredia a planificar? 2- Qu conceptos podemos encontrar en el captulo de ingresos en el Presupuesto Econmico? Y cul en el captulo de Gastos? 3- Qu tipo de plan estratgico podemos encontrar en el texto?

Ejercicio N 11 Casos: CONFECCION DE PRESUPUESTOS Caso 1: La compaa PRESU est preparando un presupuesto de caja para octubre, noviembre y diciembre. 1- Las ventas realizadas en septiembre fueron de $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para el mes de octubre, $300.000 para el mes de noviembre y $200.000 para el mes de diciembre. Por polticas de la empresa, el 50% de las ventas se cobran al contado, y el 50% restante generan cuentas por cobrar a 30 das. No se tiene estimacin de cuentas morosas o incobrables. 2- Las compras realizadas en el mes de septiembre fueron de $180.000. Las compras que la empresa pronostica son: $280.000 para octubre, $210.000 para noviembre y $140.000 para diciembre; el 50% de las compras se paga al contado, y el 50% se paga en el mes siguiente al de compra. 3- Se paga un alquiler de $ 5.000 mensuales. 4- Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de $2.000. 5- Se comprar una mquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de noviembre. Se pagarn intereses de $10.000 en diciembre. 6- El saldo de caja al 30/09 es de $ 50.000. 7- Se espera contar con al menos $ 10.000 al final de cada perodo. 8- Los intereses por financiacin son del 5% mensual y se pagan al mes siguiente. El capital pedido se devuelve cuando se dispone de fondos necesarios para hacerlo. Se solicita: 1- Confeccionar el Presupuesto Financiero de PRESU bajo el diagrama expuesto mas abajo. Octubre INGRESOS Ingresos por Ventas Total de Ingresos EGRESOS Pago a proveedores Pago de alquiler Sueldos Pago compra Maq. Intereses Total de Egresos Noviembre Diciembre Total UNIDAD II
Presupuesto Financiero Octubre Saldo inicial Ingresos Egresos Total Financiacin Intereses Total Noviembre Diciembre Total
2- Qu ingresos y egresos resultan diferidos del periodo presupuestario? Cules son? Cul es su monto? Qu representaran para la estructura patrimonial? 3- Qu tipo de organizacin podra elaborar este presupuesto? 4- Qu representa el saldo finalmente obtenido Caso: 2 "INTEGRAL" es la razn social de una empresa cuyo cierre de ejercicio es el 30 de Junio de cada ao. Datos adicionales: 1- La proyeccin de Ventas para los prximos meses es: Precio de Venta Julio Agosto Septiembre 25.000 30.000 30.000 Costo 15.000 18.000 18.000
2- La Utilidad Bruta normal de la organizacin es del 40 %. 3- El monto de la Amortizacin es de $ 200 mensual sobre los bienes de uso existentes al comienzo del ejercicio. 4- En julio se pagarn honorarios por la promocin de un producto por $ 10.000 los cuales se diferirn en 10 meses a partir de dicho mes. 5- Los Gastos Fijos mensuales son de $ 6.000. 6- La tasa de Impuesto a las Ganancias es del 30 %
Se solicita: 1- Considerando la informacin expuesta, elaborar el Presupuesto Econmico para el perodo del 01/07 al 30/09 segn el cuadro detallado ms abajo. Presupuesto econmico Julio Ventas Costo de ventas Ganancia Bruta Amortizacin Honorarios Gastos Fijos Ganancia antes del Impuesto a las Ganancias Impuesto a las Ganancias Ganancia Neta 1- Qu representa el saldo final, ganancia neta, obtenido como resultado del presupuesto econmico, en el balance proyectado? Caso 3: NEIGHBORHOOD es una asociacin vecinal, que se encarga del mantenimiento de todo el barrio en el que residen. Juan, el encargado, quiere confeccionar un presupuesto financiero por los siguientes tres meses, para luego evaluar futuras inversiones. Los datos se detallan a continuacin: 1- Las cuotas vecinales ascienden a $ 5.000 por mes. 2- Reciben mensualmente aportes de la municipalidad por $ 1.500 mensuales. 3- En el primer mes y en el ltimo, se cobraran publicidades que se realizaran en grficas en la plaza del barrio, por $ 2.500. 4- Mensualmente se pagan $ 2.000, al personal de jardinera y recoleccin de residuos de los lugares pblicos. 5- Se abonan mensualmente $ 3.000 al personal de seguridad privada. 6- Tambin se realizan pagos mensuales al personal de mantenimiento, (incluye gasista, albail, pintor y plomero), por $ 2.000. 7- El primer mes se abonarn $ 5.000, por compras de herramientas que se han realizado el mes anterior y quedaron pendientes de pago. 8- En el 2 mes del perodo presupuestado, se le cobrar a todos los miembros de la asociacin, una cuota nica, necesaria por la compra de herramientas realizadas anteriormente, lo que ascender a $2.000. 9- El saldo inicial de caja es de $ 700 10- Por poltica financiera de la asociacin, en la caja no debe quedar un saldo menor a $500. Agosto Septiembre Total

11- Los intereses por financiacin son del 3% mensual sobre el saldo y se pagan una vez vencidos. El crdito se devuelve cuando se disponen de fondos suficientes. Se solicita: Confeccionar el Presupuesto Financiero de NEIGHBORHOOD bajo el diagrama expuesto mas abajo. Mes 1 INGRESOS Cuotas Municipalidad Publicidad Cuota nica Total de Ingresos EGRESOS Jardinera Seguridad Mantenimiento Herramientas Total de Egresos Mes 2 Mes 3 Total
PRESUPUESTO FINANCIERO Mes 1 Saldo inicial Ingresos Egresos Total Financiacin Intereses Total Mes 2 Mes 3 Total
Caso 4: "Mechanic S.A." es una empresa que se dedica a reparar motores de autos. Datos adicionales: 1- La proyeccin de prestacin de servicios para los prximos meses es: Precio de Venta Marzo Abril Mayo 55.000 75.000 65.000 Costo Mano de obra 25.000 35.000 30.000
2- El costo de los repuestos que debern utilizar son: $ 20.000, $ 30.000 y $ 25.000 para marzo, abril y mayo respectivamente. 3- Los costos de amortizacin de la maquinaria a emplear y del inmueble ascienden a $800 en marzo y abril, y en mayo, en virtud de la incorporacin de una maquinaria, asciende a $1.100. 4- Se pagan sueldos al personal administrativo por $ 1.500. 6- En marzo se pagarn $9.000, en concepto de alquileres por los meses de abril a diciembre. 7- Los Gastos Fijos mensuales son de $ 1.000. 8- La tasa de Impuesto a las Ganancias es del 20 % Se solicita: Considerando la informacin expuesta, elaborar el Presupuesto Econmico para el perodo del 01/03 al 31/05 segn el cuadro detallado mas abajo. PRESUPUESTO ECONMICO Marzo Venta de servicios Costo prestacin sc. Ganancia Bruta Amortizacin Sueldos y Salarios Alquiler Gastos Fijos Gcia. Antes del imp. A las gcias. Imp. A las gcias. Ganancia Neta Abril Mayo Total

Ejercicio N 12 UNIDAD II
Trabajo Prctico: HACIA DNDE VOY?
El objetivo del presente prctico es efectuar una reflexin individual y luego grupal en donde, a travs de la ejercitacin sobre la vida personal y estudiantil de cada uno, se desarrollan ejemplos concretos de los distintos planes que conforman el Sistema Integrado de Planeamiento. Se solicita: Responder a cada una de las consignas que se enuncian a continuacin, definiendo, para cada plan, el nivel al cual pertenece. 1) Mi misin es: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 2) Mis tres objetivos a largo plazo ms importantes son: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 3) Los tres objetivos que me propuse este ao a nivel estudiantil son: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 4) Mis compaeros de estudio y yo tenemos un objetivo comn que es: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 5) Dada la evolucin del mercado laboral local en los ltimos aos y las proyecciones futuras observadas, se puede enunciar como pronstico de insercin laboral de la carrera elegida, el siguiente: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 6) Enuncie como mnimo dos polticas personales vinculadas con el desarrollo de su carrera en general: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 7) Enuncie como mnimo dos estrategias vinculadas con la metodologa de estudio elegida por Usted y/o su grupo: __________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

8) Defina las metas correspondientes a los objetivos enunciados en el punto 3): ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 9) Desarrolle el programa correspondiente a la asistencia a clases durante una semana: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 10) Desarrolle el presupuesto de gastos correspondiente al programa del punto anterior: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 11) Defina y grafique el procedimiento requerido para cursar la materia Administracin General. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 12) Enuncie como mnimo dos normas e instrucciones, propias (autoimpuestas) o dadas, vinculadas con la materia:
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Caso: "SIERRA S.A."

A continuacin se enuncia el procedimiento de pagos de la empresa Sierra S.A. En el circuito participan los siguientes sectores: CONTADURIA, TESORERIA Y GERENCIA.
PR P1 Rev 01 Procedimiento de Pagos 1.1. Contadura extrae del registro de facturas pendientes de pago, la informacin respecto del vencimiento de las facturas a pagar, y junto con los datos que obtiene del Legajo de Compras, procede a controlar y confeccionar la Orden de Pago por duplicado; enva las ordenes de Pago y el Legajo de Compras a Tesorera. 2.1. Tesorera procede a controlar la documentacin que recibi y confecciona el correspondiente Cheque para luego enviar a Gerencia toda la documentacin. 3.1. Gerencia recibe la documentacin, controla los antecedentes, firma el Cheque y devuelve la documentacin a Tesorera. 2.2. Tesorera recibe los documentos, confecciona el correspondiente Recibo y efecta el pago, archivando posteriormente el duplicado de la Orden de Pago en forma definitiva; adjunta el original al Recibo y al Legajo de Compras y los enva a Contadura. 1.2. Contadura recibe y controla la documentacin, la registra y la archiva definitivamente.
Se solicita 1. Utilice un diagrama inventado por Usted con el cual pueda graficar el procedimiento.
Ejercicio N 14 Caso: "VALLE S.R.L."

Se solicita:
UNIDAD II
Disear el Cursograma de Cobranzas de la Empresa Valle S.R.L. tomando en consideracin los datos obtenidos durante el relevamiento respectivo. En el circuito de Cobranzas participan los siguientes sectores: COBRANZAS, COBRADOR, CLIENTE, TESORERIA Y CENTRO DE CMPUTOS. 1.1. Cobranzas extrae del Archivo de Cuentas al Cobro la Factura pendiente de cobro para entregar al cobrador. 2.1. El cobrador recibe la Factura pendiente de cobro. Pueden darse dos situaciones: la Factura se cobra o no se cobra. 2.2. Si la Factura no se cobra, el cobrador confecciona la Nota de Cobranzas y las enva a Cobranzas. 1.2. Cobranzas archiva en forma provisoria la Nota de Cobranzas no efectuadas, para iniciar su cobro por va judicial. 2.3. Si la Factura se cobra, el cobrador elabora el juego de Recibos correspondientes a la Factura en cuatro ejemplares. Al fin del da se confecciona la Lista de Cobranzas por triplicado; el original del Recibo se entrega al Cliente y queda en su poder; el duplicado y triplicado del Recibo con las tres Listas de Cobranzas se envan a Cobranzas y la ltima copia del Recibo queda en poder del cobrador. 1.3. Cobranzas archiva el triplicado de la Lista de Cobranzas y el triplicado del Recibo en forma definitiva, enviando el resto de los documentos a Tesorera. 4.1. Tesorera recibe la documentacin, la controla y firma el Recibo, entrega el duplicado de la Lista de Cobranzas al cobrador (quien la archiva 5.1. Centro de Cmputos controla la como comprobante de la entrega), y enva el una vez efectuada la imputacin, la duplicado del Recibo y la Lista de Cobranzas original a Centro de Cmputos. documentacin, y devuelve a Tesorera para su archivo. no efectuadas
Ejercicio N 15
Caso: LA COSTA S.A. Se solicita:
UNIDAD II
Disear el cursograma de Compras, tomando en consideracin la informacin obtenida durante el relevamiento efectuado a la Empresa " La Costa S.A.", que se dedica a la fundicin de joyas. En el circuito de Compras participan los siguientes sectores: PRODUCCION, ALMACENES, COMPRAS, PROVEEDOR, CONTADURIA Y RECEPCION. 1.1. El Departamento de Produccin elabora un Formulario de Requisicin de Materiales por triplicado, solicitando la Materia Prima que necesita; enva el original y el duplicado al Departamento Almacenes y archiva el triplicado definitivamente 2.1. Almacenes recibe el Formulario de Requisicin de Materiales por duplicado y verifica la existencia de la Materia Prima solicitada acudiendo a la respectiva ficha de stock. Si hay existencia, entrega la misma al Departamento de Produccin; si no hay existencia, si no alcanza para cubrir la cantidad solicitada o bien si se supera con este pedido el mnimo preestablecido, se inicia el circuito de Compras. 2.2. Ante esta segunda alternativa, Almacenes solicita al Departamento Compras que se inicien los trmites para la adquisicin del artculo, envindole al efecto el original del Formulario de Requisicin de Materiales y archivando el duplicado definitivamente. 3.1. Compras, archiva transitoriamente el original del Formulario de Requisicin de Materiales y procede a confeccionar el Formulario de Pedido de Cotizacin destinado a varios proveedores; los enva y una vez recibidos analiza y decide a quien adjudica la adquisicin. 3.2. Una vez determinada la adjudicacin, Compras confecciona el Formulario de Orden de Compra, por cuadruplicado entregando el original al proveedor. El duplicado se enva a Contadura y el triplicado a Recepcin. En ambos casos se archiva transitoriamente. La ltima copia queda en el sector. 4.1. El proveedor confecciona un Remito por duplicado los cuales enva junto con la mercadera a Recepcin. 6.1. Recepcin coteja el Remito con la Orden de Compra y las Materias Primas recibidas, para luego firmar y devolver la copia del Remito al Proveedor, quien la archiva hasta el momento de confeccionar la Factura correspondiente. El original del Remito se archiva definitivamente. 6.2. Cumplido esto y con base en la informacin obtenida en el Remito, Recepcin confecciona el Informe de Recepcin por triplicado; el original va a Contadura; el duplicado, junto con la Materia Prima se entrega a Almacenes, donde una vez efectuado el control correspondiente, se da ingreso a la Materia Prima en la respectiva ficha de stock y se archiva el documento definitivamente; el triplicado se archiva definitivamente en Recepcin. 4.2. El Proveedor, con los datos obtenidos del remito archivado transitoriamente, confecciona la Factura correspondiente por triplicado, enviando el original y el triplicado a Contadura para su contabilizacin y archivando la ltima copia. 5.1. Contadura procede a controlar la factura recibida con la orden de Compra y el Informe de Recepcin que tena en el sector; realiza las registraciones correspondientes y archiva la documentacin transitoriamente, hasta que se efecte el pago.
Ejercicio N 16 Caso: "CORDILLERA S.A."

Se solicita:
UNIDAD II
Disear el cursograma de Ventas de la Empresa " Cordillera S.A.", dedicada a la venta mayorista de aparatos electrodomsticos, tomando en consideracin la informacin obtenida durante el relevamiento efectuado. En el circuito de Ventas participan los siguientes sectores: VENDEDOR, VENTAS, CLIENTE, CREDITOS REPARTO. 1.1. El vendedor confecciona la Nota de Pedido por cuadruplicado; enva el original y el duplicado al sector Ventas, el triplicado al cliente y archiva el cuadruplicado definitivamente. 2.1. Ventas recibe las Notas de Pedido, controla precios y condiciones de pago, y enva el original a Crditos y Cobranzas archivando la copia definitivamente. 3.1. El cliente recibe el triplicado de la Nota de Pedido y la archiva en forma transitoria. 4.1. Crditos y Cobranzas recibe el original de la Nota de Pedido y analiza la situacin del cliente, originando dos caminos a seguir: se autoriza o no se autoriza la operacin. 4.2. Si no se autoriza la operacin, devuelve la Nota de Pedido observada a Ventas. 4.3. Si se autoriza la operacin, enva la Nota de Pedido a Almacenes. 5.1. Almacenes recibe la Nota de Pedido, verifica las existencias y devuelve el formulario a Ventas, conforme o no, segn la posibilidad de cumplimiento de entrega. 2.2. Ventas recibe la Nota de Pedido de Almacenes, generndose alguna de las siguientes situaciones: se realiza la venta o no se realiza. 2.3. Si no se realiza la operacin, Ventas archiva definitivamente la Nota de Pedido. 2.4. Si se efecta la operacin, Ventas confecciona el Remito por quintuplicado; el original y tres copias van a Almacenes, y la ltima copia se archiva definitivamente en Ventas. La Nota de Pedido conformada se enva a Facturacin. 6.1. Facturacin archiva en forma transitoria la Nota de Pedido recibida. 5.2. Almacenes recibe el original y tres copias del Remito, prepara la mercadera y registra el movimiento en su fichero de existencias; enva todo a Expedicin. 7.1. Expedicin coteja las mercaderas con el Remito y devuelve el cuadruplicado conformado a Almacenes para su archivo definitivo; el resto de la documentacin acompaa a la mercadera para su reparto. 9.1. Reparto recibe la mercadera, el original y dos copias del Remito, devuelve el triplicado a Expedicin para su archivo y entrega la mercadera con el original y el duplicado del Remito al Cliente. 3.2. El Cliente recibe la mercadera junto con el original y la copia del Remito, verifica la entrega con la Nota de Pedido que haba archivado transitoriamente, y devuelve los ejemplares del Remito al repartidor. 9.2. Reparto recibe los ejemplares del Remito y los enva a Facturacin. 6.2. Facturacin recibe los ejemplares del Remito, saca del archivo transitorio la Nota de Pedido, controla los Remitos, prepara las Facturas por cuadruplicado, archiva la ltima copia y enva el resto de la documentacin a Contadura. Y COBRANZAS, ALMACENES, FACTURACION, EXPEDICION, CONTADURIA,

8.1. Contadura verifica las Facturas, registra la operacin de venta, remite el original y la primera copia de la Factura a Crditos y Cobranzas, archivando definitivamente el resto de la documentacin. 4.4. Crditos y Cobranzas enva el original de la Factura al cliente, y archiva la copia transitoriamente hasta su cobro. 3.3. El cliente recibe la Factura de Crditos y Cobranzas, archivndola hasta el momento de su cancelacin.
Ejercicio N 17
UNIDAD II
Trabajos Ldicos Terico-Prcticos: REVISIN GENERAL DE PLANEAMIENTO

A. Se solicita: Completar el CUADRO I anexo, considerando las Referencias que se exponen a continuacin. Trasladar las letras que correspondan al CUADRO II para obtener la consigna que deber resolverse en clase. Referencias.
1.
Planes ordenados, sistemticos y peridicos, expresados en unidades cuantificables, referidos a las principales operaciones que realiza una organizacin. Representan la cuantificacin de los pronsticos en unidades. Lneas generales que orientan las decisiones a tomar en las distintas reas de la organizacin. Representaciones grficas de los procedimientos administrativos. Proyecciones futuras de situaciones esperables para la organizacin, definidas teniendo en cuenta hechos concretos, conocidos y previsibles pero sin cuantificar. Tipo particular de plan que constituye un conjunto de operaciones que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y finalizacin estn definidos en el tiempo. Detallan las operaciones a realizar, indicando secuencia de las tareas, los tiempos de duracin y el responsable de las mismas. Cuantificacin de los objetivos organizacionales que representan hitos a alcanzar en el corto plazo. Plan que representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin. Guas detalladas de los pasos a seguir para desarrollar las actividades incluidas en los programas. Planes que operativizan rdenes y advertencias a cumplir por los subordinados, que afectan el quehacer operativo, indicando modos concretos de proceder, basndose en las polticas de la organizacin. Cursos de accin adecuados para alcanzar los objetivos esperados. Planes que representan resultados deseables para individuos, grupos u organizaciones enteras y que constituyen los cimientos del planeamiento.
2. 3. 4.
5.
6.
7.
8. 9. 10.
11. 12.
CUADRO I
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
P L A N E A M I E N T O
Nota: Las letras ya impresas en el Cuadro II, sirven de gua para su resolucin.
CUADRO II
D3 K2 J11 I1 H9
F
L12 D12 L7
L2
E9
011
G1
M6
K2
P1
M4
B9
L
L9 N1 L8
N7
K4
M1
H10
Q4
B10
G11
N2
G9
L7
G6
P11
G9
N8
K2
G3
D
L11 G12 B10
L2
R4
D10
O4
K10
M9
K12
K4
J9
J12
K2
M10
H1
L9
L1
N
K9 O11
P11
N2
H12
M1
M
O1
M6
G9
B9
K2
J11
B10
M3
L3
N2
F11
K10
J10
K8
K11
H1
I3
G1
L.

B. Se solicita: Leer cuidadosamente las enunciaciones sobre los diferentes planes de la empresa Helados
Fresquitos que se exponen en la hoja siguiente. Esta empresa es la ms importante en el rubro relacionado con la venta de helados envasados en todo el pas a travs de los canales de comercializacin mayoristas y de distribuidores locales. Los ejemplos estn desarrollados sobre la empresa en general y el rea comercial en particular. Unir las enunciaciones de ejemplos de los diferentes planes con sus correspondientes conceptos,
justificando cada una de las elecciones. Si entre las enunciaciones de ejemplos se detectan relaciones que infieren en la definicin de los conceptos, indicarlas.
Helados Fresquitos ha definido, como pauta comercial, que el margen de rentabilidad previsto para los distribuidores locales ser de entre un 10 a 12 %. Mejorar la imagen de la marca y sus productos en los puntos de venta.
PROCEDIMIENTO PROGRAMA
Es esperable que, de avanzar las investigaciones favorables sobre mejora de envases, la empresa pueda implementar una innovacin tecnolgica tal que le permitir prolongar el tiempo de conservacin de sus helados. Esta situacin permitira ofrecer un mejor producto sin competencia sobre esta variable, con los consecuentes resultados econmicos y financieros. Para llevar adelante el mantenimiento del punto de venta, el rea comercial ha elaborado un detalle de las actividades u operaciones a realizar por el distribuidor, indicando la secuencia, duracin y responsable de las mismas, a saber:
Actividad Limpieza de heladeras. Relevamiento de necesidades de los clientes. Entrega de listas de precios. Reposicin de productos. Actualizacin de precios en Cartelera. Colocacin de estandartes. Colocacin de colgantes Secuencia Semanal Da 1 Da 2 Da 2 Da 3 Da 4 Da 4 Da 4 Responsable Repartidor Preventista Preventista Repartidor Promotor Promotor Promotor PRESUPUESTO METAS NORMAS, REGLAS O INSTRUCCIONES ESTRATEGIA
El rea comercial dise un equipo de vestimenta con carcter de uniforme el cual deber ser utilizado para el desarrollo de la imagen comercial por todo el personal de ventas de la empresa. La empresa es poderosa en su logstica de Reparto. La cuantificacin de la inversin requerida por el rea de investigacin del Dpto. de Produccin, se aproxima a los $650.000 anuales, considerando insumos y honorarios profesionales. El rea comercial, desarroll una gua en la que se detalla la secuencia de pasos para llevar a cabo la actividad de reposicin de productos en el punto de venta, destacando:
Paso 1: reposicin de helados de tipo palito, comenzando por los de agua en el margen izquierdo. Paso 2: reposicin de helados de tipo palito, de cremas simples y compuestas, en el centro de la heladera. Paso 3: reposicin de helados de envase, hacia el margen derecho de la heladera. POLITICA COMERCIAL OBJETIVO PRONSTICO
La empresa planea que al finalizar el prximo semestre 2004, el 70% de sus distribuidores cuenten productos. Dotar a los distribuidores locales de las herramientas de marketing (catlogos, ayuda ventas, material de exhibicin, etc.) necesarias para mejorar la exhibicin de los productos. Helados Fresquitos se propone ser lder en ventas en el pas a travs de la distribucin mayorista ofreciendo productos de primera calidad en cremas heladas.
NADA MISION
con el kit de herramientas de marketing para la mejora de la exhibicin de los
Ejercicio N 18 Caso: EL ESCENARIO PARA ACTUAR

Se solicita:
UNIDAD II
1. Formar un grupo de no ms de cinco alumnos, 2. Seleccionar una organizacin del medio (Empresa, Estado, Organizaciones sin fin de lucro, etc.), 3. Completar la ficha que se expone a continuacin: Denominacin: ____________________________________________________ Tipo de organizacin: _______________________________________________ Ciudad: ________________________________ Actividad principal: __________________________________________________ FORTALEZAS DEBILIDADES
-______________________________________ -______________________________________ -______________________________________ -______________________________________
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
-______________________________________ -______________________________________ -______________________________________ -______________________________________
BALANCE ESTRATGICO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
(Seleccione en forma horizontal)
POSICIONAMIENTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
(Ubique a la organizacin dentro de los cuadrantes)
ESTRATEGIAS (en funcin al posicionamiento) 1-____________________________________________________________________________ 2-____________________________________________________________________________ 3-____________________________________________________________________________
Ejercicio N 19 Caso: "CRECER"
UNIDAD II
La Fundacin CRECER es una organizacin sin fines de lucro creada hace 10 aos por un grupo de padres de personas discapacitadas psicomotrices. En su seno, ms de treinta jvenes de toda la ciudad, fabrican diversos productos para la venta domiciliaria. Los artculos de panadera y repostera son la principal produccin y el deleite de los vecinos. Tambin se fabrican una serie de productos de limpieza que son muy requeridos por ser los nicos fabricantes de la ciudad. Si bien los costos son mayores, con el tiempo se ha logrado un aumento de la eficiencia (aumento de la calidad) y una disminucin de mermas de suma importancia. Con las restricciones presupuestarias del Estado, CRECER cuenta cada vez con menos recursos para solventar los gastos diarios de la institucin, en especial las remuneraciones del personal, en su mayora docentes especiales. Paralelamente la demanda de padres solicitando el ingreso de nuevos alumnos ha ido creciendo en los ltimos aos, no pudiendo responder en la mayora de los casos. Con mucho esfuerzo se logr cumplir un sueo anhelado, las instalaciones propias. Una entidad pblica nacional don a la institucin un inmueble ubicado en cercanas a una avenida, el cual fue puesto en condiciones. Sobre la calle se abri un pequeo saln comercial para la venta al pblico. La Comisin Directiva est conformada por padres y voluntarios que se interesaron en la organizacin. Si bien mantienen la moral en alto, ltimamente la falta de apoyo institucional, genera desmotivaciones y ansiedad. Si la organizacin se cerrara, los chicos no tendran un lugar donde desarrollarse perdindose todos los procesos de socializacin alcanzados. Asistir a una jornada de trabajo, ver la dedicacin y esfuerzo de los jvenes puestos en cada producto, en cada accin, es asistir al ms puro ejemplo de esperanza y amor por la vida. La sociedad siempre responde a los llamados de instituciones benficas como CRECER. Pero al ser generalizada la situacin de todas y al intensificarse los problemas econmicos, cada vez menos se percibe la contribucin social. El desafo es importante, pero los logros alcanzados dan fuerzas para seguir trabajando en tan noble tarea. Se solicita: 1. Describir las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de CRECER. 2. Desarrollar la Matriz FODA. 3. Elaborar al menos tres estrategias segn el posicionamiento de la Organizacin en la Matriz.

Caso: "SUPERMERCADOS L.A. DE LA PATAGONIA"

"Supermercados L.A. de la Patagonia" es una empresa familiar con ms de 75 aos en la Regin. Puede remontarse sus inicios a la dcada de 1920 cuando sus barcos EL ASTURIANO y EL MENNDEZ llegaban a Puerto Madryn (cada dos meses) con productos frescos que eran trasladados por tren a la ciudad de Trelew. Con el correr de los aos, se fue afianzando hasta incorporarse en la cultura de los patagnicos. La empresa fue ampliando su actividad hacia las ciudades ms importantes de la Patagonia. Ha atravesado con xito los peores embates de la recesin y la inflacin que azot al pas en reiteradas oportunidades. En la dcada de los 90 apareci un nuevo ingrediente: la COMPETENCIA. En 1991 se instala una sucursal de la Cadena de Supermercados C.T. Entr al mercado local con sus ya conocidas caractersticas: tcnicas avanzadas en hipermercadismo (disposicin de los productos en las gndolas, alta variedad de productos), precios menores a la competencia, personal local capacitado y modernas instalaciones situadas en una de las esquinas ms importantes de Trelew. C.T. fue imparable y pas a dominar el mercado. Muy pronto L.A. tuvo que comenzar a seguir el paso firme de C.T.. En la antigua sucursal centro (Belgrano y 25 de Mayo) limpi sus ventanales que durante mucho tiempo estuvieron pintados con listones de color azul impidiendo su observacin desde afuera. Este no es un detalle sino que constituye una muestra de cambio ante la nueva realidad, C.T. no tiene paredes a la calle sino grandes ventanales que dejan observar toda la mercadera exhibida. Abri una sucursal en la zona norte de la ciudad, abarcando los barrios ms populares de Trelew. La estrategia era brindar a sus clientes cercana y evitar que hagan sus compras en el centro. En un mediano plazo L.A. cerc a C.T. con sus locales agregndoles a los anteriores el ubicado en la zona sur-oeste y la remodelacin del ubicado en Avenida Irigoyen. De esta forma pudo seguir compitiendo y recuperando su anterior posicin de lder. A estas acciones se suman la construccin de un centro de distribucin y el desarrollo de su marca propia en productos como helados, pastas, lcteos, dulces, etc. 1998 fue un ao de movimientos estratgicos para L.A. ya que inaugur su hipermercado en la zona norte de la ciudad incorporando a la estructura de los anteriores: shopping, juegos electrnicos, banco (G), etc. Paralelamente C.T. inaugur su hipermercado con similares caractersticas a L.A. pero con una gran diferencia: su ubicacin. Est rodeado por los barrios de poder adquisitivo medio a medio alto, con entrada vehicular por dos calles importantes de la ciudad que aumentan la probabilidad de compra de los consumidores. La RECESIN y la CRISIS ECONMICA de 2001 pusieron a prueba otra vez a L.A. Rpidamente promovi en el mercado la Canasta Solidaria, un conjunto de artculos de primera necesidad a muy bajo costo. Asimismo intensific el desarrollo de lneas de productos propios y remodel sus sucursales para incorporar el sector textil. Estas acciones fueron acompaadas por adecuadas campaas publicitarias en medios, cartelera esttica y publicaciones bajo puerta. Hoy L.A sigue siendo una de las cadenas de hipermercados ms importante del pas gracias a su poderoso slogan: A Precio por Usted. Se solicita: 1. Analizar cuidadosamente el caso planteado, identificando con claridad las variables internas (Fortalezas y Debilidades) y externas (Oportunidades y Amenazas), que se hallan explcitas en el texto. 2. Participar en el debate que coordinar el docente, aportando otras posibles variables e informacin til para el anlisis. 3. Conformar una Matriz FODA, y explicar las posibles estrategias para la organizacin del caso.
Ejercicio N 21 Caso UEN-BCG

1. Identifique al menos tres UEN en los siguientes ejemplos
UNIDAD II
Empresa Estacin de Servicio Banco Maxi Kiosco Corraln de materiales Empresa constructora Juguetera Club deportivo Estudio contable Supermercado Pelotero
UEN 1
UEN 2
UEN 3
2. Seleccione una de las empresas y elabore la matriz BCG.
Ejercicio N 22 Caso: "GARCA & GARCA S.A."
UNIDAD II
Garca & Garca S.A. es una PyMe de Trelew propiedad de los hermanos Ral y Alberto Garca. Ambos heredaron la panadera San Julin la cual todava se encuentra en funcionamiento y es la sede central de la administracin de los negocios de la compaa. A partir de la ubicacin estratgica de la panadera, su trayectoria y calidad de los productos que elabora se ha logrado posicionar como la ms importante de la ciudad. A partir de un prstamo bancario lograron ampliar la capacidad de produccin la cual dirigieron a nuevos negocios. Por un lado, desarrollaron un eficiente servicio de catering para fiestas el cual tiene un amplio mercado regional. Luego desarrollaron un producto para el turismo: alfajores trelewenses a partir de una innovadora masa y el uso de dulces artesanales de la regin. El producto result un xito y demanda de una mayor inversin para alcanzar un volumen considerable que lo torne rentable. Ral solicit un estudio de mercado a un profesional local cuyas conclusiones fueron que existe una excelente proyeccin de la demanda turstica para la regin y una tendencia creciente en la compra de productos regionales. Alberto est desarrollando un plan de marketing a efectos de definir las estrategias de comercializacin ms convenientes para captar una importante porcin del mercado. El Contador Ricardo Morandi inform en la ltima reunin de Directorio que la rentabilidad de la panadera se haba debilitado fruto de los constantes flujos de dinero dirigidos al financiamiento del resto de actividades. Esta crisis devino en la necesidad de acceder a un crdito para recuperar el capital de trabajo de la panadera. Mas all de amedrentarse por tal situacin, ambos hermanos poseen un espritu emprendedor que los lleva a seguir luchando y a generar nuevas ideas. Pero ya la planta de procesamiento de alimentos que poseen no resiste nuevas actividades y deciden crear un emprendimiento turstico: 8 cabaas en la zona de chacras cerca de Bryn Gwyn en Gaiman. Ral y Alberto estn tomando caf en el Hotel Touring Club y hablando del crecimiento logrado durante 10 aos de vida empresaria. Se preguntan cmo poder organizar la empresa. Se solicita: 1. Desarrolle la matriz BCG ubicando en la misma las distintas UEN. 2. Cmo visualiza la actual situacin de Garca & Garca S.A.? 3. Qu estrategias recomendara desarrollar?
TEST DE AUTOEVALUACION Tema: Formalizacin Material de lectura: Nota de Ctedra Formalizacin Complete el siguiente cuadro: Grfico Configuracin Mecanismo de coordinacin rea clave Ejemplo
UNIDAD III
Empresas cinematogrficas Estandarizacin de habilidades Tecnoestructura Misionaria Ninguna
Complete el siguiente Crucigrama: F 1 O 2 R 3 M 4 A 5 L 6 I 7 Z 8 A 9 C 10 I 11 O 12 N 13

Referencias: 1. Conjunto de patrones de relaciones entre los componentes de la organizacin. 2. Consiste en la asignacin de autoridad y responsabilidad para la realizacin de tareas y la toma de decisiones. 3. Representacin grfica de la estructura formal de una organizacin. 4. Uno de los dos objetivos que persiguen los organigramas. 5. Principio que plantea que cada subordinado debe depender de un solo jefe o superior. 6. Tipos de estructuras donde no se adopta un modelo previamente establecido. 7. Responden a una necesidad interna de organizacin, donde las posiciones de cada individuo, as como su interaccin, son regidos por principios claramente definidos y estandarizados. 8. Consiste en agrupar tareas, actividades o funciones sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad. 9. Tipo de estructura en que se combinan la estructura bsica por reas y los diferentes proyectos que encara la organizacin; o bien cuando se definen reas que van a brindar servicios de apoyo a las dems reas organizacionales. 10. Lnea que une los entegramas llevando elementos tales como autoridad, jerarqua, unidad de mando, entre otros. 11. Principio que establece que, para asignar determinadas actividades a los individuos, estas deben subdividirse en tareas menores. 12. Representacin grfica de integrantes de la organizacin que no tienen jerarqua. 13. Es la unidad mnima e indivisible de la estructura.

Ejercicio N 23 UNIDAD III
Caso: "MAR Y VALLE S.A."

La empresa Mar y Valle S.A. es un reconocido supermercado que cuenta con diversas sucursales en toda la Patagonia. Dada la envergadura de esta organizacin, la misma posee una estructura muy compleja, la cual est dividida por sus actividades en las distintas provincias. Del ltimo relevamiento en Chubut se detect la siguiente estructura: Quien supervisa las actividades de la provincia es el Sr. Roberto Jones como Gerente Regional, de quien dependen cuatro sucursales: 1. Sucursal Trelew 2. Sucursal Puerto Madryn 3. Sucursal Comodoro Rivadavia 4. Sucursal Esquel Asimismo, existen tres reas especficas que, si bien son coordinadas desde la Gerencia Regional, las mismas constituyen funciones de apoyo a cada una de las sucursales. Dichas reas son: 1. rea Administracin 2. rea Investigacin y Desarrollo 3. rea Logstica y Distribucin Se solicita: 1. Identifique departamentos funcionales que incorporara a la Sucursal de Trelew para hacer frente a las necesidades organizacionales. 2. Seleccione un modelo de estructura formal y grafquelo.
Ejercicio N 24 Caso: "ATENEO S.A."
UNIDAD III
La empresa comercial "ATENEO S.A." dedicada a la compra de artculos de librera, respondi a nuestro relevamiento con la siguiente informacin: Como su Razn Social lo indica es una Sociedad Annima integrada por tres socios: Julio Lpez, Toms Torres y Alejandro Llamas. Julio Lpez es Gerente General de la organizacin. De l dependen cuatro Gerencias Departamentales: 1- La de Comercializacin, cuyo Gerente Departamental es Ral Torner 2- La de Administracin, cuyo Gerente Departamental es Toms Torres, 3- La de Finanzas, cuyo Gerente Departamental es Mauricio Rossi y 4- La de Ventas, cuyo Gerente Departamental es Rubn Parra. La empresa adquiere productos nacionales e importados, funciones que se hallan departamentalizadas en dos secciones diferentes a cargo de Marta Carbon y Jos Garca, jerrquicamente ellos dependen del Jefe de Direccin Compras Sr. Ricardo Martnez. Ricardo De la Martnez, responde ante el Gerente Departamental de Comercializacin, Sr. Ral Torner. La de Cobranzas, cuyo Jefe, Santiago Paz, y c) La de Contadura, cuyo Jefe, Mauro Leal. El Jefe de Divisin Contadura, Mauro Leal, tiene a su cargo las secciones de Contabilidad de Costos y Contabilidad General, cubiertas por Sandra Real y Enrique Soto respectivamente. La Gerencia Departamental de Ventas, a cargo de Rubn Parra, emite rdenes a las cuatro secciones de Ventas que cuentan con dos personas cada una sin que se vea afectada la tarea por las relaciones existentes entre sus miembros. Todas las funciones inherentes al flujo financiero dentro de la organizacin son manejadas exclusivamente por el Gerente Departamental de Finanzas, Mauricio Rossi, de quien depende la seccin Tesorera a cargo de Horacio Peralta Existe un cuerpo de asesora tcnica constituido por agentes de la misma empresa, que colabora y en oportunidades tambin toma decisiones respecto de temas relacionados con la compra de producto importados. Se solicita: 1. De acuerdo al relevamiento precedente, diagramar el organigrama actual. 2. Especificar cules son las deficiencias de la actual estructura formal, proponiendo las modificaciones pertinentes. 3. Diagramar la nueva estructura basndose en lo fundamentado en el punto 2. 4. Encuadrar a la estructura formal de la organizacin descripta, tomando en consideracin las distintas clasificaciones estudiadas.
Gerencia Departamental de Administracin dependen tres Jefaturas de Divisin: a) La de Personal, b)
Ejercicio N 25 Caso: ENERGETIC S.R.L.
UNIDAD III
La empresa ENERGETIC S.R.L, dedicada a la fabricacin y venta de artculos elctricos, respondi a nuestro relevamiento de su estructura formal con la siguiente informacin: Existe un Director General de quien dependen cuatro Gerencias Departamentales: la Gerencia de Produccin, la de Administracin, la de Comercializacin y la de Finanzas. La empresa adquiere insumos nacionales e importados, funciones que se hallan representadas en dos secciones diferentes que dependen del Jefe de Divisin Compras, quien a su vez responde ante el Gerente de Finanzas. Esta Gerencia, adems, posee dos secciones ms, la de Tesorera y la de Cobranzas, cuyos respectivos responsables cuentan con tres y cinco personas a su cargo. La Gerencia de Produccin se halla dividida en cuatro Jefaturas de Divisin: Control de Calidad, Personal, Fabricacin de artculos de iluminacin y Fabricacin de electrodomsticos. Las Jefaturas de Divisin Ventas y Facturacin dependen del Gerente de Comercializacin. Ventas enva peridicamente al Gerente de Produccin pronsticos de ventas a fin de que pueda realizar su planificacin De la Gerencia de Administracin depende la Jefatura de Divisin Contadura quien tiene a su cargo las secciones de Contabilidad General y Contabilidad de Costos. Esta ltima mantiene una estrecha relacin de trabajo con Control de calidad a fin de conocer informacin que implique disminuciones de costos de fabricacin. Existe un cuerpo de asesora tcnica, conformado por especialistas ajenos a la organizacin que colabora en temas relacionados con la fabricacin de electrodomsticos exclusivamente. La empresa ha creado un Comit de Calidad conformado por los Gerentes, quienes trimestralmente emiten un informe al Director General sobre los alcances de la implementacin de sistemas de calidad. Se solicita: 1. De acuerdo al relevamiento precedente, diagramar el organigrama actual de ENERGETIC S.R.L.. 2. Especificar cules son las deficiencias de la actual estructura, proponiendo las modificaciones pertinentes. 3. En base a lo fundamentado en el punto anterior, diagrame la nueva estructura. 4. Convertir a la estructura formal en una estructura tipo redes.
Ejercicio N 26 Caso: " COMPAA MANUFACTURERA K"
UNIDAD III
La Compaa Manufacturera K es una empresa tradicional que produce una lnea de mquinas y herramientas de precisin. El Gerente de Planta se encargaba de la fbrica y del personal de produccin. Como no tena auxiliares ni asesora, se ocupaba personalmente de todos los problemas de produccin y de la fbrica mediante contactos personales frecuentes y continuos con todos los jefes de departamentos bajo sus rdenes. Sin embargo, se produjo un gran aumento de pedidos y los planes de produccin fueron ampliados. La Direccin General de la empresa descubri que la Gerencia de Planta creaba una sper centralizacin de autoridad y solicit al Gerente de Planta que tomase las siguientes medidas para reducir la excesiva centralizacin: 1- Crear una organizacin fabril ms adecuada, con un Departamento de Compras, un Departamento de Control de Produccin y un Departamento de Procesos de Fabricacin. Para la Direccin General de la empresa, estos rganos son importantes para el desempeo industrial. 2- Aumentar la produccin en un nivel determinado para la Direccin. El Gerente de Planta propuso una estructura organizacional funcional. Se seleccion una persona como Jefe de compras y para crear un futuro Departamento de Compras. La funcin de control de produccin fue delegada a un nuevo empleado que sera el Gerente de Produccin. Adems, el Gerente de Planta propuso y recibi autorizacin para aumentar los medios que permitiesen el incremento de la produccin, de acuerdo con las exigencias de la Direccin General de la empresa. Despus de seis meses de poner en prctica este plan de organizacin, la Direccin de la empresa mostr insatisfaccin por los progresos de la reorganizacin y la expansin de la produccin, que dejaban mucho que desear. Las razones sealadas para explicar el fracaso fueron las siguientes: 1. Debido al control personal centralizado de todas las operaciones de la fbrica, segn mtodos muy bien establecidos y contactos personales intensos, el Gerente de Planta tena dificultades para ajustarse a la nueva estructura organizacional y delegar autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los problemas mediante los canales jerrquicos apropiados. 2. Dado el fuerte incremento de las actividades sindicales, un factor hasta ahora no manifestado, el Gerente de Planta se encontraba sobrecargado de problemas laborales, y el tiempo que deba dedicarles desviaba su atencin de los problemas urgentes de la fbrica. Al terminar el perodo de seis meses, la Direccin de la empresa resolvi realizar otra revisin de la estructura organizacional de la fbrica, en un nuevo intento de mejorar el desempeo. Despus de esta segunda revisin, la estructura organizacional de la fbrica consta de seis Jefes de Departamento, que deben actuar conjuntamente, como un Comit, para tomar las decisiones de las polticas de la fbrica.

Los Departamentos y los Jefes son los siguientes:
Direccin de Fbrica
Comit
Departamento Ingeniera e Investigacin
Departamento Procesos de Fabricacin
Gerencia de Produccin
Departamento de Compras
Departamento de Personal
Capataces
Esta nueva estructura es del tipo funcional, con Comit. Cada Jefe de Departamento tiene autoridad sobre todos los capataces de la fbrica, en temas relacionados con su Departamento. Cuando surgen problemas que afectan a ms de un Departamento, se renen todos los miembros del comit interesados. Cada uno de ellos tiene la misma autoridad y la asamblea de sus componentes toma decisiones sobre el caso. El ingeniero jefe preside las reuniones, y cuando los miembros del comit no consiguen llegar a un acuerdo, acta como rbitro. Cuando un Jefe de Departamento sobrepasa sus lmites de autoridad, el tema se pone en consideracin de los colegas, pues es un asunto que exige la reunin del comit. Tomadas las decisiones, es deber de cada Jefe de Departamento realizar aquellas fases relacionadas con su departamento en la organizacin. Se solicita: Responder a las siguientes preguntas: 1. Por qu fall la primera reorganizacin en la fbrica? 2. Qu grado de responsabilidad tiene el Gerente de Planta y la Direccin General en el fracaso de la primera reorganizacin? 3. Qu opinin le merece la segunda reorganizacin? 4. Qu principio de administracin no se est cumpliendo? 5. Qu otras alternativas hubiesen existido para la segunda reorganizacin?
Ejercicio N 27 Caso: "SUR SOCIEDAD DE HECHO"
UNIDAD III
La empresa "Sur Sociedad de Hecho", dedicada a la fabricacin y venta de aerogeneradores, ha sufrido diversas adaptaciones en su estructura, las cuales se visualizan en los prrafos transcriptos a continuacin: a) La empresa se cre en 1987, formalizando su estructura bajo los lineamientos de un modelo de interaccin hombre a hombre, de superior a subordinado, con claras definiciones de autoridad y unidad de mando. Exista un gerente general y tres Jefaturas de departamentos (Produccin, Administracin y Comercializacin), con tres personas a cargo cada una.
b) Al cabo de unos meses se ampli el plantel de personal, crendose las secciones de fabricacin de Motores, Fabricacin de Hlices, Control de Calidad, Contabilidad General, Contabilidad de Costos, Personal, Compras, Ventas, y Finanzas, y se intent una modificacin que import la supervisin funcional por parte del Jefe de Departamento de Administracin, respecto de las tareas que desempeaba el personal de Comercializacin.
c) Los problemas subsistan, por lo que se elimin la supervisin del Jefe de Departamento de Administracin al rea de Comercializacin, y se design a cuatro ingenieros especializados para formar un cuerpo de asesora tcnica que aconsejara al Departamento de produccin respecto de su accionar.
d) Diez aos ms tarde, al retirarse el Gerente General, asumi la direccin del ente uno de sus hijos quien a poco de estar, decidi modificar la organizacin sirvindose de una estructura interdependiente de grupos, quedando cada grupo enlazado al resto de la organizacin por medio de personas que se integran siempre en ms de uno de los grupos, realizando la funcin denominada Tipo bisagra. Esta estructura prevalece en la actualidad. Se solicita: Identificar y graficar a las distintas estructuras formales que ha adoptado la empresa a travs del tiempo.
Ejercicio N 28 Caso: "CERAMICS INC."
UNIDAD III
La Sra. Raku haca cermica en su stano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas - moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando estn casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes, y cocer los cacharros en el horno. La coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema; las haca todas ellas misma. El problema era su ambicin y la atraccin de sus cacharros; las rdenes excedan su capacidad de produccin. As que contrat a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa por aprender cermica. Pero esto significaba que la Sra. Raku, tena que dividir el trabajo. Como los negocios de artesanas queran cermica hecha por la Sra. Raku, se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes, y la Sra. Raku hara el resto. Y esto requerira coordinacin de trabajo un problema pequeo, en realidad, con dos personas en un taller de cermica: ellas simplemente se comunicaban informalmente. El arreglo sali bien, tan bien, que rpidamente la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en rdenes. Se necesitaron ms asistentes. Esta vez la Sra. Raku decidi contratarlos directamente de la escuela local de cermica. As que mientras le haba llevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos saban exactamente qu hacer desde un principio y combinaron enseguida; an con cinco personas, la coordinacin no presentaba problemas. Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes ms, surgieron problemas de coordinacin. Un da, la Srta. Bisque tropez con un balde de esmalte y rompi cinco cacharros; otro da, la Sra. Raku abri el horno y descubri que los maceteros colgantes haban sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeo taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del simple mecanismo de la comunicacin informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku, habindose nombrado presidenta de Ceramics Inc., deba encontrarla con un vestido de Marimekko que con jeans. As que nombr administradora del taller a la Srta. Bisque; ella se ocupara todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cermica. La firma continu creciendo. Hubo ms cambios cuando se contrat a un analista de estudio de trabajo. Este recomend cambios por los que cada persona desarrollara slo una tarea para cada una de las lneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros, colgantes, y animales de cermica) el primero moldeaba, el segundo daba forma, el tercero decoraba, etctera. As, la produccin tom la forma de cuatro lneas de ensamblaje. Cada persona segua un grupo de instrucciones estndar, programadas antes para asegurar la coordinacin de todo su trabajo. Por su puesto, Ceramics Inc. Ya no venda a los negocios de artesanas; la Sra. Raku slo aceptaba rdenes al por mayor, la mayora de las cuales provenan de cadenas de tiendas de descuento (discount stores). La ambicin de la Sra. Raku era ilimitada, y cuando apareci la oportunidad de diversificar, lo hizo. Primero mosaicos cermicos, luego artefactos para baos, finalmente ladrillos de arcilla. La empresa se fraccion con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construccin y productos industriales. Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cermica, ella coordinaba las actividades de las divisiones pasando revista a su desempeo cada cuatro meses y presupuestando. Mientras estaba sentada frente a su escritorio, un da, revisando estos presupuestos, la Sra. Raku mir los rascacielos que la rodeaban y decidi rebautizar a su empresa Cermico. Se solicita: Detectar los mecanismos de configuracin expresados en el texto y graficar la estructura considerando el modelo propuesto por H. Mintzberg.
Ejercicio N 29 Caso: "LAS CONFIGURACIONES"
UNIDAD III
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Se solicita: 1. Analizar las figuras que se exponen. 2. Identificar a qu configuracin corresponde cada una de las figuras expuestas, mencionando las caractersticas ms importantes e identificando al menos dos ejemplos locales para cada configuracin.
TEST DE AUTOEVALUACIN Tema: Direccin Material de lectura: Notas de Ctedra Complete la siguiente tabla indicando el concepto a que se refiere cada situacin:
UNIDAD IV
N 1. Teoras de motivacin
Situacin Concepto Mis empleados muestran constantemente insatisfaccin, debo controlarlos todo el tiempo, parece que no pudieran asumir responsabilidades. Si no estoy sobre ellos, difcilmente alcanzaramos las metas previstas. 2. Actitudes Hace un tiempo siento cierta incomodidad con uno de mis frente al compaeros, porque siempre est controlndome. No le he conflicto dicho a mi jefe, porque creo que se cansar y dejar de hacerlo. 3. Tipos de Sofa es licenciada en administracin y est asesorando a autoridad una PyMe familiar. Ha descubierto que uno de los principales inconvenientes es la falta de habilidades del supervisor de ventas (nieto del dueo). No obstante, afirman que jams un extrao ocupara este tipo de puesto. 4. Estilos de Me siento muy contento en mi nuevo trabajo como liderazgo vendedor. Nuestro jefe siempre se ocupa de que estemos cmodos. Pero mis compaeros dicen que lo quieren reemplazar, porque las ventas han cado abruptamente. 5. Tipos de Soy gerente general de una fbrica automotriz y formo parte competencias de un comit de calidad. Estoy sorprendido por la manera en que nos hemos convertido en un muy buen equipo de trabajo: cada uno ha puesto lo mejor de s para sanear diferencias personales en pos de los objetivos de nuestro comit. 6. Tipo de Martn dice que por fin ha encontrado un trabajo en el que necesidad siente realmente bien. Dos veces al da el jefe lo visita para humana indagar cmo se encuentra, y se prev un encuentro diario (Maslow) entre los compaeros de seccin para fomentar la charla y el buen clima. 7. Tipos de Hace un ao venimos haciendo reuniones mensuales todo equipos el personal del rea de atencin al cliente. Hemos obtenido muy buenos resultados y hemos cumplido un sinnmero de metas, entre ellas, reducir el nmero de reclamos. 8. Tipos de Soy el dueo y gerente de un instituto de computacin. Y relacin segn quiero retirarme de la actividad sin que deje de funcionar. red sociomtrica He pensado seriamente en que Romina ocupe mi lugar. El resto de los empleados dice llevarse muy bien con ella y le tienen respeto. Ella tambin busca mantener la buena relacin. 9. Etapas del Hace unos das una empresa del parque industrial tuvo proceso poltico serios conflictos con el sindicato. Pareca que no haba acuerdo posible. La Secretara de trabajo debi intervenir. 10. Nivel de Hacen ya 5 aos que superviso a tres empleadas autonoma del administrativas. Son muy preactivas, casi no necesitan colaborador instrucciones y han generado un muy buen clima entre ellas.

TEST DE AUTOEVALUACIN Tema: Negociacin Material de lectura: Nota de Ctedra Negociacin Indique si las siguientes aseveraciones son correctas o incorrectas. Modifique las que considere errneas justificando su respuesta: a) Las Motivaciones Funcionales de la negociacin buscan defender intereses grupales, o mantener buen clima organizacional. b) Los recursos bsicos para el proceso de negociacin son: la autoridad, el tiempo y la informacin. c) En el programa de investigacin Harvard Negotiation Proyect, se plantea una negociacin distributiva. d) Una alternativa u opcin constituye aquello que cada negociador puede practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte est de acuerdo. UNIDAD IV
Ejercicio N 30 Caso: "NICOLA MODELOS EXCLUSIVOS S.R.L."
UNIDAD IV
Ornella Nicola, recin graduada en la universidad, se uni a su padre Diego Nicola, presidente de Nicola Modelos Exclusivos S.R.L. dedicada a la comercializacin de ropa femenina, con 12 puntos de venta en las siete principales provincias del pas. La empresa fue fundada por su abuelo hacen ms de 50 aos. Bajo la direccin de su abuelo y durante los ltimos 20 aos, bajo la direccin de su padre (gran conocedor de la moda femenina y del arte de comprar y vender), la compaa se haba desarrollado y pas de ser una tienda en Crdoba a una cadena de establecimientos altamente rentable y grande. Diego Nicola se pareca mucho a su padre; saba lo que estaba haciendo y cmo hacerlo, y se enorgulleca de poder intervenir en detalles de la compra, publicidad y administracin de las tiendas. Cada uno de los gerentes de tiendas as como sus principales vicepresidentes y personal de staff de la estructura se reunan con el presidente cada dos semanas en Crdoba. Entre estas reuniones, el seor Nicola pasaba dos o tres das a la semana visitando las sucursales y trabajando con la gente. Sin embargo, su principal preocupacin eran las relaciones personales y la motivacin. Senta que durante las reuniones que realizaba, todos sus gerentes y personal de staff oan con atencin; sin embargo, a juzgar por lo que hacan, empez a preguntarse si lo escuchaban o si escuchaban con cuidado. Observ que muchas de sus polticas no se respetaban estrictamente en las tiendas; con frecuencia tena que reescribir los textos de publicidad; en algunas de las tiendas los empleados haban ingresado al sindicato, y, cada vez con ms frecuencia, oa cosas que no le gustaban. Entre ellas haba informes de que muchos de sus empleados e inclusive algunos de sus gerentes sentan que no saban qu estaba tratando de hacer la compaa y crean que podan desempearse mejor si tuviesen la oportunidad de comunicarse con el seor Nicola y sus vicepresidentes. Tambin tena la firme impresin de que muchos de sus gerentes as como la mayora de los empleados en los establecimientos, simplemente realizaban su trabajo sin mostrar imaginacin o creatividad. Le preocupaba que algunos de sus empleados hubieran renunciado y los hubiera contratado algn competidor. Cuando su hija lleg a la oficina para trabajar como su asistente principal, le dijo: Ornella me preocupa la forma en que marchan las cosas. Al parecer mi grave problema es la motivacin. S que cursaste materias de Administracin en la Universidad. He odo que all hablan de problemas de desempeo del factor humano en las organizaciones; te he escuchado comentar sobre algunos autores que en tu opinin saban mucho sobre motivacin, aunque dudo que estos expertos en psicologa sepan mucho de negocios. Y creo que yo s qu motiva a las personas (primordialmente el dinero, buenos jefes y un agradable lugar para trabajar), me pregunto si aprendiste algo que me ayude a comunicarme mejor con mis empleados, para motivarlos. Se solicita: 1. Analizar grupalmente el caso y responder a la siguiente pregunta: Cmo sugerira que las teoras de motivacin podran aplicarse a Nicola Modelos Exclusivos S.R.L.? 2. Explicar y fundamentar, indicando los autores de las teoras que se aplican a la resolucin del caso.
Fuente: Hampton Administracin.
Ejercicio N 31 Caso: CUL ES EL ESTILO CORRECTO DE LIDERAZGO?

Se solicita:
UNIDAD IV
Reconocer para cada una de las situaciones que se exponen, el nivel de autonoma del colaborador y el consecuente estilo de liderazgo a utilizar: Usted supervisa a un Jefe de ventas que para su felicidad siempre alcanza su cuota mensual de facturacin. A veces lo sorprende porque recurre a cosas que a Usted ni se le hubiese ocurrido hacer.... Tambin es cierto que se maneja con algunas iniciativas y propuestas que son creativas y riesgosas, pero Usted est tranquilo porque sabe que no va a tomar por su cuenta una decisin peligrosa sin consultarlo... A Usted le cuesta trabajo hacer que se ocupe de ensear y desarrollar a sus colaboradores. Parecera que es un aspecto que no ha comprendido en todo su valor para la empresa. Lo cierto es que cuando lo hace, lo hace bastante bien Eso s, el ltimo da de la semana, cuando es obligacin presentarle el anlisis de costos de su equipo, lo mejor que Usted puede hacer es sentarlo y conducirlo para que lo haga, porque en los aspectos administrativos es un verdadero desastre...
Ejercicio N 32 Caso: OPCIONES

Las siguientes son opiniones de integrantes de equipos de trabajo respecto a sus lderes:
UNIDAD IV
a. Desde el da que comenzamos a trabajar, nuestro jefe nos hizo ver la importancia que tiene nuestra labor en la fbrica, por eso lo primero que nos ense fue el manual de operaciones de nuestro sector, y siempre nos est instruyendo respecto de cmo realizar el trabajo. El gerente de produccin muy a menudo nos felicita por cumplir y hasta superar las metas establecidas para nuestro turno, pero lamentablemente mis compaeros y yo no hemos logrado hacer las clsicas cenas de fin de ao que se realizan en otros sectores. Creo que es por una cuestin de confianza. b. Yo formo parte de una agrupacin que representa obras de teatro. Nuestro coordinador lucha da a da con nuestra tradicional forma de pensar. El intenta que generemos nuevas ideas, y no le importa que pensemos totalmente diferente, porque est convencido de que la clave para mejorar nuestra actuacin est en la posibilidad de adquirir nuevos comportamientos y eso slo se logra a partir de pensar y exponer nuestras ideas sin condicionamientos. c. Soy una de las auxiliares en una ctedra universitaria conformada por ocho integrantes. Nuestro equipo de trabajo tiene la suerte de contar con una jefa de ctedra que permite nuestra participacin en cada cuestin que deba decidirse, adems que ella es una excelente gua de nuestras tareas. Para ello hacemos reuniones peridicamente con el fin de fijarnos nuevos objetivos y hacer el seguimiento de los ya emprendidos. De esta manera, nuestra jefa ha logrado que el equipo oriente sus esfuerzos en una misma direccin. d. Hace un mes me un al trabajo de la capilla de mi barrio. El padre hace que nos motivemos no slo a partir de nuestra fe, sino tambin con su actitud. Todo el tiempo nos est guiando y colabora contndonos sus experiencias, nos da consejos y nos corrige con ejemplos, nunca nos reprende. Me hace sentir como si estuviera en un segundo hogar. e. Desde que elegimos nueva presidenta en la asociacin cooperadora de la escuela del barrio, ha habido un profundo cambio. Hoy ya no dependemos de su voluntad, hemos adquirido confianza en nosotros mismos, y ella nos ha brindado gran libertad para crecer y llevar a cabo nuestras actividades. Pero ltimamente, algunos padres se han quejado de nuestra lder porque slo opina si se lo pedimos, y adems varios de nuestros ltimos proyectos han fracasado por la ausencia de control de nuestras actividades.
Se solicita:
Analizar cada una de las opiniones e identificar a que tipologa de liderazgo corresponden, de acuerdo a la Nota de Ctedra Liderazgo. Fundamentar la respuesta, indicando qu frases permiten inferir la tipologa correspondiente.

Ejercicio N 33 UNIDAD IV
Caso: "NASA"
Usted pertenece a un grupo de 5 cosmonautas que tenan el objetivo de encontrarse con la nave nodriza en la superficie iluminada de la luna; a causa de dificultades tcnicas, su nave espacial tuvo que alunizar a 300 Km. de la nave nodriza y durante el alunizaje se ha destruido gran parte del equipo de a bordo. Su supervivencia depende de que usted consiga llegar a pie a la otra nave. Slo puede llevar consigo lo ms imprescindible para lograr superar esta distancia. En el Cuadro expuesto a continuacin se especifica una relacin de 15 elementos que se han salvado de la destruccin. Se solicita: 1. Efectuar individualmente una clasificacin priorizada de los elementos a llevar durante la travesa, segn la importancia de los mismos (asigne el N 1 a la posicin ms importante). Anotar los nmeros en la columna 1. 2. Repetir la tarea mencionada en el tem anterior, pero esta vez reunido con los dems integrantes del grupo de 5 cosmonautas. Anotar los nmeros en la columna 2. 3. Con posterioridad a la resolucin de las primeras dos consignas, el docente coordinador completar la columna 3 con la respuesta que, segn la NASA, hubiese constituido la ideal. 4. Completar la columna 4 con los nmeros obtenidos por diferencia entre los anotados en Columna 1 y Columna 3. 5. Completar la columna 5 con los nmeros obtenidos por diferencia entre los nmeros anotados en Columna 2 y Columna 3. 6. Comparar los resultados de las sumas algebraicas de las dos ltimas columnas y realizar una reflexin individual y grupal.
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Fsforos Alimentos concentrados 25 mts. Soga de nylon Seda de paracadas Aparato porttil de calefaccin Dos pistolas Leche en polvo Dos tanques de oxgeno Un atlas del cielo Una canoa autoinflable de salvamento Una brjula Cinco bidones de agua Cohetes de seales Botiqun de urgencias Receptor-Emisor de onda alimentado con energa solar corta
Ejercicio N 34 Caso: EL EQUIPO DE INNOVACIONES TECNOLGICAS
UNIDAD IV
Jorge Campa es vendedor de la empresa INNOVACIONES TECNOLOGICAS SRL (IT). Mientras espera un llamado en la recepcin de la empresa junto a Josefina (recepcionista), suena su celular, recordndole de su cita en la empresa SAXO SISTEMAS (SS), para la venta completa del nuevo sistema desarrollado por la empresa. En otra sala, Carmen (Jefa de ventas) y Guillermo Dvila (Director General), discuten sobre la compleja situacin financiera de la empresa y centran sus esperanzas en Jorge Campa y la naciente venta a SS. La entrevista de Jorge con el dueo de SS (Juan Palos) y su Jefa de Operaciones (Carla), es un xito. Ambos manifiestan su inters por el nuevo sistema y acuerdan visitar la empresa para que Jorge les ofrezca una demostracin. Cuando la Jefa de Operaciones de SS regresa a su oficina, se encuentra con Jaime Surez, su asistente, frustrado por una incorrecta entrega de sensores por parte de IT. Cuando Surez llama a IT intentando buscar respuesta a su problema, es atendido en primer lugar por Julia, del Dpto. de Crditos y Cobranzas que respondi diciendo no es mi rea. Luego, en un segundo intento de comunicarse, le transfieren la llamada con Jaime Barrios (supervisor de entregas y repartos), quien aunque reconoce el error, no asume la responsabilidad por los cargos de envo urgente. Al regresar de su visita a SS, Jorge busca a Eva (supervisora de Produccin) para pedirle que se ocupe de preparar la demostracin a realizar ante tan importante cliente. Eva no demuestra inters por el pedido y no percibe la importancia de la demostracin para el equipo y toda la empresa. Al da siguiente, Jorge llama a SS, y habla con Carla para fijar hora para realizar la demostracin. Carla, enojada, no duda en reclamarle sobre el problema de entrega de sensores sin resolver, y Jorge, culpando al inepto de repartos, promete ocuparse. El da de la demostracin llega. El Sr. Palos y Carla de SS, analizan la razn del incorrecto tratamiento recibido por IT en el tema de los sensores, pero acuerdan ser objetivos a la hora de evaluar la demostracin. A minutos de comenzar con la demostracin Jorge es llamado por el Sr. Dvila (Director General) en forma urgente a su despacho y Carmen debe enfrentar la situacin reunindose sola con los representantes de SS. Carmen intenta desarrollar la demostracin desprovista de informacin y sin conocimiento mayor del cliente y su necesidad. Sumando negativamente a semejante cuadro, la demostracin realizada por Eva result fallida, con muchos errores y bloqueo del sistema. Los innumerables problemas de la demostracin fueron resultado de la delegacin del trabajo por parte de Eva hacia un operario con poca experiencia. Finalmente Jorge se reincorpora a la demostracin, evidenciando el malestar de Carmen y de los representantes de SS. Concluida la demostracin, Jorge y Carmen regresan a la oficina de ventas, desconsolados por la frustrada venta. Horas ms tarde, Josefina (recepcionista), les acerca el fax donde SS anuncia su desvinculacin total con IT. Josefina se sorprende, pensando que todo iba bien y pregunta: - qu sali mal? Jorge responde: - no lo s, no lo s Se solicita: Analizar la situacin hipottica representada y responda a las siguientes preguntas: 1. Por qu la organizacin IT perdi la venta? Enuncie a modo de listado los factores que influyeron. Se presenta aqu un problema de trabajo en equipo? Justifique su respuesta. 2. Cmo definira las actuaciones de Carmen, Eva y el Sr. Dvila en la situacin planteada? Qu otras fallas se detectan? Qu medidas o sugerencias podran adoptarse para hacer un mejor trabajo?
Ejercicio N 35 Caso: FORMANDO EQUIPOS ADECUADOS
UNIDAD IV
Una empresa productora de dulces artesanales, luego de la ltima reunin de ejecutivos, estableci como principal objetivo, la participacin de la empresa en mercados hasta ahora no explotados y reforzarla en los actuales. Saben que es necesario cuidar la calidad y organizar la produccin en cuanto a tiempos de procesos, abastecimiento de materias primas, etc., y sobre ste ltimo, se advierte la dificultad de encontrar responsables de los desaciertos, y la tendencia del Gerente a participar directamente sobre las decisiones finales. Es por ello que, para poder lograr el objetivo, el Gerente General ha decidido armar un equipo de trabajo. Se solicita: 1. Describir las etapas que crea necesarias para la conformacin del equipo. 2. Enunciar ejemplos de objetivos y metas. 3. Enunciar tres normas adoptadas para su funcionamiento. 4. Describir qu miembros lo integraran. Cmo se conformara su estructura?, Qu perfiles requerir el equipo? 5. Considerando los miembros que integran el equipo, indicar tres situaciones que impliquen la resolucin de conflictos. 6. Cul sera el tipo de liderazgo adecuado para la administracin del equipo en cuestin? Justificar la respuesta. 7. Indicar ejemplos de tipos de controles a aplicar para medir el desempeo del equipo.
Ejercicio N 36 Caso: TRABAJO EN EQUIPO
UNIDAD IV
El trabajo en equipo toma ms tiempo y a menudo ms recursos que el trabajo individual. Se incrementa la demanda en comunicacin, los conflictos a solucionar, las reuniones, etc., por lo que los beneficios de utilizar equipos tienen que superar los costos asociados a estos. Es por ello que se deber evaluar si el trabajo a realizar requiere de un equipo o de un grupo. Ahora bien, cmo saber si es mejor el trabajo en equipo o en grupo?... se sugieren tres cuestiones: 1- La complejidad del trabajo. Evaluar si es necesario contar con diversos puntos de vista, ya que las tareas simples no requieren de diversas opiniones. 2- Objetivo del trabajo. El trabajo crea un propsito comn o una serie de objetivos para las personas del equipo, que es mayor que la suma de los objetivos individuales? 3- Interdependencia de los miembros del equipo. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre las tareas, cuando el xito de un todo depende del xito de cada uno, y el xito de cada uno depende del xito de los dems. Se solicita: Reunirse en grupos de cinco personas. Debatir en forma grupal las siguientes preguntas y luego comentarlo entre todos. 1. Los equipos crean conflictos? Es malo el conflicto? Entonces, por qu la administracin promueve el concepto de trabajo en equipo? 2. Qu tipo de problemas pueden surgir en cada una de las fases del proceso de desarrollo de equipos? 3. Qu comportamientos positivos y negativos generan el trabajo en equipo? 4. Cules son las ventajas y desventajas de los equipos virtuales y los equipos cara a cara? 5. Evaluar cmo influye en los equipos cada una de las siguientes variables: Tamao Caractersticas de los miembros Comunicacin Disposicin fsica de los miembros Presiones externas e internas Resultados obtenidos Competencias internas
Ejercicio N 37 Caso: EL CONFLICTO

Leer y analizar atentamente la siguiente situacin:
UNIDAD IV
LE VOITURE es una reconocida agencia de la ciudad, dedicada a la venta de automotores usados. El gerente ha implementado una nueva estrategia para lograr un mayor volumen de ventas: incentivar a sus empleados con una comisin del 10% por cada automvil vendido. Sin embargo esto ha trado consecuencias no esperadas. Lo que comenz como estmulo entre los empleados para ganar ventas, termin con serias acusaciones de robo de clientes. El gerente ha escuchado a las partes, y ha declarado que es una situacin esperada, que es una etapa ms del crecimiento de la empresa... Se solicita: 1- Describir cul es el conflicto que se presenta en el caso, considerando el concepto presentado en la Nota de Ctedra. .. 2- Cul es el tipo de situacin de conflicto que se da en el caso? .. 3- Identificar del texto cada una de las etapas del proceso de conflicto. a) b) c) d) 4- El gerente ha administrado el conflicto? Qu estrategia o posicin ha tomado? 5- Enuncie dos factores positivos y dos factores negativos de conflicto que podran surgir de la situacin planteada. Factores Positivos: a) b) Factores Negativos: a) .. b) ..
Ejercicio N 38 Caso: UNIVERSO S.A.
UNIDAD IV
El grupo Universo es sinnimo de empresa del sector comercial de consumo masivo que entendi e interpret lo que implica un negocio global. Actualmente opera en 20 pases de cuatro continentes, empleando en total 250.000 personas y abasteciendo a 15 millones de consumidores. La Gerencia Comercial de Mercaderas de la empresa es un rea de soporte cuya tarea principal es la tramitacin de las compras y las negociaciones con los proveedores en materia de plazos y bonificaciones de todos los productos. De la Gerencia dependen cuatro subgerentes especialistas por categora quienes tienen a su cargo las compras de Perfumera y Limpieza, Almacn, Bazar y Bebidas y Frescos. Un objetivo del sector es desarrollar una mezcla de productos amplia para cubrir las necesidades del cliente. Esto se logra a travs de un anlisis del surtido actual -que evala el comportamiento de los artculos en el mercado y en Universo para definir cules son insustituibles y cules cuestionables para incorporarlos o discontinuarlos en las gndolas- mediante un desarrollo de categoras para convertir a la empresa en referente del mercado en lneas diferenciadas e innovadoras, tales como productos importados y productos regionales, entre otros y de un desarrollo de primeros precios. Se persigue definir una poltica de precios competitiva teniendo en cuenta cada plaza en particular. La funcin especfica del sector son las negociaciones anuales con los proveedores, tendientes a mejorar su competitividad en el mercado. Se analizan, para cada proveedor, los descuentos de factura, las bonificaciones, los plazos de pago, los acuerdos logsticos, la dinmica comercial puntas de gndola, promociones, etc.- y los lanzamientos e incorporaciones de nuevos productos. Obviamente todo esto es resultado de arduas y largas negociaciones. Antes de llegar a cada negociacin anual, los compradores de cada categora realizan un anlisis de mercado con el fin de reconocer cul es la mercadera que desean sus clientes. Las negociaciones son ejecutadas por personas fsicas (una o ms por cada parte representada) en la Oficina Central de Universo en Buenos Aires. Habitualmente cada reunin tiene un mximo de 3 horas, llegando a la cantidad de 8 encuentros necesarios para cerrar cada negociacin. Siempre existe una fecha lmite para llegar a un acuerdo, aunque es informacin confidencial ya que cuando dicha fecha se acerca, comienzan las presiones y las concesiones. La negociacin se centra fundamentalmente en los precios de los productos que influirn en el resultado econmico y financiero anual de la empresa, considerando principalmente los descuentos y plazos de pago. Por ltimo, para determinar el estilo de negociacin debe considerarse que las relaciones con los proveedores son recurrentes, la imagen pblica de la empresa puede verse afectada, la transparencia del mercado hace pblicas las acciones rpidamente, existe un grado de confianza aceptable entre comprador y vendedor, no resulta posible reemplazar fcilmente a un proveedor por otro, existe objetividad y racionalidad en el proceso de negociacin y adems existe profesionalidad, experiencia y formacin en los negociadores. Ellos comentan: nuestra tctica se basa en daar el MAAN de nuestros proveedores.

Se solicita: 1. Ordenar metodolgicamente el proceso de negociacin anual de Universo, identificando a los Sujetos negociadores, el Lugar, el Tiempo de duracin, la Materia negociable y la Estrategia negociadora. 2. Qu es el MAAN? Qu vinculacin existe entre el MAAN y el mtodo Harvard de negociacin? 3. La expresin final conduce a mtodos de negociacin competitivos o cooperativos? 4. En el caso expuesto con antelacin de qu alternativas disponen los negociadores de la empresa para daar el MAAN de sus proveedores? 5. El comportamiento analizado ser tambin utilizado cuando se negocia un producto conflictivo de una gran empresa? 6. Si la otra parte es un proveedor pequeo, qu estrategia le convendra utilizar a Universo? 7. Elaborar un ejemplo con informacin acerca de los 7 elementos del mtodo Harvard, de una negociacin entre Universo y alguno de sus proveedores.
Ejercicio N 39 Caso: " REPUESTOS PATAGNICOS S.A."
UNIDAD IV
La Empresa REPUESTOS PATAGNICOS S.A. se dedica a la produccin y venta de repuestos de maquinaria pesada para toda la Patagonia. En particular abastece a concesionarias y almacenes navales. Durante los ltimos siete aos ha conformado un equipo de cinco vendedores a cargo de Fernando. Como Jefe de Ventas siempre est en la bsqueda de acercarse al equipo, el cual lo acepta y aprecia. Pero todos mantienen la indefectible distancia dada por la jerarqua. Si bien el rendimiento en general es aceptable, Jos es el vendedor que ms factura. Esta situacin est generando conflictos dentro del equipo ya que se han detectado casos en los cuales ha interferido en ventas de otros vendedores para lograrlas l. Si bien Fernando busca que esto no suceda, los dems optan evitar un contacto directo con Jos. Mara y Victoria son las ltimas en incorporarse al equipo. El ingreso de mujeres a Ventas fue un cambio muy difcil, ya que este puesto estaba asignado siempre a hombres. Pero ambas lograron con xito pasar los primeros meses de trabajo con buenos rendimientos y aceptacin de los clientes. La simpata de ambas logr una rpida insercin social a la empresa. Ral es el vendedor mas joven. Muy dedicado al trabajo, generador de buenas ideas y de temperamento alegre. Tiene excelente dilogo con todos y siempre busca solucionar conflictos. Por esta situacin se ha ganado el respecto y admiracin del equipo. Mario, realiza las ventas telefnicas y tiene buen trato con todos a excepcin de Mara con quien ha tenido algunos roces y trata de evitar. Por ltimo, Gustavo se especializa en abastecimiento naval. Es el ms crtico de todos, siempre tiene una observacin del accionar de sus compaeros, pero al ser conocida su actitud, todos lo evitan a excepcin de Victoria quien lo rechaza. Se solicita: Diagrame la situacin informal del ente, utilizando elementos de la tcnica de Redes Sociomtricas.
Ejercicio N 40 Caso: "SOLUCIONES INFORMTICAS

Lea a continuacin las diferentes situaciones que se enuncian:
UNIDAD IV
1) Juan Prez, empleado tcnico de la empresa SOLUCIONES INFORMATICAS cuenta: .el ao pasado mi hijo de tres aos tuvo que ser intervenido quirrgicamente.mi mujer cay en cama por un embarazo de alto riesgo..Aunque yo tena que manejar muchos desarrollos tcnicos para diferentes clientes, la Compaa dispuso que yo trabajara en jornada reducida por dos meses, mantuvo mis prestaciones y me instal una pequea terminal de mi oficina en casa.As pude pasar ms tiempo cerca de mi familia an convaleciente.Al principio de la situacin pens que ante estos hechos personales y familiares, mi carrera en la empresa terminara.luego me di cuenta que pensaron en m 2) Una empresa americana tiene desde sus inicios una interesante tradicin.En reconocimiento por sus aportes a la empresa, se permite a los operarios que estampen su nombre en el interior de los neumticos que producen 3) Cada vez que alcanzan un xito grande, los empleados de una prestigiosa concesionaria de autos alemanes son reconocidos. As.en reunin general, el Gerente Comercial felicita al mejor vendedor en presencia del resto de los compaeros 4) En una compaa de Bioingeniera se busc acercar a los empleados haciendo un seminario quincenal titulado: ciencia para los no cientficos en el cual los cientficos de la Compaa. explicaban su trabajo al personal administrativo 5) El Gerente Tcnico de una empresa metalrgica local distribuye la tarea de leer revistas comerciales y tcnicas a sus trabajadores.Los carpinteros leen artculos sobre lo ltimo en sierras automticas.los fabricantes de marcos estudian las ventajas y desventajas del uso del aluminio.Si un trabajador considera que encontr informacin valiosa y til para el trabajo, la recorta y lo informa por nota al Gerente Tcnico para su evaluacin. Se solicita: Por cada situacin presentada, indique qu necesidades del trabajador son consideradas de acuerdo a las diferentes teoras de motivacin desarrolladas en la Nota de Ctedra.
Ejercicio N 41 Caso: " DULCES TENTACIONES"
UNIDAD IV
La empresa DULCES TENTACIONES es lder en el rubro de galletitas Es productora y comercializadora de las galletitas de mayor consumo en la regin Llega con sus productos a travs de un proceso altamente controlado de distribucin y logsticaNo obstanteen la ltima Auditora de calidad externa se advirtieron algunas desviaciones sobre el manejo general del depsito central, lugar donde se almacenan los productos. La Auditora indico: ..deben mejorarse aspectos vinculados a:

limpieza general del depsito y los productos estibados orden general de la mercadera (se hallaron productos mezclados) control de la rotacin de productos (deben estibarse por mtodo FIFO)
Frente a las apreciaciones de la Auditora, el responsable del Depsito dijo: tengo un problema de motivacin..la gente no trabaja con ganas.le da lo mismo hacer bien o mal su trabajo..no tiene en cuenta la importancia del ordenla limpiezala rotacin..el problema es la gente. Se solicita: 1. Analice la situacin planteada suponiendo que efectivamente el problema es de desmotivacin por parte de los operarios del depsito 2. Sugiera alternativas de solucin que consideren la definicin de incentivos o herramientas que promuevan la motivacin. Las propuestas debern estar relacionadas con los aspectos marcados por la Auditora.

EJEMPLOS DE EXMENES PARCIALES:
PRIMER PARCIAL PROCESO ADMINISTRATIVO: 1. Enuncie y explique brevemente las etapas del proceso administrativo. 2. Defina qu tipo de plan es el siguiente y a qu nivel de planeamiento corresponde: Incrementar el nivel de facturacin en un 10% el prximo semestre. Tipo de Plan: Nivel: 3. Teniendo en cuenta el plan anterior, ejemplifique para los planes que a continuacin se detallan: Tipo de plan Poltica Presupuesto Regla, norma Ejemplo asociado
MODELO DE MINTZBERG: 1. Enuncie los mecanismos bsicos de coordinacin y explique 2 de ellos. 2. Explique cul podra ser el mecanismo de coordinacin predominante y la configuracin asociada para una agencia de turismo que recin comienza a funcionar, que se dedica al turismo receptivo principalmente, y que est compuesta por el fundador (nico dueo) y 2 Tcnicos en Turismo, donde ambos se encargan de realizar las guas y el trabajo administrativo. Justifique. FODA: Analice el cuadro y explique qu tipo de estrategias surgen a partir de la posicin en la matriz: F O A D
MOTIVACIN: Complete el siguiente cuadro, sobre la base de la teora de las necesidades de Maslow: Situacin El responsable de RRHH de la empresa SUEOS, decidi proponer al directorio la contratacin para todo el personal de un seguro de salud para atender cuestiones mdicas de alta complejidad que la obra social sindical no contempla. Tipo de necesidad Justificacin

Todos los aos, TEXTIL SRL, organiza el torneo de ftbol entre las plantillas de operarios de las tres plantas industriales de la empresa. Todos los lunes el gerente comercial rene a sus vendedores y les consulta sobre qu necesitan para lograr sus objetivos de venta, si carecen de algn recurso, si necesitan apoyo, buscando fortalecer su seguridad y optimismo frente a la tarea. Frente a sucesivos desvos identificados en las auditorias externas vinculadas a fallas en la seguridad industrial, el gerente de planta decidi constituir un equipo de mejora donde participe personal de todos los sectores de la empresa. El objetivo es contar con diferentes puntos de vista y generar as soluciones superadoras e innovadoras detectados PROCESO DE NEGOCIACIN: Complete el siguiente cuadro con los nombres de algunos de los elementos del Proceso de Negociacin segn el proyecto Harvard. Comparacin con alguna referencia externa, criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes Gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har Posibilidades para retirarse de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo frente a los desvos

RECUPERATORIO PRIMER PARCIAL ORGANIZACIN COMO SISTEMA: Complete el siguiente cuadro: Caracterstica de sistemas HOMEOSTASIS Concepto
Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. SINERGIA
El sistema responde como un todo en respuesta a estmulos en cualquiera de sus subsistemas.
PLANEAMIENTO. Presupuesto: Considerando la informacin expuesta, complete la ltima columna del cuadro y la frase posterior:
Saldo inicial Total entradas Total desembolsos Flujo neto de efectivo Subtotal Financiamiento Saldo final $ $ $ $ $ $ $ Enero 50.000,00 210.000,00 213.000,00 -3.000,00 47.000,00 47.000,00 $ $ $ $ $ $ $ Febrero 47.000,00 320.000,00 418.000,00 -98.000,00 -51.000,00 76.000,00 25.000,00 $ $ $ $ $ $ Marzo 25.000,00 340.000,00 305.000,00 35.000,00 60.000,00 60.000,00 TOTAL
Se trata del ., que abarca el primer El primer dato surge del.... $ 418.000 provienen del Presupuesto... $ 76.000 y $ 60.000 constituyen los saldos de las cuentas..y los cuales constituyen informacin para el ,
FORMALIZACIN. Organigramas: La estructura formal de AGUA DULCE dedicada a la elaboracin de gaseosas y aguas mineralizadas tiene la siguiente conformacin. En la Gerencia General se encuentra su propietario, el Sr. Jaime Surez de quien dependen dos gerencias: Finanzas y Administracin a cargo de Estaban Garca y Fernando Romero respectivamente. De la Gerencia de Finanzas dependen los departamentos de Personal y Facturacin. De la Gerencia de Administracin dependen los departamentos de Contabilidad General, Compras, Calidad, y las secciones de Tesorera y Cobranzas. Las reas de Produccin y Comercializacin son dos departamentos que dependen de la Gerencia General cuyos responsables son Mario Snchez y Rosa Jarky. De Produccin dependen las secciones de Contabilidad de Costos y Proceso Productivo, esta ltima con cinco empleados y la asistencia tcnica

del Ingeniero Alberto Productini externo a la empresa. Por ltimo, de Comercializacin depende la seccin de Ventas quien mantiene un vnculo formal de trabajo con Facturacin. Se solicita: a. Confeccionar el correspondiente organigrama. b. Enunciar los errores detectados. c. Graficar el organigrama correcto. d. En funcin al nuevo organigrama grafique la estructura bajo el modelo flexible de RED. (1) DIRECCIN. Liderazgo: a. Enuncie las principales caractersticas del liderazgo situacional b. Analice el grfico e indique: i. ii. iii. Cul es el estilo de liderazgo de la zona marcada? Qu privilegia aqu el lder? Cmo es la autonoma del trabajador?
Zona 1

RECUPERATORIO FINAL PRIMER PARCIAL FUNDAMENTOS. Marque con X los elementos esenciales de las organizaciones que halle en el siguiente listado: Dinero Estrategia Estructura Cultura Informacin Estabilidad Temporal Proveedores Vida Propia Tiempo Procedimiento ANLISIS DE ESCENARIOS. Complete el siguiente cuadro comparativo entre la matriz FODA y la matriz BCG: MATRIZ FINALIDAD CARACTERSTICAS PARTICULARES DIFERENCIAS
FODA
BCG

FORMALIZACIN. Estructuras flexibles: 1. Por qu surgen las estructuras formales flexibles? 2. Enuncie y caracterice dos estructuras flexibles. Grafquelas. Direccin. Teora de las competencias: Analice las siguientes situaciones. Indique cul es la competencia en cuestin y cules seran las medidas a implementar para mejorar tal situacin. Situacin ...a veces siento que mi trabajo no es tenido en cuenta, y eso hace que mi desempeo vaya empeorando. ...tengo ganas de cumplir con mi trabajo y mejorarlo da a da, pero mi jefe no me escucha... ni tecnologa acorde. hace unos das me encomendaron hacer un Estado de Flujo de Efectivo todava estoy tratando de entender qu es lo que me pidieron. PROCESO DE NEGOCIACIN: Complete el siguiente cuadro: Negociacin Tradicional Principales objetivos (resultado de la negociacin) Enfoque de las relaciones (en cuanto al tiempo) Caractersticas de los Intereses (entre las partes) El Mtodo (concentracin en) Negociacin Harvard ni siquiera tengo una oficina propia... Competencia Medidas a implementar

TEST DE AUTOEVALUACIN Tema: CONTROL Material de Lectura: Nota de Ctedra: Control Tipos y caractersticas del proceso de control: UNIDAD V
Situacin Concepto Un comprador de una barraca de lana en Trelew, analiza la cotizacin del top (bobina de lana) en el mercado internacional de lana de Australia. Tipo de control El jefe de mantenimiento de un laboratorio s/momento de industrial se encuentra diseando el plan ocurrencia de mantenimiento preventivo de las balanzas a fin de garantizar su correcta calibracin. Caracterstica del control El responsable de Ctas. Ctes. de una empresa comercial ha acordado con los administrativos a su cargo, utilizar determinados controles previstos en el soft contable, seleccionando aquellos que sean comprensibles por todos. Tipo de control s/factores de anlisis Etapas el proceso de control: Etapa Descripcin Establecer indicadores de desempeo o Esta etapa se relaciona con la fase de ..................... estndares Se define el nivel de ................. .................. para una accin u .............. ..................... ...................... real Aqu se evala el ................ de rendimiento real sobre los ................... ........................... Comparar el rendimiento real con el Aqu se determina el .................... de....................entre .................... rendimiento real y el estndar. Es critico, determinar el rango de variacin ................... Identificar y analizar las .................... Como producto de la ......................se identifican desviaciones..................... El administrador deber...................las..................que dan origen a las ..................... Definir .................. ....................... Un adecuado anlisis de ..................., garantiza el diseo de .................... ...................... mas eficientes. Estas pueden aplicarse sobre el rendimiento ...................o sobre el.....................

Ejercicio N 42 Caso: "REGIONALES PATAGNICOS S.R.L." Un experimentado Licenciado en Administracin ha realizado un diagnstico exhaustivo de la empresa "Regionales Patagnicos SRL". El profesional fue contratado para que mejore los procesos de control que se creen insuficientes. A continuacin se presenta parte del informe que el consultor ha elaborado y que ser tomado como base para el anlisis y propuesta ante los socios de la empresa. UNIDAD V
DIAGNSTICO INTRODUCCIN: El presente diagnstico tiene por objetivo relevar las principales caractersticas de la empresa como as tambin aspectos relacionados con el control. Para ello se relev informacin y se mantuvieron entrevistas con los socios y personal. DATOS GENERALES Forma jurdica: S.R.L. con dos socios: Juan Gonzlez y Esteban Kowsovncevich Actividad principal: elaboracin y comercializacin de artculos regionales en base a cuero y madera. Tambin se fabrican y venden cuchillos rsticos. Actividades secundarias: venta de artculos regionales en cermica y prendas de lana elaborados por distintos artesanos de la zona. Nivel de facturacin ao 2006: $ 420.000,00 Antigedad: 5 aos. Cantidad de empleados: 7. Principales mercados atendidos: Trelew: 8 locales de artculos regionales. Patagonia: 35 comercios de artculos regionales, 8 restaurantes. Resto del pas: 11 clientes (Cap. Federal) 5 clientes resto pas. Exterior: 1 cliente Francia (Pars) 1 cliente USA (San Francisco). CONTROL ASPECTOS GENERALES Todos los controles que la empresa realiza son del nivel inferior vinculados bsicamente con los aspectos productivos y de inventarios. Las desviaciones son analizadas, pero rara vez se implementan procesos de mejoras. El control es una variable cultural de la organizacin asociada con castigo. Un nmero importante de empleados ha sido desvinculado de la empresa por esta causa ya que se tiene el convencimiento que el problema radica en las personas y no en los sistemas. Al no existir controles determinados en el nivel superior e intermedio, se individualizan las principales causas de desvos detectadas: NIVEL SUPERIOR La fijacin de objetivos es una tarea complicada para los socios ya que nunca poseen informacin econmica - financiera oportuna. No hay tiempo para el seguimiento de los objetivos (segn los socios).

Las estrategias fijadas rara vez son ejecutadas y se pierden en la comunicacin con sus jefes de reas. Los socios estn decidiendo hace 8 meses la compra o construccin de un nuevo local para su planta de produccin, sin llegar hasta la fecha a alternativas claras. Esta decisin es de suma importancia para la expansin de la empresa. La estructura tiene serias fallas dado que los jefes de reas no son reconocidos como tales por sus subordinados quienes esperan constantemente rdenes de los socios (estos ltimos, tienen todava una fuerte injerencia en las cuestiones operativas de la empresa). Las relaciones son altamente informales dominadas por aspectos familiares. La comunicacin es totalmente informal con ruidos que generan una baja productividad. La informacin se encuentra diseminada por reas y solamente se analiza en su conjunto cuando el Contador de la empresa presenta el balance. NIVEL INTERMEDIO Al no utilizarse presupuestos integrales, existen problemas de stock debido a la falta de conocimiento de las necesidades de productos terminados. El control de inventarios es deficientes y segn comentarios de empleados hay faltantes peridicamente. Los costos predeterminados rara vez coinciden con los reales debido a las altas mermas y las compras a destiempo que aumentan el precio. Existen problemas de rentabilidad a causa de estos problemas. Las proyecciones financieras se limitan a la semana de trabajo existiendo problemas de pagos a los proveedores. Los cobros se realizan cuando el cliente viene a la empresa. NIVEL INFERIOR Los controles de la produccin se realizan en el depsito de productos terminados prximos a la venta y distribucin. Los empleados son supervisados en mayor medida por los socios de la empresa. Existen reclamos de los comercios por el retraso en la distribucin de los productos. No existe informacin estadstica sobre la evolucin de los procesos productivos. Se solicita: Analice el caso; emita opinin sobre el estado actual de la variable control en la empresa y mencione las herramientas que, a su criterio, debieran utilizarse.

Ejercicio N 43 Caso: "EL MEMO" A continuacin se presenta un memo interno girado en el seno del Instituto Superior de Administracin, Casa de altos estudios de la ciudad de Quito, Per. Dicho memo es emitido por el director del Instituto, Don Pepe Quiroga Snchez al presidente del Comit Estudiantil, Jaime Fresco. El objetivo del memo es reducir el nivel de uso de trampas por parte de los estudiantes. UNIDAD V
Para: Jaime Fresco, presidente del Comit estudiantil De: Pepe Quiroga Snchez, Director Asunto: Minimizar uso de trampas por los estudiantes. Como resultado de la ltima reunin del equipo de profesores del Instituto, se ha expresado en forma unnime, el inters por desarrollar controles especficos para minimizar las oportunidades de que los estudiantes hagan trampa en sus exmenes. Ya que entiendo, este tema est dentro de la esfera de responsabilidad de su Comit, le solicito tenga a bien, acercar a esta Direccin sus sugerencias al respecto. Cuando analice este tema, le sugiero plantee sus sugerencias con miras a controlar las posibles trampas de los estudiantes; 1) antes de que ocurran, 2) durante la resolucin de exmenes y 3) despus de ocurrida la trampa. Deseara contar con su informe para ser tema de debate en la prxima reunin de profesores prevista para el lunes de la semana entrante.
Se solicita: 1. Elabore individualmente un listado de sugerencias para el control preventivo, concurrente y correctivo, de acuerdo al asunto del memo. 2. Compare su listado con los de cuatro o cinco compaeros de clase, y efecten un anlisis grupal, confeccionando un listado nico donde se expresan las posibles situaciones y los controles propuestos.

Ejercicio N 44 Caso: "EL CURSOGRAMA" La aplicacin de los cursogramas no slo aporta una sistematizacin en la representacin de los procedimientos, sino que constituye una herramienta vital para el control de los mismos. Mediante el anlisis de un procedimiento vigente puede detectarse una serie de problemas que atentan contra su efectividad y eficacia. Se solicita: Considerando el siguiente relevamiento de un circuito de ventas, efecte las siguientes tareas: a- Diagramar el relevamiento transcripto. b- Elaborar un diagnstico indicando: * Errores detectados * Consecuencias que se originan en dichos errores c- Consignar la solucin a cada problema. d- Diagramar el circuito correcto. Relevamiento: El vendedor, por cada venta, emite una Nota de Pedido en original y dos copias. Procede a la siguiente distribucin, previa firma por parte del cliente y tambin por la suya: - Original: al cliente Duplicado: a Administracin de Ventas - Triplicado: a Auditora. Auditora controla los precios y cursa el triplicado a Contadura, donde se archiva provisoriamente. Crditos y Cobranzas valoriza los pedidos y procede a efectuar el control de crditos contra la deuda vigente de los clientes. En el caso de ser pedidos a cobrar contra entrega, no efecta el control de crditos y los enva directamente a Almacn. Con los pedidos aprobados actualiza la deuda vigente y con los rechazados procede a su archivo definitivo. Almacn consulta el stock y procede a emitir Remito/Factura por las entregas del da y a archivar por cliente los pedidos no entregados. Almacn carga la mercadera en el camin y procede a su despacho. UNIDAD V

Ejercicio N 45 Caso: "LA CALERA" La Calera es una empresa del rubro de la construccin con 20 aos de antigedad desde su apertura en la ciudad de Puerto Madryn. Respondi desde sus comienzos a una estructura familiar liderada por los hermanos Juan y Pedro Calas, contando con un plantel de personal de 8 personas entre vendedores, administrativos, auxiliares de depsito y reparto. Poco a poco la empresa fue creciendo, incorporando un mayor volumen de artculos a su oferta y con ello un mayor nivel de actividad general. La superficie de los depsitos lleg a triplicarse, la flota de reparto ascendi a 8 vehculos y la plantilla de personal a 70 personas. Pero el nivel gerencial no cambi. Las mximas decisiones recaan en Juan y Pedro. El nivel medio de la empresa era difuso. Los hermanos Calas no estaban convencidos en delegar algunas decisiones. Sin embargo, existan reas o departamentos claramente definidos con un encargado a la cabeza. Las reas eran: Administracin y tesorera Ventas Depsito Reparto Asesorados por su consultor en administracin comenzaron, hace tres meses, a disear un tablero de control con el objeto de iniciar un proceso de delegacin a futuro. La intencin del tablero del control es generar un cuadro de indicadores que permita a los hermanos Calas evaluar en forma permanente las reas de actuacin de su empresa. UNIDAD V
Se solicita: 1. Elabore individualmente un listado de las variables que podran formar parte del tablero de control. 2. Compare su listado con los de cuatro o cinco compaeros de clase, y efecten un anlisis grupal, confeccionando la lista de variables resultante. 3. Diseen el tablero de control de la empresa para medir en forma continua la performance de las reas departamentales, expresando las variables y sus respectivas unidades de medida.

Ejercicio N 46 Caso: " CONSTRUYENDO INDICADORES" Considerando los ejemplos expuestos a continuacin: Organizacin: empresa textil que confecciona ropa deportiva objetivo: mejorar los controles de calidad sobre la produccin de prendas meta: reducir en un 5% las fallas de produccin en prendas en el prximo trimestre indicador: % produccin con fallas: nmero de prendas finales con fallas / nmero de indicador: nmero de prendas reprocesadas objetivo: reducir el nivel de reclamos de los ciudadanos meta: reducir en un 10 % los reclamos por confeccin de DNI por mes indicador: % de entrega sobre el total de solicitudes: nmero de DNI el mes / nmero de DNI solicitados 100 Se solicita: 1. Desarrolle para una Empresa Distribuidora de Lcteos y para el Hospital Pblico: a) un objetivo a cumplir b) su meta asociada c) un indicador de desempeo de ese objetivo para su control posterior 2. Establezca nuevos indicadores para las organizaciones mencionadas en los ejemplos y en el apartado 1. entregados en UNIDAD V
prendas finales por da * 100 Organizacin: Registro Civil de la ciudad

Ejercicio N 47 Caso: "EL CONTROL PRESUPUESTARIO" En una empresa cuya actividad es la elaboracin y comercializacin de bebidas gaseosas en la regin patagnica, el Gerente General llam a sus gerentes departamentales a una reunin de trabajo a fin de que se evaluara el avance del presupuesto trimestral que se haba elaborado oportunamente. Se encontraban el Gerente de Produccin, el Gerente Comercial, el Gerente de Logstica y Distribucin, el Gerente de Administracin y Finanzas y el Gerente de RRHH. Se observaron especialmente tems vinculados a las diferentes partidas de GASTOS de la empresa, a saber: UNIDAD V
CONCEPTOS
PRESUPUESTO
REAL
DESVIO
Gastos administrativos Servicios de telefona 1
3500
4600
+ 1100
Gastos Comerciales Mantenimiento flota de camiones de reparto 2
6600
7800
+ 1200
1. El Gerente Administrativo plante la necesidad de rever el uso de las lneas telefnicas de celulares como las lneas fijas de la Compaa. Ante lo evidenciado en el Informe de control presupuestario se le solicit que determine una nueva meta para el prximo trimestre como as tambin el correspondiente indicador de control. Meta: Indicadores:
2. El Gerente General le pidi al Gerente de Logstica y Distribucin las explicaciones del caso debido al incremento del gasto de mantenimiento de la flota. Se le solicit que redefiniera sus metas trimestrales y comunique cmo controlara tales gastos. Meta: Indicadores:
3. Defina hipotticamente, dos ejemplos adicionales de conceptos de GASTOS o INGRESOS para la empresa, indicando la situacin presupuestada, la real y la nueva definicin de metas e indicadores.

Ejercicio N 48 Caso: "EL CONTROL EN EL MOMENTO OPORTUNO" Situacin 1: A es una empresa comercial. El Gerente Administrativo solicita que Usted defina los controles convenientes segn el momento de ocurrencia para el proceso de otorgamiento de crditos personales a sus clientes. Situacin 2: B es una pequea industria que compra insumos (telas y avos) para la produccin (diseo, corte y confeccin) de prendas de vestir deportivas. Usted debe definir los correspondientes controles para garantizar la calidad del producto final a travs de todo el proceso productivo incluyendo las compras. Situacin 3: Usted es responsable del rea de RRHH en la empresa C. Debe definir instancias de control desde el inicio de la relacin laboral con el empleado y durante todo su desarrollo en la empresa. Se solicita: Defina instancias de control segn los diferentes momentos de ocurrencia, para cada una de las situaciones planteadas UNIDAD V

Ejercicio N 49 Caso: "EL CONTROL DE LA CAJA" La empresa es una prestigiosa farmacia de la ciudad. Presenta un flujo importante de pblico de manera permanente, su nivel de facturacin es elevado. La caja se maneja a travs de una tickeadora fiscal. Durante la ltima semana, el encargado de turno tuvo que enfrentar permanentes problemas frente a los cierres de caja, ya que existan diferencias de dinero desde los $ 5.- a $ 14.- por turno. Usted debe asistirlo para evaluar la operacin de caja y sus controles. El objetivo es reducir los fallos de caja a $ 2.- por turno. Se solicita: Analizar el caso y explicar: 1. Qu indicadores de control propondra frente al objetivo planteado? 2. Cul/es herramientas de control implementara? 3. Cul/es podran ser las causas de las diferencias negativas de caja? UNIDAD V

Ejercicio N 50 Trabajo Ldico Terico- Prctico: NOS COMPRENDEMOS UNIDAD VI
Se solicita: 1. Completar el Cuadro I, teniendo en cuenta las referencias detalladas, de modo que en la columna 10 se lea un trmino que da idea de dinamicidad a la comunicacin. 2. Trasladar letras del Cuadro I al Cuadro II, segn indicaciones de los casilleros correspondientes, de modo de obtener una frase sobre la que deber emitir opinin. Nota: Las letras ya impresas en el Cuadro II sirven de gua para su resolucin. Referencias Cuadro I: A- Persona cuyos sentidos perciben un mensaje. B- Meta que se logra en una buena comunicacin. C- Persona que inicia el proceso de comunicacin. D- Modo de transmisin del mensaje. E- Reversin del proceso que expresa la reaccin a la comunicacin. F- Reglas de elaboracin y combinacin de signos. G- Obstculos o interferencias que pueden desnaturalizar un mensaje. CUADRO I 1 A B C D E F G 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
CUADRO II
A9 E7 B G7 B11 E17 F10 E8 C9 E3 C6 E9 D11 F6 E10
B6
A12
B8
G7
D12
A8
D11
D10
C8
E16
B16
B11
D12
D14
E13
D11
D13
D14
E5
F10
E6
F8
A9
B16
A11
A7
B13
G9
E10
E9
E13
E11
C6
G6
D11
G7
A7
A10
E1
C10
F8
A13
C6
F10
A7
B12
E6
E14
B14
E13
D14
E6
B13
C7
E10
E12
D13
C9
G9
E2
E7
D11
A9
B8
B9
A6
E2
F10
E6

Ejercicio N 51 Caso: "EXAMEN PARCIAL" En el mes de Marzo comenz el Primer Cuatrimestre en la U.N.P.S.J.B., Facultad de Ciencias Econmicas, Sede Trelew, correspondiente al segundo ao. En la primera clase, los integrantes de la ctedra entregaron a los alumnos inscriptos el material de estudio necesario para el cursado de la materia, consistente en: una carpeta conteniendo el Programa de la materia, con su correspondiente bibliografa especfica y general para cada unidad del mismo, el cronograma de actividades incluidas las fechas de los exmenes parciales y de sus recuperatorios y tambin la fecha de un recuperatorio final, Notas de Ctedra elaboradas por los responsables de ctedra, fichas tericas, el material bibliogrfico de difcil acceso para el alumno y los enunciados de los ejercicios prcticos y anlisis de casos a resolver durante el cuatrimestre. Hasta este momento, para gratificacin de los docentes que integran la ctedra, se ha podido cumplir con el cronograma de actividades previsto, lo que implic el desarrollo adecuado de las primeras cinco unidades del programa, tanto en el aspecto terico como en el aspecto prctico arribando as al objetivo de la ctedra como conjunto mediante la aplicacin de las tcnicas de enseanza-aprendizaje ms convenientes para las caractersticas de la materia. Ante esta situacin, y segn el cronograma, corresponde que los docentes analicen y evalen los conocimientos adquiridos por los alumnos respecto de las unidades estudiadas, con las consecuencias lgicas que esta situacin acarrea: sentimientos de tensin e incertidumbre en los alumnos y un cmulo considerable de trabajo para los profesores que debern evaluar cada uno de los exmenes parciales escritos presentados. Se solicita: Identifique en la relacin "alumno-profesor" los distintos elementos que integran el Proceso de Comunicacin circunscripto a la situacin de una evaluacin escrita (examen parcial) de los conocimientos del alumno sobre el tema correspondiente a las cinco primeras unidades del Programa de Administracin General. y por ende el dictado de la materia Administracin General UNIDAD VI

Ejercicio N 52 Caso: "PERLA" Antonio Olmos era vicepresidente de ventas y Perla Martn era una Gerente regional de ventas de quien dependen cuatro gerentes de provincias. Perla reportaba a uno de los tres gerentes de rea, quienes a su vez estaban bajo las rdenes de Antonio. ste haba seguido la carrera de Perla con inters y la consideraba una de las mejores gerentes de ventas. No era extrao entonces que el nombre de Perla se le ocurriera de inmediato cuando recibi un memorandum del vicepresidente de mercadotecnia en que le peda recomendaciones para que alguien se encargara del departamento de servicios de mercadotecnia. Ese departamento contaba con unos 400 empleados y brindaba apoyo promocional y servicios especiales a la divisin de ventas. En trminos de niveles salariales, el puesto era de un nivel ms alto que el de Gerente regional de ventas, de modo que representaba una buena oferta para Perla. Antonio pens que Perla era la candidata ideal para el puesto por varias razones. En primer lugar, los miembros de las divisiones de mercadotecnia y ventas pensaban que los servicios de mercadotecnia ya no eran sensibles a las necesidades de la divisin de ventas. El departamento era ahora ms un cuello de botella que un servicio, y la amplia experiencia de Perla como gerente regional de ventas le dara una idea clara del tipo de apoyo que el departamento debera estar ofreciendo. En segundo lugar, el departamento haba empezado a sufrir un problema de imagen, que la transferencia de Perla contribuira mucho a resolver. Haba adquirido la reputacin de ser un lugar donde se enviaban los empleados cuando dejaban de ser eficientes en la administracin del producto o en las ventas de campo. Poner a una persona con gran futuro como Perla al frente ayudara a borrar esa imagen. El puesto le brindara a ella la oportunidad de ser conocida ms ampliamente en la empresa y la capacidad de influir en el esfuerzo global de mercadotecnia y de ventas. Luego de consultar el asunto con el vicepresidente de mercadotecnia, Antonio envi a Perla una copia del memo original, con un comentario personal: Te interesa? Creo que eres la persona ms idnea para el puesto. Ven a visitarnos que hablaremos. A Antonio le agradaba que su divisin finalmente tuviera la fuerza suficiente para permitirle la flexibilidad de poder ofrecer uno de sus mejores elementos humanos a otra divisin. Para ello haba dedicado tres aos en identificar sistemticamente los puntos dbiles y asignar a ellos empleados nuevos como Perla para aprovechar su capacidad. Y planeaba sacarle el mayor partido posible.
Detngase un momento antes de seguir leyendo y conjeture las suposiciones que Perla har al recibir el memorandum y sus sentimientos al respecto. Antelos brevemente en otro papel.
UNIDAD VI
Pocos das ms tarde Perla viene para discutir el memo. Antonio se sinti sorprendido al percatarse de que no le interesaba la transferencia; pareca un poco tajante e incmoda. Perla comenz diciendo que todava no tena suficiente experiencia para desempear el cargo y que an tena mucho que hacer en la regin antes de poder ocupar otro puesto. Al advertir que a Perla le causaba ansiedad el hecho de ser asignada a la divisin de mercadotecnia, Antonio empez a exponer con mayor detalle los motivos por los cuales pensaba que Perla poda tener xito. Pero sta no cambi de opinin, y como ltimo recurso Antonio le pidi que hablara con el vicepresidente de mercadotecnia al terminar la conversacin y empez a dudar de sus juicios iniciales acerca de la flexibilidad y adaptabilidad de Perla.
Detngase un momento y adivine qu inferencias y suposiciones est haciendo Antonio sobre la respuesta de Perla, y por qu le produjeron cierto malestar. Qu decidir Perla y por qu?
Ante la creciente decepcin de Antonio, Perla convers con el vicepresidente de mercadotecnia pero no cambi de opinin, y Antonio empez a sentir que su relacin con Perla era cada vez menos espontnea. Pronto se percat de que Perla lo evitaba en la cafetera de la empresa y pareca estar muy reservada en su presencia. Ms o menos un mes ms tarde, Antonio recibi una llamada del gerente de rea de Perla comunicndole que ella haba renunciado y aceptado un trabajo con un competidor.
Considere qu percepciones y suposiciones guiaron la decisin de Perla. Qu piensa que haya sentido al hacer esto?
Ms tarde Antonio se enter de que se haba marchado porque lleg a la conclusin de que su carrera en la empresa haba terminado cuando Antonio le ofreci el puesto en los servicios de mercadotecnia.
Dedujo usted esto de lo que sucedi antes? Cmo piensa que se sinti Antonio al escuchar la noticia?
... Perla no tena una intencin seria de irse a otra organizacin antes de recibir el memorandum de Antonio. Se solicita: 1. Diagrame el proceso de comunicacin identificando con claridad sus elementos. 2. Analice las posibles barreras para una comunicacin eficaz relacionando con el caso planteado. 3. Clasifique la comunicacin que surge del texto, tomando en consideracin su direccin y los canales de transmisin seleccionados.

Ejercicio N 53 Caso: "BUENA MADERA" El Gerente General de la mediana empresa "BUENA MADERA" dedicada a la produccin y venta de papeles reciclados, con un mbito de actuacin comercial limitado a la Patagonia, solicit a sus gerentes departamentales la recopilacin de hechos acaecidos durante el ao y que consideraran de importancia en el anlisis de reformulacin de los nuevos objetivos organizacionales en aras de materializar un planeamiento ms formal orientado a la mejora continua del desempeo de la empresa. Transcribimos a continuacin algunos de los acontecimientos aportados por los gerentes: a) La utilidad de ejercicio es de $ 21.000, pero se arrastran prdidas acumuladas por $ 140.000.-, por lo que el resultado favorable slo puede ser aplicado a conjugar parte de dicho dficit, que alcanza al 24.5 % del capital. El retorno del capital y la rentabilidad del activo tangible son mnimas, no pudiendo estimarse una mejora a corto plazo. b) Los gastos fijos corresponden a alquileres que se pagan el da 5 del mes siguiente a su devengamiento y que corresponden a $ 24.600.-, con clusula de reajuste semestral del 7 %. c) Asumi el nuevo presidente de Bolivia. Evo Morales nacionalizar los recursos naturales. d) Estudios efectuados por la Asociacin de Fabricantes de celulosa y papel de la Argentina, prevn, en un marco que significar prcticamente cuadruplicar el actual potencial productivo del sector, necesidades de inversin que en forma acumulativa superarn los 2.000 millones de dlares en la prxima dcada. e) Han surgido nueve nuevas empresas pequeas de fabricacin de papel que destinan la totalidad de su produccin al mercado interno, pues poseen restricciones de tipo formal que les impiden exportar. f) El nico profesional que figura en la dotacin de la empresa es el seor Pedro Gantt, especialista en Estadstica Aplicada, cuyo alto nivel de capacitacin le impide ajustar sus concepciones tericas a las necesidades reales de la empresa. g) Un informe interno de estadsticas respecto de anteriores programas efectuados, explicita la conveniencia de efectuar las visitas a los clientes en forma personal, dejando material publicitario y efectuando descuentos por volumen, segn lista vigente, para los primeros pedidos. h) Ghana firm un pacto de liberalizacin comercial con Sumatra que eliminar las barreras tarifarias entre los dos pases para mediados de este siglo. UNIDAD VI

i) Empleados de una agencia de publicidad y promocin han visitado asiduamente la organizacin, ofreciendo importantes y econmicos servicios para la realizacin de campaas promocionales. j) La poltica de stock de la compaa consiste en tener existencia de productos terminados almacenada en el depsito para cubrir un mes de venta y materias primas para afrontar las necesidades de dos meses de produccin, segn promedios de los ltimos 6 meses. k) Existe una importante deficiencia en el procedimiento de la produccin, originado por una falta de adecuacin de cursogramas respecto de la nueva maquinaria incorporada. l) Se estima una necesidad de ventas de $ 210.300.- mensuales para poder cubrir los incrementos en los costos fijos y variables. m) La nueva poltica gubernamental prev facilidades para la incorporacin de medianas empresas al crculo de organizaciones exportadoras al mercado latinoamericano. n) En el perodo Junio/Noviembre del corriente ao, estar todo el personal de planta disponible para efectuar visitas a los clientes, segn consta en un informe de anlisis anual. o) El importe consignado bajo "Otras deudas" vence en el mes de Marzo. Se pagar el 50 % prorrogndose el resto hasta el mes de Septiembre, abonndose el 13 % de inters mensual directo, por adelantado. Se solicita: 1. Analizar el listado de hechos acaecidos presentado por los gerentes departamentales e identifique informacin para la Gerencia General. Justificar la respuesta, considerando las caractersticas del conjunto de la informacin. 2. Reunir y clasificar a la informacin hallada, para conformar informacin de base necesaria para el planeamiento estratgico de un sistema de informacin para Buena Madera. 3. Clasifique a la informacin segn su origen y disee un sistema de informacin con subsistemas que permitan un anlisis de utilidad para la empresa.

Ejercicio N 54 Caso: "SHABRAKE S.A." El Gerente de SHABRAKE S.A. debe decidir respecto del mantenimiento o cambio en el precio de un producto que la empresa que administra ofrece al mercado. Se solicita: Elaborar grupalmente, un listado de posibles variables que el gerente debera tomar en consideracin para esta situacin de decisin. Clasificar, segn correspondan a informacin endgena o exgena. Ejemplificar fuerzas impulsoras, factores de discontinuidad y factores claves de xito. UNIDAD VI

Ejercicio N 55 Caso: "BACKUPS" UNIDAD VI
Se solicita: Leer el informe periodstico que se expone con antelacin y elaborar un caso con un proceso decisorio en el que se identifique la relevancia del contenido del informe, indicando con claridad el objetivo que se persigue, el o los sujetos involucrados, y la situacin que acredite oportunidad, fuente, alcance, estructura temporal, precisin, frecuencia y forma.
FUENTE: Revista FORTUNA. Enero 2006

Ejercicio N 56 Trabajo Prctico: LOS MANUALES UNIDAD VI
Se solicita: 1. Vincule los conceptos que a continuacin se le presentan:
Poco flexible. Contenido de un manual. Formas de realizar cierres de venta, perfil del vendedor, polticas de ventas, etc. Organigrama, limitaciones. objetivos, funciones, atribuciones y
Limitaciones. Instrucciones de uso. Manual del empleado. Elemento de consulta. ndice. Manual para el especialista Fuente permanente de informacin. Cuerpo principal. Manual de organizacin.
Elevado costo de confeccin. Compendio de actividades, objetivos generales, etc. La falta de actualizacin implica la prdida de vigencia. Ventajas. Eliminan la creatividad e innovacin.
2. Analice en grupo, el manual que el docente coordinador le presentar en clase. El mismo fue elaborado por alumnos de esta ctedra en aos anteriores como conclusin de relevamientos in situ y anlisis propios. Luego, responda el siguiente cuestionario: a) Qu tipo de manual es? b) Cul es la estructura mnima que debe tener un manual? La cumple? c) Qu aspectos positivos y negativos le encuentra? d) Qu modificaciones incorporara?

Ejercicio N 57 Trabajo Prctico: SOPORTANDO INFORMACIN UNIDAD VI
Actividad 1: a) Busque dos formularios de uso comercial. b) Clasifquelos y analice la estructura de cada uno de ellos.
Actividad 2: Diagrame formularios considerando la informacin que se explicita a continuacin: a) El formulario de uso interno ser utilizado para la recepcin de mercadera del corraln de materiales Cementolandia. Ser llenado por el responsable de depsito en forma manual cada vez que llegue mercadera. El mismo contendr informacin de la empresa proveedora, pertenencia a la orden de compra correspondiente que le dio origen (N), cdigo de producto, descripcin y cantidad enviada. Tambin deber permitir indicar por producto las diferencias y/o observaciones con respecto a la orden de compra (productos no solicitados, cambio de modelos, etc.). Al finalizar deben existir los espacios para firmas y observaciones respectivas. b) Se necesita una planilla de caja para el kiosco Las 24 hs. donde poder ingresar los saldos (inicial y final) discriminar los ingresos y egresos por comprobante respaldatorio. Tambin que incluya la rendicin final del da (con la observacin de faltante y sobrante de fondos) y con una descripcin de la cantidad final de billetes y monedas. Incluir encabezado y sector final, este ltimo con las firmas del encargado del turno y el dueo.

TEST DE AUTOEVALUACIN Tema: Proceso de Toma de Decisiones Material de lectura: Nota de Ctedra Proceso de Toma de Decisiones Indique si las siguientes aseveraciones son correctas o incorrectas. Modifique las que considere errneas justificando su respuesta. 1. Segn la concepcin de la disciplina econmica, el hombre (homo economicus), posee racionalidad limitada. 2. Una decisin en certeza se configura cuando existe una nica alternativa por la que el decididor puede optar. 3. Los elementos del Proceso de toma de decisiones son Diagnstico, Identificacin, Anlisis y Seleccin. 4. El criterio de decisin que propone Laplace, transforma la situacin de decisin en riesgo a los efectos de la resolucin del problema. 5. Creatividad es poner en marcha ideas nuevas propias o ajenas. UNIDAD VII

Ejercicio N 58 Trabajo prctico: Decisiones Diagnstico de la decisin: identificando situaciones y objetivos 1. Lea detenidamente los textos e identifique la situacin a decidir y el objetivo. La empresa Merino S.A. procesa lana ovina la cual lava en bateas industriales a los fines de su posterior peinado. Durante los ltimos aos la demanda se ha incrementado en un 200%, razn por la cual el directorio de la empresa est analizando la posibilidad de ampliar la fbrica. Si bien son concientes de que la ampliacin incrementar los costos fijos con el consecuente riesgo de disminuir las utilidades, la empresa buscar mejorar su posicionamiento en el mercado internacional. Situacin de decisin:_____________________________________________________________ Objetivo: _______________________________________________________________________ UNIDAD VII
Ricardo Prez, es el propietario de una ferretera local. Ha recibido recientemente un mail de Todo para el Ferretero uno de sus principales proveedores de buenos aires indicando que dentro de 7 das se harn ofertas de hasta el 50% de descuento por cierre definitivo. Ricardo revisa los saldos de las cuentas bancarias y cuenta con los fondos necesarios para cubrir los pagos previstos. No obstante sabe que, de hacer una buena compra, incrementara la rentabilidad del negocio considerablemente. Situacin de decisin:_____________________________________________________________ Objetivo: _______________________________________________________________________
- Cules de los tres candidatos podr cubrir mejor el puesto? se pregunta Jaime Surez. Es indudable que cada uno posee cualidades importantes para la posicin, pero ninguno las cubre en su totalidad. Situacin de decisin:_____________________________________________________________ Objetivo: _______________________________________________________________________ 2. Unir con flechas Situacin de Decisin Lanzar un nuevo producto Incorporar tecnologa Reducir costos Desarrollar nuevas UEN Implementar ISO 9001:2008. Aseguramiento de la calidad. Desarrollar una campaa publicitaria Objetivo Incrementar la rentabilidad Mejorar posicionamiento Fidelizar clientes Aumentar la eficiencia Integracin vertical.

Identificacin. Alternativas y estados naturales 3. Identifique alternativas y estados naturales en los siguientes ejemplos. a) Es domingo por la maana, escuchas el ruido de la lluvia y el viento sobre la ventana de tu habitacin. Miras el reloj y marca las 9 AM. b) Juan Prez es un alumno regular del 2 ao de la UNPSJB FCE, se encuentra cursando la ctedra Administracin General y el prximo 12 de junio habr examen parcial. c) La Sra. Gonzlez, est leyendo la seccin de viajes y paseos del peridico cuando le comenta a su marido las ganas repentinas de tomarse unas vacaciones en Europa con el dinero que tienen ahorrado. Su marido se entusiasma y empieza a imaginar el viaje cuando recuerda que este ao haban decidido pintar toda la casa. d) La empresa XWZ est analizando la posibilidad de ampliar su lnea de productos en virtud del constante incremento de los competidores al mercado con novedosos productos importados. e) Existe una imperiosa necesidad de financiamiento. Las continuas inversiones en otras UEN exigen contar con fondos para ponerlas en marcha rpidamente y tambin poder acceder a bonificaciones de los proveedores por pago al contado.
Diagnstico e Identificacin 4. Determine una situacin de decisin en la que se est enfrentando en estos das. Establezca el objetivo, las alternativas y los Estados Naturales.

Ejercicio N 59 Caso: CEREZAS INC UNIDAD VII
Roberto Prez es el titular de Cerezas Inc dedica a la produccin de cerezas en tres chacras ubicadas en Gaiman. Recientemente cerr la primera operacin con el exterior: 100 toneladas al mercado Frances. "Las exigencias son altas Sr Prez. Nos interesa la calidad del producto y notamos que para ello deber mejorar sus procesos de clasificacin. Eran las expresiones que poda entender del e-mail que recibi de la compaa francesa. No dud un minuto ms, comenz buscar proveedores en la web y encontr los siguientes equipos: Equipos de Clasificacin Power II (USA) Cherry 6X (Italy) Open Sistem (Indian) Potencia 180 hp 145 170 Kg procesados hora 350 450 600 U$S 85.000 U$S 75.000 U$S 90.000 Valor
Entr en foros de Internet donde descubri que la Power II es muy buscada por los rendimientos rendimientos y el cuidado de la fruta al momento de clasificar. No obstante muchos productores de zonas productivas de Chile (uno de los principales productores latinoamericanos) manifiestan que la Open Sistem tiene pocos inconvenientes tcnicos en el tiempo, lo cual la transforma en una herramienta noble para el duro trabajo que requiere la clasificacin de cerezas. Se solicita: 1. Desarrolle las etapas del proceso de toma de decisiones.

Ejercicio N 60 Caso: TRETEX S.A. TRETEX S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de indumentaria femenina. Tiene que analizar diferentes estrategias de produccin, en funcin de obtener mayores ventas para el mes de noviembre, proporcionando consecuentemente, ms beneficios. Los posibles productos son: chombas de mangas largas, remeras de mangas tres cuartos y musculosas. La demanda de los productos estar relacionada con las predicciones del tiempo que haga en los prximos meses, ya que esto determinar que se venda ms un producto u otro. Los estados de la naturaleza previstos son tres: tiempo fro, normal y clido. En el momento de tomar la decisin el empresario no sabe con seguridad el estado de tiempo, pero consultando los estados climticos de los ltimos aos llega a las siguientes estimaciones de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea fro, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea clido. Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces: La fabricacin de chombas le proporcionara beneficios de $ 60.000, $ 15.000 y $ 2.500, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente. La fabricacin de remeras le dara beneficios de $ 5.000, $ 30.000 y $10.000, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente. Por ltimo, la fabricacin de musculosas le proporcionara beneficios de $ -5.000, $ 7.500 y $ 50.000, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente. Se solicita: 1. Desarrollar el Proceso de Toma de Decisiones, describiendo con claridad los elementos que intervienen. 2. Elaborar la matriz de decisin. 3. Situacin de riesgo: calcular los valores esperados de cada una de las alternativas. 4. Situacin de incertidumbre: suponiendo que no conociera la probabilidad asignada a los estados naturales: b) Qu opcin se elegira si se utiliza el criterio optimista? a) Utilizando el criterio pesimista o de Wald, indicar qu opcin se elegira. c) Qu decisin se adoptara si se utiliza el criterio de Laplace? d) Indicar qu opcin elegira el directivo si selecciona el criterio de Hurwicz para tomar la decisin, conociendo que el coeficiente de optimismo es 70%. e) Cul sera la opcin elegida si se utilizara el criterio de Savage? UNIDAD VII

Ejercicio N 61 Caso: "REPLUNA S.A." La empresa petrolera "REPLUNA S.A." est analizando la factibilidad de efectuar nuevas perforaciones en la provincia del Chubut, para lo cual cuenta con cuatro equipos con un costo de explotacin de $ 100.000, $ 120.000, $ 150.000 y $160.000 respectivamente. Los informes tcnicos explicitan que, en caso de perforar, podran obtenerse los siguientes productos: Petrleo, Gas, Petrleo y Gas, Nada. Los ingresos asociados a cada producto son los siguientes: 1- Petrleo 2- Gas 3- Petrleo y Gas 4- Nada Se solicita: 1. Armar la matriz de Compensaciones (Utilidades o Prdidas que brinda cada estrategia.) No considerar costos de oportunidad. 2. Aconsejar a la empresa respecto de la factibilidad de perforacin y, si correspondiese, cul equipo deber elegirse, si las probabilidades de xito de la exploracin con los dos equipos disponibles, que vara segn el producto que se encuentre, son las siguientes: Equipo 1 Petrleo Gas Petrleo y Gas Nada 0,2 0,1 0,3 0,4 Equipo 2 0,4 0,2 0,3 0,1 Equipo 3 0,25 0,25 0,15 0,35 Equipo 4 0,15 0,45 0,25 0,15 $ 200.000 $ 80.000 $ 230.000 $0 UNIDAD VII
3. Resolver el problema aplicando todos los criterios para situaciones de decisin en condiciones de incertidumbre. 4. Representar el rbol de decisin para el caso planteado y determinar los resultados correspondientes.

Ejercicio N 62 Caso: COMUNICAR S.A. El gerente de la empresa instaladora de equipos retransmisores "COMUNICAR S.A." debe optar entre los siguientes proyectos: - Proyecto 1: Instalacin de un equipo para una radioemisora de frontera, cuyo contrato es por $ 700.000. Se han seleccionado tres lugares posibles para su instalacin: X, Y, Z, siendo sus costos de instalacin: $ 400.000, $ 550.000 y $ 750.000 respectivamente. Para definir la ubicacin definitiva se debe esperar el dictamen de la Direccin Provincial de Comunicaciones. El dilema que se le presenta al gerente, es que debe contestar si toma el contrato antes de conocer lo que dispondr la D.P.C. Su hiptesis con respecto a lo que opinar esta direccin es la siguiente: P(X): 0.50 P(Y): 0.25 P(Z): 0.25 Tiene la posibilidad de consultar a un experto radicado en la zona quien luego de estudiar el problema y ocuparse de los trmites ante la D.P.C., le asegurara poder obtener la localizacin en los puntos X o Y nicamente, pero sin poder asegurar cual de los dos ser. El costo de la consulta asciende a $ 18.000.UNIDAD VII
- Proyecto 2: Se trata de un contrato por $ 500.000 para instalar un equipo destinado al sistema de comunicaciones de las Fuerzas Armadas. El equipo ofertado tiene un costo de instalacin de $ 300.000. Una vez instalado, de no verificarse el alcance deseado por las Fuerzas Armadas, debera introducrsele una mejora a cargo del instalador, cuyo costo adicional sera de $ 100.000. Por conocimiento de la zona y de los equipos, el gerente estima que la probabilidad de que el equipo cumpla con los requisitos establecidos es del 70%. Se solicita: 1. Desarrollar el Proceso para la Toma de decisiones. 2. Graficar el rbol de decisin. 3. Determinar cul es la alternativa ms conveniente para "COMUNICAR S.A." identificando previamente la situacin en la que se debe tomar la decisin.

Ejercicio N 63 Caso: CALON LAN SRL Luego de realizar un estudio de mercado, la empresa Calon Lan SRL detect un incremento de la demanda del producto que fabrica. Ante esta situacin, la empresa desea adquirir eficientemente una mquina que incremente las unidades que produce actualmente. Puede optar entre las siguientes mquinas: Mquina AZ111: precio de adquisicin $ 13.000, costo de insumos adicionales $ 1.500. En caso de que la mquina comience a tener desperfectos, los costos de reparacin ascienden a $ 3.000. Mquina BY222: precio de adquisicin $ 15.000, costo de insumos adicionales $ 4.000. En caso de que la mquina comience a tener desperfectos, los costos de reparacin ascienden a $ 5.000. Mquina CX333: precio de adquisicin $ 10.000, costo de insumos adicionales $ 3.000. En caso de que la mquina comience a tener desperfectos, los costos de reparacin ascienden a $ 2.000. Se solicita: 1. Desarrollar el Proceso de Toma de decisiones de CALON LAN SRL, identificando con claridad los elementos involucrados y la situacin de decisin. 2. Armar la Matriz de compensaciones expresada en costos. 3. Resolver el problema utilizando el criterio de Savage. UNIDAD VII

Ejercicio N 64 Caso: RUCA HUE SRL RUCA HUE SRL se dedica a la produccin y venta de maquinarias para la construccin. El pice estratgico del ente est evaluando cul de las cuatro posibles lneas de productos de tecnologa innovadora debe incorporar al proceso industrial, en funcin de los costos inherentes a cada inversin. Cada lnea requiere para su produccin, de la participacin de insumos y recursos humanos de determinadas caractersticas, cuya accesibilidad y costos varan sustancialmente segn se trate de materiales importados o nacionales y mano de obra especializada tcnicamente o no. Los costos fijos de produccin ascienden a $.10.250. Los costos variables de mano de obra son de $12.320, $13.180, $15.050 y $ 11.800 para cada lnea, con mano de obra sin especializacin; los costos variables de materiales son de $ 8.000, $ 7.800, $ 8.200 y $ 8.600 respectivamente, con insumos nacionales. En caso de conseguirse mano de obra especializada, los costos variables correspondientes disminuyen en un 10% y en caso de lograr acceso a materiales importados, los costos variables de insumos se reducen en un 20%. Las probabilidades de ocurrencia, que varan segn la lnea de productos, son las siguientes: Lnea W Mano de Obra especializada y Materiales importados Mano de Obra especializada y Materiales nacionales Mano de Obra sin especializacin y 0,10 0,40 0,15 0,35 0,30 0,20 0,35 0,15 0,20 Lnea X 0,30 Lnea Y 0,25 Lnea Z 0,25 UNIDAD VII
Materiales importados Mano de Obra sin especializacin y 0,40 0,10 0,25 0,25
Materiales nacionales
Se solicita: 1. Describir los pasos del Proceso de Toma de Decisiones para RUCA HUE SRL indicando con claridad los elementos intervinientes. 2. Armar la Matriz de Compensaciones, y resolver, indicando la situacin correspondiente. 3. Resolver aplicando los criterios de decisin propuestos por Savage y Hurwicz (Coeficiente de Optimismo 70%).

Ejercicio N 65 Caso: BELLA VISTA S.A. El Directorio de la empresa de Turismo "BELLA VISTA S.A., analiza el siguiente problema de decisin considerando que debe incorporarse un nuevo vehculo colectivo para cubrir las necesidades de transporte de la prxima temporada. Se sabe que, en caso de ser necesario, podr efectuarse una inversin en bienes de uso de hasta una suma de $.150.000. La meta que se han fijado es la siguiente: Administrar el proceso de servuccin al menor costo. Las empresas A, B y C se dedican a la comercializacin y renta de mnibus y presentan las siguientes cotizaciones de precios e informacin adicional. Proveedor A: Costo de adquisicin: $ 96.000; Alquiler mensual: $ 1.000; Vida til del vehculo 5 aos. Proveedor B: Costo de adquisicin: $ 200.000; Alquiler mensual: $ 1.200; Vida til del vehculo 10 aos. Proveedor C: Costo de adquisicin: $ 168.000; Alquiler mensual: $ 1.500; Vida til del vehculo 10 aos. Los costos de mantenimiento mensual de los vehculos ascienden a $ 400 Existe la posibilidad de que los proveedores B y C se incorporen al MERCOSUR, en cuyo caso se prev una disminucin en los costos de adquisicin de los vehculos en un 10% cada uno incrementndose a $. 195.000 el importe de la restriccin para inversiones. Se solicita: Tomando en consideracin la informacin con que se cuenta: 1. Desarrollar el Proceso de Toma de Decisiones 2. Describir los elementos que intervienen 3. Indicar la situacin de decisin 4. Exponer grficamente la situacin problemtica utilizando las herramientas correspondientes y 5. Resolver utilizando los criterios de decisin ante condiciones de incertidumbre. UNIDAD VII

Ejercicio N 66 Caso: "PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO" A. Identificar, a travs de las pautas o ideas enunciadas a continuacin, los nombres de los participantes en el dilogo, especificando en qu corriente administrativa se encuadran sus pensamientos: UNIDAD VIII
Supongamos que tenemos acceso al siguiente dilogo en una utpica conversacin entre autores de distintas pocas que han aportado sus ideas a la Administracin: 1- "...Estamos todos de acuerdo en que para lograr la ansiada racionalidad organizacional, se requiere que cada uno de los miembros se comporte tambin en una forma racional; esto implica que dichos individuos deben evitar afectar su comportamiento por valores subjetivos... sigo afirmando que la subordinacin del inters particular al general, es primordial..." 2- "...Es cierto, pero no slo la racionalidad de un individuo es sinnimo de eficiencia; tambin hay que tener en cuenta que la capacidad se logra mediante una seleccin tcnica del individuo ms apto para cada puesto..." 3- "...Es fundamental contar con elementos coercitivos, es decir, con una fuerte autoridad jerrquica, para que las normas y regulaciones se cumplan, y los miembros de la organizacin pongan en movimiento sus energas. Todas las decisiones deben estar centralizadas como nica forma de lograr eficiencia..." 4- "...Yo creo que existe necesidad de aplicar psicologa administrativa en el sentido de reconciliar a los individuos con la organizacin; el objetivo de la accin administrativa es obtener la integracin de las personas y la coordinacin de sus actividades. Disiento con ustedes seores, considero que es imprescindible analizar la administracin con un enfoque de motivacin humana..." 5- "...Luego de mi experiencia en Hawthorne puedo decir que el hombre puede ser motivado no por estmulos econmicos y salariales sino como recompensas sociales, simblicas y no materiales. Estoy en total antagonismo con vuestras ideas de homo economicus" 6- "...Creo que necesitamos una teora de la organizacin slida y que sirva de orientacin para el trabajo del administrador. Ni el mecanicismo ni el romanticismo ingenuo nos son tiles; hace falta un enfoque ms amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organizacin. En mi opinin, un hombre puede ser remunerado para actuar y comportarse de cierta manera preestablecida, la cual se le debe ser explicitada exacta y minuciosamente, y en ningn caso, permitir que sus emociones interfieran en su desempeo..."

7- "...Es que hay que poner nfasis en el "hombre administrativo" en lugar del "homo economicus" o del "hombre social". El hombre administrativo busca la manera satisfactoria y no la ptima, pues toma las decisiones sin poder buscar todas las alternativas posibles." B. Analizar si las siguientes aseveraciones son correctas o incorrectas y, eventualmente, efectuar correcciones fundamentando las modificaciones propuestas: 1- Los autores estructuralistas establecen que el objetivo de la Administracin es preservar la armona entre los intereses de los patrones y los empleados, mediante una actitud comprensiva y teraputica, nivelando las conductas individuales. 2- El objetivo principal de la Administracin segn Taylor debe ser el de asegurar el mximo de prosperidad al patrono y, al mismo tiempo, el mximo de prosperidad al empleado. conflicto est fuera de discusin. 3- Los seguidores de Fayol en su enfoque anatmico de la Administracin, afirman que los conflictos son los elementos generadores de los cambios y del desarrollo de la organizacin. 4- Chester Barnard de la Teora Neoclsica de la Administracin, crea que el ejecutivo debe ser eficaz (en la medida en que su trabajo logra alcanzar objetivos personales), y eficiente (en la medida en que su trabajo logra alcanzar objetivos de la organizacin). 5- Argyris destaca que existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organizacin formal, debido a una inherente incongruencia entre la autorrealizacin de ambos. El tema de

Ejercicio N 67 Trabajo Prctico: LA CALIDAD UNIDAD VIII
TABLA I
GESTIN DE CALIDAD TRADICIONAL
ACTIVIDADES RELACIONADAS
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL
Todas incluyendo
las
actividades, Actividades servicio
relacionadas
con
y los productos.
administracin.
ENFOQUE SOBRE LOS ERRORES
Comprobacin sistemtica para afecten a los clientes.
Evitar
que
los
errores
se
asegurarse de que los errores no produzcan.
RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACIN
Corresponde a un responsable La y la recomendacin de
calidad
y de
las
mejoras las
de calidad el control del sistema continuas cambios necesarios. de todos.
todas
los actividades es responsabilidad
ENFOQUE SOBRE LOS CLIENTES
Aspira a asegurar la generacin Se centra en reducir los errores de productos que se ajustan a de los productos o servicios las especificaciones en todos los recibidos por el cliente. procesos, para clientes internos y externos.
Se solicita: 1. Analizar la informacin contenida en la tabla I expuesta, identificar si existen errores y proponer cambios pertinentes. 2. Completar la tabla II considerando las modificaciones propuestas.
TABLA II
GESTIN DE CALIDAD TRADICIONAL
ACTIVIDADES RELACIONADAS
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL
ENFOQUE SOBRE LOS ERRORES
RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACIN
ENFOQUE SOBRE LOS CLIENTES

EJEMPLOS DE EXMENES PARCIALES: SEGUNDO PARCIAL SISTEMAS DE INFORMACIN: 1. Marque con una cruz las aseveraciones incorrectas. Fundamente brevemente. Fundamentos (cuando corresponda) a. La Completud es una caracterstica de la informacin que se relaciona con que la misma debe reducir la incertidumbre del decididor. b. Internet constituye una fuente de informacin primaria. c. El subsistema endgeno puede
subdividirse considerando a cada uno de los tipos diferentes de Stakeholders. d. La creacin y mantenimiento de archivos es una de las funciones bsicas de la informacin.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: 1. Luego de realizar un estudio de mercado, la empresa X detect un aumento de la demanda del producto que fabrica. Ante esta situacin, la empresa desea adquirir una mquina que incremente las unidades que produce actualmente. Puede optar entre las siguientes mquinas: Mquina A: precio de adquisicin $13.000, costo de insumos adicionales $1.500. En caso de que Mquina B: precio de adquisicin $15.000, costo de insumos adicionales $4.000. En caso de que Mquina C: precio de adquisicin $10.000, costo de insumos adicionales $3.000. En caso de que la mquina comience a tener desperfectos, los costos de reparacin ascienden a $3.000. la mquina comience a tener desperfectos, los costos de reparacin ascienden a $5.000. la mquina comience a tener desperfectos, los costos de reparacin ascienden a $2.000. Utilizando la metodologa estudiada, determinar la adquisicin de maquinaria ms conveniente para la empresa, utilizando el criterio de Laplace. 2. Completar el presupuesto financiero teniendo en cuenta que: - La mquina que se decidi adquirir siguiendo el criterio de Laplace, ser incorporada por la empresa en el mes 2, pagndose su valor totalmente en efectivo. Suponer que la mquina funcionar sin inconvenientes durante los 5 meses presupuestados.

- Considerar los costos adicionales en concepto de insumos que requerir la nueva mquina para incrementar la produccin. Los mismos se cancelarn todos juntos en el mes 5. - La empresa mantiene un mnimo de caja de $3.000. - Puede obtenerse financiacin al 2,5% mensual. Los prstamos se solicitan el primer da del mes y se devuelven el ltimo da. Los intereses que se generen se pagan al finalizar la cancelacin total de los prstamos. Mes Saldo inicial Ingresos - Cobranzas Total ingresos Egresos - Proveedores Total egresos Financiacin - Capital - Reembolsos - Intereses Total financiacin Total PROCESO DE CONTROL: 1. Completar el siguiente cuadro indicando el nombre de la etapa correspondiente del proceso de control. 3.000 6.000 6.000 6.000 9.000 9.000 9.000 6.000 9.000 6.000 9.000 15.000 18.000 1 3.000 2 3 4 5 Total
ETAPA 1 ETAPA 5 ETAPA 2
ETAPA 4
ETAPA 3
2. Explicar en qu consiste la etapa 4. 3. Usted es responsable de produccin de una empresa dedicada a la fabricacin de estructuras metlicas. Ejemplificar para este caso cada una de las etapas del proceso de control.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: Escuela Autores Aportes Crticas
Teora de Sistemas
Buscaron un modelo ideal
Mary Parker Follet
Teora Z

RECUPERATORIO SEGUNDO PARCIAL PROCESO DE COMUNICACIN: 1. Grafique un Proceso de Comunicacin, identificando todos los elementos involucrados. CONTROL: 1. Ud. ha sido nombrado interventor del Hospital Zonal de Trelew. Ha decidido disear e implementar indicadores que le permitan monitorear el desempeo de su gestin. Uno de los objetivos operativos que Ud. defini es Reducir el tiempo de espera en el otorgamiento de turnos. En funcin de ello, se solicita: a. Defina la meta asociada a ese objetivo b. Defina un indicador de control c. A travs de qu herramientas o instrumentos obtendra la informacin sobre el indicador definido? 2. Proponga para la misma organizacin: a. Un nuevo objetivo b. Su meta asociada c. Su indicador asociado PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: 1. Resuelva el problema de decisin cuya matriz de compensaciones expresada en resultados se expone a continuacin, utilizando Savage y Hurwicz (80%). N1 A1 A2 A3 78 900 23 N2 44 109 76 N3 88 30 574
2. Explique qu caractersticas tienen los procesos de decisin en los que slo pueden utilizarse rboles de decisin y no matrices. .3. Mencione las tcnicas que conoce para fomentar decisiones creativas. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: Defina: 1. Administracin Estratgica: 2. Cultura de la Calidad: 3. Calidad Total:

RECUPERATORIO FINAL SEGUNDO PARCIAL CONTROL: 1. Control segn los factores de anlisis: Situacin En la oficina a todos nos gusta la vida sana. Por eso no permitimos que fumen en lugares cerrados. La estrategia para este ao de aumentar el precio de venta en un 10% no result, pues nuestros clientes optaron por la competencia. Luego de que el empleado realiza todos los clculos para liquidar la posicin mensual del IVA se los debe enviar al Jefe de rea para que los revise. Los empleados llevan un pequeo registro bien organizado de todos los gastos menores realizados en la oficina para evitar malos entendidos. 2. Control de acuerdo a la oportunidad de realizacin: El administrador de una famosa Casa de T Gals ltimamente ha estado escuchando reiteradas quejas de sus mejores clientes, como las siguientes: ... el t estaba tibio... ... si me siguen atendiendo con este desgano, no vengo ms... la otra vez tuve que esperar media hora para que me atiendan Ante esta situacin, ha decidido implementar un control ms estricto en el proceso de Atencin al Cliente. Se solicita: enuncie dos ejemplos para cada uno de los tipos de control segn el momento de realizacin. MANUALES Y FORMULARIOS: 1. Manuales: a. Identifique qu tipo de manual especfico sera necesario en cada situacin a efectos de que no se presente el problema planteado. Situacin Hubieron problemas en el departamento de compras porque realizaron el pedido de insumos con lo que estimaban que necesitaran para aprovechar los descuentos que tendran en esa fecha, pero sin esperar el detalle del pedido del departamento de produccin. ste no se los envi a tiempo porque Ventas no le inform sobre los productos a elaborar. En consecuencia, Compras recibi insumos distintos a los que se necesitaban, y los productos finales no pudieron entregarse a tiempo. Tipo de manual Tipo de Control

Los empleados que ingresaron este mes, se quejaron con el Gerente General porque solicitaron adelantos y su jefe directo se los neg alegando que era poltica de la empresa otorgarlos nicamente despus del da 20 de cada mes. Se debieron suspender las actividades de una lnea de produccin, porque una de las mquinas indispensables no fue acondicionada correctamente, por parte del equipo de mantenimiento: no contaba con los niveles de aceite requeridos, se sobrecalent el motor, no le llegaba la energa necesaria, entre otros inconvenientes. b. Enuncie al menos dos ventajas y dos limitaciones del uso de Manuales. 2. Formularios: Analice la siguiente situacin: En el depsito de materiales existe un verdadero descontrol; hay faltantes, y no se percibe mucho orden en general. Los empleados no saben realmente cmo debe llevarse un adecuado inventario y tampoco reciben instruccin alguna de cmo hacerlo. Se Solicita: a. Disee algn tipo de formulario para el encargado del depsito para llevar un correcto funcionamiento del movimiento de materiales. Indique cada una de las partes componentes. b. Explique qu papel cumplen los Formularios en las organizaciones. EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: Complete el siguiente cuadro: Escuela / Corriente Escuela clsica Administracin cientfica El conflicto industrial se presenta como indeseable, por interferir negativamente en la armona de la empresa. Escuela estructuralista Teora conductista o comportamiento Existe la posibilidad concreta de solucin de conflictos a travs de cambios en el estilo de conduccin y de dinmica interpersonal. Escuela de los sistemas La identificacin es la norma y el conflicto, la excepcin. Existe una sumisin natural de los subordinados a los superiores. Concepcin del conflicto / Evolucin

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Un asistente administrativo calificado est siendo evaluado para un posible ascenso. Una de las pruebas consiste en determinar en qu situacin se encuentra cada problema de decisin justificando su respuesta. Problema de decisin Debemos determinar entre dos nuevos diseos de producto, cul lanzar al mercado, teniendo en cuenta los requerimientos de la demanda. Debemos optar por una entre tres lneas de crditos, algunos en pesos y otros en dlares, a los que acceder para financiar un proyecto, teniendo en cuenta que la cotizacin de la moneda extranjera puede mantenerse estable o incrementarse. Se ha preseleccionado a una terna de candidatas a asistentes ejecutivas para que una de ellas ingrese sin excepcin en el plazo de una semana. Todas cumplen con los requisitos del puesto. Los condicionantes de cada una son los siguientes: - * Ana vive a 380 Km. de la ciudad y se radicar en un mes. - * Beln se encuentra trabajando y terminar en 4 das. - * Carla tambin se encuentra trabajando, pero renunciar dentro de 15 das. Se ha estado evaluando a diferentes proveedores para adquirir un nuevo insumo. Se busca a quienes ofrezcan las menores tasas de inters, siempre proveyendo de la mejor manera el insumo, dado que existe cierta posibilidad de incremento en el poder adquisitivo de la moneda. En los ltimos 10 perodos, tres de ellos registraron un incremento del IPIM de acuerdo a los datos publicados por el INDEC. Situacin/Justificacin

TEST DE AUTOEVALUACIN Tema: RESPONSABILIDAD SOCIAL Material de Lectura: KENT, P.: Revista Gerencia Ambiental, Ao 1 N 7: Administracin y medio ambiente: algunas reflexiones, Revista Gerencia Ambiental, Ao 2 N 30: Gerenciamiento ambiental, y libro La gestin ambiental en la empresa. Ed. Buyatti. Completar: Descripcin
Es un segmento de la responsabilidad social vinculado a las actividades de la organizacin que generan impactos sobre el medio ambiente y dan lugar a decisiones empresarias que contemplen esta variable Se basa en el desarrollo social, la proteccin ambiental y el desarrollo econmico a perpetuidad. Acciones de una organizacin para responsabilizarse del impacto de sus actividades en el medio y la sociedad, donde estas acciones son consistentes con los intereses de la comunidad y el desarrollo sostenible
UNIDAD IX
Concepto
Tipos de responsabilidad social (Interna o externa) Situacin

Brindar los elementos de proteccin personal a los trabajadores a fin de prevenir posibles accidentes en el trabajo La organizacin clasifica sus residuos a fin de prever mecanismos de reciclado de los plsticos y vidrios Cumplir con las obligaciones legales en cuanto a la contratacin formal de los trabajadores y los beneficios sociales pertinentes La organizacin se adhiri al plan de pago anticipado del impuesto inmobiliario municipal, obteniendo as un descuento significativo
Tipo de Responsabilidad
Pilares del gerenciamiento ambiental PILAR

Cultura ambiental
CONCEPTO
Se trata de una propuesta metodologa de planificacin y gestin, que presupone un conocimiento acabado de los ecosistemas sobre los que se asientan las actividades de la organizacin. Sistema de gestin ambiental
Conjunto de instrumentos, herramientas y metodologas de administracin aplicables al manejo y conduccin de las organizaciones con un enfoque ambiental. Regulaciones ambientales aplicables

Ejercicio N 68 Caso: "ASOCIACIONES VECINALES" Hacen ya diez aos que distintos barrios de Trelew, Rawson y Puerto Madryn, congregan en sus ASOCIACIONES VECINALES, a un grupo de vecinos con la misin de promover todas aquellas acciones necesarias para la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos de un lugar determinado. Las ASOCIACIONES VECINALES, promueven actividades de tipo cultural, educativas, sociales, econmicas y polticas; y son dirigidas por un grupo de vecinos que en forma democrtica, fueron elegidos para liderar durante uno o dos aos, la conduccin de la ASOCIACION. Las autoridades que conforman la ASOCIACION, trabajan diariamente de acuerdo al plan de actividades que durante la campaa electoral prometieron desarrollar. Se forman as comisiones de trabajo por temticas particulares, ms all de las obligaciones que cada uno de los miembros de la ASOCIACION tiene de acuerdo con su cargo (Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero, etc.) Las ASOCIACIONES VECINALES se presentan en la vida cotidiana de una ciudad, como grupos sociales que buscan alcanzar un cambio humano, una mejora sustancial en los vecinos que conforman una unidad social y poltica como es un barrio. Para ello, conforman una organizacin democrtica de trabajo comn, que opera diariamente, que gestiona iniciativas con actores pblicos y privados, que planifica a largo y mediano plazo sin desatender las necesidades diarias de los vecinos. Son estas organizaciones las encargadas de canalizar los pedidos de los vecinos de un barrio para su concrecin en resultados, frente a la Sociedad, de all su rol estratgico en el desarrollo de las ciudades. Se solicita: Leer detenidamente el enunciado del caso y responder el siguiente cuestionario: 1. Las ASOCIACIONES VECINALES son organizaciones? Justificar la respuesta. 2. Cmo se definira la misin de la ASOCIACION VECINAL DE SU BARRIO? 3. Qu tipo/s de estructura/s pueden presentarse en organizaciones como la planteada? 4. Qu tipo de clientes debe considerar la ASOCIACION VECINAL? Identificar y ejemplificar. 5. Enunciar al menos tres ejemplos de programas de actividades sociales (salud, vivienda, asistencia), culturales (deportes, recreacin, educativas) y polticas (desarrollo urbano, servicios pblicos) que podra prever la ASOCIACION en la enunciacin de su plan anual de actividades. 6. Por qu debemos considerar al gerenciamiento de una ASOCIACION VECINAL como un caso de GERENCIA SOCIAL? UNIDAD IX

Ejercicio N 69 Caso: "INDUSTRIAS TOP S.A." INDUSTRIAS TOP S.A. es una industria lanera radicada en el Parque Industrial de Trelew desde el ao 1975. Con el desarrollo de los diferentes mercados donde comercializa su producto final, el top (bobina de lana hilada y peinada), las exigencias y restricciones han aumentado considerablemente. Es as como en los ltimos cinco aos INDUSTRIAS TOP S.A. debi iniciar un plan de desarrollo organizacional tendiente a satisfacer dichas exigencias, en particular de los mercados que actualmente atiende, as como de los nuevos sectores de la industria textil europea en donde espera expandirse. Su mayor comprador europeo, vinculado a travs de un joint venture para el desarrollo de productos de vestimenta de tejido de punto, le solicit de manera indefectible que en el plazo mximo de dos aos, a partir de diciembre de 2000, INDUSTRIAS TOP S.A. se encuentre trabajando bajo el sistema de certificacin de calidad ambiental, definido por las normas ISO 14000. Para ello, la empresa deber, entre otras consideraciones, reorganizar todos los procesos productivos de la industria, desde la incorporacin de la lana sucia al rea de Seleccin, hasta el tratamiento y disposicin final de sus desechos, pasando por los procesos de lavado, secado, urdido, hilado y peinado, as como tambin embalaje y transporte. Esto requerir de un fuerte compromiso de la Gerencia General de llevar adelante los cambios necesarios en toda la empresa para reorganizar y finalmente operar la misma de acuerdo con las normas ISO 14000. Entre muchos de los aspectos a trabajar en el proceso de implementacin de la mencionada norma, se han detectado los siguientes puntos crticos: UNIDAD IX
Utilizacin de detergentes no biodegradables: debern analizarse opciones alternativas para
utilizar otros qumicos ya que los que actualmente ingresan al proceso de lavado no son biodegradables, concentrando en el residuo lquido final una alta carga contaminante. Embalaje plstico: el principal cliente (comprador del joint venture), exige adems que se adecue
en forma inmediata el embalaje final de los bolsones o sacos en donde se coloca el top de lana, ya que los componentes qumicos del plstico contaminan la fibra natural. Se solicita que el envoltorio sea de plstico pero fabricado a partir de celulosa de vegetales, lo cual evitara la contaminacin de la lana. Disposicin final de residuos lquidos: La certificacin requiere tambin, la adecuacin de la
disposicin final de los residuos a travs de algn procedimiento que minimice la contaminacin provocada por los mismos. En la actualidad, los residuos lquidos (los de mayor impacto negativo en el ecosistema) son derivados directamente por conductos a la planta de tratamiento del PIT sin proceso paliativo previo para su tratamiento primario por parte de la empresa. Mechas negras: la requisitoria normativa limitar el ingreso de todo top manchado con mechas de
lana negra, lo cual descalifica su pureza y blancura as como su grado de contaminacin. Actualmente se identifican en un 30 % de los lotes de producto terminado esta anomala final. Vale aclarar que el proceso de seleccin de lana es nico y manual, y se realiza a travs de operarios que en tablones de trabajo vuelcan la lana sucia y la separan de la lana negra para que luego, la materia prima seleccionada, se traspase al sector de lavado.

Se solicita: 1. Leer detenidamente el enunciado del caso y responder la siguiente consigna: Cules han sido los pilares del modelo de gerenciamiento ambiental, las tecnologas administrativas ambientales y los sistemas de informacin ambiental aplicados por la empresa para poder determinar cada uno de los puntos crticos sealados? 2. Considerando que INDUSTRIAS TOP S.A. deber llevar adelante el desarrollo de un modelo de gerenciamiento ambiental, concntrese en el esquema integrado de planeamiento, gestin y control ambiental. En tal sentido: Enunciar un ejemplo de poltica ambiental Disear un modelo de programa de gestin del Sector Investigacin y desarrollo, redactando a
modo de ejemplo, su contenido. Qu esquema de contenidos bsicos se enunciaran en un Programa de Control Ambiental del
Sector de Recursos Humanos? Considerar para la definicin de una respuesta, las situaciones planteadas sobre la utilizacin de detergentes no biodegradables y mechas negras.

Ejercicio N 70 Caso: DE QUIN ES LA RESPONSABILIDAD? UNIDAD IX
Se solicita: Leer detenidamente el texto extrado de la revista Gerencia Ambiental N 122: Responsabilidad social empresarial? de la Lic. Mariana Quaglia, y realizar una reflexin sobre el tema contestando a las siguientes preguntas: 1. Qu es la responsabilidad social? La responsabilidad social es slo de la empresa? A quines realmente involucra, y qu rol debe cumplir cada uno de ellos? 2. Qu relacin tiene con la cultura organizacional? 3. De ejemplos de distintos tipos de acciones que los administradores de las organizaciones pueden utilizar para desarrollar su actividad de manera responsable, tanto con el personal de la misma, la comunidad y el medio ambiente. 4. Qu significa adoptar una postura activa? Piense en las organizaciones de su ciudad, e identifique cules considera que se involucran en los temas medioambientales y de bienestar de la comunidad.

Ejercicio N 71 Caso: NESTL UNIDAD IX
Se solicita: Leer los artculos extrados del Diario Clarn, analizar y debatir en grupo, para luego exponer las conclusiones en forma oral. 1. Cul fue la reaccin de la comunidad ante tal noticia? 2. Cul es la responsabilidad social de Nestl tanto ante la emisin de una partida en mal estado como ante la acusacin de causar el fallecimiento de las trillizas? Qu estrategias podra desarrollar para recuperar la imagen de la empresa? 3. Qu lneas de accin debera adoptar el Estado frente a esta situacin? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 de Mayo de 2006 TRILLIZAS DE CAPITAL: SOSPECHAN DE LECHE EN MAL ESTADO Trillizas de apenas 3 meses murieron en el Bajo Flores, en una vivienda de Florentino Ameghino al 1500. Segn los primeros informes, las nenas habran fallecido a causa del consumo de leche maternizada en mal estado, aunque los investigadores que trabajan en el caso no descartan otras hiptesis. Fuentes policiales de la comisara 40 anunciaron que los resultados de los estudios realizados sobre los elementos secuestrados en la casa del Bajo Flores (mamaderas con restos de leche, paales, chupetes y medicamentos), se conocern durante la semana prxima. 25 de Junio de 2006 NO HALLARON A SUS PADRES PARA INDAGARLOS Las bebas de tres meses que en Mayo pasado murieron intoxicadas en el Bajo Flores porteo no fallecieron por la leche que consuman, sino por la ingesta de alcohol, razn por la cual la fiscal que investiga el caso dispuso indagar a los padres, pero no fueron hallados en su vivienda, informaron hoy fuentes judiciales. Los peritos confirmaron la presencia de alcohol en la sangre, el estmago y las mamaderas de las vctimas, confiaron las fuentes. El jueves, la empresa Nestl public una solicitada anunciando el retiro del mercado de una partida de leche maternizada Nan 1, de 1 kg, lote 52481215216, vencimiento 4/12/2006, en la que Higiene y Seguridad portea hall, en un primer estudio, una bacteria (enterobacter sakazakii) que la hace no apta para el consumo. Las familias dicen que los bebs tomaron esa leche pero eso todava no fue comprobado: no se sabe si son del mismo lote. "Esos casos no tienen que ver con nuestro producto", dijo ayer a Clarn Josu De la Maza, gerente de marketing de Nestl. Y agreg: "Adems, todava falta la contraprueba". ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejercicio N 72 Caso: PAPELERAS UNIDAD IX
Conflicto por las papeleras Argentina-Uruguay Adolfo Prez Esquivel, Premio Nobel de la Paz 1980 Buenos Aires, 15 de febrero del 2006. El gobierno de Tabar Vzquez, al asumir la presidencia del Uruguay, hered los problemas y conflictos de los gobiernos anteriores, entre los que se encuentra las papeleras Botnia, empresa finlandesa, y ENCE, espaola, que se estn instalando en Fray Bentos en la costa del ro Uruguay, frente a la ciudad de Gualeguaych, Argentina. La planta de la empresa Botnia es la ms grande a instalarse en Amrica y su impacto en la contaminacin sobre la vida de los pueblos ser a una escala enorme y de consecuencias imprevisibles. Existen acuerdos bi-naciones de consultas entre los dos pases, que no fueron respetados, sobre la preservacin del medio ambiente y recursos del ro Uruguay, y los peligros de contaminacin que provocarn daos irreversibles en la regin, afectando la calidad de vida de los habitantes, tanto uruguayos como argentinos. Uno de los problemas para el funcionamiento de las empresas de celulosa, es el uso de la madera de eucaliptos, las extensas plantaciones de monocultivo y la explotacin a gran escala. La tecnologa a usarse en la empresa Botnia es la ECF con dixido de cloro, es la ms contaminante y si se piensa en la escala de produccin prevista, los daos sern irreparables. La comisin binacional que estaba trabajando y deba presentar su informe a fines de enero termin fracasando, ya que no se lleg a encontrar una solucin al conflicto La tensin va en aumento con los cortes de ruta que impiden el trnsito entre los dos pases y los reclamos de las Asambleas para que se suspendan las obras. Por otra parte, la resistencia del gobierno uruguayo y su decisin de continuar las obras a pesar de las protestas de los entrerrianos, tensa ms la situacin. Est adoptando posiciones rgidas y no de dilogo, situacin que est deteriorando las relaciones entre dos pases hermanos. El problema est actualmente en manos de los presidentes Kirchner y Tabar Vzquez, que puedan reunirse y tratar de buscar una salida justa para ambos pueblos. Otra de las iniciativas frente al aumento de las tensiones es recurrir a la Corte Internacional de la Haya para que arbitre en el conflicto; instancia que debiera utilizarse como ltimo recurso, de realizarse el juicio puede demorar aos, mientras las empresas en Uruguay continuarn sus actividades y contaminacin. Fue a partir de la resistencia social del pueblo entrerriano de Gualeguaych y Coln que el problema toma vigencia nacional e internacional. Algo semejante ocurri con la empresa minera Meridien Gold que quera explotar las minas de oro a cielo abierto en Esquel. Fue la resistencia del pueblo la que impidi su instalacin, por el uso del mercurio y el cianuro para sacar el mineral. Hasta el da de hoy la empresa contina presionando a la gobernacin. La solucin de los problemas no son direccionales, se necesita explorar nuevos caminos y evitar que la relacin se deteriore entre pueblos hermanos.
Se solicita: Leer el artculo extrado de Internet Conflicto por las papeleras Argentina-Uruguay, de Adolfo Prez Esquivel, Premio Nobel de la Paz 1980 y luego responder las siguientes consignas: 1. Existe en este caso responsabilidad social de los directivos de las papeleras Botnia y ENCE? 2. Qu estrategia comunicacional deberan desarrollar las papeleras en el marco de su responsabilidad social? 3. Qu sistema de informacin ambiental podra requerirse a las empresas Botnia y ENCE para controlar los impactos ambientales que generara su accionar?

TEST DE AUTOEVALUACIN Temas: ADMINISTRACION HOY La virtualidad de las organizaciones Crisis en las organizaciones. Fuerzas clave en el desarrollo organizacional Material de Lectura: BABINO, E. Estado actual de la administracin. Revista Noti Adenag N 22. Complete el cuadro indicando factores positivos y negativos que genera la virtualidad en las organizaciones. UNIDAD X
Factores Positivos
Factores Negativos
Material de Lectura: GREINER, L. Evolucin y revolucin conforme crecen las organizaciones. Revista Biblioteca Harvard N 25. Una con flechas la fase con su crisis asociada.
FASE DE EVOLUCIN Coordinacin Creatividad Direccin Delegacin Colaboracin Tache los conceptos que no correspondan. Cantidad de personal Edad de la organizacin Tamao de la organizacin Cultura Etapa de revolucin Etapa de evolucin Estilo de conduccin Tasa de crecimiento de la industria
CRISIS Autonoma Papeleo ? Liderazgo Control

Ejercicio N 73 Caso: "Competitividad en la incertidumbre"1 La primera dcada del siglo trae una secuencia vertiginosa de profundos cambios en los procesos econmicos, polticos y sociales. Las transformaciones globales y regionales estn marcando una transicin turbulenta desde un contexto econmico previsible hacia un espacio indito donde se multiplican situaciones que desafan las actividades de las organizaciones. Por Marcelo Manucci 2 Entonces: cmo prepararse para este entorno desconocido?; con qu principios estratgicos se participa en esta dinmica?, y cules son las competencias personales a desarrollar para transitar paisajes imprevisibles? La consolidacin de potencias econmicas emergentes con la consecuente incorporacin de nuevas masas asalariadas; el desarrollo tecnolgico y el impacto en los modos de produccin y comercializacin; las reestructuraciones financieras y las fusiones empresarias; la emergencia de nuevos ejes de conflicto blico; el surgimiento de nuevos sectores de demanda social; las crisis energticas y la profundizacin del riesgo en el medioambiente, sumados a situaciones regionales como crecimiento de la inflacin, dificultades de competitividad, y la confiabilidad de las polticas gubernamentales, entre otros procesos, despliegan un paisaje indito y desconocido. Esta trama de nuevos condicionamientos es un desafo para las concepciones clsicas de la estrategia basada en contextos econmicos controlados, con actores conocidos y niveles de impacto previsibles. En esta dinmica, las herramientas convencionales de planificacin y gestin no son suficientemente operativas porque el incremento en la diversidad, en los niveles de interaccin, y en la multiplicacin de las situaciones emergentes genera un espacio sumamente inestable difcil de predecir e imposible de controlar. Cuando las empresas intentan analizar y disear acciones en este territorio con herramientas basadas en modelos estticos entran en un desconcierto estratgico que las deja vulnerables frente a las turbulencias del entorno. Este defasaje entre la percepcin y la accin va reduciendo las posibilidades competitivas de las organizaciones, quienes frente al desconcierto, reaccionan compulsivamente intentando controlar los acontecimientos y acomodarlos a su modelo corporativo. La consecuencia es un crculo vicioso que lleva a mayor sensacin de impotencia, lo cual lleva a ms fuerza y esto, a su vez, a menor capacidad operativa. Se est viviendo una transicin inconclusa en los procesos de negocios, desde un modelo de produccin industrial hacia una nueva conformacin econmica indefinida. Paradjicamente, mientras las metodologas corporativas, la mayora de la literatura y gran parte de los programas acadmicos de negocios estn destinados a hacer ms eficiente lo conocido, los factores de desarrollo competitivo aparecen en las posibilidades desconocidas del contexto actual. En este espacio se estn gestando tanto las oportunidades de crecimiento como las amenazas a la actividad de la organizacin. Por lo tanto, la base de un desarrollo estratgico est en la gestin de las UNIDAD X
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Articulo extrado de la Revista Mercado N 1078 Enero 2008
Doctor en Ciencias de la Comunicacin, Psiclogo, con Posgrados en Marketing y Comunicacin. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina.

posibilidades que aparecen en esta nueva dinmica, donde la complejidad, la incertidumbre, las disrupciones y la velocidad son los parmetros de una nueva dimensin en los procesos de negocios. Ampliar la capacidad competitiva La perspectiva estratgica convencional no alcanza para ver ms all de lo cotidiano. Para avanzar en estas condiciones actuales es necesario replantear algunos factores centrales de los modelos de negocios: cmo disear una oferta competitiva y mantener el valor de los productos frente a la diversidad de factores globales que lo condicionan?; cmo gestionar procesos corporativos dinmicos, identificar e integrar nuevas competencias en las personas para ser operativos en contextos inestables?; cmo articular vnculos estratgicos con diferentes stakeholders en medio de la desconfianza y el desconcierto del presente? La realidad corporativa es una trama simblica que define el futuro y organiza el presente. Las organizaciones viven dentro de su propio laberinto de percepciones que establece la plataforma de todas las decisiones. Por lo tanto, mantener una imagen dinmica de la realidad es una tarea estratgica bsica que implica tres mbitos de intervencin. El primer mbito es personal porque define el territorio dentro del cual nos movemos, como personas en las organizaciones y como empresas en un mercado. El segundo mbito es el de los modelos de intervencin que definen el alcance estratgico de las acciones. El valor de los movimientos corporativos depende de su percepcin no de la fuerza. La competitividad de un mercado simblico est basada en ser percibido y ser valorado y estos aspectos trascienden los parmetros fsicos. Y finalmente, el tercer mbito es el de los procesos de gestin que define la dinmica de las decisiones y la dimensin de las alternativas estratgicas de un proyecto. Las claves de acceso para un desarrollo competitivo en contextos inestables se pueden focalizar en tres factores estratgicos: -Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando nuevas variables de anlisis y puntos de vista con mayor interaccin multidimensional. - Disear valor en las intervenciones para transformar una modalidad mecanicista basada en la fuerza por diseo de posibilidades y gestin de decisiones. - Transformar los planes estratgicos basados en proyecciones en el tiempo en procesos dinmicos basados en la integracin de la complejidad del contexto. La operatividad de la organizacin depende del modo como integra la inestabilidad emergente en su propio mapa de la realidad. La visin corporativa de la realidad determina el alcance estratgico de la organizacin en la bsqueda de alternativas y en el desarrollo de futuros posibles. La organizacin participa en todo momento de la trama compleja de su entorno porque es un sistema abierto que forma parte de un contexto que todo el tiempo est percibiendo, interpretando, valorando o rechazando sus movimientos. Entrenamiento para la inestabilidad Disear equipos o unidades de negocios que puedan ser operativos en contextos inestables es el gran desafo para las organizaciones para acompaar este momento histrico con mayores recursos y mejores perspectivas de desarrollo. De todas formas, llevar adelante un proceso de cambio no se logra simplemente con la generacin y transmisin de determinados datos e informacin. Un proceso de cambio implica abandonar parte de lo conocido para avanzar sobre un territorio desconocido. Este pasaje de la incertidumbre (que

significa dejar lo conocido) a la accin (de avanzar sobre lo desconocido) necesita de una nueva trama de significados slida, que le d sustento a esa experiencia. Por ultimo, las competencias estratgicas de estos nuevos equipos especiales integran cuatro reas de desarrollo. Autoeficacia: capacidad de autopercepcin de recursos propios para afrontar situaciones especficas; es la competencia bsica relacionada con la conviccin de un grupo de llevar adelante una tarea y cumplir con determinados objetivos. Dinmica de cambio: capacidad para afrontar situaciones nuevas y redefinir acciones; es la competencia que brinda flexibilidad a un grupo mediante la reorganizacin de sus recursos frente a diferentes resultados. Gestin de la incertidumbre: capacidad del grupo para tomar decisiones y proyectar resultados sin certezas absolutas; es la competencia que permite generar alternativas antes de la accin. Percepcin de futuro: capacidad del grupo para espacios trascendentales de desarrollo; es la competencia que le brinda visin y liderazgo para ir ms all de los paradigmas establecidos y encontrar nuevas soluciones emergentes. Se solicita: 1. Identificar el estado actual de las principales variables contextuales. 2. Qu impacto generan en la gestin de las organizaciones? 3. Qu propone el Autor para convivir con esta nueva realidad?

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PROFESOR Lic. Nora B. Trifar - Profesor Adjunto Interino

JEFE DE TRABAJOS PRCTICOS Lic. Enrique A. Babino

JEFE DE TRABAJOS PRCTICOS Lic. Yanina Tocchetti

AYUDANTE ALUMNA Andrea Striglio

PRACTICANTES Cristian Juregui Lara Rodrguez Luis Salazar

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Ejercicio N 3 Caso: "CLNICA"

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Ejercicio N 4 Caso: "SERVICIOS DE CALIDAD

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Ejercicio N 5 Caso: "VIDA" y "TURISMO PATAGONIA S.R.L."

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Ejercicio N 6 Caso: "NUEVO PERFIL"

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Ejercicio N 7 Caso: LA ESTRATEGIA ANTE UN NUEVO COMPETIDOR...

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Trabajo Prctico: HACIA DNDE VOY?

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Caso: "SIERRA S.A."

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Ejercicio N 14 Caso: "VALLE S.R.L."

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ESTRATEGIAS (en funcin al posicionamiento) 1- 2- 3-