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ENSAYO
Ser Autoridad como Autor de Vida: Hacia la Conquista de una Nueva Cultura Empresarial
AUTOR
En cada hombre existe el anhelo no slo de servir a una gran Idea, sino de ser querido, reconocido y tomado en cuenta en la realizacin de los fines de su comunidad. (P. JK, charla del 15 de mayo de 1963)
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MBA-UC, Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile, Coach Ontolgico formado en The Newfield Network. Socio Director en ACT Consultores, Articuladores de Cambios y Aprendizajes Transformacionales, ha participado en los ltimos 12 aos principalmente en actividades de gestin del cambio y desarrollo organizacional como relator, facilitador, consultor y coach. Contacto: (09) 98255003, jzepeda@actconsultores.cl.
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INDICE
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Contexto
En los ltimos 12 aos, como consultor y coach, participando principalmente en procesos de gestin de cambio y desarrollo organizacional, me ha tocado acompaar a muchos gerentes en diversos desafos de negocio, casi siempre en ambientes altamente competitivos y en el que con frecuencia abren conversaciones ms bien desde un estado de queja respecto del personal a cargo, en el que normalmente hacen comentarios sobre el bajo nivel de compromiso, el mal desempeo o la falta de competencias, sin comprender que dichos problemas muchas veces responden a la falta de una adecuada direccin o conduccin, en cuyo caso tanto estilos como malas prcticas tienden a mantenerse sistmicamente. Hoy en da, es posible constatar evidencias de una profunda crisis en las organizaciones (Echeverra, tica y Coaching Ontolgico, 2011, p. 11) y que se pueden constatar, a travs de una: Creciente dificultad para sostener el sentido del trabajo en las vidas de las personas. Muchas veces se pierde el propsito, no se le da significado a lo que se hace y se termina trabajando sin tomar consciencia de la contribucin que las personas realizan a sus empresas. Dificultad para preservar y desarrollar relaciones personales relevantes. Las personas pueden estar aos juntas unas a otras y ni siquiera saber aspectos bsicos de sus vidas, de su realidad, intereses, expectativas o preocupaciones. Dificultad para mantener espacios armoniosos de convivencia dentro de las comunidades empresariales en las que participan. No se logran crear las condiciones para establecer un sentido de comunidad con objetivos claros, comunes y compartidos, aspectos bsicos para un buen trabajo en equipo. Estas dificultades que se observan en los actuales modelos de gestin, han prevalecido durante gran parte del siglo XX y a pesar de que ya no funcionan, muchas organizaciones se encuentran atrapadas en l y no saben cmo sustituirlo. Dichos modelos se sustentan en la solucin que Frederick Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado, fundamentndose en el mando y control, siendo su figura principal la del gerente capataz, donde su tarea central era lograr que el trabajador cumpliera con las metas establecidas, sancionando los errores y generando un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. Mientras que hoy, el trabajo ms importante es el llamado trabajo del conocimiento, donde el gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestin del trabajo manual, es altamente inefectivo en este nuevo escenario. La gerencia, es decir, quien formalmente est llamado a ejercer autoridad, y que tiene como uno de sus objetivos ms importantes garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstculo para lograrlo, generando con ello mucho sufrimiento tanto en l como en las personas que le han sido confiadas, sin lograr
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comprender cmo desarrollar su rol transformador dentro de las organizaciones, capaz de adaptarse a los nuevos tiempos. Por otra lado, a partir de investigaciones matrzticas y patriarcales desarrolladas por el Dr. Humberto Maturana (Doctor en Biologa, Universidad de Harvard) y el Dr. Adolfo Vsquez (Doctor en Filosofa, Universidad Complutense de Madrid), sustentados por recientes hallazgos arqueolgicos, dan cuenta que en Europa, en la zona del Danubio y en los Balcanes, surgi una sociedad matrztica (de matriz), no matriarcal, que se desarroll desde unos 8 mil aos hasta 5 mil aos a. de C. No era una sociedad en que las mujeres dominaran a los hombres, sino una cultura en que hombre y mujer eran copartcipes de la existencia, no eran oponentes. Haba complementariedad. Las relaciones entre los sexos no eran de dominacin ni de subordinacin. Se viva de la agricultura, pero sin apropiacin de la tierra, la cual perteneca a la comunidad. Los arquelogos han encontrado poblados que no muestran signos de guerra, no tienen fortificaciones, ni armas como adornos o decorados. Encontraron, en cambio, signos estticos de la vida, de lo natural. Las imgenes de culto son femeninas o hbridas de mujeres y animales. En ellos, no hay sugerencias de manipulacin del mundo, sino de armona de la existencia. Los signos indican que se viva la vida como un aspecto de una dinmica cclica de nacimiento y de muerte. No se consideraba a la muerte una tragedia, sino una prdida natural. Era una cultura que no estaba centrada en las jerarquas, ni en el control de la sexualidad de la mujer. Hoy en cambio, vivimos en una cultura patriarcal, centrada en la dominacin del hombre sobre la mujer, en el control de la sexualidad femenina y de la procreacin humana y animal, en las jerarquas, en la guerra. La cultura patriarcal se origina fuera de Europa, en Asia Central, al surgir el pastoreo con la exclusin del lobo, al impedirle su alimento natural que eran los mismos animales migratorios de que dependa tambin el hombre. Al aparecer la apropiacin, al excluir al lobo, se comienza a luchar contra l. Y as aparece la primera dinmica que dio origen a la enemistad. Despus, el enemigo ya no fue el lobo, sino cualquier otro al que se excluya para apropiarse de algo. (http://www.slideshare.net/AdolfoEVasquezRocca/investigaciones-matrzticas-amor-emociny-biologa-en-la-constitucin-de-lo-social-adolfo-vsquez-rocca). Por lo tanto, a nivel de modelos de gestin y de contextos culturales, nuestra sociedad influye en las empresas y en la forma en que las Autoridades toman decisiones y dan respuesta a los mltiples desafos que deben enfrentar. Por lo mismo, cabe la pregunta: Ser Autoridad como Autor de Vida es posible en las empresas de hoy?, la respuesta para m es clara y categrica, no slo es posible, sino que es un asunto urgente para los actuales sistemas de trabajo, donde se deben abrir espacios de aprendizajes significativos, que permitan desarrollar los cambios transformacionales para avanzar hacia la conquista de una nueva cultura empresarial. Una cultura que no est centrada en la competencia ni en la negacin mutua, sino que en el respeto, en la colaboracin, en la conciencia ecolgica y la responsabilidad social, en mirar al otro como un legtimo otro en el espacio de convivencia. Una cultura que pueda solucionar los conflictos a travs de la conversacin, co-inspirando en la proyeccin de un que-hacer juntos. Tomando consciencia que somos colaboradores en la creacin del mundo que Dios nos ha regalado y que dicha labor se debe realizar con quien es nuestro hermano, porque somos hijo del mismo padre.
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planicie como las gallinas. De modo que, comprendiendo la importancia y la urgencia de Ser Autoridad, la pregunta que viene a continuacin es: De qu depende lograr Ser Autoridad como Autor de Vida?. La respuesta que surge desde la Pedagoga Kentenijiana, me emociona y conmueve, y de seguro sorprender a muchos hombres de negocio quienes conviven en un mundo de estructuras, planificaciones estratgicas y metas por cumplir. Slo se lograr ser autoridad como autor de vida, si se toma consciencia de que el gran elemento articulador y movilizador de aprendizajes y cambios transformacionales, capaz de engendrar vida en las personas y en las organizaciones, se produce al vivir de manera orgnica a travs de la Ley Universal del Amor.
El amor instintivo es un amor que parte de los instintos, un amor irracional, que busca emerger desde las profundidades del subconsciente, un amor que simplemente empuja una naturaleza hacia la otra, cuya raz est en la semejanza y la diferencia, en el sentido de una mutua capacidad y necesidad de complementacin. Por su parte el amor espiritual, se nutre de causas naturales, causas que corresponde al intelecto, siendo el intelecto el que acta, el que marca las preferencias que satisface el intelecto, surgiendo en este mbito por ejemplo un desarrollo fuerte de la voluntad, a travs de cualidades vistas en el plano natural. A su vez, el amor sobrenatural, nos invita a amar a las personas por su relacin sobrenatural con Dios, porque es un hijo de Dios, porque es miembro de Cristo, templo de la Santsima Trinidad. Lamentablemente el amor sobrenatural est muy distante del amor instintivo y del amor natural, es por ello que el ideal del amor pedaggico es la unin orgnica entre estas tres formas del amor (Curso Pedagoga Kentenijiana 1, Pedagoga de Vinculaciones, pg. 25-28).
final de sus das, las personas quieren ms tiempo para experimentar dichas conexiones que le han producido goces en la vida, a modo de ejemplo; la familia, las amistades, las relaciones de pareja, las relaciones con el entorno y, por qu no, los equipos o las organizaciones en las que han participado, recordando el cmo sus vidas afectaron a otros y como otros afectaron su propia vida. Phil Jackson, deca la manera ms eficaz de formar un equipo ganador es apelar a la necesidad de sus miembros de conectarse con algo ms importante que ellos mismos. Es innegable el hecho de que el amor da sentido a la vida y hace que la vida valga la pena vivirla. Por otro lado, desde una mirada cientfica, el Dr. Humberto Maturana, indica que el amor es la emocin que funda lo social: sin la aceptacin del otro en la convivencia no hay fenmeno social, sealando: Los humanos somos fruto de la cooperacin para la conservacin, no de la lucha por la supervivencia: bioevolutivamente somos porque amamos. Los grandes ideales de justicia, paz, armona, fraternidad e igualdad, han nacido de la biologa del amor y son los fundamentos de la vida en la infancia. Estos valores son propios de la experiencia de la educacin basada en la cultura matrztica que recibe el nio en su infancia, fundada en el respeto, la cooperacin, la legitimidad del otro, la participacin, el compartir y la resolucin de conflictos a travs de la conversacin. Actualmente, parte de la cultura matrztica permanece en la relacin materno-infantil, sin embargo, la cultura dominante hoy en da es la cultura patriarcal. Esta es la razn por la que hoy en da vivimos una cultura matrztica en la infancia y una cultura patriarcal en la vida adulta, lo que significa vivir lo masculino y lo femenino en conflicto permanente. ste es el motivo de que los problemas de nuestra cultura sean de contradiccin entre los valores de la infancia y los de la vida adulta, viviendo lo masculino y lo femenino como si fueran intrnsecamente opuestos. Esto indica que nuestra cultura surge de contradicciones y se mantiene an en contradicciones, siendo esta contradiccin la que genera la prdida de los valores de paz, armona, fraternidad y justicia. A su vez, el hecho de que podamos imaginar una sociedad basada en una convivencia fundada en el respeto y en la justicia nos hace querer recuperarlos. Por lo tanto, quien acte desde la Ley Universal del Amor, concebir el trabajo como expresin de amor fraternal, afianzando su compromiso de Ser Autor de Vida, siendo capaz no slo de transformar el sistema social al que pertenece, sino que al hacerlo transformar al ser de muchos e incluso al conjunto de los individuos que conforman dicho sistema social. ste es uno de los rasgos ms sobresalientes del fenmeno del liderazgo y no siempre es adecuadamente reconocido (Echeverra, tica y Coaching Ontolgico, 2011, P. 39). Desde su rol de autoridad, es importante que las personas logren comprender e internalizar como parte de sus estilos y prcticas de trabajo, el hecho de que mantienen dos grandes desafos y el cmo respondan a ellos representar en el futuro una de las fuentes principales de su capacidad de conferirle sentido a su vida. En primer lugar, est el desafo de transformarse a s mismo, que es el desafo del aprender. En segundo lugar, est el desafo de transformar el mundo que habita, de dejar huella, de trascender, que es el desafo del emprender. Ambos desafos se complementan entre s, el aprender le dispone a acometer nuevas transformaciones en el mundo y estas ltimas, a su vez, le transforman como persona (Echeverra, tica y Coaching Ontolgico, 2011, P. 48).
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hacindoles pleno sentido a todos, lo que permitir finalmente, desarrollar una organizacin en la que todos los grupos de intereses, sobre todo sus colaboradores, recibirn gratificaciones no slo materiales sino tambin espirituales, una organizacin donde las personas se enorgullecen del trabajo que hacen, en el que las personas son desafiadas y desarrollan sus aptitudes, se sienten unidos a una misma comunidad de propsito y lo que hacen les resulta coherente con lo que consideran que es su misin personal en la vida, desplegando un conjunto de valores, creencias, actitudes y conductas que les permitir operar con eficacia e integridad en dicha organizacin. Es decir, el resultado de una nueva cultura empresarial, una cultura ideal. Entonces; cmo crear las condiciones para lograr el desarrollo de una nueva cultura empresarial?. Lo primero, a mi juicio, es tomar consciencia del sentido de autoridad por parte de quien deber liderar procesos de cambios y aprendizajes transformacionales profundos en las personas y su organizacin. A continuacin, ser importante que quien ejerza autoridad logre generar contextos de confianza y una alta conectividad con sus colaboradores y que sta conectividad a su vez se desarrolle entre ellos, logrando de esta manera altos niveles de compromiso y desarrollo organizacional. La confianza, es la emocin que nos predispone a coordinar acciones con otros, a interactuar, a construir juntos. Es tambin la emocin que permite que las personas y los equipos de trabajo desplieguen todo su potencial, generen ideas, nuevas expresiones y ante todo, expandan las posibilidades disponibles. Las organizaciones de hoy, en el marco de sus actuales desafos, tales como; la globalizacin, la innovacin y la complejidad de mercados y clientes, entre otros, no pueden permitirse operar desde la falta de confianza, es ms, ser la construccin de sta lo que les permita abordar los desafos de las organizaciones en los tiempos que vivimos. La estructura tradicional de la empresa en el pasado era: los que piensan y los que hacen. En esta estructura, el fenmeno de la confianza tena un lugar secundario. Hoy da ese profesional (tanto los colaboradores como quienes ejercen autoridad) est diseando, est relacionndose con el cliente, se le est pidiendo que decida, que tome iniciativas, por lo tanto surgen fenmenos de confianza, de lealtad, de actitud que antes eran irrelevantes. Un individuo en una empresa no va a cambiar su actitud, su capacidad de tomar decisiones solamente porque tenga informacin, se requiere un aprendizaje emocionalmente diferente (www.newfield.cl/nuestra-mirada). A su vez, es importante entender claramente el concepto de conectividad, siendo considerado para efectos de este ensayo, las distinciones ofrecidas por el Dr. Marcial Losada, doctor en psicologa organizacional de la Universidad de Michigan, quien define la conectividad como el espacio que permite generar una mutua resonancia entre las personas. La resonancia es interesante porque implica que hay mutuo respeto y confianza, yo aprendo de ti y t tambin aprendes de m, ambos tenemos el honor de ensearnos el uno al otro, es ah donde se crea dicha resonancia. El conectarse significa tambin escucharse, pero no slo escuchar, se puede escuchar pero no necesariamente dejarse influir y no darse la resonancia. Luego, es importante entender que el amor es siempre la llave mgica que abre el corazn del hombre, es el impulso originario esencial de la naturaleza humana, por tanto, quien sepa
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despertar el amor, habr cogido al ser humano por el lado desde el cual podr captar toda la naturaleza humana. Cuanto ms grande sea el amor, mayor ser la seguridad con la que se habr ganado al hombre entero (H. King (Ed.), Textos Pedaggicos Tomo 5, 2012, pg. 367). El amor, no slo nos da acceso a las alturas ms elevadas del monte de la magnanimidad, sino que es el camino que nos lleva directa e inmediatamente, sin desvos ni rodeos, en empinado ascenso hacia la cumbre ms alta del monte de la Santidad.
Conclusiones
Si bien el presente ensayo no pretende entregar una metodologa detallada de cmo abordar un proceso de cambio cultural, creo importante proponer, para quienes estn llamados a ejercer autoridad, algunos aspectos relevantes a considerar al momento de embarcarse en la hermosa aventura que significa impulsar el desarrollo emocional en sus organizaciones, creando espacios amorosos para la generacin de nuevos contextos empresariales. Los siguientes aspectos, les permitir crear las condiciones de confianza y conectividad, inspirados en la pedagoga Kentenijiana, que sin duda les ayudar a avanzar a paso firme, hacia una nueva cultura empresarial. Conocer a las personas, manteniendo una permanente actitud de servicio hacia quienes les han sido confiados, con una profunda abnegacin o desinters personal, consciente adems, de que en todo corazn humano, se anida el anhelo de ser conocido, aceptado y amado en forma personal, permitiendo a quienes ejercen autoridad ser fuente de inspiracin para sus colaboradores, al estar al servicio de la vida ajena, de lo que da vida y sentido a las personas, con un espritu magnnimo, actitudes, humildad, alegra y libertad. Situarse frente a los colaboradores con Respeto y Amor, logrando de esta manera tambin despertar respeto y amor. Una adecuada conduccin y educacin se dar siempre en una atmsfera de respeto y amor. Hoy ms que nunca es necesario construir a partir de la fuerza creadora del amor y la fuerza creadora del respeto (Curso Pedagoga Kentenijiana 1, El sistema pedaggico Kentenijiano, pg. 8) Crear vnculos. El trmino vinculacin acenta el cultivo de lazos de amor permanentes, que se establecen libremente, que son lcidos y poseen un carcter profundamente afectivo (Curso Pedagoga Kentenijiana 1, Pedagoga de Vinculaciones, pg. 2). Es importante lograr abrir el alma de los colaboradores a partir del arte del Conducir Esclarecido, para ello es clave fortalecer la capacidad de escucha, distinguiendo que el escuchar se produce al or, ms interpretar o comprender, a partir de lo que se escucha. Ser promotor de ideales. Mostrar a cada persona su valor propio, ayudar a descubrir los talentos que Dios ha puesto en ellas, despertndolos y fomentndolos, enalteciendo y elevando el corazn de los colaboradores. Permitir que aflore lo que Dios ha pensado en cada persona, segn su originalidad y misin (Curso Pedagoga Kentenijiana 1, P. del Ideal, pg. 4).
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Para el padre Kentenich, era muy importante que la autoridad se revistiese de una marcada actitud de servicialidad, movido por una profunda abnegacin o desinters personal, siendo los dos grandes objetivos en la entrega a su gente, el de promover la originalidad de cada uno de los suyos y el de servir a la misin de cada uno. Esto considera el hecho de que slo si se es capaz de descubrir y valorar estas misiones es tambin capaz de promoverlas. A su vez, su gran pasin y preocupacin es un cuidado desinteresado por las necesidades profundas que descubre en ellos (P. Fernndez, Reflexiones para un Jefe, 2007, P. 21). Crear una cultura a travs de prcticas y estilos de trabajo centrados en la Magnanimidad. Con este trmino que viene del latn magnus animus y que significa poseer un espritu grande, aspirando a lo ms alto, y que se opone a un espritu pequeo, pusilnime, que se contenta con lo que exige un menor esfuerzo (Curso Pedagoga Kentenijiana 1, Pedagoga del Ideal, pg. 44). Toda persona humana posee en su naturaleza una inteligencia que le impulsa a crecer desde dentro, a ser ms, a alcanzar su plenitud. Quienes ejercen Autoridad estn llamados a servir a esa vida ajena, buscando educar a un tipo de colaborador lleno de espritu, empoderado, con iniciativa, tomador de decisiones, responsable e interiormente libre, desarrollando la capacidad de dar y recibir amor, solidario y enraizado en su comunidad organizacional, es decir, una persona autnoma esencialmente orientada al t, realizadas en la medida en que vive con, para y con el otro, aspirando siempre a lo ms alto (Curso Pedagoga Kentenijiana 1, El sistema pedaggico Kentenijiano, pg. 20-22). Mantener una Mirada Sistmica. Las empresas pueden ser concebidas como una red de conversaciones y quien ejerce Autoridad debe ser capaz de avanzar hacia el desarrollo de una Mentalidad Orgnica Providencialista, que le permita captar la realidad en su globalidad y de ver la relacin mutua e interdependencia de las partes del todo, considerando adems el hecho de que Dios est presente y actuando en todo el proceso de crecimiento de las personas. Quien ejerce Autoridad es por tanto un instrumento libre que coopera con l en el proceso de conduccin y educacin de sus colaboradores y de la organizacin como comunidad (Curso Pedagoga Kentenijiana 1, El sistema pedaggico Kentenijiano, pg. 13). Mantener una permanente Gratitud como emocionalidad base. Si quienes ejercen Autoridad lo hacen desde la gratitud de sentirse instrumentos generadores de vida, su predisposicin natural ser el ser un regalo para otros, lo que le permitir estar al servicio de quienes le han sido confiado. Ello permitir cultivar una manera de relacionarse en las empresas cultivando un sistema de trabajo armonioso, complementando los diversos talentos disponibles en la organizacin y considerando en todo momento el amor como fuerza impulsora. Fortalecer ciertas Competencias Conversacionales, que le permitirn a quien ejerce autoridad intervenir en las redes conversacionales de su empresa, elevando su efectividad y generando ambientes de alto desempeo basados en la confianza. Para ello, y considerando los otros aspectos mencionados anteriormente, ser clave desarrollar la capacidad de escucha, disear conversaciones, crear espacios emocionales expansivos, saber pedir, fundar juicios, cumplir con impecabilidad los compromisos y efectuar, ayudando a otros a efectuar tambin, algunas declaraciones fundamentales para su vida y la de sus colaboradores.
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Para un adecuado desarrollo de un modelo de cultura empresarial centrado en la Ley Universal del Amor, es importante prever algunas consideraciones o habilitadores que permitan un impulso expansivo en el desarrollo de esta nueva cultura empresarial. En tal sentido, algunos de los aspectos crticos a considerar, a mi juicio, son los siguientes:
CONSIDERACIONES A quien ejerza Autoridad, le debe importar sinceramente las personas, aprecindolas como seres humanos con deseos de florecer y no como un recurso o factor de produccin. Desafo: a) Tomar consciencia del verdadero rol de Ser Autoridad; b) Crear el Ideal de Empresa, descubriendo el alma y carisma propio de la organizacin; c) Conducir hacia una determinada meta a travs de la conformacin de una comunidad de ideales y de corazones. Capacidad de articular procesos de aprendizajes y el desarrollo de capacidades al servicio del ideal de las personas y de la empresa en su conjunto. EFECTO ESPERADO Las personas se sentirn importantes, valiosas, amadas y confiadas en su ser y hacer.
El trabajo se torna excitante, tiene sentido y se alinea al ideal de los colaboradores. Las personas se motivan e inspiran, sintindose parte de una comunidad. Se logra la construccin de espacios amorosos al servicio del desarrollo personal y organizacional.
Desarrollar un sentido de misin con un objetivo claro, comn, compartido y altamente desafiante, que genere y desarrolle mayores y mejores vnculos, reconocimiento, libertad y creatividad. Avanzar hacia una vida plena, a travs del complemento de lo femenino/masculino, siendo como los nios al momento de cultivar el mundo afectivo y lo sensible: somos alma y cuerpo, no slo cabeza y voluntad. Sensibilidad y conviccin; En todo nio se esconde un lugar de irrupcin para lo bueno. Nuestra tarea consiste en percibir esa receptividad para lo bueno, en cultivarla cuidadosamente y en cuidar de que lo bueno se desarrolle (Don Bosco). Lograr que lo que le da vida y sentido al ejercicio de Autoridad, est inspirado en el desarrollo emocional de las organizaciones, logrando de una forma mucho ms inteligente desde el punto de vista emocional, mejorar el nivel de vida de las personas y como consecuencia su nivel de desempeo. A nivel estratgico, comprender que la competitividad de las organizaciones depende de la capacidad de adaptacin de stas y que la principal limitacin para ello, se da por un exceso de control y mando, orientado a resultados inmediatos con el foco puesto en las tareas, y una baja capacidad para ejercer Autoridad promoviendo vida en las organizaciones, focalizndose en los propsitos e ideales que mueve a las personas y la organizacin. Tomar consciencia y asumir como Autoridad grandes desafos, tales como; concebir el rol de autoridad como vocacin de servicio, tener la disposicin para (re)aprender la prctica y la capacidad de amar, desarrollar la capacidad de ver lo bueno en las personas, mantener una alta predisposicin a confiar en las personas y servir a la originalidad de sus colaboradores.
Organizacin centrada en los propsitos, con personas capaces de enfrentar desafos adaptativos.
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Finalmente, al volver sobre la inquietud original de si es posible Ser Autoridad como Autor de Vida, capaz de impulsar el desarrollo Hacia la Conquista de una Nueva Cultura Empresarial, desde el sistema pedaggico desarrollado por el padre Kentenich, encontramos una respuesta clara y contundente sobre cmo avanzar hacia tan noble misin, la cual no se contrapone a los actuales modelos de liderazgo, management y desarrollo organizacional, muy por el contrario, se complementan de una manera exquisita hacia los actuales desafos de desarrollo sustentable y de creacin de valor compartido declaradas por un grupo de organizaciones conscientes de abordar una mirada hacia su entorno, y por sobre todo, se alinea a los desafos de muchas empresas que no ven la forma de lograr un mejor nivel de desempeo y competitividad dado los actuales contextos de negocio. De hecho, tomando parte de lo descrito en los Textos Pedaggicos, tomo 5 (H. King, Jos Kenetenich; una presentacin de su pensamiento en textos, 2012), es posible dar respuesta a la pregunta que toda Autoridad debera ser capaz no slo de responder, sino que hacerlo parte de su que-hacer diario: Cul es mi filosofa de la Autoridad?. Desde la mirada Kentenijiana, invito a quienes ejercen Autoridad, a hacer suya la siguiente respuesta: Mi filosofa de la Autoridad, est eminentemente centrada en lo humano y en la alegra de existir, enfocado en la libertad y el desarrollo integral de las personas (Pedagoga del Ideal), consciente de la importancia de desarrollar la capacidad de establecer vnculos y el desarrollo pleno de los mismos (Pedagoga de las Vinculaciones), impulsando y valorando la iniciativa personal y el compromiso, acompaando a quienes me han sido confiados en sus procesos vitales de desarrollo (Pedagoga de Movimiento y de Confianza), sirviendo de esta manera a la vida que proviene desde dentro de las personas y la organizacin misma. Respuesta que nos muestra una concepcin orgnica que respeta el lento crecimiento, desde una totalidad orgnica hacia una nueva totalidad orgnica. Es posible poner todo ello en prctica en las organizaciones actuales?, estoy seguro que s, no es fcil, pero si un desafo hermoso a impulsar. Actualmente, el desarrollo de parte de estos contenidos los he podido ir plasmando en grupos empresariales en los cuales desde la consultora y coaching he podido acompaar, constatando la importancia de crear espacios emocionales expansivos, a travs del amor, en los cuales lderes y colaboradores han comenzado a desplegar lo mejor de s, experiencia que espero compartir en un nuevo documento que perfectamente podra titularse como Ser Autoridad como Autor de Vida; Resultados desde la Prctica.
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BIBLIOGRAFA
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