Modulo - Gestion T Uma

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 101110- Curso de Profundizacin Gerencia del Talento Humano
MODULO CURSO ACADEMICO (COMPILACIN)
CURSO DE PROFUNDIZACIN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
KATYA LEONOR SANCHEZ PALMA WILLIAN OSWALDO ORTEGON CRIOLLO LUZ DARY CAMACHO RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS BOGOTA COLOMBIA 2013
TABLA DE CONTENIDO
UNIDAD 1: GENERACIN DEL VALOR DE LA MANO DE OBRA .......................... 12 CAPTULO 1: REGMENES INDEPENDIENTES Y DISPOSICIONES VIGENTES ......................................................................................................... 12
1.1 RGIMEN ESPECIAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN. ................. 12 1.2. DISPOSICIONES LEGALES VIGENTES SOBRE REMUNERACIN SALARIAL EN COLOMBIA. ...................................................................................................................... 14 1.3. MOTIVACIN Y REVISIN DE LITERATURA SOBRE TIPOS DE REMUNERACIN .................................................................................................................. 19 1.5. LA ACTIVIDAD CONSTRUCTORA COLOMBIANA EN CIFRAS .......................... 20
CAPTULO 2. EVALUACIN DEL VALOR SOCIAL DE LA MANO DE OBRA 25

2.1. DETERMINANTES DE LA CONSTRUCCIN. ESTRATEGIA EMPRICA .......... 25 2.1. TIPOS DE REMUNERACIN. SALARIO .................................................................. 25 2.1. SALARIO EN ESPECIE................................................................................................ 26 2.3. SALARIO INTEGRAL.................................................................................................... 26 2.5. JORNADAS DE TRABAJO .......................................................................................... 32
CAPTULO 3. RGIMEN PRESTACIONAL ...................................................... 36

3.1. PRESTACIONES SOCIALES...................................................................................... 36 3.2. VACACIONES Y PRIMAS ............................................................................................ 37 3.3. COSTOS LABORALES NO SALARIALES................................................................ 38 3.4. SEGURIDAD SOCIAL .................................................................................................. 39 3.5. SISTEMA DE RIESGOS PROFESIONALES ............................................................ 42 UNIDAD 2: EL MERCADO DE TRABAJO ................................................................................. 48
CAPTULO 4. LA OFERTA Y DEMANDA LABORAL ...................................... 48
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
REFLEXIONES PRELIMINARES ............................................................................ 49 LA OFERTA LABORAL. ............................................................................................ 50 LA TASA DE DESEMPLEO ...................................................................................... 51 LA UNIDAD FAMILIAR COMO OFERENTE DE TRABAJO................................ 53
1.5. EL COMPORTAMIENTO INCIERTO DE LA OFERTA LABORAL Y DE LA TASA DE DESEMPLEO ........................................................................................................ 55
CAPTULO 2. CMO SE DETERMINA EL NIVEL DEL SALARIO? .............. 58

2.1. FORMACIN DE PRECIOS Y SALARIOS EN COLOMBIA .................................. 58 2.2. LA META DEL BANCO CENTRAL Y LA PERSISTENCIA DE LA INFLACIN EN COLOMBIA .............................................................................................................................. 59 2.3. RIGIDECES DE PRECIOS AL CONSUMIDOR EN COLOMBIA ............................ 59 2.4. CMO SE FIJAN LOS PRECIOS EN COLOMBIA? .............................................. 62 2.5. HETEROGENEIDAD OBSERVADA EN LA FORMACIN DE LOS PRECIOS DEL IPC COLOMBIANO ....................................................................................................... 63
CAPTULO 3. LA EVALUACIN SOCIAL: -CRITERIO DE "EQUIDAD"- ....... 65

3.1. EL CONCEPTO DE EQUIDAD EN PROYECTOS SOCIALES ............................... 65 3.2. DESEMPLEO Y SUBEMPLEO. ................................................................................... 67 3.3. INFORMALIDAD EN EL MERCADO DE TRABAJO ................................................. 68 3.4. INCIDENCIA DE POLTICA ECONMICA EN LA POBREZA................................ 71 3.5. PRECIO SOMBRA DE LA MANO DE OBRA NO CALIFICADA ............................. 74
UNIDAD 3: APORTE DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO AL LOGRO DE LAS METAS ORGANIZACIONALES ........................................................................... 78 CAPITULO 1: IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES: ......................................................................................... 78
1.1 DIFERENCIAS ENTRE EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO Y TALENTO HUMANO: ................................................................................................................................ 78
1.2 GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIN POR COMPETENCIAS: .................................................................................................................. 79 1.3 POR QU ES NECESARIO PARA LA EMPRESA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO? ............................................................................................................. 79 1.4. GARY BECKER Y SU TRABAJO EN EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO: 80 1.5 POR QU ES NECESARIO EL DESARROLLO DE UNA GESTIN POR COMPETENCIAS? ................................................................................................................. 81
CAPITULO 2: EVOLUCIN, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO ................................................................ 82

2.1. QU ES LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO? ...................................................... 82 2.2 CONTEXTO ACTUAL DEL REA DE TALENTO HUMANO: PASADO, PRESENTE Y FUTURO ................................................................................................................................... 83 2.3 DIFERENCIAS EN LA FORMA DE ABORDAR EL REA DE RR.HH ................... 84 2.4 LAS MACROTENDENCIAS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO ........................... 85 2.5. LAS EMPRESAS MS ADMIRADAS DEL MUNDO ................................................. 91
CAPITULO 3: VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA GENTE ............. 91

3.1 EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA GESTIN DE PERSONAL: ................................................................................................................................................... 91 3.2 INTRODUCCIN A LOS PROCESOS INHERENTES A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO. ............................................................................................................ 93 3.3 LA PROPUESTA. SIGHA: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN HUMANA ADMINISTRATIVA. ................................................................................................................ 95 3.4 LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL. ................................................................................................................................................. 100 3.5 CAPACITACIN DE PERSONAL EN EL EXTRANJERO. ..................................... 107
UNIDAD 4: EVALUACIN Y MEDICIN DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO. .................................................................................................................................... 113
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EN EL REA DE TALENTO HUMANO. ...................................................................................... 113

1. 1. DEFINICIN DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ....................................... 113 1.2. FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: ......................... 114 1.3. COMO SE APLICA?..................................................................................................... 115 1.4. CLASIFICACIN DEL DIAGNSTICO: ................................................................... 117 1.5. HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:.............................. 119
CAPITULO 2. AUDITORIA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO ....... 122

2.1 LA AUDITORA EN LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO, COMO MTODO DE CONTROL INTEGRAL (ASPECTOS GENERALES, OBJETIVOS Y BENEFICIOS). . 122 2.2 MTODOS PARA REALIZAR AUDITORAS DE CAPITAL HUMANO. ................ 126 2.3. RESULTADOS DE LA AUDITORA; INFORME FINAL. ........................................ 136 2.4. RECOMENDACIONES GENERALES AL MOMENTO DE REALIZAR UNA AUDITORA: .......................................................................................................................... 138 2.5. LOS INDICADORES DE GESTIN COMO INSTRUMENTO DE EVALUACIN Y CONTROL EN LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL. ............................................ 140
CAPITULO 3. CONTABILIDAD DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO Y BALANCE SOCIAL (AUDITORIA SOCIAL). .............................. 145
3.1. ASPECTOS GENERALES SOBRE AUDITORA SOCIAL. ................................... 145 3.2. DIMENSIONES DE LA AUDITORA SOCIAL. ......................................................... 147 3.3. EL BALANCE SOCIAL................................................................................................. 149 3.4. REQUERIMIENTOS BSICOS PARA IMPLEMENTAR EL BALANCE SOCIAL. ................................................................................................................................................. 150 3.5. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA. .......................................... 152
UNIDAD 5: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN ........ 154 CAPITULO 1: UNA MIRADA A LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO ........... 154
1.1 ANTECEDENTES DE LA ECONOMA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE. .................................................................................................................... 154 1.2 QU ES LA GESTIN ESTRATGICA DEL CONOCIMIENTO? ....................... 160 1.3 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO, PRINCIPIOS, OBJETIVOS Y FACTORES CLAVES ................................................................................................................................. 163 1.4 EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA ESTRATEGICA ...................................... 167 1.5 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................ 172
CAPITULO 2: EVALUACIN ESTRATEGICA DEL CAPITAL INTELECTUAL ......................................................................................................................... 179

2.1 EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO VALIOSO .............................................. 179 2.2 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ............................................................................ 182 2.3 LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO .................................................. 188 2.4 EL CAPITAL HUMANO EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO ...................... 193 2.5 BRECHA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ............................................ 196
CAPITULO 3: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO ...................................... 199

3.1 DE LA ORGANIZACIN TRADICIONAL A LA GESTIN DE CONOCIMIENTO199 3.2 LA GESTIN FORMAL DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 207 3.3 GENERACIN DEL CONOCIMIENTO POR APRENDIZAJE................................ 213 3.4 LOS PROCESOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 1 a 3 ............ 218 3.5 LOS PROCESOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 4 A 6............. 228
UNIDAD 6: MODELOS DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................ 235 CAPITULO 1: EL CAPITAL INTELECTUAL ................................................... 235
1.1 DEFINICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL ............................................................ 235 1.2 MTODOS BASADOS EN LOS INGRESOS ............................................................ 240
1.3 MTODOS BASADOS EN EL MERCADO ............................................................... 247 1.4 LOS ACTIVOS INTANGIBLES OCULTOS............................................................... 253 1.5 MEDIDA DE VALOR DEL TALENTO HUMANO ..................................................... 259
CAPITULO 2: MODELOS DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL .... 263

2.1 VALORACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL ......................................................... 263 2.2 EL MODELO DEL NAVEGADOR DE SKANDIA ...................................................... 269 2.3 MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD) ...................................................................................................................... 277 2.4. MODELO DE LA EMPRESA CELIMI .................................................................... 278
2.5 MODELO INTELECT .................................................................................................... 279
CAPITULO 3: MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO ................... 281

3.1. MODELO: CREACIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES (NONAKA & TAKEUCHI) .................................................................................................... 281 3.2. 3.3. 3.5. THE 10 STEP ROAD MAP (TIWANA 2002) ........................................................ 289 LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO....................................................................... 292 MODELO KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE 1998) .................... 295
UNIDAD 7: GESTIN DE COMPETENCIAS LABORALES. .............................. 302 CAPITULO 1: CONCEPTOS BSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL .. 303
1.1 QUE SON LAS COMPETENCIAS? ......................................................................... 302 1.2. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES. ................................ 305 1.3. COMPONENTES DE LA COMPETENCIA. .............................................................. 307 1.4. VENTAJAS DETECTADAS POR LAS EMPRESAS EN EL MODELO DE GESTIN BASADA EN COMPETENCIAS LABORALES. ............................................ 308 1.5. MODELOS DE COMPETENCIAS. ............................................................................ 309
CAPTULO 2. SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS. ................... 312
2.1. GENERALIDADES SOBRE LA GESTIN POR COMPETENCIAS. ................... 312 2.2. RAZONES QUE JUSTIFICAN UN CAMBIO AL SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS. ................................................................................................................ 313 2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA POR COMPETENCIAS: ................................................................................................................ 314 2.4. DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES. ................................... 318 2.5. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS. ................................................................................................................................................. 320
CAPITULO 3. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS. ................................ 332

3.1. EL ANLISIS DE PUESTOS, PUNTO DE PARTIDA DEL SISTEMA BASADO EN COMPETENCIAS. ................................................................................................................ 332 3.2. QU ES UN ANLISIS FUNCIONAL? ................................................................... 335 3.3. QU ES LA FUNCIN PRINCIPAL O PROPSITO CLAVE? ........................... 341 3.4. QU ES UNA CALIFICACIN LABORAL. ............................................................... 343 3.5. MTODOS DE ANLISIS OCUPACIONAL. ............................................................ 346
UNIDAD 8: DISEO DE PROCESOS DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO CON ENFOQUE EN COMPETENCIAS. ................................................................ 349 CAPTULO 1. NORMALIZACIN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN. ........ 349
1.1. QU SON LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL? .............................. 349 1.2. LA VALIDACIN Y CERTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES: ........................................................................................................................ 351 1.3. PROCESO METODOLGICO PARA LA VALIDACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES ........................................................................................ 353 1.4. QU ES EL NIVEL DE COMPETENCIA?............................................................. 355 1.5. SEMEJANZAS ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL Y LAS NORMAS ISO ....................................................................................................................... 357
CAPITULO 2. CERTIFICACIN Y CAPACITACIN, DIMENSIONES COMPLEMENTARIAS DEL SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS. ......................................................................................................................... 360
2.1. CERTIFICACIN POR COMPETENCIAS. .............................................................. 360 2.2. EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES. ............................................. 361 2.3. PROCESO DE CERTIFICACIN POR COMPETENCIAS. .................................. 364 2.4. FORMACIN POR COMPETENCIAS. ..................................................................... 365 2.5. RELACIN ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA Y EL DISEO CURRICULAR....................................................................................................................... 368
CAPITULO 3. APLICACIN DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS LABORALES. .................................................................... 369

3.1. EN QU FORMA APOYAN LAS COMPETENCIAS A LA SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS? .................................................................................................. 369 3.2. APLICACIN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS ................................................................................................................................................. 371 3.3. DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS. .............................................................. 376 3.4. DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN DNC .............................. 376 3.5. EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS ................................. 381
UNIDAD 9: BIENESTAR LABORAL ............................................................... 385 CAPITULO 1: SALUD ORGANIZACIONAL ................................................... 385
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA ................................................... 385 SEGURIDAD EN EL TRABAJO ............................................................................. 388 CALIDAD DE VIDA LABORAL ............................................................................... 391 EFECTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO ............................................................. 393 SATISFACCIN LABORAL Y FRUSTRACCIN ............................................... 400
CAPITULO 2: SINDROME DE BURNOUT ..................................................... 403
2.1.
ANTECEDENTES DEL SINDROME DE BURNOUT.......................................... 403
2.1. ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL SINDROME DE BURNOUT ................... 404 2.3. DIMENSIONES Y SINTOMAS DEL SINDROME DE BURNOUT ....................... 406 2.4. PREVENCIN Y TRATAMIENTO DEL SINDROME DE BURNOUT .................. 407 2.5. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN PARA PREVENIR EL SINDROME ......... 409
CAPITULO 3: AMBIENTE LABORAL ............................................................ 411

3.1. ERGONOMIA ................................................................................................................ 411 3.2. PUESTOS DE TRABAJO O ACTIVIDAD ................................................................. 414 3.3. DAOS DERIVADOS DEL TRABAJO ...................................................................... 417 3.4. HIGIENE INDUSTRIAL ................................................................................................ 420 3.5. RIESGOS ....................................................................................................................... 423
UNIDAD 10: DESARROLLO LABORAL .......................................................................... 425 CAPITULO 1: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL ............................... 425
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO ................................................................... 425 CLIMA SOCIOPSICOLGICO LABORAL ....................................................... 427 EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA DIRECCIN............................................. 430 LA GESTIN DE LAS EMOCIONES .................................................................... 433 HERRAMIENTAS PARA ESTUDIAR EL CLIMA LABORAL ............................. 436
CAPITULO 2: LA DESVINCULACIN LABORAL ASISTIDA: OUTPLACEMENT, TCNICA MODERNA QUE CONTRIBUYE EN EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL ..................................................... 439
2.1 DEFINICIN Y GENERALIDADES SOBRE EL TEMA. .......................................... 439 1.2 COMPONENTES O ELEMENTOS BSICOS QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA EN UNA POLTICA DE OUTPLACEMENT: ................................................... 442 1.3 BENEFICIOS DEL OUTPLACEMENT: ...................................................................... 442
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1.4 OUTPLACEMENT: ORIENTACIN Y REINSERCIN LABORAL ....................... 443 1.5 APORTES DEL OUTPLACEMENT A LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Y CRTICAS AL PROCESO ................................................................................................... 445
CAPTULO 3. MOBBING LABORAL, FACTOR CRITICO QUE AFECTA EL CLIMA Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL ................................................... 446
3.1 DEFINICIN DEL TEMA. ............................................................................................. 446 3.2 MANIFESTACIONES DEL MOBBING. ...................................................................... 447 3.3 FASES DE DESARROLLO DEL MOBBING. ............................................................ 451 3.4 EL AMBIENTE LABORAL, EN EL QUE SE GENERA EL MOBBING Y SUS REPERCUSIONES. ............................................................................................................. 452 3.5 RECOMENDACIONES Y ALTERNATIVAS FRENTE AL MOOBING ................... 458
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UNIDAD 1: GENERACIN DEL VALOR DE LA MANO DE OBRA

CAPTULO 1: REGMENES INDEPENDIENTES Y DISPOSICIONES VIGENTES 1.1 RGIMEN ESPECIAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN. Existe un amplio consenso sobre el importante aporte del sector de la construccin en Colombia en los ltimos aos al dinamismo de la actividad econmica nacional. De hecho, la contribucin promedio del sector al crecimiento en los aos recientes (2002-2012) est en el orden de 0,8 puntos porcentuales, cifra que es superada por la industria manufacturera, el comercio y el transporte con: 1,8; 1,3; y 1,0, respectivamente. No obstante, la construccin es un sector que presenta fuertes fluctuaciones. En efecto, para el perodo 1980 2010 el Producto Interno Bruto (PIB), de la construccin (que incluye la actividad edificadora y las obras civiles) ha tenido cerca de dos ciclos, que involucran fases expansivas y recesivas (ver Crdenas y Hernndez, 2010). A pesar de esto, en ninguna de las fases expansivas registradas se ha observado una dinmica tan favorable como la de los ltimos diez aos, con una tasa de crecimiento promedio bastante alta de 13,2%. En ese sentido resulta importante analizar si esta dinmica creciente tendr la correccin natural inherente a un amplio ciclo econmico, o si por el contrario, se puede esperar una fuerte desaceleracin en el sector. Con el fin de brindar un mejor entendimiento de estos eventos, esta leccin tiene como objetivo presentar los principales hechos relevantes del sector de la construccin en Colombia. Para lograr esta meta, el trabajo emplea dos herramientas principales: (i) la construccin de una base de datos que presenta los principales hechos estilizados del sector; y (ii) la estimacin de modelos economtricos, en el contexto de series de tiempo, que involucran los principales determinantes de la construccin. Este ltimo instrumento consiste en plantear una aproximacin en la que se puedan determinar los cambios en la tendencia de la evolucin del sector. Para ello, la manera ms adecuada de describir el comportamiento del sector es utilizar las licencias de construccin como la variable principal de estudio. En algunos trabajos se ha comprobado que existe una alta correlacin de esta variable con el PIB del sector (ver Crdenas y Hernndez, 2006). Ms all de contar con informacin histrica, la gran ventaja de utilizar esta variable -en vez del PIB del sector construccin-, consiste en que es una serie de frecuencia mensual, a diferencia del PIB sectorial, que se presenta trimestralmente
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y tiene un rezago importante en su divulgacin. El documento tiene cuatro secciones, adems de esta introduccin. En la segunda seccin se presentan los principales hechos estilizados y la revisin de literatura sobre el tema. En la tercera se discute la estrategia emprica para modelar el comportamiento de las licencias de construccin, y la ltima presenta las conclusiones. Las distintas caractersticas que presenta el trabajo humano, entendido como la accin del hombre sobre la naturaleza para transformarla en su provecho, slo encuentra un lmite en su propia creatividad. Dichas actividades pueden ser prestadas ya sea por cuenta propia, en lo que se conoce como trabajo autnomo, o bien por cuenta ajena, en lo que se denomina trabajo dependiente. La diferencia entre ambas formas de trabajo no radica en la tarea en s misma, sino en el modo de la relacin. En el caso del trabajo autnomo ste se lleva a cabo bajo el riesgo econmico de quien lo realiza, mientras que en el trabajo dependiente el trabajador no compromete un resultado, an cuando aquel sea el motivo de su contratacin, sino un medio consistente en poner su capacidad laboral a disposicin de quien lo ha contratado para que sea dirigida dentro de los trminos del contrato. En este ltimo caso el aprovechamiento de la labor corresponder al contratante, quien en compensacin abonar el sueldo al trabajador subordinado. Las relaciones que se generan entre el contratante y el contratado como consecuencia de la modalidad del trabajo dependiente imponen su regulacin jurdica no slo desde el punto de vista interpersonal, sino tambin en cuanto inciden sobre la comunidad de la que el trabajador y su empleador forman parte. En este sentido las consecuencias de la prestacin laboral y su contraprestacin la remuneracin no slo se proyectan sobre el tiempo presente, sino que adems deben contemplar la cobertura de las necesidades que puede padecer la persona en el transcurso de su vida, previsin esta que se integra a un sistema que comprende a la sociedad en su conjunto, y que resulta exponente de la solidaridad que debe caracterizarla. An cuando pueda preverse un marco jurdico general a la hora de regular el trabajo dependiente, las diversidades de que hemos dado cuenta en esta materia exigen su particular atencin.
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Estas diversidades se expresan a travs de distintas normas jurdicas de diversa gnesis y desigual jerarqua, origen de otros tantos derechos y obligaciones, conformando un panorama arduo y complejo para aquellos a quienes estn destinadas, y ms an cuando la actividad de la que se trata es la industria de la construccin, con caractersticas particulares que la distinguen del derecho laboral comn. Precisamente esta obra tiene por finalidad servir de gua a los actores de la industria de la construccin, no slo para el debido cumplimiento de las normas que regulan la actividad, sino tambin mediante dicho cumplimiento para la ms eficiente y efectiva realizacin de la tarea comn y su proyeccin social. Con tal finalidad se ha desarrollado esta leccin a partir de las preguntas que habitualmente se formula quien por primera vez se acerca a estas cuestiones, agrupndolas en temas comprensivos de la problemtica que plantea actualmente la actividad de la construccin.
1.2. DISPOSICIONES LEGALES VIGENTES SOBRE REMUNERACIN SALARIAL EN COLOMBIA. Ver presentacin de Mintrabajo en el siguiente link: http://www.camaramed.org.co:81/mcc/sites/default/files/doc_digital/anexos/2 011/Jun/PRESENTACIONNORMASLABORALESMPS.pdf
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Salario mnimo 2013 Colombia $ 589.500 con un incremento del 4.02% ms el aux transporte- Decreto 2738 del 28 diciembre 2012 Decreto No 2738 del 28 de diciembre de 2.012- El gobierno fijo por decreto el incremento al salario del 2013 vigente para todo el pas. 4.02% de incremento $ 566.700 a $ 589.500
1.3. MOTIVACIN Y REVISIN DE LITERATURA SOBRE TIPOS DE REMUNERACIN
En esta seccin se presentan los principales avances en la literatura sobre los determinantes de la construccin y las aproximaciones empricas sobre este tema en Colombia y en el contexto internacional. Adems se muestran los principales hechos estilizados del sector y su evolucin en los aos recientes. Revisin de literatura Como se mostrar ms adelante, el sector de la construccin en Colombia se ha convertido en los ltimos aos en una de las actividades con mayor dinamismo en la economa. No solamente se hace evidente que el sector de la construccin se encuentra en una fase expansiva, sino que su participacin dentro del PIB ha ganado mayor importancia despus de la crisis de 1999. A pesar de que el inters por analizar el comportamiento de este sector se ha hecho ms evidente durante la ltima dcada, los trabajos ms destacados para Colombia, con el objetivo de
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estimar los determinantes de la actividad edificadora, aparecen a mediados de los aos ochenta. Antes de comentar sobre sus principales hallazgos, a continuacin mencionamos alguna literatura internacional relevante. Los resultados de Poterba (1984) para Estados Unidos indican que las nuevas edificaciones estn determinadas principalmente por el acceso al crdito y el desempeo econmico en general. El anlisis presentado por este autor se hace bastante interesante para la poca, dado que establece la importancia de la inflacin en Estados Unidos al estimular la actividad constructora. As mismo, el trabajo en mencin encuentra que los precios reales de la vivienda y los crditos domsticos son otros de los determinantes clave en la decisin de edificar. La tasa de inters tiende a desestimular la construccin a medida que la poltica monetaria se hace ms rgida. Herrera (1988) propone un modelo con ecuaciones de oferta y demanda para estimar los determinantes econmicos del precio de la vivienda en Colombia. Para desarrollar su estudio, este autor emplea datos anuales tomando como referencia el perodo muestral 1967-1987. El desempeo del sector es medido a travs de las licencias de construccin e incluye como sus determinantes las siguientes variables: el crdito para financiacin de vivienda, el crecimiento del PIB per cpita, el precio relativo de la vivienda y la tasa de inters real. Daz et al. (1993) desarrollan un anlisis economtrico de periodicidad anual y trimestral sobre la actividad constructora en Colombia. Este trabajo encuentra que el PIB del sector y el PIB total son series estacionarias y que existe una relacin de causalidad que va desde el PIB total de la economa hacia el desempeo de la actividad constructora. As mismo, los resultados en este estudio sugieren que el crdito domstico genera un importante efecto positivo sobre las licencias de construccin. Por su parte, Junguito et al. (1995) analizan los determinantes econmicos de la edificacin en Colombia a travs de un modelo de oferta y demanda. Este estudio evala el auge constructor de la poca y presenta algunas proyecciones para el sector a partir de diferentes escenarios de la economa en su conjunto. Dentro de los resultados ms interesantes arrojados por el modelo en este trabajo se destacan los escenarios de sensibilidad planteados para la actividad econmica y su efecto sobre la construccin. As, los autores mostraron, por una parte, que el mayor impulso a la construccin vena por el impulso de la economa agregada, y por otra que el descenso en la actividad constructora tambin se asociaba en una
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magnitud importante al comportamiento del PIB. Si el pas mantena tasas de crecimiento superiores al 5% anual, el crecimiento en las licencias de construccin lo hacan en un 10% - 12%. No obstante, el aumento de la liquidez en la economa que caracteriz gran parte de los aos noventa sealaba un ritmo de expansin insostenible para la actividad constructora, que se hizo evidente durante la posterior crisis a finales de los noventa. El trabajo destaca tambin el pobre estmulo a la adquisicin de nuevas viviendas asociado con los elevados precios de la vivienda y el pronstico de una desaceleracin natural de la actividad constructora en el pas. El comportamiento del sector constructor en los pases de la Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo (OECD, por su sigla en ingls) es estudiado por Rifflart (1995). A pesar de que en este caso no se presenta un modelo economtrico para analizar los determinantes de la construccin, el anlisis de los datos presentado por el autor para el caso de la OECD indica que los ciclos del sector tienden a aparecer con una amplitud cercana a los cinco aos. As mismo, la tendencia de la construccin en este grupo de pases para los primeros aos de la dcada de los noventa fue completamente inversa a la de Colombia. En el caso de estos pases, los resultados del anlisis sugieren que a medida que se incrementa la demanda por edificaciones, los precios tienden a aumentar en mayor proporcin que las nuevas construcciones y las familias se endeudan en una proporcin incluso mayor al crecimiento de la demanda. De otra parte, Crdenas y Bernal (1997) realizan varias modificaciones al modelo propuesto durante la dcada de los ochenta y estiman una sola ecuacin que incluye los determinantes tanto de oferta como de demanda por construccin para Colombia. Los autores presentan su anlisis para el perodo 1988-1995 a travs de la medicin del desempeo de este sector mediante el uso de las siguientes variables: las licencias de construccin aprobadas, los despachos de cemento y la cartera total a los constructores. Los resultados sugieren que el crdito domstico y los flujos de capital presentan una relacin positiva con el desempeo de la actividad constructora. As mismo, entre los resultados se destaca la importancia de la tasa de inters real como uno de los determinantes del ciclo de la construccin en Colombia. Vale la pena sealar que los primeros trabajos acerca de los determinantes de la actividad constructora estaban caracterizados por emplear modelos en los cuales las ecuaciones de oferta y demanda eran estimadas de forma independiente,
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dejando de lado cualquier posibilidad de interaccin entre las mismas, lo cual podra ser la fuente generadora de sesgos en los resultados. Adicionalmente, las medidas empleadas en la formulacin y estimacin de estos modelos solan ser aproximaciones indirectas. Como veremos ms adelante, los estudios acerca de los determinantes de la construccin en el pas se han hecho ms intensivos despus de la crisis a la que se enfrent la economa de la ltima dcada y que golpe fuertemente a este sector. Cabe mencionar que los trabajos para el sector de edificaciones en otros pases tienen componentes bastante similares a los estudios ms sofisticados realizados recientemente para Colombia. Mhleisen y Kaufman (2003) desarrollan un modelo en el que la variable dependiente es el precio de la vivienda nueva y usada en varias regiones de Estados Unidos. La metodologa empleada para realizar la estimacin es la de ecuaciones simultneas. Dentro de sus resultados sobresale que el precio de la vivienda en este pas est principalmente determinado por la tasa de desempleo, los costos de construccin y el ingreso disponible. Clavijo, Janna y Muoz (2004) consideran un modelo de oferta y demanda estimado por ecuaciones simultneas con el objetivo de explicar los ciclos de los precios hipotecarios en Colombia durante el perodo 1990-2003. Las estimaciones economtricas sugieren que las cantidades demandadas de vivienda en Colombia son altamente elsticas a sus precios y al ingreso de los hogares. Crdenas, Cadena y Quintero (2004) sugieren posibles cambios al conjunto de variables que tradicionalmente se ha denominado como determinantes de la actividad constructora para Colombia, luego de la recesin de 1998-1999. El modelo planteado en este estudio seala los desembolsos de crdito, la tasa hipotecaria, la tasa de desempleo, las remesas y los flujos de capital al exterior como posibles determinantes de la demanda por construcciones. La oferta, por su parte, es expresada como una funcin de los costos de produccin, los desembolsos a constructores, las licencias aprobadas y las expectativas de los agentes acerca de construccin en el pas. Para llevar a cabo su estimacin, emplean la metodologa de ecuaciones simultneas. Los resultados arrojados por el modelo sugieren que la actividad constructora en Colombia por el lado de la oferta est determinada, principalmente por los costos asociados con la actividad, y por el lado de la demanda por el financiamiento y los ingresos de los hogares. Ms recientemente, Crdenas y Hernndez (2006) estiman un modelo de ecuaciones simultneas sobre los determinantes de la actividad constructora en
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Colombia. Los resultados economtricos sugieren, adems de los resultados tradicionales presentados en los trabajos anteriormente descritos, que a pesar de la crisis hipotecaria de 1999, el financiamiento de vivienda tiene un fuerte efecto positivo sobre la actividad econmica.
Principales hechos estilizados de la actividad de la construccin en Colombia

1.4. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN Y SU IMPORTANCIA EN EL CONTEXTO MACROECONMICO. CRITERIO DE EQUIDAD.
Como se mencion en la introduccin, las cifras oficiales sealan que durante los ltimos aos la industria, la construccin, el comercio y los servicios de transporte se han consolidado como los sectores dinmicos que ms aportan al crecimiento. En efecto, para 2007 la economa colombiana creci 7,5% con respecto al ao anterior, cifra que se explica principalmente por la expansin de los sectores de la construccin (13,3%), los servicios de transporte (12,5%), la industria (10,6%), y el comercio (10,4%). Estos sectores, por lo tanto, han contribuido con un porcentaje cercano al 50% de la variacin anual del PIB durante los ltimos cuatro aos.
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Sobresale que la construccin se consolid como la actividad ms dinmica en la fase de recuperacin econmica luego de la crisis de 1998-1999. Durante los ltimos dos aos, la tasa anual de crecimiento de la construccin se ubic en niveles superiores a 10%. Sin embargo, el sector presenta actualmente una correccin natural a ritmos de actividad ms sostenibles y acordes con su potencial. Las principales seales de desaceleracin se presentan por el lado del PIB de las edificaciones. En efecto, mientras que en el agregado el PIB de la construccin se increment en 13,3%, durante el 2007, este subsector registr un crecimiento de 3,2%. Por su parte, la construccin de obras civiles contina con su fuerte dinmica y para 2007 report una variacin anual de 28,2%, en gran medida, producto de la renovada actividad en vas secundarias y obras de acueducto y alcantarillado. Adicionalmente, como se mostrar ms adelante, algunos indicadores del sector, como el rea aprobada para construccin segn licencias del DANE, sugieren que la evolucin de la construccin est moderando su ritmo de expansin. De otra parte, la industria manufacturera contina como la actividad que ms contribuye al crecimiento econmico y al empleo. En efecto, en los ltimos dos aos la industria se consolid como el sector ms dinmico en la generacin de empleo e ingresos. Adicionalmente, si se tiene en cuenta que el sector manufacturero represent en 2007 alrededor de 16% de la produccin total, la contribucin final al crecimiento total de la economa fue de 1,8 puntos porcentuales durante este perodo. Adems, de acuerdo con las cifras oficiales, de los 1.391.000 nuevos empleos generados en 2007, cerca de 296.000 se crearon en la industria. Sin embargo, la produccin industrial ha comenzado a desacelerarse. De acuerdo con el DANE, despus de un notable incremento, la tasa de crecimiento del ndice de Produccin Industrial (IPI) ha mostrado una tendencia decreciente. Se destacan entre los sectores que mostraron el mejor desempeo, los asociados a la industria automotriz, fundicin de metales y de minerales no metlicos (estos ltimos asociados con materiales de construccin), que en su conjunto contribuyeron con 4,7 puntos porcentuales de la variacin total del IPI. Por su parte, la evolucin ms moderada se concentr en productos asociados con el procesamiento de azcar, metales preciosos y minerales no ferrosos y de produccin, transformacin y conservacin de carne y pescado. La contribucin agregada de estos tres sectores al crecimiento fue de -0,65 puntos porcentuales.
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En sntesis, el contexto macroeconmico de Colombia sugiere que el crecimiento econmico proviene de sectores intensivos en el uso de mano de obra. Sin embargo, es claro que ya se empiezan a vislumbrar signos de desaceleracin natural en el ciclo. Entre estos sectores se destaca la contraccin de la actividad asociada con la construccin de edificaciones, la industria manufacturera y el comercio.
1.5. LA ACTIVIDAD CONSTRUCTORA COLOMBIANA EN CIFRAS
Como se mencion anteriormente, durante los ltimos aos la construccin se ha consolidado como uno de los sectores con mayor dinamismo en la economa colombiana. Pero este sector al mismo tiempo ha presentado fuertes fluctuaciones en el ciclo de la produccin. Esta mayor volatilidad coincide con la intensificacin de la relacin del sector con el PIB total, que se debe, en parte, a la mayor dependencia de la economa colombiana a los flujos de capital (Crdenas y Hernndez, 2006). Esto se cumple a pesar de que la participacin del PIB de la construccin en la produccin total ha sido relativamente baja. As, para 1994 esta participacin en la economa tuvo un valor de 7,5%, pero su peso se redujo a 3,5% en 1999. Actualmente, la construccin representa 6,3% del PIB, cerca de un punto porcentual por encima del promedio para el perodo de estudio. Finalmente, la actividad constructora tiene un impacto importante en el comportamiento del mercado laboral. De hecho, la construccin lo afecta directamente a travs de la demanda de trabajadores no calificados. En efecto, las ltimas cifras oficiales indican que en el sector para el primer trimestre de 2008 haba 909.000 trabajadores, que representaron el 4,9% del empleo total. La remuneracin a estos empleados se refleja en el comportamiento de la demanda interna. Dado que el subsector de edificaciones es relativamente intensivo en mano de obra, el vigor de la actividad edificadora ha generado incremento en la remuneracin de los trabajadores. Esto produce un efecto multiplicador en la demanda interna (observado en la mayor demanda de bienes por un incremento en los salarios medios de los hogares) que se transmite a otros sectores de la actividad econmica.
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Las edificaciones dentro del sector: estadsticas bsicas El PIB de la construccin est compuesto por dos grandes ramas de la actividad econmica. La primera est relacionada con los trabajos de construccin de edificaciones, que agrupa el valor agregado de la construccin de edificaciones residenciales -tanto a nivel urbano como rural-, edificios no residenciales, reparacin de edificios y mantenimientos, y alquiler de equipos de construccin. La segunda rama se compone de los trabajos asociados con la ingeniera civil, que abarca la construccin de carreteras, vas frreas, puertos y tuberas. El incremento en el dinamismo de las obras civiles sugiere que los importantes resultados descritos para el sector construccin estn siendo jalonados por este subsector. La construccin de obras civiles ha aumentado de forma importante desde finales de 2004, en gran parte debido al ritmo al que se han venido incrementando los planes de infraestructura vial y de servicios pblicos. As, es posible inferir que en la actualidad este componente est liderando el desempeo del sector de la construccin, a diferencia de los aos anteriores en los cuales las edificaciones se desempeaban como el subsector ms destacado (ver Crdenas y Hernndez, 2006). Licencias de construccin Las licencias de construccin es la variable que se emplear como medida del desempeo del sector constructor en el presente artculo. Desde mediados de 2000 las licencias han presentado una tendencia creciente que parece reducirse en una pequea cuanta para la segunda mitad de 2010. Durante el segundo trimestre de 2010, el nmero de licencias aprobadas -medidas en metros cuadrados- alcanz su punto mximo, para finalmente presentar una pequea cada en el tercer trimestre de ese mismo ao. De otra parte, los datos del PIB de edificaciones presentaron durante el mismo perodo tasas de crecimiento cercanas al 4%, valores similares a los observados durante la primera mitad de la dcada de los noventa. Es importante sealar que el crecimiento de las licencias aprobadas para vivienda de inters social (VIS) ha venido en ascenso y a pesar de que su participacin dentro del total licenciado no supera el 38%, durante 2010 la tasa de variacin fue cercana al 20% con respecto al 2009. De otra parte, los desembolsos individuales y a constructores han presentado un importante aumento desde 2006, luego de enfrentarse al perodo recesivo de los
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noventa. Vale la pena aclarar que a pesar del reciente incremento en el valor de las nuevas colocaciones de crdito, ste es apenas el reflejo de la recuperacin del sector despus de su contraccin durante la crisis de 1998-1999. No obstante, es necesario resaltar dos puntos de inters. El primero, las tasas de crecimiento de los desembolsos son bastante altas para el perodo de recuperacin, y, segundo, la serie ha alcanzado su valor promedio para los primeros aos de la dcada de los noventa pero no parece llegar a los niveles mximos experimentados entre 1995 y 1997. El comportamiento reciente de los desembolsos tambin parece reflejar los recientes aumentos de la tasa de inters. A pesar de que las nuevas colocaciones de crdito a individuales siguen creciendo, las dirigidas a constructores presentan una importante desaceleracin y reduccin durante 2012. Es importante mencionar que el grado de endurecimiento de la poltica monetaria no es el determinante nico del costo financiero del crdito hipotecario. De hecho, los cambios en las tasas de intervencin del Emisor se transmiten de forma mucho ms rezagada e indirecta sobre las tasas hipotecarias, ya que hay otros factores que determinan su nivel. En algunos estudios aplicados para Colombia se ha estimado que el este rezago, en general, tarda entre cuatro y seis semestres. As, para las tasas hipotecarias este se ubicara entre ocho y diez trimestres (ver Huertas et al., 2006). El anlisis de riesgo en el mercado de financiacin de vivienda tambin toma en cuenta el rumbo de la poltica fiscal, las tasas de inters internacionales, el riesgo pas o spread, el comportamiento del mercado secundario de deuda pblica -que colabora en la formacin de tasas de ms largo plazo-, las expectativas de inflacin y las percepciones propias tanto de oferentes como de demandantes. Sumado a estos hechos acerca de las tasas de inters hipotecarias, se encuentran las desviaciones de la tasa de inflacin de la meta fijada por el Banco de la Repblica. Es importante tener en cuenta las variaciones en el ndice de Precios al Consumidor (IPC) y ligar el anlisis al comportamiento de la tasa de inters, dado que el crecimiento del la Unidad de Valor Real (UVR), est fuertemente relacionado con la inflacin. Como consecuencia, los incrementos en el IPC por definicin involucran aumentos en el valor de la UVR y, por tanto, mayores costos financieros para sus usuarios. Del mismo modo, los agentes tampoco tienen certeza acerca de los movimientos futuros de la tasa de inters, lo que hace an ms difcil realizar un pronstico de su nivel y de su efecto sobre las
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decisiones de inversin y crdito. No obstante, en el momento de redactar este informe, los tipos de inters en trminos reales siguen siendo favorables para la toma de crdito de vivienda al ubicarse en niveles histricamente bajos. Como se explicar ms adelante en el documento se utilizaron dos tasas de inters. La diferencia entre una y otra es el dato desde 2000 hasta 2007, se denomin tasa hipotecaria ICAV a la que reporta y construye el ICAV, y se denomin tasa hipotecaria ASOBANCARIA a la que reporta y construye ASOBANCARIA. Por otra parte, el ndice del Costos de la Construccin de Vivienda (ICCV) es una medida que permite hacer una aproximacin al cambio de los precios promedio de los principales insumos empleados en la construccin de vivienda. Se evidencia una tendencia creciente pero de ritmo lento- inmediatamente despus de la crisis de la dcada pasada. Durante el ltimo ao, la variacin porcentual de este ndice fue inferior a la presentada por el ndice de precios al consumidor. No obstante, el pequeo incremento del ICCV segn las ltimas cifras reveladas por el DANE para 2008, puede ser atribuido al aumento en el costo de la mano de obra y el costo de maquinaria y equipo. Sin embargo, utilizar nicamente el ICCV como aproximacin a los cambios en los costos que enfrenta la actividad edificadora es una opcin que amerita mayor discusin. El ICCV, por un lado, se refiere nicamente a los costos de gestionar viviendas, por lo cual se est dejando por fuera los costos que enfrentan las edificaciones no residenciales, que en promedio representan 30% de las licencias aprobadas de construccin (o la variable dependiente del modelo, que se detalla ms adelante). Por otro lado, el ICCV ha presentado a lo largo del tiempo diversos ajustes en cuanto a la muestra de base con la cual se realizan las ponderaciones de los tres elementos bsicos que lo componen, que el DANE realiza con base en una muestra de presupuestos de obra entre constructores. Desde 1997 la canasta se pondera 66,1% materiales de construccin, 28,5% mano de obra y 5,4% maquinaria y equipo. Por estos motivos realizamos estimaciones con medidas de inflacin sin componentes como alimentos o servicios regulados como proxy de los cambios promedio en costos del rengln edificador. Es evidente que la economa colombiana est atravesando por uno de sus mejores momentos en trminos de tasas de crecimiento, incremento en el flujo de inversin extranjera, y adicionalmente, reducciones en la tasa de desempleo. La tendencia decreciente de la tasa de desempleo para los ltimos aos es una seal
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que enva el mercado a los consumidores, soporta su confianza en la economa y genera reacciones como incrementos en la compra de vivienda y mayor inversin. Adems de la confianza adquirida por los consumidores en trminos del desempeo econmico del pas y otras condiciones favorables para realizar inversiones como menor tasa de desempleo e incremento en los ingresos de capital, no hay evidencia de un deterioro en los ingresos de los hogares. En la actualidad, el sector de la construccin representa alrededor de 6,3% del PIB y 4,9% del empleo total del pas. Existe evidencia para afirmar que hay una importante dinmica interna de la demanda por construccin y a pesar de las medidas del Banco de la Repblica para frenar las presiones inflacionarias, la disponibilidad de crdito para inversin y consumo an se mantiene en niveles elevados. En la actualidad se podran dividir los factores analizados en esta seccin como aportes positivos o negativos al desempeo del sector constructor. En el primer grupo, es posible incluir la confianza de los consumidores, el incremento de los ingresos de capital y la tendencia de los desembolsos de crdito. Dentro del segundo grupo, es necesario sealar los incrementos en las tasas de inters, que desincentivan la inversin, el incremento en el ndice de costos de la vivienda y la posibilidad de un incremento en la tasa de desempleo. En la siguiente seccin se presenta un modelo formal de los determinantes de la construccin en Colombia, sustentado en los trabajos previamente hechos por otros autores y teniendo en cuenta el anlisis que se ha presentado en esta seccin.
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CAPTULO 2. EVALUACIN DEL VALOR SOCIAL DE LA MANO DE OBRA 2.1. DETERMINANTES DE LA CONSTRUCCIN. ESTRATEGIA EMPRICA Como se mencion en las secciones anteriores los determinantes de la construccin en Colombia han despertado el inters de los investigadores en los aos recientes (ver Herrera (1988); Crdenas y Bernal (1997); Crdenas, Cadena y Quintero (2004) y Crdenas y Hernndez (2006)). No obstante, algunos autores han argumentado que el tratamiento de esta estimacin debera ser ms estructural en comparacin con el tratamiento relativamente simple por el cual se ha optado. En otras palabras, el tratamiento del sistema debera involucrar un anlisis de oferta y demanda, el cual mediante un sistema de ecuaciones simultaneas mejorara el entendimiento del mercado de construccin de vivienda (Clavijo, Janna y Muoz, 2005). Sin embargo, en la literatura especializada se encuentra que cuando el objetivo es realizar pronsticos sobre el comportamiento futuro de la variable de inters, ms que relaciones y elasticidades causales, se recomienda abstenerse de utilizar las tcnicas de simultaneidad en las estimaciones. El anterior objetivo es precisamente el del presente documento, en el cual se utilizan tres modelos economtricos para pronosticar el comportamiento del sector de la construccin. Estos modelos son los siguientes: (i) modelo de regresin lineal que incluye en las variables explicativas una serie de controles altamente utilizados en la literatura; (ii) modelo univariado de serie de tiempo tipo ARMA; y (iii) modelo multivariados de series de tiempo no estructural tipo VAR. As, la variable de inters o dependiente es el nmero de licencias aprobadas de construccin para todo tipo de destinos (residenciales y no residenciales), medidas en metros cuadrados. Normatividad del salario y prestaciones en la industria de la construccin En general, la industria de la construccin est sujeta a todas las disposiciones legales aplicables a las dems industrias pero tiene un rgimen especial para las cesantas. El Cdigo del Trabajo define as a la construccin: ART. 309: " se entiende por obras o actividades de construccin las que tienen por objeto construir cualquier clase de casas o edificios y las inherentes a esta construccin, excepto su conservacin o reparacin ".
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La Sala de Casacin Laboral de la Corte Suprema de Justicia, en sentencia de noviembre 15 de 1958, interpret esta disposicin as: "Las actividades de construccin deben tener por objeto principal construir cualquier clase de casas o edificios y labores inherentes As, si es necesario construir un campamento y un casino, por ejemplo, como etapa inicial para acometerla construccin de un acueducto, siendo ste el objeto principal, los trabajadores no se considerarn como de la construccin". La misma Sala se pronunci as en agosto 26/86: "La lectura atenta (del C.S.T.) deja ver que su mvil es amparar con un rgimen especial a quienes se dedican a la ejecucin material de labores en la construccin de casas y edificios y a otras inherentes a esa actividad, pero no a las personas que en su calidad de arquitectos o ingenieros, proyectistas o interventores dirijan tcnicamente, asesoren o controlen la dicha ejecucin simplemente material de aquellas obras .... Dicho rgimen excepcional.... se justifica y explica por la duracin efmera, generalmente, en las obras de quienes las ejecutan materialmente, por la trashumancia connatural a los obreros de la construccin. Tambin estn sometidos a un rgimen especial los trabajadores al servicio de contratistas que realicen obras para la industria del petrleo, de acuerdo con los artculos 314 al 325 del C.S.T. y el decreto 284/57. La resolucin 644/59 del Ministerio de Minas aclara, adems, que prcticamente cualquier labor de construccin de edificios, vas y montajes desarrollada por contratistas debe considerarse como propia de la industria del petrleo. 2.1. TIPOS DE REMUNERACIN. SALARIO
Constituye salario, segn el artculo 127 del C.S.T. (subrogado por el artculo 14 de la Ley 50/90). "... no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que reciba el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones". En sus comentarios al artculo 127 del C.S.T., LEGIS. Aclara que: " El salario puede ser fijo o variable segn se pacte por unidad de tiempo, das, semanas, meses (salario fijo) o se determine de acuerdo a la actividad desplegada por el
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trabajador, evento en el cual admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad de obra, a destajo, por comisin y otras similares (salario variable)". El artculo 132 del C.S.T., subrogado por el artculo 18 de la Ley 50/90, establece que: "El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mnimo legal o fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales". Dado que el salario puede ser en dinero o en especie, vale la pena citar las disposiciones del C.S.T. (artculo 129, subrogado por el artculo 16 de la ley 50/90) acerca de este ltimo: 1 Constituye salario en especie la alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia.... 2. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de estipulacin su valor real se estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del 50% de la totalidad del salario. 3. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salario en especie no podr exceder del 30%". Respecto de los viticos, el C.S.T. artculo 130, subrogado por el artculo 17 de la Ley 50/90) establece que "Los viticos permanentes constituyen salario en aquella parte destinada a proporcionar al trabajador manutencin y alojamiento; pero no en lo que slo tenga por finalidad proporcionar los medios de transporte o los gastos de representacin Los viticos accidentales no constituyen salario en ningn caso. Son viticos accidentales aquellos que slo se dan con motivo de un requerimiento extraordinario, no habitual o poco frecuente". Por otra parte, el artculo 128 del C.S.T., subrogado por el artculo 15 de la Ley 50/90, estipula aquello que NO constituye salario: "...las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participacin de utilidades, excedentes de las empresas de economa solidaria y lo que recibe en dinero o en especie, no para su beneficio ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones, como gastos de
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representacin, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes...Tampoco...los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados...en forma extralegal por el empleador, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales como la alimentacin, habitacin o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicio o de navidad". 2.2. SALARIO EN ESPECIE
Segn el Artculo 129 del C.S.T., el salario en especie constituye "toda aquella parte de la remuneracin ordinaria y permanente que reciba el trabajador como contraprestacin directa del servicio tales como la alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de estipulacin... su valor real se estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del 50% de la totalidad del salario...No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salario en especie no podr exceder del 30%. El salario en especie, como quiera que siga siendo salario, debe formar parte de la base de los pagos por Seguridad social, Prestaciones sociales y Aportes parafiscales, salvo que, en aplicacin del artculo 128 del mismo cdigo sustantivo de trabajo, las partes hayan acordado expresamente que estos conceptos no son considerados salario. Prohibiciones en el pago de salarios en especie En ningn caso, el empresario puede pagar al trabajador con mercancas o productos de su propia empresa o de almacenes o empresas que el empresario exija. El pago en especie slo es posible pagarlo en alojamiento, vestido y alimentacin. No se le puede pagar a un trabajador con electrodomsticos, vehculos, etc. Tampoco es dable pagar el salario con vales o cualquier otro documento diferente a documentos considerados y reconocidos legalmente como Ttulos valores
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Le est prohibido al empresario venderle mercancas al empleado a menos que le conceda libertad absoluta al trabajador para comprarla o no, y debe en ste caso, publicar las condiciones de venta, las cuales en ningn caso deben ser desfavorables frente a las condiciones comerciales normales. El mismo artculo 129 del cdigo sustantivo del trabajo, que contempla el salario en especie, no hace ninguna distincin entre un salario normal y uno integral; se limita a sealar que Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneracin ordinaria y permanente que reciba el trabajador como contraprestacin directa del servicio. As, en el salario integral se puede pactar que hasta el 50% del salario sea constituido por pagos en especie. Importante recordar que el valor del salario en especie se debe pactar expresamente en el contrato. Quiere decir esto que si por ejemplo, la empresa le suministra un apartamento de lujo a su directivo para que resida en l, se debe fijar el valor del canon mensual equivalente, pues de otra forma no se podra determinar el valor y la proporcin de lo pagado en especie. 2.3. SALARIO INTEGRAL
El Artculo 132 del C.S.T precepta que los trabajadores que reciban diez (10) o ms salarios mnimos legales mensuales pueden -de comn acuerdo con el empleador-, pactar como remuneracin del trabajo un salario integral que adems de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantas y sus intereses, subsidios y suministros en especie y, en general, las que se incluyan en dicha estipulacin, excepto las vacaciones. En ningn caso el salario integral podr ser inferior al monto de diez (10) salarios mnimos legales mensuales, ms el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podr ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuanta. El monto del factor prestacional quedar exento del pago de retencin en la fuente y de impuestos. Este salario no estar exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensacin Familiar, pero
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en el caso de estas tres ltimas entidades, los aportes se eliminan para el 2013 por reforma de la justicia aprobada en el Congreso de la Repblica. El trabajador que desee acogerse a esta estipulacin recibir la liquidacin definitiva de su auxilio de cesanta y dems prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo. Igualmente, el Salario integral no est exento de los aportes a seguridad social y los Aportes parafiscales, lo cuales se deben aportar segn establece la norma. Ahora, para que se pueda considerar un salario integral, este no puede ser inferior a 10 salarios mnimos legales [5.895.000 para el 2013], ms un 30% considerado factor prestacional [1.768.500 para el 2013], es decir, que un salario para que sea considerado legalmente como salario integral, debe ser de por lo menos 13 salarios mnimos legales, que para el 2013 equivale a $7.663.500. [Salario mnimo 2013 $589.500] Como el salario integral debe aportar igualmente parafiscales y sobre Seguridad social, la base para estos, es el 70% del salario integral, entendindose este como el 100% mas el 30% de factor prestacional, por lo que este se dividir por 1.3 para determinar la base sobre la cual se aportaran los pagos parafiscales y a seguridad social. Para ser ms precisos, a continuacin se transcribe el concepto del Consejo de estado sobre los aportes sobre los salarios considerados integrales: El Salario integral no puede ser inferior a diez (10) salarios mnimos legales mensuales, ms el factor prestacional, que no puede ser inferior al 30% de dicha cuanta. En consecuencia el salario integral corresponde al 100% de sueldos, ms el 30% de factor prestacional de la empresa, lo que arroja un porcentaje de 130%. Esto implica que el porcentaje del factor prestacional pactado no se entiende incorporado en el salario integral igualmente acordado. As las cosas la proposicin matemtica que toma el total del salario integral reportado por la empresa como una unidad y lo divide por el 1.3 (100% factor salarial + 30% factor prestacional), permite establecer la base salarial mnima de la cual se parti para llegar al salario integral pactado, o lo que es lo mismo, a la base para liquidar los aportes, ya que el 30% que la norma ordena deducir de los aportes equivale al factor prestacional .Se tiene entonces que si en el ejemplo propuesto por el SENA que cita el recurrente, el salario integral reportado para 1994 es de $1.383.100,
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aplicando la proposicin matemtica a que se ha hecho referencia, este se divide en 1.3. se obtiene la base salarial mnima de la cual se parti para llegar al salario integral pactado, o sea $987.000, sobre el cual se aplica el aporte el 2%, resultando por concepto del mismo un valor de $19.740. Es de tener en cuenta que el hecho de existir la figura de salario integral, no afecta en lo absoluto la condicin del empleado como tal, es decir, que el vinculo laboral se sigue presentando, con todo las obligaciones y deberes establecidos por el cdigo sustantivo del trabajo. Frente a las obligaciones tributarias de los empleados que gozan de la figura del salario integral, el factor prestacional (El 30%) No est exento de impuestos y por consiguiente est sometido a Retencin en la fuente, adems de los beneficios que le confiere la ley tributaria a los ingresos laborales. Recordemos que para el efecto de retencin en la fuente son aplicables dos procedimientos diferentes y que para determinar la base sobre la cual se le aplicara la tarifa de retencin, se le deben, y pueden aplicar varios conceptos que permiten, precisamente disminuir esa base impositiva sobre los ingresos laborales. Auxilio de Transporte El gobierno nacional determina anualmente el valor mensual de este auxilio, que se entrega a los trabajadores que ganen menos de 2 salarios mnimos legales vigentes y vivan a ms de 1.000 metros de su lugar de trabajo. El auxilio se considera tambin como salario, segn el artculo 7 de la ley 1/63: "Considerase incorporado al salario, para todos los efectos de liquidacin de prestaciones sociales, el auxilio de transporte. A pesar de ello, la Corte Suprema de Justicia sentenci en febrero 17/81 que el salario que se paga durante los das de vacaciones NO incluye el auxilio de transporte. 2.5. JORNADAS DE TRABAJO
Las disposiciones legales que rigen las jornadas mximas de trabajo son las siguientes:
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Jornada ordinaria de trabajo: El artculo 51 de la Ley 789 de2002, modific el artculo 161 del as:
C.S.T.,
quedando
"El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organizacin de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma sin solucin de continuidad durante todos los das de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al da y treinta y seis (36) a la semana". Por otra parte, el mismo artculo estipula que: "El empleador y el trabajador podrn acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en mximo seis das a la semana con un da de descanso obligatorio, que podr coincidir con el domingo. En este, el nmero de horas de trabajo diario podr repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podr ser de mnimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningn recargo por trabajo suplementario, cuando el nmero de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m.". Trabajo diurno y nocturno La Ley 789 de 2002 dispone que el Art. 160 del C.S.T. quedara as: Se considera diurno el trabajo entre las 6 A.M. y las 10 P.M., y nocturno entre las 10 P.M. y las 6 A.M. Trabajo suplementario o de horas extras (Art. 159 C.S.T.): ...Es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la mxima legal... El trabajo suplementario o de horas extras, a excepcin de los casos sealados en el artculo 163 del C.S.T., slo podr efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorizacin expresa del Ministerio de Ia Proteccin Social o de una autoridad delegada por ste. Lmites al trabajo suplementario o de horas extras (Art. 22. Ley 50/90): En ningn caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrn exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) horas semanales. Cuando la jornada de
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trabajo se ample, por acuerdo entre empleadores y trabajadores a diez (10) horas diarias, no se podr en el mismo da laborar horas extras. Descanso en da sbado (Art. 164 de C.S.T.), subrogado por el Art. 23 de Ley 50/90: Pueden repartirse las cuarenta ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinarais hasta por dos (2) horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sbado. Esta ampliacin no constituye trabajo suplementario o de horas extras. Descanso compensatorio (Artculo 181 del C.S.T.), modificado por el artculo 13 del Decreto-Ley 2351 de 1965): "El trabajador que labore habitualmente en da de descanso obligatorio tiene derecho a un descanso compensatorio remunerado, sin perjuicio de la retribucin en dinero prevista en el artculo 180 del Cdigo Sustantivo del Trabajo. En el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales el trabajador solo tendr derecho a un descanso compensatorio remunerado cuando labore en domingo". Trabajo por turnos (Art. 165 del C.S.T.) Cuando la naturaleza de la labor no exija actividad continua y se lleve a cabo por turnos de trabajadores, la duracin de la jornada puede ampliarse en ms de ocho (8) horas diarias o en ms de cuarenta y ocho (48) semanales, siempre que el promedio de las horas de trabajo calculado para un perodo que no exceda de tres semanas, no pase de ocho (8) horas diarias ni de cuarenta y ocho a la semana. Esta ampliacin no constituye trabajo suplementario o horas extras. Trabajo sin solucin de continuidad (Art. 166 del C.S.T., modificado por el art. 3 del Decreto 13/67): Tambin puede elevarse el lmite mximo de horas de trabajo establecido en el artculo 161 en aquellas labores que por razn de su misma naturaleza necesitan ser atendidas sin solucin de continuidad, por turnos sucesivos de trabajadores, pero en tales casos las horas de trabajo no pueden exceder de cincuenta y seis (56) por semana.
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Recargos por trabajo extra Cuando el empleado preste sus servicios a la empresa fuera de las jornadas ordinarias de trabajo tiene derecho a que el tiempo trabajado se liquide con un valor mayor al del salario normal, de acuerdo con tarifas establecidas por la ley que se calculan como un porcentaje adicional al de la hora ordinaria de trabajo. Los porcentajes de incremento para horas extras, nocturnas y dominicales estn reglamentados en los Arts. 168 y 179 del C.S.T., que fueron derogados, respectivamente, por los Arts. 24 y 29 de la Ley 50/90. El trabajo nocturno, por el slo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del 35% sobre el valor del trabajo diurno, con excepcin del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artculo 20 literal c) de la Ley 50/90. Cada uno de estos recargos se produce de manera exclusiva, sin acumularlo con ningn otro. Hora Extra Diurna Hora Nocturna Hora Extra Nocturna Hora Diurna Dominical O Festiva 25% 35% 75% 75%
El pago dominical corresponde a la remuneracin del trabajador cuando est ejerciendo su labor y no incluye el valor del domingo que normalmente recibe cuando est descansando equivale a otro 100%. Las horas extras dominicales se recargan con los porcentajes establecidos, de tal manera que la extra dominical diurna, por ejemplo, tiene un valor de: 200% x 1,25 = 250% Turnos de trabajo: Segn el Art. 170 del C.S.T. "Cuando el trabajo por equipos implique la rotacin sucesiva de turnos diurnos y nocturnos, las partes pueden estipular salarios uniformes para el trabajo diurno y nocturno, siempre que estos salarios comparados con los de actividades idnticas o similares en horas diurnas compensen los recargos legales".
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Cabe recordar que estos porcentajes son los mnimos legales pero el obrero puede o no aceptar los horarios extras y los porcentajes establecidos por el gobierno. Para ms informacin puede consultarse el Cdigo del Trabajo.
CAPTULO 3. RGIMEN PRESTACIONAL
3.1. PRESTACIONES SOCIALES
Adems del sueldo o jornal, el empleador debe hacer mensualmente una provisin de dineros para pagar al trabajador ciertas sumas que la ley obliga a cancelarle en fechas y ocasiones predeterminadas. Estos pagos las Prestaciones Sociales se discriminan as: Cesanta La mano de obra de la construccin, recibe tres (3) das de cesanta por cada mes de trabajo, es decir, treinta y seis (36) das por ao. Esto significa que recibe seis (6) das ms al ao por cesantas que los dems trabajadores, a quienes les corresponde un mes de salario (30 das) por cada ao de servicios. Las dems prestaciones como intereses de la cesanta, vacaciones, primas y auxilios, afiliacin al sistema de seguridad social e indemnizaciones, se rigen por la normatividad laboral general. Las cesantas se cancelan al finalizar el contrato de trabajo, a razn de tres das de salario el 10 % del mismo por cada mes trabajado por los obreros de la construccin (Art.310 del C.S.T.). Para empleados que no pertenezcan a la industria de la construccin la norma es de un mes de salario por cada ao de servicios y proporcionalmente por fracciones de ao, o sea el 8.33% del salario (Art. 249 del C.S.T.). En los dos casos se liquida con base en el salario promedio de los ltimos tres meses, si la remuneracin del trabajador es fija, o con el promedio del ltimo ao, si es variable (Art. 253 del C.S.T., subrogado por el Art. 17 del D.L. 2351/65).
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De esta forma la cancelacin de las cesantas se calcula de la siguiente forma: Salario Promedio) x (No. das trabajados) 360
'El salario promedio incluye las horas extras, as como el subsidio de transporte,
Antes del 15 de febrero del siguiente ao el empleador deber consignar el valor de las cesantas en el Fondo de Cesantas que l mismo elija. Su incumplimiento genera el pago de un da de salario por cada da de retraso. Intereses de cesanta Se liquidan tomando como base la cesanta acumulada, a razn del 12% anual y proporcional por fracciones de ao (Ley 52/75). Se calcula as: Valor cesantas x 0.12 360 3.2. VACACIONES Y PRIMAS
El trabajador tiene derecho a quince das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas despus de haber trabajado por lo menos un ao con la empresa (Art. 186 del C.S.T.). Estos das hbiles equivalen a 18 calendario, o sea el 5% del total de das anuales (360) y, segn sentencia de la Corte Suprema de Justicia en febrero 17/81, el salario que se paga durante estos das no incluye el auxilio de transporte. Cuando el contrato de trabajo se termina sin que el trabajador haya disfrutado de sus vacaciones, el patrono podr compensarlas en dinero por ao cumplido y fracciones ao que excedan de seis meses (Art. 789 del C.S.T., subrogado por Art. 14 del D.L. 2351/65), pero resrvese que en este caso el pago corresponder nicamente a quince das (el concepto de das hbiles se vuelve irrelevante), por lo cual el porcentaje a pagar disminuye (15 / 360 = 4.16 %). Prima de servicios Al terminar los meses de junio y diciembre, el trabajador debe recibir de la empresa 15 das de sueldo por concepto de prima de servicios, lo cual equivale a un mes de salario en el ao (Art. 306 del C.S.T.).
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Para tener derecho a esta prestacin es necesario que el trabajador haya laborado por lo menos durante tres meses (sentencia de la Corte Suprema de Justicia en septiembre 16/58) en el semestre y su relacin porcentual con el salario se calcula as: 100% x 30/360 = 8,33% 3.3. COSTOS LABORALES NO SALARIALES.
Otros costos Costos adicionales en los que debe incurrir el patrono por mandato legal o por conveniencia y se detallan as: Botas y overol Todo patrono debe suministrar cada cuatro meses a los trabajadores que devenguen menos de dos salarios mnimos, en forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor. Tiene derecho a esta prestacin el trabajador que en las fechas de entrega de calzado y vestido haya cumplido ms de tres (3) meses al servicio del empleador. (Arts. 230, 233 y 234 del C.S.T., modificado por la Ley 11/84). Para el ao 2013 se estim que el costo unitario de estos elementos era de $58.080. Seguro colectivo De acuerdo con el artculo 46 de la Ley 100 de 1993, los Fondos de Pensiones asumen el riesgo de Invalidez, Vejez y Muerte despus de que una persona haya cotizado por lo menos 26 semanas, pero mientras ese lapso se cumple la proteccin corre por cuenta del patrono, por lo cual es prudente que ste tenga un seguro colectivo que cubra a todos sus empleados. El valor de la pliza es aproximadamente igual al 1/2% del salario de cada trabajador. Aportes patronales Salud y pensiones
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Dentro de este rubro se incluyen los pagos que ordena la ley con destino a las EPS (Entidades Prestadoras de Servicios de Salud), los Fondos de Pensiones y las ARP (Administradoras de Riesgos Profesionales). Las cotizaciones para las dos primeras son compartidas entre el empleador y el trabajador, pero en el cuadro Valor Real del Salario se incluyeron solamente las que correspondan al empleador. En el sistema de salud, transcurridos meses de suspensin sin que se hubieren presentado los documentos por parte de los afiliados beneficiarios, se proceder a la desafiliacin de los beneficiarios que no fueron debidamente acreditados con la consecuente prdida de antigedad. Cuando se compruebe que el afiliado cotizante incluy beneficiarios que no integraban su grupo familiar, el afiliado cotizante tambin perder su antigedad en el Sistema. Dicha desafiliacin deber ser notificada personalmente al usuario afectado. (Artculo 8. Ley 828/2003) Los afiliados que tengan un ingreso mensual igual o superior a cuatro (4) Salarios Mnimos Legales Mensuales Vigentes, tendrn a su cargo un aporte adicional de un uno por ciento (1%) sobre el ingreso base de cotizacin, destinado al Fondo de Solidaridad Pensional, el cual busca ampliar la cobertura mediante el subsidio a los grupos de poblacin que, por sus caractersticas y condiciones socioeconmicas, no tienen acceso a los sistemas de seguridad social, tales) como trabajadores independientes o desempleados, artistas, deportistas, madres comunitarias y discapacitados. La edad para acceder a esta proteccin ser en todo caso tres aos inferior a la que rija en el Sistema General de pensiones para los afiliados. De esta manera, el aporte al Fondo de solidaridad, puede variar as: SALARIO DESDE $0 $1.526.000 $ 6.104.000 $ 6.485.000 $6.867.000 $ 7.248.500 HASTA $ 1.525.999 $6.103.999 $ 6.485.499 $6.866.999 $7.248.499 $ 7.629.999 % DE APORTE 0% 1% 1,2% 1,4% 1,6% 1,8%
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$ 7.630.000
Fuente: SURATEP
2%
3.4. SEGURIDAD SOCIAL Reglamentacin especfica para el sector Uno de los sectores de la economa que ms riesgos laborales tiene es el de la construccin, y aunque existe mucha legislacin al respecto, es frecuente que sus trabajadores no estn adecuadamente protegidos por un sistema de salud, tal como exige la ley. En la siguiente tabla encontrar algunas de las normas nacionales e internacionales vigentes para el sector de la construccin, creadas en la bsqueda de un ambiente laboral digno y decente. Adems de las anteriores, existe tambin en Colombia el Estatuto de Segundad Industrial reglamentado por la resolucin 2400 de 1979 y la resolucin 2413/79, por la cual se dicta el reglamento de Higiene y Seguridad para la Industria de la Construccin que contiene las directrices que en esa materia deben tener las empresas de la construccin, as: "Todo patrono de una obra de construccin tendr la obligacin de dictar un curso especfico a las personas dedicadas a la inspeccin y vigilancia de la seguridad de las obras, en coordinacin con el SENA y deber exigir, por medio de sus delegados encargados de la seguridad, el cumplimiento estricto de las instrucciones sobre manejo de herramientas, y otras medidas preventivas que debern observar los trabajadores de la obra". La Ley 100 de 1993 Los riesgos son una realidad presente en la vida de todas las personas, pues todos estamos expuestos a enfermarnos, tener accidentes, envejecer o morir y cuando este tipo de acontecimientos ocurre de forma inesperada, en la mayora de los casos no estamos preparados para afrontarlos. Debido a esto, se consider la necesidad de crear un sistema eficaz que protegiera a la sociedad colombiana. Por ello se cre la Ley 100 de 1993 que reglamenta el Sistema de Seguridad Social Integral para cubrir las necesidades de todos los colombianos en materia de
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enfermedad general, maternidad, vejez, invalidez, supervivencia, accidentes de trabajo y enfermedad profesional, stos dos ltimos en forma exclusiva para aquellas personas que tienen una relacin laboral con las empresas. El Sistema de Seguridad Social Integral es el conjunto de instituciones, recursos, normas y procedimientos desarrollados por el Estado para brindarle a la sociedad colombiana cobertura integral en caso de presentarse alguno de los riesgos mencionados. El Sistema de Seguridad Social Integral est conformado por tres subsistemas: el Sistema de Salud, el Sistema de Pensiones y el Sistema de Riesgos Profesionales. Sistema de Salud Es el rea conformada por el Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS), en donde operan las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y las Administradoras del Rgimen Subsidiado (ARS), entidades que cubren los riesgos de enfermedad general y maternidad. Para estar protegida por el Sistema de Salud, cada persona debe aportarle el 12% de sus ingresos mensuales, que corrern ntegramente por su cuenta si es trabajador independiente, o compartir con su patrono cuando est empleado, as: El 8% estar a cargo del empleador. El 4% estar a cargo del empleado. El valor a pagar se calcula a partir del Ingreso Base de Cotizacin (IBC), que est conformado por el salario mensual, las horas extras y las comisiones, entre otras. Cuando la remuneracin del trabajador sea Salario Integral, el IBC ser el 70% de dicha cifra. (Art. 132 del C.S.T. y Art. 18 Ley)\ El trabajador puede escoger libremente la EPS a la que quiere afiliarse. Sistema de Pensiones Las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) son las entidades encargadas de cubrir los riesgos de invalidez, vejez y muerte con diferentes tipos de pensiones: Pensin por invalidez: Cuando por un accidente se pierde la capacidad para trabajar parcial o totalmente.
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Pensin por vejez: Cuando se cumple la edad y/o el tiempo de cotizacin requerido para adquirir este derecho. Pensin de sobreviviente: Cuando por muerte del empleado, el grupo familiar bsico recibe un porcentaje de su pensin de acuerdo con su condicin. El aporte para las AFP es el 15% de los ingresos mensuales del trabajador y, al igual que en el Sistema de, esa cifra correr por su cuenta cuando es trabajador independiente, o la comparte con el patrn cuando empleado, as: El 11.25% estar a cargo del empleador. El 3.75% estar a cargo del empleado. La afiliacin al sistema general de pensiones es obligatoria para todos los trabajadores dependientes e independientes y todas aquellas personas vinculadas mediante contrato de trabajo o como servidores pblicos. As mismo, las personas naturales que presten directamente servicios al Estado o a entidades o empresas del sector privado, bajo la modalidad de contratos de prestacin de servicios, o cualquier otra modalidad de servicios que adopten, los trabajadores independientes y los grupos de i poblacin que por sus caractersticas o condiciones socioeconmicas sean elegidos para ser beneficiarios de subsidios a travs del Fondo de Solidaridad Pensional, de acuerdo con las disponibilidades presupustales". En el caso de los trabajadores independientes (contratistas y contratados), el ingreso base de cotizacin no podr ser inferior al salario mnimo y deber guardar correspondencia con los ingresos efectivamente percibidos por el afiliado. De tal manera que aquellos que posean capacidad econmica suficiente, efecten los aportes de solidaridad previstos en esta ley. 3.5. SISTEMA DE RIESGOS PROFESIONALES El Sistema General de Riesgos Profesionales (SGRP), establecido a partir de la Ley 100 de 1993 y el Decreto Ley 1295 de 1994, trajo al pas importantes cambios en uno de los aspectos fundamentales de la seguridad social: la proteccin contra los riesgos derivados del trabajo. El Sistema es operado por las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP), las cuales tienen como funcin principal el trabajo conjunto con la empresa para identificar y controlar los riesgos presentes en los lugares de trabajo, con el fin de
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evitar la ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales (ATEP). Accidente de trabajo: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa y con ocasin del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una invalidez o la muerte. Enfermedad profesional: Es toda alteracin en la salud de forma permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempea el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar, y que haya sido determinado por el gobierno nacional. El Sistema General de Riesgos Profesionales, con las excepciones previstas en el artculo 279 de la Ley 100 de 1993, se aplica a todas las empresas que funcionen en el territorio nacional, y a los trabajadores, contratistas, subcontratistas, de los sectores pblico, oficial, semioficial, en todos sus rdenes, y del sector privado en general. (Artculo 3, decreto 1295/94). Cada empresa debe estar afiliada a una sola Administradora de Riesgos Profesionales, que cubrir todos sus riesgos. La escogencia, afiliacin, y pago del 100% de los aportes a la ARP son responsabilidad del empleador, y estos estarn de acuerdo con la clase de riesgo a la que pertenezca la empresa, tal como se ve en la anterior tabla (Decreto 2100 de 1995). La industria de la construccin est clasificada en el mximo nivel de riesgo -Clase V- y por ello sus trabajadores deben aportar un porcentaje que generalmente es el 6.96%. Sin embargo, los empleados de una empresa constructora que no estn asignados a la obra (ejecutivos, personal de compra, diseadores, etc.) pertenecen a la clase I y deben aportar solamente el 0.522%. Accidentalidad en la Construccin Las muertes relacionadas con el trabajo superan los 2.000.000 de personas al ao en todo el mundo, segn cifras de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en el 2002. Cada ao se producen en el mundo 270.000.000 de accidentes, debido a la falta de seguridad en los lugares de trabajo, lo cual equivale a 740.000 accidentes diarios, 513 accidentes por minuto y 9 accidentes por segundo.
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Se estima que cinco mil personas por da estn muriendo en el mundo por accidentes o enfermedades de trabajo. El dao a los trabajadores y el dolor de sus familias, se suman al impacto que estos hechos tienen en la economa por los costos de reparacin, de rehabilitacin en el caso de accidentes y otras prdidas. Estos costos pueden ser alrededor del 4% del Producto Bruto Interno (PBI) Mundial, lo cual representa 1.250.000 millones de dlares, pero estas cifras podran ser mayores, ya que todava existen pases en donde el ndice de accidentalidad laboral no se registra o reporta adecuadamente. Segn un estudio financiado por el Fondo de Riesgos Profesionales sobre accidentalidad profesional fatal, la muerte de trabajadores en Colombia tuvo un costo en 1999 de $85.230.343.478, y en el 2000 de $77.866.177.090 pesos. Las estadsticas demuestran que las tasas de accidentalidad del sector de la construccin estn entre el 13% y 20%. Los costos sociales y econmicos asociados a estos accidentes le generan al pas un gran impacto si se tiene en cuenta que representan hasta un 18% del total de los accidentes reportados al Sistema General de Riesgos Profesionales en Colombia. Los obreros de la construccin son muy vulnerables y por ello es vital que los contratistas y los subcontratistas afilien su personal al Sistema de Riesgos Profesionales, pues no hacerlo es un incumplimiento de la ley, que puede sancionarse, y una falta moral y tica con los trabajadores. Y por si fuera poco, las consecuencias econmicas de no tener cubiertos a los obreros pueden ser desastrosas como puede verse enseguida.
Los riesgos para el empleador

En alguna oportunidad, Juan Carlos Llano Rondn, Director de Riesgos del Ministerio de la Proteccin realiz el siguiente anlisis. (Las cifras aqu expuestas actualizadas teniendo en cuenta el Salario Mnimo Legal Vigente para el ao 2013). Un trabajador de la construccin (Clase de Riesgo V), de 30 aos de edad recibe mensualmente un salario mnimo (589.500 pesos), por el cual el empleador tiene que cotizar mensualmente por l la suma de $285.554,61 (6.96%) por concepto de riesgos profesionales.
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El trabajador sufre un accidente al caer de un andamio que se encuentra a nivel del cuarto piso de un edificio y se establece que el empleador no provee de algunos elementos de proteccin a sus trabajadores (lnea de vida, cuerda de seguridad, arns). Como consecuencia el trabajador sufre una lesin de columna y queda en estado de invalidez. Su empresa no lo tena afiliado y por esta razn debe responder por todas las prestaciones asistenciales y econmicas. El trabajador demanda al empleador por las prestaciones econmicas y asistenciales y por los daos materiales y morales causados. De esta manera, la empresa podra ser condenada a pagar las sumas siguientes. Invertir en seguridad y en salud La poblacin trabajadora del sector de la construccin es un grupo altamente vulnerable debido a la confluencia de varios factores que dificultan la implementacin de un modelo de seguridad y salud en el trabajo, entre los cuales se destacan: La diversidad de actividades de alto riesgo a las que se enfrentan los trabajadores en cada etapa del proceso productivo. La variedad en el tipo de obra. La variacin de la actividad segn los ciclos de contraccin y expansin. Los contrastes con relacin al uso de la tecnologa. La limitacin de acceso a la seguridad social.
PRESTACIONES ASISTENCIALES RESPONSABILIDAD LABORAL RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA RESPONSABILIDAD CIVIL DAOS MORALES PRESTACIONES ECONMICAS MS DE $77.000.000 MS DE $185.000.000 $ 294.750.000 Cuidados Intensivos, Medicamentos, Ambulancia El empleador tiene que hacer una reserva para garantizar el pago de una pensin al trabajador 500 SMLV de multa por el incumplimiento de las normas de salud ocupacional 1.000 S.M.L.V. por el dolor, la angustia, el sentimiento de prdida del trabajador
$ 589.500.000
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DAO EMERGENTE LUCRO CESANTE TOTALES
MS DE $77.000.000 MS DE $154.521.000 $ 1.377.771.000
Prdida patrimonial del trabajador Lo que deja de percibir teniendo en cuenta su corta edad y la expectativa de conseguir un trabajo mejor
En los trabajos temporales hace que muchas empresas de construccin se abstengan de afiliar a todos sus empleados cada vez que comienza un nuevo proyecto, fenmeno que se presenta menos frecuentemente en las empresas constructoras o contratistas de obras de infraestructura grandes, pues los procesos licitatorios y las interventoras son muy claros en exigir la afiliacin de los obreros al sistema de salud. El modelo de seguridad y salud en la construccin se debe entender como un proceso de mejoramiento continuo y permanente, que debe vincularse con la planeacin estratgica de las empresas constructoras para contribuir al mejoramiento de su productividad y de la calidad de vida de los trabajadores, todo lo cual constituye una inversin econmica favorable para cualquier organizacin. El Programa de Salud Ocupacional consiste en la planeacin y ejecucin de actividades de medicina, seguridad e higiene industrial para mantener y mejorar la salud de los trabajadores en las empresas. Los objetivos que tiene el Programa de Salud Ocupacional son: Definir actividades de promocin y prevencin que permitan mejorar las condiciones de trabajo y de salud de los empleados. Identificar el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales para controlar los factores de riesgo relacionados. Cuando una empresa desarrolla su Programa de Salud Ocupacional logra grandes beneficios como: Mejorar la calidad del ambiente laboral. Lograr mayor satisfaccin en el personal. Mejorar la productividad y la calidad de los productos y servicios.
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Cada empresa desarrolla el Programa de Salud Ocupacional con la participacin de los trabajadores, en forma permanente, como un proceso de mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo, y debe actualizarse como mnimo una vez al ao, segn se presenten cambios en los factores de riesgo o en los procesos. Las empresas que lo han implementado reconocen que es una actividad con tanta importancia como la gestin de la calidad, la productividad y las finanzas de la empresa, y que constituye un factor importante de desarrollo de las organizaciones. El Comit Paritario de Salud Ocupacional (COPASO) es un organismo de promocin y vigilancia de las normas y reglamentos de la salud ocupacional dentro de la empresa. La resolucin 2013/86 estableci que todas las empresas e instituciones pblicas o privadas que tengan a su servicio diez (10) o ms trabajadores, estn obligadas a conformar un Copaso, en tanto que el artculo 35 del decreto 1295/94 determin que las empresas con menos de 10 trabajadores estn obligadas a nombrar un Viga Ocupacional. El Copaso est conformado por cuatro (4) representantes de la empresa y cuatro (4) representantes elegidos por los trabajadores. Sus funciones son: Investigar las causas que afectar salud de los trabajadores. Proponer medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y ambientes de trabajo. Promover, divulgar y vigilar que todas las actividades y recomendaciones contempladas por el Programa de Salud Ocupacional estn cumpliendo. Participar en actividades de capa citacin en salud Ocupacional. Colaborar en el anlisis de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales e indicar las medidas correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia. Promover la elaboracin de plae de trabajo por parte del Comit al interior del Programa de Salud Ocupacional, con el fin de hacer efectivo el tiempo disponible para el cumplimiento de sus funciones.
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Los Copasos buscan contribuir -mediante una gestin eficiente y responsable- al desarrollo de una cultura de Salud Ocupacional que permita el mejoramiento de las condiciones de trabajo y salud del talento humano de la organizacin. Para el efecto, es indispensable la participacin decidida y convencida de los trabajadores y de la direccin de la empresa. No es posible promover el valor de la salud y la seguridad si las condiciones de trabajo, los estilos de liderazgo y la carencia de polticas y normas de desempeo demuestran que no existe un verdadero compromiso, o exigir responsabilidad y autogestin cuando se coarta la libertad para que los interesados puedan intervenir sus propias situaciones de riesgo.
UNIDAD 2: EL MERCADO DE TRABAJO
CAPTULO 4. LA OFERTA Y DEMANDA LABORAL En este captulo se analizan los principales determinantes tanto de la demanda de trabajo, con especial nfasis en el impacto de la regulacin laboral sobre la evolucin del empleo y los salarios. Despus de realizar unas reflexiones generales, el captulo comienza con una discusin acerca de la oferta de trabajo, cuyos determinantes incluyen entre otros aspectos relacionados con el crecimiento de la poblacin y la participacin de los individuos en el mercado de trbalo. En la segunda leccin se introducen los factores que resultan decisivos para entender la demanda de trabajo; es decir, la contratacin de mano de obra por parte de los empleadores. La tercera leccin se concentra en la determinacin de los salarios, los cuales dependen de una serie de atributos de los individuos, as como de la situacin general de la economa. Se destaca el papel del salario mnimo que se fija administrativamente ao a ao. La cuarta leccin analiza el origen del problema del desempleo y el subempleo dos fenmenos econmicos con grandes consecuencias sociales.
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La regulacin del mercado de trabajo es el tema de la quinta leccin. All se presentan las diferentes normas que afectan el funcionamiento del mercado de trabajo y se realiza una comparacin internacional. La sexta y ltima leccin aborda la problemtica de la informalidad en el mercado laboral colombiano. 1.1. REFLEXIONES PRELIMINARES
El mercado de trabajo es uno de los ms importantes en cualquier economa. En l se determinan tanto el empleo como los salarios, que resultan de un complejo proceso en el cual intervienen los individuos que ofrecen su mano de obra, las empresas que demandan trabajo y el Gobierno que, adems de fijar las reglas de juego, puede llega a ser un empleador importante. Dado que lo que est en juego son los ingresos laborales, lo que ocurra en el mercado de trabajo determina las condiciones de vida de los individuos que conforman una sociedad. Por ello, se trata de un mercado con grandes connotaciones polticas y sociales. El mercado laboral tiene, adems, grandes imperfecciones. Una de ellas es la inflexibilidad a la baja de los salarios nominales. Contrario a lo que pregona la teora econmica tradicional para los mercados competitivos, en trminos generales, los salarios no se reducen cuando existe exceso de mano de obra. En otras palabras, mientras en la mayora de mercados un exceso de oferta se traduce en una reduccin del precio, en el mercado de trabajo es posible que la oferta exceda la demanda laboral por perodos prolongados. Existen mltiples teoras que tratan de explicar este fenmeno. Por ejemplo: Robert M. Solow (1992) -premio Nobel de economa- plantea que la competencia No hace bajar los salarios inmediatamente cuando hay un exceso de oferta de mano de obra, debido a que los salarios y el empleo estn profundamente ligados a la condicin social y a la autoestima. Adems, segn Solow, el mercado de trabajo es una institucin que define una serie de reglas sociales de cooperacin, las cuales guan el comportamiento de quienes participan en l. Una de esas reglas es "no competir por los puestos de
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trabajo de los dems tratando de recortar los salarios que se pagan, porque nos han enseado que esto es injusto, o degradante, o inaceptable, o -quizautodestructivo". De acuerdo con esta teora, para el agregado es relativamente mejor no promover una cada en los salarios, aunque esto puede significar que algunos trabajadores quedan sin empleo. Otras de las imperfecciones del mercado de trabajo, son: Las empresas no pueden conocer de antemano la destreza y el esfuerzo de los individuos que contratan, en tanto que los trabajadores tampoco conocen bien a sus empleadores en el momento de ser contratados. Con frecuencia se observan situaciones en las que muy pocas firmas demandan trabajo, mientras que muchos individuos ofrecen su mano de obra. En esta estructura de mercado, denominada monopsonio, existen incentivos para que las empresas paguen salarios bajos e impongan sus reglas de juego. stos son algunos ejemplos de las fallas de mercado que tratan de corregirse mediante la regulacin del mercado laboral. En Colombia, la regulacin toma mltiples formas, tales como la existencia del salario mnimo, las restricciones al despido injustificado de trabajadores, el pago de las cesantas para los que pierden su empleo y el pago de vacaciones y primas, entre otros El anlisis de la regulacin del mercado lateral es un tema de gran inters y relevancia as como fuente de un permanente debate.
1.2.
LA OFERTA LABORAL.
De acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) personas con edades entre 15 y 64 aos conforman la poblacin en edad de trabajar; es decir, es la poblacin que potencialmente puede ocuparse en actividades laborales. Legalmente, en Colombia se utiliza una definicin ms amplia que incluye a los jvenes mayores de 12 aos (10 aos en las zonas rurales), debido a las realidades econmicas y sociales del pas.
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La poblacin colombiana ascendi a 44,5 millones de personas en 2011, de las cuales 33.6 millones se encontraban en edad de trabajar. Es decir alrededor de 11 millones tenan muy poca o mucha edad para trabajar. Ahora bien, una cosa es tener la edad legal para trabajar y otra muy diferente es participar activamente en el mercado de trabajo. Hay muchas personas que no pueden o no desean trabajar como por ejemplo los estudiantes y quienes tienen alguna discapacidad. Este grupo conforma la poblacin econmicamente inactiva. (Un 6,3% de la poblacin colombiana tiene limitaciones fsicas o mentales permanentes). De otra parte se encuentra la poblacin econmicamente activa, que integran aquellos que tienen la edad para trabajar y participan activamente en el mercado de trabajo (cerca de 19,2 millones de personas a junio de 2011). La tasa de participacin es el porcentaje de la poblacin en edad de trabajar que se encuentra econmicamente activa. En 2008 su nivel en Colombia (75%) fue superior al promedio latinoamericano (70%), y muy similar al de los pases desarrollados.
1.3.
LA TASA DE DESEMPLEO
Por regla general la teora econmica se ha esforzado siempre por ofrecer del desempleo una explicacin que tenga tambin un carcter estrictamente econmico (y no principalmente demogrfico o sociolgico). Para ello ha echado mano del concepto de "mercado laboral", es decir, de la idea segn la cual el trabajo, o la fuerza de trabajo, es una mercanca -es decir, una mercanca "como las otras"- cuyo precio (el salario), cuya cantidad transada (el empleo) y cuya cantidad excedente (el desempleo) son determinados por una oferta y una demanda generadas, de manera independiente, por factores econmicos. La demanda de brazos se ha relacionado no slo con los salarios (y por esta va con la tecnologa) sino tambin con el nivel de la demanda agregada y la produccin. La oferta se ha hecho, por su parte, depender funcional mente del nivel salarial.
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No obstante este cuadro (que convierte el empleo y los salarios en un caso particular de la teora del intercambio y sobre esta base construye la explicacin de la produccin y la acumulacin) ha estado ensombrecido por un obstculo fundamental: la incertidumbre terica sobre la respuesta de la oferta laboral a las variaciones en los salarios. En estas condiciones, la explicacin del comportamiento de largo plazo de la fuerza laboral ha terminado por quedar exclusivamente en manos de los demgrafos y socilogos, mientras que para su movimiento de corto y mediano plazo slo resta un vaco terico. Pero el problema es tambin prctico: si, como lo veremos, la oferta laboral puede variar "errticamente" o si -como parece ser el caso colombiano- suele variar al unsono con la demanda (con los puestos de trabajo), la tasa de desempleo puede terminar por disminuir durante las crisis y/o por aumentar durante los auges, dejando de ser un indicador "correcto" de la situacin del mercado laboral. Estas lneas pretenden ocuparse de estos temas. Primeramente se examinar la indeterminacin que se deriva, para la oferta laboral, de las explicaciones neoclsicas. En segundo lugar se mostrar, con ayuda de estadsticas colombianas, el carcter pro cclico que en el mediano plazo posee la fuerza laboral y la indeterminacin que adquiere en consecuencia la tasa de desempleo; adems se demostrar el carcter espurio que tienen algunas explicaciones corrientes diseadas para dar cuenta de un fenmeno. Finalmente se sugerirn, a manera de conclusin, algunas hiptesis y direcciones de investigacin sobre las que parece conveniente trabajar con el fin de resolver los aspectos tericos y estadsticos del problema. La teora neoclsica y la indeterminacin de la oferta de trabajo La teora neoclsica no es la nica en considerar el trabajo como una mercanca; el mismo Marx, tan alejado tericamente de esa escuela, basaba la explicacin del sistema econmico capitalista en el carcter mercantil de la fuerza de trabajo (2); sin embargo, s es la corriente de pensamiento que ha llevado ms al extremo la idea de que se trata de "una mercanca como las otras" y de que el salario es un "precio como los otros". Conviene, por tanto, examinar las tesis neoclsicas: esclarecern las conclusiones extremas a que puede llevar esta idea. Para el neoclasicismo la oferta agregada de trabajo es la suma de las ofertas individuales, y estas ltimas se derivan, en el modelo ms simple, a partir del problema de la maximizacin de la utilidad y bajo dos hiptesis principales:
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primera, que existe una separacin radical entre el ocio-placentero y el trabajoasalariado-displacentero; segunda, que las decisiones son tomadas aisladamente por cada individuo. Aunque en el curso del largo debate que se ha suscitado al respecto, estas dos hiptesis han sido revisadas, es saludable comenzar con el modelo ms sencillo puesto que contiene ad ovo toda la incertidumbre sobre la respuesta de la oferta a los salarios, la cual se mantendr en los modelos ms refinados. 1.4. LA UNIDAD FAMILIAR COMO OFERENTE DE TRABAJO
Abandonemos la hiptesis de que la oferta de trabajo de cada quien depende slo de sus decisiones individuales y tomemos en cuenta la unidad familiar. En estas condiciones un alza unilateral de los salarios pagados a uno de los miembros del hogar no slo pone en juego, para ese individuo, los tradicionales efectos ingreso (que es negativo sobre su oferta de trabajo) y sustitucin (que es positivo) y el efecto de reemplazo de "trabajo no remunerado" por bienes y servicios tecnolgicamente sustitutivos (que es positivo). Hay tambin un nuevo efecto: al resultar ahora ms pagadero el trabajo de ese miembro frente al de los dems se suscita un cambio en la estructura de la oferta familiar: vale la pena que quien recibe las remuneraciones ms altas trabaje ms. As los otros -y el hogar mirado como un todo- pueden disfrutar de ms ocio. El equilibrio se obtendr ah donde la utilidad marginal que para la familia tiene el ocio de su miembro mejor pagado (utilidad marginal que ahora ha aumentado con su mayor dedicacin al trabajo), ponderada por su salario, sea igual a la utilidad marginal que para la familia tiene el ocio de los dems miembros (que ahora ha disminuido), ponderada por sus respectivos salarios. La oferta individual de trabajo adquirira as (a pesar del efecto ingreso) una mayor probabilidad de responder positivamente a los aumentos salariales. Contra este argumento se ha esgrimido la idea de que el ocio tiene mucho de individual. La crtica es parcialmente vlida, pero no debe olvidarse que el razonamiento de arriba no implica que el miembro mejor remunerado se especialice exclusivamente en el trabajo mientras que los dems se dediquen exclusivamente al ocio. Hasta dnde se lleve esta tendencia depende de las utilidades marginales que para la familia tengan el ocio del uno y de los otros. Pero dejando de lado esta objecin, la pregunta verdaderamente importante se refiere a la validez de esa tesis para la oferta agregada de la familia. Un alza
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general de salarios, igual para todos los miembros, no tiene por qu afectar las remuneraciones relativas de los mismos, y por tanto no incide por este lado (es decir, va sustitucin laboral intrafamiliar) en la oferta agregada. Y si las alzas salariales son desiguales quedara por demostrar que los aumentos en la participacin laboral de los unos no se cancelan o, ms, que compensan las disminuciones de los otros. La importancia de considerar al hogar -y no al individuo- como la unidad que toma las decisiones en materia de oferta laboral radica, sin embargo, en que permite analizar ms de cerca el fenmeno de la participacin laboral de los miembros secundarios (mujeres casadas, hijos e hijas solteros) que, como se sabe, son los principales responsables de las variaciones que experimente la fuerza de trabajo ofrecida en el corto plazo. Conclusiones parciales La teora neoclsica de la oferta laboral contiene ad ovo, desde el modelo ms simple, una incertidumbre terica que los modelos ms refinados no logran disipar: la cantidad ofrecida de trabajo puede responder positiva o negativamente a las variaciones en los salarios. Este "pecado original" pone en cuestin la existencia misma de un "mercado laboral" y por lo tanto las tesis bsicas neoclsicas sobre la determinacin del empleo y los salarios: si la curva de oferta, como la de demanda, puede tener una pendiente negativa, la existencia de un equilibrio estable en el mercado laboral sera una pura causalidad porque dependera de los valores relativos de las elasticidades de ambas funciones (12). Podra contra argumentarse que sta es apenas una posibilidad terica y que la prueba de si la oferta tiene o no pendiente negativa en su totalidad o en algunos de sus tramos y de si su elasticidad al salario es mayor o no a la de la curva de demanda corresponde a los hechos, es decir, a la econometra. En una palabra, podra alegarse que "la prueba del pudn est en comrselo". Sea. Pero a este respecto podran hacerse dos observaciones. En cuanto a la teora, lo menos que puede subrayarse es su debilidad. Para que una larga disquisicin si lo nico a concluir es que el salario puede incidir positivamente sobre la oferta (si las fuerzas a favor priman) o incidir negativamente (si las fuerzas en contra priman) o no incidir (si las fuerzas a favor o en contra se compensan)? y en cuanto a los
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hechos: ellos muestran ms bien, como lo veremos a continuacin, que al menos para el caso de economas de alto desempleo la oferta, ms que depender del salario, se mueve al comps que le marca la demanda y por tanto la independencia gen tica de la oferta y la demanda de trabajo no es ms que una ilusin. 1.5. EL COMPORTAMIENTO INCIERTO DE LA OFERTA LABORAL Y DE LA TASA DE DESEMPLEO
En el largo plazo, la magnitud y los cambios de la fuerza laboral parecen ser relativamente fciles de predecir, con tal que puedan ligarse exclusivamente a factores de tipo demogrfico y sociolgico. La demografa determina la evolucin de la poblacin total y el porcentaje de la poblacin mayor de doce aos y por tanto la poblacin en edad de trabajar, adems de la composicin de esta ltima por edades, sexo, ubicacin geogrfica, etc. La sociologa determina, entre otras cosas, para cada grupo estudiado las tasas de escolaridad y nupcialidad. Asumiendo que las tasas especficas de participacin laboral (de tal grupo etario, tal sexo, tal estado civil, tal condicin escolar, tal sitio) son estables en el tiempo, es posible estimar el comportamiento de la tasa global de participacin (o proporcin de la oferta laboral en la poblacin en edad de trabajar). No es objeto de este escrito el discutir la exactitud que este en foque genera en las predicciones de largo plazo. En todo caso resulta indudable la influencia estratgica de los factores demogrficos y sociolgicos sobre la oferta laboral. Pero en el corto y aun en el mediano plazo (es decir, durante el ciclo econmico), las variaciones de la tasa de participacin se independizan de su base demogrfica y sociolgica y vuelven incierta la magnitud de la fuerza laboral. Ilustraremos este aserto para el caso colombiano. Definidas ambas variables como porcentajes de la poblacin en edad de trabajar con el fin de evitar los sesgos debidos a las estimaciones poblacionales. Entonces el paralelismo entre ambas para el caso de las ciudades de Bogot, Medelln, Cali y Barranquilla, tomadas de una manera consolidada, resulta absolutamente claro no slo a mediano plazo (fases de auge y de receso de varios aos) sino tambin para los datos trimestrales de corto plazo. El ciclo de la oferta -tasa de variacin frente al mismo trimestre del ao anterior est dictado por el ciclo de la demanda. Ms an, sta parece ser una ley que no admite excepciones regionales, puesto
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que para cada ciudad tomada aisladamente la oferta y la demanda de trabajo se mueven siempre en la misma direccin. En suma: todo esto ocurre como si los auges de la actividad econmica que hacen crecer los puestos disponibles hicieran brotar tambin, desde la poblacin inactiva, los brazos necesarios y los recesos redujeran no slo la oferta de puestos sino tambin los demandantes para los mismos. Uno de los puntales tradicionales de la teora econmica ha sido la idea del "mercado laboral". En l, la oferta y la demanda de trabajo, determinadas de manera independiente por diversos factores econmicos (entre los cuales est el salario), permitiran fijar a la vez el nivel de empleo y la remuneracin del trabajo. Esta idea: "la fuerza de trabajo es una mercanca , no es exclusiva del neoclasicismo, aunque esta escuela la haya llevado ms al extremo ("el trabajo es una mercanca como las otras") con la pretensin de mostrar que si el empleo y el tipo de salarios son un caso particular de la teora del cambio, entonces toda la teora econmica, incluyendo la de la produccin y la de acumulacin, podran cimentarse sobre esa base. No obstante, este proyecto terico posee, entre otros, este Taln de Aquiles: la existencia de un equilibrio en el mercado laboral y por tanto la existencia misma de ese mercado quedan puestas en entredicho por la indeterminacin terica de la forma de la curva de oferta. Esta ltima podra responder positivamente al salario si el efecto de sustitucin primara sobre el efecto ingreso, o podra responder negativamente al mismo en el caso contrario. En este ltimo evento nada asegurara la posibilidad de un equilibrio estable en ese mercado. Como lo hemos mostrado, la eliminacin de las hiptesis ms extremas sobre las que reposa en, el modelo ms simple, la deduccin de este resultado, no elimina la incertidumbre terica ("puede que s, puede que no) sino que la mantiene. As pues, y en primer lugar, incertidumbre terica. Pero el problema se redobla tambin con una incertidumbre prctica: a pesar de la influencia indudable de los factores demogrficos y sociolgicos sobre la oferta laboral en el largo plazo y, como parece probarlo la experiencia colombiana reciente, la oferta y la demanda de trabajo se mueven, en el mediano y aun en el corto plazo, de manera relativamente paralela. La oferta parece depender en sus movimientos no tanto del salario como del comportamiento mismo de la demanda. Ello hace indeterminados los cambios en la tasa de desempleo, que puede subir o bajar dependiendo de
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cul de ambas variables suba o caiga ms. La tasa de desempleo deja de ser en estas condiciones un buen indicador no slo del ciclo econmico sino de las condiciones del mercado laboral (vgr., el nmero de personas ocupadas por familia puede aumentar y a la vez la tasa de desempleo crecer). Frente a este doble impasse, a 1a vez estadstico y terico, los estudiosos del problema (no slo en Colombia sino en otras economas en desarrollo) tienen frente a s un reto que tambin es doble: primero, el de la construccin de un indicador laboral que sea insesgado frente al ciclo econmico y que refleje la "verdadera " situacin laboral de la economa; segundo, el de la construccin de una teora que permita no slo una ms clara aprehensin de los problemas de empleo y desempleo en las economas en desarrollo sino tambin una mejor previsin en el mediano y en el corto plazo. En cuanto al primer punto, los analistas colombianos estn recogiendo ya la propuesta de Programa Regional de Empleo para Amrica Latina y el Caribe (PREALC) de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) de medir los logros laborales de la economa no slo por los valores de la tasa de desempleo sino tambin mediante los coeficientes de empleo alcanzados con respecto ala poblacin en edad de trabajar o a la poblacin total. Y slo falta convencer al Departamento Administrativo Nacional de Estadsticas (DANE) para que publique corrientemente estos indicadores junto con otros (como el de ingresos reales por familia) que suministren una mejor idea del grado de bienestar de la poblacin. En cuanto al segundo punto, dada la alta correlacin que presentan la oferta y la demanda de trabajo durante el ciclo econmico y aun en sus variaciones trimestrales, parece imprescindible elaborar una teora que rompa con el marco analtico tradicional que concibe a ambas como fenmenos independientes. Todo ocurre como si la expansin econmica no slo generara nuevos puestos de trabajo sino que a la vez hiciera brotar desde la poblacin inactiva los recursos humanos necesarios para llenarlos y aun en exceso. y como si la contraccin de la actividad no slo destruyera empleo sino tambin fuerza de trabajo en tanto que mercanca ofrecida en el mercado. Quiz fuera preciso para dar cuenta de las "perturbaciones" que esa imbricacin demanda-oferta produce en el "mercado laboral" dejar de pensar la fuerza de trabajo como si fuera "una mercanca como las otras" y ms all, dejar de concebirla pura y simplemente como mercanca. No es ste un terreno absolutamente virgen. Por el contrario, ya Keynes haba sugerido que el salario -esa pieza maestra de toda la teora econmica- no es, en tanto que tal, una variable econmica (es decir, no se fija por el juego de la oferta
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y la demanda de trabajo) sino que est regido por determinantes exgenos de tipo social y aun poltico. CAPTULO 2. CMO SE DETERMINA EL NIVEL DEL SALARIO?
2.1. FORMACIN DE PRECIOS Y SALARIOS EN COLOMBIA
Conocer cmo se forman los precios y salarios en Colombia es importante no solo para hacer una buena poltica monetaria y en general una buena poltica econmica, sino que tiene una gran utilidad para la sociedad en su conjunto. Por ejemplo, un mejor entendimiento de la forma como se fijan los precios, tiene implicaciones relevantes: si las rigideces de precios se originan en la competencia imperfecta, una poltica adecuada podra desarrollar un componente de reformas estructurales que mejore la competencia en los mercados de bienes y servicios de productores y de los consumidores. Con ello se reducira la rigidez en los precios y se facilitara el ajuste de los precios a las condiciones econmicas. De otra parte, un efecto similar se podra lograr con la eliminacin de rigideces en los mercados laborales. En cuanto a la poltica monetaria, conocer cmo se fijan los precios debe llevar a una mejor precisin acerca del objetivo de inflacin ptima. Adicionalmente, estudiar los mecanismos de formacin de salarios, y en particular las rigideces salariales, es esencial debido al impacto que stas ltimas podran tener sobre el mercado laboral. Estas rigideces determinan, en parte, la persistencia y volatilidad de la inflacin, al ser uno de los principales componentes del costo marginal. Como resultado del inters de las directivas del Banco de la Repblica sobre el tema se recopil un nmero importante de artculos realizadas por investigadores del Banco en un libro que aporta elementos muy significativos en un campo relativamente poco estudiado en Colombia y los temas que se abordan en l no han sido recopilados con esa profundidad en ninguna entidad especializada. La primera seccin del libro est relacionada con la formacin de precios en Colombia. En esta parte se estudia la persistencia de la inflacin y las rigideces nominales y reales de precios. La fijacin de precios se aborda desde un enfoque que utiliza el micro-dato y desde una encuesta directa a los empresarios. Tambin
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se hace un anlisis del comportamiento de los precios regulados y de las expectativas de precios. La segunda parte aborda la formacin de salarios en Colombia y comienza con un estudio histrico sobre las instituciones laborales. A partir de una encuesta directa a los empresarios se examina la formacin de salarios, la rigidez de estos y las diferencias salariales en el mercado laboral formal De otra parte, el libro incluye el anlisis de los efectos del salario mnimo sobre la economa y su impacto redistributivo. La obra finaliza con el estudio de la convergencia regional de los salarios y la sensibilidad de estos al desempleo regional. El libro se encuentra en versin digital y se puede descargar gratuitamente en la siguiente direccin <http://www.banrep.org/publicaciones/pub_li_precios. htm> A continuacin se presenta el resumen de cada uno de los captulos que componen la obra.
2.2. LA META DEL BANCO CENTRAL Y LA PERSISTENCIA DE LA INFLACIN EN COLOMBIA
En esta leccin se evalan las diferentes formas de medicin de la persistencia estadstica y los distintos factores estructurales que podran explicarla. Se presenta una medicin de la persistencia estadstica de la inflacin y de la brecha de inflacin en Colombia para el perodo 1990- 2010, por medio de un modelo de cambio de rgimen y de un filtro de Kalman. Se concluye que el rgimen de inflacin objetivo adoptado en 1999 permiti reducir la media y la varianza de la inflacin pero no ha modificado la persistencia estadstica de manera significativa. En este documento se estima un modelo economtrico que descompone la serie de inflacin trimestral anualizada entre un componente transitorio y otro permanente, este ltimo inducido probablemente por las variaciones en la meta del Banco Central. Se concluye que la persistencia inflacionaria se elev en Colombia entre 1979-1989 y 1989-1999, y se redujo a sus menores niveles en 1999-2010, gracias a la adopcin del rgimen de inflacin objetivo. Tambin se concluye que la brecha de la inflacin presenta baja persistencia, un resultado consistente con la curva de Phillips neokeynesiana. La parte final del documento evala la persistencia de los diferentes componentes de la inflacin utilizados por el Banco de la Repblica en sus pronsticos.
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Salario mnimo y precios Por otro lado, para investigar el efecto del salario mnimo sobre la pobreza y los precios, y en este ltimo caso, para poder explorar el canal de costos en la inflacin, el libro incluye tres artculos. El primero, elaborado por Posso, analiza los costos y beneficios que tiene el incremento del salario mnimo para los hogares colombianos, utilizando la matriz insumo-producto para el ao 2006 y la Encuesta Continua de Hogares (ECH) del mismo ao. Los resultados del ejercicio muestran que una alta proporcin de los hogares ms pobres no recibe ningn beneficio de los incrementos del salario mnimo, mientras que todos los hogares afrontan los costos que esto genera al aumentar los precios de los bienes y servicios. Se estima que un incremento del 10% en el salario mnimo legal produce un aumento de 1,44% sobre el IPC. Adicionalmente, los resultados sugieren que, a nivel agregado, el incremento del salario mnimo no tiene ningn efecto sobre la desigualdad y la pobreza de los hogares colombianos. El segundo artculo, realizado por Lasso, estudia el impacto redistributivo del cambio del salario mnimo en los precios relativos al consumidor, con informacin de la encuesta de hogares. El documento encuentra que, para las trece reas metropolitanas, un incremento del 10% del salario mnimo produce un aumento anual de 0,61% en el nivel de precios al consumidor, con una baja incidencia del salario mnimo en la poblacin ocupada. Por ltimo, Arango, Gmez y Ardila estudian el efecto del cambio del salario mnimo en el precio de las comidas fuera del hogar utilizando datos mensuales de precios a nivel de producto-establecimiento entre 1999 y 2008. Los resultados sugieren que un aumento del 10% en el salario mnimo produce un aumento contemporneo de 1,33% en el precio de la comida fuera del hogar y de 3,07% si se consideran anticipos y rezagos. En conclusin, los anteriores trabajos muestran que un incremento en el salario mnimo tiene un efecto importante sobre los precios relativos en Colombia. 2.3. RIGIDECES DE PRECIOS AL CONSUMIDOR EN COLOMBIA En esta leccin se estudia la forma en que los minoristas colombianos fijan los precios de bienes y servicios, utilizando una base de datos que contiene 12.052.970 reportes individuales de precios de los artculos que hacen parte del IPC en Colombia durante el perodo de marzo de 1999 a mayo de 2008. Los principales resultados se resumen de la siguiente forma:
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1. Los precios al consumidor en Colombia son rgidos; especficamente, resultaron ser ms rgidos que los de Chile y Portugal y podran ser ms flexibles que los de la zona euro y algunos pases de ese continente. 2. No son infrecuentes las reducciones de precios. El cuarenta por ciento de los cambios son reducciones de precios. 3. Los cambios porcentuales de precios absolutos resultaron ser ms grandes que la inflacin. 4. Cuando se reduce la inflacin en Colombia, ocurre lo siguiente: i) aumenta la rigidez de los precios; ii) la distribucin de las rigideces de precios se concentra en la parte rgida; iii) la variabilidad y el sesgo de la distribucin de los cambios porcentuales de precios disminuyen, y iv) las rigideces nominales a la baja en la frecuencia de cambio de precio son invariantes a la inflacin. 5. Se encontr heterogeneidad en la fijacin de los precios. 6. Una leve rigidez de precios a la baja fue detectada en la muestra de estudio. 7. La sincronizacin en el cambio de precios result ser baja. 8. Alrededor del 32% del IPC corresponde a contratos de Taylor, 34% a otras reglas dependientes del tiempo y 34% a reglas dependientes del estado. 9. La decisin de elevar los precios vara con la inflacin y la inflacin acumulada desde la ltima actualizacin de precios. 10. La decisin de reducir los precios es heterognea entre los grupos de bienes y servicios y vara con la inflacin acumulada desde el ltimo cambio de precio y la diferencia porcentual entre el precio y el precio promedio del mercado. Estos resultados proporcionan algunos elementos de la micro-fundamentacin para el diseo de modelos de contratos escalonados en el anlisis de la poltica monetaria en Colombia.
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2.4. CMO SE FIJAN LOS PRECIOS EN COLOMBIA?
La rigidez de los precios es uno de los supuestos importantes en el diseo de modelos para la conduccin de la poltica monetaria. Varios estudios tericos han demostrado que el grado de rigidez de los precios afecta la reaccin de algunas variables macroeconmicas claves. En este trabajo se analiza la forma en que los productores e importadores colombianos fijan sus precios, con base en los reportes mensuales de precios que se utilizaron en el clculo del ndice de precios al productor durante el perodo de junio de 1999 a octubre de 2006. El objetivo es el de responder las siguientes preguntas: 1. los precios son rgidos o flexibles? 2. Es ms probable un incremento que una disminucin? 3. Estn sincronizados los cambios de precios? 4. La regla de fijacin de precios es dependiente del tiempo o del estado? 5. Son grandes los cambios de precios? Entre los principales resultados se destaca que en promedio, los productores colombianos cambian sus precios con relativa frecuencia: 20,2% de la canasta cada mes. La falta de sincronizacin influye en la rigidez de los precios en Colombia. No obstante, se registr un grado de sincronizacin estacional, debido a las fechas de incremento del salario mnimo y los contratos explcitos. Adicionalmente, se encontr una leve rigidez a la baja de los precios, la cual se asocia con la eficiencia del esquema de precios. Aqu se observa la habilidad de las reglas de precios dependientes del tiempo y del estado para explicar la probabilidad de que las firmas colombianas cambien los precios. Para este propsito, se utilizan los precios recolectados por el Banco de la Repblica en el clculo del ndice de precios del productor durante el perodo junio de 1990 a diciembre de 2006. El anlisis se basa en la metodologa semiparamtrica de la funcin hazard constante por tramos, para verificar por la dependencia del tiempo, y en los modelos de duracin de riesgos en competencia,
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que distingue entre incrementos y disminuciones de precios, para probar por la dependencia del estado. Adicionalmente, se controla la heterogeneidad realizando la estimacin en cada uno de los 213 estratos homogneos conformados. Los resultados se pueden resumir en: 1. Aproximadamente, un tercio de los estratos tienen reglas dependientes del tiempo. Adicionalmente, la funcin hazard de referencia de las rachas de precios no es decreciente en el 70% de los estratos. 2. Existe heterogeneidad en la forma, el nivel de la funcin hazard y en el impacto de la inflacin sectorial acumulada sobre la probabilidad de cambiar los precios. 3. Hay evidencia de dependencia del estado en el 60% de los casos en los que los precios disminuyeron. 4. Se observa asimetra en el efecto de la inflacin sectorial acumulada sobre la probabilidad de cambiar los precios cuando se distinguen incrementos y disminuciones de precios. 2.5. HETEROGENEIDAD OBSERVADA EN LA FORMACIN DE LOS PRECIOS DEL IPC COLOMBIANO
Este trabajo caracteriza las reglas de precios de los minoristas colombianos de bienes y servicios a travs de la funcin de hazard. Se cuenta con 12.052.970 reportes mensuales de precios de la totalidad de los bienes y servicios considerados en el clculo del IPC colombiano desde marzo de 1999 hasta mayo de 2008. En comparacin con estudios similares de otros pases, esta base de datos es particularmente til para estudiar la presencia de dependencia del estado, particularmente costos de men, ya que cubre un periodo de inflacin decreciente, marzo de 1999 a junio de 2006, y otro de inflacin creciente, junio de 2006 a mayo de 2008. Se implementa una estrategia economtrica apropiada para modelar la heterogeneidad observada tanto como la no observada para reducir sesgos en las estimaciones. Se concluye que: 1. hay evidencia muy fuerte a favor de dependencia de estado. La dependencia de la hazard sobre la inflacin sectorial es considerada por diversos autores como evidencia de costos de men.
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2. La dependencia de estado es ms baja para precios flexibles que para los rgidos. 3. Hay evidencia muy fuerte a favor de riesgos competitivos entre incrementos y disminuciones de los precios. En particular, una expansin monetaria acelera su efecto sobre los precios a travs de los bienes y una contraccin lo acelera a travs de los servicios. 4. La sensibilidad de hazard a los cambios en la devaluacin es muy moderada. 5. Hay muy poca evidencia en favor de contratos explcitos excepto por servicios que se caracterizan por estos. 6. Hay evidencia muy fuerte de heterogeneidad debida al tipo de minorista que distribuye el tem, y de heterogeneidad no observada. Heterogeneidad en la fijacin de precios en Colombia: anlisis de sus determinantes a partir de modelos de conteo En este documento se estudian los determinantes de la heterogeneidad observada en la flexibilidad de precios, empleando los resultados encontrados en una encuesta directa por Misas et al. (2009). Para esto se utilizan los modelos de conteo y se disean e implementan un conjunto de pruebas de especificacin y de seleccin de modelos que garantizan una correcta inferencia estadstica. En trminos generales, los determinantes ms significativos a la hora de explicar el grado de flexibilidad de los precios, son las caractersticas del producto, los acuerdos contractuales y el sector econmico al que pertenece la firma. Por su parte, tcnicas de mercadeo, como la posibilidad de discriminar precios entre compradores, son menos significativas. Tambin se encuentra que la existencia de leyes o decretos administrativos, la existencia de lderes en precios y los movimientos de costos no explican la heterogeneidad en el proceso de fijacin de los precios.
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CAPTULO 3. LA EVALUACIN SOCIAL: -CRITERIO DE "EQUIDAD"-
3.1. EL CONCEPTO DE EQUIDAD EN PROYECTOS SOCIALES En los foros internacionales a final de la dcada del 60 y a principio de la del 70, los problemas de desigualdad y pobreza despertaron gran inters y mucha reflexin, ya que resultaba cada vez ms claro que el aumento del ingreso per cpita no poda ser el nico indicador vlido en torno a la salud de las naciones, ni tampoco el nico objetivo de las polticas de desarrollo. Los acontecimientos posteriores, y sobre todos los aumentos del precio del petrleo que determin la crisis que todos recordamos, el crecimiento de las deudas externas, las dificultades de financiacin y las crisis que dieron lugar a los programas de estabilizacin y ajuste, pusieron en primer plano, inevitablemente, aquellos problemas. Siempre ser oportuno, por muchas razones, especialmente por aquellas de humanidad, analizar a fondo estos problemas de desigualdad y pobreza. La razn ms obvia es que el nmero de personas que viven en estado de pobreza ha venido aumentando en los ltimos aos; en algunos pases en desarrollo, en el mejor de los casos, la amplia brecha que separa los niveles de vida se ha conservado, en pocos casos disminuido, pero en la mayora, con preocupacin las cifras as lo denuncian, se ha incrementado. Por otro lado, los programas de ajuste y estabilizacin realizados en los ltimos lustros, han beneficiado a algunos, pero han cobrado los mayores sacrificios en los ms desprotegidos y carenciados, ya que, en la mayora de los casos, la asignacin de recursos ms gruesos se orientan hacia proyectos de inversin y polticas principalmente hacia el sector moderno urbano -infraestructura y servicios- y benefician especialmente a quieren trabajan en ellos cuyos ingresos suelen estar muy por encima de los promedios nacionales. Esta es la razn por la que creemos oportuno adelantar alguna reflexin y sugerir de pronto, alguna forma metodolgica de abordar el problema de la identificacin y la medida de los electos o impactos de un proyecto sobre los hogares de bajos ingresos, y utilizarlo en el diseo de una poltica nacional, regional o local deliberada de redistribucin de ingresos. Tal vez por falta de estudios tericos y empricos suficientes entorno a la pobreza y a la distribucin de los ingresos en nuestro pas y, desde luego al peso
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indiscutible de las estadsticas mundiales ya referenciadas, no podemos ser lo suficientemente optimistas para calificar de exitosas o por lo menos adecuadas las medidas macroeconmicas que se han utilizado para el noble e inaplazable objetivo redistributivo y de disminucin de la brecha entre ricos y pobres. Cabra entonces, tratar de establecer cmo puede el proyecto de inversin convertirse en una herramienta eficaz de asignacin de recursos y alcanzar en alguna medida, niveles adecuados de redistribucin. En efecto, la estimacin del impacto que un proyecto tiene sobre la distribucin del ingreso resulta ser una tarea ardua y dispendiosa por la carencia de estudios bsicos ya anotados. Nuestra superficial comprensin de los determinantes de dicha situacin nos inhibe en la bsqueda de un cuadro conceptual dentro del cual se puedan considerar algunos de los coeficientes o parmetros nacionales, que se suelen utilizar indiscriminadamente sin tener en cuenta la regin, los estratos sociales afectados y otros aspectos que sera deseable considerar para medir el verdadero impacto del proyecto. Creemos que las metodologas convencionales que se han venido aplicando en los ltimos aos solucionan en parte el problema, pero no son lo suficientemente comprensivas al no involucrar algunos elementos que afectan ciertamente el equilibrio general de la economa, como los procesos dinmicos internos y externos en la cual est inmersa, y desde luego, el papel del gobierno de turno y su compromiso en el proceso de distribucin de la tierra, la expansin de los programas de salud y educacin, y en general, en la igualdad en la distribucin de las oportunidades, a pesar del bajo margen de maniobra derivado de compromisos con los grupos y gremios econmicos consolidados, del grado de subutilizacin de los recursos, del costo de oportunidad de los mismos y de las tasas extremadamente altas de inflacin, que afectan sin duda en mayor escala relativa a los ms carenciados. Nos veremos en la necesidad de ponderar la validez de las metodologas disponibles y aceptar el reto de mejorarlas, a pesar de estar conscientes de la relevancia del anlisis y comprensin de las causas que determinan la injusta distribucin de los ingresos, por un lado, y desde luego, la insuficiencia de los datos disponibles para abordar con eficacia la complejidad del problema, o sugerir la generalizacin del uso de modelos menos rigurosos pero ms asequibles. Tal vez el punto de partida est en la forma como se observa, se percibe y mide el grado de pobreza de una comunidad. La pobreza ha sido predicada en trminos de la unidad familiar, esto es, que los datos que se obtienen de las caractersticas
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econmicas de los pobres se fundamentan sobre la familia, y el equivalente per cpita o por adulto del ingreso familiar constituye hoy en da la principal medida de bienestar. Pero, se reconoce que dicha medida pasa por alto importantes problemas de desigualdad intrafamiliar, en especial lo que corresponde a la discriminacin entres sexos y entre grupos de edad. 3.2. DESEMPLEO Y SUBEMPLEO. Es de esperarse que la mayor parte de la literatura econmica respecto a los efectos distributivos de las decisiones pblicas y en particular las que tienen que ver con proyectos de inversin propiamente dichos, se basan en hiptesis puramente econmicas, apartando en forma deliberada y sistemtica consideraciones de orden institucional, administrativo o poltico, cuyo comportamiento elusivo y disperso hace ms complejo el tratamiento de esta problemtica. Creemos que al ignorar esos componentes bsicos estamos elaborando a medias y en forma muy parcial y disminuida el anlisis que conducir, desde luego, a resultados poco confiables Apelando nuevamente a las estadsticas mundiales, podemos observar que hacia comienzos de la ltima dcada del siglo pasado (siglo XX), la tasa anual de crecimiento del producto mundial ha superado el 3% en la mayora de las regiones y la inflacin ha descendido o en el peor de los casos ha desacelerado su incremento. Sin embargo, corroborando lo que afirmamos al principio, algunos grupos se han beneficiado ms que otros, acentuando an ms la disparidad en los ingresos y desde luego en las oportunidades. Vale la pena anotar, que gran parte de la controversia planteada en torno a la pobreza se ha orientado principalmente en los salarios; sin embargo, sabemos que los salarios constituyen tan slo una parte del esquema. En efecto, la distribucin de la riqueza est concentrada por efecto ms de la renta que del trabajo. La distribucin de la tierra en Amrica Latina constituye un factor bien importante de la distribucin global del ingreso. La equidad es un concepto multidimensional que abarca la igualdad de oportunidades y de acceso as como la distribucin del consumo, la riqueza y el capital humano. Dado este carcter multidimensional de la equidad, no se puede medir en funcin de un solo indicador ni puede lograrse mediante una sola receta de poltica econmica. Cada pas es nico y debe establecer sus propios indicadores de pobreza. Las formas en que se manifiesta la carencia de equidad y las reacciones que esta suscita en las comunidades vara enormemente de un pas a otro, y las diferencias dependen no
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solamente de la etapa de desarrollo sino tambin del entorno poltico, en la distribucin inicial de la riqueza y el ingreso, en las normas sociales y un sinnmero de otros factores. Es claro que los gobiernos deben impulsar el concepto de "equidad" como herramienta vlida en la bsqueda de justicia social que despoje de argumentos a aquellos que han tomado el camino de las armas y la violencia como forma de reivindicacin social de las clases desprotegidas. Por lo tanto, polticas proclives a la bsqueda de equidad deben redundar en una mayor cohesin para atenuar el conflicto social y poltico. Importante desde luego, garantizar la eficacia de los mecanismos y procedimientos institucionales diseados para ese propsito, especialmente aquellas orientadas hacia las redes de proteccin social (subsidios a los grupos ms desprotegidos mediante servicios de salud, educacin, capacitacin laboral, indemnizaciones por despido y readaptacin laboral, crditos de fomento para creacin de microempresas, etc.). Son varias las formas que los distintos pases han venido aplicando en torno a la promocin de la equidad; algunos han diseado mecanismos para asignar recursos pblicos con el fin de elevar el ingreso de los estratos ms carenciados; otros han venido trabajando en estructuras impositivas y de tarifas de servicios pblicos ms progresivas hacia los estratos elevados; y otros han impulsado procedimientos indirectos estimulando el crecimiento econmico global, orientando su atencin hacia sectores eficientes y competitivos, pero atendiendo a travs de subsidios a los niveles ms pobres de la poblacin.
3.3. INFORMALIDAD EN EL MERCADO DE TRABAJO
La poltica fiscal que compromete la tributacin y el gasto es una de las vas ms directas para adelantar procesos de redistribucin de ingresos, sin embargo, en muchos pases los mecanismos de control y recaudacin estn bajo la responsabilidad de empresas estatales poco eficientes y en la mayora de los casos con altos ndices de corrupcin, que abortan los propsitos de dicha poltica. Es claro que la bsqueda de equidad a travs de la poltica local debe consolidarse ms en la reestructuracin y racionalizacin del gasto pblico que en la tributacin, puesto que sta ltima afecta en mayor medida a los niveles pobres,
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El dimensionamiento y orientacin del gasto ofrece mejores oportunidades que la tributacin en trminos de propiciar polticas equitativas. La relacin entre la distribucin del ingreso y el gasto social es claramente compatible, y creemos que la inversin pblica en capital humano destinada a los estratos ms frgiles de la poblacin resulta una forma eficiente de reducir las desigualdades del ingreso en el mediano y largo plazo. La cantidad de recursos que el Estado puede y debe destinar al gasto social depende de varios factores, por un lado del nivel de recaudo de los tributos y por otro lado la cantidad que se asigna a otros usos. El gasto pblico debe remplazar al gasto privado nicamente mando de ste se puede verificar un mayor beneficio social. Al mismo tiempo, se deben auscultar las diferentes fuentes de recursos privados que pueden ser utilizados en programas de desarrollo especialmente en infraestructura (vas, puertos, terminales areos y terrestres, etc.) a travs de concesiones y otros mecanismos idneos que faciliten y atraigan su participacin. Se debe dar prioridad al gasto pblico ms productivo controlando los gastos menos productivos como el militar excesivo, la nmina ociosa del sector pblico y la transferencia presupuestaria a empresas pblicas ineficientes. Es necesaria entonces la reforma de la administracin pblica que incluye la privatizacin de los servicios en los cuales el sector privado ha demostrado ser menos ineficiente con el fin de reasignar recursos hacia los sectores sociales, estimulando as el crecimiento y la equidad. Las tendencias que se observan en la distribucin del ingreso, en algunos pases, se ha venido mejorando gracias a la poltica de irrigar con mayores recursos y en forma selectiva a los sectores de salud y educacin. En efecto, se ha demostrado que son mejores los resultados en trminos de redistribucin cuando los recursos se aplican en mayor proporcin a la educacin primaria y secundaria ms que a la superior; lo mismo se puede observar con respecto a la salud preventiva y bsica ms que la curativa. Para avanzar las sociedades necesitan cualificar su capital humano. Esto supone el acceso a la educacin, a los servicios pblicos bsicos y a la atencin en salud y nutricin. Ratificamos, no basta con incrementar la inversin pblica en estos sectores, se precisa que el mayor volumen de estos recursos lleguen efectivamente a las clases ms desprotegidas del tejido social y no se queden en gastos de empresas estatales que consumen grandes presupuestos en ostentosas instalaciones y a travs de una crecida burocracia corrupta e ineficiente.
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Por otro lado, es claro que la poltica monetaria, cambiara y crediticia y la orientacin macroeconmica influyen en forma significativa en la modificacin del nivel y distribucin del ingreso. En efecto, la inflacin tiende a frenar el crecimiento y golpea en forma ms contundente a los estratos bajos de la poblacin. Podemos concluir que la evaluacin social se ocupa del impacto de un proyecto sobre la economa en general incluyendo objetivos de equidad y redistribucin, en efecto, adems de medir el impacto sobre el consumo, el ahorro y los bienes meritorios, determina y valoriza el alcance sobre la distribucin de ingresos y riqueza para lo cual es preciso identificar los agentes sobre los cuales recaen los efectos (positivos y negativos de la ejecucin y operacin del proyecto. A pesar de cualquier estructura matemtica establecida, no resulta nada operacional, debido a que el impacto del consumo no es claro, pues no estn especificados los diferentes agentes afectados; por lo tanto es necesaria una mayor precisin, que indique el bien que se consume, el grupo social involucrado y el momento del impacto del proyecto. Se puede lograr agregando subndices, as: i = para indicar el bien o servicio cuyo consumo se analiza; j = para sealar el grupo social para el cual el consumo del bien i es facilitado o sacrificado por el proyecto; t = para indicar el momento en que se percibe el impacto del proyecto. Lo cual sugiere la asignacin de un valor de consumo i, por el individuo o grupo social en el momento t. Esto implica que se reconoce que el valor (utilidad marginal) de un bien depende de la persona o grupo que lo consume. Pero dado que el concepto de utilidad no es observable, ser necesario definir en qu grado es diferente el valor de un bien "i" en manos de los grupos ms privilegiados, y el mismo bien en manos de los grupos ms carenciados. Debido a la caracterstica intrnseca del bienestar, de ser no observable, la asignacin del valor a los diferentes grupos de la poblacin involucra juicios subjetivos. El gobierno' revela los juicios a travs de su poltica de redistribucin de ingresos y de satisfaccin a las i necesites bsicas y as se demuestra que se reconoce que el valor de los recursos canalizado hacia los grupos ms pobres es mayor que los bienes consumidos por los ms privilegiados, expresado implcita o explcitamente en los planes de desarrollo y en el presupuesto nacional.
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3.4. INCIDENCIA DE POLTICA ECONMICA EN LA POBREZA Valdra la pena insistir en que siempre que hablamos de evaluacin econmica hacemos referencia a precios de eficiencia, en tanto que cuando nombramos la evaluacin social sabemos que est basada en el criterio de equidad, que en alguna medida trata de reflejar los principios claramente diferenciales que conducen a ponderaciones diferentes en el anlisis: Una unidad de consumo adicional tiene mayor valor para las clases ms carenciadas que para los de estratos altos. Una unidad de inversin o ahorro tiene para efectos de crecimiento y desarrollo mayor valor que una unidad de consumo. Se propone entonces la conversin de los precios de eficiencia a precios sociales mediante ajustes que incorporen algn coeficiente de ponderacin distributiva, que tiene en cuenta las siguientes hiptesis: Los precios sociales tienen un efecto de castigo o desestimulo hacia los proyectos que generan beneficios de consumo privado hacia grupos sociales de mayores ingresos, con lo cual se espera que las tasas de rendimiento de estos proyectos sean ms bajas por las siguientes razones: - Los beneficios netos del consumo privado reciben ponderacin inferior a los del ingreso pblico o al ahorro privado. - El costo social de la mano de obra es ms alto para aquellos proyectos que vinculan trabajadores con niveles de consumo por encima del nivel crtico. Los precios sociales asignan tasas de rentabilidad ms altas para los proyectos que orientan mayores recursos a la reinversin, y tambin aquellos que integren trabajadores con ingresos inferiores a un nivel de ingreso crtico. Algunos organismos proponen metodologas que permitan el trnsito de la eficiencia a la equidad en la asignacin de los recursos, mediante la elaboracin de un coeficiente de impacto distributivo (CID)7. Este coeficiente estima la proporcin de beneficios del sector privado que son transferidos hacia las persona de bajos ingresos. Es una medida de la proporcin del beneficio producido por el proyecto que se orienta a los sectores ms pobres de la poblacin, bien como destinatarios del proyecto, o como trabajadores de menores ingresos que son
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incorporados al mismo. Mediante tcnicas exploratorias se identifica el nmero de beneficiarios del proyecto y su nivel per cpita, y de acuerdo con la poltica distributiva se fija un lmite superior de ingresos para los grupos definidos como pobres. El hecho de no contar con informacin suficiente sobre los beneficiarios o vctimas de un proyecto y la cambiante y mvil actitud de los gobiernos sobre las prioridades econmicas y sociales, determinan notable dificultades para la aplicacin de criterios de evaluacin social, ya que si bien es cierto el respaldo terico le garantiza cierta solidez al modelo, su aplicacin, an no cuenta con los instrumentos idneos y expeditos que permitan su empleo en forma generalizada. Modelo Propuesto El mtodo que se expone toma elementos conceptuales y funcionales de los modelos anteriormente citados, y parte de la informacin bsica obtenida para la "evaluacin financiera del proyecto"; de la cual se eliminan las transferencias intersectoriales y se ponderan los dems factores por los precios sombra correspondientes, para obtener un flujo de caja econmico para cada uno de los sectores afectados y, luego, si se cuenta con la informacin necesaria se tratan de identificar los efectos del proyecto sobre la redistribucin de ingresos discriminando los grupos sociales sobre los cuales se descargan los costos y los beneficios. Como ya lo habamos anotado la evaluacin social establece el impacto global del proyecto en la economa tomando como referente necesario el criterio de equidad y teniendo en cuenta las siguientes circunstancias, principalmente: a. Contribucin del proyecto a las distintas metas y objetivos de poltica econmica y social del pas, considerando su importancia dentro de los programas de desarrollo. b. El costo de oportunidad de los fondos del Estado, o sea los beneficios que derivara la economa en caso de que dichos fondos fueran colocados en opciones alternas de inversin. c. Las distorsiones que se presentan en los precios de mercado que implican necesariamente una deficiente asignacin de los factores productivos, en
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circunstancias anotadas anteriormente, tanto estructurales como de poltica econmica. d. Los efectos externos del proyecto que no pueden ser cuantificados en precios de mercado (externalidades). e. Alteracin de los precios de mercado en el entorno del proyecto, generado por el mismo cuando su impacto es considerable tanto en la disponibilidad de recursos como en el volumen de produccin. Es oportuno reiterar aqu que los precios sombra sustituyen a los precios de mercado para el anlisis de beneficios y costos que para la comunidad implica la realizacin de un proyecto de inversin, o sea, los precios que se deben tener en cuenta en la asignacin ptima de los recursos productivos de la economa, en armona con los objetivos de desarrollo y dentro del marco institucional de un pas. Las distorsiones ms significativas entre los precios de mercado y los que se deberan tener en cuenta para la evaluacin econmica de los proyectos de inversin estn en los llamados precios cuenta primarios: la mano de obra no calificada, la divisa, la inversin y la tasa social de descuento. En Colombia existe un gran excedente de mano de obra no calificada, debido en parte a circunstancias de tipo estructural de nuestra economa y en parte a la legislacin laboral que determina formas restringidas de contratacin y un salario mnimo superior al de equilibrio entre oferta y demanda de empleo. Por otro lado, vale anotar que la productividad marginal del empleo es muy baja en todos los sectores, especialmente en el agropecuario donde el nivel de produccin es pequeo comparado con la disponibilidad de mano de obra. Cabe anotar en otro mbito, que durante los ltimos aos la tasa de cambio se ha mantenido a un nivel inferior al que determinaran las condiciones competitivas del mercado, dado que la demanda de divisas por parte de los inversionistas para adquisicin de bienes de capital e insumes que no se producen en el pas es muy alta, con relacin a las posibilidades de generacin a travs de las exportaciones. Adems, es til observar que la productividad marginal del capital en el sector privado y la preferencia de las personas al consumo presente con respecto a su postergacin a fecha futura, son circunstancias que determinan la necesidad de identificar un precio sombra para la inversin. En los pases en vas de desarrollo las tasas del mercado tienden a ser inferiores a la productividad marginal del capital y estar por encima de la tasa temporal de consumo, debido a factores de
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poltica crediticia por un lado y culturales por otro, en el sentido que es mejor gastar hoy que dejar para que otros gasten en el futuro. 3.5. PRECIO SOMBRA DE LA MANO DE OBRA NO CALIFICADA
En principio podemos afirmar que si un proyecto de inversin vincula mano de obra que est empleada en otras actividades econmicas, se incurre en un cosi social medido en trminos de lo que deja de producir esa mano de obra, podemos considerar dos situaciones: Si la mano de obra vinculada al proyecto tena empleo en otra activid ad, su costo de oportunidad social es lo que deja de producir y se estima como el valor del su salario integral. Si la mano de obra est desempleada, su contribucin a la produccin es cero, por lo tanto al vincularse a un nuevo empleo la produccin social no se ve disminuida en forma alguna. Aquel trabajo que se puede ejercer sin adiestramiento previo o que no requiere conocimientos especiales, se suele llamar trabajo no calificado; esta clase de trabajo se caracteriza por una gran movilidad ocupacional y comprende entre el 60% y 70% de la fuerza laboral del pas. Se trata entonces de determinar los efectos econmicos y sociales de emplear en un proyecto de inversin mano de obra no calificada. La hiptesis ms generalizada en cuanto al precio sombra de la mano de obra no calificada en los pases menos desarrollados, en los cuales existe un alto nivel de desempleo, es que su valor est muy cercano a cero; este argumento se basa en el hecho de que la productividad marginal de los desempleados o subempleados es muy baja, dado que estas personas estn consumiendo bienes reales por un valor cercano al salario mnimo, por lo tanto su vinculacin al proceso productivo no involucra un gasto adicional de recursos en relacin con la situacin anterior al empleo, lo cual significa que el costo para la comunidad al emplear mano de obra vacante es poco significativo. Este anlisis se presenta en forma parcial, ya que el efecto social de emplear un trabajador no depende nicamente de su productividad marginal, sino tambin, de efectos en la produccin, en el consumo y sobre la distribucin del ingreso, pero especialmente en la dignidad de quien observa que su capacidad laboral est contribuyendo al desarrollo del pas y no se presenta como un lastre para la sociedad.
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Efecto sobre la Produccin: Cuando una persona est empleada y es llamada a ocupar otro empleo su traslado supone un cargo adverso a la produccin agregada del pas; sin embargo, al crear fuentes de trabajo para mano de obra de por ejemplo el sector agrario, no disminuye en forma significativa los actuales niveles de produccin, a causa de que la productividad marginal del trabajo en ese sector es muy baja, dado el gran nmero de personas vinculas y el nivel nfimo de la produccin. Esto quiere decir, que en los sectores de productividad baja, el impacto de emplear mano de obra no calificada es poco significativo. Efectos sobre el Consumo: El empleo de la mano de obra no calificada en proyectos de inversin puede crear la necesidad de destinar mayores recursos para atender un aumento en la demanda de bienes de consumo en detrimento de la produccin de bienes de inversin; por esta razn el hecho de emplear trabajadores que previamente se encontraban desempleados, se incurre en un mayor gasto por concepto de salarios que implica un aumento en su poder de compra y en quienes atendan sus gastos, lo cual conduce a un incremento en el consumo presente; en la medida en que el incremento del ingreso salarial de estos trabajadores sea mayor que el aumento resultante de la produccin, este excedente en la demanda agregada significa una disminucin en el volumen disponible para la inversin, y por ende en la reduccin del ritmo de crecimiento de la economa. Efecto en la Distribucin del Ingreso: Un beneficio resultante del incremento de mano de obra no calificada, es el proveer medios de subsistencia a personas que estn forzadas a recurrir a la ayuda de parientes y amigos, o que tienen que soportar un nivel de vida infrahumano; este efecto positivo del empleo deber incluirse en la evaluacin social de proyectos, al asignarle una adecuada ponderacin al ingreso recibido por los grupos econmicamente menos favorecidos y las regiones ms pobres del pas. Efecto Neto: En efecto, la productividad marginal del trabajador antes del empleo, la propensin marginal a consumir del trabajador, el exceso de consumo con relacin a su
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productividad marginal determina con una adecuada ponderacin el precio sombra de la mano de obra no calificada. El precio sombra del trabajo debe reflejar su verdadero costo de oportunidad o sea, la productividad marginal de incorporar una unidad adicional al circuito productivo, existen muchas situaciones que pueden originar diferencias entre los salarios (precios de Mercado) y los precios sociales del trabajo. Algunos investigadores las ubican en la estructura del sistema econmico, en tanto que otros la atribuyen a medidas de poltica, pero parece que el camino intermedio resulta ms apropiado, puesto que factores estructurales y de poltica, aportan algo en favor de dicha diferencia. A pesar de la carencia de estudios bsicos del mercado de trabajo, y dado que no existen investigaciones que puedan dar luces sobre la conducta de los precios laborales clasificados por tipo de trabajo, nivel de calificacin, clase de oficio o por regiones; el costo social del trabajo lo podemos identificar mediante aproximaciones sucesivas a partir del costo laboral en el sector agrcola, luego en el seclor urbano "no protegido", hasta llegar al sector urbano "protegido". Sector Agrcola: Existe consenso generalizado en el sentido que en los pases en vas de desarrollo y densamente poblados la productividad marginal del trabajo rural es cercano a cero, en consecuencia, si existe un sector de la fuerza laboral rural que es libremente contratado, sera razonable aceptar que el salario representa al menos el valor de la productividad marginal del trabajo rural. En general esta magnitud puede ser tomada como representativa del costo social de oportunidad laboral, a pesar de existir un salario mnimo rural por encima de su verdadero costo de oportunidad. Sector urbano no protegido: Este sector corresponde a las actividades econmicas urbanas en las cuales los salarios se ajustan a las condiciones de mercado laboral. Estos salarios urbanos generalmente son superiores a los rurales por tareas similares. Sin embargo, para su estimacin surgen dos posiciones diferentes: un primer enfoque considera que si el trabajador rural emigra a la ciudad y entra al sector urbano "no protegido", el costo de oportunidad laboral estar dado por el nivel de salario rural, puesto que este salario representa el costo alternativo medido en trminos de produccin social; otro enfoque se orienta a tomar el salario urbano del sector "no protegido" para categoras similares de ocupacin y para ciertos niveles de calificacin en ciertas reas geogrficas, como el mejor estimador del costo social de oportunidad
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de ese tipo de trabajo en dicha rea; se entiende que ese diferencial se puede compensar con el mayor costo de vida de las reas urbanas. Con base a este enfoque el salario urbano no protegido se convierte en el verdadero costo de oportunidad de los trabajadores rurales que migran hacia la ocupacin urbana.
Sector Protegido: Este sector se caracteriza por la existencia de salarios por encima de los correspondientes en el sector no protegido, pues es notable la importancia de la institucionalizacin del salario mnimo adems del poder de negociacin de las organizaciones sindicales. Es bien fcil identificar este sector pues corresponde al tipo de empleo ms solicitado por los trabajadores, y en las empresas aparecen largas filas de aspirantes, pues la rotacin de personal es bien baja, lo mismo que sucede en las empresas del Estado. Dado que los aspirantes a ingresar al sector urbano protegido provienen en su gran mayora del sector urbano no protegido, los salarios de este sector representan el costo alternativo del trabajo del sector no protegido. Esto implica que si un proyecto de inversin se localiza en la zona urbana y sus trabajadores proceden del sector protegido, deber computarse como costo social laboral los salarios menores del sector no protegido. El valor promedio para la mano de obra no calificada es la resultante de combinar proporciones de desempleados, de subempleados y otro de empleados "sin el proyecto". El promedio ponderado arroja una cifra intermedia de 0.55 a 0.60. Precio Sombra de la Divisa En Colombia la generacin de divisas producidas por las exportaciones, es inferior a la demanda generada por las necesidades propias del desarrollo, de ah que su mercado est controlado por el Estado; estos controles institucionales que afectan la demanda de divisas estn dados por listas de prohibida importacin, licencia previa de importacin, aranceles de aduana y depsitos previos en el Banco de la Repblica. Adems, coadyuvando con las anteriores medidas, existen polticas tendientes a promover las exportaciones menores, mediante subsidios tributarios y facilidades de crdito para el estudio de mercados internacionales. En consecuencia el precio sombra de las divisas debe tener en cuenta los factores institucionales que afectan su valor interno, con el objeto de establecer el nivel de sobrevaloracin de la moneda nacional.
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UNIDAD 3: APORTE DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO AL LOGRO DE LAS METAS ORGANIZACIONALES
CAPITULO 1: IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES:
1.1 DIFERENCIAS ENTRE EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO Y TALENTO HUMANO:
Las personas son importantes para las organizaciones, en la medida que son capaces de generar valor aportando el conocimiento que reside en ellas. Cuando contratamos a un persona para un determinado cargo escogemos al candidato que ms se acerque a un perfil o un ideal que tengo como empresa para que desarrolle cierta actividad, pero lo que debo buscar no es una persona que se quede aos en la empresa sino una persona que me aporte su conocimiento, que desarrolle nuevo conocimiento en la empresa, que lo aplique, que lo comparta y que lo almacene para futuros procesos a desarrollar. Es por esto que las empresas deben asegurar, desarrollar y aprovechar al mximo el potencial de sus trabajadores y saber cmo almacenar y reutilizar esta informacin para que se genere un verdadero aprendizaje organizacional, aqu es donde empezamos a hablar de Capital Humano con mayor propiedad que de Talento Humano. Para construir Capital Humano es necesario primero contar con una planeacin estratgica clara, segundo construir un clima laboral y una cultura organizacional adecuados, tercero tener los procesos de Gestin de Capital Humano debidamente establecidos y documentados, cuarto implementar herramientas tecnolgicas como apoyo, quinto construir y utilizar instrumentos de medicin de conductas por medio de indicadores de gestin y como sexta variable podemos referirnos a la retroalimentacin o toma de decisiones basados en los anteriores resultados y reutilizacin de la informacin. Podemos concluir que hablar de Talento Humano no es lo mismo que hablar de Capital Humano, mientras el primero hace referencia a las caractersticas de una persona para realizar una tarea, la segunda hace referencia a la generacin de
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valor por el aporte de conocimiento en s que realizan los colaboradores y cmo ste es utilizado tanto por las personas como por la organizacin.
1.2 GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIN POR COMPETENCIAS:
El capital humano es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Gestin Por Competencia: Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.
1.3 POR QU ES NECESARIO PARA LA EMPRESA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO?
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
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Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias. 1.4. GARY BECKER Y SU TRABAJO EN EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO:
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. Becker comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems- educacin, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo".
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1.5 POR QU ES NECESARIO EL DESARROLLO DE UNA GESTIN POR COMPETENCIAS?
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VA a travs de la utilizacin de los mejores RRHH de la empresa, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes.
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CAPITULO 2: EVOLUCIN, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
2.1. QU ES LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO?1 Al clausurar un seminario sobre gestin estratgica, se hizo una pregunta final a los participantes: Qu es un sistema de gestin? La respuesta del grupo fue rpida y unnime: es un conjunto de polticas, conceptos y prcticas coherentes entre s, con el propsito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: Qu es una empresa? La respuesta tambin lleg rpidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o ms personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: Cul es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generacin De este modo, sera oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificacin final: Cmo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sera casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aqu. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo depender del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la eleccin de los medios y mtodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecucin de cualquier actividad se necesitarn ciertas restricciones y lmites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mnimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas ser posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como ms sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversin del futuro deber ser el capital intelectual porque ste representa el retorno mayor de la inversin.
Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Pgina 458
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2.2 CONTEXTO ACTUAL DEL REA DE TALENTO HUMANO: PASADO, PRESENTE Y FUTURO
Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones acadmicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del rea, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rpido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios Hacia dnde va el rea de RH? Cul es su futuro y su destino? Deber desaparecer con el paso del tiempo? Deber extinguirse el DRH? Cules son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen all sus razones ms profundas. EI mundo cambi. Y de qu manera! Las empresas tambin estn en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras an tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que est ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extraar que el rea de RH tambin experimente cambios. La globalizacin, el rpido desarrollo de la tecnologa de la informacin, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el nfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el rea no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambi y las empresas tambin cambiaron, el rea de RH debe acompaar estos cambios. En muchas organizaciones el rea de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno. As pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: qu hacer con el rea de RH frente a semejante cambio y a tanta presin de las circunstancias externas? La poca del despilfarro, del acomodo y la complacencia qued atrs, y hoy las organizaciones estn preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al xito de sus operaciones. Las reas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. Y cul es la respuesta a la pregunta inicial? EI rea de RH se debe mantener? O ya no tiene futuro? Deben buscar otra profesin los profesionales de RH o volverse consultores internos 0 independientes?
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La respuesta ser negativa en algunas situaciones. EI rea de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribucin al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. En estos casos, las dems reas toman la iniciativa de asumir la gestin del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesora de los profesionales de RH. Pero la respuesta ser afirmativa en otras situaciones. EI rea de RH se debe mantener y ampliar, si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misin, la visin y los objetivos de la organizacin, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivacin de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologas, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella.
2.3 DIFERENCIAS EN LA FORMA DE ABORDAR EL REA DE RR.HH Las organizaciones Omega: Existen organizaciones que tienen sus respectivos rganos de RH. En los extremos estn las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el rea de RH todava est centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rgido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rgidamente definidos, individualizados, aislados y desempeados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeo. Adems, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominacin que ms se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad fsica y muscular. La mayor prdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fbricas, sin ninguna consideracin y de manera
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cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicacin constructiva. En ellas, es necesario transformar con urgencia el rgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a las personas, a la empresa y a los clientes. Las organizaciones A/fa: Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la bsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo ms sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben aadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que ms exigen de las personas en trminos de contribucin y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas ms satisfaccin y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el rea de RH constituye una unidad de constante innovacin y creatividad que funciona como elemento de consultora interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestin del talento humano est descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de produccin o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se llaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organizacin que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el xito de la iniciativa conjunta en plena era de la informacin. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es as que el rgano de RH cambia de nombre: gestin con las personas o gestin de talento humano, o tambin gestin del capital humano o gestin del capital intelectual.
2.4 LAS MACROTENDENCIAS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Las principales macrotendencias de la gestin del talento humano son: 1. Una nueva filosofa de accin. La denominacin ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestin del talento humano. Las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la informacin disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y
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toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a travs de las personas. Existe un consenso segn el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado. Da ah el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofas, polticas y objetivos de la empresa, integrarlos a travs de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organizacin a travs de relaciones dinmicas de intercambio. 2. Ntida y rpida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemtico del rea de ARH, su redefinicin y su descentralizacin hacia otras reas de la organizacin. EI rea de ARH se est reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o bsico, es decir, su core business especfico. Con esta reduccin, los ejecutivos de RH estn cambiando radicalmente sus atribuciones. La reduccin de la estructura organizacional de la empresa, la reduccin de los niveles jerrquicos, la descentralizacin de las decisiones, la desburocratizacin, la desregulacin, el desmembramiento en unidades estratgicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administracin moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestin del talento humano. No podra ser de otra manera. La bsqueda de una empresa gil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participacin y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. 3. Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna. La estructura departamental de la ARH est dando paso a unidades estratgicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organizacin funcional est dando lugar a la organizacin por procesos. En vez de rganos o departamentos, la ARH est coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la funcin a la cultura enfocada en el proceso; de un rgano prestador de servicios a una consultora interna orientada a los resultados finales de la organizacin. Adems, la ARH est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocrticas operacionales, en un ntido proceso de
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subcontratacin de actividades no esenciales, en busca de la transformacin de costos fijos en costos variables.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de lnea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las dems reas de la empresa. Las principales son la seleccin, el entrenamiento y la remuneracin. Administrar personas es un componente estratgico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Lnea se vuelven gestores de personas y logran plena autonoma en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacin y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta direccin para confiar en las gerencias y delegar en stas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no tcnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeo gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la bsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas. 5.Intensa conexin con el negocio de la empresa. La ARH se est desplazando hacia la planeacin estratgica de la empresa, y est desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalizacin en las reas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organizacin. La educacin, la comunicacin y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofa de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeacin de RH se vincula con la planeacin estratgica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. 6.nfasis en la cultura participativa y democrtica en las organizaciones. La participacin de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de dilogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilizacin de convenciones y conmemoraciones, la Libertad en la
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eleccin de tareas y mtodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de informacin en lnea estn consolidando la administracin consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrtica e impulsora. Existe una preocupacin por el clima organizacional y la satisfaccin de las personas. La calidad de vida pas a ser una obsesin: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivacin intensiva, retroalimentacin continua, recompensas por el buen desempeo -como refuerzo psicolgico-, intensa comunicacin e interaccin, educacin continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversin: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho ms que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura est surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerrquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Adems se est presentando la liberalizacin del rea de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI rea est perdiendo su antiguo aire severo y sombro, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas. 7.Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal. Se estn destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas estn buscando medios para ofrecer oportunidades de realizacin personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prcticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneracin variable que incluye bonos y participacin en los resultados alcanzados. La vieja APO renace ms valorizada. La remuneracin variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administracin participativa por objetivos utiliza tambin la evaluacin de desempeo. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.
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8.Adecuacin de las prcticas y polticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarizacin de reglas y procedimientos est cediendo lugar a las prcticas alternativas diseadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genricos y abarcadores, las empresas utilizan mens, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH est ofreciendo paquetes y mens alternativos, ya sea en el rea de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan nico y fijo de asistencia mdica, los empleados pueden escoger, entre dos o ms alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales. 9.Viraje completo en direccin a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se est orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se estn orientando hacia la satisfaccin de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cclico. La calidad es reconocida y premiada. Los crculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autnomos, las clulas de produccin, los equipos y comits son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedi lugar al trabajo en equipo como medio de interaccin social, y el diseo de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivacin. La satisfaccin del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La bsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH est incursionando en esta bsqueda.
10.Gran preocupacin por /a creacin de valor en la empresa. Creacin de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupacin por la consecucin continua de ganancias incrementales a travs de la generacin constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistmico o efecto sinrgico o incluso la maximizacin de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez ms valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez ms a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfaccin de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organizacin y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educacin de las
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personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organizacin continuamente. 11.Preocupacin por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH est abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posicin proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organizacin. Est dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH est dedicada a preparar continuamente la empresa para la organizacin del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendr, si es que no ha lIegado. En las organizaciones ms avanzadas, la ARH adopta una posicin de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situacin actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar an ms, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar an ms y que la empresa puede alcanzar resultados an mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez ms. Este es el nuevo impulso que la ARH ha trado a las empresas: el soplo de la renovacin y la vitalidad.
12.Utilizacin intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visin orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia all. En el rea de ARH, el benchmarking lleg para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a travs de marcos de referencia pas a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI rea y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prcticas de gestin de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino tambin para obtener el mximo de las personas, en trminos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el xito en los negocios.
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2.5. LAS EMPRESAS MS ADMIRADAS DEL MUNDO Cada ao la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas ms admiradas del mundo, a travs de una investigacin del Hay Group, que evala cerca de 21 reas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administracin general 2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovacin 4. Valor como inversin a largo plazo 5. Situacin financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputacin de clase mundial y visin global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento
CAPITULO 3: VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA GENTE
3.1 EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA GESTIN DE PERSONAL:
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3.2. INTRODUCCIN A LOS PROCESOS INHERENTES A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
No slo las empresas colombianas se encuentran enfrentando la incertidumbre del cambio. Cualquier organizacin en el mundo est sintiendo la aceleracin que produce uno slo de los elementos que caracterizan el entorno econmico de hoy: la competitividad.
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Para enfrentar el desafo de la competitividad, los administradores debemos estar abiertos a intentar nuevas prcticas de gestin, nuevas ideas para construir organizaciones ms productivas, que proyecten su xito a largo plazo, como tambin el de los empleados que trabajan para ella. La primaca de la informacin fuente de desarrollo en la era moderna, y con ella el proceso de globalizacin y los acelerados y permanentes cambios tecnolgicos, han generado ya sus efectos en la transformacin de las estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva organizacin del trabajo est marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar las condiciones de competitividad. Estos cambios han influenciado directamente sobre la composicin de los empleos, los cuales han pasado de una concepcin de puestos de trabajo a una de ocupaciones. El trabajo, as visto, cambia de la orientacin al esfuerzo, por la orientacin al cerebro. De ah que debamos generar nuevas ideas de gestin organizacional que respondan ms a las condiciones actuales y proyectadas al maana. Situados en este nuevo escenario, se hace necesario replantear el proceso de la gestin humana, ya que en ste no producen su efecto benfico anteriores sistemas de organizacin del trabajo, mtodos de seleccin y enganche, interaccin organizacional, motivacin, induccin, entrenamiento, evaluaciones de desempeo, estructuras organizacionales, sistemas complejos de toma de decisiones y estructuracin de cargos, entre otros. En este nuevo entorno, la gestin del talento humano tendr que ser diferente. Los perfiles de los trabajadores sern diferentes, el trabajo manual se reducir, el intelectual se incrementar. La evaluacin del desempeo tendr otro sentido y la experiencia otra valoracin. Igualmente sern bien diferentes los conceptos de motivacin y compromiso empresarial. Ser ms importante ser capaz de aprender que saber. Todo esto exige, lgicamente, nuevos sistemas de seleccin, esquemas diferentes de promocin, un diseo diferente de los programas de educacin y capacitacin. Vendrn nuevas maneras de concebir los conceptos de motivacin y compromiso empresarial (Humberto Serna G., Los Retos d e la Gerencia Colombiana. Portafolio de julio de 1998).
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3.3 LA PROPUESTA. SIGHA: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN HUMANA ADMINISTRATIVA.
La connotacin que se le pretende dar al trmino es la de concebir una administracin integral del recurso humano, fundamentada en la utilizacin de algunas concepciones y herramientas administrativas que, organizadas en un proceso lgico de direccin, nos ayuden a mejorar la productividad organizacional y humana. Hoy, la nica base sustentable de competitividad es la rapidez con que las organizaciones aprenden, su capacidad de transferir el conocimiento al desempeo y adaptarse a nuevos escenarios, fundamentalmente la de anticiparse a estas situaciones y actuar. Esta capacidad de reaccin es la que indicar la factibilidad de trazar rumbos y de la eficacia para obtenerlos. El conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir stos al desempeo organizacional, se nutren esencialmente de la calidad de los procesos vitales de la organizacin y la integracin de stos, del hombre, la organizacin, su comunicacin, su decisin, su planificacin, sus relaciones, el estilo administrativo y el entorno, entre otros. Por consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no depende slo de una "buena" seleccin, o de una "buena" capacitacin, o de un "buen" clima organizacional. Depende de su capacidad de administrar el cmulo de informacin que poseen sus hombres, sus procesos, productos, etctera. Y de la capacidad de integrar y administrar los recursos de manera sistmica. Toda organizacin tiene un conjunto de principios, valores y creencias que constituyen su filosofa. Tratan sobre la convivencia de las personas en el trabajo y se constituyen como base sobre las cuales son concebidos los sistemas gerenciales o empresariales. El patrimonio moral representado por el conjunto de valores y principios, puestos realmente en prctica, es lo que condiciona la posibilidad del crecimiento de la organizacin y es el que crea las condiciones para el crecimiento, inclusive, del patrimonio material. Los conceptos filosficos son los que en ltima instancia determinan cmo se llevan a cabo los procesos claves en la organizacin, cmo se realiza la planificacin y el acompaamiento, cmo se toman las decisiones, se hace el
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reclutamiento, la capacitacin, el mantenimiento del conocimiento, de la prctica y cmo se determinan las recompensas. Finalmente, no basta con que haya una cultura en comn. La implantacin del poder no ocurre espontneamente. Es necesario disponer de un proceso de planeamiento coherente, que integre los conceptos y la prctica y, fundamentalmente, las polticas que deben ser desdoblamientos de estas concepciones filosficas. Integracin: La seleccin de personal, el enganche, la capacitacin, la remuneracin, el mantenimiento del personal (servicios al personal y salud ocupacional), el clima organizacional, la medicin de resultados, el desarrollo profesional, humano y la administracin del empleado, deben constituir un proceso integrador, conducente al desarrollo organizacional que le agregue valor a la empresa y que se refleje en la eficiencia de sta como cualquier actividad que ella realiza para obtener beneficios. Adems, debe utilizar una plataforma tecnolgica que le facilite al administrador agilizar y manejar oportunamente toda la informacin que se requiere para lograr la integridad propuesta. Para establecer el vnculo entre estos procesos, partamos de un renovado concepto del Diseo y Anlisis de los Cargos. 1. DISEO Y ANLISIS DE CARGOS: Perfil de cargos por Competencias Definicin de Competencias: Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de eficiencia al conjugar la interseccin de sus conocimientos, la comprensin de su labor, entorno, organizacin y las condiciones de personalidad e inclinaciones personales. 1.1. El cargo debe responder, ms que a la necesidad operativa, a su aporte al Direccionamiento Estratgico. 1.2. El cargo debe tener sus procesos diseados y evaluados frente al Direccionamiento Estratgico. 1.3. Los procesos deben tener sus indicadores de resultados para poder, con cifras, datos y hechos, determinar el aporte al Direccionamiento Estratgico del empleado en el cargo.
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1.4. El cargo, ms que funciones, tiene responsabilidades que alcanzar. 1.5. El cargo, ms que conocimientos requeridos, debe tener definidas unas "competencias" que certifiquen la idoneidad del empleado que lo ocupe de alcanzar con certeza un alto indicador de eficiencia. 2. SELECCIN. Seleccin por competencias: El conocimiento y la experiencia han sido la combinacin por excelencia de la frmula para la seleccin de personal. Sin embargo, las tendencias actuales han hecho que la seleccin se plantee otros rumbos: la configuracin adquirida por las ocupaciones exige a los trabajadores un amplio rango de capacidades que involucran no slo conocimientos y habilidades, sino tambin la comprensin de lo que estn haciendo, la inclinacin a hacerlo, que se siten en el entorno competitivo de hoy, ms las condiciones que tiene el hombre de potencializarlas en su desempeo, a futuro (competencias). Conocimiento Integral del Candidato o Empleado. Informacin Bsica: En esta condicin y conociendo las competencias del cargo, toda la informacin personal: tcnica, sicolgica (pruebas predictivas de seleccin y de anlisis de potencial), socioeconmica, etc., sustentar el sistema para conformar un anlisis del candidato que obtendr con mayor certeza un alto nivel de desempeo. Esta investigacin nos conducir a dejar pocas cosas al azar. Sin duda los imprevistos surgirn, pero ser ms fcil para la seleccin y la posterior administracin del empleado, tener dicho anlisis. El tener la informacin ms detallada y actualizada de sus colaboradores, le dar a cada jefe la oportunidad de hacer una labor administrativa, humana y tcnica, ms personalizada. Y a la organizacin, conocer con anticipacin cul ser el Plan Integral de Desarrollo al que orientar al empleado para su potencializacion y ubicacin, con la certeza de tener el empleado adecuado y competente en el cargo preciso. 3. POTENCIALIZACION DE COMPETENCIAS Una vez que el empleado es enganchado o promovido, se le realiza el Anlisis de Potencial para certificarle sus competencias actuales (el nivel en que est frente al cargo que desempea o desempear), e identificar cules est en proceso de potencializar, de cules adolece y puede adquirir, y as, plantearle su Plan Integral
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de Desarrollo de acuerdo con las necesidades de la organizacin, el Direccionamiento Estratgico, sus potencialidades y su perfil organizacional. 4. PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO Si conocemos ms a nuestros colaboradores, si les brindamos todas las posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus competencias, lograremos la profesionalizacin de cada uno y aseguraremos la disponibilidad de empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organizacin que se ajusta rpidamente al mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y gil. Peter Drucker define a la empresa como el organismo econmico de la sociedad y como tal, es una institucin entre muchas, como lo son la familia, la escuela, la iglesia etc., que ayudan al hombre a desarrollarse plenamente como individuo. La empresa no puede pretender entonces asumir por y para s sola, las funciones de autorrealizacin humana, pues es tan slo una de las instituciones que pueden ayudar a desarrollar al individuo (La Gerencia de Empresas, Sudamericana, Buenos Aires, 1970). Partiendo del Anlisis de Potencial del empleado, le propondremos orientar su desarrollo de acuerdo con el nivel organizacional que ocupa, potencializndole sus competencias, para hacerlo ms competente en su cargo y proyectarlo en la organizacin de acuerdo con las necesidades de sta. Con el Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier momento empleados preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos, manteniendo la eficiencia organizacional, respondiendo ms rpidamente a los cambios que genere el entorno y en algunos casos, anticipndonos. El Plan Integral de Desarrollo propone la movilidad horizontal en algunas reas de la organizacin para enriquecer las competencias del empleado y los procesos de ellas. Capacitacin por competencias: As pues, basados en el concepto de competencia laboral como la conjugacin de la interseccin de conocimientos, comprensin de la labor, del entorno, de la organizacin, de las condiciones de personalidad e inclinaciones personales, orientaremos la formacin del personal. La capacitacin y el entrenamiento sern diseados para desarrollar un empleado competente en el cargo actual y que en el tiempo, teniendo en cuenta sus competencias bsicas y su Plan Integral de Desarrollo, se proyecte en una organizacin competitiva, con un desempeo eficiente en diferentes sectores o actividades.
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Es as como el diseo de los programas de capacitacin debe realizarse a partir del reconocimiento de las competencias laborales. Se supera la concepcin credencialista de los tradicionales sistemas educativos porque no slo se da importancia a un ttulo obtenido, sino a unas competencias adquiridas; se certifican las capacidades, no los nombres de las ocupaciones. Flix Martnez Lpez, Panel Situacin Actual y perspectivas para los Pases del MERCOSUR. (Educacin basada en competencias). Esto beneficia tanto la organizacin de los eventos de capacitacin, la apertura a nuevas formas de enseanza-aprendizaje (auto aprendizaje), desescolarizacin de la formacin, uso de la tecnologa y reconocimiento del ritmo individual y de los intereses particulares en el proceso de formacin del hombre. Tambin facilitar la toma de decisiones en la inscripcin a eventos, el ajuste del presupuesto a las necesidades de la organizacin y el Direccionamiento Estratgico y la eficiencia corporativa, entre otros. Gerencia del Desempeo: "La empresa es un sistema, un conjunto de elementos mejor o peor interrelacionados. Gobernar stos, aprovechando su sinergia, es la clave de toda estrategia. Ni los mismos resultados econmicos estn asegurados si, al mismo tiempo, no se atiende a los resultados no econmicos. As, no basta saber vender lo que se produce sino saber producir lo que se vende. Producir bien implica optimizar los recursos, no slo el capital, sino las personas y su organizacin, integrar ambos: la obtencin de beneficios se resiente seriamente si la empresa no organiza el recurso humano para investigar y desarrollar procesos y productos, formar, vigilar condiciones de trabajo, asegurar la calidad, corregir injusticias, reducir ausentismo, implicar e involucrar al personal, etc." (Tres Culturas Organizacin y Recursos Humanos. Jos A. Carmendia. ESIC Editorial). La Gerencia del Desempeo propone un enfoque sistemtico aplicado en la administracin de los recursos humanos en el da a da, en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecucin de un proceso. Utiliza el acompaamiento como recurso principal para optimizar los resultados, facilitar el logro de objetivos y metas corporativas a travs de la identificacin y medicin peridica de la calidad, la oportunidad, y el costo (productividad). Analizados los resultados mediante estos indicadores, propiciar planes de mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo organizacional y personal e incrementen la productividad.
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La Gerencia del Desempeo tiene enfoque sistmico cuando se integran las acciones administrativas (econmicas y recursos humanos) para disminuir individual y colectivamente los desempeos no deseados, o que no le agregan valor a la organizacin, e incrementar los deseados. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefe-colaborador) dejando constancia de ellos, definiendo procesos, responsabilidades y medidores (costo-calidadoportunidad), puesto que sin stos no ser fcil cuantificar el desempeo en un empleado. Si no se tienen, estaremos condenados a corregir y no prevenir, obteniendo pobres resultados. La medicin reduce el sentimentalismo y aumenta la solucin constructiva de los problemas e incrementa la eficiencia organizacional. Adems, es til en casos extremos en que se deba tomar una accin drstica. En sta se podr justificar la decisin sustentada por los datos cuantificados y conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones con el empleado. Plataforma tecnolgica: Para facilitar la integracin de los conceptos, administrar el cmulo de informacin, generar el conocimiento y la prctica organizacional, se debe contar con un software que le ayude al administrador a tomar decisiones con mayor acertividad. Agilizar el manejo de la informacin requerida del personal para administrarlo (en tiempo real), disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar stas en cifras, datos y hechos (conservando registros por empleado). Ayuda a enfocarse en los resultados de los procesos y en las debilidades de ejecucin del empleado para acompaarlo en su mejoramiento (competente). Por consiguiente mejora la productividad, incrementa la oportunidad de ocupar cargos con empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta de personal apto para la empresa de hoy.
3.4 LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL.
La globalizacin de la economa ha conllevado a que muchas empresas amplen sus mercados y horizontes para poder competir, en este sentido, la forma como administra el talento humano en el contexto internacional tambin varia as como
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la manera como desarrolla sus dems procesos. En sentido general las principales caractersticas de estas empresas, son:
El entorno cultural que abarca los valores, religin, comunicacin e ideologas, educacin y estructura social tiene especial importancia en los negocios internacionales. La cultura es un fenmeno integral y al reconocer y aceptar tabes, actitudes hacia el tiempo, estratificacin social, sistema de parentesco y otros muchos componentes que integran el aspecto cultural, los gerentes facilitaran el camino hacia una mayor armona y logros en el pas receptor, es decir, en aquel que opera la empresa internacional.
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3.5 CAPACITACIN DE PERSONAL EN EL EXTRANJERO.
El principal error que se puede cometer como empresa, es suponer que las personas son iguales en todas partes, por tanto cuando un empleado llega al extranjero debe ser capacitado, en los siguientes aspectos:
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Ejemplo de comunicacin no verbal en distintas culturas
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UNIDAD 4: EVALUACIN Y MEDICIN DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO.
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EN EL REA DE TALENTO HUMANO.
Para la realizacin de procesos sobre medicin y verificacin del cumplimiento en la gestin del talento humano acorde a los objetivos de la empresa, se utilizan diversas herramientas que hacen posible encauzar esta dependencia con los propsitos de la organizacin desde un enfoque estratgico, entre estas se destacan los indicadores de gestin y la auditoria aplicadas especficamente a los procesos en esta rea, en este sentido como un paso previo para su aplicacin y utilizacin, es indispensable realizar un diagnstico situacional, por tanto a continuacin se abordan los aspectos generales sobre el mismo. 1. 1. DEFINICIN DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica. Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa. Debemos notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeacin, ya que es necesario saber dnde estamos antes de decidir a dnde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella.
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Las reas que se evalan en una organizacin son: Administracin o Manuales y documentos Produccin Buenas prcticas de manufactura o Seguridad Industrial Logstica o Recursos Humanos Sistemas Finanzas Comercializacin 1.2. FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia). Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemtica como para dar soluciones: 1.- La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. 2.- La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones. 3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa. Ventajas y desventajas del Diagnstico: Ventajas del Diagnstico: Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo Es participativo La gente se siente comprometida con las soluciones Da una estructura lgica a la problemtica Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organizacin
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Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms eficientes
Desventajas del diagnstico: El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones El definir problemas despierta expectativas de solucin Puede provocar conflictos interpersonales
Puede ser manipulado
1.3. COMO SE APLICA?

Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes pasos: Seleccin del Grupo de Trabajo. Entrenamiento del Grupo de Trabajo. Generacin de Sntomas Individuales. Generacin de la Lista Colectiva. Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas. Clasificacin de Problemas. Planteamiento de Soluciones. Generacin de Plan de Accin.
SELECCIN DEL GRUPO (FASE 1) Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes caractersticas: Con conocimiento del sistema. Que sea representativo de los componentes del sistema. Que incluya a gente con poder de decisin. Este grupo no debe de ser de ms de 20 personas, ni incluir ms de tres niveles jerrquicos.
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ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO (FASE 2) Este grupo debe de pasar por un entrenamiento que ensee: Decir lo que piensa. Respetar las ideas de los dems. Analizar las ideas por su propio valor. LISTA INDIVIDUAL (FASE 3) Lista de cada persona sobre los sntomas del sistema: Fenmeno revelador de una enfermedad. Seal o indicio de alguna cosa que va a suceder. Manifestacin de funciones alteradas. LISTA COLECTIVA (FASE 4) Una lista de los sntomas de todos los integrantes del grupo: Decir los sntomas a la vez secuencialmente. Debemos escuchar al compaero. Debemos hablar sin ninguna influencia. Ser especficos. Evitar entrar a la defensiva. En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades. SNTESIS Y DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS (FASE 5) Debe evitarse interpretar mal un sistema. Seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso. Tres mtodos que se encuentran tiles en la definicin de problemas: Sntesis por Agrupacin (Debido a la experiencia de los problemas). Sntesis por Estructuracin (Por su naturaleza de problemas). Sntesis por Subsistemas. CLASIFICACIN Y JERARQUIZACIN DE PROBLEMAS (FASE 6) Presentacin de los problemas al grupo, y definicin de los problemas y se estructuran los problemas por orden de importancia. PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES (FASE 7) Dividir y dar responsabilidades de los problemas a subgrupos:
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Cuestionar Objetivos. Cuestionar Acciones Concretas. GENERACIN DE UN PLAN DE ACCIN (FASE 8) Se definen responsables, el tiempo y presupuesto necesario para implantar las acciones. Se hacen reuniones peridicas para revisar el avance en la solucin de los problemas.
1.4. CLASIFICACIN DEL DIAGNSTICO:
Cmo se mencion anteriormente cada organizacin tiene requerimientos distintos de diagnstico debido a que cada problema depende de diferentes variables que varan de acuerdo al tipo, tamao y funciones de cada organizacin, por esta razn se han diferenciada tres tipos o mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada empresa, estos son: Mdulo de Diagnstico General, Mdulo de Diagnstico Especfico (tambin denominado Diagnstico Operativo) y Mdulo de Diagnstico Estratgico. MODULO DE DIAGNOSTICO GENERAL: Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin. El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de diagnstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan empleados claves de las reas de la empresa dirigidos o coordinados por asesora externa. Al haber conformado los grupos de trabajo se evalan la informacin financiera de la empresa y de cada rea operativa de la misma para determinar el mtodo de anlisis a aplicar y emitir un diagnstico o evaluacin por cada grupo de trabajo. La informacin aportada por los grupos de trabajo ser analizado por el elemento auditor e indicar las medidas a tomar para solventar los problemas que se evidencien luego del diagnstico preliminar, generalmente se crea un cronograma de trabajo en el que se especifican las labores y actividades a realizar por cada grupo de trabajo as como los objetivos que estas persiguen. De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnstico General a una organizacin: 1.- Obtencin de datos. 2.- Depuracin de datos.
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3.- Jerarquizacin de problemas. 4.- Priorizacin de problemas jerarquizados. 5.- Peso problemas totales. 6.- Determinacin de reas crticas. 7.- Secuencia para reingeniera. MODULO DE DIAGNOSTICO ESPECIFICO (DIAGNOSTICO OPERATIVO). Es la implementacin de tableros de indicadores de productividad en las reas de la administracin empresarial de: Control de Gestin. Gerencia de Produccin. Administracin de Operaciones, etc.
Basndose en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la situacin productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una planeacin adecuada para alcanzar los estndares de produccin que beneficien a la organizacin, los pasos a seguir para realizar el diagnstico operativo son: 1.- Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el diagnstico. 2.- Se difunde y capacitar al personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnstico operativo. 3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnstico. Estos grupos de trabajo deben estar conformados por los responsables de la operacin de los procesos que estn siendo analizados. 4.- Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las herramientas necesarias de acuerdo con la informacin con la que cuenta la empresa. 5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el diagnstico especfico, as como para medir los resultados y compararlos con lo buscado. 6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte peridico de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos. 7.- Se evalan los avances de los cambios de acuerdo con los estndares establecidos para retroalimentar el diagnstico.
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MODULO DE DIAGNSTICO OPERATIVO: En momentos de crisis se debe trabajar ms y los temas son ms urgentes. Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del da, provoca trabajar sin visin de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos difciles es cuando es ms necesario observar las fortalezas y debilidades de la situacin para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El diagnstico operativo se encarga de realizar este anlisis sin entorpecer las actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores. Caractersticas: El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos. El mtodo incluye entrevistas personales, documentacin formal de la organizacin. cuestionarios y anlisis de
El objetivo es determinar en qu reas o sectores se deben concentrar sus recursos para mejorar su eficiencia y competitividad. Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
Ventajas claves: 1. 2. 3. 4. 5. Evaluacin completa de la gestin actual. Oportunidades para aprovechar. Debilidades a superar. Objetivos posibles en el corto y mediano plazo. Posibles estrategias.
1.5. HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:
Un sistema de Administracin para la calidad requiere de utilizar diversas tcnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de objetivos. Implica la participacin unida y decidida de todo el personal, desde la Alta Direccin, Gerencia Media, hasta empleados y operarios.
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Por otra parte, las herramientas trabajar nicamente con materia prima, para ello tomaremos a los datos, los cuales se dividen en dos principalmente: el verbal y estadsticos. Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos estadsticos; l informacin que se genera en base a experiencia y conocimientos, los cuales son organizados tambin para cierto propsito; lo importante es contar con informacin descriptiva y organizarla para separar hechos de simples opiniones. Las herramientas que nos enfocaremos son las administrativas, las cuales fueron desarrolladas principalmente para utilizar datos verbales y provienen de mtodos convencionales utilizados en otros campos. El comit que los desarrollo en Japn estudi ms de 30 herramientas seleccionadas de diferentes tcnicas de creatividad y administracin; como la investigacin de operaciones, desarrollo humano, etc. Despus del proceso de prueba y error y en base a la experiencia ganada en diferentes empresas, se establecieron las siete herramientas administrativas de Calidad Total, todas mejoradas y acorde a un objetivo. Dichas herramientas son las siguientes: 1. Diagrama de afinidad 2. Diagrama de relaciones 3. Diagrama matricial 4. Anlisis matricial de variaciones 5. Diagrama de rbol 6. Grficas de proceso de decisiones programadas (GPDP) 7. Diagrama de flechas El Diagrama de afinidad: Fue creado en base al mtodo KJ desarrollado por Jiro Kawakita y es esencialmente un mtodo de intuicin, implica generar ideas por inspiracin sbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o anlogos). S e utiliza en los siguientes casos: 1. Aclarar el estado o situacin que debe ser. 2. Identificar y definir el problema bsico (es aqu donde se da pauta para ver si vamos atacamos el problema desde la raz o muy superficialmente) 3. Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia 4. Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solucin de un problema especfico
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El Diagrama de Relaciones es bsicamente un mtodo de induccin lgica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales ms importantes que afectan a un problema en anlisis. Se utiliza para resolver problemas complicados dentro de un empresa, estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan a un mismo resultado. Nos sirve para encontrar causas que con el diagrama de causa - efecto no se podran encontrar, o sera muy difcil encontrarlo. Este diagrama permite establecer la relacin entre una espina de otro factor con la espina de otro factor en el mismo diagrama de causa - efecto, permitindose organizar mejor el anlisis del problema. El Diagrama Matricial es un mtodo para garantizar datos verbales con la finalidad de establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a travs de relacionar diferentes factores o elementos de ciertos avances. Es una tabla de datos que muestra la relacin entre los diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglndolas en columnas y renglones en forma de matriz. Esto permite analizar la relacin y tipo que existe entre dichos elementos con el fin de establecer conclusiones en funcin de sus intersecciones. El Anlisis Matricial de Variaciones es un mtodo cuya finalidad es identificar y seleccionar causas potenciales para prevenir problemas o asegurar resultados de un proceso o sistema. Consiste en relacionar las diferentes variaciones de un proceso en forma de matriz. O sea construir una matriz de variaciones. Esta matriz es una herramienta indispensable para identificar variaciones clave en las diferentes fases de un proceso y as poder proveerle el control necesario para asegurar la calidad. El Diagrama de rbol es un mtodo para definir los medios para lograr una meta u objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en multietapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones especficas. En el proceso de anlisis y solucin de problemas se utiliza bsicamente para definir y organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia. La Grfica de Proceso de Decisiones Programadas es un mtodo de lgica que es utilizado para predecir el futuro, enfatizando en las situaciones no deseadas durante la realizacin de un evento, para disearlo y dirigirlo hacia un resultado deseable. Este mtodo fue inventado por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable aplicarlo a todas las actividades de Control de Calidad y mejora de la calidad, especialmente en investigacin y desarrollo, departamento de ventas y reas administrativas o servicios internos. Tiene dos usos principales:
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a) Se emplea para lograr un objetivo a travs de establecer y tomar las decisiones apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseo de un evento referente a la empresa. b) Para definir medidas lgicas y concretar con el fin de eliminar situaciones no deseables, deliberando sobre las actividades a seguir para lograr cierto resultado para la empresa. El Diagrama de Flechas es indispensable para proyecto de largo plazo, como empresas que se dedican a construir y desarrollo de nuevos productos as como preparacin de eventos que requieren de varios participantes y ejecucin de diversos trabajos. Al mismo tiempo, el mtodo permite analizar el progreso del proyecto de acuerdo a su programa para mejorar o reducir el tiempo total y as poder optimizar el trabajo. Se utiliza para hacer la programacin ptima para llevar a cabo un plan y controlar su progreso efectivamente. Este mtodo utiliza flechas para indicar la secuencia en el trabajo necesaria de seguir para desarrollar un programa por medio de una red, controlando el proceso durante su desarrollo.
CAPITULO 2. AUDITORIA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
2.1 LA AUDITORA EN LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO, COMO MTODO DE CONTROL INTEGRAL (ASPECTOS GENERALES, OBJETIVOS Y BENEFICIOS).
ASPECTOS GENERALES: La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestin integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofa empresarial sustentada en la base de la participacin en las acciones y prctica de los recursos humanos de la organizacin. Como todo proceso integrador, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepcin de realizacin de auditora de la gestin de recursos humanos como mecanismo efectivo, no slo de diagnstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas polticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfaccin y motivacin laboral y lograr posicionar a la organizacin a travs de comparacin con patrones de competencia fijados en el entorno.
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Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales modernas, y ha propiciado que florezca en el pensamiento social, la concepcin de nuevas estructuras del Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visin de los recursos humanos (RH) dentro de la organizacin, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de forma coste - eficacia. Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los cambios en toda la gestin empresarial. Por lo que el trnsito de la Direccin del personal a la Gestin de los Recursos Humanos (GRH), se est convirtiendo en necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las empresas de xitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en reas como personal, capacitacin, organizacin del trabajo, salarios, seguridad del trabajo, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactan coherentemente entre s y el resto de los sistemas existente en la organizacin. Los resultados ms notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia, satisfaccin, grado de compromiso e implicacin del trabajador con la labor que realiza. Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse continuamente a los mismos. Este paso de una visin tcnica (Direccin de Personal), a una visin gestora (Direccin de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control. Antes tal situacin surge la denominada auditora de GRH como un elemento de direccin y control de los recursos humanos, e instrumento de anlisis que facilita un continuo feed - back para el cambio de proceso. TEORA AUDITORA
Se define Auditora de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evala la eficacia y la eficiencia de las polticas y las prcticas de gestin de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prcticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prcticas ser contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias. La auditora de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas.
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BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RR.HH: Identifica el grado de contribucin del departamento de personal a la organizacin. Mejora la imagen profesional del departamento de personal. Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de personal. Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal. Detecta problemas crticos de personal. Estimula la uniformidad de las polticas y prcticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas. Reduce los costes de recursos humanos a travs de procedimientos de personal ms eficientes. Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal. Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE RR.HH:
Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestin de estos. La auditora es una reunin y clasificacin de los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de anlisis, estudios y previsiones. Entre los objetivos de la misma tenemos: Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus componentes y sus caractersticas. Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo. Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin. Administracin de salarios y planes de incentivos. Estadsticas de accidentes y bajas laborales. ndice de rotacin de personal y coste del mismo. Control de presencia e ndice de ausentismo.
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Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas. Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa. El objetivo principal de toda auditoria al talento humano es detectar el grado de eficacia y eficiencia de los procesos objeto de anlisis (Seleccin, formacin y desarrollo, medicin del desempeo y mantenimiento del personal) y hacer propuestas en vistas a su mejora, dicho objetivo determina las funciones propias de la auditoria que son: Comprobar la conformidad legal de las actividades analizadas o el grado de cumplimiento de las disposiciones legales existentes o normatividad de la empresa sobre el talento humano. Evaluar la eficiencia econmica del sistema auditado, es decir, los costes y beneficios del mismo, la rentabilidad y grado de minimizacin de gastos obtenido. Evaluar la eficiencia tcnica del sistema objeto de auditora, a dos niveles: Planificacin, operativizacin y resultados de la gestin del talento humano respecto a los obtenidos por la organizacin. Evaluar la eficiencia del talento humano respecto a las actividades analizadas atendiendo a sus repercusiones en el clima, la cultura, los actores y en todos los afectados por sus procesos. Valorar la eficacia global del sistema auditado, es decir, el grado de consecucin de los objetivos fijados. Emitir recomendaciones y propuestas de mejora realistas y operativas, que conduzcan a la superacin de las limitaciones detectadas y a la elaboracin de una estrategia de futuro.
El propsito bsico de auditora a la gestin del talento humano, es proporcionar competitividad a la organizacin, a travs de la aplicacin de instrumentos de medicin idneos que den cuenta del ptimo desempeo organizacional a travs de las personas. Esto se logra empezando por la simple recopilacin y clasificacin de datos tales como: Estructura humana de la empresa (Plantilla) Evaluacin de los procesos de reclutamiento/ seleccin. Registro de promociones/ traslados. Administracin de salarios/ incentivos.
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Estadsticas de accidentes/ bajas laborales. ndices de rotacin de personal. Control de presencia e ndice de absentismo. Evaluacin de rendimiento/ potencial. Anlisis de la descripcin de puestos de trabajo.
2.2 MTODOS PARA REALIZAR AUDITORAS DE CAPITAL HUMANO.
La auditora se debe realizar en dos niveles: -Estratgico: las polticas de recursos humanos deben ser compatibles con su plan estratgico, debe realizarse sobre la contribucin de este departamento a los objetivos estratgicos de la organizacin. -Operativo: consiste en comprobar la eficacia y eficiencia de las polticas de recursos humanos, evaluar las funciones del departamento de recursos humanos como rgano staff. La funcin de control se integra dentro de la filosofa de la auditora como instrumento bsico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia. Por lo tanto el procedimiento general a seguir sera: Observar prcticas de recursos humanos. Comparar acciones con patrones. Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas. Amplitud y profundidad de la Auditoria: La auditora puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin. La auditora de RR.HH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad. 1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administracin en curso; 2) Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos detallados que los conforman; 3) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas;
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4)
Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofas, las polticas, las prcticas y los problemas continuos. Hacen parte o integran los aspectos 1 y 2, los siguientes: Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional. Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos. Conocer cul es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cul es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera. Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles. Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se est dentro de los estndares de la competencia. Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el que mueve a los empleados a dejar su trabajo. Moral del personal: para ver qu tanta motivacin tienen. Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglament de esta rea para revisar y saber el porqu de los accidentes ocurridos, entre otros.
Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditora. La auditora puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta qu punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales. La auditora tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, de deficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.
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La auditora permite verificar: Hasta qu punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable; Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc., Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo; Empleo de recursos y resultados obtenidos; Contribucin de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa; Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.
MTODOS PARA REALIZAR AUDITORIA EN RR. HH. Existen varios mtodos para realizar una auditora en el rea de talento humano, a continuacin se presentan los ms utilizados y pertinentes para llevar a cabo este proceso: 1. MTODO GENERAL PARA LA AUDITORIA DE RH: Se divide en 6 etapas. Son la fase previa, el planteamiento, el diseo, la implementacin, el anlisis y la redaccin del informe. 1.- Fase previa: El objetivo de esta fase es conocer a la organizacin. Esta informacin se obtiene bsicamente mediante entrevistas con los responsables, esta fase corresponde al diagnstico general de la organizacin y conocimiento de la problemtica que ha ser abordada en el rea de talento humano. 2.- Planteamiento: El auditor debe determinar los objetivos que se quieren conseguir y su mbito de actuacin. A partir de aqu ya puede decidir qu informacin necesita y que es lo que hay que examinar. 3.- Diseo: Planteado lo anterior, es necesario disear el procedimiento: Se decide que tcnicas de auditora se utilizaran: Indicadores de gestin, impacto en el cliente, etc. y con qu instrumento se obtendr la informacin, (Por ejemplo: Cuestionario, entrevista, etc.) adems de decidir que personas intervendrn y temporalizar el plan.
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Hay que decir que no hay un procedimiento determinado, sino que el auditor habr de crear o escoger aquellos procedimientos que se adecuen a las circunstancias de la empresa que se ha de auditar. 4.- Implementacin: En este punto se recoge la informacin. Son importantes los aspectos logsticos, disponer del material necesario, espacio de trabajo adecuado etc. Las personas implicadas han de conocer la finalidad de la auditoria para facilitar que se establezca una colaboracin plena y fructfera. 5.-Anlisis: Se analiza la informacin obtenida para detectar errores o problemas. Se analiza la adecuacin de las polticas y programas de la empresa y las causas del xito o fracaso a la luz de la informacin disponible. Partiendo de esto se sugieren medidas correctoras o soluciones a los problemas y se recomiendan alternativas para la mejora. 6.-Redaccin del informe: En esta fase el auditor es donde el auditor expresa su opinin profesional sobre la gestin de los RH de la empresa. En el informe debe constar el alcance del trabajo hecho, los objetivos y el procedimiento seguido. Se recogen los puntos fuertes, dbiles, el mbito auditado y las indicaciones de mejora o alternativas de actuacin. Las conclusiones finales se argumentan a partir del anlisis de la fase anterior. La informacin se presenta de manera clara y precisa. Tcnicas de auditora de RR.HH: Hay diversas tcnicas que permiten plantear un buen diseo. Se escogen las tcnicas segn el enfoque seleccionado. La mayor parte de las veces se combinan varias entre s. Estas son: El impacto en el cliente, anlisis del trabajo, Anlisis de presupuestos, Seguimiento con indicadores clave y anlisis de coste y beneficios. 1.-Impacto en el cliente: Esta tcnica se relaciona con el modelo de gestin de la calidad total. Parte de 2 planteamientos. El departamento de RH presta un servicio interno al resto de departamentos de la empresa. La eficacia de un servicio se mide por la satisfaccin de los usuarios.
As consiste en pedir la opinin de los clientes/usuarios que en este caso son los empleados. Se determina el colectivo a interrogar y la muestra mnima necesaria para extraer conclusiones. 2.- Anlisis del trabajo: Consiste en extraer conclusiones sobre el departamento RH con los anlisis de muestras seleccionados al azar.
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Se comprueba si la dedicacin del personal de RH es coherente con la lnea estratgica de la empresa o si hay costes ocultos. Se puede llegar a conclusiones tipo: Los tcnicos del departamento dedican el 60% de su tiempo a la seleccin y contratacin del personal, cosa que no es coherente con la estrategia de la empresa que apunta hacia el desarrollo. 3.- Anlisis de presupuestos: Tcnica que trata el estudio de cada actividad segn el presupuesto que se le asigna. Se valoran los porcentajes en relacin con el total que se dota para cada funcin, de modo que se puede analizar la coherencia con la estrategia. Parte de la base que la cantidad asignada a cada programa o funcin responde al valor real que la organizacin otorga a esa rea. 4.- Seguimiento con indicadores clave: Se selecciona diversos indicadores de gestin que representan actividades principales del departamento, la productividad, absentismo, rotacin y accidentabilidad son los ms tpicos. Se comparan con un referente y se analizan las causas de los desajustes, si hay, para poder corregir los efectos no deseados o implementar mejoras. Los referentes pueden ser: Empresas del mismo sector. De distinto pero con similitudes en el mbito de RH. Empresas del grupo si se pertenece a uno. El historia de la empresa. Los estndares prefijados. Entre diversos departamentos. Antes y despus de la implementacin de un programa de RH. Los objetivos previstos siempre que estn definidos con indicadores medibles.
5.- Anlisis costes y beneficios: Consiste en calcular el valor monetario de los beneficios resultantes de los programas de recursos humanos para ver si el coste se puede considerar una inversin y en qu medida esta es rentable. Se aplica poco por la dificultad de valorar econmicamente cuestiones como la mejora del clima laboral, etc. 2. MTODO DE AUDITORIA DE LA DIRECCIN DE RR.HH: La auditora de la direccin de RR. HH. se basa en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados. La metodologa a seguir seria las siguientes
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1) Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema, mediante el diagnstico. 2) Establecer los estndares o sistemas de referencia.
3) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas o instrumentos de la auditoria: (ver instrumentos de la auditoria). 4) 5) 6) Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos). Compararlos con puntos de referencia: Indicadores de gestin. Analizar las desviaciones que produzcan.
7) Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnstico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos. Metodologa: Planteamiento del problema
Establecimiento del sistema de referencia
Observacin
Anlisis de informacin
Comparacin
Anlisis de desviaciones
Formular una opinin 131
Instrumentos de la auditora: Para la recoleccin de evidencias se pueden utilizar la observacin directa, la entrevista y el anlisis documental. La observacin directa se puede realizar por el experto a travs de toda la organizacin; el anlisis documental se realiza igualmente en el rea de talento humano o gerencia, de acuerdo al tamao de la organizacin y finalmente la entrevista se aplica al director de gestin humana o en su defecto al gerente de la empresa. Para terminar se hace un cruce de informacin otros instrumentos propuestos. Cada instrumento puede tener tantas preguntas como lo requiera la complejidad de la organizacin. - Cuestionario: es un documento que contiene una serie de preguntas que permiten conocer las situaciones de debilidad o fortaleza de un entorno determinado. Se utiliza cuando: Cuando hay que recoger informacin de poblaciones numerosas. Es ms econmico, evita desplazamientos, no se requiere personal cualificado para las encuestas, etc. La naturaleza de la informacin solicitada requiere anonimato.
Cuando se prefiere dar a la informacin un tratamiento estadstico. El cuestionario facilita las comparaciones estadsticas. Cuando no se disponga de personal cualificado para realizar entrevistas y sea demasiado caro encontrarlo. -Entrevistas: llevadas a cabo por el comit evaluador a los empleados y directivos, para conocer la visin respecto a las polticas y prcticas de RH, o obtener los datos que dispongan relacionados con las mismas. Es una de las herramientas ms efectivas, pues hay un feed-back que permite un verdadero flujo de comunicacin y es idnea para temas complejos y delicados o poco tangibles. -Lista de control o checklist: es una batera de tems que han de ser comprobados. Es una combinacin con la entrevista produce unos resultados ms productivos que el cuestionario puro. -Sesiones grupales: la extraccin de la informacin se hace a partir de una discusin grupal. Son buenas para recoger informacin sobre percepciones y opiniones. Se puede fomentar el contraste de opiniones y apreciar en que grado son compartidas o su nivel de dispersin. Como ventajas destacan la rapidez y la economa de medios.
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-Anlisis de registros: constituye una fuente muy valiosa de informacin sobre los recursos humanos, los registros que verifica el comit evaluador son: (aspectos sobre seguridad e higiene, quejas de los empleados, retribucin, rotacin y absentismo, formacin, promocin, tcnicas de seleccin de personal y los expedientes de los empleados. -Informacin externa: informacin de otras empresas permite comparar la actividad interna del personal con la de otras empresas u organizaciones, obtiene una panormica ms amplia para el comit evaluador. Ejemplo de instrumento cuestionario aplicado para recoger la informacin, segn procesos de gestin de RR.HH: Auditora de proceso seleccin de personal:
Auditora de proceso de formacin y desarrollo:
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Auditora proceso evaluacin del desempeo:
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ANLISIS DE LOS DATOS RECABADOS: La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las polticas fugadas, ya para la modificacin supresin, adiccin o cambio de otros objetivos y polticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambin es importante mencionar las discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa. PAPELES DE TRABAJO: Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habr de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben de formularse
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con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin, opinin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. Tambin se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditora. El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido depende de las condiciones de aplicacin de la auditoria, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones. Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir: Identificacin de la auditoria El proyecto de auditoria ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la auditoria Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo Anotaciones sobre informacin relevante Ajustes realizados durante su ejecucin Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin Reporte de posibles irregularidades
Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo ms suficiente slidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y tcnicas empleados son suficientes y competentes.
2.3. RESULTADOS DE LA AUDITORA; INFORME FINAL.
Es el resultado del anlisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el reconocimiento formal de las
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prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditora y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad. ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME: a) b) Describir las prcticas de RR. HH. de la empresa Valorar las prcticas: indicar cules son las correctas y cules son las incorrectas
c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas. ESTRUCTURA DEL INFORME: a) b) c) d) e) f) g) Objetivos y alcance de la auditoria. Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales aplicados. Presentacin de resultado. Resumen de las conclusiones. Informe del auditor. Recomendaciones del auditor. Anexo (soporte de los resultados aportados).
Es importante que dentro del informe se contemple una descripcin general de las actividades de personal, incluye tanta recomendaciones como el reconocimiento formal de las practicas que estn logrando su objetivo. CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa: La indicacin de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en materia de personal. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
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La informacin de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable posible y verdadero ya que es informacin muy y sobre todo til para las empresas ya que de esto depende las mejoras que se implante. EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS: a) b) Claridad: comprensible y de fcil lectura. Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.
c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados ms que en opiniones. d) e) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratgicos. Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.
2.4. RECOMENDACIONES GENERALES AL MOMENTO DE REALIZAR UNA AUDITORA:

Es importante sealar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas: De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que ests haciendo revisin de lo que sirve y de los que es necesario conservar. Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual est realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta. No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable de lo necesario. Dar nicamente la informacin solicitada: est relacionada con la anterior, ya que no se debe dar informacin que no se pida.
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No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el rea que se est auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados. Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecida.
Factores en los que se fundamenta la metodologa: Concienciacin, por parte de la alta direccin y de los responsables del rea de personal, de la rentabilidad del procedimiento. Aceptacin del empleado por participar en la facilitacin de la informacin. Generacin de un adecuado grado de confianza entre el auditor y los empleados que facilitarn la informacin. Facilitar datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva. Permitir la actuacin independiente del auditor cuando as se requiera, dentro de las instalaciones de la empresa. Evaluar resultados frente a las metas fijadas. Estar dispuestos a rectificar y a fijar nuevas metas si as se aconseja por parte del auditor. Identificacin de puntos fuertes, dbiles y medidas correctivas. Acordar con los responsables de las diversas reas de Recursos Humanos estrategias para superar los fallos detectados. Dotar a los integrantes del Departamento de Personal de un conocimiento completo y actualizado acerca de las consecuencias de su labor.
Responsabilidad de la ejecucin del proceso. La responsabilidad de la ejecucin del proceso de auditora recae en gran medida en el tcnico auditor que ser el ejecutor de la recogida de informacin, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que debern facilitar la informacin que el auditor les solicite de la manera ms rpida y veraz posible, por ello el rgano de Recursos Humanos se ha de comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del auditor, logrando as su compromiso y colaboracin. Amplitud temporal de la Auditora: La experiencia nos indica que lo ms recomendable es efectuar una auditora de Recursos Humanos una vez al ao. El perodo a auditar es de un ao completo.
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Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del ao que preceden al perodo a auditar. No obstante, una auditora se puede realizar en cualquier momento del ao, mientras se tenga como referencia un ao ya vencido en el tiempo.
2.5. LOS INDICADORES DE GESTIN COMO INSTRUMENTO DE EVALUACIN Y CONTROL EN LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL.
Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de produccin, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestin o la administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logstico. Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido, la clave de este consiste en elegir las variables crticas para el xito del proceso, y con ello obtener una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin y le permite evaluar el desempeo de la empresa. Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de los grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso. A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de los indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos. Slo de esta se garantiza que la informacin que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre as mejorar los niveles de aprendizaje en la organizacin. Los indicadores gestin de presentan unos paradigmas a la hora de la medicin: 1. La medicin precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo equvoco que se les da a las mediciones en la mayora de las organizaciones, las personas piensan que cada vez que miden los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarn
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cabezas. Muchos administradores utilizan las mediciones como mecanismos de presin y como justificacin para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo. En cambio lo que se busca con la medicin es generar rasgos de autonoma de decisiones y accin razonable para los empleados y debe ser liberadora de tiempo para los administradores; ya que cuando se emplea de una forma eficiente este recurso y se establece un conjunto de patrones que definen el rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y las organizaciones miasmas. 2.No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados piensan o tratan los indicadores de gestin, como un trabajo extra de sus tareas diarias; debido que no percatan que l mismo lleva a cabo los controles, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. Si los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la importancia que el tiene el control para sus organizaciones, para el indispensable para el desarrollo exitoso de la gestin, la medicin no cobrar su adecuada y definitiva dimensin de la efectiva herramienta de apoyo. 3. Medir es difcil: la medicin es difcil segn como la persona ha emplear quiera que sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es necesario caber uso de mediciones especiales en algunos casos basta con emplear matemticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadsticos elementales. 4. Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la medicin de algunos agentes, procesos, variables es sumamente compleja, pero hay que tener presente que existen la excepcin de la regla. 5. Es ms costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden medir todos los procesos que se realizan en la organizacin; hay que tener presente que se deben medir las variables ms representativas o las que mejor tipifiquen los aspectos ms vitales para la empresa. QU ES UN INDICADOR DE GESTIN? Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situacin y las tendencias de cambio generadas por un fenmeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas. De tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas y entre otros; es decir, que es como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.
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De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestin son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cmo se encuentra la organizacin. Es un indicio expresado numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un rea. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretacin se puede cualificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad Los parmetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistmico de gestin de una unidad u organizacin (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economa y calidad son parmetros de gestin. Los indicadores son referencias numricas que relacionan variables para mostrar el desempeo de la unidad u organizacin con relacin a uno de los parmetros de gestin. Las variables son representaciones cuantitativas de una caracterstica. Los indicadores de gestin son por encima de todo una informacin, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificacin de la empresa; teniendo en cuenta que es una informacin, los indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma individual como grupal. Segn Senn los indicadores de gestin poseen los siguientes atributos de la informacin: Exactitud Forma Frecuencia Extensin Origen Temporalidad Relevancia Oportunidad
INDICADORES DE GESTIN EN EL REA DE RR. HH.: Los indicadores de gestin pueden ser aplicados a cualquier rea de la organizacin, sin embargo como los fines de este captulo estn en determinar su importancia y aporte a la gestin de talento humano, de igual manera la forma como se pueden y deben aplicar dentro de las fases del proceso
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de auditora de gestin de RR. HH., por tanto se analiza especialmente desde este punto de vista. Procedimiento para Administrar bajo la cultura de Indicadores: 1. Definir las variables claves de la empresa o proceso. 2. Establecer metas a cumplir (objetivos) y sus responsables 3. Medir el cumplimiento de los mismos, utilizando como herramienta los indicadores de Gestin 4. Tomar las acciones pertinentes para ajustar el sistema Aunque no existe un nmero o definicin exacta sobre los indicadores de gestin existentes a ser aplicados al interior del rea de talento humano, se puede afirmar que si existen algunos de uso muy frecuente a nivel general que contribuyen para medir el desempeo de ciertos aspectos y procesos muy puntuales y conocer su comportamiento, estos son:
INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS Produccin Productividad de mano de obra =

Ausentismo =
Horas-hombre trabajadas
Horas-hombre ausentes.
Frecuencia de accidentes
No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000

Productividad de mano de obra
Produccin
ndice de severidad
No. de das perdidos x 1.000.000

ndice de tipos de trabajo
No. de empleados de produccin

No. de empleados administrativos
ndice de tipos de salario
Salario pagado a obreros

Salario pagado a empleados administrativos
ndice de tipos de salario
Salario pagado a obreros

Salario pagado a supervisores
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Importancia de los salarios
Total salario pagados

Costos de produccin
ndice prestaciones-salario
Prestaciones pagadas
Total salario pagado
ndice prestaciones-trabajadores
Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Indicador de rotacin de trabajadores
Total de trabajadores retirados .

Nmero promedio de trabajadores
Indicador horas-trabajador
Horas hombre trabajadas

Indicador horas extra en el periodo
Total horas extra .

Total horas trabajadas
Indicador ventas-trabajador
Ventas totales
Sin embargo es necesario dejar en claro que cada la aplicacin de los indicadores corresponde al proceso a ser auditado, por lo que estos deben ser puntuales y especficos. Los presentados son solo indicadores generales utilizados a manera de ejemplo. La aplicacin de la serie de indicadores de gestin a ser utilizados dentro de la auditoria, depende de la amplitud y profundidad de esta, por tanto se debe contemplar su seleccin y aplicacin a la luz de la pertinencia y utilidad que estos cumplan respecto al proceso a auditar. Por consiguiente al momento de realizar la auditoria, se debe partir del objetivo de Disear de forma colectiva los indicadores para la realizacin de la auditora. Con este propsito la direccin de recursos humanos se reunir con los trabajadores y el consejo de direccin para darle a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la colaboracin de todo su equipo de trabajo en la realizacin de todo el proceso de auditora. Seguidamente se conformar el grupo de trabajo para la ejecucin de la misma, quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la empresa a los cuales La seleccin de los expertos se encuentra avalada adems de ser gestor de los RH en las siguientes caractersticas: Experiencia en el trabajo.
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Confiabilidad. Responsabilidad. Compromiso.
Para la bsqueda de los indicadores se recurrir al mtodo Delphi, auxiliado con tcnicas de dinmica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemtica analizada. Completando este anlisis es necesario recurrir adems a las siguientes tcnicas: entrevistas, encuestas de opinin, informacin externa, anlisis de registros. Primera Ronda: La pregunta clave, est dirigida a conocer cules son los indicadores que son factibles utilizar en el proceso de auditora? Segunda Ronda: La pregunta clave sera: est usted de acuerdo con que son verdaderamente estos indicadores los que miden la actuacin de los Recursos Humanos en la empresa? Si no est de acuerdo con algunas, mrquelas con un (N). Seguidamente se crear un comit evaluador conformado por un grupo de expertos formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y consultores externos, quienes a travs de sus opiniones enriquecan los indicadores, evaluaran los mismos y de esta forma aceptarn o descartaran muchas de las propuestas. Despus de analizados los indicadores por este Comit de Experto Evaluador se le presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visin general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestin de Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de partida al anlisis. Todos los indicadores propuestos en este anlisis posibilitaran una visin completa y compleja de la realidad socio laboral, que denota la variedad de tareas y el valor estratgico de la Direccin de Recursos Humanos.
CAPITULO 3. CONTABILIDAD DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO Y BALANCE SOCIAL (AUDITORIA SOCIAL).
3.1. ASPECTOS GENERALES SOBRE AUDITORA SOCIAL.

La auditora Social se ha convertido en una herramienta de ayuda al management, puesto que esta ha pasado de la verificacin y el control de la conformidad a poner en evidencia
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los riesgos de la gestin de recursos humanos y del personal en la empresa. Se ha encontrado en esta herramienta un control para que no existan disfuncionamientos con relacin a los objetivos y estrategias de la empresa, y por tanto controlar que estos riesgos no alcancen a las competencias o motivacin personal. Por tanto esta auditora social: 1.- Refuerza la direccin en circunstancias de cambio, involucrando a las personas con los valores de la empresa y hacindolos participes de los proyectos y estrategias decididos. 2.- Valora la adecuacin estratgica del equipo directivo. Esto supone que la direccin estar dispuesta a tomar en seguida cualquier decisin difcil que redunde en el beneficio futuro de la empresa. La evaluacin establecer el equilibrio entre capacidades y necesidades, sobre una base previamente definida de criterios de xito. 3.- Obtiene un rendimiento mximo del despliegue de los recursos humanos. Al cuestionar las ideas preconcebidas sobre la descripcin de cada tarea y destacar la relativa importancia de los conocimientos que se requerirn en el futuro, pone el acento en la experiencia presente ms que en los logros pasados. 4.- Destaca otros valores organizativos; Lneas de contacto informales Aspiraciones de promocin personal Red de comunicaciones Espritu de la empresa.
Estos valores cualitativos son importantes y necesarios en la conduccin del cambio que otros ms concretos y cuantificables. Segn Sainz, J. la auditora social es algo ms que un informe de los aspectos sociales. En concreto, busca: 1.- Que sea un instrumento de medicin-evaluacin, que nos permita objetivizar y cuantificar la realidad de la organizacin. 2.- Que sea una herramienta para la gestin social, que nos posibilite crear polticas de influencia en los actores de la organizacin para crear nuevos contextos organizativos. 3.- Que sea un elemento de diagnstico, que nos faculte detectar corrosiones en la articulacin socio-tcnica (sistema social y sistema organizativo).
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4.- Que sea un elemento operacional de actuacin, que nos permita establecer los planes y objetivos del sistema social. 5.- Que sea un elemento integrador que origine feedback, que nos ayude en el acercamiento del sistema social y subsistema tcnico. La auditora social se convierte en un instrumento de gestin a travs de la inclusin de la dimensin estratgica, organizacional y cultural.
3.2. DIMENSIONES DE LA AUDITORA SOCIAL.

La dimensin estratgica de la auditora social: La Auditora social debe servir para controlar y evaluar las acciones de la empresa, es decir, dotando las acciones que surgen de aplicar la estrategia de Recursos Humanos con coherencia y eficacia. El proceso estratgico: hay que controlarlo hay que hacer un seguimiento y hay que evaluar las acciones.
Las Empresas buscan tener ventajas competitivas y estas deben apoyarse en estrategias apropiadas que necesitan el establecimiento de diferentes actividades u operaciones, donde la ayuda del personal es fundamental. As los Recursos humanos aparecen como un recurso estratgico, fuente de ventajas competitivas en el establecimiento de; polticas de Recursos humanos tales como; prcticas de reclutamiento, promocin, clima laboral, remuneracin, planes de carrera profesional... Por tanto si el personal es un recurso estratgico importante dentro de la empresa, hay que tener en cuenta las posibles desviaciones o disfunciones (que son fuentes de riesgo) que pueden aparecer tales como; competencias insuficientes en ciertas categora del personal, desmotivacin, insatisfaccin... Por qu es necesaria la auditora social en un proceso estratgico?: Posibilita que el responsable de recursos humanos verifique la eficacia de la estrategia. Permite realizar un verdadero pilotaje estratgico, tomar rpidamente decisiones correctas cuando se observan desviaciones de los objetivos. Genera una imagen externa de rigor y de coherencia, como por ejemplo el balance, el plan de marketing...
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La dimensin organizacional de la auditora social: Se incluye la dimensin organizacional puesto que muchas ocasiones los riesgos constatados a nivel estratgico se derivan de los sistemas de planificacin, decisin, comunicacin, reparticin de roles y controles, en definitiva de la organizacin y de la estructura. La mayora de los problemas de estructura son debidos a problemas humanos, de ah la justificacin de la inclusin en el campo de la auditora social. Cuatro ejemplos, en los cuales la auditora social tiene en cuenta las dimensiones organizacionales, son en: 1.- La reparticin de responsabilidades y roles. El anlisis de esto nos suele demostrar la existencia de disfuncionamientos, tales como; tareas o roles no asumidos, dobles empleos, desviaciones entre roles y responsabilidades... 2.- El anlisis de los sistemas de control. Se trata de analizar los sistemas de control aplicables o ver la eficacia de los sistemas. El objetivo es poner de manifiesto si el control es adecuado, si existen riesgos... En este sentido, la auditora puede ser entendida como el control de los controles, por eso debe ser concebida como una herramienta del managment. 3.- El anlisis del sistema de informacin del personal. Su objetivo es servir de ayuda para la toma de decisiones y de control. El auditor comprobar si este sistema permite suministrar informaciones necesarias y previamente definidas en la realizacin de los objetivos de la empresa. Entre los principales disfuncionamientos pueden destacarse entre otros: Ausencia de indicadores sociales adecuados Ausencia de cuadros de mando Prdidas de tiempo debido al tratamiento manual Redundancia de informaciones Ausencia de controles...
4.- Anlisis de la comunicacin interna y del clima social de la empresa. La consideracin de estos aspectos, por parte del auditor, tiene como fin conseguir reforzar la comunicacin, motivacin del personal, para alcanzar los objetivos fijados. La dimensin cultural de la auditora social: En una auditora de este tipo la labor principal para el equipo auditor es conocer la cultura de la organizacin. Esta es una herramienta muy til para la gestin.
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La consideracin de la dimensin cultural vara segn los tipos de misiones, por ejemplo: - En una auditora del equipo directivo, que concierne no solamente a la organizacin interna de un equipo de direccin, sino tambin a sus valores, a su estilo de direccin y sus orientaciones. Para realizar esta se van a considerar a la vez dimensiones organizacionales (clarificacin y fijacin de objetivos, programacin y resolucin de problemas...) y dimensiones culturales destacando diversos puntos como la comunicacin ascendente, la aceptacin de ideas, el clima de grupo, el inters en el desarrollo de los subordinados... - En una Auditora y proyecto de empresa. La toma en consideracin de la dimensin cultural se revela particularmente til cuando la empresa decide la realizacin de un proyecto de empresa en cual se expresa la filosofa y, as pues, los valores que se espera alcanzar por la firma. - En una Auditora de formacin. La poltica y procedimientos de formacin pueden tener como objetivos no solamente la adquisicin de conocimientos y aptitudes, sino tambin la clarificacin de nuevos roles, la satisfaccin de necesidades emocionales, es decir, la formacin tiene igualmente un rol cultural, en el sentido que disminuye las tensiones debidas al cambio y puede favorecer la socializacin, reducir la ansiedad y satisfacer ciertas necesidades. La dimensin social de la auditora social, propiamente dicha: Es aquella que evala la llamada accin social de la empresa. Es decir; la relacin con los colectivos que influyen o son influidos por ella desde una perspectiva social. (Son los llamados grupos de inters o stakeholders) Ejemplo: estudia la existencia de guarderas de empresa, fondos de pensiones, becas para los trabajadores...
3.3. EL BALANCE SOCIAL.

Podemos definirlo como: Herramienta de gestin empresarial que permite evaluar cuantitativa y cualitativamente el cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa en trminos de activos y pasivos sociales en sus reas interna y externa, durante un perodo determinado y frente a metas de desempeo definidas y aceptadas previamente, con fines de diagnstico del clima laboral y social, informacin interna y externa, planeacin de su poltica social y concentracin con los diversos sectores con los cuales la empresa se relaciona (Fernndez, 1996, p. 82). Partiendo de la anterior definicin se pueden identificar los siguientes elementos: como se explic anteriormente la organizacin debe cumplir responsabilidades sociales tanto a su
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interior con el personal que en ella labora como con los distintos sectores con los cuales interacta lo que se denomina el rea externa a travs del Balance Social es posible evaluar esta gestin no solo desde el punto de vista cualitativo sino cuantitativamente lo que es una significativa contribucin pues tradicionalmente las actividades sociales slo haban sido evaluadas cualitativamente, ahora con esta herramienta es posible poder determinar con la precisin matemtica el cumplimiento de metas sociales por ejemplo poder establecer un cumplimiento del 91.5% de gestin social en un perodo determinado. Cuando nos referimos a activos y pasivos sociales como posibilidades de resultado que brinda el Balance Social en su aplicacin estamos significando la importancia de poder establecer tanto los bienes, y recursos como la deudas, cuentas por pagar, daos, responsabilidades no cumplidas y en general pasivos que en materia social la organizacin tiene con respecto a los sectores con los cuales tiene relacin. Se habla de balance porque es posible confrontar unos resultados obtenidos con respecto a unos presupuestos previamente definidos, su resultado al finalizar el perodo podr presentarse en trminos de dficit o supervit en materia social. Finalmente con respecto a la definicin se puede agregar que los resultados finales del perodo respectivo se constituirn en material de gran importancia para planear la gestin de la organizacin en materia de lo social para el perodo siguiente, por ejemplo: redefinir polticas, priorizar programas, modificar presupuestos, etc. Para efectos de una mejor comprensin del tema se precisan algunos trminos: INFORME SOCIAL: Descripcin pormenorizada de todas las actividades que en materia social desarrolla una organizacin en un perodo determinado (un ao). BALANCE SOCIAL: Estado de prdidas o ganancias en materia social, comparacin entre presupuestos y resultados despus de un perodo determinado. CONTABILIDAD SOCIAL: Proceso de cuantificacin y medicin de todas las cifras y datos referidos a lo social. AUDITORA SOCIAL: Proceso de verificacin y control de los resultados presentados en el Balance Social. Dar fe de contenido.
3.4. REQUERIMIENTOS BSICOS PARA IMPLEMENTAR EL BALANCE SOCIAL.

Existencia de una filosofa social: Es decir la organizacin debe otorgar valor a lo social, lo cual se refleja en la definicin de su visin, carta de principios o filosofa o cualquier otra manifestacin formal o informal pero que en el fondo supone compromiso con una gestin social como parte de las responsabilidades reconocidas por la
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organizacin. Este fundamento es necesario ya que el Balance Social evala la gestin social con fines de mejoramiento y no tendra sentido evaluar una gestin si no se le otorga ninguna importancia. Compromiso de la Alta Direccin: Es importante tener en cuenta que la realizacin del Balance Social supone, en ocasiones, cambios internos, ajuste de presupuestos, redefinicin de funciones, etc. todo lo cual es posible realizar si por parte de la alta direccin existe el conocimiento y convencimiento de su importancia y de la necesidades de realizarlos. Compromiso Corporativo: El Balance social se concibe como un proyecto corporativo, es decir involucra a toda la organizacin no solo en su realizacin sino en la definicin y cumplimiento de metas o presupuestos lo cual se asume como un compromiso organizacional. Si bien en su ejecucin la coordinacin est a cargo de un rea especfica, sus metas y resultados comprometen a toda la organizacin. METODOLOGA PARA SU ELABORACIN Se sugiere aplicar una metodologa que incluya los siguientes pasos: 1. Definicin del rea responsable: Si bien la elaboracin del Balance Social exige la participacin de todas las reas, como compromiso corporativo que es, tambin es cierto que como proyecto debe ser orientado por un rea especfica la cual debe coordinar todas las actividades, y los procedimientos requeridos para su ejecucin. Teniendo en cuenta que el Balance Social busca evaluar la gestin social de la organizacin es, desde este punto de vista es lgico que su ejecucin est bajo la responsabilidad del rea que orienta y coordina la poltica social de la misma. En la prctica encontramos que este proyecto es coordinado por reas como Gerencia de Recursos Humanos, Desarrollo Social, Comunicaciones, Gestin Humana, entre otras. 2. Definicin del plan de trabajo: Esta etapa est orientada a definir el perodo de tiempo que se tomar para el diagnstico inicial, es decir es necesario definir si se har sobre la informacin del ao anterior, o sobre tiempo presente o bien pudiera proyectarse al perodo siguiente. Una vez definido el periodo que se tomar para el estudio, ser necesario elaborar un cronograma que permita orientar las diferentes actividades a seguir, como las siguientes: elaboracin del modelo especfico que incluya las variables e indicadores que interpreten las realizaciones de la organizacin, etapa de recoleccin de la informacin, etapa de anlisis e interpretacin de cifras elaboracin y presentacin del documento final. 3. Conformacin del equipo: Teniendo en cuenta que el Balance Social pretende evaluar el cumplimiento de la responsabilidad de la organizacin tanto en sus aspectos internos como externos, y que estas actividades estn relacionadas con distintas reas de la
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organizacin, es necesario conformar un equipo en el cual estn representadas. Algunos miembros de este pueden ser: rea de sistemas, rea de contabilidad, administrativa, gestin humana, relaciones con la comunidad, relaciones pblicas, entre otras que seran ms especficas segn el tipo de organizacin y su propio modelo de Balance Social. Es importante tener en cuenta que despus de conformar el equipo que con la orientacin del coordinador ser el encargado de sacar adelante este proyecto. 4. Definicin del modelo especfico segn la organizacin: Teniendo en cuenta que la responsabilidad social que cada organizacin debe cumplir es diferente pues est muy asociada a su propia razn social, al sector al que pertenezca, al tamao al rea geogrfica donde est ubicada, entre otros aspectos, ser necesario definir unas variables e indicadores que interpreten especficamente la gestin realizada por cada organizacin. Valga la aclaracin de lo improcedente e inadecuado que sera utilizar por ejemplo el modelo de variables e indicadores utilizados para evaluar la gestin de una Caja de Compensacin y utilizarlo para evaluar la gestin de una universidad, un banco o una ONG, esto resultara no slo absurdo sino que se perdera el objetivo mismo del Balance Social como ya se dijo anteriormente. Lo anterior nos permite deducir entonces la necesidad de disear un modelo especfico, es as como en la prctica se encuentran modelos de Balance Social como: ONG, Cajas de Compensacin Familiar, Empresas Manufactureras, de Servicios, Sector Bancario, Sector Salud, Entidades de Servicio Pblico, Sector Cooperativo, entre otros.
3.5. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
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UNIDAD 5: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN

CAPITULO 1: UNA MIRADA A LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 1.1 ANTECEDENTES DE LA ECONOMA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE2.
Los sntomas iniciales de la llamada Nueva Economa aparecen en la dcada de los sesenta, especialmente con la aparicin de los primeros computadores, la expansin de las multinacionales y la formacin de un mercado internacional de capitales. En la dcada de los ochenta, algunos de estos hechos se centraron en las variaciones que se iban dando en la forma en que se organizaban los procesos tales como: El cambio del modelo fordista a una organizacin ms flexible. Los cambios internos en las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad internacional. La aparicin de los distritos industriales en el norte italiano. La consolidacin del mercado internacional de capitales Las innovaciones en materia de tecnologas sobre la gestin de la informacin y de las comunicaciones Por ltimo la consolidacin viejos bloques econmicos y la formacin de nuevas reas de integracin econmica. Todos ellos se constituyeron en nuevas formas de enfrentar las crisis mundiales de las ltimas tres dcadas, las que marcaron una nueva dinmica en los mercados internacionales y en las respuestas de algunas economas nacionales a estos contextos. Estos cambios van a determinar la base de transicin para la formacin de un nuevo paradigma econmico, a este perodo lo denominaremos Economa basada en informacin (EBI). Las principales caractersticas han sido definidas por diversos autores como Tapscott3 y otros4, que describen este perodo por: (a) la Globalizacin de los mercados, (b) el Conocimiento como eje de los cambios, (c) la Innovacin y su
2
Peluffo A. Martha Beatriz y Cataln Contreras Edith (2002). Introduccin a la Gestin del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social - ILPES 3 TAPSCOTt, D., en su trabajo sobre La Economa Digital, MacGraw/Hill, 1995.
4
GARCA GONZLEZ, F. Gestin del Conocimiento en tiempos de Economa Digital: un Modelo de Competitividad Acadmicos aplicable a los entornos empresariales en www.personal.redestb.es.
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velocidad para implementar cambios (d) la Digitalizacin (e) la Virtualizacin, (f) la Convergencia entre la informtica, las comunicaciones y la informacin, (g) la Conectividad, (h) la asimilacin del trabajo de personas y organizaciones a sistemas neuronales y a la combinacin de elementos sistmicos, (I) el tiempo real o la inmediatez con que se llevan a cabo las relaciones entre las redes, y finalmente (j) la desintermediacin que disminuye la brecha entre productores y consumidores. Ahora bien, es necesario diferenciar lo que es una Economa basada en la Informacin de una Sociedad basada en el Conocimiento. La Sociedad de la Informacin, tiene su eje central en el manejo y difusin de la informacin y las comunicaciones, ms que en la generacin de conocimiento. Se organiza sobre la base del uso generalizado de informacin a bajo costo, del almacenamiento de datos y de las tecnologas de la transmisin5. En cambio, las Economas basada en el Conocimiento y el Aprendizaje se centran en la capacidad de innovar y crear valor ms rpido en base al conocimiento y a su rpida actualizacin en diversos mbitos por medio del aprendizaje (lugar de trabajo, laboratorios, centros de investigacin, las aulas, etc.)6. Las estrategias de desarrollo a largo plazo visualizan al conocimiento como factor estratgico, por ello la resolucin de problemas y la toma de decisiones se realizan bsicamente por medio de operaciones cuyo soporte son: La disponibilidad de la informacin y conocimiento clave en tiempo real La capacidad de analizar, clasificar, modelar y relacionar sistmicamente datos e informacin sobre valores fundamentales para dicha Sociedad 7 La capacidad de construir futuro de esa sociedad de forma integral y equitativa (direccionalidad a metas). Esto tambin ha tenido que ser acompaado por transformaciones claves en la Administracin y desarrollo organizacional del sector privado y del sector pblico de las mayoras de estas economas que han implementado este paradigma 8. Estos cambios y transformaciones se focalizan en:
MONTUSCHI, L. La economa basada en el Conocimiento: importancia del conocimiento tcito y del Conocimiento Codificado, CEMA, Buenos Aires, 2000. 6 Finlandia, pases escandinavos, Canad, regiones del norte italiano, etc.
7
Estos cambios seran el argumento principal para justificar el crecimiento constante sin precedentes de la economa norteamericana durante la dcada pasada, (alzas en la productividad, altas utilidades, altas tasas de inversin, baja inflacin, bajo desempleo y una distribucin ms equitativa de las ingresos). Algo similar se puede observar en otras como la finlandesa, las dems economas escandinavas, y en la Unin Europea. El aumento de la rapidez del crecimiento de estas economas se lo atribuye directamente a la generacin, adquisicin, distribucin y uso del conocimiento.
8
PELUFFO, Martha, Globalizacin: los efectos sobre las organizaciones y las relaciones del trabajo. Una aproximacin al tema, mimeo, Santiago, Junio, 1999.
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La forma en cmo se hacen las cosas (se tiende a administrar por competencias ms que por puesto de trabajo) Las formas de encarar la combinacin del uso de la tecnologa con los saberes individuales y organizacionales acumulados (se enfatiza en las destrezas de pensamiento, de bsqueda activa de conocimiento por internet, las comunidades de prcticas, etc.) Los nuevos modelos de formacin profesional (por ejemplo la certificacin por competencias, la formacin modular basada en competencias) Las nuevas formas de comunicar el conocimiento y de construirlo (conocimiento tcito almacenado, tcnicas para el anlisis de la informacin, los bancos de ideas, de conocimiento, las mejores prcticas y lecciones aprendidas entre otros) Y el cambio cultural experimentado por la aceptacin de los beneficios del nuevo modelo sobre el tradicional entre otros (nuevas formas de valorizacin del trabajo, el papel del factor humano, la mayor autonoma para desarrollar tareas, el alineamiento entre los intereses individuales y los organizacionales). En definitiva el cambio se gener por la necesidad de bsqueda de mejores estrategias para aumentar la calidad y la eficiencia en el manejo de los recursos almacenados en las propias organizaciones: el conocimiento y en la capacidad para absorber nueva informacin. Como dice Devinney9 el siglo 21 ser la era de los servicios donde el triunfo ira para quien logre el uso sabio del conocimiento. Sin embargo, tambin existen fuertes crticas10 al proceso en relacin a la inequidad y a las brechas que va a generar la apropiacin privada del conocimiento; ms especficamente se visualizan como nuevos problemas sociales: La escasa movilidad de los trabajadores de la economa de base industrial a la digital Las bases culturales sobre las cuales se sustenta el nuevo paradigma son diferentes de lo que sucede actualmente en la mayora de las empresas de la regin Las brechas entre los que acceden a los beneficios del nuevo modelo y los excluidos sern mayores y ms inequitativas que las actuales. Diversos autores han descrito las bases sobre las cuales se forma una Economa basada en el Conocimiento, como es el caso de Stiglitz para quien el conocimiento
DEVINNEY, T, ob.cit, donde se cita a Sun Tzu , autor de El arte de la Guerra.

GARCIA , F. Ob.citada
10
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y su gestin tienen como objetivos desarrollar sinergias dentro del sistema11 , y la dinmica en una EBCA se manifiesta a travs de cuatro aspectos fundamentales como: Importancia del conocimiento como factor de crecimiento y de progreso , en donde la educacin es el proceso clave siempre y cuando est orientada al desarrollo del aprender a aprender. Desarrollo de procesos de apropiacin social del conocimiento , en donde la sociedad, los individuos u organizaciones se apropian del conocimiento que se convierte en un bien pblico, que al acumularse e interrelacionarse permiten a las instituciones, organizaciones pblicas o privadas, responder a las oportunidades y desafos que el entorno les ofrece. La capacidad de generar procesos dinmicos de aprendizaje social como elemento clave para crear o fortalecer competencias en las personas, comunidades o regiones que les permite saber actuar sobre el contexto de manera exitosa. La Gestin Estratgica del Conocimiento por medio de un pensamiento estratgico y prospectivo en que tenga por objetivo orientar los esfuerzos en el proceso de generacin del conocimiento y del cambio social y organizacional para desencadenar procesos sustentables de desarrollo. Los elementos claves para desarrollar una economa basada en el conocimiento y el aprendizaje significan que, no solo hay que desarrollar alta tecnologa, sino tambin aumentar la capacidad de las personas e instituciones en la adquisicin, generacin, difusin y uso del conocimiento ms efectivamente para producir desarrollo social y crecimiento econmico. Siguiendo a Paretto, es la forma en que se rompe la frontera o techo de produccin por la limitacin de los recursos naturales existentes, incluso del conocimiento explcito vigente en un determinado momento12. a) Caso Japn: rapidez para crear ventajas competitivas (la Gestin del Conocimiento Tcito) En la dcada de los cincuenta, frente a los problemas planteados para su reconstruccin luego de la Segunda Guerra Mundial, su estrategia se centr en crear ventajas competitivas en la produccin de manufacturas a partir del recurso ms abundante que lo constituyen los recursos humanos a travs de la Educacin y Formacin Profesional. En primer lugar se fij una visin estratgica del conocimiento requerido tanto en el mbito del desarrollo de ciencia y tecnologa como en la administracin del conocimiento tcito en las empresas o lugares de trabajo. Se direcciona el proceso hacia el fortalecimiento continuo del sistema
11
STIGLITZ Joseph, Towards a New Paradigm for Development: Strategies, Policies, and Process, World Bank, Prebisch Lecture, October 19, 1998. 12 DIDRIKSSON, Axel, ob.cit.p.3 y ss.
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productivo para alcanzar niveles que le permitieran insertarse en el comercio internacional. En las dcadas sucesivas el sistema fue generando con mayor rapidez nuevas ventajas competitivas que influyeron sobre su desempeo. A su vez Japn realiza otra estrategia de fortalecimiento de la regin por medio de la transferencia tecnolgica a sus vecinos, logrando un proceso de integracin entre las diversas economas. Finalmente la capacidad instalada en capital intelectual les permite superar las crisis en la regin con mayor velocidad. La Gestin del Conocimiento, principalmente del conocimiento tcito, promueve la formacin de una sociedad basada en el conocimiento. b) Caso Finlandia: recursos naturales con ms conocimiento Entre las dcadas de los ochenta y noventa, Finlandia presenta altos ndices de crecimiento, productividad y competitividad que responde a estrategias que partieron por la resolucin de sus problemas desarrollo. Estos se relacionaban principalmente con el manejo de los Recursos Naturales (forestacin) y el Medio Ambiente, por lo que se dise su planificacin sobre la incorporacin de ms conocimiento a los recursos naturales, a la reconversin de algunos sectores productivos y a la creacin de nuevas reas econmicas (telecomunicaciones, equipos y maquinarias para el sector forestal, tecnologas limpias para el medio ambiente, etc.). La estrategia de conocimiento estuvo dirigida a conectar la Educacin, el Sector Productivo, Ciencia y Tecnologa y el Empleo con una directa participacin del Sector Pblico. As se forman los Parques de Ciencia de Otaniemi, Vaspaa y Espoo, donde se realizan procesos de innovacin que permiten incorporar conocimiento nuevo y producir productos y servicios basados en el conocimiento. Las actuales polticas pblicas que orientan este proceso tienen como visin la creacin de una Sociedad del Conocimiento cuyo eje es la calidad de vida de los finlandeses y el manejo del desarrollo sustentable en base a una cultura del conocimiento. c) Caso Estados Unidos: orientacin de la empleabilidad hacia una sociedad basada en el conocimiento En la dcada de los noventa, la baja productividad de la fuerza de trabajo en este pas, llev al Gobierno Federal de la poca a crear una visin a largo plazo de desarrollo de la economa norteamericana. Esta visin se fundament en una base terica (proporcionada por los enfoques del MIT y Universidad de Harvard)13, la madurez tecnolgica, la identificacin previa de una base de conocimiento (Programa Amrica 2000) para la formacin permanente.
13
La visin se centr en la propuesta de Peter Senge de Organizaciones Inteligentes, o Comunidades de Prctica (COPs).
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Esto da como resultado una alineacin mayor entre los sectores dinmicos de la economa con la Educacin, el Sistema Econmico, los centros de investigacin, y el empleo. Se fija esa base de conocimiento con competencias bsicas y transversales (conocimiento estratgico) de las principales ocupaciones. La poltica de no intervencin en el mercado de trabajo, fue implementada por la creacin de un knowledege center donde cualquier ciudadano puede acceder a la informacin sobre perfiles ocupacionales con diversas dimensiones (intereses laborales, conocimientos, tipo de personalidad, contextos de trabajo, etc.), el estado de la ocupacin en cuanto a la generacin de empleo, salarios, principales centros de formacin, test para identificar el nivel en que se encuentra la persona con las ocupaciones a las cuales podra optar, y lo ms importante las empresas que buscan personas con determinado nivel en cada Estado. Esta herramienta tiene como fin principal formar para el trabajo en comunidades de prcticas y el aprendizaje en el lugar de trabajo. Otro objetivo es la formacin del capital intelectual para las prximas dcadas. Estos tres casos, a pesar de sus diferencias presentan aspectos comunes en su desarrollo (Recuadro 1) Recuadro 1 ASPECTOS COMUNES EN LOS CASOS ANALIZADOS 1. Visiones a largo plazo basadas en el conocimiento estratgico para su solucin. 2. La formacin de capacidades dinmicas para el cambio Individual y Organizacional. 3. La alineacin de los sistemas de Educacin, Trabajo y Ciencia y Tecnologa. 4. En algunos participa directamente el Estado, en otros slo orienta a la difusin del conocimiento. 5. La expansin de la dinmica del sistema fuera de sus fronteras. 6. La construccin de criterios de desempeo para evaluar los alcances del sistema. 7. El acceso y la circulacin del conocimiento gestionado por el Estado. 8. La importancia de las polticas pblicas en la formacin del capital intelectual social y la direccin hacia una Sociedad Basada en el Conocimiento y Aprendizaje. 9. Los principales temas son empleabilidad, generacin del conocimiento, calidad de vida y construccin de futuro a partir de las personas
Se observa que estos procesos pasan por tres fases de la gestin del conocimiento, una inicial donde se detecta el inventario del conocimiento y se organiza el capital social, una segunda fase donde se formaliza la funcin de
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Gestin del Conocimiento dentro de los sistemas, especialmente en la gestin de los contenidos de conocimiento almacenados y finalmente en una tercera fase, se tiende a crear y a fortalecer organizaciones inteligentes o basadas en el aprendizaje. 1.2 QU ES LA GESTIN ESTRATGICA DEL CONOCIMIENTO?14 Su conceptualizacin es de reciente data (1995), y su origen responde a un proceso que se inicia con el tema de la Gestin por Competencias y el desarrollo de las TICs para crear ventajas competitivas en economas que tienden a centrarse en el conocimiento y el aprendizaje. Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tcito (Know-how) y explcito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una regin o espacio en relacin con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratgicos de desarrollo en el mediano y largo plazo. Por lo tanto las dimensiones del concepto son: El proceso de produccin del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales, El espacio de conocimiento (regin, ciudad, organizacin), Las herramientas y tecnologas de Gestin del conocimiento que guardan y documentan el conocimiento organizacional, La sinergia como dinmica del proceso de desarrollo de un sistema, la capacidad de respuestas de las comunidades y los individuos frente a nuevos problemas o desafos en un medio inestable y cambiante, y Los trabajadores del conocimiento. Nonaka15 cita, como fortaleza de la industria manufacturera japonesa, a las tecnologas basadas en el conocimiento tcito o know-how que, con la evolucin de las TICs dicho conocimiento se puede registrar y gestionar con mayor facilidad. Cuando una empresa externaliza funciones no aumenta su productividad solamente por la combinacin de conocimiento explcito por medio del
14
Peluffo A. Martha Beatriz y Cataln Contreras Edith (2002). Introduccin a la Gestin del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social - ILPES
15
NONAKA, Ikujiro, Presentacin sobre Synthesizing Capability: a Key to Create a New Reality, pg.84 y ss., Septiembre, 2001.
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outsourcing, por el contrario pierde competencias que otro sistema lleva a cabo. Una organizacin necesita reconocer el conocimiento tcito disperso entre su personal, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovacin. De esta forma, las organizaciones fortalecen sus espacios dinmicos de accin, en donde se da la mayor innovacin y por lo tanto es previsible un mayor grado de anarqua. Se observan tres mbitos o sistemas dentro de una organizacin, uno que es rutinario, reglamentado, que de alguna manera asegura el mnimo de orden necesario para que el sistema global sea viable. A este se lo denomina sistema legal o burocrtico. En un segundo espacio, denominado organizacional, se concentra el soporte logstico que requiere la funcin principal en donde la dinmica es un poco mayor, pero dentro de ciertos contextos regulados por una estructura, y por ltimo, los sistemas de innovacin presentan una dinmica mayor y su xito va a depender de la forma en que se gestionen las actividades que se dan dentro de este, para ello se cre la Gestin del Conocimiento, porque le da una cierta estructura y un orden que soporta que dicha dinmica no se transforme en caos o entropa. Adems asegura la circulacin del conocimiento entre los diferentes sistemas (legal, organizacional y de innovacin) y las demandas que cada uno tenga acerca de este recurso (de conocimiento). Sin embargo, lo ms relevante de estos tres espacios es que, cuando el sistema legal u organizacional es mayor en tamao o en influencia hasta el punto de anular la dinmica de la innovacin, el sistema global se torna lento e incapaz de responder a los cambios o las nuevas demandas del medio y tiende a perder legitimidad para sus propios usuarios o beneficiarios. Esto se evidencia por la baja progresiva de los ingresos de una empresa, o la tendencia a la baja en la matrcula de una universidad, o el menor financiamiento con que cuenta un organismo pblico para sus proyectos. El conocimiento necesita de un contexto compartido, un lenguaje compartido cuya funcin consiste en ser un medio para crear significados, que permiten a las personas entender y comprender el contexto de los otros, y de s mismos actuando de acuerdo con dicho conocimiento. A su vez por la misma interaccin se producen cambios y se crean nuevos contextos o ESPACIOS DE CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE. Por lo tanto, la clave para entender un contexto es conocer el lenguaje verbal y no verbal y los significados surgidos de esa interaccin, o sea el conocimiento local tcito.
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Por qu se debe gestionar el conocimiento en una organizacin? La dimensin tcita del conocimiento Polanyi fue uno de los primeros cientficos en conceptualizar esta dimensin16, que se define como aquel conocimiento que se encuentra en las personas, que es difcil de articular y codificar de alguna forma que pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer las cosas, de su experiencia, cuya incidencia se evidencia en el desempeo y en la capacidad de dar respuestas eficientes ante nuevos problemas o desafos. Ms tarde se ampli a la organizacin, y al conocimiento que se va creando en los procesos especficos de la misma (work process knowledge). Este tipo de conocimiento es una de las bases de los bienes intangibles y es la principal fuente de recursos de los sistemas de innovacin, por lo tanto a mayor conocimiento tcito, mayor valor o competitividad tendr una organizacin. El motivo que origin la aparicin de la GC fue la incapacidad de las prcticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente el conocimiento tcito y su transformacin a explcito. Si este no se gestiona de alguna forma, ya sea almacenndolo, o hacindolo circular, o gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la innovacin o en el cambio. Los principales argumentos son: a) La necesidad de combinar el conocimiento explcito, el tcito, la inteligencia competitiva, para aumentar la velocidad en producir cambios en las estructuras de conocimiento, y la cantidad de respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a las demandas del contexto 17. b) Aumentar la conectividad del sistema, as como crear los lenguajes facilitadores18 de la circulacin del conocimiento, en donde se aumenta la comprensin del conocimiento que es necesario difundir y compartir. c) En esta disciplina aparecen nuevas formas de produccin del conocimiento en redes y en espacios no tradicionales como son los lugares de trabajo, en donde el proceso de creacin de conocimiento se da desde la experiencia que se transforma en conocimiento y el conocimiento en experiencia como nuevos modelos cognitivos basados en el trabajo de colaboracin y en el uso de ambientes virtuales de comunicacin y dentro de un mbito
16
POLANYI,M. The tacit dimension, Ed. Doubleday, New York, 1967.
17
Por ejemplo casos como Holanda, Finlandia, o ciudades como San Pablo, Florianpolis, Bogot etc. en cuanto a medio ambiente y calidad de vida han sido tomados como paradigmas en donde la gestin del conocimiento ha estado presente por medio de espacios y sistemas de generacin y difusin del conocimiento en red que han sido soportes en mantener el xito de estas experiencias.
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Con ellos se hace comprender el lenguaje en que se expresa una estrategia o una visin de futuro compartida por todos, crea los marcos mentales comprensivos para donde va el proceso y qu beneficios se obtienen de l.
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multidisciplinario19,20 como Historia, Economa, Educacin, Neurociencias, Psicologa, Sociologa, Antropologa, entre otras21. d) Otro aspecto es la necesidad de crear una inteligencia colectiva o cerebro organizacional, que permita incrementar el valor de una organizacin o regin por medio de la identificacin, captura, evaluacin, sntesis, organizacin, distribucin y aplicacin del capital de conocimiento en organizaciones pblicas o privadas, empresas, instituciones, etc. 22. Ello implica gestionar informacin, inteligencia, documentacin, personal, innovacin y cambio y la organizacin del trabajo dentro de una dinmica sistmica para rescatar el conocimiento tcito y transformarlo en explcito. e) Garantizar la circulacin del capital intelectual social dentro de los diferentes contextos de una determinada sociedad para fortalecer sus procesos de desarrollo. En definitiva la Gestin del Conocimiento (GC) se refiere ms a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe. Por lo tanto, una de las funciones del Estado es garantizar el acceso de los sectores ms excluidos al desarrollo, a travs del fortalecimiento de la capacidad de aprender de estos grupos y el acceso al capital intelectual social, minimizando el riesgo de la apropiacin privada de conocimiento clave, y el perjuicio que ello conlleva a los procesos democrticos y a la gobernabilidad.
1.3 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO, PRINCIPIOS, OBJETIVOS Y FACTORES CLAVES23

Las personas adquieren un papel activo y central, pues el conocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas. El peso de los trabajadores y las trabajadoras, o de quienes participan es mayor, los empleadores en las empresas o dirigentes de una comunidad deben cambiar necesariamente la forma de relacionarse con los
19
ALBANO, S. Sntesis de Informe del Banco Mundial (1999). El conocimiento al servicio del Desarrollo, en www.aprender.org.ar.
20
Es de naturaleza multidisciplinaria debido a la gran cantidad de disciplinas que componen la realidad dentro de la cual se generan los problemas, por ejemplo el caso de Sierra Nevada de Colombia donde la violencia del contexto es una constante y as como la diversidad cultural.
21
NONAKA L., TAKEUCHI H., The knowledge creating organisation, Oxford Univ. Press, New York, 1995.
22
STEIB, N., Algo ms que informacin, Portal del Conocimiento, fecha de consulta Enero /2001, www.portaldelconocimiento.com.
23
163
empleados o los ciudadanos y valorar en el desempeo, el real aporte que hacen a la empresa, organizacin o comunidad. Incluso el liderazgo en costos (controlables y no controlables) lleva a preocuparse por estimular y crear buenos ambientes de trabajo para que los seres humanos mejoren o innoven desde sus puestos de trabajo. Actualmente los planes estratgicos de cualquier ndole demandan del compromiso y participacin activa de los ejecutores y beneficiarios, (en el nuevo paradigma se denominan colaboradores), para generar el conocimiento necesario a fin de alcanzar las metas fijadas de antemano. Davenport y Prusak24 han recogido estos principios en las Lecciones Aprendidas en British Petroleum en su Programa de Equipo Virtual de Trabajo (Virtual Teamworking), cuyo objetivo fue crear a partir de sus 42 filiales una empresa generadora de productos, con la rapidez de las empresas pequeas y con las ventajas de las grandes empresas.
PRINCIPIOS BSICOS DEL NUEVO PARADIGMA DEL CONOCIMIENTO
Sujeto o tema
1. Colaboradores Origen del poder del cargo Forma de relacionarse Forma de gestin de personal Conflictos potenciales Principal funcin del cargo Informacin
Lgica del conocimiento

Generadores de beneficios Nivel del Conocimiento Informal y activa /productiva Gestin por competencias y de los talentos Trabajadores con conocimientos contra los que toman las decisiones Ayudar a los colaboradores Instrumentos de comunicacin, difusin y ordenamiento basado en las necesidades de los clientes Especialistas en conocimiento que transforman estos conocimientos en estructuras inmateriales Redes informales Inmaterial (conocimientos, ideas nuevas, clientes nuevos, I&D)
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Produccin
Flujo de informacin Principal forma de los beneficios Frenos a la produccin Forma de la produccin Relaciones con los usuarios Conocimiento Objetivo de formacin Tiempo y conocimientos para producir nuevas capacidades Estructuras inmateriales Inducida a travs de redes Interactiva por medio de redes Principal inquietud de la organizacin Formar competencias medulares de la organizacin e individuos para genera activos nuevos Basado en las competencias o saber hacer de cada uno
Seleccin del personal

24
Se fija por los activos intangibles Rendimientos crecientes y decrecientes al mismo tiempo
DAVENPORT, T. y PRUSAK, L., "Conocimiento en Accin. Cmo las organizaciones manejan lo que saben", Editorial Prentice May, Pearson Educacin, pag.27 y ss, Buenos Aires, 2001
164
17. 18.
Valor en Bolsa Economa
Fuente: SVEIBY, Karl, Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cmo Medir y Gestionar los Activos Intangibles para crear valor, p.60, Ed. Mxima/ Laurent du Mesnil/Gestin 2000, Barcelona, 2000.
Sus objetivos buscan fortalecer los espacios para que los agentes obtengan mejores resultados, entre los que se pueden mencionar: a. Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la informacin y el conocimiento que precisa una persona, una comunidad o regin en el momento oportuno, por medio de herramientas para analizar la informacin y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa informacin y del conocimiento tcito que estos poseen25. b. Administrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo. c. Construir Marcos Integrados ms eficientes, a partir de la construccin de futuros, cuyo soporte ser el conocimiento estratgico que le dar eficacia y seguridad al proceso. d. Crear una base tecnolgica adecuada al contexto y espacio donde se va a aplicar, por la cual circule el conocimiento como el caso de las redes universitarias con la Economa, conectar las diversas regiones aprovechando las experiencias ms exitosas y las formas en que fueron superados o solucionados los errores ms frecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad los problemas y adaptarse con ms flexibilidad. La Gestin del Conocimiento se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del mismo entorno, especialmente de los factores culturales (los individualismos, la falta de una cultura basada en el conocimiento, el aislamiento del entorno y de los integrantes de ese entorno, las orientaciones a corto plazo, etc.).
25
HONEYCUTT, J. As es la Gestin del Conocimiento. Aprenda a planificar e implementar soluciones de gestin de conocimiento con las herramientas que ya tiene en su empresa, pag. xvi, Microsoft/MacGraw/Hill/Interamericana, Espaa , 2001.
165
Para poner en marcha cualquier tipo de proyectos es necesario contemplar una serie de variables que se pueden considerar influyentes o determinantes en los resultados y su ausencia puede hacer fracasar cualquier accin de implementacin de un Sistema de GC26. Por lo tanto hay que observar si existe en la organizacin: Una cultura orientada al conocimiento. Entendemos como cultura 27 el conjunto de prcticas colectivas significativas basadas en los procesos de trabajo en funcin de la satisfaccin de la amplia gama de necesidades humanas, que se institucionalizan en estructuras de signos y smbolos, que son transmitidas por una serie de vehculos de comunicacin e internalizadas en hbitos, costumbres, formas de ser, de pensar y de sentir. Una infraestructura tecnolgica de conocimiento. Esta debe ser construida de acuerdo al sistema en que se va a desarrollar la GC, con herramientas que puedan utilizar los usuarios del sistema y que permita fcil acceso a la informacin y al conocimiento que se necesita. La relacin directa entre la GC y las estrategias de desarrollo adoptado por las organizaciones, comunidad o personas alineadas con los valores en los que se sustenta esa organizacin en el quehacer de las mismas. La armonizacin del lenguaje. Es fundamental, especialmente cuando coexisten dentro del mismo espacio culturas, profesiones, ambientes, experiencias diferentes. Los Sistemas de Recompensas y Estmulos a compartir el conocimiento y a producirlo. Ello neutraliza las barreras que pueden dificultar la GC. La Estructura de Conocimiento. Esta debe ser adecuada a los usuarios del sistema. Cada caso va a necesitar contar con un sistema que facilite la dinmica del mismo. Los diversos Canales de Comunicacin del Conocimiento. Todos aquellos que produzcan un sentido de confianza y acercamiento entre las personas involucradas. La visualizacin de las ventajas del sistema. O sea la percepcin de los integrantes del sistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar conocimiento clave a las actividades y a los recursos. No se debe olvidar que estamos gestionando personas, cultura y tecnologas.
26
OBESO, Carlos Homo Faber, Homo Sapiens. Estado de la Cuestin, en Homo Faber, Homo Sapiens. La gestin del capital intelectual, Ediciones del Bronce, Barcelona, 1998.
27
PARKER, C. Otra lgica en Amrica Latina. Religin Popular y Modernizacin Capitalista, Fondo de Cultura Econmica, Seccin de Obras de Sociologa, Chile, 1996.
166
1.4 EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA ESTRATEGICA28
El conocimiento se ha definido con diferentes puntos de vista, desde su relacin con la informacin y los datos hasta la capacidad de hacer cosas con xito. La organizacin y las funciones de los sistemas de GC estarn condicionadas por el tipo de enfoque que se adopte como objetivo. Alavi y Leider 29, han identificado seis puntos de vista para la definicin del conocimiento. Estos son: a) En relacin con datos e informacin: Datos son hechos, nmeros sin procesar. Informacin son datos procesados o interpretados. Conocimiento es la informacin personalizada. El foco est centrado en las personas y su necesidad de informacin. La GC procurar que los usuarios tengan acceso a la misma por medios electrnicos en tiempo y forma adecuada a los usuarios del sistema. b) Como estado de la mente: el conocimiento es el estado de conocer y comprender. El centro es el individuo y la GC tratar de facilitar el uso y la asimilacin de informacin, por ejemplo es el caso de los e-learning y los contenidos desarrollados con el enfoque de competencia o capacidad. c) Como objeto: Los conocimientos son objetos que se pueden almacenar y manipular. La clave de la GC estar en aumentar el stock de conocimiento por medio de su codificacin y su almacenamiento en repositorios modelados a tal efecto o de acuerdo con las necesidades de los usuarios. d) Como proceso: El Conocimiento es un proceso de aplicacin de la experiencia Su foco estar en aumentar los flujos de conocimiento y en los procesos de crear, compartir y distribuir el conocimiento, eliminando las barreras y obstculos a tal fin. e) En cuanto al acceso a la informacin: El Conocimiento es una condicin de acceso a la informacin. El foco se centrar en mecanismos efectivos de bsqueda y recuperacin de la informacin relevante, lo que hemos definido como la navegabilidad del conocimiento que se trabaja por medio de mapas de conocimiento y diccionarios especiales. f) Como capacidad o competencia: El conocimiento es el potencial que influye en la accin. La base de la GC est en las competencias claves y la comprensin del Know-how estratgico; el Sistema tiene como objetivo incrementar el capital intelectual desarrollando, por medio del aprendizaje, competencias individuales y organizacionales.
28
29
En Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues working papers, INSEAD R&D 99/34/TM, 1999, citados por Pere Escorsa, Ramn Maspons e Ivette Ortiz, La integracin entre la gestin del conocimiento y la inteligencia competitiva: la aportacin de los mapas tecnolgicos en Revista Espacios, Vol.21 (2) 2000, en www.revitaespacios.com
167
Por esta razn, una de las principales dificultades de este trabajo fue elaborar un concepto nico de conocimiento que contemple todos los aspectos que este involucra para esta nueva funcin. La discusin se centr en seleccionar cules eran las variables consideradas claves para laGC y sus principales objetivos, sin dejar de reconocer que a futuro puede ser objeto de revisin y discusin. En ese entendido conocimiento es: La capacidad para relacionar de forma altamente estructurada, datos, informacin y conocimiento de un determinado objeto que permiten actuar efectivamente sobre ste en base a un determinado valor y contexto. Las variables seleccionadas fueron las siguientes: a) relacin altamente estructurada se refiere a las estrategias de pensamiento que permiten interrelacionar de forma sinptica diferentes elementos como datos, informacin, conocimiento almacenado, experiencia, valores, etc. Las diferentes operaciones nos permiten almacenarlo, difundirlo y colocarlo en un repositorio para su acceso rpido. Este proceso comprende una serie de fases que involucran la atencin, la percepcin, la comprensin, la conectividad la memorizacin, el pensamiento, el anlisis y la sntesis. A diferencia de los otros factores que se pierden o gastan con su uso, este es un recurso con una alta capacidad para su reutilizacin, de acuerdo con las posibilidades de combinaciones o recombinaciones que se pueden realizar por medio de estas operaciones. Esto hizo posible implementar la funcin de Gestin del Conocimiento y utilizar diferentes herramientas TICs para su generar, compartir y utilizar e incorporarlo a los recursos aumentando su valor. b) determinado objeto de conocimiento es la parte de la realidad que necesitamos conocer y comprender para poder actuar sobre ella de forma eficiente y que nos lleve a un proceso de desarrollo permanente, para lograr este objetivo tenemos que reconocer el comportamiento de este comportamientos, conocimiento local o ecolgico (knowledge indigineus), etc. c) contexto espacio tiempo es donde acciona el conocimiento produciendo determinados efectos. El conocimiento sin un contexto no tiene sentido gestionarlo. Es un recurso pertinente y actualizado cuyo uso puede tener diferentes objetivos como tomar decisiones, resolver problema dentro de determinados estndares de resultados en ese espacio y tiempo. d) valor del conocimiento significa su relacin con la utilid ad que le asignan los agentes a los cuales va destinado. La pertinencia y la calidad de los
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contenidos del conocimiento son valores dentro de ese espacio y tiempo. Por ejemplo calidad de vida, productividad, beneficios econmicos, precisin, democracia, etc., se pueden traducir en valores dentro del conocimiento-accin. De lo expuesto se puede extraer dos factores que van a ser claves en la construccin del conocimiento estratgico: uno que tiene que ver con los datos, la informacin y el conocimiento previo sobre el objeto, y otro el conjunto o estructura de patrones que se construyen con ellos en una determinada lgica u orden y nos llevan a la accin en relacin con ese objeto30. La estructura del Conocimiento: El conocimiento tiene una estructura que va desde los niveles del contexto tcito que se encuentra en los ambientes ecolgicos o culturales donde se desarrolla la actividad humana, hasta los niveles ms estructurados que permiten legitimar las tomas de decisiones y acciones a niveles institucionales o colectivos como es el caso de los planes estratgicos. En la siguiente tabla se presenta la estructura del conocimiento segn su jerarqua:
30
Nos referimos a objetos como centro de la accin de conocer.
169
Principales Clasificaciones del Conocimiento en la Gestin del Conocimiento (GC) a) Conocimiento tcito v/s conocimiento explcito El conocimiento tcito es aquel que una persona, comunidad, organizacin o pas, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es difcil de explicar. Es necesario comentar que este conocimiento puede estar compuesto por: Ideas, experiencias, destrezas, habilidades, costumbres, valores, creencias, historia, etc., Conocimiento del contexto o ecolgico (geografa, fsica, normas no escritas, comportamiento de personas y objetos, etc.), Conocimiento como destreza cognitiva (comprensin de lectura, resolucin de problemas, escribir, visualizar ideas, analizar, sintetizar, etc.) que le permite acceder a otro ms complejo o resolver problemas nuevos. Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias o conocimiento en accin. El problema que presenta este tipo de conocimiento que es personal y difcil de transferir a otros por medio de un lenguaje que los otros entiendan o puedan comprender. Por ejemplo la experiencia de un trabajador
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calificado y experto. Por ello es necesario gestionarlo creando cdigos que faciliten su transmisin o una infraestructura del conocimiento y generalmente se recoge por medio de la observacin. En los bienes intangibles es el ms difcil de transferir y el que condiciona el xito de una actividad determinada. El conocimiento explcito se ha definido como el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado con palabras, nmeros, frmulas, etc. tambin se lo denomina explcito. Se puede transmitir ms fcilmente que el anterior. En base al stock existente entre estos dos tipos de conocimiento se evala la capacidad de una persona o un grupo en generar nuevo conocimiento. Para la Gestin del Conocimiento la dimensin tcita del Conocimiento es una parte del conocimiento personal y organizacional31, se hace visible cuando se utiliza para ciertas situaciones donde el conocimiento codificado o explcito es insuficiente para enfrentar dicha situacin. Es lo que permite que alguien pueda: Predecir si algo va o no a funcionar, Visualizar ciertos riesgos o peligros que no son proporcionados por el conocimiento explcito Un cierto orden de relacin nueva entre datos, Generar ideas a partir de una situacin nueva, El caso de los inventores, los emprendedores, los visionarios, o las personas que sobresalen del resto, lo que las diferencia es su conocimiento tcito. b) Conocimiento individual y conocimiento organizacional Conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que la llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o del contexto. Conocimiento organizacional: es el modo en que los recursos de la empresa (u organizacin) son manipulados y transformados para desempear una actividad productiva que permita la creacin de valor32. O sea que es el conjunto de elementos informacionales, que pueden generar la forma de hacer las cosas en los integrantes de un entorno organizacional de acuerdo con objetivos concretos. Este conocimiento es uno de los principales objetivos de la GC, se compone tanto del conocimiento explcito (procedimientos, manuales, software o frmulas cientficas, etc.) como del tcito (destrezas, capacidades, experiencias, etc.). Su estudio lo hemos profundizado en los prximos captulos.
31
POLANYI, M., "The Tacit Dimension", Ed. Doubleday, New York, 1967.
32
PIZARRO MORENO, REAL FERNANDEZ, SOUSA GINEL, El emprendedor como motor de creacin del conocimiento, Universidad Pablo Olavide, Espaa, 2000.
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c) Otras clasificaciones: Conocimiento Local vs Conocimiento Global Conocimiento Local: Cuando se cruza la cultura con lo local o ecolgico surge el denominado conocimiento nativo o local, lo que viene a definirse como el conocimiento existente y desarrollado alrededor de las condiciones especficas de mujeres y hombres nativos u originarios en un rea geogrfica especfica. Conocimiento Global: Es el que se forma por medio de redes sin tener una localizacin, pues quienes lo crean pertenecen a diferentes puntos geogrficos. Se construye a partir de realidades locales, pero del intercambio se sistematiza y se abstrae de lo local. Se puede acceder a ese conocimiento gratuitamente o no, dependiendo del caso. 1.5 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL33
Una organizacin basada en el aprendizaje es aquella que aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos sus stakeholders54/55. Peter Senge crea la definicin de Organizacin Inteligente, pues tiene la capacidad de incorporar cambios ms rpidos, para ello su organizacin supone partir de un enfoque sistmico donde los elementos intangibles son la clave como el autocontrol, las visiones mentales, los modelos conceptuales compartidos junto con el aprendizaje en grupo. La combinacin de estilos de aprendizaje y de una infraestructura de apoyo son los complementos para llevar adelante un proyecto de Gestin del Conocimiento a fin de administrar los procesos dinmicos de los sistemas de innovacin. La clave est en el espritu emprendedor que se utilice en cualquier tarea que demanda la dinmica organizacional, ya sea un proyecto social que tenga como destino lograr mejorar las condiciones de ingresos de grupos radicados en la pobreza, como el servicio que da una Municipalidad a los usuarios de un registro pblico, etc. A ello se lo denomina negocio, que debe resultar exitoso. Para alcanzar xito el factor estratgico est en el conocimiento y en la forma en que lo aplicamos a la realidad cambiante. Lo ms relevante en esto es que el concepto puesto de trabajo pierde relevancia frente a la necesidad de contar con gente que sepa sobre ese negocio, la diferencia radica que para cada actividad no se ocupan los puestos de trabajo sino las capacidades de las personas.
33
172
Una organizacin que crea conocimiento es organizacin capaz de generar conocimiento nuevo, internalizarlo e introducirlo dentro de un proceso de innovacin exitoso (Nonaka y Takeuchi). Es la principal generadora de procesos de innovacin por medio de una espiral permanente de produccin de nuevas dimensiones a partir del conocimiento nuevo que se va incorporando a sus procesos, productos, servicios y sistema. Los elementos que se repiten en todos los casos analizados 34 configuran de alguna forma los elementos que configuran el concepto expuesto anteriormente, estos son: Red de Conocimiento y un espacio fsico y/o virtual35. Capacidad de crear procesos de generacin, adquisicin, discusin y utilizacin del conocimiento con objetivos de desarrollo claramente definidos. Existencia de Trabajadores del Conocimiento que gestionan el sistema. Lenguaje codificado para facilitar la circulacin del conocimiento y la generacin de nuevas categoras. Capital Intelectual definido y gestionado. Procesos de soporte de la gestin del conocimiento. Las principales funciones del conocimiento en el fortalecimiento organizacional son, entre otras: Alcanzar un alto nivel de precisin en la descripcin de un objeto o en la predictibilidad de su comportamiento en el futuro. Su gestin permite incorporar el valor del trabajo en las actividades de la organizacin, lo hace tangible cuando se lo recoge de alguna forma visible y comunicable por ejemplo a travs de documentos, informes, bases de datos, estudios, etc. Realizar cambios y modificaciones con un menor nmero de errores, se pierde menos recursos en los procesos. Mejorar los procesos de comunicacin a partir de los marco de referencia compartidos entre los miembros de una organizacin o contexto. Construir nuevos espacios de participacin, de productos y servicios en los sistemas. Mejorar la forma en que se hacen las cosas.

34
Knowledge Sharing del Banco Mundial, KM. Gov del Gobierno Federal de Estados Unidos, el caso de la Ciudad del Conocimiento de San Pablo, el Parque de Ciencia de Otaniemi de Finlandia entre otros
35
BOISIER, Sergio, se refiere a las regiones que aprenden que surge por la capacidad de innovacin que se genera en ese espacio, en Sociedad del Conocimiento, Conocimiento social y Gestin Territorial, en Estudios Sociales, Nro.107, Semestre 1, CPU, Santiago, 2001.
173
Manejar eficientemente un gran volumen de datos e informacin. Generar nuevos conocimientos sobre la realidad en que se acta.
La navegabilidad del Conocimiento Organizacional Otro aspecto importante en la GC cmo se logra que el conocimiento organizacional sea accesible a quienes lo necesitan dentro del sistema a travs de canales eficientes y adecuados. De esto depende la capacidad de absorcin que tiene una organizacin para incorporar conocimiento nuevo e innovar. Se entiende como capacidad de absorcin la habilidad de la organizacin de reconocer el valor de lo nuevo, asimilar la informacin externa y aplicarla con determinados fines a una situacin determinada. Los sistemas de innovacin estn fuertemente condicionados por dicha capacidad y la forma en que tiene organizado el conocimiento. Como vemos en los elementos del Conocimiento Accin, los diversos pasos en la construccin de una capacidad organizacional pasa por una serie de operaciones como la sintaxis, la estructura y el significado llegando al tema integracin, distribucin y navegabilidad. Esta ltima tiene como herramienta principal la construccin de mapas de conocimiento que facilitan la integracin de los diversos conocimientos incorporados a herramientas electrnicas que permiten su distribucin en forma eficiente y con el potencial para crear nuevas ideas y nuevo conocimiento cuando se requiera. En el cuadro siguiente se define cada uno de los elementos que se aplican en el proceso de generacin de un nuevo conocimiento organizacional.36
36
Bellinger, G., Ob.Cit p.52 y ss.
174
A partir de este se pueden crean Productos basados en el Conocimiento que se han definido como el conjunto de datos, informacin, conocimiento y sabidura altamente estructurados e interrelacionados con respecto a una situacin organizacional, administrativa o de liderazgo que proporciona un enfoque viable para enfrentar la contingencia37. Las habilidades y destrezas de las personas son indispensables para generar estos productos, no se debe olvidar que el conocimiento reside en las personas, nace del pensamiento y de la accin de estos. Slo es valioso como bien intangible cuando se hace visible y se puede transmitir, pero su eficacia es medida en cuanto a cmo una persona la recepciona y que hace con l. La transferencia se realiza por medio del formato de competencia tanto para el que vende el producto como para el que lo recibe. Por lo tanto la nocin de competencias se hace presente en este caso como elemento fundamental para la administracin del conocimiento o de la GC. El tema de las Competencias para el Trabajo ser desarrollado en el captulo siguiente.
37
BELLINGER, G., Ob.Cit.
175
Para terminar este punto los activos intelectuales de una organizacin son los componentes de una base de conocimiento. La base de conocimiento de una organizacin consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos, que la organizacin puede utilizar para realizar sus actividades. La base tambin incluye los datos y la informacin sobre los cuales se han construido el conocimiento individual y de la organizacin38. El Aprendizaje Organizacional como Motor de la Innovacin
La apropiacin del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la capacidad de aumentar el stock de conocimiento va a depender en parte por la capacidad que tenga la persona o la organizacin de aprender. La Teora de las Capacidades Dinmicas (dynamic capabilities) enfatiza que el conocimiento, especialmente su constante renovacin, es el principal recurso de la innovacin. La capacidad de absorcin de conocimiento se realiza por medio de la integracin de diversos conocimientos especializados que van generando nuevas competencias y beneficios en resultados. De acuerdo con varios autores, el desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo dentro de la trama social, va a depender de la capacidad innata de los individuos para reconocer similitudes pues los llamados elementos tcitos que se encuentran dentro de la organizacin, tienen un papel clave en la creacin de nuevo conocimiento39. La generacin del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre las principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la informacin de un objeto se encuentran: 1. la comparacin de datos e informacin nuevos con las categoras almacenadas, 2. la identificacin de consecuencias por medio de tramos basados en la induccin y la deduccin (dependiendo del caso), 3. la nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la informacin, 4. las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento estructurado y los que se encuentran en nuestro marco de referencia,
38
PROBST, G.,RAUB, S. Y ROMHARDT, K, Ob.cit.
39
NIGHTINGALE, P A cognitive model of innovation electronic, Documento de Trabajo Nro. 11, Science Policy Research, Sussex, 1996.
176
5. la opinin que nos dan otros u otras sobre los datos y la informacin que se maneja. La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina la eficiencia de un sistema en responder a las demandas del medio. Por esa razn el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo. Esto lo visualizamos especialmente en los sectores con mayores problemas como las pymes, microempresas, los programas de reforma del sector pblico, las ONGs, entre otras. Las caractersticas del capital Intelectual que se administra a travs de un sistema de GC, va a depender del medio ambiente y de la dinmica que ste tenga. En cuanto a esto se han diferenciando claramente tres tipos de ambientes: los de actividad mecnica, los de actividad orgnica o sistema organizacional, y los ms dinmicos como los sistemas de innovacin. La GC se hace ms intensa en los ambientes de innovacin, ya que el flujo de informacin es catico y requiere de soportes especiales para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir prdidas de tal magnitud que pueden llevar extremos como la desaparicin misma del sistema.
Este aprendizaje organizacional se da en diversos momentos como cuando uno observa a otros cmo hacen las cosas, o uno interacta con personas dentro o fuera de la organizacin, al leer informes, o resolver un problema con otros. En el proceso del trabajo se produce continuamente conocimiento nuevo que no se visualiza como tal, por ejemplo un tcnico al explicarle y ensearle a un grupo de trabajadores para implementar una nueva tcnica est traduciendo conocimiento ms complejo a un lenguaje ms simple, a su vez al implementar la tcnica se van presentando problemas que se solucionan con nuevo conocimiento por medio de la generacin de ideas, la capacidad para crear soluciones nuevas.
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Estas al implementarlas pueden producir errores, y a su vez correcciones o ajustes. Luego el tcnico informa a los profesionales y gerentes sobre los resultados. En el proceso se pueden perder elementos valiosos de ese conocimiento nuevo, y de la explicacin de xito o fracaso, o de cmo se corrigieron. Esto se informa a los superiores, si hubo un resultado de conocimiento que puede ser diferente de todas las otras aplicaciones. Los tcnicos son claves en el aprendizaje organizacional y en los resultados de xito o fracaso. Las caractersticas del Aprendizaje Organizacional De las diferentes experiencias organizacionales, las principales caractersticas del Aprendizaje Organizacional consisten en: a) Aumenta la capacidad estratgica de la organizacin, o sea se acta de forma realista y se enfoca a su visin respondiendo ms eficientemente a las demandas del medio. b) Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos apoyados en tecnologas apropiadas para ello, se mejora la capacidad para visualizar los problemas y las diferentes alternativas utilizando la experiencia y sabidura almacenada de la organizacin. c) Mejora el rendimiento o el desempeo de la organizacin al guiarse por ciertos estndares y poner atencin a las debilidades en el proceso. Un ejemplo clsico es la NASA se transform en una organizacin basada en el conocimiento por su necesidad de aprender con mayor rapidez a fin de cumplir con su misin en la carrera espacial. Esta determin las necesidades de crear una dinmica propia en ciertas reas de conocimiento. Para estar ms rpido no quiso decir apresuradamente, sino pensar ms lento y reflexivo para focalizarse en lo ms importante. Disear el conocimiento y avanzar por medio de un proceso de cambio implica disponer de herramientas eficientes, como el caso de los mapas de conocimiento.
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CAPITULO 2: EVALUACIN ESTRATEGICA DEL CAPITAL INTELECTUAL

2.1 EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO VALIOSO40 Acadmicos y consultores estn de acuerdo en que el conocimiento es, probablemente, la principal fuente de ventaja competitiva en la nueva economa. Esta es la razn por la cual cada vez ms empresas invierten recursos en la gestin del conocimiento de sus empleados. Segn un reciente estudio de la consultora KPMG (2000), el 81 por 100 de las grandes empresas europeas y norteamericanas afirman tener, o por lo menos estn considerando adoptar, un sistema para gestionar su conocimiento. La mayor parte de estas organizaciones dicen gestionar su conocimiento con el fin de obtener una mayor ventaja competitiva sostenible (79 por 100), mejorar su efectividad en marketing (75 por 100), desarrollarse hacia el cliente (72 por 100), o evolucionar hacia productos ms innovadores (64 por 100). Segn la teora de recursos y capacidades (Navas y Guerras, 1998), las organizaciones buscan fuentes de ventaja competitiva sostenible a partir de combinaciones especficas de recursos de naturaleza diversa (humanos, tecnolgicos, fsicos, marca, etctera). Sin embargo, de todos los recursos de los que dispone una organizacin, slo unos pocos proporcionan realmente una ventaja diferencial. La mayora de los expertos en estrategia admiten que el conocimiento es, en la mayora de los casos, uno de los recursos ms estratgicos para una organizacin. El conocimiento organizacional es nico, causalmente ambiguo, difcilmente imitable o sustituible y prcticamente inapropiable por terceras partes, condiciones que convierten a un recurso en estratgico. Adems, el conocimiento es un recurso con una caracterstica especial, lo que hace que algunos investigadores hablen de una visin especfica de la firma basada en el conocimiento: tiene la caracterstica de no slo ser la causa, sino tambin el resultado de la actividad organizativa. El conocimiento que una organizacin tiene puede ser de muy variados tipos (Alavi y Leidner, 2001). La capacidad de innovacin de Hewlett Packard, el servicio al cliente de El Corte Ingls, el liderazgo del consejero delegado de Bankinter o la red de contactos de un representante comercial de Airtel son ejemplos de habilidades o conocimientos que, de alguna manera, puede encerrar una organizacin. Algunos de estos conocimientos son ms concretos o
40
Tomado de http://www.revistasice.info/cachepdf/ICE_791_7791__81B391C02044F7CA33709B8D02B0578C.pdf
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identificables que otros. A veces el sujeto que conoce es un individuo de la organizacin, mientras que otras veces es un grupo o, incluso, la organizacin en su conjunto. En cualquier caso, el conocimiento de una organizacin en todas sus variedades constituye, como hemos dicho, una de las principales fuentes de ventaja competitiva de cada empresa. Los directivos, y en general cualquier empleado de una empresa, manejan conocimientos tanto explcitos como tcitos. Tradicionalmente, las empresas trataban por todos los medios de articular o explicitar los conocimientos claves necesarios para cada puesto o funcin, de manera que se pudiera transmitir fcilmente a nuevas personas, permitiendo un reemplazo menos costoso de individuos y un crecimiento programado de las operaciones. Sin embargo, es posible que el verdadero valor diferencial que una persona puede aportar a su organizacin se encuentre en el terreno de lo tcito, en las habilidades e intuiciones ntimas de cada individuo acerca de las distintas actividades de la organizacin. Tal y como afirma Mintzberg (1989) de manera muy grfica: mustrenme directivos que crean que pueden fiarse de la planificacin formal para crear sus estrategias y yo les mostrar a ustedes directivos que carecen de un conocimiento ntimo de sus negocios o de creatividad para hacer algo con l. Un directivo ha de ser capaz de tomar decisiones a partir de una informacin pobre e inadecuada, careciendo del conocimiento completo de los detalles, de manera que la organizacin pueda adaptarse con xito a las condiciones cambiantes del entorno. Esta dificultad de encapsular el conocimiento necesario para la labor directiva ha hecho que muchas organizaciones comiencen a definir sus puestos en trminos de perfiles de habilidades y competencias, y no de funciones especficas. Ante la imposibilidad de especificar de antemano la variedad de situaciones con las que se deber enfrentar el directivo, las empresas tratan de escoger personas con capacidades especficas y darles autonoma para que empleen esas habilidades a fondo. Tanto el conocimiento explcito como el tcito son, como decamos, conceptos dinmicos. Cuando una empleada cambia de departamento y trata de aprender su nuevo rol, lo hace a travs de documentos en los que alguien antes trat de articular las funciones del puesto, pero tambin a base de experimentar y probar, y a base de observar y relacionarse con sus nuevos compaeros. El conocimiento tcito puede dar lugar a nuevos conocimientos tcitos o explcitos que, a su vez, pueden ser transformados en nuevos conocimientos tcitos. El conocimiento explcito de una persona se convierte en tcito a travs de un proceso a veces llamado de compilacin por el cual se generan rutinas conductuales en base a instrucciones declarativas. Cuando un operario aprende a manejar sin errores un equipo industrial, transforma una serie de instrucciones recibidas en una sesin de formacin (conocimiento explcito) en habilidades
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prcticas concretas (conocimiento tcito). El proceso opuesto a la compilacin es la articulacin. Mediante la autoobservacin sistemtica, un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad personal. Por ejemplo, un instructor en un programa de desarrollo de habilidades comerciales puede intentar reflexionar sobre sus propios comportamientos en relacin con un cliente y articular esta reflexin en forma de consejos que pueda transmitir a un grupo de comerciales junior. A travs de la socializacin, una persona adquiere hbitos de trabajo (conocimiento tcito) simplemente al trabajar con otras personas con hbitos determinados (conocimiento tcito). Si bien el conocimiento tcito es seguramente el de mayor valor estratgico, el conocimiento declarativo tiene la gran ventaja de ser susceptible de ser transmitido mucho ms efectiva y eficientemente que cualquier otro modo de conocimiento. Los procesos de socializacin y adaptacin mutua sirven, en efecto, para extender y distribuir conocimiento colectivo tcito, pero a velocidades poco prcticas en organizaciones grandes y geogrficamente dispersas. Si detectamos que un departamento en una regin opera con unos resultados claramente superiores a los de sus homlogos en otras regiones, podramos establecer algn mecanismo de visitas o asignaciones cortas por las que personas de otros departamentos entrasen en contacto con el departamento estrella y aprendieran de manera implcita cmo se hacen all las cosas. Claramente, a medida que el tamao de la organizacin crece, este mtodo se hace cada vez ms impracticable. Por el contrario, el conocimiento declarativo puede ser transmitido y comunicado de manera masiva e inmediata a nmeros ilimitados de personas gracias a las nuevas tecnologas de la informacin. Si el departamento estrella consiguiera de alguna manera reflexionar sobre su manera de hacer las cosas y articular este conocimiento tcito a travs de algn tipo de medio de comunicacin (un grfico, un texto, una presentacin, un vdeo), la empresa podra difundir esta bestpractice instantneamente y con un coste despreciable. Es esta caracterstica del conocimiento declarativo la que hace que la mayora de las iniciativas de gestin del conocimiento se centren en el intercambio de conocimiento declarativo. Obviamente, la gestin del conocimiento no puede quedarse en la difusin de conocimientos estticos (informacin). Estos slo pueden crear valor si ayudan a generar rutinas de trabajo productivas. De manera que es fundamental crear un entorno organizacional en el que los empleados estn incentivados para internalizar y poner en prctica las ideas que consiguen de fuentes diversas, es decir, mover el conocimiento, aprovechar su naturaleza dinmica.
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En cualquier caso, las transformaciones de unos tipos de conocimiento en otros no son ni mucho menos inmediatas y conllevan siempre ciertos costes. Segn Nonaka y Takeuchi (1995) los costes de conversin son especialmente altos en el proceso de tcito a explcito, por lo que algunas empresas tratan de buscar alternativas de gestin del conocimiento que reduzcan este coste. En Toshiba (Fruin, 1997) los sistemas de gestin del conocimiento buscaban establecer una proximidad geogrfica y organizativa que facilitara la socializacin y la creacin de relaciones humanas para mejorar la distribucin tcito a tcito que evitase el costoso proceso de articulacin. En las 27 fbricas de Toshiba en Yanagicho se fabricaban 13 productos diferentes y cientos de modelos. En estas fbricas se integraba no slo la produccin, sino tambin el diseo, el desarrollo y la investigacin. Toshiba consigui comercializar el triple de productos de lo que se esperara en fbricas similares y logr que stos incorporasen de dos a tres veces ms cantidad de nuevas tecnologas y que, adems, la comercializacin fuese pionera. Segn Fruin, este xito se debe a la integracin de la mano de obra, el conocimiento y la informacin. Tras los espectaculares resultados de Yanagicho se encuentra una estructura social innovadora, una estructura en la que los empleados se sienten especiales, se involucran en su rol y trabajan en grupo con motivacin interna. Esta estructura, llamada en Toshiba knowledge works, fue diseada para minimizar los costes relativos a adquirir, almacenar, aplicar y reutilizar el conocimiento organizativo. 2.2 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO41 Dado el enorme valor estratgico que encierra el conocimiento de una organizacin, no parece razonable que se deje el desarrollo de dicho recurso al azar. Por el contrario, las empresas deben buscar mtodos para gestionar sus conocimientos clave de manera activa, si quieren conservar sus ventajas diferenciales y crear nuevas ventajas en el futuro. En los ltimos aos se ha empezado a utilizar la etiqueta gestin del conocimiento para referirse a las prcticas de gestin que se ejecutan con el objetivo de ayudar a crear, almacenar, diseminar y aplicar el conocimiento organizacional (Davenport et al., 1998). Las prcticas de gestin del conocimiento pueden ser de la ms diversa naturaleza: puede ser que incluyan tecnologas de la informacin (Anand et al., 1998), estructuras organizacionales especficas (Wenger y Zinder, 1999; Moore y Birkinshaw, 1998) y nuevas polticas de recursos humanos (Ulrich, 1998). En general, las soluciones de los sistemas de informacin
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Tomado de http://www.revistasice.info/cachepdf/ICE_791_7791__81B391C02044F7CA33709B8D02B0578C.pdf
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tienden a tener un comn denominador. Los proyectos de gestin del conocimiento son dirigidos en su mayora, segn el estudio de KPMG (2000), por el departamento de sistemas de informacin (22 por 100), por recursos humanos (5 por 100), marketing (16 por 100) u operaciones (4 por 100). Una buena parte de los proyectos se construyen alrededor de Intranets (redes de comunicacin intraorganizacionales), bases de conocimiento compartidas, aplicaciones de groupware (o trabajo en grupo), aplicaciones que tienen en comn la capacidad de permitir que las personas se comuniquen unas con otras, que compartan sus ideas y que desarrollen discusiones creativas alrededor de los problemas de la organizacin. En definitiva, la gestin del conocimiento es, por naturaleza, multifuncional y multidisciplinar; requiere la participacin de especialistas de distintas reas y da lugar a actividades y sistemas de naturaleza diversa (Holsapple, 2000). Hasta ahora hemos establecido que el conocimiento como recurso estratgico tiene dos caractersticas importantes: la de ser dinmico y la de ser social. Como veremos, las prcticas de gestin de conocimiento tienen estas dos caractersticas en consideracin. Por un lado fomentan la transformacin continua del conocimiento la internalizacin, la articulacin y, por otro lado, tratan de enriquecer y facilitar los intercambios entre personas socializacin, combinacin. En concreto, hay cuatro tipos de prcticas que pueden ser representativas de lo que significa gestionar conocimientos hoy en da: Los repositorios de conocimiento. Las estructuras organizativas en torno al conocimiento. La gestin de la creatividad. La motivacin para la difusin del conocimiento. Los repositorios de conocimiento:
Los repositorios de conocimiento son bases de conocimiento estructuradas y distribuidas que se ponen al servicio de un grupo de personas para el intercambio y recopilacin de ideas y experiencias valiosas para el grupo. En cierta manera, el repositorio de conocimiento constituye una memoria de grupo que refleja lo que las personas pueden hacer y cmo lo hacen. Las tecnologas de la informacin realizan una funcin de apoyo fundamental como soporte de los procesos de intercambio de ideas a travs del repositorio (Boar, 1993), pero la realidad demuestra que la clave para que el repositorio de conocimiento cumpla sus objetivos son las personas. Los usuarios de un repositorio de conocimiento constituyen de facto una estructura organizativa que solemos llamar comunidad de prctica o comunidad de
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conocimiento. En la mayora de los casos, el conjunto de personas que forma parte de una comunidad no est relacionado directamente con un departamento, un equipo o una localidad. Por el contrario, la comunidad de prctica supone una estructura organizacional alternativa y de carcter informal que juega un papel decisivo en la difusin de conocimientos a lo largo de la organizacin (McLure y Faraj, 2000). A la hora de disear repositorios de conocimiento hay que tener en cuenta que la indexacin y el acceso a la informacin son casi tan importantes como la informacin almacenada e intercambiada en s misma. Segn Anand, Manz y Glick (1998), la memoria de cualquier colectivo se construye a partir de dos tipos de informacin: las memorias individuales y los ndices acerca de la existencia, lugar y forma de recuperacin de la informacin de otros individuos. Cada individuo codifica tanto conocimiento interno (lo que sabe), como externo (lo que sabe que otros saben). La existencia de estos directorios distribuidos de expertos evita tener que reinventar la rueda desarrollando una y otra vez los mismos contenidos, adems de aprovechar las habilidades ya desarrolladas por miembros de la organizacin (Anand, Manz y Glick, 1998). Los repositorios de conocimiento soportan la memoria colectiva en situaciones donde el tamao o la dispersin fsica hara poco factible que se desarrollase de manera natural y espontnea. Las tendencias tecnolgicas asumen que la informacin existe y que el problema es ponerla a disposicin de los empleados (Laudon y Laudon, 1998), aunque muchas veces, sin embargo, stos suelen sufrir una sobredosis de informacin (Anand, Manz y Glick, 1998). Una alternativa a los repositorios de conocimiento son los sistemas de localizacin de expertos que facilitan el desarrollo de relaciones entre personas con conocimientos complementarios. El objetivo, en cualquier caso, es intentar que las decisiones se tomen contando con la mayor y mejor informacin posible y con la participacin de las personas con el conocimiento ms adecuado a tal efecto, bien mediante la delegacin de la toma de decisin a las personas con la informacin y el conocimiento adecuado, bien mediante la consulta. Esta dinmica de flujos de informacin y conocimiento requiere, adems del innegable apoyo de las nuevas tecnologas (Milkman, 1997), el desarrollo de una cultura y unos procesos orientados hacia el aprendizaje y la cooperacin. Las estructuras organizativas en torno al conocimiento. Las visiones de la firma basadas en el conocimiento y los recursos han dado lugar a formas organizativas que giran en torno a las competencias y las habilidades ms que las funciones y responsabilidades (Hedlund, 1994; Prahalad y Hamel, 1990). As pues, las organizaciones empiezan a centrar la atencin en aquellos conocimientos que les suponen una fuente de ventaja competitiva, organizndose
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en torno a stos y relegando el resto a formas organizativas perifricas, o incluso a relaciones de mercado. En los ltimos aos las organizaciones han venido experimentando con estructuras tales como las comunidades de conocimiento o prctica que discutimos antes, los centros de excelencia (Moore y Birkinshaw, 1998), o los equipos autogestionados. Segn Hedlund (1994), las nuevas formas de organizacin (que l denomina N) se caracterizan por reunir estos rasgos: Combinar en lugar de dividir. Constituir constelaciones temporales de personas en lugar de estructuras permanentes. Otorgar ms importancia al personal ms operativo (no por ello de nivel inferior). Comunicar lateralmente y dialogar, en lugar de comunicacin vertical. Entender el pice estratgico como catalizador, arquitecto de comunicaciones humanas y tcnicas, y protector de la inversin en conocimiento, en lugar de gestor de recursos. Enfocarse en los campos con alto potencial, combinando elementos de conocimiento, en lugar de diversificar y crear estructuras semiindependientes. Organizar jerarquas heterogneas. La creatividad es un componente clave en cualquier proceso de conocimiento. La creatividad es la base de la generacin de nuevos conocimientos que pueden traducirse en ventajas competitivas. Los sistemas de gestin del conocimiento han de contribuir, pues, a que las personas sean creativas, a que exploren y pongan en prctica nuevas ideas, a que busquen constantemente vas de mejorar lo que hacen. De manera resumida, la creatividad puede aportar valor en una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando mercados o segmentos de mercado para los productos o ser vicios existentes, definiendo nuevas maneras de producir o entregar los productos o servicios, y detectando nuevas fuentes de recursos para la produccin. Segn Amabile (1998, 1996), la creatividad se basa en tres pilares fundamentales: la experiencia, el pensamiento creativo y la motivacin. Para que se d la creatividad es imprescindible que existan experiencia y conocimientos tcnicos previos. Difcilmente se nos podr ocurrir una idea novedosa, que pueda llegar a ser una fuente de ventaja competitiva, si no somos conscientes primero del estado del arte en el mbito en el que nos movamos. Adems de experiencia, es necesario tener un estilo cognitivo creativo, una capacidad de razonar creativamente. Esta capacidad est relacionada en gran medida con la personalidad de cada persona. As, las personas que toleran bien el riesgo y la ambigedad, que son independientes y perseverantes, parecen tener mayor capacidad creativa que la
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media. Por ltimo, para que se produzca la creatividad, las personas han de estar motivadas para pensar creativamente. Es decir, han de percibir que la organizacin donde trabajan valora claramente dicha actitud y no castiga a quien asume riesgos. Teniendo en cuenta estos factores, qu puede hacer una empresa para fomentar la creatividad de sus empleados? Segn Amabile, las intervenciones que podemos acometer se pueden resumir en: Formacin y desarrollo. Para satisfacer el requisito de experiencia es imprescindible invertir en formacin y desarrollo de la plantilla. Seleccin. En los procesos de seleccin se debe detectar, adems de perfiles competenciales determinados, personas con caractersticas personales asociadas con la creatividad. - Recursos. Para incentivar la creatividad, las empresas han de proporcionar tiempo y dinero. Para que se produzcan ideas innovadoras es preciso que exista cierta holgura de recursos. En cierto modo, la creatividad puede requerir sacrificios en cuanto a eficiencia y costes, pero sin recursos, no es realista esperar frutos creativos. - Apoyo de la organizacin. Las organizaciones ms creativas animan a los empleados a que asuman riesgos, evitan las amenazas o las sanciones a los responsables de experiencias piloto fallidas, y conceden incentivos y reconocimiento a las personas que consiguen poner en prctica ideas innovadoras. Apoyo de los supervisores. La relacin de las personas con sus jefes determina tambin en gran medida el comportamiento creativo. Los jefes han de establecer objetivos muy claros a sus subordinados, han de mantener un clima muy abierto de comunicacin con ellos y han de proporcionar un claro apoyo a sus ideas e iniciativa. Apoyo del equipo. El propio equipo puede jugar un papel importante en la motivacin para la creatividad. Por ejemplo, la diversidad de perfiles formativos de un equipo puede fomentar la creatividad. Tambin contribuye un clima de apertura a ideas, un ambiente de debate y crtica constructiva continua y un compromiso compartido con los objetivos de un proyecto. La formacin en tcnicas de toma de decisin en grupo puede ayudar a canalizar y catalizar la creatividad de un equipo. Autonoma. Para que haya creatividad tiene que haber variedad. En un entorno donde las tareas estn perfectamente estructuradas y programadas, no hay lugar para la creatividad. Es muy importante, pues, conseguir un diseo de puestos con gran amplitud y libertad de accin que conceda a la persona cierta libertad de accin. Presin y desafo. Si bien una presin demasiado alta puede destruir la creatividad (entre otras cosas eliminara el recurso del tiempo), parece que
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cierto nivel de presin y de desafo por parte de la organizacin contribuye a generar creatividad. Motivacin para el intercambio de conocimiento. Segn acadmicos y directivos, una vez generado un clima donde florece la creatividad y las ideas novedosas, una vez que se dispone de sistemas de informacin o repositorios que faciliten el intercambio de informacin, y una vez establecidas unas formas organizativas que aprovechen las complementariedades de conocimiento, queda la tarea de hacer que esas ideas fluyan por la organizacin y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Conseguir que los empleados estn dispuestos a compartir sus mejores ideas y experiencias con sus colegas es una tarea nada trivial (Cabrera y Cabrera, 2001). Si analizamos la tesitura en la que el intercambio de conocimientos coloca a cada individuo, queda patente que hay costes claros que pueden hacer que los empleados se lo piensen dos veces antes de hacer pblico su conocimiento. Por un lado, articular el conocimiento de una persona o un grupo es un proceso complejo que consume tiempo y esfuerzo. Por otro, al compartir los conocimientos personales, uno puede perder poder y asumir cierta vulnerabilidad como empleado con respecto a la empresa. Pensemos en un comercial de una empresa de equipos de telecomunicacin quien, a travs de su estrecha relacin con un cliente de telefona mvil, ha desarrollado una muy buena intuicin acerca de las necesidades de este tipo de empresa. Este comercial podra elaborar un pequeo resumen de sus ideas y publicarlo a travs de la Intranet corporativa en el repositorio de la compaa al que tienen acceso personas de produccin, ingeniera e I+D. Podra ocurrir que ese documento originase un debate multidepartamental que diera lugar a ideas de nuevos productos o a nuevas maneras de comercializar productos existentes. Cualquiera de estos resultados aportara beneficios claros para la empresa, beneficios que justificaran sin duda las inversiones en sistemas de intercambio de conocimientos. Sin embargo, qu gana el empleado con todo esto? Redactar el documento le puede robar tiempo precioso de su trabajo, y podra incluso llegar a costarle alguna comisin comercial por ventas que deje de hacer. Adems, al hacer pblicas sus ideas, puede estar ayudando a mejorar las ventas de sus colegas, con lo cual podra perder parte de su ventaja competitiva personal hacindose un poco ms prescindible para la empresa o ayudando a un colega competente a ser ascendido antes que l mismo.
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2.3 LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO42
Segn Peter F. Drucker, (2000) lo que normalmente se llama Gesti n del Conocimiento, en trminos de productividad, es el desafo ms importante del siglo XXI. El considerable aumento de la productividad en el trabajo en el siglo XX ha sido, para este autor, la causa ltima del progreso econmico y social del siglo. Las economas ms desarrolladas han sido precisamente aquellas que ms incrementos en trminos de productividad han logrado. Para el siglo que iniciamos, define este desafo en trminos del trabajador del conocimiento, cuyas caractersticas describe, (ver Imagen). Para este autor, las caractersticas que identifican el trabajador del conocimiento y que son una parte cada vez ms importante del conjunto laboral son las cinco descritas y que en cierto modo, su respeto y fomento contradicen ciertos paradigmas de la sociedad industrial. Los trabajadores del conocimiento son personas con un alto grado de autonoma, su gestin se asocia ms a la funcin creativa y por tanto no pueden depender de algunos rgidos esquemas de organizacin. En su trabajo, se valora la innovacin y sta de forma continuada, de manera que precisan una formacin tambin continuada y una interrelacin con los medios y ambientes culturales, cientficos y prcticos adecuados. Al trabajador del conocimiento se le exige la calidad en forma mucho ms acentuada que la cantidad, por lo que los esquemas de medida, rendimiento y coste deben variar totalmente. Finalmente el enfoque clsico en la sociedad industrial de ver el trabajo como un coste exige una revisin total en lo que respecta al trabajador del conocimiento. En este caso deber verse como activo, recurso o riqueza ms que como tal coste. Hay dos aspectos ms, importantes a sealar aqu. El primero es que trabajador del conocimiento no es ya una clase especial de trabajador, en mayor o menor medida, lo es todo trabajador individual y la realidad es que todo trabajador y toda empresa u organizacin son ya trabajadores, empresas y organizaciones del conocimiento.
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Tomado de: Gelll, Francesc. La empresa Basada en el Conocimiento. Noviembre 2001.
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El segundo aspecto, es que nada de esto es nuevo. As ha sido desde hace ya mucho tiempo y los paradigmas tradicionales de la sociedad industrial, las caractersticas mecanicistas o tayloristas de la organizacin, son ms del siglo XIX que del XX. Se reconoci antes en muchos sectores y campos de actividad creativos o del mundo cultural, pero su introduccin en el mundo de la empresa, imbuido por los paradigmas de la revolucin industrial, tarda un poco ms.
Siguiendo a Polanyi (1985) y Wittgeinstein (1995), Karl E. Sveiby define el conocimiento como capacidad para actuar. Que puede o no ser consciente. El nfasis de la definicin est en la accin: Una capacidad para actuar, un conocimiento, solo puede ser demostrado con la accin. El conocimiento es dinmico, personal y diferente de los datos y de la informacin porqu est interpretado y asumido en cierta accin. Los datos constituyen smbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La informacin es un medio para la comunicacin explcita. El conocimiento puede ser tcito o puede hacerse en parte explcito. La informacin, de este modo, sera conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la informacin reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqu lo que llega mediante la informacin se reinterpreta segn el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartindolo
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puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaramos as de conocimiento compartido o conocimiento de una organizacin. El conocimiento que se aprende de otro, no abandona al emisor, pero se aade al conocimiento del receptor. Por tanto desde el punto de vista de la organizacin, podemos decir que el conocimiento se ha doblado. Sveiby lo formula como: Conocimiento compartido es doble conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) han expresado que el valor creado por una organizacin es primariamente determinado por la transferencia tcita y explcita de conocimiento entre individuos y en la conversin del conocimiento de un tipo a otro. De esta forma se han generado una serie de actividades en las organizaciones tendentes a extender o nivelar el conocimiento entre los miembros de la misma. A mayor efectividad de estas comunicaciones y conversiones, mayor efectividad en la creacin de valor.
Siguiendo a McLuhan, Sveiby (1997) sugiere que las personas en las organizaciones crean estructuras externa e interna. Dentro de las estructuras externas se incluyen relaciones con clientes, proveedores, administraciones, comunidad y otros estamentos exteriores. Consiste en la reputacin o imagen de la empresa u organizacin. Algunas de estas estructuras externas pueden incluso
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ser convertidas en propiedad legal como las marcas y los registros. El valor de estos activos es incierto y siempre va a depender de la marcha de la empresa y de cmo esta organizacin maneja sus servicios y responde a las necesidades de clientes etc. Tanto las relaciones como la imagen o la reputacin pueden cambiar en el transcurso del tiempo y pueden ser factores de valor positivo o negativo. Dentro de las estructuras internas se incluyen patentes, modelos de desarrollo propio, sistemas, procesos y programas de software entre otros posibles. Son activos creados por los empleados o las personas pertenecientes o colaborando con la organizacin. Generalmente estos activos pertenecen a la empresa. Ambas estructuras son relativamente externas a los individuos y generalmente permanecen en la organizacin aunque un cierto nmero de ellos pueda dejar la empresa. Asimismo, la organizacin en s misma y la organizacin informal, las redes internas de comunicacin y conocimiento, la estructura formal e informal, la cultura de la empresa, su estado de nimo etc., pertenecen a la estructura interna. Incluso si la persona ms valiosa para la organizacin la deja, y aun si esta organizacin depende en alto grado de las personas y sus conocimientos, al menos una cierta parte de la estructura interna y externa probablemente restarn y servirn para un nuevo inicio. (Sveiby 1992).
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Tambin Sveiby, formul en 1998 la llamada teora de la empresa, basada en el conocimiento. Toma dicha teora como base para formular una estrategia que maximice la capacidad de creacin de valor de todo el sistema basado en las tres reas indicadas: competencias individuales y estructuras externa e interna. Asimismo establece una cierta lgica de la empresa basada en el conocimiento que se basara en tres puntos: Atraer al personal, atraer al cliente y encajar las capacidades y la qumica entre ambos. Conviene recordar tambin aqu los elementos diferenciales indicados por Peter F. Drucker en la empresa del conocimiento: Autonoma de los trabajadores, innovacin continuada, formacin y aprendizaje tambin continuados, calidad en vez de cantidad como medida de productividad y las personas y sus conocimientos como activos en lugar de costes. Los lmites de la organizacin se vuelven algo irrelevantes si consideramos las relaciones con cliente, proveedores etc. como parte de sta. La importancia se desva as a saber cuan efectiva es esta relacin en la creacin de valor. Estamos acostumbrados a hablar de la cadena de suministro en el flujo de productos fsicos desde suministradores de origen hasta el consumidor final, estas cadenas de suministro se forman en los distintos pasos de produccin y distribucin hasta el
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consumo de un determinado producto y en estas sucesivas fases se puede aadir valor, lo que dio lugar al concepto de cadena de valor. Si consideramos a la organizacin, como creando valor por la transferencia de conocimientos conjuntamente con los clientes, en una interaccin de doble sentido, el concepto de cadena de valor no es til y deberamos hablar, segn Allee (2000), de redes de valor; como una interaccin entre personas en diferentes posiciones y con diferentes relaciones que estn creando valor por transferencia de conocimientos, valor que queda como activo intangible o como tangible medible monetariamente. En contraste con la cadena de valor, el valor intangible de una red de valor crece cada vez que se origina una transferencia. Ya se ha presentado la lgica de la empresa basada en el conocimiento: Atraer al Personal Atraer a los clientes Encajar las capacidades y la qumica de ambos. Las interrelaciones entre ellos y la creacin de estructuras interna y externa crean las condiciones de creacin de valor, al mismo tiempo que se incrementa la imagen de la empresa o su reputacin y se invierte en activos intangibles. 2.4 EL CAPITAL HUMANO EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO43
Aunque se puede hablar de conocimiento casi desde la aparicin del mismo hombre y existen profesiones milenarias como la educacin, que al menos en teora, promueven la gestin del conocimiento, slo hasta la dcada de los 90 del siglo anterior, surge la Gestin del Conocimiento con mayscula, como un campo multidisciplinario creciente, con conceptos y herramientas propias, de amplsimas implicaciones y aplicaciones, en especial al mundo de las organizaciones. Este crecimiento reciente es explicado parcialmente, por el momento histrico en el que vivimos. Han quedado atrs, por lo menos en un nmero significativo de pases y territorios, las eras agraria e industrial y ha surgido la era de la informacin y del conocimiento. En palabras de Drucker (en Portela, 2001) lo que hace diferente a la sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso
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Castaeda, Delio Ignacio Niveles y Variables Del Capital Humano Asociados a la Gestin del Conocimiento. FUNDACIN IBEROAMERICANA DEL CONOCIMIENTO. Disponible en: http://gobernabilidad.es/documentos/capital%20humano_deshum.pdf
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como la tierra o el capital, sino que es el recurso. O en palabras de Nonaka (2000), en una economa como la actual, donde la nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando se escucha el trmino Gestin del Conocimiento, algunos piensan automticamente en tecnologas de informacin. Sin embargo, como plantea Hall (2001), la tecnologa es slo un medio. Lo que realmente importa en las organizaciones es la calidad de los contenidos que se quieren promover y el auspicio de una cultura del aprendizaje, factores altamente asociados con el capital humano. Una excelente plataforma tecnolgica para administrar informacin en la organizacin, puede ser subutilizada o en el peor de los casos no utilizada, por desconocer el rol del capital humano en la gestin del conocimiento. Haciendo una revisin de textos y de portales como www.gestiondelconocimiento.com, muchos autores coinciden en manifestar la importancia que tienen las personas (capital humano), para garantizar el xito de cualquier programa en gestin del conocimiento. Sin embargo, en esa misma revisin se encuentra que los mayores desarrollos tericos y aplicados se han dado en los otros dos campos del capital intelectual, es decir, el capital estructural y el capital relacional y no en el del capital humano. Este artculo es un intento por identificar tanto niveles, como variables, en el estudio del capital humano, en su relacin con la gestin del conocimiento. El modelo que se presenta se compone de tres niveles: individual, grupal y organizacional. En cada nivel se definen variables, que a la luz de la experiencia del autor son relevantes (ver grfico). Seguramente otras variables podrn ser agregadas por recomendacin de otros autores o por su importancia especfica en ciertos contextos.
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El nivel primario del modelo es el Individual. Las variables que se han priorizado por su influencia en los procesos y vida de las organizaciones son: Percepciones, actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, conocimiento, toma de decisiones, motivacin y conducta. La divisin que se propone del individuo es ms pedaggica que estructural. Es decir, las variables no son independientes ni autnomas, sino que interactan permanentemente. Por ejemplo, una percepcin especfica de un individuo sobre un tema, influye sobre el grado de motivacin que tenga para un aprendizaje relacionado. El segundo nivel es el Grupal. Las variables que se han identificado son: Aprendizaje, habilidades, conocimiento, valores, motivacin, toma de decisiones, solucin de conflictos, liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin y cultura. Se entiende por grupo, tanto dependencias estructuralmente constituidas, por
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ejemplo, departamentos y oficinas, as como funcionalmente conformados, por ejemplo, comisiones de trabajo para realizar una tarea. El criterio sugerido para reconocer si existe o no grupo es el planteado por Robbins (1999), para quien grupo es dos o ms personas, interactuantes e interdependientes que trabajan juntas para el logro de un objetivo particular. El tercer nivel es el Organizacional. Las variables de este nivel, en lo que respecta al Capital Humano (no se incluyen variables del capital estructural) son: valores, cultura, aprendizaje, trabajo en equipo, liderazgo, comunicaciones, solucin de conflictos, motivacin, habilidades, conocimiento, toma de decisiones y comunicacin. Algunas variables como valores, aprendizaje y conocimiento, son importantes en los tres niveles del modelo. Por lo tanto, cada organizacin, adems de preocuparse por identificarlas y definirlas, debe evaluar su coherencia entre los niveles. Slo a modo de ejemplo, una entidad, adems de formular o identificar los valores corporativos explcitos o implcitos (nivel organizacional), debe evaluar si stos son compatibles con los valores de grupos de trabajo y de las personas que los conforman. Inconsistencias entre los niveles (individual, grupal y organizacional), se traducirn en conductas indeseables, que no favorecen la velocidad y la precisin con la que el conocimiento fluye y se integra en las diferentes dependencias de una Entidad. El conocimiento, como aparece en el modelo, es propiedad de agentes: individuo, grupo y organizacin. La informacin, al ser transformada por el filtro humano deja de ser fra y objetiva y se convierte en conocimiento dependiente de la interpretacin que estos agentes hagan de ella. Desconocer este hecho puede resultar en esquizofrenia organizacional. Es decir, vivir simultneamente en dos mundos como si fueran uno e idnticos. Por una parte, el terico, construido con base en las polticas, normas, procesos, procedimientos y en general todo lo asociado al deber ser de la organizacin y por otra parte el aplicado, es decir el mundo construido con base en las percepciones (interpretaciones) que los individuos hacen sobre ese mundo terico, sus motivaciones hacia l y sus permanentes modificaciones de dichas interpretaciones, como resultado de la interaccin con otros agentes en la organizacin y fuera de ella. El conocimiento se construye en la interaccin con otros. La creacin de redes de personas y el fortalecimiento de vnculos para facilitar compartir el conocimiento, son procesos que pueden ser gestionados de una manera ms fluida y productiva cuando se conoce el qu y el cmo del capital humano.
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En futuros artculos se analizar la influencia de cada una de las variables del modelo presentado, en la gestin del conocimiento. 2.5 BRECHA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO44 Las nuevas formas de estructuracin social a partir del conocimiento y del aprendizaje enfatizan la importancia de la generacin, de la transmisin y de la transferencia del conocimiento. As, el talento creativo no slo es valorado sino promovido y perfeccionado a lo largo de la formacin personal y profesional del ser humano, con el fin de que cuenten con las capacidades adecuadas para la solucin de problemas. (CASAS, 2001; CASAS y DETTMER, en prensa) Para CORNELLA (2000), las sociedades del conocimiento son las organizaciones y las personas que se enfrentan a la necesidad de gestionar la informacin de manera eficiente. La desproporcin entre el volumen creciente de informacin a la que se tiene acceso y la escasa disponibilidad de conocimiento, expone a las organizaciones e individuos a un mayor riesgo de caer en la brecha cognitiva. Las organizaciones que pretenden sobrevivir en la sociedad del conocimiento debern incrementar su capital intelectual adems de disear y aplicar nuevas estrategias de generacin de conocimiento. El acceso a la informacin es un paso adelante; no obstante, el paso ms importante es transformar la informacin en conocimiento. Aunque se inviertan recursos para ampliar la infraestructura de acceso a la red, no es lo mismo una sociedad cableada, en la que se dispone de condiciones de conectividad, que una sociedad preparada para acceder, evaluar y aplicar la informacin. La aspiracin de llegar a la sociedad del conocimiento implica necesariamente que las personas, adems del acceso a la red, tengan acceso real a la informacin, sepan qu hacer con sta y tengan la capacidad de convertirla en conocimiento, y el conocimiento, en beneficios tangibles. La transicin hacia las sociedades del conocimiento se basa en la necesidad de adquirir nuevas capacidades cognitivas y competencias prcticas a lo largo de toda la vida. La ventaja acumulativa de la posesin del conocimiento genera una nueva brecha. En efecto, los que tienen acceso al saber multiplican su capacidad para seguir adquiriendo conocimientos. A la inversa, los marginados de las sociedades del conocimiento son vctimas de un crculo vicioso, porque su dficit de conocimientos agrava an ms las dificultades de adquirirlo. En efecto, en condiciones de igual acceso al saber, la adquisicin de conocimientos por parte de
44
Tomado de: Tello Leal, Edgar . Las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC) y la brecha digital: su impacto en la sociedad de Mxico. 2008. Disponible en: http://www.uoc.edu/rusc/4/2/dt/esp/tello.pdf
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las personas que poseen un alto nivel de formacin, es mucho mayor que el de aquellas que slo tienen un acceso limitado a la educacin. Es evidente que la brecha cognitiva no desaparecer cuando se suprima la brecha digital. En efecto, es imaginaria la pretensin de suprimir las diferencias de conocimiento entre individuos o naciones, facilitando todos los conocimientos humanos en lnea y el acceso a stos. Adems, hay que sealar que, una vez que se codifica y se convierte en informacin, el conocimiento no es gratuito. Los productores de conocimientos, sobre todo cuando son empresas privadas, no quieren perder los beneficios de sus descubrimientos. De ah que la comercializacin de los datos entrae el peligro de restringir el acceso a los mismos, especialmente en los pases del Sur. Por lo tanto, es preciso encontrar una va intermedia susceptible de armonizar el derecho al conocimiento con la proteccin de la propiedad intelectual. La exclusin social y los retos para la convivencia toman tambin nuevos sentidos en las sociedades del conocimiento. En este punto, ante los desafos que el siglo xxi plantea, la educacin tiene de nuevo un importante papel que desempear. Podemos destacar entonces, que las sociedades del conocimiento demandan una permanente renovacin educativa, con la finalidad de que la formacin profesional, adems de ser flexible, se oriente de forma decisiva hacia el perfeccionamiento de habilidades de autoaprendizaje, de bsqueda eficiente de informacin y para la construccin de conocimientos relevantes. (DAZ, 2002; METTLER, 2005) Para lograr esto, es indispensable que los alumnos accedan a una educacin de alto nivel acadmico en la que desarrollen y perfeccionen conocimientos y capacidades para que aprendan a lo largo de toda su vida personal y profesional. Cabe entonces, hacer de forma permanente una revisin y reformulacin de los mtodos y formas de enseanza y de aprendizaje, para lograr la integracin y puesta en marcha de nuevos recursos didcticos y de modalidades educativas innovadoras. (ANGULO y TORO, 2001; BARNETT, 2001) Para que este despertar y florecimiento cognitivo e intelectual ocurra en los miembros de una sociedad, la Unesco (2005) seala tres grandes iniciativas sobre las que podran constituirse autnticas sociedades del conocimiento: una mejor valorizacin de los conocimientos existentes para luchar contra la brecha cognitiva, un enfoque ms participativo del acceso al conocimiento y una mejor integracin de las polticas del conocimiento.
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CAPITULO 3: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

3.1 DE LA ORGANIZACIN TRADICIONAL A LA GESTIN DE CONOCIMIENTO45 En esta primera fase, lo que moviliza al cambio tiene que ver con las necesidades de responder a las nuevas condiciones de velocidad y dinamismo de los mercados y de las comunidades en sus demandas sociales, a lograr proyectos ms estables y viables en el tiempo. La demanda por mejorar la calidad de los entornos y de los productos con estndares internacionales obliga de alguna forma a incorporar dimensiones que hasta la dcada de los setenta eran invisibles y que por la evolucin de la tecnologa se pueden controlar de alguna forma bsica. La GC se ha desarrollado con ms facilidad en organizaciones que estn orientadas al conocimiento, como las compaas que realizan Investigacin y Desarrollo, las transnacionales, las que cuentan con departamentos de ingeniera altamente desarrollados, las que se refieren a la salud e industria farmacutica, etc. En cuanto al sector pblico, se observa que quienes estn utilizando la GC para gestin son la mayora de los gobiernos de pases desarrollados, con economas basadas en el conocimiento, as como organismos internacionales como el Banco Mundial, la Unesco entre otros. En cambio es poco visible para las economas menos desarrolladas, las micro, pequeas y medianas empresas, las regiones estructuralmente ms heterogneas como Amrica Latina. Aunque en la prctica tambin se observan iniciativas en este sentido (Colombia, El Salvador, Brasil, entre otros), especficamente a travs de los enfoques de competencias que se han adoptado en el rea de la educacin y en la administracin de algunas empresas durante la dcada de los noventa. Primera Fase: Abordar las barreras de la cultura y el lenguaje Uno de los primeros factores que mantienen estticos a una organizacin es la cultura manifestada por su lenguaje, junto con el conocimiento que utiliza y se materializa por este mismo medio. Por ello lo primero que se debe modificar es la forma en que se construyen los lenguajes y las estrategias de desarrollo a largo plazo. Nos referimos a lo epistemolgico, a los significados y a la comunicacin de
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los nuevos contenidos. Ahora bien, las principales barreras que se observan para la implementacin de un programa de GC son46: La resistencia cultural, La inmadurez tecnolgica, La inmadurez del sistema, regin, industria u organizacin, Los costos, Y la ausencia de necesidades. A su vez las ms frecuentes y complejas se concentran en la cultura, especialmente en dos tipos: (a) compartir el conocimiento (knowledge sharing) y (b) el miedo al cambio por falta de la visin sobre los beneficios y efectos de la Gestin del Conocimiento en relacin con el desarrollo las personas, grupos y organizaciones. a) Compartir el conocimiento (knowledge sharing): El grado de madurez de un sistema determina la necesidad por compartir o no el conocimiento, en este punto solo mencionaremos la resistencia de las personas por compartir con otros su conocimiento cuando este es el que le da poder dentro de un contexto, si lo comparte pierde ese poder. En cambio, esto cambia cuando el contexto estimula a compartirlo, y el poder o la jerarqua de una persona se encuentran en su capacidad de aportar conocimiento nuevo y en su conocimiento tcito acumulado, la barrera tiende a desaparecer. b) Miedo al cambio por falta de la visin sobre la Gestin del Conocimiento: En los sistemas menos desarrollados (inmadurez tecnolgica y la baja eficiencia en sus procesos), se observa la ausencia de necesidad en GC al considerar ms los aspectos financieros que al conocimiento como recurso clave para el desempeo del sistema. En general cuando se plantea el tema, se observa falta de inters y de comprensin por la dimensin de la GC. Estas barreras impiden que se incorporen a la agenda estos temas, por ello se debe estimular a crear una atmsfera y un lenguaje que haga visible esta nueva realidad. Esto a pesar de que en la prctica ya se han ido implementando actividades de GC en la mayora de los pases de la regin como la creacin de una base tecnolgica para la informacin y las competencias47.
46
THAM, Wing H. Technology in Knowledge Management, Desk Research, ENMG 604 Serie Technology/Innovation Management, Engineering Management Programme, University of Canterbury, Octubre, 2000.
47
Algunas iniciativas como la de El Salvador con la aparicin de espacios virtuales donde se plantea las bases para crear una sociedad basada en el aprendizaje, la de Colombia con el programa de transparencia e integridad del sistema poltico, o Sierra Nevada anteriormente citado.
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Las visiones de futuro deben ser construidas en torno a lenguajes compartidos para el direccionamiento de los procesos, para lo cual, como veremos ms adelante, se destaca la importancia de los Diccionarios y los Mapas de Conocimiento que permiten comprender la estructura y conectividad del conjunto de conceptos en una determinada actividad. As lo hizo Estados Unidos para orientar a la fuerza de trabajo hacia una sociedad basada en el conocimiento, con el knowledge center denominado ONET (Occupational Network)48. Segunda Fase: Formacin capital intelectual y Bienes Intangibles Esta primera fase comienza con el proceso de organizacin del capital intelectual. El primer autor que acu la definicin de Capital Intelectual fue Thomas Stewart que se refiri a este como la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva49. Brooking se refiere a la combinacin de los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa u organizacin dentro de un contexto determinado de cambio para alcanzar niveles de desarrollo ms estables en el tiempo50. En este sentido queremos destacar dos dimensiones fundamentales del fenmeno del conocimiento, (a) una es la dimensin humana, donde las personas tienen el papel protagnico y su capacidad de saber y de hacer, y (b) la otra es la dimensin de lo intangible de los bienes que son generados por este capital intelectual. 1. La dimensin humana El xito econmico de organizaciones, empresas, regiones o pases va a depender de La capacidad de aprender concebida como un proceso interactivo incorporado en la trama social- y el desarrollo de Competencias en los agentes51. Esto en relacin directa con la capacidad de mejorar y de innovar que poseen las personas que se encuentran dentro de estos procesos. Yoguel define a la capacidad innovativa como el potencial para transformar los conocimientos genricos en conocimientos especficos a partir de competencias estticas y dinmicas derivadas del aprendizaje en el puesto de trabajo o en otro contexto
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Este plantea la estructura de conocimiento de las cerca de 800 ocupaciones vigentes en todo el territorio federal incluyendo informacin de la situacin de la misma en cuanto a la generacin de empleo de cada una. El tema de la empleabilidad se plantea a travs de un lenguaje que permita a todos los agentes que intervienen en el mercado de trabajo manejar la fuerza de trabajo con el menor costo posible en cuanto a productividad y desempleo se refiere.
49
STEWART, T. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital Intelectual, p. .9, Ed.Granica, Buenos Aires, 1998.
50
BROOKING, A., El Capital Intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio, Ed.Paidos Iberica S.A., Bueno s Aires, 1997.
51
YOGUEL, G., Ob.cit. p.106 y ss.
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cualquiera. Por lo tanto para lograr mejores niveles en los resultados tenemos que trabajar dos factores: a) la formacin de competencias como la capacidad de hacer tareas con xito, y b) la transformacin de los conocimientos genricos en especficos como parte importante de la innovacin52. Estos han sido los mecanismos utilizados para la creacin de ventajas competitivas en los casos de los distritos industriales en diversas regiones (norte italiano, Japn, sur de Alemania, etc.). Lo que permite sostener en el tiempo los procesos de desarrollo y crecimiento organizacional es la acumulacin de conocimiento que se realiza a travs de las personas. Y esto solo se puede llevar a cabo, (transformar el conocimiento tcito en especfico), si se posee una serie de competencias bsicas para aumentar la capacidad de aprender. Los sistemas de Gestin del Conocimiento adoptan el enfoque de las competencias para ordenar la informacin y el conocimiento sobre tareas que los individuos y las organizaciones deben realizar para alcanzar un determinado nivel de xito. A su vez, las competencias endgenas de un sistema estn compuestas por el conjunto de conocimientos, rutinas, procedimientos, habilidades y destrezas, estilos de trabajo, contextos o ambientes laborales que posee esa organizacin. Por lo tanto, las competencias de los individuos, su capacidad de aprender y las competencias endgenas organizacionales son lo que permite llevar al progreso tcnico entendido como el conjunto sucesivo de innovaciones incrementales que llevan a aumentar la produccin, su calidad o su eficiencia o todas ellas a la vez. Es la capacidad de pensar y de organizar los aprendizajes, lo que diferencia una organizacin de otra53. En este sentido el uso de un lenguaje comn propicia la formacin de redes dentro de la organizacin permitiendo resolver problemas, ejecutar planes y proyectos, en definitiva hacer operativa la misin y la visin que una organizacin posea. 2. .La dimensin de lo intangible (Capital Estructural)
52
YOGUEL, G., Ob.cit. p. 106 y ss.
53
PELUFFO, M.B. Gnero y Programas de Educacin y Formacin Profesional por Competencias Laborales, (mimeo), GTZ/Sence/Ministerio de Educacin de Chile, Santiago, 2001.
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El Capital del Conocimiento o Bienes Intangibles est integrado por tres reas: capital humano, capital del conocimiento organizacional y el capital relacional. a. Capital humano: Es el conjunto de conocimiento y competencias de los empleados que integran la organizacin. Se organizan las competencias, se codifican, se construyen bancos de almacenamiento y se certifica lo que se va aprendiendo en el puesto de trabajo. Algunas empresas crean sus propios institutos y universidades corporativas. En esta primera fase las competencias se centran en los aspectos cognitivos y menos en los relacionados con la personalidad y emocionalidad. b. Capital del conocimiento organizacional: Es parte del activo de la empresa, permanece en ella. Se divide en dos grupos: (a) conocimiento explcito como la propiedad intelectual de la empresa, patentes, marcas, etc.; (b) informal o conocimiento no patentado, (compuesto tanto por conocimiento explcito como por conocimiento tcito), por ejemplo el know-how, las metodologas de trabajo, las bases de datos, secretos comerciales, cultura organizacional, el clima o ambiente de trabajo, las competencias organizacionales, etc. c. Capital relacional: Se lo define como aquel que se origina en la trama de relaciones entre el sistema y el medio, como clientes, proveedores, consultores, entidades de capacitacin considerados aliados en los procesos de Investigacin y Desarrollo entre otros. Son los proveedores de insumos (datos, informacin y conocimiento) que alimentan la dinmica del sistema y direccionan los cambios internos para adaptarse al medio o influir sobre el medio (relacin de contingencia). 3. El Desarrollo Local y Capital Intelectual Local En los casos analizados, especialmente en Finlandia, el desarrollo local adquiere mayor importancia para el tema de la Gestin del Conocimiento. En este se pueden distinguir dentro de un determinado espacio tres tipos de sistemas que producen o generan conocimiento, ellos son: a. Sistema Local de produccin donde se genera conocimiento tcito, y los aprendizajes se dan dentro de los espacios de trabajo mediante la socializacin. b. Sistema local de produccin que combina el conocimiento tcito local y el conocimiento codificado, donde los aprendizajes se originan por la interaccin localizada de los agentes participantes en el proceso de desarrollo. Se realiza la absorcin del conocimiento externo a la regin y se recombina con emprendimientos micro, pequeos y medianos donde participan profesionales universitarios, tcnicos y/o trabajadores calificados, as como partidos polticos, asociaciones civiles, cooperativas productivas. c. Sistemas locales de produccin con actividades formales de innovacin (investigacin y desarrollo), las empresas localizadas en el
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rea estn conectadas a los circuitos globales o redes de conocimientos e incorporan nuevas y originales piezas de conocimiento codificado. En todos los niveles existe conocimiento tcito, solo que en los dos ltimos se visualiza una actividad de combinacin y produccin de conocimiento explcito mayor que en la primera. Esto se caracteriza por la mayor capacidad para aprender nuevo conocimiento cada vez ms complejo y dirigido a fortalecer la forma en que las personas alcanzan estndares ms altos y por lo tanto se pueden integrar mejor al proceso de competitividad. La tarea es incorporar a todos en ese proceso integrador del nuevo paradigma, permitiendo el acceso al conocimiento global y al capital intelectual social a quienes de otra forma quedaran excluidos. Crear conocimiento ms democrtico dentro de los espacios econmicos y sociales que mejoren los diseos del sistema a travs del aumento de la participacin de las personas desde el trabajo. En la regin, el desarrollo endgeno regional o local ha estado permanentemente en la agenda, la meso-economa tiene ciertas caractersticas que facilitaran el manejo de los procesos de desarrollo local ms que en el nivel nacional. Las diferencias en las dinmicas de crecimiento entre una regin a otra, demandan programas y acciones diferentes cuyo sustento debe ser el conocimiento local, adems es necesario saber qu tipo de conocimiento complementario se debe incorporar para que el desarrollo sea sustentable y produzca equidad. En el punto anterior, cuando se menciona la participacin ciudadana en el desarrollo, es necesario identificar qu aportan las personas al conocimiento local. Para ello Boisier54 expone que existen seis factores que influyen sobre el proceso de desarrollo endgeno como: Los recursos: naturales, humanos, psicosociales y de conocimiento Los actores: individuales, corporativos y organizacionales, Las instituciones o mapa organizacional regional con su dinmica, flexibilidad, virtualidad e inteligencia organizacional Los procedimientos asociados a la funcin de gobierno, de administracin y del procesamiento de los flujos de informacin La cultura del grupo social y la cultura relacionada con el desarrollo y La insercin en el entorno como la capacidad para insertarse en los mercados, los sistemas internacionales de cooperacin etc.
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BOISIER, S. El desarrollo territorial a partir de la construccin del capital sinergtico. Una contribucin al tema del capital intagible y del desarrollo, en Instituciones y Actores del Desarrollo Territorial en el Marco de la Globalizacin, Univers idad del Bo-Bo/Ilpes/CEPAL, Ed.Universidad del Bo-Bo, Santiago de Chile, 1999.
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Pero el nudo principal estara constituido por tres factores: el conocimiento cientfico, el consenso social y el poder poltico colectivo. Esto deriva en lo que este autor llam capital sinergtico o la capacidad social de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectivos y democrticamente aceptados en busca de un determinado resultado. Este capital presenta una estructura compleja, e influyen sobre l diversos aspectos para ser tenidos en cuenta en cualquier intervencin para estimular el desarrollo endgeno regional, entre los que se encuentran: el capital econmico (stock de recursos financieros), el capital cognitivo (dotacin de conocimiento cientfico y tcnico disponible en la comunidad), el capital simblico (poder del lenguaje para construir una regin o marco conceptual), el capital cultural (acervo de tradiciones, mitos y creencias, lenguaje, relaciones sociales, modos de produccin, productos materiales e inmateriales, etc.), el capital institucional (constituido por el mapa institucional), el capital psicosocial (sentimientos, emociones, recuerdos, experiencias colectivas construidas por la memoria colectiva local), el capital social (actores sociales estn organizados con predisposicin de ayuda interpersonal basada en relaciones de confianza), el capital cvico (prcticas polticas democrticas, de confianza en las instituciones pblicas, de preocupacin personal por lo pblico), y finalmente el capital humano (conocimientos y habilidades que poseen los individuos). De esta manera, si se manejan estos intangibles un proyecto poltico de desarrollo local podra pasar de acciones realizadas al azar a un plano probabilstico con mayor capacidad de direccionamiento. Por lo tanto, se puede afirmar la necesidad de la gestin del capital intelectual local, lo que justifica implementar un sistema de administracin del conocimiento estratgico a dicho proyecto. De acuerdo con French-Davis, esto nos permitira responder a preguntas como por qu se estanca el crecimiento? Qu conocimiento nos permitira: aumentar la productividad, aumentar la equidad en la educacin, saber el volumen y la calidad de profesionales, tcnicos y trabajadores calificados necesarios para el desarrollo del pas, dar la orientacin para la formacin permanente y disminuir el tiempo de desempleo hacia sectores ms dinmicos de la economa, disear programas eficientes para la reinsercin e inclusin de aquellos que quedan fuera del sistema educativo formal, identificar las variables estratgicas para el desarrollo de la capacitacin laboral, disear y desarrollar una tecnologa para el desarrollo regional, aumentar las fortalezas del mercado de capitales en el largo plazo, enfrentar las crisis financieras con menor deterioro del mercado de trabajo y la distribucin del ingreso, fortalecer la gestin de las PYME, de las ONGs, y otras organizaciones de base, reducir los ciclos econmicos y los tiempos para salir de las crisis.
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La tercera Fase: identificacin del conocimiento tcito (las competencias cognitivas) El otro aspecto complementario de esta fase es la instalacin de un sistema de Gestin de Competencias, supone que se debe identificar el conocimiento actual y el que se va a necesitar a futuro para la implementacin de sus planes a fin de aumentar la eficiencia con que se manejan los recursos y el medio ambiente. La mayora de las veces, esto se lleva a cabo por medio de un anlisis funcional, que comienza a partir de la visin y misin fijada en las estrategias, siguiendo por la definicin de cules son las funciones claves y las competencias medulares (core competences). En una primera fase se centran en los aspectos cognitivos, ms que en otros. En este punto se va a exponer resumidamente el concepto de competencia laboral y los principales mtodos de trabajo para su codificacin. La cuarta Fase: los proyectos de Gestin del Conocimiento La forma, en principio, como se van desarrollando los sistemas de Gestin del Conocimiento es mediante proyectos especficos, luego estos, en las otras fases, pasan a formar parte del plan estratgico de la organizacin. En cada fase vamos a exponer los principales o ms frecuentes proyectos de GC. Estos abarcan los tres tipos de capital intelectual (humano, de conocimiento organizacional y relacional), ya sea en relacin con los clientes o beneficiarios del sistema, con los empleados, los directivos, o los proveedores. Asimismo el tema imagen corporativa tambin se maneja dentro de estos parmetros, en especial si nos referimos a un organismo pblico como puede ser un Ministerio o una Municipalidad y los servicios que prestan a los ciudadanos, y viceversa se construyen espacios de participacin ciudadana diferentes a los tradicionales, como los portales o los knowledge center. a. Definicin de proyecto de gestin del conocimiento Son aquellos que tienen como objetivo desarrollar una fase, varias o todas en relacin con el proceso a los efectos de permitir un funcionamiento adecuado de los ambientes y de la dinmica del modelo siguiendo los estndares que se fijaron para el desempeo del mismo. Aunque se puede resumir que estos proyectos intentan capturar, diseminar o difundir y crear conocimiento nuevo, el principal efecto es provocar nuevas formas de pensar o de analizar el entorno, y de estructurar los elementos que componen el conocimiento.
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b. Tipos de proyectos Se pueden sistematizar una serie de proyectos que tienen que ver con el desarrollo de un programa, con el fin de agruparlos se ha seleccionado el criterio de acuerdo con la fase de GC que genera la necesidad de implementarlos. Estos se han agrupado en categoras de acuerdo con su contenido principal67, estas son: (a) identificacin de Competencias; (b) Almacenes de Conocimiento; (c) elaboracin de herramientas y contenidos de conocimiento; (d) acceso y transferencia de conocimiento; (e) creacin de entornos favorables al conocimiento; (f) produccin del conocimiento para la elaboracin de un producto determinado; y (g) medicin del capital intelectual55. c. Proyectos ms frecuentes en esta fase Como se explic al inicio de esta fase los proyectos que se llevan a cabo se dividen en dos categoras, una es la relacionada con las Competencias y su Gestin, y la otra con la Gestin de las TICs. Gestin de las competencias: identificacin de competencias organizacionales e individuales, capacitar por competencias, administrar el know-how, etc. Gestin de las TICs: implementacin de la base tecnolgica comn, incorporacin de redes, utilizacin del Internet, y sus derivados.
3.2 LA GESTIN FORMAL DEL CONOCIMIENTO56
Esta fase se focaliza en la administracin estratgica del conocimiento. Ello da inicio a la gestin de los contenidos de conocimiento en donde se depura lo que se almacen. Aparecen nuevas funciones y se complejizan otras lo que hace necesario crear un rea formal dentro de la organizacin que se haga cargo de este incipiente CEREBRO ORGANIZACIONAL. Se preparan los trabajadores para las nuevas necesidades. El tema de la gestin del conocimiento tradicionalmente ubicado como Capacitacin y Desarrollo se saca de Recursos Humanos, junto con la Tecnologa del conocimiento, denominadas TICs que funcionaba en los Departamentos de Sistemas o Informtica.
55
Esta enumeracin no es taxativa y solo se mencionan a los fines informativos del documento.
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a. Primera actividad: gestionar el conocimiento alineando perspectivas de competencias y tecnologa de Gestin Conocimiento
las del
En este punto, se visualiza al conocimiento como una ventaja socio-cognitiva estratgica, que va a dar un soporte a las tomas de decisiones y a la resolucin de los problemas que la ejecucin de dichas estrategias presentan. Por lo tanto, no solo se da prioridad al saber en el nivel cognitivo, sino a otros aspectos como el emocional, el tipo de personalidad, el medio donde se debe desenvolver, por ejemplo los medios ambientes con alto estrs, la atencin al pblico, atender a personas enojadas o maleducadas, etc. Esto se va construyendo con una infraestructura tecnolgica diferente de la fase anterior, se permite a los usuarios del conocimiento organizacional acceder rpidamente a l cuando sea necesario, disminuyendo los tiempos de bsqueda y haciendo accesible los tramos y rutas a seguir. El objetivo es aumentar la calidad de la vida laboral de las personas y de la productividad de todo el sistema, rebajando la brecha de conocimiento (especialmente el tecnolgico) entre los integrantes de la organizacin con las demandas de crecimiento y desarrollo del mismo sistema. Se intensifican los procesos de certificacin ocupacional, cuyo fin es hacer pblico un conocimiento o competencia que alguien posee sin importar la forma en que lo adquiri, que en algn momento alguien podra necesitar. De esta forma se van construyendo los denominados mercados del conocimiento organizacional, luego en la fase siguiente este se puede globalizar por medio de la difusin como lo hace Holanda por medio de un knowledge center del Know-How holands57. b. Segunda actividad: instalar formalmente el sistema de GC Esta actividad implica: El Diseo e implementacin de una arquitectura del conocimiento: Esta debe ser eficiente, efectiva y fcil de usar, orientada a desarrollar el conocimiento corporativo o del espacio de aprendizaje, especialmente en dos mbitos: (a) arquitectura tecnolgica, (servidores, P.C.s, redes, Intranet, etc.) y (b) estructura del conocimiento (estructura de las bases del conocimiento, taxonomas, organizacin, adquisicin de conocimiento externo, captura de conocimiento interno y filtrado). Desarrollo de infraestructura de apoyo (knowledge center) para los recursos del conocimiento de la regin o espacio de aprendizaje: La GC debe implementar la gestin tecnolgica de apoyo para que el sistema
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www.nl-knowhow.org
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tenga una determinada dinmica, y que permita alcanzar los estndares de desempeo que se han fijado previamente. Se trabaja con bases de datos, bancos de datos, de documentos, de informes, organizar los Mercados de Ideas, las Pginas Amarillas de Expertos, los Mapas de Competencias de la organizacin, la conectividad con otros centros de informacin, etc Coordinacin y promocin de Comunidades de Prctica y Redes de Conocimientos, y los espacios virtuales: Esta es una funcin trascendente para el traspaso a la tercera fase, pues se centra en la captura del conocimiento y compartirlo con los otros integrantes de la regin o del espacio de aprendizaje. Los factores facilitadores son claves en esta competencia, como las relaciones entre los colaboradores, o acceder en el momento justo a la informacin y al conocimiento pertinente. Remocin de los obstculos a la contribucin, la creacin, el compartir y el uso del conocimiento. El trabajo ms importante es manejar las barreras que impone la cultura como ya se expres, al igual que en la funcin anterior, se deben trabajar las barreras que impiden la circulacin y el compartir el conocimiento. El foco de las actividades se centran en: El clima organizacional, los sistemas de innovacin en el trabajo, las relaciones informales, los escenarios, los mtodos para romper trabas, los espacios para el dilogo y las discusiones productivas, y conocer los estilos de aprendizaje de cada uno para saber cmo aprenden los miembros de la organizacin, entre otras. Fortalecimiento del capital intelectual y la creacin de un sistema de medicin confiable para determinar el valor real de la organizacin. Crear sistemas de inventario de capital intelectual, calcular la efectividad de ese capital (humano, de Innovacin, de procesos, de clientes, de proveedores, etc.), se compone de un conjunto complejo de actividades que normalmente son desarrolladas por equipos de trabajadores del conocimiento dirigidos por el o la CKO. Es una de las reas en las que las empresas y organizaciones han estado trabajando con mayor frecuencia en los proyectos. Se menciona el Ballanced Scorecard como ejemplo de instrumental utilizado para esta funcin. Diseo, ejecucin y evaluacin de Proyectos de Innovacin o Gestin del Conocimiento de acuerdo a necesidades de la organizacin para crear objetos basados en conocimiento: Una de las actividades ms frecuente son los diversos proyectos por medio de los cuales se van implementando y desarrollando estos sistemas. Pueden ser variados, ir desde la administracin de la innovacin, a crear mapas de conocimiento para identificar las debilidades en la coordinacin de una fase a otra del proceso de produccin de un bien o de la prestacin de un servicio, o mapas de distribucin de conocimiento dentro de una determinada regin o espacio. Ms adelante se detallarn los tipos de proyectos ms utilizados.
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c. Tercera Actividad: Determinar el nivel y las dimensiones del Conocimiento Organizacional Ahora bien, para cumplir con el punto anterior y administrar este tipo de Conocimiento, los sistemas de GC desarrollan dimensiones del mismo para su mejoramiento y actualizacin, siguiendo a Zander y Kogut58 las caractersticas del conocimiento organizacional que identifican estos autores son: a. CODIFICABILIDAD: Es el grado en el cual el conocimiento puede ser codificado. Ej. La extensin en el cual los procesos estn descritos en los manuales, en software, y cmo los trabajadores tienen accesibilidad a estos. b. TRANSFERIBILIDAD: Es el grado en el cual el conocimiento puede ser enseado a nuevos trabajadores tanto por medio de un curso como en el puesto de trabajo. Se analiza la facilidad cmo los nuevos empleados pueden aprender los procesos tanto estudiando en manuales o conversando con trabajadores capacitados. La medicin se focaliza en la facilidad para aprender, incluso cuando el proceso no est formalmente codificado en manuales. c. COMPLEJIDAD: Se define como la extensin de los mltiples tipos de competencias que se necesitan para desarrollar dicho conocimiento o capacidad. Tiene dos dimensiones (I) el grado en el cual diferentes tipos de conocimiento especializado o experto se necesita para producir un bien o servicio y (ii) el grado en el cual los empleados necesitan formarse en ms de un rea de especializacin. d. DEPENDENCIA SISTMICA: Es el nivel del conexiones entre personas, grupos, experiencias, etc. necesario para que ese conocimiento se desarrolle. Se centra en el nivel de dependencia entre las diferentes funciones o grupos divididos en (I) el grado en que los trabajadores de diferentes reas de especializacin trabajan juntos y (ii) la cantidad de secuencias u operaciones utilizadas. e. OBSERVABLE: Representa el grado en la relacin entre el conocimiento explcito y el conocimiento tcito que tenga un determinado producto o servicio. P.ej. facilidad o dificultad en estudiar o analizar el producto y reproducirlo o copiarlo, a travs de los mecanismos que tiene la organizacin para la difusin del mismo (catlogos, piezas del producto, trpticos, etc.). d. Cuarta actividad: formar a los trabajadores del conocimiento En este punto nos detendremos a exponer las primeras que han aparecido en el tiempo. En la segunda fase de la GC existen cuatro niveles de trabajadores que se detallan a continuacin: Primer nivel: los empleados o empleadas de lnea que deben gestionar su propio conocimiento para cumplir con todas u alguna de sus tareas, p.e. documentalistas, secretarias/os, administrativos/as, consultores, etc.
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DEVINNEY, T., MIDGLEY, D. y SOO, CH.W., "The Process of Knowledge Creation in Organizations", University of New South Wales- INSEAD (Francia), en www.unsw.edu.au , Febrero, 2001
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Segundo nivel: los trabajadores/as del conocimiento, que son aquellos que pueden desarrollar actividades dentro de las organizaciones y empresas generadoras de conocimiento explcito nuevo con mayor velocidad que los dems por medio del mejoramiento de la administracin de sus propios talentos. Tercer nivel: se ubican los/las administradores/as de proyectos de GC, que tienen a su cargo acciones para implementar o perfeccionar alguna zona especfica del conocimiento, ya sea por medio del mejoramiento o la innovacin. Cuarto nivel: se encuentra el/la Gestor/a del Conocimiento, encargado/a de iniciar, impulsar y coordinar programas de GC con el objetivo de maximizar la creacin, descubrimiento y diseminacin del conocimiento en la organizacin59. e. Quinta actividad: identificar las competencias estratgicas (la combinacin de dimensiones cognitivas, emocionales, de contexto, etc.) En general, todo trabajador o trabajadora deber poseer una serie de destrezas a futuro que le permitan insertarse con mayor rapidez al mercado y a los cambios de empleo. Esto se realiza mediante la construccin de una Clasificacin Nacional de Ocupaciones o de Competencias que describan en cada ocupacin el nivel y sus contenidos mnimos. La investigacin en educacin para el trabajo ha identificado como la base de conocimiento para una economa que pretenda transitar hacia una EBCA las han agrupado en seis categoras que se detallan a continuacin: i. Destrezas para incorporar conocimiento nuevo: Este grupo comprenden aquellas que permiten aprender y adquirir rpidamente ms conocimiento, entre ellas se encuentra la comprensin de lectura, escribir con claridad, hablar de forma precisa, el pensamiento crtico, el aprendizaje activo, las estrategias de aprendizaje, etc. ii. Destrezas Sociales: Son las requeridas para trabajar con otras personas para lograr metas, incluye la perceptividad social o empata, la coordinacin, la persuasin, la negociacin, la instruccin a otros y orientar a los dems. iii. Destrezas Sistmicas: Estas tienen como objetivo generar la capacidad para entender, controlar, asesorar y mejorar organizaciones y sistemas, como por ejemplo la visualizacin de la realidad en su integralidad, la percepcin sistmica, las identificaciones de consecuencias posteriores, la conectividad, la evaluacin y correccin de los sistemas entre otras.
59
PAVEZ SALAZAR, Memoria para optar al Ttulo de Ingeniero Civil.Universidad de Santa Mara, Valparaso, Chile, 2000.
211
iv.
v.
vi.
Destrezas para la Resolucin de problemas complejos: Se utilizan para resolver conflictos y problemas surgidos en el mundo real, como por ejemplo la identificacin de problemas, la reunin y organizacin de la informacin, la sntesis, la generacin de ideas, la capacidad para proponer soluciones viables, etc. Destrezas para la Administracin de Recursos: Permiten asignar eficientemente los recursos disponibles en relacin con los planes y programas estratgicos, comprenden la administracin de tiempo, personas, dinero y recursos materiales. Destrezas Tcnicas: Son utilizadas en el diseo, la observacin, el manejo de mquinas y sistemas tecnolgicos y cmo corregir fallas y problemas que se presenten, asimismo seleccionar la tecnologa ms adecuada a las necesidades del trabajo y la organizacin. Entre ellas estn las operaciones de anlisis, el diseo de tecnologas, la seleccin de equipamiento, la instalacin, las pruebas el control, la solucin de problemas. f. Sexta actividad: implementar proyectos especficos de GC Almacenes de conocimiento: Son proyectos cuyos objetivos principales son crear una arquitectura tecnolgica de almacenamiento del conocimiento, tanto tcito como explcito a los efectos de permitir la circulacin del conocimiento estratgico o la informacin til del tipo clase A (pertinente y en tiempo) que se localiza en una persona o en la organizacin. En la GC en el sector pblico estos proyectos son claves ya que es lo que permite acceder a los usuarios al conocimiento global, al capital intelectual colectivo, el conocimiento global, etc. por medio de un lenguaje comprensible por el mismo que lo lleva a aprender otros aspectos del conocimiento que est almacenado. o Tipo de conocimiento: conocimiento externo explcito (informes de consultoras, documentos de centros de investigacin, etc.), conocimiento interno explcito (informes, material de presentacin de proyectos, manuales, etc.) y conocimiento interno tcito (experiencias, ideas, etc.). o Base tecnolgica: Contenedores o repositorio de conocimiento, mecanismo de bsqueda y de administracin de los contenidos, por ej. Bases de datos, Knowledge Center. Acceso y transferencia de conocimiento: Tienen como objetivo central la identificacin de conocimiento tcito de las personas o de la organizacin como puede ser un proyecto de identificacin de competencias (habilidades, destrezas, niveles de experiencia, proyectos en los que ha participado, etc.) o de construccin de pginas amarillas. Su finalidad es conectar entre quienes demandan conocimiento y quienes lo poseen; con
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ellos se intentan crear los Mercados de Conocimiento tanto en una organizacin, comunidad o regin. Estos proyectos tambin se refieren a la construccin de Mapas de Conocimiento y la ubicacin de grupos informales de generacin del conocimiento dentro de un determinado sistema. Sus resultados permiten seleccionar personas expertas para proyectos especficos, como por ejemplo una comunidad de prctica, en los que se necesita contar con las personas ms experimentadas y competentes en la organizacin, comunidad, regin, etc. Medicin del capital intelectual: Tienen como objetivo medir y mejorar el valor del capital intelectual por medio de indicadores de desempeo previamente identificados. Esto se expondr con ms detalle en el siguiente captulo. 3.3 GENERACIN DEL CONOCIMIENTO POR APRENDIZAJE60 En esta fase el sistema de GC est maduro y funciona a travs de comunidades de conocimiento, altamente interconectadas al igual que la actividad neurolgica de un cerebro humano que tiene diversas reas donde cada una desarrolla una tarea especfica en relacin con el conocimiento y el pensamiento. Es evidente que ante los esfuerzos realizados en materia de inteligencia artificial y sus fracasos en conseguir resultados exitosos, la GC viene a suplir las necesidades por mejorar los procesos y, en este caso los resultados en cuanto a equidad y democracia que una sociedad necesita para ser sustentable en el tiempo. Por lo tanto el inicio de esta fase responde al nivel de maduracin del sistema, ello como consecuencia de los contextos dinmicos, la formacin de determinadas competencias para el autoaprendizaje, la alineacin entre los intereses individuales y colectivos de los ciudadanos, y el hbito por el trabajo y el aprendizaje compartido. A. Primera actividad: implementar y dar soporte a las comunidades de prcticas en los sistemas de innovacin
Una comunidad prctica son grupos informales de personas que colaboran entre s por los intereses comunes del trabajo, funcionan por red y sin una relacin jerrquica entre s.
60
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Se presentan como nuevos centros generadores de conocimiento e innovacin por la combinacin entre el conocimiento tcito y el explcito. Las caractersticas de estos contextos de trabajo se detallan a continuacin y son: Los miembros de comunidades de conocimiento son identificados y luego reunidos mediante la tecnologa (comunidades de prcticas). Se construyen relaciones mediante reuniones personales y virtuales. La tecnologa se usa para la comunicacin y la colaboracin; el acompaamiento que se hace a los grupos enfatiza las metas, no el hardware y el software. El respaldo de la capacitacin y el comportamiento del personal directivo genera nuevas conductas. Se arman grupos experimentales con diferentes temticas con objetivos claros y delimitados. Se pueden cuantificar ahorros y aumentos de la productividad. El proyecto siempre tiene presente aspectos no incorporados que dan lugar a hechos inesperados. El objetivo principal es crear una red de vnculos interpersonales, ms que una base de datos, el nfasis se pone en el contacto personal y en las necesidades humanas para crear soluciones a partir del conocimiento implcito de los participantes. Esto se logra con facilitadores como las TICs, (videoconferencias de escritorio, correo electrnico multimedia, uso de medios compartidos, pizarras, un replicador/reproductor de documentos, herramientas para grabar, equipos interconectados y un navegador web que permita la mayor cantidad de conexiones personales, entre otras). El entrenamiento que se da en estos espacios se llama acompaamiento individual para destacar el papel de cada participante como actor e impulsor del proceso. Se denominan orientadores a quienes trabajaban con los participantes de una Cops. Esta nueva ocupacin se la ha llamado Lder de Comunidades de Prcticas cuya funcin clave es ayudar a los miembros del equipo para relacionar los objetivos con las capacidades del sistema y las nuevas formas de trabajar. B. Segunda actividad: fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de prcticas
Por lo tanto la clave est en la implementacin del ambiente donde se suceden los procesos de una organizacin. En este sentido existen algunos aspectos importantes para la generacin del conocimiento y la incorporacin de conocimiento nuevo. Este ambiente debe contemplar una serie de variables, estas son:
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Los Espacios compartidos (el estar) o redes de Conocimiento que estimula la interaccin entre las personas de diversos niveles y funciones, (en la mayora de los casos por medios o soportes virtuales). El Liderazgo Transformador (pensamiento estratgico): incluye una visin de futuro para transmitir a los dems la motivacin para integrarse a la comunidad, el autocontrol, los modelos mentales compartidos, el pensamiento sistmico y el aprendizaje en equipo (Senge,1996). Los Valores y la Cultura de las personas y de la organizacin ( el ser) para la innovacin: Hacia dnde vamos? Se compone de ideales, intereses, sentido de identidad con el grupo y viceversa, la dignidad y el respeto, la justicia, etc. Los Procesos de Trabajo (el hacer): En base a planes abiertos y flexibles que permita acostumbrase a la incertidumbre y a la contingencia. Se orientan por medio de las llamadas Mejores Prcticas, Lecciones Aprendidas, Mapas de Conocimiento, etc. Las Unidades Autnomas del Trabajo: El ambiente debe propender a estimular la autonoma y la toma de responsabilidades de cada uno en los resultados (visin del poder individual como multiplicador de los efectos de las intervenciones). La Inteligencia Individual y Organizacional Sistmica: Implica la seleccin de personas con ciertas caractersticas para intervenir en el proceso o su preparacin previa que utilicen ciertos procesos mentales abiertos y complejos a la adquisicin de nuevos elementos cognitivos y adaptarlos al contexto.
C. Tercera actividad: formar profesionales para un sistema de Gestin del Conocimiento61 A continuacin se van a describir una serie de nuevas ocupaciones basadas en el conocimiento, esta sistematizacin nos indica la aparicin de nuevos empleos en que podra ocuparse fuerza de trabajo altamente calificada que es desplazada del mercado de trabajo. Si bien actualmente no se siente la necesidad de estos nuevos profesionales, a futuro sern necesarios para trabajar las brechas del conocimiento entre sectores excluidos del proceso por falta de un marco de referencia que les permitan acceder a la comprensin de los significados del conocimiento global, cientfico y/o tecnolgico. En la descripcin no se va a mencionar el caso del Gestor por haber sido tratado en extenso. El nombre de cada ocupacin se ha colocado en ingls, que es el idioma original donde aparecieron.
6161
Estas nuevas ocupaciones se observaron en los sistemas del Gobierno Federal de Estados Unidos, y en el sistema de Knowledge Sharing del Banco Mundial.
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A. Jefe de Desarrollo de Arquitectura de Sistemas de Gestin del Conocimiento (Chief Development Knowledge Architec): disea las arquitecturas de conocimiento de un sistema. B.Administrador del Conocimiento (Knowledge Manager Officer/KM): trabaja con el Gestor en la implementacin de iniciativas de GC y se encarga de su administracin. C. Ingeniero de Sistemas de Conocimiento (Knowledge System Engineer/KSE): torna las ideas de Gestin del conocimiento en soluciones por medio de la tecnologa del conocimiento apropiada como portales, knowledge centers, internet/intranet, etc. D. Administrador de Procesos de Conocimiento (Knowledge Process Manager /KPM): dirige a los siguientes expertos en el desarrollo de los procesos y contenidos de la Gestin del Conocimiento: E. Lder de Comunidades de Conocimiento (Knowledge Community Leader /KCL): facilita la creacin y funcionamiento de las Comunidades de Prctica dentro de la organizacin para los procesos de innovacin, aumento de la productividad o el desempeo. F. Administrador del Capital Intelectual (Intellectual Capital Manager/ ICM): se encarga de que los aspectos del Capital intelectual estn integrados plenamente, supervisa los aprendizajes organizacionales. G. Ingeniero de Medicin del Desempeo (Performance Measurement Engineer/ PME): se encarga de medir y evaluar el desempeo de todo el sistema y de la arquitectura del conocimiento por medio de un determinado modelo. H. Administrador de Seguridad del Sistema de Gestin del Conocimiento (Knowledge Assurance Manager /KAM): se encarga de administrar la seguridad de todo el sistema. Otros: Especialista en Computacin de GC, Especialista en tecnologas de GC, Administrador de Web basadas en el conocimiento, Expertos programadores en GC.
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D. Cuarta actividad: disear y ejecutar proyectos de GC Creacin de entornos favorables al conocimiento
Los objetivos que se buscan son los de crear conciencia y receptividad cultural respecto del uso y transmisin del conocimiento a los efectos de manejar las barreras que impiden el acceso y circulacin del conocimiento por medio de espacios de confianza. Se trabaja adems el alineamiento de los intereses individuales con los intereses colectivos. Esto da garantas de sustentabilidad a los proyectos y al sistema en cuanto a su viabilidad. Por ejemplo sensibilizar a los productores de una actividad agrcola del uso del sistema para acceder al conocimiento clave para resolver sus problemas de productividad; grupo indgena en relacin con los administradores del conocimiento de un programa de GC indgena; participantes de un proyecto de desarrollo comunitario. Tipo de conocimiento: se trabaja con el conocimiento tcito de las personas y de la organizacin en cuanto a las creencias y valores por medio de talleres, conversaciones dirigidas o reuniones de trabajo. Base tecnolgica: se utilizan tecnologas blandas de participacin en proyectos, se pueden registrar sus resultados en una base de datos. Produccin de conocimiento
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El objetivo es generar el conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos, combinando el conocimiento explcito externo e interno y el conocimiento tcito con el fin de incorporar conocimiento nuevo a los recursos existentes, y de aumentar el stock de conocimiento existente en el sistema. Tipo de conocimiento: Se transforma el conocimiento tcito en explcito que a su vez se internaliza por el aprendizaje y se transforma en tcito. Base Tecnolgica: variada puede ir desde bases de datos, herramientas de visualizacin, de conversacin, de observacin, de aprendizaje, etc. Se aplican tecnologas blandas y duras. 3.4 LOS PROCESOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 1 a 362 La Gestin de los Intangibles que se ha descrito como primera fase de la GC, compuesta por iniciativas relacionadas con la implantacin de modelos de Gestin por Competencias y proyectos de innovacin tecnolgica , prepara el camino para abordar la GC como una estrategia de desarrollo futuro, y lleva al alineamiento de las visiones para que personas, en conjunto con la tecnologa, desarrollen los procesos que les permita utilizar las capacidades del cerebro organizacional en su propio beneficio. La gestin del Conocimiento GC se desarrolla en seis fases o etapas en el ciclo permanente que permite incorporar la GC como prctica habitual en una organizacin que administra el conocimiento organizacional como su recurso estratgico ms valioso. Estas etapas son: (1) Diagnstico, (2) Definicin de Objetivos, (3) Produccin, (4) Almacenaje, (5) Circulacin y (6) Medicin.
62
218
Etapa 1: diagnstico inicial de la Gestin del Conocimiento

Determinar el estado en que se encuentra el sistema de GC al interior de la organizacin, con lo cual se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestin (tecnologa, en procesos, personas y valores). Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y categoras propias de la GC, as como las prcticas ya instaladas al interior de la organizacin (por ejemplo: gestin por competencias, uso de intranet u otras herramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnsticos, entre los cuales hemos seleccionado los siguientes: (1) Mapa de Conocimiento Organizacional, (2) Diagnstico de Prcticas Habituales y (3) Evaluacin de las Capacidades Dinmicas de la organizacin. Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder de distinta manera la pregunta sobre el estado actual del sistema de GC.63 Sin embargo, puede que en algunos casos se justifique utilizar ms de un planteamiento para tener un cuadro que permita abordar los proyectos de GC desde una base ms completa. El Mapa de conocimiento organizacional.
63
RIDDERSTRLE,J. y NORDSTRM, K. Funky Business. El Talento mueve al Capital, donde se cita El problema de la mayor parte de las organizaciones no es que tengan pocos conocimientos, sino que no saben qu conocen. El conocimiento est disperso y nadie sabe a ciencia cierta cul es la cantidad total disponible, por dnde fluye o dnde se encuentran capacidades concretas", pg. 152.
219
Desde el punto de vista del diagnstico, la pregunta que interesa responder en relacin con el conocimiento organizacional es la siguiente: Cunto sabe de lo que sabe? Utilizando la metodologa adecuada, se configura un diagrama que permite identificar: a. Lo que sabe que sabe: El conocimiento que la organizacin sabe que conoce b. Lo que sabe que no sabe: El conocimiento que la organizacin requiere pero que sabe que no posee c. Lo que no sabe que sabe: El conocimiento que la organizacin posee y que no est siendo utilizado d. Lo que no sabe que no sabe: El conocimiento que la organizacin ignora que no conoce (prdida o carencia no visualizada) El porcentaje de conocimiento que se identifica en (a) corresponde al que est o podra estar siendo utilizado efectivamente para resolver problemas en el entorno del diagnstico. El conocimiento identificado en (b) puede ser incorporado, identificando las competencias requeridas y administrando los programas de aprendizaje adecuados. En el caso del conocimiento que se asocia al grupo (c), las prcticas de gestin del conocimiento relacionadas con la identificacin, captura, almacenamiento y difusin permiten que este recurso pueda ser utilizado y aprovechado por todos. El caso descrito en (d), requiere de un anlisis ms exhaustivo para descubrir aquel conocimiento que falta o que se ha perdido (por ejemplo, por prdida de expertos), lo que permite definir las estrategias para su recuperacin o incorporacin en la medida que siga siendo clave para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Diagnstico de prcticas habituales En este tipo de diagnstico se investigan los flujos de conocimientos y los procesos que se han implantado para facilitar su administracin, desde la fuente (productor o proveedor de conocimientos) hasta el destino (cliente o usuario de conocimientos), considerando especialmente los mecanismos de retroalimentacin e intercambio que aseguren un aprendizaje permanente64. Como resultado de la investigacin, se configura una matriz de relacin, que indica de qu manera estn alineadas las necesidades reales de conocimientos para efectuar acciones concretas o las expectativas de contar con estos conocimientos, respecto de la utilidad de las fuentes que se estn consultando.
64
BCK, Jean-Ives en Gestin del Conocimiento, Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin AENOR, 1999, p. 45 -75.
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En esta matriz, las necesidades que se obtienen del anlisis de los flujos de conocimientos pueden definirse segn su nivel de utilidad, desde conocimiento sin valor hasta conocimiento estratgico, con una variedad de grados intermedios dependiendo de la profundidad que se quiera lograr con el diagnstico. Por otra parte, se debe indicar si las fuentes proveedoras de conocimiento existen o no, con lo cual se obtiene la siguiente informacin respecto de la calidad de los flujos de conocimientos: El resultado de este diagnstico determina las formas en que se ir implementando el Sistema de GC, tomando en cuenta a su vez el estado de maduracin de los procesos y a la intensidad de las necesidades. De esta forma, si existe mucha alineacin entre las fuentes y las necesidades (caso a), el objetivo para la GC estar relacionado con aumentar la velocidad haciendo circular ms rpido el conocimiento disponible y fomentar el aprendizaje. Si las fuentes y las necesidades no estn mayoritariamente alineadas, el esfuerzo de la GC estar concentrado en adquirir el conocimiento faltante, ya sea va la produccin interna o por medio de los proveedores externos de conocimiento experto (caso b) o, transformar el conocimiento obsoleto en conocimiento actualizado (caso c) para lo cual existen mecanismos y herramientas variadas. La combinacin entre el Diagnstico de Prcticas Habituales y el Mapa de Conocimiento Organizacional, da como resultado los tipos de conocimientos que se movilizan entre proveedor y destinatario. De hecho, slo el conjunto de conocimientos que la organizacin sabe que sabe podra estar, en el mejor de los casos, totalmente alineado con las necesidades actuales o futuras de la misma. Evaluacin de las capacidades dinmicas de la organizacin La capacidad de absorcin del conocimiento y su relacin con la innovacin en la organizacin, como ya se explic anteriormente, ha permitido a los investigadores desarrollar modelos para evaluar estas capacidades dinmicas, en tanto stas permitan absorber e integrar a la organizacin informacin y conocimiento disponible en las redes, permitindoles crear nuevas propuestas y soluciones, lo que a su vez tiene un impacto en el rendimiento de la organizacin. El diagnstico basado en las capacidades dinmicas pretende, en definitiva, evaluar la calidad del aprendizaje organizacional, midiendo el comportamiento de los sistemas de gestin del conocimiento ya operativos. La evaluacin se realiza tanto a nivel individual como colectivo. La capacidad de absorcin individual examina los comportamientos relacionados al aprendizaje proactivo, en tanto que la capacidad de absorcin organizacional se evala de acuerdo a la existencia de polticas o procedimientos formales o informales que
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fomentan dicho aprendizaje. Los efectos de la capacidad de absorcin se miden tanto en los procesos de adquisicin de informacin y know-how, como tambin en el proceso de creacin de conocimiento nuevo y necesario para entregar las respuestas que el medio ambiente est demandando. Etapa 2: Definicin de los objetivos del conocimiento
Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una direccin a la GC en relacin con la creacin de conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias. Todas las iniciativas asociadas a la GC plantean ciertos objetivos a sus lderes y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En la prctica, los proyectos de GC se van implementando por etapas sucesivas en las cuales se pretende alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el entorno sobre el cual se aplica. En la literatura analizada65 se ha encontrado tres tipos de objetivos de conocimientos: (a) objetivos de conocimiento normativo, estn orientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento por parte de la organizacin; (b) objetivos estratgicos del conocimiento, que definen el conocimiento clave para la organizacin y las necesidades de conocimiento nuevo; (c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la implementacin de la administracin del conocimiento, transformando los dos anteriores en metas concretas. En este sentido, segn estadsticas elaboradas por el Grupo Delphi66 sobre la base de un estudio realizado en varias empresas de Estados Unidos y Europa, la GC se est haciendo bsicamente para organizar el saber corporativo existente (63%), para crear nuevas formas de compartir conocimiento tcito (39%), para investigar y crear conocimiento (31%), para generar nuevas formas de compartir conocimiento explcito (29%) y como herramienta para optimizar la toma de decisiones (26%). El diagnstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectiva de factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteado con la visin.
Etapa 3: produccin de conocimiento organizacional

65
PROBST,G.,RAUB, S. y ROMHARDT, K. Administre el conocimiento, Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2001.
66
SENGE, P.,ROSS, R., SMITH, B., ROBERTS, CH., KLEINER, A. "La Quinta Disciplina en la prctica. Estrategias para construir la organizacin abierta al aprendizaje", Ed. Granica, Espaa, 1995
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La generacin de conocimiento organizacional representa la base de sustentacin de los procesos de aprendizaje organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptacin que requieren las organizaciones frente a los cambios en los entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin [Senge, 1990], integrando la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones [Choo, 1998], hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado Organizaciones Inteligentes [Drucker, Lewin, Maslow, Argyris, Bennis], que se plantea como la alternativa ms clara de supervivencia de las empresas en los contextos de competitividad actuales y futuros. En este punto es necesario diferenciar la generacin o produccin de conocimiento de la GC por cuanto en el primer caso mencionado, se trata del proceso a travs del cual se incorpora conocimiento nuevo a una organizacin por medio de mecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la GC se justifica y fundamenta en asegurar que los productos de conocimiento generados en cada etapa de la produccin, sean capturados y almacenados de una determinada forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior. A partir de los modelos de aprendizaje individual propuestos por Charles Handy y David Kolb entre otros, se ha definido dos modelos de creacin de conocimiento organizacional (objetos de aprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en el racionalismo y modelo oriental fundado en el empirismo.67 a. Modelo occidental de generacin de conocimiento organizacional El Modelo Occidental se construye sobre la idea de que la creacin y aprendizaje de conocimiento nuevo tiene su origen en las Preguntas, Cuestionamientos, Problemas o Necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a un conjunto de ideas en la bsqueda de las respuestas adecuadas. Estas ideas se ponen a prueba y mediante la reflexin se identifican las mejores soluciones, que son el conocimiento nuevo. La corriente humanista, de la cual proviene este enfoque de creacin de conocimiento, combinada con la Teora General de Sistemas y la Teora de la Informacin, propici el desarrollo de la Teora de Aprendizaje Organizacional formulada por Peter Senge en su famosa obra La Quinta Disciplina, que es el soporte de variados desarrollos conceptuales relacionados con las organizaciones inteligentes.
67
Basado en el artculo de Palacios-Maldonado M. Aprendizaje Organizacional, Conceptos, procesos y Estrategias. Hitos de Ciencias econmico Administrativas 2000; 15. p. 31-39
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Peter Senge, es el fundador del Centro para el Aprendizaje Organizacional, en el Sloan School of Management del Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) y que sustenta su modelo en el pensamiento sistmico como principio fundamental de una filosofa revolucionaria del management. El sistema corporativo integral presentado por Senge en 1990, gira alrededor de los conceptos de dominio personal, modelos mentales, visin compartida y aprendizaje en equipo.68 Bajo este sistema corporativo integral, se da a los valores humanos el papel fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la visin, el propsito, la reflexin y el pensamiento sistmico son esenciales en aquellas organizaciones que quieran desarrollar toda su potencialidad. Segn los aportes realizados por Senge y otros autores, este modelo se relaciona con la tendencia de cambiar los enfoques conductistas anteriores por un modelo constructivista en la construccin de ambientes. El Modelo Constructivista, visualiza al proceso de construccin de conocimiento ecolgico o de contexto, como un sistema compuesto por diversos actores: las personas que aprenden y construyen, las instituciones, la cultura, el ecosistema, etc. asignando a cada uno el papel que le corresponde dentro de este contexto integrado orientado a satisfacer las necesidades de aprendizaje. Este modelo est basado en los siguientes principios del aprendizaje:
68
SENGE, P. En http://www.sht.com.ar/libros/quinta_disciplina.htm .
224
b. Modelo oriental de generacin de conocimiento organizacional As como el modelo occidental est basado en la capacidad intelectual de las organizaciones, el fundamento del Modelo Oriental est en las experiencias de los sujetos que conforman dichas organizaciones. Dado que estas experiencias provienen de conocimientos tcitos, el mtodo de creacin de conocimiento organizacional oriental busca la transformacin del conocimiento tcito individual en conocimiento explcito colectivo. Para los investigadores Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, existen cuatro formas de conversin de conocimiento, las que constituyen el motor del proceso de creacin de conocimiento por medio de las etapas: Socializacin, Externalizacin, Combinacin e Internalizacin
225
226
Es necesario aclarar que en este proceso se producen necesariamente errores como fallas en la transferencia de las ideas en su totalidad, barreras comunicacionales, interpretaciones con conexiones erradas, etc. Por ejemplo, la compaa japonesa Xerox ha efectuado las siguientes mediciones respecto al tiempo dedicado a distintas actividades del proceso de creacin de conocimiento, cuyo resultado es el siguiente:
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El rol de la administracin en el proceso de creacin de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento tanto al nivel individual como organizacional. 3.5 LOS PROCESOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 4 A 6 69
Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los conocimientos previamente codificados, ubicndolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fcilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten. Uno de los factores determinantes de xito de la funcin de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complejidad en tiempos ms reducidos. Es clave la participacin de especialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinencia de los mismos en relacin con las necesidades y el lenguaje del usuario, y de la seguridad del sistema.
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228
As tambin son claves los ingenieros70 en tecnologas de GC y en la seleccin de las herramientas ms adecuadas al tipo de usuario y de conocimiento almacenado. La fase de Almacenaje y Actualizacin de conocimientos, requiere la realizacin coordinada y sistemtica de las siguientes labores: Codificacin, Catalogacin, Depuracin y limpieza y Seguridad. Codificacin de conocimientos La codificacin es la representacin del conocimiento tcito o explcito de modo que pueda ser accesado y distribuido, y corresponde al enlace entre la fase de Produccin y la fase de Almacenaje cuando el productor ha decidido compartir lo que sabe o lo que ha creado. La forma de representacin tiene que ver con el uso del lenguaje ms apropiado al sistema-entorno que utilizar el conocimiento codificado con algn objetivo posterior. El resultado de este proceso se llama en forma genrica CONTENIDO. Tpicamente los Contenidos se depositan en CONTENEDORES, que son repositorios o estructuras especficas segn los tipos y formatos en que se encuentran codificados tales contenidos. El manejo de lenguajes y el uso de Diccionarios permiten efectuar un proceso de codificacin de calidad, como tambin el uso de ciertas herramientas tecnolgicas que ayudan a producir contenidos sobre la base de smbolos que representan objetos de la realidad, los cuales se combinan para describir ideas en forma resumida y grfica. El conjunto de Contenedores forma lo que se denomina la Memoria Organizacional. En el siguiente cuadro se describen los tipos de depsitos o contenedores de conocimientos y los objetos que permiten almacenar:
70
Estos ingenieros pueden ser de varios tipos como los tecnolgicos de GC, los de transferencia de conocimiento, de captacin del conocimiento tcito y del explcito, etc. Ver captulo anterior sobre los trabajadores del conocimiento.
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Catalogacin de los contenidos Los contenidos codificados deben ser adecuadamente catalogados por especialistas que estn habilitados para comprender el sentido y significado de los diversos elementos fuente y, por otra parte, especificar y resolver el lugar, descriptores, meta-datos y forma especfica en que se producir el almacenamiento, en concordancia con ciertos criterios estndares definidos para tales efectos. La definicin de los criterios de catalogacin es una de las primeras tareas que deben concretar quienes se hacen cargo de la administracin de contenidos. Depuracin y limpieza de contenidos La depuracin de contenidos es una de las funciones ms importantes de la fase de almacenaje y actualizacin. Representa, sin lugar a dudas, la nica alternativa para que el conocimiento codificado, ya sea tcito o explcito, no pierda la vigencia
230
y sirva a los propsitos de todos los integrantes de la organizacin en el momento en que stos lo requieren. Del mismo modo, la apropiada limpieza de contenidos permite la liberacin de espacio que redunda en una mayor eficiencia en los procesos de actualizacin de contenidos y mejores tiempos de respuesta frente a requerimientos de los usuarios. Esta funcin es tpicamente realizada por los Administradores de la Memoria Organizacional. Seguridad de los contenidos Una las funciones ms relevantes de los encargados de los Bancos de Conocimiento es proveer todos los mecanismos de seguridad necesarios para evitar que los contenidos sean daados, casual o intencionadamente. Para esto, deben contar con las facilidades que les permitan establecer controles de acceso, filtros u otros procedimientos que puedan resultar poco amistosos en el contexto de una comunidad de usuarios.
Etapa 5: Circulacin y utilizacin de conocimientos: los usuarios

La fase de Circulacin tiene que ver con la creacin de espacios de conversacin e intercambio adecuados para que se produzca la circulacin del conocimiento tcito y explcito de la organizacin. En conjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los propicios para que los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de la distribucin y el uso de tal conocimiento. Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se fomenta la interaccin para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes de participacin ms activos, se generan redes de colaboracin comunitaria que tienden a dar respuestas ms rpidas a los problemas comunes. En la forma ms conocida, los sistemas de correo tradicionales permiten generar espacios de conversacin. Con el advenimiento de las TICs y en particular del correo electrnico o e-mail (voz y datos), una buena parte de este proceso dej de tener sentido, especialmente cuando el producto es una revista que puede llegar al lugar en que se encuentra el consumidor a travs del cable telefnico. Si, adems, esto se combina con alternativas de ecommerce, resulta an mucho ms atractivo. Las tecnologas Internet resultan ser el canal de comunicacin para la distribucin de contenidos por excelencia. Combinando software de navegacin, motores de bsqueda y bancos de contenidos de todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, informacin o conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuario para el cual el acceso a Internet est disponible.
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Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios ideales para compartir informacin que es a la vez dinmica y altamente relacionada a travs de hipervnculos. Sin embargo en ambos casos se tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la World Wide Web, es decir, nadie sabe dnde est todo y por ende nadie puede encontrar lo que est buscando rpidamente. Los espacios virtuales de conversacin ms conocidos son los Chat, foros, las videoconferencias, las reuniones virtuales o los productos del tipo Groupware. En la mayora de estos casos, se dispone de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puede participar identificndose con un seudnimo. Esto permite que se produzca un dilogo entre los participantes de cada sala, que a su vez, permite una transferencia de conocimiento tcito, similar a la que se da en los espacios de conversacin reales. Los espacios de conversacin pueden ser considerados tambin espacios de aprendizaje en tanto permiten al usuario relacionar conocimientos de diversas fuentes. Los enfoques orientados al desarrollo de e-learning proporcionan un espacio para el desarrollo de actividades educacionales a distancia, con transferencia formal de conocimiento a travs de la red incorporando mecanismos de conversacin que fomentan la formacin de redes de inters alrededor de los temas que abordan.
Etapa 6: Medicin del desempeo

Esta es una fase que est presente peridicamente y su objetivo es determinar en cada uno de los ciclos en que se produce la medicin misma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionado para visualizar de qu forma la GC est produciendo impactos en los resultados esperados de la organizacin, sea esta del mbito privado o pblico. En lneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales que se han descrito aqu y que estn presentes en la definicin de la GC, esto es: Generar, Compartir y Utilizar conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirn conocer: (a) Qu capacidad de generacin de conocimiento ha desarrollado la organizacin a partir de la instalacin de las prcticas de GC?, (b) Cmo se estn compartiendo los conocimientos tcitos y explcitos existentes? y, (c) Cul es la tasa de utilizacin del conocimiento que est disponible en la organizacin?. Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores especficos que aplicarn en cada caso particular. Los instrumentos de medicin permitirn ver la evolucin de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesarias para lograr los objetivos propuestos.
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La misin de la medicin, consiste en evaluar peridicamente el valor de las iniciativas asociadas a las prcticas de GC respecto de su aporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno los resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de desempeo. Las herramientas de apoyo utilizadas se encuentran bajo la categora de medicin de capital intelectual. En la mayor parte de los casos de proyectos asociados a la medicin del capital intelectual, los participantes comienzan definiendo los indicadores que se usarn en la medicin y los criterios de desempeo esperados para estos indicadores. Posteriormente, se determina la fuente de informacin a partir de la cual se obtendr la retroalimentacin necesaria para los procesos de medicin y en ltimo caso, se define y construyen las herramientas tecnolgicas que apoyarn cada etapa. El Banco Mundial ha utilizado el panel de control llamado Balance Scorecard, que fue desarrollado por Kaplan y Norton71, para manejar la informacin sobre el desarrollo de los pases basndose en las siguientes variables: Balanced ScoreCard Banco Mundial 1. PERFORMANCE a) Crecimiento anual promedio del producto b) ndice de desarrollo relativo gnero c) Crecimiento de la productividad d) ndice desarrollo humano e) ndice de pobreza f) Tasa de desempleo g) Riesgo pas 2. RGIMEN ECONMICO a) Formacin de capital bruto b) Tasa de exportaciones c) Propiedad intelectual d) Regulaciones adecuadas y supervisin de instituciones financieras e) Proteccin de los derechos de propiedad f) Dficit presupuestario g) Barreras tarifarias h) Competitividad local 3. GOBERNABILIDAD
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KAPLAN R, NORTON, D., Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), Harvard Business School Press, Ed. Gestin 2000, 2da. Edicin. Barcelona, Octubre 2000
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a) Marco Regulatorio b) Efectividad del gobierno c) Estabilidad Poltica d) Libertad de prensa e) Rol de la ley f) Participacin ciudadana g) Control de la corrupcin 4. SISTEMAS DE INNOVACIN a) ndice evaluacin tecnolgica b) Cientficos e Ingenieros en R&D por milln c) Emprendimiento d) Disponibilidad de capital de riesgo e) Gasto del sector privado en R&D f) Facilidad para iniciar un negocio g) Exportacin de alta tecnologa, etc. 5. RECURSOS HUMANOS Y EDUCACIN a) Tasa de analfabetismo b) Expectativas de vida c) Flexibilidad de adaptacin frente a nuevos desafos d) Trabajadores profesionales y tcnicos respecto a la fuerza laboral e) Inversin en capital humano f) Personas bien educadas que no emigran g) Gasto pblico en educacin h) Cultural abierta a influencia externa, etc. 6. TICs a) Acceso a Internet por cada 10.000 personas b) Computadores por cada 1.000 personas c) Telfonos cada 1.000 personas d) Etc.
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UNIDAD 6: MODELOS DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO 1: EL CAPITAL INTELECTUAL
1.1 DEFINICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL 72 La sociedad de la informacin se caracteriza porque existe una gran cantidad de datos que son fcilmente accesibles, siendo nicamente los de carcter reservado los que generan una ventaja competitiva. Esta informacin pasa a ser un factor bsico para la toma de decisiones. Por su parte, la sociedad del conocimiento se soporta en considerarlo como el activo fundamental de la competitividad, por lo que hay que centrarse en generar y adquirir nuevos conocimientos. Ambas sociedades son cosas distintas, aunque estn ntimamente ligadas; as la informacin es til cuando es procesada por el conocimiento y ste acta cuando dispone de la informacin requerida, teniendo presente que cuanto mayor sea el conocimiento, mejores sern los resultados que se obtendrn. De esta manera, los conocimientos y la informacin son ahora los nuevos instrumentos de poder. Las organizaciones y empresas deben tener una nocin mucho ms profunda de la evolucin de su ambiente y elaborar tiles de gestin ms eficaces. Las compaas deben saber cmo medir los conocimientos, cmo crearlos y cmo convertirlos en valor. Los mtodos tradicionales de gestin basados en informacin financiera dan una imagen del valor en el mercado de la empresa en un momento dado en el tiempo. Esta informacin es de carcter histrico. En la nueva sociedad, las empresas tienen que poder percibir la realidad del momento, adaptarse a los cambios rpidos de ambiente, actuar en el presente y configurar el futuro. Las compaas necesitan nuevos tiles de gestin, debiendo concentrar su atencin en los activos intangibles ms que en los tangibles.
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Viloria Martnez, Gonzalo; Nevado Pea Domingo; Lpez Ruiz, Vctor Ral (2008). Medicin y valoracin del capital intelectual. Coleccin EOI empresas.
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En general, en la literatura especializada se pueden resumir los requisitos para que un bien/derecho/sistema tenga la consideracin de activo intangible en los siguientes: Capacidad para generar ingresos/beneficios futuros (de lo contrario no sera un activo, sino un gasto). Duracin en la explotacin superior a un ejercicio econmico. Naturaleza inmaterial (carencia, por tanto, de sustancia fsica; en caso contrario se tratara de un activo material). Posibilidad de ser evaluado y gestionado de forma separada e independiente. Acreditacin de la propiedad por parte de la empresa. Posibilidad de transmisin mercantil. Martnez Conesa y Garca Meca (2005) presentan las siguientes propuestas de definicin de los activos intangibles:
La AECA (1992) define as el concepto de inmovilizado inmaterial: el inmovilizado inmaterial es una partida del balance de situacin que rene ciertas caractersticas propias que pueden resumirse de la siguiente forma: 1. La naturaleza de estos activos es intangible (al contrario del inmovilizado material) aunque a veces se encuentra representado por ttulos, o anotados en
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registros pblicos (Patentes, Marcas, Nombres Comerciales, Procedimientos de fabricacin, etc.), o en Leyes o Decretos (Concesiones Administrativas). 2. Para reconocerlos como tales, previamente debe haberse producido una transaccin econmica que origine un desembolso. 3. Para mantenerlos en el activo, se debe entender que los mismos son capaces de producir ingresos en el futuro. Por lo tanto, requieren la valoracin de tal capacidad as como el reconocimiento de amortizaciones que reflejen la disminucin de sus posibilidades de generar ingresos. 4. Estos activos generan cargos a las cuentas de los gastos por la disminucin del valor previamente reconocido. 5. Otras caractersticas a tener en cuenta son las de que la duracin es superior a un ao, pueden depreciarse a lo largo del tiempo y contablemente son amortizables. 6. Sobre esta clase de activos, por lo general no es fcil efectuar comparaciones de sus valores contabilizados con valores de mercado, ya que no suelen existir estos ltimos. Se trata, por lo tanto, de activos que la empresa disfruta y que por sus propias caractersticas tienen un perodo de proyeccin plurianual difcil de estimar objetivamente, lo que motiva que, en prcticamente todos los pases, la Administracin o la profesin contable establezcan normas de prudencia relativas al plazo mximo en que se ha de llevar a cabo su amortizacin. Nevado y Lpez en El capital Intelectual: Valoracin y Medicin (2002), tras un arduo anlisis de la normativa contable, determinan el concepto y clasificacin de activo intangible (ver grfico 2.1.): podemos entender como activo intangible todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial (normalmente sin sustancia o esencia fsica) y posee capacidad para generar beneficios econmicos futuros que pueden ser controlados por la empresa. En esta concepcin tienen cabida diferentes tipos de activos intangibles, debiendo presentar todos ellos, como caracterstica diferencial la capacidad de un determinado recurso para obtener beneficios econmicos futuros, pudiendo ser utilizado para producir bienes o servicios, adems de tener la condicin de intangibilidad. () De esta forma, la primera distincin que se va a realizar consiste en la divisin de los activos intangibles en identificables (separables) y controlables de los que no lo son. A su vez, dentro de esta clasificacin se distinguen aqullos cuyo origen proviene de una adquisicin o bien se generan internamente. Adems, estos activos se pueden agrupar en dos grandes grupos: los visibles y los ocultos. Los visibles son aqullos en los que existe regulacin por parte de las distintas
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normativas; de ah, que pueden ser identificables, controlables o no, con independencia de haberse generado internamente o por adquisicin. Por el contrario, los ocultos son aqullos que actualmente no figuran en las cuentas anuales debido a una falta de legislacin al respecto y son normalmente no identificables ni controlables, pudiendo proceder de una adquisicin o bien se generan internamente. La mayora de estos mtodos de valoracin de activos visibles, se encuentran centrados en la valoracin de aquellos activos que aparecen reflejados en la contabilidad pero que su valor no es el ms adecuado, centrndose principalmente en el fondo de comercio y, en especial, en las marcas. Una excelente recopilacin de estos mtodos de medicin y valoracin, centrados en la marca, la encontramos en Vlez-Pareja (2003), que por su gran inters reproducimos a continuacin. En esta lnea, ofrecemos adems una sntesis de los barajados por Price WaterhouseCoopers, que sin embargo, se dirigen ms al valor del negocio en funcin del crecimiento del valor del intangible (marca). De esta forma, Vlez-Pareja diferencia hasta tres mtodos: soportados en los ingresos, en el mercado y en el coste
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De esta manera, siguiendo la anterior clasificacin, nosotros nos detendremos especialmente en el anlisis de los activos intangibles ocultos o capital intelectual que, a la vez, presenta su desagregacin en humanos y estructurales que Nevado y Lpez (2002), definen como el conjunto de activos de una empresa que, aunque no estn reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para sta en un futuro, como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales, como: la capacidad de innovacin, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, capital cultural y comunicacional, que permiten a una empresa aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar a la generacin de beneficios futuros.
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1.2 MTODOS BASADOS EN LOS INGRESOS73 Vamos a hacer referencia a los siguientes: A. Valor basado en los ingresos El valor del activo intangible se calcula como el valor presente de los flujos de caja futuros, aunque tiene como inconveniente la posible dificultad para identificar los flujos futuros con un razonable grado de certidumbre. Se deben definir cuatro parmetros para usar este mtodo: La cantidad del ingreso neto que se espera obtener. El tiempo durante el cual se espera recibir ese ingreso. La tasa de descuento bsica de los ingresos futuros (una tasa libre de riesgo). El riesgo asociado a la realizacin de esos ingresos futuros (un ajuste por una componente de riesgo). Este riesgo es el asociado a que los ingresos se cristalicen en la realidad. Los ingresos pueden ser altos, bajos, medianos, etc. Y esta incertidumbre o posible variabilidad implica un riesgo desde el punto de vista probabilstico que se refleja en la tasa de inters.
Es fcil calcular los ingresos para un activo que ya est produciendo, pero cuando el activo no ha producido es ms difcil. En estas condiciones podemos intentar cuatro formas para calcular el ingreso neto: Prima de precio: La prima o componente de precio busca determinar el precio adicional que se le puede asignar a una propiedad intelectual. sta es la diferencia en precio entre un producto patentado y uno genrico. El problema es encontrar los productos comparables. Ahorros en costes: Al mirar los ahorros en costos se determinan los ahorros en la produccin que se pueden atribuir al activo intangible (o de propiedad intelectual). El problema que se debe resolver es identificar las causas de ese ahorro. Hay que determinar si ocurren por la utilizacin del activo, o por los mejores procesos o prcticas de manufactura, o por un mejor entrenamiento de los trabajadores, etc. Regalas ahorradas: Aqu los ingresos se pueden asociar a lo que el dueo debera pagar si tuviera que acogerse a un contrato de regalas por el uso
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del activo. El problema en este caso es determinar la tasa apropiada que se aplica al contrato de regalas. Ingreso residual: Este mtodo intenta valorar el activo separando de los ingresos totales de la firma, los ingresos de otros activos de sta. Este clculo requiere que se desagreguen los activos fsicos, ventajas intangibles y activos financieros. Desagregar los activos fsicos y financieros es fcil, pues se le resta el valor en libros al valor total de la firma (calculado con el valor presente de los flujos de caja libre). El problema radica en separar los activos intangibles de las ventajas intangibles.
B. Mtodo Interbrand Interbrand valora la marca multiplicando la diferencia entre los beneficios (BAIT) de la marca y los beneficios (BAIT) de la marca genrica por un mltiplo. Este mltiplo se obtiene cuantificando los factores que, segn Interbrand, determinan la fortaleza de la marca. Para determinar la fortaleza de la marca, Interbrand recomienda una tabla de factores como la siguiente:
La frmula propuesta por Interbrand para el clculo del valor de la marca es la siguiente:
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Del BAIT (EBIT en ingls) se resta el BAIT estimado de una marca genrica. Se ajusta por inflacin y se pondera. Los resultados de cada ao se ponderan asignando mayor peso a los resultados ms recientes. Al resultado se le deduce un gasto de capital similar al que se aplica para calcular el EVA (Economic Value Added), se le aplican los impuestos establecidos y el resultado es la utilidad neta diferencial de la marca. C. Mtodo de Houlihan Valuation Advisors Angberg presenta el enfoque adoptado por Houlihan Valuation Advisors. Segn Aaker el valor patrimonial de una marca es un conjunto de activos (y pasivos) asociados a una marca y a smbolos que agregan (o destruyen) valor, al que ofrece un producto o servicio de una firma y/o a sus clientes. Ese valor patrimonial existe cuando concurren tres conceptos bsicos o piedras angulares asociados a una marca exitosa: Percepcin de la marca Lealtad a la marca Percepcin de calidad en la marca
Angberg presenta un ejemplo para ilustrar el procedimiento. La idea es identificar el flujo de caja libre (FCL) de la firma y restarle lo que podra asociarse como el flujo de caja librede la marca genrica. Este flujo de caja genrico lo calcula como el flujo que genera el capital invertido en cada uno de los diferentes activos: capital de trabajo, activos tangibles, patentes, tecnologa propia y otros activos intangibles, propiedad industrial y propiedad intelectual. A cada una de estas partidas se le calcula la rentabilidad y el valor del activo multiplicado por la
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rentabilidad se constituye en un proxy o aproximacin, de lo que generara una marca genrica. El mtodo incluye el clculo del valor terminal utilizando el modelo de Gordon, donde hay un pequeo error que corregimos: consiste en utilizar el modelo de Gordon sin tener en cuenta que el FCL a utilizar en este clculo debe ser el calculado para el ao siguiente al ltimo de la proyeccin explcita. D. Mtodo de Damodaran La idea bsica que subyace en la valoracin de un intangible (una marca, por ejemplo) es medir el valor que se agrega a una firma por poder cobrar ms por un producto o servicio. Lo ideal entonces sera encontrar esa prima de precio, ya mencionada, multiplicarla por las cantidades que se venderan en el futuro y descontar el resultado para hallar el valor presente. La propuesta de Damodaran (2002 y 2003) va en esa va. Estrictamente se debera comparar el valor de la firma por unidad vendida y compararlo con el valor por unidad vendida de otra firma que ofrece un producto o servicio igual pero genrico. La diferencia sera utilizada como esa prima de precio que se multiplicara por las unidades vendidas del producto de marca y as obtendremos el valor de la marca. Esto implica entonces valorar dos firmas: la que produce y vende el producto o servicio de marca y la que produce y vende el producto o servicio genrico. Para valorar las dos firmas, al menos una de ellas habr que hacerlo con datos pblicos que, por lo general, son muy agregados y, en particular, no indican la cantidad de unidades vendidas. Esto sin contar con las dificultades que se encontraran si se trata de una firma con diferentes marcas y peculiaridades que difcilmente coinciden con otra que ofrezca el producto o servicio genrico. Entonces, simplificando, el valor de la marca podra calcularse como:
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Simplificando:
Simplificando:
Damodaran presenta un ejemplo de valoracin de la marca Kelloggs usando este mtodo. Hace unas simplificaciones y supuestos (entre otros supone que no hay cambio en el capital de trabajo, ni inversiones de capital a perpetuidad) para calcular el valor de las dos firmas (Kelloggs y la genrica) y aplica la expresin (5). Fernndez
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(2001) le hace adems unas crticas sobre si los clculos de ciertas variables son los adecuados o no. Reconoce Damodaran que una de las crticas que se le hacen a la valoracin de una firma es que no considera el valor de las marcas y en general, de los activos intangibles. Esto es errado (la crtica) porque el valor de la marca est calculado dentro del valor total. El problema radica en separar del valor total, el valor de los intangibles. Afirma tambin que los enfoques para la valoracin de intangibles son ad hoc y que pueden sobre o subestimar su valor. Previene adems del error que se cometera (al contarlo dos veces) al aadir al valor total de la firma, el valor de la marca. E. Mtodo Tech Factor (Tech Factor Method) Arthur D. Little desarroll para Dow Chemical el mtodo llamado Tech Factor (Tech Factor Method). El mtodo calcula el valor presente de los flujos de caja incrementales del negocio atribuible a la tecnologa que se evala. Se asigna un factor de tecnologa (baja, media y alta apreciacin de calidad) basado en su utilidad y atributos de ventaja competitiva. El valor presente del flujo de caja incremental se multiplica por el factor tecnolgico para calcular el valor de la nueva tecnologa. La ventaja es que ofrece un proceso estructurado, fcil de entender para valorar la tecnologa. La desventaja que requiere un equipo grande que tenga mucho conocimiento del entorno y del negocio y sus planes de mercadeo. F. Valoracin de la ventaja competitiva (Competitive Advantage Valuation De acuerdo con Hagelin (2002), el mtodo de valoracin de la ventaja competitiva es un mtodo especfico, lo cual representa una ventaja en cuanto a la administracin de los activos intelectuales. Fue desarrollado por Technology Transfer Research Center en la Universidad de Syracuse. Tiene adems las siguientes caractersticas: es fcil de entender, lo cual representa menores costos de transaccin; es repetible y no depende de las posiciones subjetivas de los individuos o grupos que lo aplican; es econmico en trminos de dinero y de tiempo; es flexible, lo cual permite utilizarlo en la valoracin de cualquier tipo de activos de propiedad intelectual, como licencias, marcas, investigacin y desarrollo y premercadeo de productos; y por ltimo, es escalable, es decir, se puede usar una versin simplificada o puede sofisticarse segn las necesidades.
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Este mtodo es una mezcla de clculo del valor presente de los ingresos y de un enfoque de desagregacin. Consta de seis pasos bsicos que han sido tomados de Hagelin (2002): 1. Identifique el activo intelectual con un producto, al cual se le calcula el valor presente de sus ingresos asociados. 2. Divida el valor presente entre activos tangibles, ventajas intangibles y activos de propiedad intelectual. Hay tres grupos de activos de propiedad intelectual: tcnicos (patentes, derechos de autor por software y secretos industriales); activos reputacionales o de prestigio (marcas industriales trademarks, marcas de servicio y marcas de producto); y operacionales (patentes sobre mtodos de negocios y procesos de negocios de propiedad exclusiva). 3. Asocie el producto con parmetros de la competencia, para comparar el producto con los substitutos. El mtodo reconoce tres grupos de parmetros: tcnicos (precio y desempeo), reputacional (reconocimiento e impresin) y operacionales (costos y eficiencia). A cada grupo y a cada parmetro se le asignan pesos o ponderaciones. 4. Asocie el activo de propiedad intelectual con un parmetro individual de la competencia y calcule su ventaja competitiva con respecto al producto substituto. 5. Asocie el activo de propiedad intelectual con activos intelectuales complementarios y calcule su ventaja competitiva en relacin con los activos intelectuales complementarios. 6. Calcule el valor del activo de propiedad intelectual asignando una participacin del valor del activo intelectual del producto al activo basado en su ventaja competitiva en relacin con el producto substituto. Aunque dicen que es muy fcil e inteligible, es una lstima que Hagelin (2002) slo presente la anterior descripcin sucinta. Hagelin reconoce, sin embargo, que ste no es un mtodo acabado sino que sirve como herramienta de apoyo adicional a todos los instrumentos que tienen a su disposicin los gerentes de propiedad intelectual. G. Opciones reales Algunos activos intelectuales como las marcas generan opciones reales. En particular cuando se estudia la decisin de introducir un nuevo producto o ampliar la cobertura de distribucin. Las opciones reales permiten incorporar el valor que se produce por la flexibilidad en la decisin. Permite tomar decisiones basadas en el resultado de la informacin que se genera por un evento futuro. Es decir, cuando existe una inversin contingente, que exige esperar por informacin adicional, que resuelve la incertidumbre asociada a esa inversin. La situacin
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clsica de una opcin real es la de continuar o abandonar un proyecto de inversin. H. Mtodos de desagregacin Desagregacin de valor
Trata de repartir el valor total entre activos tangibles e intangibles. La forma ms sencilla es calcular el valor total de la firma ya sea por las acciones en bolsa o descontando los flujos de caja. A ese valor se le restan los activos monetarios (inversiones a corto plazo, capital de trabajo, cuentas por cobrar, etc.) y los tangibles (terrenos, edificios, mquinas y equipo). El resultado es el valor de los activos intangibles. Una variacin es asignar el valor total a las diferentes divisiones y productos de la firma y despus separar entre activos tangibles, intangibles y monetarios. Esta desagregacin permite medir la importancia de los intangibles, pero no valorar un determinado activo intangible. Desagregacin de ingreso
Este enfoque trata de dividir el ingreso entre activos tangibles e intangibles, basndose en varios factores. La regla del 25%
Es una regla basada en la intuicin. La definicin ms comn de este mtodo es que el dueo de la licencia debe recibir el 25% de las utilidades brutas de quien usa la licencia. Pretende asignar el valor de la tecnologa entre las partes. 1.3 MTODOS BASADOS EN EL MERCADO74 Entre estos mtodos cabe mencionar los siguientes: A. Valor de mercado o comercial Implica observar transacciones recientes de activos similares. Tiene la gran desventaja de la inexistencia de mercados para activos de propiedad intelectual.
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Se deben cumplir cuatro condiciones para que el uso de este mtodo sea aceptable: Que exista un mercado en funcionamiento para el activo o bien intangible, Que haya suficiente nmero de transacciones, Que haya informacin pblica del precio, Que quienes compran y venden sean independientes entre s. B. Estndares industriales Este mtodo es muy popular. Tambin se conoce como de mercado o el mtodo de tecnologa comparable, e intenta valorar un activo de propiedad intelectual haciendo referencia a tasas de regalas de transacciones similares. Algunos lo ven como distinto del mtodo del 25% y, sin embargo, comparten algunas caractersticas. Al igual que este ltimo, el mtodo de estndares industriales no valora la propiedad intelectual per se, sino que distribuye su valor entre el licenciante y el licenciado. Tambin se basa en la experiencia pasada. La gran diferencia es el grado de especificidad en comparacin con el mtodo del 25%. C. Ordenamiento (Ranking) Este mtodo compara un activo de propiedad intelectual con otro que ya se le conoce el valor sobre una escala subjetiva u objetiva. Se utiliza al tiempo que el mtodo de estndares industriales para determinar, por ejemplo, una tasa de regalas dentro de un rango que se ha determinado para la industria. Para utilizar este mtodo se deben tener en cuenta cinco componentes y los criterios de ordenamiento los siguientes: Sistema de puntaje Escala de los puntajes Pesos o factores de ponderacin Tabla de decisin A continuacin describimos los elementos o componentes ya mencionados: Los criterios de ordenamiento son factores que permiten comparar los activos, por ejemplo, por tamao del mercado potencial, amplitud de la proteccin legal del activo o el estado de desarrollo del activo. El sistema de puntaje es un conjunto de valores que se le asignan a los criterios de ordenamiento como, por ejemplo, puntajes de 1-5 o 1-10 o una escala de alto, mediano y bajo. La escala de los puntajes es un mecanismo para aplicar el sistema de puntaje. Aunque se aplique una escala numrica estos puntajes pueden ser subjetivos.
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Los factores de ponderacin se utilizan para asignar la importancia de los criterios de ordenamiento. La tabla de decisin combina todos los elementos anteriores para producir un nmero que permite comparar el activo analizado con otro.
El caso Georgia-Pacific, en Estados Unidos, es uno de los casos de litigio que ha definido en la prctica los criterios para utilizar en las comparaciones. All se definieron quince, pero las encuestas indican que hay cuatro ms importantes. Estos son: Naturaleza de la proteccin Beneficio o ventajas sobre mtodos anticuados Alcance de la proteccin o exclusividad xito comercial MTODOS BASADOS EN EL COSTO
Es el costo de reemplazo de un activo. Se puede calcular con el valor presente de los costos incurridos para obtener ese activo, pero ese costo actualizado est lejos de ser su verdadero valor. Recordemos que el precio o costo no es igual al valor. En la medida que ese costo actualizado refleje en verdad el costo de reemplazo del activo, representara el mximo precio que pagara un comprador. Hay que tener en cuenta tres conceptos de costo: costos muertos, costo de oportunidad y costo de cambiar de una tecnologa a otra. El coste histrico de cualquier activo es un coste muerto para el dueo del negocio. Este mtodo se ha utilizado tambin para la valoracin del capital humano, como luego tendremos ocasin de ver. OTROS MTODOS Price WaterhouseCoopers (1999) propone, a su vez, los siguientes mtodos de valoracin de activos intangibles visibles: A. Valoracin del negocio menos los activos netos tangibles: Consiste en determinar el valor de mercado del conjunto de la sociedad o negocio y restarle el valor de mercado de los activos tangibles. La teora es que el resultado de dicho clculo representa el valor del elemento intangible del negocio. La debilidad de esta metodologa es que no distingue el valor de los distintos elementos intangibles de un negocio, es decir, sera aplicable exclusivamente cuando el nico valor que queremos cuantificar es el fondo de comercio total del
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negocio. Obviamente, dicho valor representa un conjunto de elementos que siempre estn presentes en un negocio y que generan valor, o lo destruyen, por la interaccin de una serie de elementos como los conocimientos de la direccin y su interaccin con el mercado. Este hecho se puede apreciar claramente en la volatilidad del valor de cotizacin de compaas pblicas cuando hay un cambio en el equipo directivo. Por sus importantes limitaciones esta metodologa no es muy recomendable, ya que mezcla conceptos y no es capaz de aislar el valor de un activo intangible concreto, con la excepcin de una aproximacin al fondo de comercio total del negocio. Sin embargo, su aplicacin puede proporcionarnos un punto de referencia para indicar un parmetro mximo que no se debe sobrepasar. Si se sobrepasa se tendr que buscar la forma de justificar el hecho de que el resto del negocio tenga un fondo de comercio negativo. B. Mtodo de diferencial de beneficios: Este mtodo busca la forma de valorar el diferencial de beneficio que se genera gracias a la utilizacin del activo intangible comparndolo con el beneficio que se generara en ausencia del mismo. Una vez identificado el beneficio atribuible al activo intangible este beneficio se capitaliza en consonancia con el utilizado para valorar la sociedad en s. Esta metodologa se utiliza principalmente para marcas y nombres registrados. Este mtodo plantea como inconvenientes ms notorios los siguientes: la dificultad para encontrar productos idnticos, la informacin contable disponible relativa a distribucin de costes entre producto con marca y marca blanca. Por ltimo, cabe destacar que cuando esta metodologa se limita al diferencial de precio de venta se agravan an ms los problemas de omisin de valores coherentes. Puede llegar el caso de un producto con marca que sacrifica precio por volumen de venta, y que segn la teora del diferencial de precio se clasificara como que no tiene ningn valor, aunque sea lder en su mercado con una base productiva muy eficiente gracias a su volumen de venta. Desde el punto de vista del valorador, es razonable considerar que dicha marca carece de valor? C. Mtodo del exceso de beneficio: La utilizacin de este mtodo conlleva estimar, en primer lugar, el valor real de mercado de los activos tangibles requeridos para la explotacin del bien intangible. Una vez determinado el valor de estos activos el valorador deber determinar cul es un retorno requerido razonable sobre el valor de la inversin inicial. Una vez determinadas estas dos variables cualquier retorno por encima del retorno
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requerido es imputado directamente al bien intangible. Dicho exceso de beneficio es capitalizado para la determinacin del valor del activo. Al realizar dicho ejercicio es importante atribuir el valor resultante a cada uno de los activos intangibles. Si existe alguna porcin del valor no atribuido a algn activo intangible concreto, este valor ser por definicin fondo de comercio. Esta metodologa es una variante de la metodologa de la valoracin del negocio menos el valor de los activos tangibles empleados. Como tal, una metodologa deber ser reconciliada con la otra ya que la suma de las partes nunca podr exceder del valor del conjunto del negocio. Aunque genera un valor basndose en el beneficio futuro que puede generar el activo, destacan algunas limitaciones: La tasa de retorno que se utiliza para el clculo puede estar influida por un perfil de riesgo concreto del negocio global que no necesariamente puede ser aplicable por igual a los distintos componentes del negocio. Una vez ms, esta metodologa no distingue fcilmente entre los distintos componentes de valor intangibles (marcas, produccin y red de distribucin, etc.). La valoracin de los bienes tangibles puede estar recogiendo valores intangibles y, por lo tanto, restndoselo al valor de los activos intangibles. La base del clculo del valor de los activos tangibles y la de los bienes intangibles pueden no ser adecuadamente comparables. En algunos casos, la tasa de retorno requerida puede influir en la determinacin del precio de venta de los productos con marca.
D. Mtodo del royalty nocional Esta metodologa de valoracin trata de determinar cul es el pago mximo en concepto de royalty al que podra hacer frente voluntariamente un competidor por el uso de un activo intangible. La aplicacin de esta metodologa requiere una referencia de un royalty de mercado de acuerdo con la industria en la que opera y la naturaleza del activo intangible que se valora. Generalmente, este dato es difcil de obtener ya que las compaas no publican ni comparten este tipo de informacin. Lonergan (2003) en su obra The Valuation of Businesses, Shares and Other Equity proporciona unas indicaciones generales por sectores que reflejan los rangos utilizados por distintas multinacionales que pueden servir de punto de referencia. Estas referencias se resumen a continuacin:
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Es importante indicar que estos royalties son indicativos, hay que evaluar cada uno individualmente y considerar no slo el royalty sino eliminar el impacto de cualquier servicio adicional que est aportando el franquiciador al franquiciado. En muchas ocasiones se citan o comparan royalties sin considerar que en ocasiones un royalty incluye servicios de asistencia tcnica o soporte publicitario para el mantenimiento de la marca. Estas consideraciones pueden hacer fluctuar la magnitud de los royalties y es importante asegurarse que no se estn mezclando referencias distintas. La idea bsica detrs de la aplicacin de esta metodologa es cuantificar el exceso de beneficio que proporciona la titularidad de un activo intangible para luego establecer cul podra ser un alquiler razonable que permitiera al franquiciado obtener un retorno razonable por su explotacin. Esta metodologa es una de las ms completas ya que no slo considera el exceso de beneficio generado por la titularidad del activo sino que tambin evala la inversin requerida para su explotacin y asegura el reparto razonable del retorno entre el propietario del activo intangible y el titular de la explotacin. Pongamos un ejemplo prctico de cmo se podra aplicar esta metodologa para una marca imaginaria. Supongamos que somos propietarios de una marca de comida para nios altamente reconocida en el mercado espaol, denominada Potitos marca Atos. Por razones de reorganizacin de nuestra sociedad en el mbito internacional, queremos traspasar la titularidad de la marca a una sociedad extranjera y queremos transferirlo a un valor de mercado por motivos fiscales y, por lo tanto, nos vemos forzados a determinar dicho valor. Lo primero que tendramos que determinar es el exceso de beneficio que est generando la propiedad de dicha marca, el cual viene motivado por la confianza que ofrece nuestra marca por aos de presencia en el mercado, dando una calidad superior de forma tan consistente que ha generado un reconocimiento y una confianza tanto de los pediatras que lo recomiendan como de las nuevas madres. Dicha confianza nos permite cobrar un sobreprecio por la venta de nuestro producto con esta marca. Este sobreprecio se percibe claramente en el diferencial del precio y el margen que obtenemos en comparacin a la lnea del mismo producto que
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fabricamos bajo la misma denominacin de distribucin que realizamos para las grandes superficies. 1.4 LOS ACTIVOS INTANGIBLES OCULTOS75
Este capital est formado por dos grandes componentes, el capital humano y el capital estructural. El humano (cada persona) tiene un conocimiento que es individual, esto es, una cualidad humana, pero lo fundamental es conseguir convertirlo en conocimiento de toda la organizacin, es decir, que se quede dentro de la empresa, lo cual depende de muchos factores, como la cultura, los productos, los procesos, las relaciones con los clientes, etc. De ah que se puedan considerar diferentes componentes que integran ese capital intelectual, donde el matiz ms importante es que est formado por el capital humano y algo ms que se puede denominar, siguiendo a Leif Edvinsson, como capital estructural. Previamente a esta concepcin de capital intelectual, que incluye el capital humano y el estructural, se vena considerando que lo que aporta realmente valor son los recursos humanos de la organizacin, y por eso se han realizado intentos de medir y valorar dichos activos lo cual explica toda la investigacin de la contabilidad de los recursos humanos, la teora del capital humano de Becker y Schultz y la escuela de la relaciones humanas. A continuacin, se desarrollan algunos de los diferentes intentos y mtodos de valoracin que se han llevado a cabo, bajo la concepcin de capital humano; stos se han venido abandonando por sus dificultades de medicin y se ha pasado a fomentar otros mtodos de valoracin a partir del concepto de capital intelectual que agrupa al capital humano y otros capitales. El capital humano
Una definicin de capital humano es la realizada por Surez (1997), que lo atribuye al valor econmico potencial de la mayor capacidad productiva de un individuo, o del conjunto de la sociedad activa de un pas, que es fruto de unos mayores conocimientos, adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia. Por ello, es conveniente precisar en este componente un aspecto bsico y de difcil solucin, como es determinar a efectos contables qu se entiende cuando se habla de capital humano, esto es, se hace referencia a:
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Todos los desembolsos que supone tener el personal en la empresa (salarios, seguridad social, etc.), O bien, nicamente aquellos activos que suponen una creacin de potencial econmico para la empresa. En este sentido, se consideran, por ejemplo, la formacin, los conocimientos adquiridos, las habilidades del personal, la capacidad de aprender y la motivacin, O las dos opciones anteriores. Si se tiene en cuenta que para considerarlos como activos el aspecto fundamental es su capacidad para generar ingresos econmicos futuros, entonces se reconoce que los recursos humanos contribuyen a ello y, por lo tanto, hay que valorar toda inversin que se realice en dichos recursos, y se estara en la ltima opcin. El problema de valoracin del capital humano supone que hay que establecer un mtodo que determine ambos aspectos, es decir, qu inversin se hace en recursos humanos y conocer si dicha inversin se revaloriza como consecuencia de las competencias que va adquiriendo el personal. Hay que decir que, actualmente, la segunda opcin, a travs de la concepcin del capital intelectual, es la ms aceptada para determinar o conocer cules son las competencias, la formacin del personal, etc., ya que son estas inversiones las consideradas significativas por la mayora de profesionales y acadmicos en los ltimos tiempos, porque van a generar los beneficios futuros y, adems, desde el punto de vista interno y externo, porque son las ms tiles por las siguientes razones: A la empresa le interesa conocer cules son los recursos intangibles de su capital humano que le proporcionan una ventaja competitiva respecto a otras. A los usuarios porque desean conocer qu factores de carcter intangible hacen que la empresa se encuentre en mejor posicin que otras, y que van a permitir un incremento en la revalorizacin de sus inversiones, si son accionistas, y una recuperacin del capital prestado, si son acreedores, etc. Las propuestas que se han planteado para valorar los activos humanos, segn la concepcin de la primera opcin, es lo que se ha venido conociendo con la denominacin de contabilidad de los recursos humanos, si bien es necesario admitir que no se ha llegado a una solucin homognea entre ellas. En este sentido, las valoraciones se han centrado en desarrollar mtodos de medida del coste y del valor de los recursos humanos ya que parten de dos consideraciones bsicas (Nevado, 1999): 1. La capacidad para generar ingresos futuros de los recursos humanos es bastante clara ya que, por ejemplo, una persona que adquiere un saber hacer debido a una formacin, supone una inversin porque ese saber
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hacer puede ser utilizado por ella a corto y largo plazo, traducindose en una mejora de la productividad. 2. Respecto a que puedan ser controlados, esto plantea ms problemas, ya que se puede argumentar, segn la legislacin actual y para la mayora de los sectores, que un trabajador puede abandonar la empresa en cualquier momento, a su libre albedro y, por tanto, no existe la posibilidad de generar esos beneficios. A pesar de todo, en el momento en que se pusiera en duda la capacidad futura de generar beneficios (por ejemplo, ante posibles abandonos), entonces los gastos incurridos y que estuviesen activados deberan darse de baja inmediatamente con cargo a una cuenta de gastos. La valoracin de costes ligados a los recursos humanos Los mtodos de medicin del coste de los recursos humanos consideran que stos tienen un coste, y que es posible su medicin, siendo esta medida la representativa del valor contable de estos recursos. As, con estos mtodos se obtienen medidas cuantitativas expresadas en trminos monetarios, lo que permite el estudio de la naturaleza de los costes concernientes a las inversiones en recursos humanos, para pasar luego a analizar los diferentes mtodos tericos basados en los costes. Naturaleza de los costes que hacen referencia a las inversiones en recursos Humanos Marqus (1974) pone en evidencia cinco tipos de costes ligados a los recursos humanos: Costes de reclutamiento: aumentan con el nivel jerrquico y por la especializacin de una persona muy solicitada, esto es, fcilmente identificables porque corresponden a salidas de fondos. Costes de formacin: una formacin de larga duracin llevada a cabo sobre la actividad profesional del empleado debe ser considerada como una inversin. Costes de integracin: un trabajador hasta que no se encuentra integrado en un grupo de trabajo o no completa su tarea de aprendizaje, no es lo suficientemente operativo. Costes de mutacin o cambio: son los soportados por las empresas por cada cambio de funcin de un asalariado. Son dbiles si la nueva funcin es vecina de la precedente y, en cambio, pueden ser elevados, por ejemplo, en el caso de un cambio de pas. Costes organizacionales: la estructuracin y organizacin de una empresa supone a veces grandes inversiones, por lo que a veces la restitucin operacional engendra costes difciles de tener en cuenta. Flamholtz (1974) define el coste como el sacrificio que se afronta para obtener un beneficio o servicio. Adems, distingue en todo coste dos tipos de componentes:
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el gasto y el activo (aquella parte del coste que se espera que genere beneficios en el futuro). As, considera que se distinguen dos tipos de costes: los de origen y los de sustitucin. Dentro de los de origen hay que diferenciar los directos, que son todos los costes de contratacin, seleccin, reclutamiento, formacin, y los costes indirectos, como los sueldos de los instructores, el tiempo que dedican los mandos, etc. Los de sustitucin suponen aadir, a los anteriores costes, los directos e indirectos que implican prescindir de la persona. La consideracin de estos costes con carcter de inversin permite poner a punto varios mtodos de registro. Los mtodos de registro de estos costes Las investigaciones realizadas con relacin a este objeto dan lugar al nacimiento de tres mtodos diferentes de registro. Mtodo de costes histricos Brummet, Flamholtz y Pyle (1968) son los primeros que van a recurrir a este mtodo. Otros investigadores como Caplan y Landekich (1974) lo integraron de nuevo en sus modelos. Este mtodo considera el coste de adquisicin de todos los recursos humanos como aquellos desembolsos realizados en el reclutamiento, adiestramiento y formacin de los operarios. As, hay que distinguir entre aqullos que suponen gastos e inversin (los que produzcan beneficios para un tiempo superior a un ejercicio econmico), siendo stos los que son capitalizados y amortizados en funcin de la vida estimada de dichos empleados. Por un lado, el problema reside en la duracin de la vida de los individuos en la empresa que constituye una de las lagunas importantes del mtodo, as como estimar la duracin de la vida de los individuos en la empresa puesto que intervienen muchos parmetros (salud, clima social, obsolescencia de conocimientos, etc.), y se vuelven delicadas todas las previsiones. Por otro, el valor obtenido no va a representar el valor de los empleados de la empresa pero s tiene la ventaja de ser la nica medida que puede incluirse en el balance segn los principios del PGC. Un intento de presentacin de cuentas es el siguiente:
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Este modelo visualiza la gestin de los recursos humanos que realiza la empresa, mostrando las consecuencias de la falta de experiencia en esta gestin y cmo se consigue representar el personal mediante cuentas. Algunas empresas como la administracin de la Aviacin Civil sueca, la ABB y Telia presentaron esta informacin. Mtodo de costes de reposicin Es complementario del precedente, y tiene por objeto valorar los costes que una empresa debe soportar si quiere reconstituir un activo humano idntico al que posee en un momento dado. Presentado por Flamholtz (1973) introduce el principio de actualizacin de costes histricos, distinguindose en realidad dos concepciones diferentes: El coste de reposicin posicional, definido como el sacrificio que debe ser realizado hoy para reemplazar a una persona actualmente empleada por un sustituto capaz de suministrar un conjunto equivalente de servicios en el mismo puesto de trabajo. El coste de reposicin personal, es decir, el sacrificio que debe ser realizado hoy para reemplazar a una persona ahora empleada por un sustituto capaz de ofrecer un conjunto equivalente de servicios en todos los puestos que el precedente poda ocupar. A pesar del inters que puede presentar este mtodo, los mayores problemas pueden ser encontrados en el momento de su ejecucin, debido a que implica conocer el potencial de asalariados que deben reemplazarse, tanto para ejercer su propia actividad y para valorarla (primera concepcin) como para cumplir otras tareas (segunda concepcin). En cambio, la ventaja estriba en que se tiene una medida ms cercana sobre el valor que tienen los empleados para la empresa y, aunque esta informacin no sea factible recogerla en el balance convencional, se puede incorporar en la memoria o en otro estado de carcter social.
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Una variante de este procedimiento es la realizada por Gryer y Johanson (1991), que calculan los costes de reposicin para los gastos relacionados con la adquisicin, adiestramiento o formacin y la separacin. En este sentido, establecen los costes directos e indirectos para cada uno, de forma que se pueda determinar un clculo de stos por medio de un proceso de reposicin imaginario. Este modelo fue utilizado por la administracin de la Aviacin Civil sueca para informar del valor del personal de su compaa. Mtodo de costes de oportunidad Expuesto por Hekimian y Jones (1967), consiste en reemplazar las fuerzas del mercado por fuerzas idnticas en la firma. As, proponen valorar a los empleados estableciendo un mercado de trabajo dentro de la empresa, estando el valor de un individuo determinado por una competicin interna en la firma, donde diferentes responsables de los departamentos licitan por el mismo empleado, ya que es una necesidad para ellos. Estos empleados son considerados escasos, es decir, que no pueden ser contratados inmediatamente desde el exterior. El gerente que hace la oferta ms alta gana el recurso humano y el precio pagado pasa a formar parte de la inversin de ese departamento, de tal manera que el valor contabilizado de un empleado est ligado a la rareza del recurso que representa la persona. Estos mtodos de valoracin del coste de los recursos humanos anteriormente analizados no son exclusivos y pueden ser combinados de manera que pongan en evidencia los diferentes aspectos de la gestin de los recursos humanos. Sin embargo, hay que constatar que estos mtodos presentan numerosas dificultades al nivel de su puesta en ejecucin, al comprometer toda su realizacin a la valoracin fundada sobre el principio del coste. Al lado de estos trabajos, referidos a la medida de los recursos humanos, los investigadores han orientado por igual sus estudios sobre la realizacin de mtodos de medida del valor de los recursos humanos.
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1.5 MEDIDA DE VALOR DEL TALENTO HUMANO76
Los mtodos basados en el concepto de valor analizan los efectos econmicos que los empleados existentes en la empresa causan en los resultados. Tradicionalmente, el valor de un recurso de la empresa es entendido como el valor actual de los servicios o beneficios futuros esperados; de esta manera, la contabilidad de los recursos humanos retoma este criterio aplicndolo en el seno de la empresa para este fin. As, numerosos mtodos han sido establecidos integrando aproximaciones monetarias o combinando variables monetarias, econmicas y de comportamiento. El objeto de este apartado no es estudiar al detalle el conjunto de mtodos propuestos, sino explicar los puntos esenciales que ayuden a aunar mejor la gestin y las limitaciones que presentan para las dos aproximaciones existentes: Aproximacin monetaria Hermanson (1963) enuncia los fundamentos de esta aproximacin, proponiendo dos tcnicas posibles para desarrollar los mtodos. Unpurchased goodwill Esta tcnica (goodwill, no comprado) propone atribuir a los recursos humanos las tasas de beneficios de la firma que excedan de las ganancias medias esperadas por el sector. El valor final de los recursos humanos se obtiene a travs de la capitalizacin de las tasas diferenciales de beneficios obtenidos por la firma con relacin a las restantes empresas del sector. Se supone as que los recursos humanos son responsables de las diferencias de ganancias entre las firmas, aunque parece difcilmente aceptable porque otros factores que pueden explicar tal fenmeno entran tambin en juego, como la tecnologa, la localizacin y la diversificacin. Valor actual ajustado Esta tcnica recomienda medir el valor humano descontando los pagos por salarios futuros y corregidos por un ratio relativo a la eficiencia de los recursos humanos en una empresa. Este mtodo presenta muchas limitaciones ya que, por ejemplo, el ratio de eficiencia es difcil de obtener en la prctica.
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El principio desarrollado es retomado por Lev y Schwartz (1971) que proponen estimar la capacidad productiva de los recursos humanos, calculando el valor actual de los ingresos futuros probables que recibira como remuneracin a su empleo durante el resto de su vida activa, obtenindose a partir de la siguiente expresin:
donde: Vy : valor del capital humano de una persona de y aos It : ingresos anuales del trabajador hasta su jubilacin T : edad de jubilacin r : tipo de inters aplicado en la actualizacin y que suele ser el equivalente al coste de capital empleado en la empresa Una de las limitaciones mayores vinculadas a este modelo es que ignora totalmente la probabilidad de que el asalariado abandone la empresa o que cambie de puesto. Adems, su inclusin en el balance como proponen los autores (en el activo los ingresos de los empleados actualizados y en el pasivo la deuda por tales ingresos), slo es posible si la contabilidad utilizase para el registro de un bien en el activo no slo el coste histrico, sino tambin el valor actualizado de los costes correspondientes a ese activo. Esta aproximacin, utilizando los flujos de salarios futuros, es de nuevo retomada por Friedman y Lev (1974) que suponen que la diferencia entre los salarios abonados por la firma y los salarios medios en vigor en el mercado de trabajo, puede ser explicada por la inversin de la firma en recursos humanos (formacin) y por las remuneraciones indirectas complementarias que ella acuerda. Esta ltima aproximacin es interesante desde un punto de vista terico, pero sufre de una laguna importante pues, como muestran Scarpello y Theeke (1989), no es evidente que exista siempre una relacin entre los salarios, la formacin y el pago de remuneraciones indirectas. Por tanto, es falso afirmar que los salarios bajos constituyen un indicador de un aumento de la inversin en recursos humanos. Otros autores han intentado desarrollar modelos monetarios basados sobre una gestin en trminos de valor econmico, como Sadan y Auerbach (1974), Jaggi y Lau (1974) y Tsaklanganos (1980), que utilizan las cadenas de Markov e
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introducen en sus razonamientos matrices de probabilidades de transicin, permitiendo as tener en cuenta las evoluciones posibles de los individuos en la empresa. Combinando aproximaciones monetarias y no monetarias, se han retomado los trabajos de Likert para crear los nuevos mtodos que se comentan a continuacin. Aproximacin que combina las variables monetarias y no monetarias Likert es uno de los precursores en los modelos de valor de grupo y tiene la primera idea de introducir, en el modelo que ha creado con Bowers, variables que provienen de la psicologa y de la sociologa. Pretenden recoger las variables que, de una manera u otra, influyen en la situacin de cualquier organizacin humana para poder as medir los cambios que se producen en la capacidad productiva de la organizacin. Modelos ms elaborados de medicin del valor de un grupo aparecen cuando se consideran al grupo como un conjunto homogneo de empleados, aunque stos trabajen en diferentes departamentos o secciones de la empresa. As, por ejemplo, Morse (1975) propone captar el movimiento de los empleados a travs de varios grupos homogneos (estado, edad, salario) por medio de una matriz de probabilidades de transicin. Estos modelos ilustran cmo existe una conexin entre la satisfaccin de los trabajadores y la productividad, y los resultados financieros. El modelo de Flamholtz (1971 y 1972) retoma esta misma cuestin y considera que, para realizar la medicin de los recursos humanos, es necesario antes identificar los factores que determinan el valor de las personas y, as, las variables concretas necesarias que permitan desarrollar los mtodos. Para ello, expone una teora del capital humano basada en variables sociales, econmicas y psicolgicas que permiten determinar el valor humano, sugiriendo que el valor de un individuo en una organizacin est fundado sobre el valor de los servicios futuros que se espera que proporcione durante el tiempo que se considere que permanezca en la organizacin. Por tanto, se puede hablar de dos tipos de valor humano: valor condicional y valor realizable esperado. El valor condicional del individuo es la cantidad de servicios que obtiene la empresa del trabajador si ste no la abandonase y est compuesto por los siguientes elementos: productividad, transferibilidad y promocionabilidad. El valor realizable esperado es la cantidad de servicio que se espera obtener durante el tiempo que se considere que forma parte de la organizacin. Una vez establecido el marco de referencia, Flamholtz establece el modelo de valoracin conocido como modelo estocstico de recompensa, cuyo objetivo es obtener una medida para los dos componentes del valor de un individuo, su valor condicional y su valor realizable esperado. Su aplicacin supone un proceso estocstico con recompensa que considera los distintos estados de servicio que puede ocupar un individuo. Mientras que vaya ocupando puestos, la empresa
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recibe unos servicios, de manera que para establecer el valor de un individuo es necesario antes establecer los diferentes puestos que desempear (estados de servicio), el tiempo que se prev que est en la empresa, los rendimientos de los servicios que aporta a la empresa en funcin de un perodo de tiempo y, adems, calcular la probabilidad de que una persona ocupe un determinado puesto en un futuro. De esta manera se define el valor condicional, y su valor realizable esperado, a travs de las siguientes expresiones (Flamholtz, 1973): El valor condicional esperado:
La diferencia con el anterior es que el valor realizable esperado incluye el estado de salida i=m. Este mtodo es uno de los ms perfectos tericamente pero con relacin a su aplicacin prctica es bastante difcil, debido a que es demasiado sofisticado. A partir de estas investigaciones puramente tericas, estos mismos autores han realizado una segunda va de investigacin, tratando de aplicar sus mtodos en el seno de empresas pertenecientes a sectores muy diversificados de la economa americana. Sackmann, Flamholtz y Lombardi (1989) proponen una encuesta de una docena de sociedades en el seno de las cuales los sistemas de contabilidad de los recursos humanos son puestos en prctica. En definitiva, todos estos modelos, a pesar del desarrollo terico sobre el que se sustentan, no han llegado a cuajar, ya que su objetivo es traducir en medidas financieras los esfuerzos de desarrollo en recursos humanos (adquisiciones, reajustes, rotaciones, etc.) de manera que respondan a preguntas como: Se
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mantiene el nivel de formacin de los empleados? Cunto cuesta la contratacin de un empleado? Cmo afectan las ausencias en los resultados financieros de la empresa? Son suficientes las inversiones realizadas en recursos humanos? Por tanto, se trata de describir los conocimientos de la compaa por medio de los principios y normas de la contabilidad tradicional. Resulta evidente, siguiendo a Broto (1998), que la inclusin de estos informes puede mejorar la situacin actual aunque es insuficiente la informacin sobre los recursos humanos gestionados por la empresa, sobre todo para que los agentes econmicos menos afectados por los resultados financieros de la empresa puedan formarse un juicio preciso sobre el efecto que la gestin de recursos humanos tiene en el bienestar individual y social. En este sentido, coincidimos en la opinin de que un sistema de indicadores de gestin para el control de los recursos humanos permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad a todo tipo de cambios, y permite combinar informacin cuantitativa y cualitativa ya sea financiera o no, ofreciendo as mayores posibilidades de informacin, siempre que los modelos de ayuda a la decisin en que se utilicen reflejen adecuadamente las complejas relaciones entre los recursos humanos, ya que, en caso contrario, puede hacer que dicha informacin sea irrelevante o, lo que es peor, contraproducente.
CAPITULO 2: MODELOS DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL
2.1 VALORACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL77
Los inconvenientes de valoracin del capital humano, entendido como todos los desembolsos realizados en el personal de la empresa, han llevado a que se formulen nuevos planteamientos como consecuencia de estas dificultades y debido a los nuevos cambios que se producen en la economa. As: Aunque se dice que el personal de la empresa es su principal activo, es necesario precisar realmente lo que va a generar valor para la compaa, esto es, beneficios futuros. Lo que interesa conocer del capital humano es el valor que aporta el personal de la empresa como consecuencia de sus competencias, formacin y motivacin, que son las que van a generar ingresos futuros y, adems, una ventaja competitiva frente a otras empresas.
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Es necesario medir cmo el capital intelectual afecta a los resultados financieros de la compaa. Lo fundamental es conseguir que ese valor, que tiene cada persona, se quede en la organizacin, con independencia de que una persona la abandone. Esto supone que se traduzca este valor en diferentes reas de la empresa como la cultura, los procesos, la calidad de los productos, las relaciones con los clientes y proveedores, etc. Es decir, que el valor de la empresa no reside exclusivamente en el capital humano sino tambin en otros tipos de capital, de ah, la concepcin de capital intelectual.
Con esta opcin, aunque no se eliminen los problemas de valoracin, sino que siguen e, incluso, pueden hasta incrementarse, se consigue aportar una informacin sobre aquellos activos que crean valor y permiten diferenciar unas compaas de otras. En este sentido, no es tan importante determinar un valor exacto del importe de ese capital intelectual, pero s conocer cul es la evolucin que se produce en ste, ya que esto es ms valioso que decir que no se puede medir. En definitiva, se trata de integrar algunas consideraciones sobre el conocimiento en los informes financieros, aspecto no abordado en la contabilidad de los recursos humanos, lo que va a suponer las siguientes ventajas: Internas: un conocimiento para la direccin de la empresa de manera que sepa los activos que debe gestionar (existencia), intentando potenciar lo que tiene e incrementar o mejorar donde se encuentre ms dbil para poder anticiparse al futuro. Externas: los usuarios dispondrn de una informacin muy til a efectos de tomar sus decisiones de manera que disminuya su riesgo. Por lo tanto, un conocimiento del valor de estos activos es muy importante, aunque no se determine un valor exacto. No obstante, es necesario precisar que no existe un nico modelo de capital intelectual, ya que la mayora van asociados a la estrategia corporativa que tenga la empresa y, en funcin de ello, a la importancia que le d a cada factor, de ah, que cada organizacin establece los indicadores ms convenientes para medir dichos factores. Por lo tanto, a continuacin se comentan algunos de los modelos que se estn aplicando o se van desarrollar en las empresas, especialmente a partir de los modelos conceptuales de Tjnestefrbundet, balance invisible, matriz de recursos y mediciones globales. No obstante, hay que tener en cuenta que existen tambin otros modelos que, en cierta medida, mantienen aspectos de los anteriores, pero que, por sus desarrollos, se empiezan a considerar como bsicos y prototipos debido a que su conceptualizacin se ha llevado a la prctica, como el navegador de Skandia y el Cuadro de Mando Estratgico, si bien, seguidamente, se abordan tambin modelos desarrollados por otras empresas que en cierta medida contienen algunas de las premisas tanto de los modelos conceptuales como de los bsicos.
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Estos modelos son:
1. Tjnestefrbundet (1993) Es una asociacin que realiza servicios de negocios y ha desarrollado a mediados de 1993 una serie de medidas para ser utilizadas en negocios de servicios que complementan las cuentas financieras de manera que el valor de las compaas sea ms real. Considera que las cifras claves para las empresas basadas en el conocimiento intensivo se deben apoyar en tres aspectos: el capital clientes, el capital individual y el estructural y que deben ser medidas mediante indicadores no financieros de la manera que se muestra en la tabla 3.5.
2. El balance invisible Es un mtodo para representar los recursos que tiene la empresa basados en el conocimiento. Entre sus precursores hay que destacar a Arbetsgruppen (1998) y Sveiby (1996). Se puede considerar como una extensin de la contabilidad de los recursos humanos aunque establece que en el balance invisible hay un capital
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intelectual que se divide en individual y en estructural. El primero se refiere a los individuos y el segundo a los procedimientos y sistemas de la organizacin. Ambos deben formar parte del balance porque son activos que contribuyen a la generacin de resultados futuros. Se consideran invisibles al no ser incluidos actualmente en los balances financieros de las empresas. El producto del capital individual y el estructural da como resultado el capital intelectual total. El individual se expresa por medio de las competencias profesionales y la especializacin de los empleados, y puede ponerse de manifiesto en los informes a travs de la formacin, nmero de empleados con responsabilidad con clientes o con proyectos, etc. Por su parte, el estructural se manifiesta en la experiencia de la empresa, en sus mtodos de produccin, en productos, servicios al cliente, etc. Como considera Konrad, el balance invisible debe recoger las cifras claves sobre capital individual y estructural, pudindose destacar, entre otras, las siguientes:
Algunas de estas descripciones pueden variar siendo importante la valoracin de las oportunidades de mercado de las empresas intensivas en conocimientos. Diferentes empresas han tomado como punto de arranque este modelo, por ejemplo, FVR Consult, Consultus, Datos de WM y Skandia que han desarrollados modelos de gran importancia hoy en da.
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3. La matriz de recursos Es paralela al balance invisible ya que critica el actual balance de situacin. En este sentido, se considera que en el balance se deben incluir, adems de los activos que aparecen en forma de cuenta, como los tangibles (instalaciones, equipos, etc.) y los intangibles (gastos de I+D, fondo de comercio, etc.), los que no aparecen actualmente en forma de cuenta y que suponen un aumento del valor de la compaa. As, Lusch y Harvey (1994) realizan la siguiente propuesta de balance:
Estos recursos intangibles, que no figuran en el balance son tan importantes o ms que los tangibles. Siguiendo el esquema planteado en el balance invisible, estos intangibles son el capital estructural, pero con un contenido mayor, debido a que se considera ms importante que el individual en compaas basadas en un conocimiento intensivo que en aqullas que se basen en el conocimiento. De esta forma, los aspectos intangibles lo extienden hacia los impactos en la direccin, el plan estratgico, las relaciones con inversores, etc., como aspectos valiosos de la empresa. 4. Las mediciones globales Se refiere a aquellos mtodos que pretenden determinar una medicin del valor global de los bienes intangibles con independencia de la definicin de capital intelectual que haga cada empresa. Se pueden destacar los tres siguientes (Stewart, 1998): a) Razn entre valor de mercado y valor contable. La medida ms sencilla y puede que la peor del capital intelectual, es la diferencia entre el valor de mercado y valor contable, ya que ambos pueden verse influidos
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por factores que no controla la empresa y suponen modificaciones de stos. Por ejemplo, la volatilidad del mercado de valores, la existencia de indicios que hacen minimizar deliberadamente el valor contable y de mercado (aumentar o disminuir la depreciacin con la consiguiente repercusin en los resultados). Por ello, para que este mtodo sea algo ms fiable y til, se debe considerar la razn entre valor de mercado y contable, en lugar de la cifra que surge de su diferencia, de manera que se pueda comparar con sus competidoras o el promedio de sector, adems de seguir la evolucin anual de las razones. b) La q de Tobin. Trata de comparar el valor de mercado de un bien con su coste de reposicin. Se cre en un principio para comparar las decisiones de inversin de una empresa con independencia de factores macroeconmicos como el tipo de inters. As, si q es menor que 1 (si un bien vale menos que el coste de reponerlo) la empresa no comprar ms bienes de ese tipo; en cambio, es posible que lo haga si bienes similares valen ms que su coste de reposicin. De esta forma, una q alta (por ejemplo, 2: un bien vale el doble de su coste de reposicin) la empresa obtiene beneficios sumamente altos sobre esa clase de bienes, es decir, capacidad de la empresa para obtener ganancias por encima de lo esperado porque tiene algo que no posee nadie ms (capital intelectual). Se puede calcular la q de Tobin para toda una empresa dividiendo el valor de mercado por el coste de reposicin del capital fijo. Al igual que antes, esta q es ms efectiva si se compara para empresas similares en un perodo de varios aos. c) Clculo de valor intangible. Este mtodo se debe a un estudio llamado NCI Research, afiliado a la Kellogg School of Business de la Universidad Northwestern, que trata de encontrar una manera de calcular el valor de los intangibles en trminos monetarios, adaptando para ello un mtodo utilizado para medir el valor de la marca. As, el valor de los bienes intangibles es igual a la capacidad de una empresa para superar al competidor medio que posee bienes tangibles similares. Su clculo es el siguiente, utilizando el ejemplo de Merck & Cia (Stewart, 1998): 1. 2. 3. Calcule el promedio de ganancias antes del pago de impuestos durante tres aos. Para Merck: 3.694 millones de dlares. Busque en el balance los bienes tangibles promedio a fin de ao durante tres aos: 12.953 millones. Divida ganancias por bienes para obtener la rentabilidad sobre activos: 29%.
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7.
Averige el ROA promedio del sector en los mismos tres aos. Si el ROA de la empresa es inferior al del sector, entonces no se puede aplicar este mtodo. Para el ejemplo, el ROA promedio del sector farmacutico, es del 10%. Calcule la rentabilidad excedente multiplicando el ROA del sector (10%) por los bienes tangibles promedio (12.953) y luego a esa cantidad se le resta la cifra de ganancias (3.694), lo que nos da un excedente de 2.390 millones. Esta diferencia nos indica lo que gana Merck sobre sus activos y lo que gana el fabricante promedio de medicamentos. Pague los impuestos. Calcule la tasa impositiva para las ganancias promedia de los tres aos (en el ejemplo 31%) y multiplquela por la rentabilidad excedente y lo que salga rsteselo a la cifra excedente, obteniendo as la prima que se puede atribuir a los activos tangibles. En este caso, es de 1.650 millones de dlares. Calcule el valor neto actual de la prima, dividiendo la misma por un porcentaje apropiado, por ejemplo, el coste de capital de la empresa. Para el ejemplo, es del 15%, obteniendo 11.000 millones de dlares, siendo ste el valor calculado de los recursos intangibles de Merck, que no aparece en el balance.
Este valor permitir hacer comparaciones para empresas que utilicen datos financieros verificados e, incluso, entre empresas pblicas y privadas del mismo sector. Adems, una disminucin del mismo puede ser indicativo de que la empresa gasta ms en ladrillos y cementos que en investigacin. Por lo tanto, de estos cuatro modelos denominados como conceptuales se puede destacar que en todos ellos prevalece la idea de que existen en la empresa una serie de recursos que actualmente no estn adecuadamente valorados y considerados, plantendose distintas propuestas para su valoracin y que sirven de base para el desarrollo de posteriores modelos como los que se analizan a continuacin. 2.2 EL MODELO DEL NAVEGADOR DE SKANDIA78
El equipo de Skandia, dirigido por Edvinsson, se plantea cmo es posible que una empresa que invierte en las cosas que la hacen competitiva, como capital humano y tecnologa informtica, a corto plazo sufre un deterioro de su cuenta de prdidas
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y ganancias, lo cual reduce el valor del balance y, por ende, el valor en libros, por lo que consideran que eso es absurdo y es necesario un nuevo sistema de valoracin. Esto se vio reforzado por la creciente diferencia que se produce entre el valor de mercado y el de libros. As, establecen que el valor de mercado de una compaa viene determinado por un capital financiero y unos valores ocultos que, en su conjunto, denominan capital intelectual. Este capital intelectual en un principio est formado por la suma de:
A su vez, este capital estructural se divide en capital clientela + capital organizacional. El capital organizacional se compone de capital innovacin + capital proceso. No obstante, recientes desarrollos del modelo de capital intelectual, mejorado por Saint- Onge (Molloy, 1995), consideran al capital clientela como una categora separada, equivalente al capital humano y al estructural. As:
El capital humano recoge todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Adems, incluye la creatividad e inventiva de la organizacin. El capital estructural puede describirse como la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano. Es tambin la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Segn Brooking (1997) est formado por activos de infraestructura y de propiedad industrial. Por tanto, recoge diversos componentes que pueden agruparse en: Capital organizacional: la inversin de la empresa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin y hacia fuera mediante los canales de abastecimiento y distribucin. Capital innovacin: la capacidad de renovacin y los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital proceso: los procesos de trabajo, tcnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de la produccin o la prestacin de servicios. Capital clientela: recoge las relaciones con clientes y su lealtad.
270
A partir de esta consideracin del capital intelectual se proponen la manera de medirlo, teniendo en cuenta que cualquier valoracin que se haga no slo debe contener indicadores pertinentes sino tambin presentar esas medidas en una forma que sea fcilmente inteligible, aplicable y comparable con otras empresas. Adems, debe ser un instrumento de navegacin que lleve en su conjunto a producir un significado comprensible de la capacidad futura y sostenible de producir beneficios, para lo que necesita de un formato, que denominan navegador de negocios o de Skandia, de la forma siguiente:
Como se puede observar no se compone de tipos de capital sino de cinco reas de enfoque donde la empresa concentra su atencin. Bsicamente es una casa en la que el tringulo superior representa el desvn, que es el enfoque financiero (informacin que se desprende de las cuentas anuales), descendiendo de la techumbre se entra en el capital intelectual a travs de las paredes de la casa, esto es, al presente y a las actividades de la empresa que se enfocan en l. stas son el enfoque clientela y el de proceso. Por ltimo, el rectngulo inferior, la base de la casa, mira al futuro, es decir, el enfoque de renovacin y desarrollo. Existe un ltimo enfoque que se encuentra en el centro de la casa, pues es el corazn, la inteligencia y el alma de la organizacin. Adems, como fuerza activa en la empresa, toca todas las dems regiones del capital intelectual. Se est haciendo referencia al enfoque humano (capacidades, competencias, experiencia, etc.).
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Un proceso de medicin del capital intelectual basado en este navegador detecta cualquier excitacin de la empresa, agotamiento, tensin, debilidad y enfermedad. A partir de aqu, se plantea cmo medirlo y presentarlo. a) Enfoque financiero. Constituye el pasado y est integrado por las cuentas anuales y el informe de gestin por lo que es necesaria una capitalizacin financiera que sea capaz de filtrar, traducir y medir cmo marcha la empresa. Para ello, proponen indicadores de capital financiero que deben captar los activos verdaderamente valiosos de la empresa. En este sentido, Skandia estudi cuidadosamente las actividades financieras de sus divisiones y encontr los veinte indicadores siguientes:
b) Enfoque de cliente. Se trata de encontrar aquellas medidas que mejor capten la nueva realidad de relaciones empresa-cliente eficientes y sensatas. Los indicadores que se establecen deben captar acumulativamente el flujo de las relaciones entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales: tipo de cliente, duracin del cliente, papel del cliente, apoyo al cliente, xito con el cliente. Por lo tanto, el equipo de Skandia present la siguiente lista de indicadores:
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C) Enfoque de procesos. Tiene que ver con el papel de la tecnologa como herramienta para sostener la empresa y crear valor. Esta tecnologa tiene un coste muy importante, por lo que su medicin es bsica. Para ello hay que desarrollar un sistema de medicin que tenga en cuenta los cuatro tipos de errores en infraestructura tecnolgica, esto es, ndices de proceso que permitan: Valorar las tecnologas de proceso nicamente cuando contribuyan al valor de la firma. Vigilar la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnologa de proceso de la empresa. Medir, no slo especificaciones de rendimiento del proceso, sino su aportacin de valor real a la productividad empresarial. Incorporar un ndice de rendimiento de proceso en relacin con metas establecidas de rendimiento de proceso. As, Skandia consider los siguientes indicadores:
Enfoque de renovacin y desarrollo. Trata de captar las oportunidades que definen el futuro de la empresa. stas se encuentran en los clientes (cambios, hbitos, etc.), en el atractivo del mercado (inversin en investigacin de mercado, % que se dedica a mercados actuales, etc.), en los productos y servicios (nuevos, vida de los productos, etc.), en los socios estratgicos (inversiones en el desarrollo y comunicacin de stos, etc.), en la infraestructura (adquisiciones, etc.) y en los empleados (nivel de formacin, metas, etc.). Skandia propuso los siguientes ndices:
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d) Enfoque humano. Es el ms difcil de medir, lo cual explica toda las investigaciones que se han efectuado al respecto. El problema de medir las competencias actuales de los empleados, combinado con los estilos radicalmente nuevos de trabajo (coexisten en la empresa poblaciones muy distintas de empleados) y los modelos administrativos, hace que sea ardua su medicin. No obstante, Skandia cree que se puede llevar a cabo. El reto es fijar las medidas bsicas para la productividad de empleados y directivos, as como para la infraestructura necesaria para servir a esos grupos, y luego ir avanzando en los aos venideros, identificando los cambios a medida que se van produciendo y establecer tcnicas comunes para medirlos. Skandia, estableci, en un principio, los siguientes indicadores:
Adems de todo lo anterior, Edvinsson y Malone consideran que este sistema de medicin salva el abismo tradicional que hay entre las empresas comerciales y las instituciones sin nimo de lucro, lo que supone un cambio importante, ya que se puede comparar el valor de todas las instituciones de la sociedad. En este sentido, proponen establecer una medida que determine el capital intelectual de una organizacin. As, ste puede venir definido por la siguiente ecuacin:
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Donde: C : valor del capital intelectual, en unidades monetarias i : coeficiente de eficiencia con que la organizacin est usando ese capital Por lo tanto, el reto es cmo computar estas dos cifras. Si empezamos por la (C), que es la medida absoluta, ya que es el valor central del navegador, implica elegir indicadores representativos de los cinco enfoques, teniendo en cuenta que se entrecruzan referencias de cada uno de ellos con la medida monetaria que contiene. Algunos son razones aritmticas, de modo que hay que multiplicar por el denominador para eliminarlos, debiendo desaparecer las redundancias, as como cualquier partida que pertenezca al balance de situacin. De esta forma, se llega a establecer alrededor de veinte ndices que Skandia considera manejables para realizar medidas y cmputos fcilmente. Aunque stos no acercan a un valor factible, ya que pueden faltar otros, es mejor que nada. Esta lista es la siguiente:
Esta lista contiene grupos temticos. El primer grupo (1-4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (5-7) la inversin en tecnologas de la informacin (TI), seguido del desarrollo de la clientela (8-11), de los empleados (12-17) y de sociedades (18-19), y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21).
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Esta lista no es definitiva y adems nicamente destaca la capacidad de futuros beneficios, mientras que el capital intelectual tambin comprende las capacidades actuales, y para eso se podra crear un nuevo cuadro. Una vez que se tiene la lista, hay que tener en cuenta que una inversin mala o mal dirigida es peor que ninguna inversin, por lo que el paso siguiente es crear una cifra de contrapeso que ponga a prueba estas inversiones enfrentndolas con la productividad en la vida real, la creacin de valor y la valoracin de los usuarios. Esto es, un coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i). Para ello, del navegador se deben tomar nicamente los porcentajes y proporciones, los ndices, eliminando otra vez las redundancias y aplicando algunos juicios subjetivos:
Estos ndices deben ser susceptibles de combinarse en un solo porcentaje que refleje el grado de eficiencia, para ello, cada uno debe aumentar de valor segn se desempee la empresa. Para ello, proponen la ecuacin siguiente i = (n/x) donde: n : es igual a la suma de los valores decimales de los nueve ndices de eficiencia x : es el nmero de esos ndices, en definitiva, determinar el promedio de los ndices Por ejemplo, si una empresa tiene los siguientes valores:
Esto da un coeficiente de eficiencia de i = 75% (6,79/9). Si el valor absoluto de capital intelectual de la empresa es de 200 millones, el nivel de este aprovechamiento de este capital intelectual asciende a: I C = 0,75 (200 millones); 150 millones En definitiva, este modelo es hoy en da uno de los ms desarrollados, debido, entre otras razones, al establecimiento de indicadores precisos para valorar cada
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uno de los componentes del capital intelectual, de manera que se observe cmo evolucionan a lo largo de los aos; incluso se llega a establecer una medida que determine cunto supone el capital intelectual de su organizacin y, adems, se viene aplicando de manera efectiva y satisfactoria durante seis aos.
2.3 MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD)79

Este modelo de medicin se debe a Kaplan y Norton (1997) que establecen este instrumento de gestin para los directivos que necesitan navegar hacia un xito competitivo futuro. Este cuadro de mando traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y de medicin estratgico. Para ello mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Perspectiva financiera. Recoge indicadores que muestran si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, est contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, que puede ser medida por los ingresos de explotacin, los rendimientos de capital empleado, pudiendo ser otros objetivos el crecimiento de las ventas o la generacin de cash-flow. Perspectiva del cliente. Se recogen indicadores que miden los resultados satisfactorios y que son consecuencia de una estrategia bien formulada e implantada, como pueden ser indicadores sobre satisfaccin del cliente, retencin de clientes, adquisicin, rentabilidad y cuota de mercado. Tambin deben tenerse en cuenta indicadores sobre el valor aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Perspectiva del proceso interno. Se centra en el conjunto de actividades que produce su mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin; de ah, que se debe identificar unos procesos totalmente nuevos en los que la organizacin debe ser excelente. Asimismo, incorpora indicadores para una onda corta, es decir, medir el valor que se crea desde la recepcin de un pedido hasta que ste se entrega, pero tambin incluye indicadores para una onda larga, o sea, sobre los procesos futuros que llevan a la
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277
organizacin a alcanzar categoras de clientes nuevos, como por ejemplo, de calidad, de gestin de proyectos, etc. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se identifica con la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin, por lo que algunas medidas pueden ser sobre las mejoras continuas, innovacin de productos y servicios, descentralizacin, etc.
En definitiva, este balanced scorecard intenta unir el pasado de la compaa con el presente y el futuro, de manera que permite a la direccin definir simultneamente y controlar diferentes estrategias midiendo la consecucin de stas de una forma equilibrada, esto es, sin poner mayor nfasis en el corto que en el largo plazo o viceversa. Por tanto, su gran aportacin respecto a otros modelos es la incorporacin de la estrategia, esto es, servir como marco para describir y comunicarla a toda la organizacin hacindola operativa y medible a travs de los indicadores de las distintas perspectivas del cuadro de mando integral. MODELO DE LA EMPRESA CELIMI 80
2.4.
Esta empresa desarrolla desde 1995 una herramienta que denomina auditora de conocimientos que incluye en su informe anual. Esta auditora divide los activos intangibles en tres categoras: clientes, organizacin y personal, distinguindose, dentro de cada una de ellas, a su vez, tres subcategoras: crecimiento/renovacin, eficiencia y estabilidad. Los nuevos grupos contienen 23 indicadores que constituyen el monitor de activos intangibles de Celimi, y son los siguientes (ver tabla 3.16). Por lo tanto, las caractersticas ms sobresalientes de este modelo son la agrupacin de los activos intangibles en tres categoras: los clientes, la organizacin y el personal, intentando realizar su cuantificacin a partir de indicadores que traten de explicar tres variables: su crecimiento, eficiencia y estabilidad.
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278
2.5 MODELO INTELECT 81 Con esta denominacin el Instituto Universitario Euroforum Escorial (1998) y la empresa consultora KPMG (1999) han establecido un modelo de capital intelectual que es la suma de tres bloques: el capital humano, capital estructural y capital relacional.
Cada uno de ellos establece un alcance temporal referido al presente y al futuro, determinando los intangibles que considera y proponiendo para cada uno de ellos,
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los medirlos.
indicadores
ms
adecuados
para
poder
Adems, se ha creado el Club Intelect, formado tanto por empresas como por instituciones y universidades, el cual quiere servir como foro de encuentro de
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experiencias empresariales y de conocimientos acadmicos para progresar en el objetivo comn de medir y gestionar los activos intangibles y los flujos de conocimiento. En este sentido, por ejemplo, el grupo BBVA, BSCH, Caja Madrid, Indra y Unin Fenosa parten de este modelo para su medicin del capital intelectual. Este modelo conceptualmente es muy similar al propuesto por Skandia, donde se destacan tres tipos de capitales: humano, estructural y relacional para constituir el capital intelectual, teniendo presente en su medicin indicadores que tengan en cuenta el presente y futuro.
CAPITULO 3: MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
3.1. MODELO: CREACIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES (NONAKA & TAKEUCHI)82 El proceso de creacin de conocimiento organizacional comienza con la socializacin, compartiendo el conocimiento tcito que poseen los individuos con el fin de amplificarlo al interior de la organizacin. Durante la segunda fase, el conocimiento tcito se convierte en conocimiento explcito y adopta la forma de un nuevo concepto, el cual debe ser justificado en la tercera fase, en la cual la organizacin determina si vale la pena desarrollar este nuevo concepto o no. En la cuarta fase, los nuevos conceptos son convertidos en un arquetipo, sea este un prototipo si se trata del desarrollo de un producto fsico, de un mecanismo operacional si es una innovacin abstracta, o un nuevo sistema administrativo o estructura organizacional innovadora. Durante la quinta fase, se distribuye el conocimiento creado en los grupos de inters al interior o exterior de la organizacin. Todo lo anterior en un bucle repetitivo y en espiral, bajo un contexto organizacional que provee las condiciones facilitadoras para que el proceso de creacin de conocimiento ocurra (Nonaka & Takeuchi, 1995).
82
Tomado de: http://www.bdigital.unal.edu.co/8958/1/940863.2012.pdf
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En el proceso de exteriorizacin, el conocimiento tcito se convierte en explcito, es decir el conocimiento se hace tangible por medio de la documentacin, el dilogo. En este proceso, se produce la conversin mediante diferentes formas como metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Mediante la adopcin de estas diferentes formas, se viabiliza y se facilita su comprensin y utilizacin. En el proceso de combinacin, el conocimiento pasa de explcito a explcito. Esta fase tiene por objetivo transformar el conocimiento en formas ms complejas, es decir es un proceso de sistematizacin de conceptos en el que se genera un sistema de conocimiento. El conocimiento explcito se intercambia y combina por diferentes vas como las juntas, los documentos, las conversaciones, los correos electrnicos, entre otros. El proceso de interiorizacin es el paso del conocimiento explcito a tcito y est muy relacionado con el aprendizaje, de forma que los individuos puedan adquirir experiencia de otros. En este proceso, las experiencias se interiorizan en la base del conocimiento del individuo receptor. Segn Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento humano se clasifica de dos formas: conocimiento explcito y conocimiento tcito(ver Figura 3-2).
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El conocimiento explcito, es reconocido como nica forma de pensar en la gran mayora de las organizaciones occidentales, es el que se expresa a travs del lenguaje formal, usando expresiones matemticas y/o gramaticales y se transmite fcilmente de una persona a otra, de forma presencial o virtual (Nonaka & Takeuchi, 1995). El conocimiento tcito, depende de la persona, sus creencias y el medio en que se desenvuelve, se adquiere a travs de la experiencia personal y es muy difcil de expresar usando un lenguaje normal. La intuicin, las ideas y el know how hacen parte de este tipo de conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995). Mucho de lo que se conoce no se puede poner en palabras. Sin embargo, si los medios adecuados son dados, los individuos logran aumentar su expresin acerca del algo que conocen y an no han podido expresar. Se reconsidera el saber humano partiendo del hecho de que se puede conocer ms de lo que se puede contar -we can know more that we can tell- (Polanyi, 1967, p. 4). A partir de los dos tipos de conocimiento, el tcito y el explcito, las compaas japonesas innovan por medio de la bsqueda del conocimiento que tienen las personas ajenas a la empresa -proveedores, clientes, distribuidores, entidades gubernamentales y personal de la competencia-, con el fin de establecer una conexin entre el exterior y el interior; de esta manera, se toma el conocimiento que proviene del exterior, se disemina por toda la organizacin, se vuelve parte de la base de conocimiento de la compaa ajustndolo a su identidad e imagen y luego es usado por los encargados de desarrollar nueva tecnologa y de disear
283
nuevos productos y/o servicios, los cuales al estar listos, se devuelven al exterior. Esta actividad es la que motiva una constante innovacin y la que a su vez genera ventajas competitivas (Nonaka & Takeuchi, 1995). La creacin de conocimiento organizacional se refiere a la capacidad que tiene una empresa para crear nuevos conocimientos, diseminarlos entre sus miembros y materializarlos en productos, servicios y sistemas (p.1). Este proceso tiene que ver con la experiencia fsica, con el sistema ensayo-error, con la imaginacin y con el aprender de los otros y se lleva a cabo en tres niveles: el individual, el grupal y el organizacional. Es fundamental en los procesos de innovacin y considerado por los autores como el origen del xito de las compaas japonesas en el mundo83. Su sustento se encuentra en el conocimiento humano (Nonaka & Takeuchi, 1995). Para Nonaka & Takeuchi (1995) el conocimiento tcito y el explcito son complementarios. Su modelo de creacin de conocimiento se fundamenta en el supuesto de que hay una interaccin social y un intercambio entre el conocimiento tcito y el explcito durante las actividades creativas de las personas y, de esta forma, el conocimiento humano se crea y expande; a esta interaccin la denomina conversin de conocimiento. La manera como los individuos experimentan la creacin del conocimiento y a su vez, los mecanismos por medio de los cuales el conocimiento individual es enunciado y amplificado desde el individuo hacia el grupo y a travs de la organizacin hasta llegar a un nivel interorganizacional nivel ontolgico-, es presentada por Nonaka & Takeuchi (1995) y se fundamenta en el supuesto de que el conocimiento humano se crea y expande a travs de la interaccin social de conocimiento tcito y el conocimiento explcito por medio de las formas de conversin de conocimiento, a la cual denominan la dimensin epistemolgica. Cuatro formas de conversin de conocimiento
CMO SE LOGRA?
Socializacin: De tcito a tcito 1) Compartiendo experiencias y habilidades tcnicas (lluvia de ideas) entre funcionarios de la organizacin o funcionarios y clientes. 2) Se puede adquirir directamente de los otros sin usar el lenguaje verbal; los aprendices aprenden de sus maestros a travs de la observacin, la imitacin y la prctica. 3) Se recomienda el uso de la crtica constructiva. PALABRA CLAVE: Experiencia
83
Japn continua rompiendo el paradigma de pas imitador de dcadas pasadas, fortaleciendo aqul de innovador, incluso en el conocimiento.
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USOS: En el desarrollo de nuevos productos y servicios. En la generacin de estrategias corporativas o sistemas administrativos. Para la creacin de ideas orientadas a la mejora contina. 1) El conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. 2) A travs de la escritura y el dilogo. 3) Expresando lo inexpresable, usando lenguaje figurativo y simbolismo. 4) Diseminando el conocimiento, compartiendo el conocimiento individual con otros. 5) Combinando los mtodos de razonamiento: induccin y deduccin. 6) El nuevo conocimiento nace entre la bruma de la ambigedad y la redundancia. PALABRA CLAVE: Metfora USOS: Promueve la reflexin e interaccin entre individuos. Los conceptos explcitos pueden traducirse en modelos. 1) Es a travs del proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. 2) Intercambiando y combinando conocimiento por medio de documentos, reuniones, conversaciones telefnicas o correos electrnicos. 3) Reconfigurando la informacin existente lo cual se hace clasificando, combinando y categorizando el conocimiento explcito utilizando bases de datos, puede producir nuevo conocimiento. PALABRA CLAVE: Sistematizacin USOS: Creacin de nuevos conceptos 1) El conocimiento debe verbalizarse o diagramarse en documentos, manuales o contando historias. 2) La documentacin es el medio por el cual los individuos interiorizan lo que han experimentado y, por tanto, se enriquece su conocimiento tcito. PALABRA CLAVE: Aprender haciendo USOS: Los documentos o manuales facilitan la transferencia de conocimiento explcito a otros, permitindoles que experimenten de forma indirecta esas vivencias. Leer o escuchar historias del pasado ejerce una influencia sobre otros miembros de la organizacin, quienes a travs del realismo y la esencia de la misma, pueden convertir esta experiencia en un modelo mental tcito.
Exteriorizacin: De tcito a explcito
Combinacin: De explcito a explcito
Interiorizacin: De explcito a tcito
Las organizaciones no crean conocimiento por s mismas. La Figura refleja cmo la base de la creacin de conocimiento es el conocimiento tcito concebido y acumulado en el plano individual, el cual debe ser movilizado y, por ende ampliado, organizacionalmente a travs de las cuatro formas de conversin de
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conocimiento. Es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 82).
Nonaka (2007, p. 166)consideran que los pasos crticos dentro del proceso de conversin de conocimiento son la exteriorizacin (de tcito a explcito) y la interiorizacin (de explcito a tcito), ya que estos requieren de una participacin activa del ser como tal, es decir, de un alto compromiso con su conocimiento. Cuando los empleados inventan nuevo conocimiento, a la vez se estn reinventando ellos mismos. Convertir el conocimiento tcito en explcito es, en otras palabras, expresar lo inexpresable e incluye el trabajo con los modelos mentales, las creencias y el articular la propia visin del mundo con otra posible. En el proceso de socializacin, el conocimiento pasa de tcito a tcito, este proceso permite la transmisin del conocimiento de las personas (conocimiento tcito), que es el resultado de las experiencias, creatividad y habilidades que se encuentran en el interior de los individuos. Es un proceso que brinda la posibilidad de compartir experiencias y crear del mismo modo conocimiento tcito, donde este fluye de una persona a otra por medio de la observacin, la imitacin y la prctica. Dentro de las Condiciones organizacionales que facilitan la creacin de
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Conocimiento Nonaka & Takeuchi (1995) plantean que son cinco las condiciones requeridas a nivel organizacional que permiten o fomentan la creacin de conocimiento al interior de la misma. Estas son la intencin, la autonoma, la fluctuacin y el caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos. La intencin, definida como la aspiracin que una organizacin tiene por alcanzar sus objetivos, generalmente asume la forma de una estrategia, la cual, desde el punto de vista del conocimiento, tiene como esencia el desarrollo de la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. La intencin est necesariamente cargada de valores y es la que provee las herramientas para juzgar la veracidad y la validez de la informacin y el conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995, pp. 84-85). Con respecto a la intencin y al compromiso se encuentra en la actualidad que el ambiente o medio organizacional de cambio constante genera un comportamiento humano en el cual es muy difcil asegurarse de que las personas tomen decisiones adheridas a los valores y a la tica. Lo que prevalece en los negocios actuales es encontrar a los empleados hacindose la siguiente pregunta: Qu hay en esto para m? y muy pocos son los que se cuestionan: Qu es lo bueno, correcto y justo para todos? Los ejecutivos todava piensan que el nico propsito de los negocios es su supervivencia a cualquier costo y que la codicia es buena siempre y cuando las autoridades regulatorias no se enteren(Nonaka & Takeuchi, 2011, p. 59). A no ser que las compaas creen tanto valor social como econmico, no sobrevivirn en el largo plazo. El universo necesita lderes que piensen que sus decisiones se encuentran dentro de un contexto y que tomen medidas sabiendo que todo depende de hacerlo en el momento oportuno (Nonaka & Takeuchi, 2011). El futuro de la humanidad va ms all de las organizaciones y las decisiones que se toman en las mismas deben perseguir el bien comn; por tanto, los altos directivos tienen que tener en cuenta si sus decisiones son buenas tanto para sus compaas como para la sociedad, y como entidades sociales, su misin es crear beneficios perdurables en el tiempo. El concepto sobre la certidumbre que maneja Maturana (2008) coincide con lo que Don Juan plantea como la claridad en el relato anterior, la cual enceguece e impide la reflexin y, por consiguiente, no permite ver experiencias o aprendizajes nuevos. Crear espacios abiertos a la reflexin es congruente con la segunda condicin para que se d la espiral de conocimiento en una organizacin: la autonoma. Esta condicin hace referencia a que los miembros de una organizacin deberan actuar tan autnomamente como las condiciones lo permitan. Los individuos autnomos son tambin auto motivados, crean nuevo conocimiento a travs de la produccin y difusin de ideas al interior de sus equipos de trabajo, las que terminan siendo ideas organizacionales. Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la autonoma tambin
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puede ser pensada como un sistema autopoitico(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 86). Se trata, entonces, de que en las organizaciones creadoras de conocimiento se conformen equipos con diversidad multifuncional y con autonoma, es decir, que persigan los objetivos de la organizacin estableciendo los lmites de sus propias tareas y actividades por s mismos, y que sean capaces de desarrollar funciones variadas mientras amplifican o potencializan las funciones individuales de cada uno de sus miembros (Nonaka & Takeuchi, 1995). La fluctuacin y caos creativo es la tercera condicin organizacional para fomentar la espiral de conocimiento. De acuerdo con Nonaka & Takeuchi (1995), esta condicin consiste en estimular la relacin de la organizacin con el entorno, adoptando una actitud abierta hacia las seales del ambiente y enfrentando a sus miembros a rupturas de rutinas, hbitos y conocimientos establecidos. Las rupturas producen una interrupcin de los estados habituales, proporcionando oportunidades para la reflexin. Esto ltimo recomendado ampliamente por Maturana (2008) en todo proceso cognitivo. Son los lderes los que deben estimular las relaciones de las personas con su entorno Es as como el papel de los altos directivos puede ser, el de crear situaciones de crisis entre sus empleados, como por ejemplo, asignar una cuota de ventas elevada o plantear problemas, construidos a partir del conocimiento disponible en un cierto punto en el espacio y el tiempo. En las firmas japonesas se utiliza la llamada ambigedad creativa, propiciando fluctuaciones al interior de las organizaciones por medio del planteamiento de frases como cambiemos el flujo, con la que se intenta fomentar la creatividad y la propuesta de cambio a los procesos y procedimientos preestablecidos. Esta ambigedad acta como un disparador del cambio de parmetros fundamentales de pensamiento de los individuos. Tambin ayuda a exteriorizar el conocimiento tcito(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 92). La cuarta condicin requerida para facilitar la espiral de conocimiento organizacional es la redundancia. Se logra de dos formas: la primera, a partir de proporcionar informacin, sin importar que vaya ms all de los requerimientos funcionales de los individuos. El generar informacin redundante permite compartir el conocimiento tcito de las personas, porque stas pueden sentir los enunciados de otros individuos, lo que introduce el llamado aprendizaje por entremetimiento, mencionado por Nonaka & Takeuchi (1995). La segunda forma es rotando de forma estratgica al personal entre reas diferentes como, por ejemplo, entre investigacin y desarrollo y mercadeo. Esta rotacin permite a los miembros de la organizacin conocer mltiples miradas de
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la misma, lo que conlleva a que el conocimiento organizacional se expanda y fluya de manera fcil y prctica. Adems de que se logra romper los estados de poder, ya que al no manejar el conocimiento del funcionamiento de la otra rea de trabajo, pierde el poder que le ha otorgado la acumulacin de informacin de su propia rea. La variedad de requisitos es la quinta condicin para facilitar la espiral de conocimiento en una organizacin. Nonaka & Takeuchi (1995), plantean cmo la diversidad al interior de la organizacin debe ser tan amplia y compleja como el ambiente mismo que la rodea. Esta se logra mediante el diseo de una estructura organizacional plana y flexible, y que incluso se cambie con frecuencia, en donde todos sus miembros estn interconectados a travs de una red de informacin que cuente con acceso rpido en un momento dado. Desde la publicacin del libro escrito por Nonaka & Takeuchi en 1995, La organizacin Creadora de Conocimiento, los altos directivos de las organizaciones han ido comprendiendo y reconociendo que el conocimiento es una fuente de ventaja competitiva sostenible y a travs de los aos han ido aprendiendo las formas para capturarlo, almacenarlo y distribuirlo como un medio para acceder a la innovacin de productos, servicios y procesos que permitan a sus compaas permanecer o sobrevivir en los mercados dinmicos y cambiantes.
3.2.
THE 10 STEP ROAD MAP (TIWANA 2002)
Este modelo marca la diferencia entre el conocimiento tcito y el conocimiento explicito, contempla aspectos tales como tipologa, focalizacin, caducidad. Considera que el objetivo de la Gestin del Conocimiento debe ser la integracin y la utilizacin del conocimiento. Los diez pasos se agrupan en cuatro fases: 1. Evaluacin de la infraestructura 2. Anlisis de los sistemas de Gestin del Conocimiento, en lo referente al diseo y al desarrollo 3. Despliegue del sistema 4. Evaluacin de los resultados. Para llevar a cabo la integracin y la utilizacin del conocimiento se hace en base a basada en la creacin de grupos de trabajo en la utilizando las redes de comunicacin y colaboracin. Este tipo de redes estn formadas por personas internas o externas que son importantes para la organizacin ya que pueden transmitir conocimiento y experiencia en las diferentes reas de la organizacin. Utilizan las tecnologas de informacin con la finalidad de establecer bases de datos inteligentes, redes inteligentes, herramientas de colaboracin y herramientas para la captura de datos.
289
Fase 1: Evaluacin de las Infraestructuras Fase 2: Anlisis KM sistema, diseo y desarrollo
Fase Implementacin Evaluacin Desempeo
3:
del
Ruta KM 10-Step Paso 1: Anlisis de la infraestructura existente Paso 2: Alineacin de la gestin del conocimiento y la estrategia empresarial Paso 3: Disear la arquitectura de gestin del conocimiento y la integracin de la infraestructura existente Paso 4: Auditora y analizar los conocimientos existentes Paso 5: Disear el equipo de gestin del conocimiento Paso 6: Crear el modelo de gestin del conocimiento Paso 7: Desarrollo del sistema de gestin del conocimiento Paso 8: Implementacin de metodologa RDI Paso 9: La gestin del cambio, la cultura, el diseo de la estructura de recompensa, y la eleccin de la CKO Paso 10: Medicin de los resultados de la gestin del conocimiento, la elaboracin de retorno de la inversin, y evaluar el funcionamiento del sistema
Fase 1: Evaluacin de las Infraestructuras
La primera fase de la tcnica de 10-paso implica dos pasos. En el primer paso a analizar su infraestructura existente, a identificar medidas concretas que se pueden tomar para aprovechar y construir su sistema de gestin de conocimiento sobre. En la segunda etapa se analizan las brechas de conocimiento mediante la creacin de mapas de conocimiento para su empresa. Adems, usted utiliza estos mapas de conocimiento para crear un vnculo estratgico de alto nivel entre la estrategia empresarial y gestin del conocimiento. A continuacin, utiliza este enlace desarrollar tanto la estrategia de gestin del conocimiento y el sistema de manera que los alinea con el rendimiento del negocio y objetivos. Fase 2: Gestin del Conocimiento Sistema de Anlisis, Diseo y Desarrollo La segunda fase de aplicacin de gestin del conocimiento implica el anlisis, diseo y desarrollo del sistema de gestin del conocimiento. Los cinco pasos que componen esta fase son: La gestin del conocimiento arquitectura de diseo y seleccin de componentes
290
Conocimiento de auditora y anlisis La gestin del conocimiento del equipo de diseo Creacin de un plan de gestin del conocimiento a medida para su organizacin Desarrollo de sistemas reales Fase 3: Implementacin
La tercera fase de la hoja de ruta 10-paso implica el proceso de implementacin del sistema de gestin del conocimiento que gener en las etapas precedentes. Esta fase consta de dos pasos: El despliegue del sistema con una tcnica incremental a los resultados, ms comnmente conocido como el mtodo de RDI. Este paso tambin incluye la seleccin y ejecucin de un proyecto piloto para preceder a la introduccin de un sistema de conocimiento pleno derecho de gestin. El cambio cultural, las estructuras revisadas de recompensa, y la opcin de utilizar (o no utilizar) un oficial jefe del conocimiento (OJC) para hacer de conocimiento producen resultados de gestin. Este es quizs el paso ms importante complementario que es fundamental para la aceptacin y el xito consiguiente, de un sistema de gestin del conocimiento en cualquier empresa. Fase 4: Indicadores para la Evaluacin del Desempeo
La ltima fase consiste en un paso que la mayora de las empresas han estado luchando: el valor de negocio de medicin de la gestin del conocimiento. Cuando se empuja para los datos duros, los gerentes a menudo han recurrido a poco adecuados y de fcil uso indebido enfoques, tales como el anlisis costo-beneficio, el valor actual neto (VAN) de evaluacin, las medidas vagas retorno de la inversin, o en el mejor de q de Tobin. El captulo 14 describe los siete escollos que las empresas son ms vulnerables y sugiere maneras de evitarlos mientras que la elaboracin de un slido conjunto de indicadores especficos de la empresa para la gestin del conocimiento. La dcima etapa de medicin de rendimiento de la inversin del conocimiento (Roki)-debe tener en cuenta tanto los impactos econmicos y competitivos de la gestin del conocimiento en su negocio. Este paso le guiar en el proceso de seleccin de un conjunto adecuado de medidas y llegar a un compuesto delgado pero potente.
291
3.3.
LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO
Los Mapas de Conocimientos son un recurso grfico para identificar y representar, la estructura dinmica del conocimiento existente en los grupos y en las personas de una organizacin, sobre la base de la organizacin de la informacin relativa a conocimiento, competencias (grupales e individuales), temticas de investigacin y trabajo de los portadores de conocimientos. Su elaboracin constituye uno de los pasos fundamentales en la introduccin de la Gestin del Conocimiento como enfoque gerencial constante en una organizacin. La identificacin y el registro, mediante Mapas de Conocimientos (MC), del potencial de conocimientos acumulados en el Capital Humano de una empresa como punto de partida para la toma de decisiones, es una de las piedras angulares para la Gestin del Conocimiento. Contar con la informacin que pueden brindar una herramienta como los MC, ambiciona marcar el inicio de un nuevo enfoque empresarial en las organizaciones con alto grado de dependencia de su conocimiento. Es posible constatar que no existen antecedentes en este tipo de investigacin en el entorno analizado, por lo que en este trabajo se hace un anlisis detallado del marco terico y conceptual respecto a la temtica, con vista a sentar las bases de las futuras investigaciones relacionadas con el tema. La asociacin estrecha que existe de los Mapas de Conocimientos con la GC permite plantearse estrategias para llevar a cabo la identificacin, determinacin, localizacin, combinacin, diseo, generacin y utilizacin de cualquier aspecto relacionado con el conocimiento en la empresa. La accin de las personas con los colectivos y grupos de la empresa, presupone la existencia y creacin de agrupaciones (clusters). Existen diferentes criterios para caracterizar estas formaciones. Los Mapas de Conocimientos permiten mostrar la formacin dinmica de estos elementos dentro de la organizacin. La palabra cluster se refiere a una concentracin geogrfica de elementos, en la que la interaccin genera ventajas competitivas sustentables. La modelizacin o el Mapeo del Conocimientos individual y grupal de las diferentes zonas geogrficas de la organizacin84 automatizan el nivel de acierto y permite a los directivos tomar decisiones. Es ms efectivo mostrar un modelo visual con los conocimientos de los grupos (clusters) que intentar explicarlas verbalmente.
84
La llamada geografa de la organizacin puede estar sujeta a su organigrama funcional o la creacin de proyectos bajo estructuras de Direccin Integrada de Proyectos (DIP).
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Por lo general, los documentos-gua85 que confeccionan, formulan y utilizan las organizaciones para orientarse, se basan esencialmente en componentes fsicos y cuantificables, sin que los recursos intangibles aparezcan plasmados en sus contenidos esenciales. Gran parte de los planes estratgicos contemplan un documento llamado plan estratgico86, el cual en la gran mayora de los casos comienza con el establecimiento de la misin, la visin, los objetivos y principios de la organizacin. Luego de indicar las metas, describe los planes funcionales, lneas de accin, los montos de inversin y costos, las lneas de financiamiento y el presupuesto econmico. Se plantea que existen muchas organizaciones que no esgrimen o explotan directamente todo su potencial basado en el conocimiento para enfrentar los cambios establecidos por la dinmica de la sociedad actual y la mayor parte de las veces esto sucede porque no cuentan con registros en los que apoyarse para iniciar las estrategias del tipo GC que presupone un modo de actuar diferente. Esta herramienta se basa fundamentalmente en la identificacin de conocimientos en todos los elementos que forman el personal de la organizacin e interviene en los procesos que tienen una fuerte dependencia con los activos intelectuales de la misma. Esto es algo que se realiza a modo de auditora, permitiendo definir sistemticamente y de manera objetiva evidencias que coincidan con el funcionamiento de la organizacin. En otras palabras, consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo que se plasma en los mapas, con las evidencias que hay de los resultados recogidos en la organizacin en otros documentos-gua que muestran solamente resultados cuantificables. Los Mapas se caracterizan por las particularidades siguientes: Constituyen la recopilacin de los conocimientos de los que disponen las personas de una unidad / empresa. Son una representacin de conocimiento explcito y documentado, y tambin conocimiento tcito que tienen las personas y grupos. Permiten visualizar fcilmente en las reas, la existencia de conocimiento priorizado y agrupado. Facilitan las estrategias mediante el grado de relevancia: qu personas lo tienen, en qu medida lo han utilizado para la actividad fundamental de la empresa, etc.
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Este trmino es genrico para denominar a los documentos que forman la parte principal y la lnea de trabajo de una empresa en cualquier contexto.
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Para empresas en perfeccionamiento empresarial: Expediente de Perfeccionamiento empresarial.
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Permiten identificar las lagunas o subutilizacin de conocimiento en actividades esenciales. Son una herramienta para el diseo y mantenimiento del sistema de GC.
Los mapas del conocimiento hacen posible tener una visin grfica de cul es la situacin de la organizacin en relacin con su conocimiento, entendido como parte de su capital intelectual. Permiten identificar y plasmar las disfunciones y priorizar los aspectos que sera necesario mejorar con el objetivo de minimizar riesgos, ahorrar costes o mejorar el servicio al cliente. El objetivo final es claro: hay que asegurar que el conocimiento asociado a los procesos clave de la organizacin se captura (y se usa) de manera sistemtica. Estos mapas son, en general, el resultado de una auditora del conocimiento. A diferencia de las auditoras de la informacin, que contemplan sobre todo aspectos ms tangibles, capturables y fcilmente transmitibles, evalan aspectos menos identificables como la experiencia o el saber hacer. El conocimiento es ms intangible, ms personal y menos codificable. Para construir un mapa del conocimiento es importante realizar dos procesos: Una auditora del conocimiento, que empieza por entender la organizacin, su estrategia, sus objetivos y prioridades, su evolucin y sus necesidades de informacin y de conocimiento. Incluye tambin, una evaluacin de las nuevas aptitudes que la empresa demanda de las personas que trabajan en ella, teniendo en cuenta el contexto tan cambiante. Identificar los procesos clave de la organizacin y entender cules son los inputs de informacin y de conocimiento que se necesitan para llevarlos a cabo en las mejores condiciones. El mapa deber contener: Los procesos y las actividades clave. La informacin y el conocimiento estratgico que se necesita para llevarlas a cabo. Quines son las personas (clientes/usuarios internos o externos) asociados y quines son los suministradores o proveedores de informacin y conocimiento. O, lo que es lo mismo, dnde estn las preguntas y dnde las respuestas que la institucin necesita para realizar sus procesos de manera ms efectiva. Cmo usan las personas la informacin y el conocimiento Los Mapas son complementados por una taxonoma que ayuda a la confeccin de registros para la localizacin del conocimiento residente en las personas y grupos de la organizacin. A continuacin se presentan algunos tipos de Mapas:
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Orientados a la representacin de los procesos estratgicos y fuentes de conocimiento que el programa de GC debe mantener para dar apoyo adecuado a los procesos de negocio. Orientados a la Gestin por Competencias y que identifican las Competencias del personal de la organizacin y las fuentes de conocimiento asociadas87. Orientados a mostrar grficamente y con valores determinados, qu conocimientos poseen las personas de la organizacin permitiendo conformar un inventario de este recurso por cada rea de trabajo88. Orientados al diseo y las operaciones de programas de GC.
El Mapa de Conocimientos tiene las siguientes utilidades principales: Facilita la concentracin de recursos en los procesos de creacin del conocimiento. Evita que las personas se dediquen a crear proyectos, productos u otro tipo de bien que ya existen. Permite localizar la mejor fuente de expertos para conseguir un conocimiento y dar solucin a problemas puntuales dados. Permite identificar y hacer una comparacin del conocimiento necesario con el existente. Identifica necesidades de conocimiento para reas denominadas fundamentales. El conocimiento que hay que desaprender y el que no debe hacerlo y debe gestionarse. Identificacin de las reas y procesos donde la implantacin de una iniciativa de GC proporcionar ms valor a la organizacin. Es la base para el diagnstico de la GC identificado y la bsqueda de acciones de mejora. Aplicacin inmediata a otros procesos: de GI, intranets, gestin de calidad, etc. Indica dnde pueden establecerse las comunidades y centros de inters o de prctica.
87
Dicha variante no presenta grandes diferencias con el prototipo que propone la presente tesis pero la misma asumen el tratamiento del contenido como Competencias, hecho que ser abordado de un modo diferente en esta investigacin. Este tipo constituye la variante que ser utilizada en la aplicacin prctica que brinda esta tesis.
88
295
3.4.
LA GESTIN DE HUMANSTICA
CONOCIMIENTO
DESDE
UNA
VISIN
Este modelo es interesante por la importancia que se les da a las personas que forman parte de la organizacin, tomando en consideracin la estabilidad que tengan los empleados dentro de la empresa; mide aspectos tales como el involucramiento con el proyecto institucional y la alineacin con los objetivos generales. Este modelo est constituido de cuatro fases: 1. Consultora de direccin 2. Consultora de organizacin. 3. Implantacin de planes de Gestin del Conocimiento. 4. Medidas de verificacin y seguimiento. Mediante la aplicacin de estas fases se pretende llevar a cabo la elaboracin de mapas del conocimiento, el establecimiento de comunidades prcticas, la creacin de un almacn del conocimiento, la programacin de foros de debate, reuniones y seminarios, con la nica finalidad de transmitir el conocimiento individual. Estas estrategias requieren del apoyo de la empresa mediante la aplicacin de la cultura organizacional que promueva el conocimiento entre sus miembros sin que ellos se sientan amenazados, les brinde un status a las personas que aportan conocimiento til y valioso para la organizacin, y promueva el aprendizaje continuo para afrontar los cambios, facilite el desarrollo profesional y personal a los miembros de la organizacin, a travs de la utilizacin de tecnologas de la informacin que tomen en cuenta la seguridad informtica para salvaguardar el conocimiento.
296
En el grfico se presenta un esquema de generacin y transmisin del conocimiento en las organizaciones, que se analiza posteriormente: a. La persona como fundamento del conocer b. La persona genera conocimiento tcito, es decir, interno que slo ella puede descifrar. c. La persona decide manifestar su conocimiento conocimiento explcito a los dems. d. Se produce el intercambio de las ideas propuestas, lo cual genera aceptacin o rechazo de los miembros del grupo. e. El jefe inmediato acepta la propuesta y la codifica. f. El conocimiento es asumido por la direccin de la compaa o unidad organizacional: se transcribe en manuales o equipos electrnicos para todos los miembros de la organizacin. g. El conocimiento trasciende y se hace del dominio pblico, deja de pertenecer al mbito interno de la organizacin. Para que las innovaciones se puedan institucionalizar e implantar de manera efectiva, exigen: - La aceptacin e identificacin de los directores, gerentes, integrantes de los equipos de trabajo y dems miembros de la organizacin con las propuestas. Estos cambios a menudo no son totalmente explcitos en un primer momento, sino que se van incorporando a travs de la conducta de los miembros de la organizacin informalmente, hasta llegar a convertirse en parte de la rutina de un grupo o de la organizacin en general.
297
Las innovaciones o cambios aprobados oficialmente y registrados en informes digitalizados, documentos, boletines, etc., deben estar al nivel de comprensin de los diferentes niveles de la organizacin, para que puedan ser aceptados y puestos en prctica.
Aunque exista informacin organizacional explcita, registrada, el aprendizaje y la aceptacin de innovaciones que siempre es individual, generar identificacin solamente cuando sea comprendido y asumido la importancia de su aplicacin. Lo expuesto queda respaldado por Thomas Stewart: Lo que era antes materia de Tony Flinch, estn ahora en documentos, base de datos, propiedad intelectual, manuales, frmulas, recetas, procesos, etc. Casi todo el conocimiento explcito pertenece al capital (Stewart, 2001: 124). Esta informacin organizacional ser la fuente de creacin de nuevo conocimiento siempre y cuando cada uno de los miembros se sienta motivado a transmitirlos y hacerlos explcitos. Los ciclos de innovaciones son continuos, ya que los conceptos novedosos generan a su vez, nuevos procesos de creacin de conocimiento. La rapidez con que se producen innovaciones en el mundo globalizado actual, por los avances tecnolgicos cada vez ms sofisticados y con comunicaciones inmediatas de un polo a otro del planeta, hace que ordinariamente las innovaciones sean del dominio pblico en tiempo real, lo cual genera una competencia feroz que obliga a estar en una guerra de creatividad constante. Por ejemplo, cuando aparece en la publicidad un nuevo producto, inmediatamente surgen otros similares en la competencia, que obligan a generar innovaciones para no quedar rezagados. Es fundamental para dar a la gestin del conocimiento un carcter humanista: La valoracin de la persona como ser racional, trascendente, con una dignidad nica y sujeto de respeto y consideracin en todos los aspectos, es lo que convierte a una organizacin con una visin humanista e integral. Si el objetivo es aprovechar habilidades manuales o intelectuales para obtener rendimiento aislndolas de la visin integral de la personas se puede catalogar una organizacin mecanicista. La concepcin de la organizacin como comunidad de personas que se agrupan para alcanzar un fin, constituyen el fundamento y centro de ellas (Prez Lpez, 1994; Llano C., 1998). Cuando la consecucin del fin: beneficio u otro objetivo va dirigido a mejorar no slo a los empresarios o altos ejecutivos sino a todo el personal con una visin integral de la persona, se sostiene que se tiene un enfoque humanista.
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La creacin del conocimiento organizacional depende radicalmente de la voluntad de la persona, es decir de su libertad, de su deseo de aprender y de transmitir sus conocimientos a la organizacin. Si la creacin de conocimiento es tratada como instrumento para alcanzar una mayor productividad tender a producir efectos contrarios a los deseados, en concreto, la desmotivacin en el personal al sentirse tratados como instrumentos, lo cual puede frenar o incluso anular el aporte que estuvieran en posibilidad de dar. El conocimiento creativo e innovador no puede ser subjetivo, es decir, basado en ideas aisladas de la realidad. El proceso de generacin de conocimiento efectivo es necesario que parta de la realidad de una consideracin de situaciones concretas y es a partir de all, que se puede innovar y mejorar. El conocimiento tcito es personal e interno, pertenece solo al individuo; por ms ideas innovadoras que existan si permanecen en el mbito interno no pueden aportar nada. Slo cuando la persona transmite su conocimiento y es aceptado por otros, se convierte en explcito y puede ser gerenciable, en ese caso, es que puede ser innovador y representar un verdadero aporte a la organizacin.
3.5.
MODELO KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE 1998)89
El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el aprendizaje de una organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposicin clara y prctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn conectados entre s.
89
Tomado de: Hidalgo Raza, Aida Lucia (2008). GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA SABORES Y FRAGANCIAS S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE BOGOT. Pgina 25-29
299
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza: 1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el xito de una iniciativa de gestin del conocimiento es reconocer explcitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos. 2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organizacin como ente no humano slo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condicin necesaria pero no suficiente para tener una organizacin capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las dems. Para lograr que la organizacin aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creacin, captacin, almacenamiento, transmisin e interpretacin del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilizacin del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). La visin sistmica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo). La capacidad de trabajo en equipo.
300
Los procesos de elaboracin de visiones compartidas. La capacidad de aprender de la experiencia. El desarrollo de la creatividad. La generacin de una memoria organizacional. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. Mecanismos de captacin de conocimiento exterior. Desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin conocimiento.
del
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo til para la organizacin, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicacin a travs de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formacin internos, visitas, programas de rotacin de puestos, creacin de equipos multidisciplinares. 3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicacin, de relacin con el entorno, de creacin, etc. Las caractersticas de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje: Estructuras burocrticas. Liderazgo autoritario y/o paternalista. Aislamiento del entorno. Autocomplacencia. Cultura de ocultacin de errores. Bsqueda de homogeneidad. Orientacin a corto plazo. Planificacin rgida y continuista. Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organizacin no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.
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El modelo considera los elementos de gestin que afectan directamente a la forma de ser de una organizacin: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestin de las personas y sistemas de informacin y comunicacin. Los resultados del aprendizaje. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). Una mejora en la calidad de sus resultados. La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo. El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
UNIDAD 7: GESTIN DE COMPETENCIAS LABORALES.
En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma del orden econmico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de paradigma, debemos estar cada vez ms claros en hacia dnde dirigirnos y cules son las tcnicas de gestin que nos garantizarn el xito en el mercado competitivo en el cual nos desenvolvemos. La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en nuestros das y que se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo, el mismo plantea que cada empresa u organizacin posee caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestin a ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificacin o estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando as un posicionamiento en su entorno. Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr destacar de entre las dems o lo que Mac Clelland llama un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el
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enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente. Segn nos plantes Marta Alles, quien introdujo semnticamente esta disciplina en Argentina, la gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Est claro que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo sern, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin organizacional. El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima dcada. Sin embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto. Por tanto, se proporciona un panorama general de los sistemas de gestin por competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se brinda una gua estructurada que le permitir conocer a profundidad el origen y evolucin del modelo, as como cules son los pasos necesarios para la implementacin efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visin estratgica en los negocios. CAPITULO 1: CONCEPTOS BSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL
1.1 QUE SON LAS COMPETENCIAS?
La categora de competencia fue acuada o establecida inicialmente por la psicologa y utilizada posteriormente por la Administracin de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos como Gestin por Competencias. Para el creador de esta metodologa de gestin, David Mac Clelland, los test acadmicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida y a menudo estn sesgados en contra de las minoras, las
303
mujeres, y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos. Esto condujo a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llam Competencias.
Figura 1 Que son las competencias
DESTREZAS HABILIDADES
CARACTERSTICAS
CONDUCTA QUE SE DESPRENDE
XITO
CONOCIMIENTOS
Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo ms completa posible. Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio" Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad". Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. Principales cualidades de las Competencias. Son caractersticas permanentes de la persona.
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Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a ms de una actividad 1.2. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES.
Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello, no basta su estudio meramente nominal para su comprensin. Es necesario un ulterior anlisis ms detallado para entender bien de qu se habla. Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.
Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que hay muchas otras especficas. Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias nicas. Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras
Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y especficas. En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero tambin hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes, mientras podemos encontrar competencias que son nicas y especficas y que identificar la labor de una organizacin en particular. La concepcin de Competencia, con su carcter multidimensional, hace que estas sean complejas, por lo que se requiere analizar cmo estn conformadas.
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Competencias laborales generales: Las Competencias Laborales Generales que en adelante promovern las instituciones de todo el pas, urbanas rurales, acadmicas y tcnicas, pblica y privadas, se dividen en seis clases segn el nfasis que hacen sobre lo intelectual, personal, interpersonal, organizacional, tecnolgico o si se refieren a las competencias requeridas para la creacin de empresas o unidades de negocio. Estas son: Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en los ambientes productivos, como la orientacin tica, dominio personal, inteligencia emocional y adaptacin al cambio. Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el estudiante debe usar con un fin determinado, como: Toma de decisiones, creatividad, solucin de problemas, atencin, memoria y concentracin.
Empresariales y para el Emprendimiento: Son las habilidades necesarias para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia, como Identificacin de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, Elaboracin de planes para crear empresas o unidades de negocio, Consecucin de recursos, Capacidad para asumir el riesgo, Mercadeo y ventas. Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como Comunicacin, Trabajo en equipo, Liderazgo, Manejo de conflictos, Capacidad de adaptacin, Proactividad. Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en diferentes situaciones de la empresa, como Gestin de la informacin, Orientacin al servicio, Referenciacin competitiva, Gestin y manejo de recursos, Responsabilidad ambiental. Tecnolgicas: Permiten a los jvenes identificar, transformar e innovar procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas al alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la elaboracin de modelos tecnolgicos.
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1.3. COMPONENTES DE LA COMPETENCIA.
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo". De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico. Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo Contenidos implicados en una competencia: Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia. SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin. SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades. SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo. la comunicacin
Elementos o caractersticas que componen una competencia: 1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino
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tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor. 2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable. 3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de s mismo en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona que desarrolla a otros. 4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de investigacin de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico del puesto. 5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunin.
1.4. VENTAJAS DETECTADAS POR LAS EMPRESAS EN EL MODELO DE GESTIN BASADA EN COMPETENCIAS LABORALES.
Para la empresa: Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial. Permitir evaluar el nivel de calificacin de sus recursos humanos y de posibles candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los programas de capacitacin de sus trabajadores. Mejora la productividad y la rentabilidad.
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Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades de la empresa. Para los trabajadores: Permite identificar el nivel de calificacin del trabajador, a fin de mejorar y facilitar su incorporacin y desarrollo en el mercado de trabajo. Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos. Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores.
Promueve la formacin progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas fcilmente a los cambios tecnolgicos y la organizacin del trabajo. Facilita a los individuos el trnsito entre la educacin a lo largo de toda su vida productiva. Ventajas para el sector educativo: Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitacin y los requerimientos de los sectores productivos. Ofrece informacin que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a las empresas servicios educativos de calidad.
1.5. MODELOS DE COMPETENCIAS.
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales. Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales: Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor: Este Modelo proviene del mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. Este Enfoque
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permite a las empresas medir el nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias. Qu es una competencia funcional? 1. Capacidad de una persona para desempear las actividades que componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo. 2. Definidas por mundo productivo. 3. Conocimientos, habilidades, actitudes. 4. Se miden en el trabajo Enfoque Funcional NVQ: La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los profesionales. Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes caractersticas: Amplitud y alcance de la competencia; Complejidad y dificultad de la competencia; Requerimientos de habilidades especiales; Habilidad para realizar actividades especializadas; Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro; Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y Habilidad para supervisar a otros.
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La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente (Ibidem): - Resultados de las tareas; - Gestin/organizacin de las tareas; - Gestin de situaciones imprevistas; - Ambiente y condiciones del trabajo. Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ est impulsando las bases para una nueva organizacin del trabajo en planta. La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de cada NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma lnea critican algunos analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido (Hager, 1995). Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado: Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.
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Qu es una competencia Conductual? Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores. Se desprenden de la estrategia y core competences de la organizacin. Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles. Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin: Reconoce lo que la persona trae desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de implementar.
CAPTULO 2. SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS.
2.1. GENERALIDADES SOBRE LA GESTIN POR COMPETENCIAS.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia dnde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo
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hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas. Objetivos de un sistema de competencias: El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva. Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: 1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.
2. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. 3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. 4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. 6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.
2.2. RAZONES QUE JUSTIFICAN UN CAMBIO AL SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS. La gestin por competencias alinea la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (Aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado). Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administracin del Capital Humano. La Administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, aseguran el sostn de las ventajas competitivas de la Empresa. Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen su mximo desempeo. El valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en trminos monetarios.
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Relacin entre el sistema de gestin por competencias y la competitividad. El movimiento haca la adopcin del sistema de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que en diferentes mbitos, se registran actualmente a nivel global. En particular Mertens, asoci las competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestin de recursos humanos. Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencias est relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la dcada de los 80. La mayor exposicin a la competencia mundial y la presin por el mejoramiento de la calidad y reduccin de costos, fueron estrategias que rpidamente se difundieron del Japn haca el Occidente. Las Empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas, Cmo pueden diferenciarse las Empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusin rpida y masiva de mejores prcticas organizativas e innovaciones tecnolgicas? Las estrategias empresariales haca la competitividad terminaron generando elementos de diferenciacin a partir de su estructura organizacional y de la incorporacin de elementos que antes solo hacan parte de su entorno. Terminaron entonces construyendo redes de colaboracin entre la funcin productiva y otros agentes claves como los proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que lo realmente importante no eran los activos fsicos y los financieros, sino otros intangibles como el conocimiento, formacin, capacidad de innovacin, manejo de mercado, sistemas de motivacin, etc. Uno de los componentes calves en esta arquitectura naciente es el factor humano, la contribucin de las personas y colaboradores de la organizacin a los objetivos de la empresa. As se concluye que el enfoque de competencia laboral est relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de su talento humano. 2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA POR COMPETENCIAS:
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo,
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logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seleccin Formacin Plan de Carrera/sucesin Promocin Retribucin Desempeo Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias est orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones: Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas. Diccionario de competencias Organizacional: Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual. Este documento esquemtico constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier entidad. Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: Adecuadas al tipo de organizacin.
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Adaptadas a la situacin actual y deseada. Exhaustivas De terminologa clara De fcil identificacin y evaluacin. En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estndares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestin por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa. Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 aos de investigacin, MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que puede servirnos de base para el anlisis de los perfiles, agrupando las Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa homogeneidad.
Figura No. 2 Competencias segn Hay McBer

CONGLOMERADO COMPETENCIAS
I. Logro y Accin
1. Orientacin al Logro 2. Preocupacin por Orden, Calidad y Precisin 3. Iniciativa 4. Bsqueda de Information 5. Comprensin Interpersonal 6. Orientacin al Servicio al Cliente 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperacin 13. Liderazgo de Equipo
II. Apoyo y Servicio Humano
III. Impacto e Influencia
IV. Gerencia
V. Cognitivo
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14. Pensamiento Analtico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice) VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional
Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia: Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5 niveles o grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser ms objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles. A continuacin presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los cuales definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I hasta supercompetente A.
Figura No. 3 Modelo Escala Conductual
(Fuente, el propio Autor)
Empresa XXXXX Diccionario de competencias

Basado en el trabajo de Universales Competenciales de Lyle Spencer (Competence at Work), David MacClelland, Guy LeBoterf (L`ingnierie del Competnces) y Richard Boyatzyz (The Competence Manager).
Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia

I. (Incompetencia o deficiencia seria). Manifiesta todas las conductas negativas. Es el nivel de incompetencia, no posee la competencia especfica y sus conductas daan el desempeo de la organizacin. D. (Requiere desarrollo). Manifiesta las conductas mnimas, probablemente tendr dificultades desarrollando algunas tareas y requiere desarrollo para superar su dficit competencias. C. (Promedio, competente). Manifiesta las conductas para tener un ajuste aceptable en un puesto en el que la competencia es importante. B. (Superior al promedio, fortaleza). Manifiesta un desarrollo importante de la competencia. Alcanza el alto desempeo en los puestos en que la competencia es crtica. A. (Supercompetencia). Es el individuo "estrella", exhibe el ms alto nivel de desarrollo de la competencia.
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Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales A continuacin Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la compaas consultoras donde apreciamos la competencia Orientacin al logro de un diccionario de competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la cual cuenta con una definicin de la competencia, as como el desempeo esperado en cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el mismo no exceda de 20 a 25 competencias Bsicas para la organizacin.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Empresa XXXXX Competencia 1. Orientacin al logro Definicin: Es la preferencia por competir contra un estndar de excelencia, fijando metas retadoras y luchando por alcanzarlas. Niveles de competencia No muestra estndares de excelencia en el trabajo. Hace slo lo requerido. Explota de entusiasmo al hablar de actividades extra laborales. Se enfoca en la tarea, trabaja duro pero no muestra evidencia de manejar estndares de excelencia en su trabajo. Puede mostrar frustracin por elementos de ineficiencia y desperdicio; pero no hace nada por corregir los problemas. Trabaja por satisfacer los estndares establecidos por otros. Crea sus propias medidas de excelencia. Mide el resultado de su trabajo; aunque sus medidas no sean realmente retadoras. Mejora el desempeo. Interviene sistemas y mtodos de trabajo para mejorar la calidad, reducir costos, aumentar la produccin, etc. Establece y acta para alcanzar metas retadoras (con una probabilidad 50/50 de ser alcanzadas). Hace anlisis de brecha (estado actual vs. Deseado) que resulta retador. Toma riesgos calculados, compromete sus recursos y tiempo manejando la incertidumbre y minimizando el riesgo simultneamente. Alienta a sus compaeros y subordinados a tomar riesgos calculados. Es persistente, sostiene el esfuerzo a pesar de los obstculos y cuenta con un historial de logro de metas retadoras.
I D
2.4. DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES. Al referirse al concepto de competencia laboral, es conveniente distinguir cuatro dimensiones bsicas que pueden diferenciar y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia. Se trata de Identificacin de competencias, Normalizacin de competencias, la Formacin basada en competencias y la Certificacin de competencias. Identificacin de Competencias: Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participacin de los trabajadores durante los talleres de anlisis. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms
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amplio y conveniente de rea ocupacional o mbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologas para identificar las competencias, entre las ms utilizadas se encuentran el anlisis funcional, el mtodo de desarrollo del currculo y las metodologas caracterizadas por centrarse en la identificacin de competencias claves, de corte conductista.
Normalizacin de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre trabajadores y empleadores y entidades educativas. Usualmente cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia, identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estndar al nivel que se haya acordado (Empresa, Sector, Pas).
Formacin basada en competencias: Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si se considera la orientacin haca la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquellas desvinculadas de las necesidades del sector empresarial. Es necesario no solamente que los programas de formacin estn orientados a generar competencias basado en las normas, sino tambin que las estrategias pedaggicas sean mucho ms flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De este modo la formacin por competencias enfrenta el reto de permitir una mayor facilidad Ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formacin continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que ms necesita de la formacin, ritmo y materiales didcticos que utilizar en su formacin, como los contenidos que requiere. Algunas de las competencias clave, en que ms se insiste desde la ptica de la gestin del talento humano, no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje puede fomentar. Paradjicamente muchas veces se
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insiste en la generacin de actitudes enfocadas haca la iniciativa, solucin de problemas, pensamiento abstracto, interpretacin y anticipacin; en medio de ambientes educativos en los que la unidad bsica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo. Certificacin de competencias: Alude al reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados, es una constancia de una competencia demostrada, se basa obviamente en el estndar definido. Esto otorga mucha transparencia a los sistemas normalizados de certificacin ya que permite saber a los trabajadores que se espera de ellos; a los empresarios cuales son las competencias requeridas en su Empresa, y a las Entidades capacitadoras, que orientacin dar a su currculo. El certificado es una garanta de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello. 2.5. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS.
En necesario que para la implementacin de un sistema de gestin por competencias, se tome como punto de partida su identificacin inicial, para posteriormente normalizar las competencias, establecer los programas de formacin por competencias y su respectiva certificacin. En este sentido, las etapas que se siguen al implementar el sistema de gestin por competencias con miras a su identificacin, son: 1. 2. 3. 4. Sensibilizacin Anlisis de los Puestos de trabajo Definir perfiles de competencias Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles
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1. Sensibilizacin: Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin. En el desarrollo de la misma est contemplada la capacitacin en los aspectos bsicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocer la metodologa de cmo ser evaluado y evaluar a sus subordinados. Las sesiones de sensibilizacin consistirn en: Reuniones Focos de Discusin Charlas y Seminarios Plenarias 2. Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias: Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual est compuesta por dos acciones principales: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeo que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo as si hemos contratado a la persona adecuada o no. La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cules son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y cul es el nivel o medida de estas competencias que determina el xito en la ejecucin de una actividad
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Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran: Panel de expertos: Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto) mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia: Consiste en una reunin estilo tormenta de ideas en que las personas con visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear de forma ptima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de xito identificados. Incidentes Crticos: Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas: Cul era la situacin? Quin o quienes estaban involucrados? Qu quera hacer usted? Qu fue lo que concretamente hizo? Cul fue el resultado?. Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia.
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Figura No.6 Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias

el propio Autor)
(Fuente,
Puesto analizado: Fecha:
Lugar:
Analista:
Oferente: Cdula: Competencia Nivel e Indicadores Conductuales Iniciativa (Nivel B): Es una persona decisiva en tiempos de crisis; acta rpido cuando lo normal es esperar a que otros resuelvan el problema. Acta para crear una oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro. Hbleme de una situacin donde se halla visto obligado a comunicarse con otras personas, o atender situaciones laborales, despus de las horas hbiles de horario? Cul era la situacin? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________ Quin o quienes estaban _____________________________________________________________________________ involucrados? _________________________________________________ Qu quera hacer usted? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________ Qu fue lo que concretamente _____________________________________________________________________________ hizo? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________
Cul fue resultado?
el _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________
Competencia presente:
Si
No
Nivel:
323
Figura No.7 Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales

Descripcin de la competencia
1. Iniciativa. (Nivel B). Es decisivo en tiempos de crisis, acta rpido cuando lo normal es esperar a que otros resuelvan el problema. Acta para crear oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro.
Preguntas para evaluar la competencia

1. 2. 3. Dgame acerca de una situacin en la que aprovech activamente una oportunidad y transform algo comn en algo excepcional. Describa algo que demuestre que puede responder a las situaciones a medida que ocurren sin necesidad de consultar con alguien. Muchas personas tienen buenas ideas, pero pocas las ponen en prctica. Dgame cmo transform una buena idea en un resultado productivo. Describa una ocasin en que emprendi un proyecto especial adicional a sus responsabilidades normales. Describa una ocasin en que usted motiv a un individuo o grupo para realizar con xito una tarea. Hbleme de una situacin en que usted tuvo que vencer con perseverancia varios obstculos. Mencione tres logros importantes, que significaron un reto en su vida. Y dgame que tuvo que hacer para llegar a ellos. Es usual trabajar en situaciones fsicamente exigentes o que impliquen asumir algn riesgo. Describa una situacin cuando fue capaz de hacer un trabajo a pesar de todas las dificultades. Describa una decisin importante que haya tenido que tomar recientemente. En que se apoy para tomarla?, Como hizo para enfocarla? Detalle un problema que tuvo que enfrentar en su trabajo. Como lo identific?, que hizo para abordarlo? Como identifica problemas potenciales? En las ocasiones en que ha tenido que enfrentar problemas, cmo y de donde obtiene informacin? En su puesto de trabajo, Qu decisiones poda Usted tomar y cuales no?, por qu? Enfrento alguna vez una situacin en la que Usted tomo una decisin que no le corresponda?, si as fue, que fue lo que concretamente sucedi? Describa la red de amigos y contactos suyos y como los ha relacionado con su trabajo. por qu?
4. 2. Orientacin al logro. (Nivel B). Alienta a sus compaeros a tomar riesgos calculados. Es persistente. Sostiene el esfuerzo a pesar de los obstculos. Cuenta con un historial de logro de metas retadoras. 1. 2. 3. 4.
3.
Inteligencia Integradora (Nivel B): Aplica herramientas complejas; por ejemplo, anlisis de causa efecto, o modelos grficos que dan cuenta de las relaciones entre diferentes factores componentes de un sistema. Simplifica la complejidad; integra ideas, temas y observaciones en un modelo consistente. Identifica un problema clave dentro de una situacin muy compleja. Lectura organizacional y construccin de relaciones (Nivel A): Comprende la poltica organizacional. Conoce el balance de poder en tiempos de estabilidad como de transformacin. Posee una red de contactos para facilitar el trabajo. Hace contactos sociales frecuentes con compaeros y clientes y desarrolla relaciones de amistad cercana, utilizando estas relaciones cercanas de amistad para fortalecer y expandir la red del programa o proyecto. Impacto e Influencia (Nivel A): Emplea influencia indirecta; se apoya en expertos o terceras partes; construye coaliciones de apoyo a las ideas. Emplea estrategias de direccin de grupos para construir apoyos y consensos. Seguridad en si mismo (Nivel A): Establece con claridad y confianza sus puntos de vista frente a sus superiores. Busca responsabilidades adicionales. Voluntaria y gustosamente asume tareas extremadamente retadoras. Capacidad de Organizacin (Nivel B): Verifica el trabajo de otros (datos y proyectos). Da seguimiento a los proyectos controlando los plazos de las actividades y sus resultados; descubre inconsistencias o datos faltantes. Monitorea la calidad del trabajo de otros y se asegura de que los procedimientos sean seguidos. Expresa una intencin constante por incrementar el orden
1. 2. 3. 4.
4.
1. 2.
3.
5.
1.
2. 3. 1. 2. 3.
Describa un evento (de preferencia externo a la empresa) donde Usted haya influido significativamente en la toma de una decisin. Describa exactamente lo que usted quera. Qu impacto tuvo esa decisin en usted y en la empresa? Cuales fueron los beneficios y riesgos? De quin o quienes recibi apoyo para obtener lo que deseaba? Describa un conflicto difcil reciente en el que Usted haya tenido que defender con mucho esfuerzo sus puntos de vista. Cual fue el resultado del conflicto?, que paso despus del conflicto? Como fue la relacin con sus jefes?, por que fue as?
6.
7.
1. 2. 3. 4.
Que hace Usted para organizar su trabajo?, por favor detalle como lo hace. Describa como hace Usted para verificar el trabajo de otros? Como ha hecho para asegurarse de que el trabajo de su departamento u oficina va por buen camino? Si ha hecho uso de herramientas, podra describir de que se trata y como las utiliza?
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y la sistematicidad en los sistemas.
3. Definicin del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. Qu es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes: 1. 2. 3. 4. Nombre de la competencia. Definicin. Niveles. Comportamientos y/o criterios de desempeo.
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organizacin. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa organizacional. Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin por Competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: 1. Definicin de Puestos.
325
2. 3. 4.
Tareas y Actividades Principales. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo. Competencias
Figura 8. Ejemplo de una Descripcin de puestos y un perfil por competencias
DESCRIPCION DEL PUESTO EMPRESA XXXXX
1.- IDENTIFICACION DEL PUESTO: Proyecto Cdigo del Puesto Fecha de emisin Nombre del puesto 2.- MISION DEL PUESTO:
SECRETARIA EJECUTIVA : : : : Oficina Nacional 0010500 01 de diciembre 2006 Secretaria Ejecutiva
Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin. 3.- COORDINACION DEL PUESTO: 3.1.- Jefe inmediato: * Director(a) Nacional 3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones: * El Coordinador de rea, que en ausencia del/la Director/a Nacional quede en sustitucin de ste/a. 3.3.- Relaciones: lnternas: * Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de la Junta Directiva. * Tambin mantiene relacin con los Coordinadores de reas de la ONC y los Directores de Proyectos. * Con frecuencia se relaciona con los equipos pedaggicos y los/as Colaboradores/as en general. Externas: Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Se relaciona con proveedores y pblico en general.
* *
3.4.- Supervisa a: 3.4.1.- Directamente: Miscelnea/o y Mensajero/a. 3.5.- Eventualmente es sustituido por:
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Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto.
3.6.- Eventualmente sustituye a: * Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro.
4.- CONTENIDO DEL PUESTO:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual. Organizar el archivo de la correspondencia y documentacin. Mecanografiar documentos en general. Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecucin de acuerdos, sesiones, socios, etc. Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a as como las sesiones de trabajo del comit operativo nacional. Administrar el proceso de envo y recibo de fax. Archivar documentos en general. Mantener al da la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional. Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y miembros de la Junta Directiva. Efectuar cotizaciones de compras. Administrar las reas de Servicios Generales de la Oficina Nacional. Asistir a reuniones cuando se le convoque. Atender la central telefnica. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades. Atender al portn de entrada por medio del control telefnico. Atender al pblico que llega a la Oficina Nacional de Coordinacin. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.
5.- ACCESORIOS: Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza. a. "Actas". b. "Presupuestos". c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales". d. "Correspondencia". e. Manuales f. Otros. Mquinas y Equipo utilizados. a. Computadora. b. Calculadora. c. Fax y Fotocopiadora. Herramientas manuales utilizadas. No utiliza herramientas. Equipo de proteccin personal. No requiere equipo de proteccin. Materiales utilizados y / o manejados. No utiliza materiales.
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6.-
ESPECIFICACION DEL PUESTO
Naturaleza y complejidad del puesto. El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atencin por los asuntos delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo fsico. Es recomendable que tenga ms de tres aos de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales.
Formacin y experiencia. Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administracin de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga ms de tres aos de experiencia en puestos similares. Se considera un perodo de induccin de tres a seis meses. Iniciativa. Se requiere habilidad solamente para interpretar rdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo. Esfuerzo mental y visual. Se requiere mucha atencin, pero solo durante perodos cortos, especialmente al recopilar informacin y redactar actas e informes. Esfuerzo fsico. El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.
RESPONSABILIDADES
Responsabilidad por el trabajo de otras personas. Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Miscelneo y el/la Mensajero. Responsabilidad por trmites y procesos. Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, as como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organizacin, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fciles de detectar, en el proceso normal de verificar la informacin. Responsabilidad por datos confidenciales. Es responsable de informacin confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, polticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional. Responsabilidad por valores y equipos. Es responsable de los activos que la organizacin le ha facilitado, para el desempeo de sus funciones. Es su obligacin hacer el mejor uso de los mismos. Responsabilidad por la relacin de terceras personas. Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de reas, los/as Directores/as, equipos psicopedaggicos y colaboradores/as en general. Tambin mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y pblico en general.
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Responsabilidad por la seguridad de terceras personas. No es responsable por la seguridad de otros. COMPETENCIAS Habilidad para las relaciones Interpersonales Servicio al Cliente Compromiso Organizacional Iniciativa Capacidad de Organizacin Inteligencia Integradora Tolerancia a la frustracin CONDICIONES DE TRABAJO Nivel B Nivel B Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C
Ambiente. El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina. Riesgos. No est expuesto a riesgos. Enfermedades profesionales. No est expuesto a enfermedades profesionales.
CONDICIONES PERSONALES Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 aos por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeo de sus funciones. OBSERVACIONES GENERALES
a.
Ascenso de o hacia otros puestos. El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto. El puesto demanda una dedicacin total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.
b.
Figura 9. Ejemplo de un perfil por competencias
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Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva

Requisitos generales
MISION DEL PUESTO Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin. ESTUDIOS Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia en la administracin de personal y manejo de sistemas computacionales. CARACTERISTICAS GENERALES * * * *
Edad Sexo Estado civil Disposicin
: : : :
Mayor de 30 aos. Femenino. Indistinto A trabajar con dedicacin exclusiva.
Con cursos de especializacin o dominio en: Tareas secretariales. Condiciones fsicas: Excelente salud. Buena presentacin. Otras condiciones requeridas: Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicacin total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.
COMPETENCIAS REQUERIDAS 1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B): Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situacin de los otros. 2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B): Acta para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades especficas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente. 3-Compromiso Organizacional (Nivel C): Comprende y apoya activamente la misin, visin y metas de la organizacin.
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Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales. 4- Iniciativa (Nivel C): Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande. Hace ms de lo requerido, va ms all de la descripcin del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos. 5- Capacidad de Organizacin (Nivel C): Muestra una preocupacin general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito. Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la informacin recibida.
6- Inteligencia Integradora (Nivel C): Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situacin actual y lo que ha ocurrido en el pasado.
7- Tolerancia a la Frustracin (Nivel C): Maneja un diagnstico objetivo de la situacin que condujo a un resultado negativo.
EXPERIENCIA DE TRABAJO En cargos similares a nivel ejecutivo, mnima de 3 aos. Preferible en puestos con personal a cargo
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
De preferencia con conocimiento en las leyes de proteccin a la niez y familia. Elaboracin de informes, reportes. Tcnicas secretariales y de archivo. Excelente manejo de programas de computacin Word, Excel, Power point, Access, Internet y correo electrnico.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: En este punto de implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los
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colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.
CAPITULO 3. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS. 3.1. EL ANLISIS DE PUESTOS, PUNTO DE PARTIDA DEL SISTEMA BASADO EN COMPETENCIAS. Generalidades al tema: Para la implementacin del sistema de gestin por competencias, se debe iniciar por la definicin de perfiles, este procedimiento se realiza mediante el diseo del anlisis ocupacional y el anlisis funcional, con los cuales se identifican las competencias bsicas de los puestos, las cuales deben guardar total coherencia con el direccionamiento estratgico de la Empresa: Misin, visin y objetivos, en este sentido es importante apoyarse en las secuencia de las etapas de implementacin, descritas anteriormente. El anlisis de puestos y definicin de perfiles, es el paso que va a permitir la identificacin de competencias para su implementacin al momento de llevar a cabo la seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo, entre otros procesos inherentes a la gestin del talento humano siguiendo el enfoque de competencias. As mismo, con la identificacin de competencias, se puede llevar a cabo la normalizacin, certificacin y capacitacin, como aspectos complementarios dentro del sistema de gestin de competencias. Qu es el anlisis ocupacional? La identificacin de los contenidos de las ocupaciones se deriv de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de establecer diferentes niveles de remuneracin. Los primeros antecedentes en la identificacin de contenidos del trabajo derivaron en las categoras de clasificaciones de trabajadores para efectos de negociacin colectiva. En esos aos de comienzos del siglo XX, las diferenciaciones ms descriptivas no pasaban de referirse a categoras como "trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente"; reflejando as, el estado de la organizacin del trabajo. Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lgica de los puestos de trabajo descritos; apegadas a la descripcin exhaustiva pero tambin incluyendo un alto ingrediente jerrquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina y el trabajo de hacer, del trabajo de pensar.
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Con el tiempo las clasificaciones fueron adquiriendo complejidad; su creciente importancia en la negociacin salarial ocasion la intervencin del estado para su definicin. Cada vez ms, nuevas ramas de produccin fueron objeto de clasificacin y las mayor cantidad de definiciones disponibles desemboc en el perfeccionamiento de tcnicas de anlisis de puestos de trabajo. Se disearon y establecieron un conjunto de mtodos para ponderar diferentes factores de incidencia que pretendan establecer la complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de modo que se pudieran especificar las caractersticas educativas, habilidades, destrezas y an, condiciones fsicas de los candidatos. Tambin, las tcnicas de anlisis de puestos se utilizaron para disear escalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo fsico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc. Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organizacin del trabajo; as como las nuevas exigencias en el desempeo competente de los trabajadores han delatado la obsolescencia de los mtodos "cientficos" de anlisis de puestos. La alta especificacin de tales anlisis rie con la flexibilidad requerida en el desempeo eficiente. La fragmentacin de actividades propia del anlisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participacin exigida. La tradicional diferenciacin entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organizacin de equipos de trabajo autnomos y en la disminucin de los niveles medios, tpica de las estrategias de aplanamiento organizacional. Se han perfeccionado actualmente varias metodologas para el anlisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripcin de las competencias requeridas para el desempeo en una ocupacin. A partir de tal descripcin se siguen sustentando muchas de las actividades de gestin de recursos humanos (seleccin, promocin, remuneracin, capacitacin, certificacin, evaluacin). A continuacin se citan algunas definiciones de anlisis ocupacional de Cinterfor/OIT, el INEM de Espaa, la Secretara de Trabajo y Previsin Social de Mxico, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y el American College Testing (ACT). Cinterfor/OIT: Proceso de identificacin a travs de la observacin, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores tcnicos y ambientales de la ocupacin. Comprende la identificacin de las tareas de la ocupacin y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para
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la ejecucin satisfactoria de la ocupacin, que permiten distinguirla de todas las dems. La OIT en su glosario de trminos define el anlisis ocupacional como la "accin que consiste en identificar, por la observacin y el estudio, las actividades y factores tcnicos que constituyen una ocupacin. Este proceso comprende la descripcin de las tareas que hay que cumplir, as como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempearse con eficacia y xito en una ocupacin determinada". Instituto Nacional de Empleo de Espaa (INEM): El proceso de anlisis ocupacional se centra en la revisin de diferentes fuentes (clasificacin de ocupaciones, informacin econmica sectorial, estudios de necesidades de formacin) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de la familia profesional y la segunda es la determinacin de perfiles profesionales de las ocupaciones. Utiliza el mtodo de anlisis funcional y lo considera un instrumento superador del anlisis de tareas. Considera a la ocupacin una agrupacin de actividades profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con caractersticas comunes, cuyas tareas se realizan con normas, tcnicas y medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificacin. El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripcin de competencias y capacidades requeridas para el desempeo de una ocupacin, as como sus condiciones de desarrollo profesional. Est compuesto por la declaracin de la competencia general, la descripcin de las unidades de competencia; la identificacin de las realizaciones profesionales, la descripcin y agrupamiento de las tareas y la especificacin de los criterios de ejecucin. La Secretara del Trabajo y Previsin Social de Mxico define el anlisis ocupacional como una "metodologa enfocada a la obtencin, ordenacin y valoracin de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores tcnicos y ambientales caractersticos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeo. Por ello, se recaba la informacin en los centros de trabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre s y se integran, una vez clasificados, en un catlogo. El SENA define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la recopilacin sistemtica, procesamiento y valoracin de la informacin referente al contexto empresarial, econmico, laboral, tecnolgico y educativo de un sector ocupacional,
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a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propsito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada rea ocupacional". El proceso que est adelantando esta institucin en el mbito de la formacin basada en competencia laboral facilita la definicin del estudio ocupacional asociado no solo a la identificacin de las caractersticas del sector ocupacional, sino tambin, a la identificacin de las funciones productivas y elaboracin de normas de competencia laboral y titulaciones requeridas por el sector. Para el American College Testing (ACT) es la "recoleccin sistemtica y analtica de la informacin sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeo de las tareas relacionadas con su empleo". Esta organizacin desarroll una metodologa de anlisis ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a travs de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en trminos de la importancia que tienen para su ocupacin y la frecuencia con que los practican. Ya clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formacin pueden enfocar el desarrollo de las competencias transferibles logrando mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores. 3.2. QU ES UN ANLISIS FUNCIONAL? Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios. El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la funcin analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboracin se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de
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criterios. La redaccin del propsito principal, propsito clave, o funcin clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura: Verbo + Objeto + Condicin
Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Anlisis de las Funciones o Anlisis Funcional que consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El anlisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propsito principal, es decir, reconocer por su pertinencia- el valor agregado de las funciones. El resultado del anlisis se expresa mediante un mapa funcional o rbol de funciones. Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su relacin con el entorno. En consecuencia, la funcin de cada trabajador en la organizacin debe entenderse no slo en su relacin con el entorno de la empresa, sino que l tambin constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada funcin es el entorno de otra. El anlisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse as, o bien de otra manera. La relacin entre un problema y el resultado deseado y la solucin del mismo, no se comprende entonces por s misma; sirve tambin de gua para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales. El mtodo funcional es un mtodo comparativo; en trminos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. El anlisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los anlisis de tareas y anlisis de puestos.
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Qu proceso se sigue para realizar el anlisis funcional? La base del anlisis funcional es la identificacin, mediante el desglose o desagregacin, y el ordenamiento lgico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, segn el nivel en el cual se est desarrollando dicho anlisis. El anlisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definicin del propsito clave de la organizacin y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador. Algunos ejemplos de propsito clave en el anlisis funcional: - "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" - "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" - "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigentes" - "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los clientes de manera continua" - "Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin, basados en normas de competencia" Esquema general de un mapa funcional
El anlisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separndolas del contexto laboral especfico. Se trata de incluir funciones cuyo
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inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; ms bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del mbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto especfico. Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregacin ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir tambin en el quinto nivel de desglose- se est hablando ya de "realizaciones" o "elementos de competencia". De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior ser la unidad de competencia. Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se obtiene en la funcin: "Transportar materiales, personas o valores"; tal funcin puede describir el trabajo de un conductor de camin, autobs, coche blindado o taxi. De igual forma la funcin "atender clientes y resolver sus dudas" describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepcin de un hotel, una tienda de departamentos o la recepcin de una oficina de negocios. Por supuesto la funcin debe especificarse en cuanto a su campo de aplicacin; pero las competencias que se ponen en juego para este caso son perfectamente transferibles a diferentes contextos. El proceso de desagregacin (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lgica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la funcin que est siendo desagregada. De este modo la desagregacin de una funcin en el siguiente nivel, est representando lo que se debe lograr para que dicha funcin se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: "Que hay que hacer para que esto se logre?. El mapa funcional no es una representacin de procesos. No intenta describir grficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el propsito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones de operaciones o tareas. Es el caso de la funcin de "trabajar en condiciones de seguridad" la cual no debe describirse en trminos de "colocarse el casco" o cualquier otro elemento de proteccin.
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Debe cuidarse a lo largo de la elaboracin del mapa funcional, no perder de vista la relacin entre las funciones y el propsito clave. Por ello es recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de coherencia en el anlisis. Esta revisin debe dar cuenta de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del rbol. La lgica de elaboracin del mapa funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse. Qu es un mapa funcional? El mapa funcional, o rbol funcional, es la representacin grfica de los resultados del anlisis funcional. Su forma en "rbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodologa seguida para su elaboracin en la que, una vez definido el propsito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas. De hecho las ramas del rbol son "causas" ligadas grficamente hacia la izquierda (o hacia abajo segn se halla dibujado) con sus respectivas "consecuencias" . Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estara respondiendo el "Cmo?" una funcin principal se lleva a cabo mediante la realizacin de las funciones bsicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estara respondiendo el "Para qu?" de cada funcin el cual se encuentra en la funcin del nivel inmediatamente siguiente. Puede verse a continuacin una representacin grfica y un ejemplo de un mapa funcional.
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Cmo ayuda el anlisis funcional en la formacin por competencias? El anlisis funcional se convierte en la base para la elaboracin, no slo de las normas de competencia sino tambin de los programas de formacin. El mtodo del anlisis funcional es el cimiento para la elaboracin de normas de competencia laboral. Como tal, est en la raz de la descripcin de las reas ocupacionales objeto de normalizacin. La integracin de una norma de competencia en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeo, los criterios de desempeo, el campo de aplicacin, las evidencias de conocimiento y las guas para la evaluacin; es, a su tiempo, la base para la elaboracin de los currculos de formacin basados en competencia. Un aspecto crucial en la formacin basada en competencias es la correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por esta razn el proceso de verter las competencias identificadas en los currculos de formacin es crucial para mantener la pertinencia de los programas formativos. Algunas experiencias en la elaboracin de currculos por competencias han logrado describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena elaboracin curricular a partir de las competencias identificadas. En particular, se puede hacer referencia a la metodologa utilizada por el CONALEP de Mxico denominada: "Mtodo para la elaboracin de cursos de capacitacin basados en competencia laboral". En general, la relacin entre anlisis funcional y formacin por competencias est fundamentada en el sustento que dicha metodologa presta para la elaboracin de los programas formativos. 3.3. QU ES LA FUNCIN PRINCIPAL O PROPSITO CLAVE? La funcin principal, o propsito clave, es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa funcional. Es el vrtice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lgica "qu hay que hacer para que esto se logre?". El propsito clave describe la razn de ser de la actividad productiva, empresa o sector, segn sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. Su descripcin debe ser lo ms concreta posible, deben evitarse los adornos tpicos de las declaraciones de misin utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de poltica empresarial.
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Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuacin sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condicin acerca de la calidad o de la intencin de atender el mercado o los clientes. El propsito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo anlisis. Algunos ejemplos de propsito clave en el anlisis funcional: - "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" - "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" - "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigentes" - "Crear, suministrar y divulgar, producciones electrnicas de radio, cine y t.v. para el pblico general y especfico" - "Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial" - "Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin basados en normas de competencia" Qu es una unidad de competencia? El proceso de anlisis funcional se realiza, como se anot antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propsito principal bajo la lgica problema-solucin, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la funcin precedente. La unidad de competencia es una agrupacin de funciones productivas identificadas en el anlisis funcional al nivel mnimo, en el que dicha funcin ya puede ser realizada por una persona. Es en este nivel mnimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema espaol. La unidad de competencia est conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier
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requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo. 3.4. QU ES UNA CALIFICACIN LABORAL. Las unidades de competencia constituyen mdulos con un claro significado y valor en el trabajo. La agrupacin de diferentes unidades en grupos con una clara configuracin ocupacional del sector analizado y con un nivel de competencia definido, va configurando las calificaciones laborales. Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeo de los puestos de trabajo en la organizacin y tambin para la conformacin de programas de formacin. Cada puesto de trabajo tendr claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificacin laboral puede tener unidades aplicables a ms de un puesto de trabajo, as se empieza a facilitar la movilidad laboral. Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencia integradas en el mbito de una funcin productiva. Para el CONOCER (1) existe, en trminos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificacin y el de profesin en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeo en diferentes puestos. Resumiendo, una calificacin laboral, en un nivel de desempeo especificado; est constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de competencia estn conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeo, rango de aplicacin, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeo. El concepto de calificacin, utilizado entre otros, en el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulacin, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente definicin: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estndar de desempeo laboral para reas ocupacionales especficas". Para el SENA toda titulacin agrupa competencias de reas ocupacionales afines, representa desempeos significativos dentro de un rea ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma rea. La gua del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones:
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- "Capacitacin y desarrollo de personal" - "Produccin de materiales impresos" - "Fabricacin de productos metalmecnicos" - "Operacin de plantas de agua potable" Qu es un elemento de competencia? La desagregacin de funciones realizada a lo largo del proceso de anlisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el ltimo nivel, se encontrar que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. Elemento de competencia es la descripcin de una realizacin que debe ser lograda por una persona en al mbito de su ocupacin. Por tanto, se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una funcin realizada por un individuo. Los elementos de competencia se redactan como una oracin, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuacin describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condicin que debe tener la accin sobre el objeto. El elemento de competencia debe completarse acompandolo de los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicacin. Definiciones complementarias a los elementos de competencia: Campo de aplicacin. Es la descripcin de las circunstancias, ambiente, materiales, mquinas e instrumentos en relacin con los cuales se desarrolla el desempeo descrito en el elemento de competencia. Evidencias de desempeo. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeo fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la tcnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observacin. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeo.
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Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensin necesarios para lograr el desempeo competente. Puede referirse a los conocimientos tericos y de principios de base cientfica que el trabajador debe dominar, as como a sus habilidades cognitivas en relacin con el elemento de competencia al que pertenecen. Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador ser capaz de....." Ejemplos de elementos de competencia: - Determinar tcnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr - Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto segn especificaciones - Mantener el orden, seguridad e higiene, segn normas vigentes Los elementos de competencia son la base para la normalizacin. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realizacin concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia. Qu es un criterio de desempeo? Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicacin; y los conocimientos requeridos. Al definir los criterios de desempeo se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las caractersticas de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado.
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Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado. Ejemplo de criterios de desempeo: - El almacenamiento de materiales se realiza segn los requisitos de seguridad, en los lugares asignados. - Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificacin. - Los equipos de produccin son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones. 3.5. MTODOS DE ANLISIS OCUPACIONAL. El DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el desarrollo de currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos. Se define como un mtodo rpido para efectuar a bajo costo el anlisis ocupacional. Utiliza la tcnica de trabajo en grupos los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupacin bajo anlisis. Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y 12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saberhacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa. El resultado del DACUM se suele expresar en la llamada "carta DACUM" o "mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y subcompetencias que lo conforman. En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el anlisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este, una competencia es la descripcin de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeas tareas llamadas sub-competencias. La totalidad de las competencias, son la descripcin total de las tareas de un puesto de trabajo. Entretanto, en el anlisis funcional no se describen las tareas; se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propsito clave. Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias
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descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia en el sistema ingls o mexicano, no se aplican explcitamente en el DACUM. Ejemplo tpico del enunciado de una carta DACUM: - Competencia A: Preparar los platos de comidas - Sub-competencia A1: Comprar los alimentos - Sub-competencia A2: Lavar los alimentos - Sub-competencia A3: Cortar los alimentos - Sub-competencia A4: Cocinar los alimentos. Etc. La carta DACUM, tambin incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo. Para la Universidad de Ohio el DACUM es un mtodo utilizado ampliamente, nico, innovativo, y efectivo para realizar anlisis ocupacional y del trabajo (3). Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un perodo usualmente de dos das, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo. El DACUM se basa en tres premisas: - Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupacin ms precisamente que cualquier otro. - Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupacin consiste en resear las tareas que los trabajadores expertos desarrollan - Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del trabajador El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, tcnico y de operarios. Su uso como metodologa para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canad y algunos pases de Amrica Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile).
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Su utilizacin es particularmente promovida para orientar la elaboracin de los programas formativos y disolver el "gap" entre la oferta de los programas de formacin y lo que realmente ocurre en el trabajo. El DACUM resulta til tambin para las instituciones de formacin que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificacin de las tareas las cuales a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas. Qu es el SCID? El SCID (Desarrollo Sistemtico de Currculo Instruccional), es un anlisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificacin y realizacin de acciones de formacin altamente relevantes a las necesidades de los trabajadores. Puede hacerse como una profundizacin del DACUM o a partir de procesos productivos especificados con base en otras metodologas (opinin de expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan una ordenacin de las tareas que componen un puesto de trabajo. El SCID facilita la elaboracin de guas didcticas centradas en el autoaprendizaje del alumno. Para elaborar las guas se requiere formular criterios y evidencias de desempeo que posteriormente facilitan la evaluacin. Las tareas son detalladas por lo menos en: pasos, estndar de ejecucin, equipos, herramientas y materiales necesarios, normas de seguridad a observar, decisiones que el trabajador debe tomar, informacin que utiliza para decidir y la descripcin de los errores ocasionados al decidir inapropiadamente. El contenido de las guas didcticas, ambientadas en el autoaprendizaje y la formacin individualizada, inicia con la descripcin para su utilizacin, contina con las hojas de instruccin dedicadas a los aspectos cruciales que el trabajador debe dominar, no a cmo debe hacer el trabajo; relata las decisiones que debe tomar; incluye un formato de autoevaluacin y finaliza con la prescripcin de la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la prueba de ejecucin Qu es el AMOD? AMOD (un modelo por su sigla en ingls) es una variante del DACUM, caracterizada por establecer una fuerte relacin entre las competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluacin del aprendizaje. Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se procede, con el comit de expertos, a identificar grandes reas de competencia. Las reas de competencia se organizan secuencialmente en la forma ms recomendable posible para que su orden facilite el dominio por el trabajador durante la capacitacin. Para cada una de las reas de competencia se asignan, a opinin de los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de complejidad.
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El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado secuencialmente con sentido pedaggico para facilitar la formacin del trabajador y guiar al instructor. Suele utilizarse para que los trabajadores se autoevalen y definan en forma autnoma sus necesidades de capacitacin preguntndose: cmo resultara evaluado en esta competencia? Al igual que el DACUM; el AMOD es conocido como un mtodo gil y rpido de establecer competencias y programas formativos.
UNIDAD 8: DISEO DE PROCESOS DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO CON ENFOQUE EN COMPETENCIAS.
CAPTULO 1. NORMALIZACIN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN.
1.1. QU SON LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL?
Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La norma est conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta funcin productiva. Una norma tcnica de competencia laboral usualmente incluye: - Lo que una persona debe ser capaz de hacer - La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho - Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia - Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo.
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Una norma expresa ms que el mero desempeo logrado en la forma de resultados. Tambin, en cuanto a la competencia, la norma permite describir: - La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo eficiente y seguro de una actividad - La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la funcin productiva - La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales. Para qu sirven las normas de competencia laboral? Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creacin de un lenguaje comn entre los diferentes actores en los procesos de formacin y capacitacin en la empresa. La norma define un desempeo competente contra el cual es factible comparar el desempeo observado de un trabajador y detectar las reas de competencia en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral. En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de formacin, el de evaluacin y el de certificacin. Un estndar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la seleccin del personal para un espectro variado de ocupaciones en la empresa ms que para un puesto de trabajo. Es fundamental en la elaboracin de los currculos de formacin, al establecer los elementos de competencia y las evidencias y criterios de desempeo que pueden convertirse en orientadores para la especificacin de objetivos de los mdulos de formacin y objetivos de aprendizaje en cada uno de los mdulos definidos. Los empresarios sabrn que esperar de un programa de formacin basado en una norma de competencia. Los trabajadores sabrn cual ser el contenido formativo a partir de la norma.
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La evaluacin de la competencia laboral adquiere una dimensin mucho ms objetiva cuando es realizada contra una norma tcnica de competencia laboral. De este modo el desempeo se verifica en relacin con el contenido de la norma, obviando eventuales elementos subjetivos. Los trabajadores pueden conocer el contenido ocupacional de la norma contra la cual sern evaluados. La certificacin ocupacional se efecta en referencia a las normas de competencia laboral. De este modo el certificado le imprime un valor de posesin quien lo obtuvo centrado en la descripcin de sus competencias a partir de una norma. As, los trabajadores exhibirn acreditaciones acerca de lo que saben hacer, no solamente de las horas de formacin y del nombre de los cursos a los que asistieron. 1.2. LA VALIDACIN Y CERTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES:
Consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisin del certificado de competencia implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias por medio del cual se realiza la verificacin de evidencias de desempeo y conocimiento del individuo en relacin con la norma. Objetivo General: Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnolgicos y tcnicos, as como las habilidades y destrezas para el desempeo de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgndole el reconocimiento mediante la certificacin. Objetivos Especficos: Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el desempeo de funciones productivas. Clasificar y ubicar, previa aplicacin de los instrumentos de medicin, a las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la funcin productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitacin. Promover y propiciar la actualizacin tecnolgica y tcnica de los trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.
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Caractersticas de la Validacin y Certificacin De Competencia Laboral: Est centrada en los resultados del Desempeo Laboral (definidos en la norma) Es individualizada y voluntaria Lo mnimo certificable es la unidad de competencia.
El juicio evaluativo que se emite despus de la medicin es si el individuo es competente o an le falta formacin Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio. El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificacin en los plazos que se hayan fijado. Criterios Para Acciones de Validacin y Certificacin de Competencias Laboral: Las acciones e instrumentos para la evaluacin de las competencias se desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por reas ocupacionales. Los criterios de valoracin sern establecidos en torno a los tipos de evidencia que presentara el candidato: de desempeo, de producto y de conocimiento. Las formas principales para recabar evidencias sern: la observacin directa en el lugar de trabajo, la simulacin del ambiente de trabajo y preguntas orales En acciones de validacin-certificacin de competencias no habr exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educacin o experiencia especficos, los cuales se constituirn en requisitos fundamentales para otorgar la certificacin
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Las caractersticas y criterios anotados para la validacin-certificacin forman parte de los procesos de planificacin, diseo, operacin y administracin de la Formacin Profesional. Cobertura de la Validacin-Certificacin de Competencias: Son aspirantes de acciones de validacin-certificacin todas las personas que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones especficas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral. Las acciones de validacin-certificacin se programarn preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda laboral as lo sealan.
1.3. PROCESO METODOLGICO PARA LA VALIDACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES
En trminos generales el procedimiento para la validacin es comn con el de acciones regulares y debe preverse desde la planeacin de cada regional y centro, sin embargo a continuacin se describe en trminos generales el procedimiento para la validacin con el propsito de facilitar su comprensin. Planeacin: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las acciones a ejecutar de validacin-certificacin de competencias Laborales Promocin y divulgacin: definir los medios de promocin y divulgacin a utilizar en el proceso de validacin, segn poblacin usuaria y objeto de la accin. La promocin se puede realizar a travs de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicacin. Los funcionarios responsables de la promocin de acciones de cada regional y centro, preparan la informacin y materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validacin. Recepcin y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones especficas de validacin depositarn su solicitud en las regionales,
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centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procedern a realizar el registro correspondiente. Informacin Orientacin: los solicitantes sern citados a una reunin de informacin e induccin sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluacin. Este ltimo es elaborado por la Comisin Evaluadora. Pre diagnstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validacin, el instructor o encargado de taller del rea ocupacional a la cual pertenece la o las competencias motivo de la validacin, le har una entrevista tcnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia con relacin a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de xitos del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita prdida de tiempo y materiales. La entrevista tcnica estar centrada en la unidad de competencia a ser certificada. Mediante el anlisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de evaluacin o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formacin para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina. Diseo de la Prueba de Validacin: para el diseo de una prueba tanto terica como prctica se toman en cuenta los aspectos siguientes: a. Anlisis de la norma de competencia laboral: anlisis de los criterios de desempeo, campo de aplicacin, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeo requeridas para desempear de manera efectiva una funcin productiva. b. Estructuracin y construccin de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la certificacin por competencia. c. Definicin de las normas para la aplicacin de la prueba: se refiere a los aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y despus); informacin al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que ser evaluado. Aplicacin de la Prueba: consiste en la administracin de los instrumentos diseados para recoger las evidencias de desempeo y de conocimientos en la
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competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluacin en el lugar de trabajo real, ya que es all donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeo competente. Si se recurre a la simulacin, se debe tratar de simular condiciones de operacin reales tan parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible. La aplicacin de los instrumentos de evaluacin est a cargo de la comisin. Esta deber considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines. En esta actividad se obtiene el diagnstico profesional de cada trabajador, el cual resulta de la comparacin del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo requerido por la norma de competencia. Emisin de Juicio de Evaluacin: el juicio emitido por el organismo de la validacin gira en dos vertientes: a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por las Normas de Competencia Laboral b. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en el o los elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto necesita formacin y se le remite a participar en acciones de capacitacin o a su superacin por medio de preparacin independiente. Entrega de Certificado: la evaluacin que resulta con el veredicto de competente, le permite al candidato acceder a la Certificacin. 1.4. QU ES EL NIVEL DE COMPETENCIA?
Las normas de competencia laboral estn elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonoma. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeo. En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir del anlisis de las funciones productivas. Su intencin fue la de crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales.
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La definicin de niveles hace parte de las estructuras de los sistemas normalizados de certificacin de competencia laboral; su utilizacin permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones. Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son: - Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora rutinarias y predecibles. - Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboracin con otras personas, quizs formando parte de un grupo o equipo de trabajo. - Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonoma y, a menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas. - Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o tcnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonoma y responsabilidad personal. A menudo, requerir responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de recursos. Nivel 5: competencia que implica la aplicacin de una importante gama de principios fundamentales y tcnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribucin de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de anlisis y diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.
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1.5. SEMEJANZAS ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL Y LAS NORMAS ISO
Las normas ISO 9000 desembocan en un proceso de certificacin, el cual asegura a la institucin portadora el reconocimiento de que desarrolla sus procesos desde una perspectiva de gestin de la calidad total. El certificado de calidad es un claro mensaje para los clientes sobre la alta probabilidad de encontrar la satisfaccin a sus necesidades en una organizacin que se preocupa por desarrollar sus actividades en un marco de calidad total. Adems, los procedimientos de certificacin y las normas en s mismas, representan un conjunto de criterios estandarizados que generan una especie de moneda comn cada vez ms extendida. Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a un cliente de una empresa americana o europea o en cualquier lugar del mundo. La estandarizacin lograda permite un claro mensaje de entendimiento sobre las actividades de aseguramiento de calidad que la certificacin avala. Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por si solas el mejoramiento de la gestin, la disminucin de los desperfectos, el mejor relacionamiento con los clientes y el xito global de la institucin. Requieren de un marco de relacionamiento institucional en el que prime la conviccin sobre la necesidad de trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo. Este aspecto, que descansa en la gestin del recurso humano, pasa por la adopcin de medidas de carcter organizacional que fomenten la cultura de la calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitacin que permitan a los trabajadores alcanzar los estndares de producto esperados y documentados. Con base en lo anterior podemos afirmar que el nexo entre las normas de calidad y las normas de competencia laboral tiene dos grandes frentes. El primero tiene que ver con la capacitacin; ya que las normas ISO contemplan la necesidad de que la organizacin detecte necesidades y desarrolle programas de capacitacin a sus trabajadores. Estas acciones sern mucho ms efectivas si se orientan al desarrollo de competencias plenamente definidas y compartidas por los involucrados.
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El segundo factor de relacionamiento est en que ambos sistemas de normas comparten la lgica implcita en el proceso mismo de certificacin. Esta se basa en la identificacin de normas, la participacin de los trabajadores, y la evaluacin por un agente verificador externo quien conoce la norma y verifica su cumplimiento por el candidato. En ambos casos se trata de obtener una conformidad con un desempeo esperado; ya sea en trminos de la gestin de calidad o bien en trminos del desempeo competente. En cuanto a las normas ISO y las acciones de capacitacin -el primer aspecto en comn-; cabe citar el requisito 4.18 de la ISO 9000:" La empresa debe establecer y mantener procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitacin y capacitar a todo el personal que ejecuta actividades que afectan a la calidad. El personal que ejecuta tareas asignadas de manera especfica, debe estar calificado en base a educacin, capacitacin y/o experiencia adecuadas segn se requiera. Deben mantenerse registros apropiados relativos a la capacitacin". As, las normas ISO favorecen la creacin de un ambiente favorable a la calidad total en el cual se reconoce la importancia de la formacin para asegurar el xito. Pero tambin, la lgica de funcionamiento de los sistemas normalizados, el ISO 9000 y el de Competencia Laboral se pueden contrastar en: - Conceptos y trminos: Generan conceptos y trminos generales que facilitan su aplicacin en diferentes contextos, por tanto son sistemas abiertos que cada organizacin puede adaptar a sus necesidades - Documentacin: Las normas de calidad describen las caractersticas de los procesos; las normas de competencia, las caractersticas de los resultados deseados (criterios de desempeo). - Verificacin: En ambos sistemas de normas un agente verificador externo recoge evidencias sobre el cumplimiento de la norma. En el caso de ISO sobre aspectos como la existencia de la documentacin y los registros; en el caso de las normas de competencia, sobre el desempeo del trabajador. - Cultura organizacional: Ambos sistemas no son meros cambios en las formas de hacer las cosas. Su xito radica en su efectiva incorporacin a la cultura organizacional. La idea de certificar implica avanzar en un proceso de
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mejoramiento continuo hacia la superacin de los factores de disconformidad hasta obtener el certificado con la participacin de todos. - Procesos y personas: En tanto las normas ISO documentan los diferentes procesos y productos obtenidos; las normas de competencia describen los resultados que las personas deben ser capaces de obtener. - Participacin: Las normas ISO estn previamente elaboradas; el proceso de participacin de los trabajadores se puede dar en torno a la documentacin y elaboracin de manuales. Entretanto, en la elaboracin de normas de competencia se gana mucho en representatividad y compromiso con la participacin de los trabajadores en la elaboracin misma de la norma. - Prospectiva: Las normas de calidad se centran en la creacin y verificacin de condiciones para el presente, para los procesos en curso, si bien durante su implementacin pueden surgir mejoras orientadas a neutralizar las no conformidades. Por su parte, las normas de competencia pueden contener un ingrediente prospectivo que les permita anticipar nuevas exigencias en el resultado esperado del trabajo y minimizar su riesgo de obsolescencia. - Complementariedad: Una aplicacin conjunta de las normas ISO y las normas de competencia laboral es perfectamente deseable y ventajosa. Dado que la norma ISO no prescribe formas de hacer, solo lo que debe hacerse; una posibilidad de complemento estriba en desarrollar los resultados esperados del trabajo mediante normas de competencia laboral. Muchos de los contenidos de las normas de competencia hacen corresponder las evidencias de desempeo con las especificaciones establecidas por la empresa; tales especificaciones estn casi siempre documentadas en los manuales elaborados para certificar en ISO. A su vez, informaciones derivadas de las normas de competencias pueden utilizarse para fortalecer la documentacin necesaria al proceso de certificacin ISO.
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CAPITULO 2. CERTIFICACIN Y CAPACITACIN, DIMENSIONES COMPLEMENTARIAS DEL SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS.
2.1. CERTIFICACIN POR COMPETENCIAS.
La certificacin es la culminacin de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedicin por parte de una institucin autorizada, de una acreditacin acerca de la competencia poseda por el trabajador. En muchas instituciones de formacin la certificacin se otorga como un reconocimiento a la culminacin de un proceso de formacin, basada en el tiempo de capacitacin y prctica, as como en los contenidos evaluados. Ello no necesariamente asegura que se est haciendo una evaluacin de competencias. El refuerzo dado al concepto de certificacin pretende alejarlo de la concepcin acadmica de credencial obtenida al concluir estudios y haber resuelto apropiadamente las pruebas y acercarlo a la descripcin de las capacidades laborales reales del trabajador, en algunos casos sin dar relevancia a la forma como adquiri tales competencias. Segn el sistema del cual se est hablando, la certificacin de competencias laborales puede ser expedida: Por la institucin de formacin profesional en la que se han cursado los programas formativos o se han demostrado las competencias requeridas para obtener el certificado. Al igual que por un organismo independiente creado especialmente para certificar las competencias. Cinterfor/OIT defini la certificacin como "un proceso tendiente a reconocer formalmente las calificaciones ocupacionales de los trabajadores, independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas" El fin de la certificacin es el de otorgar un reconocimiento formal de la competencia de los trabajadores. Es una sntesis en el proceso de formacin del individuo pero no un punto final; se trata de un proceso continuo validado a lo largo de la vida laboral. El certificado lleva implcito el que se ha cumplido un proceso de evaluacin de las competencias en l acreditadas.
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Relacin entre la certificacin y las competencias laborales. Un proceso de certificacin basado en competencias se desarrolla con base en las funciones productivas que se ejecutan en condiciones reales de trabajo. El certificado se refiere a un desempeo laboral plenamente comprobado y, en modo alguno, a condiciones potenciales o acadmicas del trabajador. Un certificado de competencia laboral se refiere a un desempeo concreto en el cual el trabajador ha demostrado ser competente por medio de la evaluacin de competencias. La base sobre la cual se expide el certificado es una norma de competencia laboral y, como se estableci en su momento, la norma est construida a partir de las competencias necesarias para desempearse efectivamente en una situacin concreta de trabajo. Por referirse a funciones productivas reales, los certificados pueden abarcar unidades de competencia diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya demostrado su dominio y de este modo incrementar sus posibilidades de promocin y movilidad laboral. Los programas de capacitacin enfocados hacia el desarrollo de competencias pueden disearse de una manera ms pertinente a las necesidades de la empresa y del desarrollo de sus recursos humanos. 2.2. EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES.
En los sistemas normalizados de certificacin de competencia laboral, la evaluacin de competencias adquiere la connotacin de un proceso de verificacin de evidencias de desempeo contra el estndar definido en la norma. El arreglo institucional facilitado por el sistema nacional prev la interaccin entre la autoridad mxima de las calificaciones vocacionales, los comits de normalizacin de los sectores industriales (lead bodies) y los organismos certificadores (awarding bodies). Los organismos certificadores son los responsables por la acreditacin de organismos evaluadores y por la verificacin de la calidad de sus procedimientos de evaluacin. A su vez, requieren estar acreditados ante la autoridad nacional de cualificaciones vocacionales. Los centros de evaluacin no son estrictamente lugares fsicos ubicados en una sola rea, pueden estar dispersos geogrficamente para cumplir mejor su objetivo.
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Pero, con el fin de ser acreditados como evaluadores deben demostrar idoneidad en cuanto a sus recursos fsicos, personal, instrumentos para realizar las evaluaciones, procedimientos utilizados y mecanismos de aseguramiento interno de la calidad. A su vez, existen normas de competencia para los evaluadores que se refieren a aspectos como el manejo de instrumentos y procedimientos de evaluacin, las pruebas y dems instrumentos de evaluacin de evidencia indirecta, la competencia del verificador interno y del verificador externo y la competencia para evaluar evidencias histricas. Cualquier evaluador debe demostrar competencia en estas reas. El sistema prev un mecanismo de apelaciones para los casos en que los candidatos no manifiestan acuerdo con el resultado de su evaluacin; tambin para los centros evaluadores no satisfechos con su proceso de acreditacin y an para los organismos certificadores. Todo ello en relacin con el nivel superior, ante decisiones tomadas. La evaluacin es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre el desempeo laboral de un individuo, con el fin de determinar si es competente o an no, para realizar una funcin laboral determinada. En los sistemas mexicanos y del Reino Unido, la evaluacin puede ser realizada directamente por el organismo certificador o por un centro evaluador especializado que funciona con una estrecha verificacin de calidad ejercida desde el organismo certificador, el que ha debido acreditarlo previamente. Estos sistemas mantienen un enfoque segn el cual se separan claramente las funciones de impartir formacin de las de evaluacin y certificacin. La transparencia y confiabilidad del sistema de certificacin se privilegian a fin de dar a los certificados un alto valor y credibilidad que, en ltimas, favorezca a sus poseedores. En todo caso la base para la evaluacin y la certificacin est en la norma tcnica de competencia laboral. Diferencias entre la evaluacin tradicional y la evaluacin por competencias. La evaluacin por competencias no es un conjunto de exmenes; es la base para la certificacin de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una
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norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador. Los sistemas tradicionales de evaluacin suelen presentar todas o algunas de las siguientes caractersticas: - Evaluacin asociada a un curso o programa. - Partes del programa se evalan a partir de las materias. - Partes del programa se incluyen en el examen final. - Aprobacin basada en escalas de puntos. - No se conocen las preguntas. - Se realiza en tiempos definidos. - Utiliza comparaciones estadsticas. Por su parte, la evaluacin de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos: - Definicin de los objetivos. - Recoleccin de evidencias. - Comparacin de evidencias con los objetivos. - Formacin de un juicio (competente o todava no competente). La evaluacin de competencias se caracteriza por: - Se centra en los resultados del desempeo laboral (definidos en la norma). - Tiempo no determinado. - Individualizada. - No asociada a un curso o programa de estudio. - No compara a diferentes individuos. - No utiliza escalas de puntuacin. - Su resultado es competente o an no competente.
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2.3. PROCESO DE CERTIFICACIN POR COMPETENCIAS.
El proceso de certificacin puede resumirse en los siguientes pasos: - Presentacin del candidato a evaluacin ante el organismo certificador. - Pre diagnstico de competencias efectuado por el organismo. - Remisin a un centro evaluador. - Asignacin de un evaluador. - Elaboracin del plan de evaluacin. - Aplicacin e integracin del portafolio de evidencias. - Emisin del juicio de evaluacin. - Veredicto de conformidad con la certificacin. - Otorgamiento de la certificacin. El proceso inicia con una presentacin del candidato ante el organismo certificador. All, adems de realizar el registro de la solicitud, le es aplicado un prediagnstico de sus competencias para determinar: - El estado de la competencia con relacin a la unidad o a la calificacin en la que aspira a certificarse. - Las probabilidades de xito del candidato para obtener el certificado de la competencia. Mediante el anlisis de los resultados obtenidos, el candidato puede ser remitido al proceso de evaluacin en un centro evaluador acreditado o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formacin para reforzar sus competencias en las reas que an no domina. Despus del prediagnstico el organismo certificador asigna un evaluador; quien acuerda, con el candidato, el respectivo plan de evaluacin en el cual se establece la estrategia de evaluacin dndole as transparencia al proceso. Luego se procede a ejecutar el plan de evaluacin aplicando los instrumentos para el acopio de las evidencias de desempeo y de conocimiento en la competencia evaluada.
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El candidato puede acumular registros de evidencias de desempeo de diferentes momentos de su experiencia en torno a una calificacin laboral y presentar al evaluador estos documentos en la forma de un portafolio de evidencias. De esta forma el evaluador puede tener una completa coleccin de instrumentos de verificacin de evidencias allegadas para poder compararlas con las especificaciones de la norma de competencia y emitir su juicio: competente o aun no competente. En el caso ltimo, se deja en claro la, o las, unidades o elementos en los cuales el trabajador no result competente. El evaluador debe elaborar un reporte para la verificacin interna describiendo el proceso e incluyendo los resultados de la evaluacin. Posteriormente, un grupo conformado por personas con suficiente conocimiento en el rea de competencia a certificar indica, con base en el proceso adelantado, si procede la certificacin de un candidato. Luego, con un veredicto de procedencia, se elabora y otorga el certificado de competencia laboral. La evaluacin que resulta con el concepto "competente", le permite al candidato acceder a la certificacin. Pero, adems del valor expresado en el certificado, la evaluacin permite disponer de un perfil comparativo de la situacin del individuo respecto a una norma tcnica de competencia laboral. Esta informacin resulta de mucha utilidad para orientar los programas de capacitacin a los que deba asistir. 2.4. FORMACIN POR COMPETENCIAS.
Un sistema de formacin profesional es un arreglo organizativo en el que diferentes actores concurren con ofertas de formacin coordinadas en cuanto a su pertinencia, contenido, nivel y calidad; de modo que, en conjunto, logren un efecto mayor en la elevacin de la empleabilidad de los trabajadores al que se lograra actuando separadamente. Cuando el sistema acuerda la utilizacin de normas de competencia laboral para fundamentar la elaboracin de programas, la formacin, la evaluacin y la certificacin, se puede distinguir como un sistema normalizado. Hablar de sistemas de formacin no implica necesariamente la creacin de nuevas instituciones; ante todo se trata de un mecanismo cohesionador y regulador de las mltiples ofertas y niveles de calidad que existen.
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En este caso, el Estado desempea un papel fundamental convirtindose en promotor y facilitador de las reglas del juego para el sistema y reservndose la fijacin de polticas y directrices antes que la ejecucin de las acciones. Una funcin fundamental de la administracin pblica es asegurarse de que el mercado de formacin funcione adecuadamente. Pueden distinguirse tres grandes niveles en un sistema de formacin. El nivel poltico en el que funciona un organismo rector; el nivel ejecutivo conformado por organismos sectoriales representativos de la produccin y los servicios y, un nivel operativo conformado por las instituciones capacitadoras y los organismos certificadores y centros evaluadores. Es necesario que el sistema de formacin profesional disponga de un organismo rector encargado de fijar las polticas y definir los alcances, las prioridades y la asignacin de recursos. En general, se trata de definir las reglas del juego para los diferentes agentes. Esta cpula puede aprovechar las ventajas de la conformacin tripartita y ser liderada por el Estado. De hecho encarna el cumplimiento de una nueva funcin de Estado como facilitador, promotor, dinamizador y agente. Sus funciones estn encaminadas a la creacin de las condiciones y las reglas generales para el funcionamiento del sistema. El inters fundamental prevaleciente ha de encaminarse hacia el mejoramiento de la competitividad a partir de la capacitacin de los trabajadores. Es aconsejable que el organismo rector est conformado por los ms altos representantes gubernamentales (ministerios), empresariales (gremios o cmaras) y trabajadores (sindicatos). Esto garantiza que se mantenga su orientacin creadora de marcos polticos y de consenso. El sistema requiere contar tambin con organismos sectoriales en el nivel ejecutivo; estos se pueden encargar de la determinacin de las normas de competencia y la coordinacin del sistema de formacin para un sector econmico especfico. Este nivel es ideal para la participacin de cmaras o gremios empresariales de carcter sectorial (por ej. cueros, calzado, plsticos, papel, comercio, hotelera, etc.) de modo que organiza en mejor forma la definicin de las normas de competencia, la formacin y la certificacin. Tambin es deseable su conformacin en forma tripartita; de este modo la interlocucin que desarrolla se acerca ya a las necesidades de sectores econmicos especficos y/o reas geogrficas definidas.
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Los organismos del nivel ejecutivo definen las normas de competencia laboral para las ocupaciones propias de su sector. Estas normas de competencia se convierten en el lenguaje comn para empresarios y entidades ejecutoras de formacin. Bajo su coordinacin se adelantan los anlisis funcionales de las ocupaciones. De esta forma se identifican directamente en las empresas pertenecientes al sector, las competencias y se desarrolla su proceso de normalizacin. A fin de establecer las competencias en forma adecuada, la representatividad sectorial garantiza una mayor participacin de los empresarios y trabajadores en los anlisis ocupacionales y en la definicin de los contenidos de capacitacin. Un tercer nivel se encarga de la operacin; est conformado por todos los agentes certificadores, evaluadores y las entidades privadas o pblicas que ejecutan las acciones de formacin. A esta altura cuentan con insumos, claramente definidos y avalados por los organismos sectoriales, tales como: normas de competencia, indicadores de eficiencia y calidad, metodologas de acreditacin de calidad, criterios claros de certificacin y un sistema de costos o precios que puede estar complementado con la presencia de subsidios para facilitar el acceso a los grupos vulnerables. Toma forma tambin en el nivel operativo, el concepto de certificacin dejando claro quin puede certificar y qu se certifica. El sistema atribuye un alto peso al reconocimiento certificado de las competencias de los trabajadores. En ello radica el principal valor para los participantes, dado que un sistema claro de certificacin de competencias facilita la movilidad laboral y en suma la empleabilidad. La orientacin hacia los resultados es tan crucial que la certificacin se centra en demostrarlas competencias de los trabajadores sin importar el modo en que fueron adquiridas. Se da cabida a procesos de autoaprendizaje, a la experiencia y a la flexibilizacin en las acciones de capacitacin. Los tres niveles funcionan coordinadamente y con objetivos y planes articulados. Su autonoma est dada en su mbito de operacin por la determinacin participativa de las necesidades y acciones. En todo caso funcionan en ambientes donde se conocen y manejan claramente las reglas y donde la calidad, la pertinencia y el mejoramiento de las condiciones de acceso son parmetros en
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juego. En suma es un escenario en el que "todos tocan siguiendo la misma partitura". 2.5. RELACIN ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA Y EL DISEO CURRICULAR.
Intuitivamente las normas de competencia son fundamentales en la elaboracin de los currculos de formacin. Sin embargo, el proceso de elaboracin de los currculos a partir de las normas de competencia no es, en modo alguno, un proceso lineal o automtico. En el modelo de la formacin profesional ocupacional a cargo del INEM de Espaa al proceso se le denomina "derivacin de contenidos formativos a partir de los perfiles profesionales" . El perfil profesional se ha definido a partir de insumos como: el anlisis de las ocupaciones, la revisin prospectiva ocupacional que culmina en la determinacin de reas profesionales, grandes grupos de ocupaciones afines a un proceso o actividad productiva y que pueden tener contenidos profesionales comunes. Luego, para la ocupacin de que se trate, se define su perfil profesional, conformado por la definicin de la ocupacin, la competencia general de la ocupacin, sus unidades de competencia, realizaciones profesionales (elementos de competencia), criterios de ejecucin y capacidades profesionales. Estos aspectos guardan similitud con los utilizados en el sistema ingls o mexicano. Con base en el perfil profesional as determinado se elaboran los contenidos formativos estableciendo los conocimientos profesionales tericos y prcticos requeridos para un desempeo competente de las unidades. Para hacerlo se toma como base de anlisis a la unidad de competencia y se responden las preguntas siguientes: - Qu tiene que saber el trabajador?: para establecer los conocimientos tericos - Qu tienen que saber hacer el trabajador?: para obtener los conocimientos prcticos - Cmo tiene que saber estar y actuar el trabajador? para precisar las actitudes y comportamientos requeridos.
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Posteriormente se estructuran los contenidos formativos en mdulos profesionales. En general se crea una correspondencia entre mdulo y unidad de competencia tal que, a una unidad pueden corresponder uno o ms mdulos profesionales. Finalmente, se establecen los itinerarios formativos, una secuencia de los mdulos, ordenada pedaggicamente cuyo fin es el de capacitar para el desempeo de una ocupacin.
CAPITULO 3. APLICACIN DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS LABORALES.
3.1. EN QU FORMA APOYAN LAS COMPETENCIAS A LA SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS?
Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin de las competencias claves (conductismo) requeridas. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas e, introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos.
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Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin?: Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que esta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Competencias posedas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo: "Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje". Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software, etc. Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.
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3.2. APLICACIN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS
La Gestin eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacin comienza con una correcta Seleccin del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestin por competencias, se hace indispensable la utilizacin de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y seleccin permitiendo as captar a los candidatos ms idneos para el cargo. Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de seleccin por varias razones: Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganizacin de la estructura, ampliacin de algn departamento concreto, etc. Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotacin de personal. Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas necesidades de la organizacin que no estaban previstas. El primer paso a la hora de comenzar un proceso de seleccin es la planificacin, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de seleccin imprevistos. Una buena gestin integral de los recursos humanos minimizar los procesos imprevistos, mientras que una mala gestin puede producir una alta rotacin de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de seleccin. Fases de un proceso de seleccin Para seleccionar a las personas con las mximas garantas posibles debemos atender a todas las fases del proceso: Anlisis y definicin del perfil.
Convocatoria (interna o externa).Redaccin de la convocatoria, eleccin de los medios de difusin.
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Preseleccin de currculos.
Evaluacin de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicacin de pruebas, en el caso de que se requiera. Solicitud de referencias y redaccin de informes de los candidatos finalistas. Presentacin de candidatos al departamento solicitante. Contratacin y acogida. Comunicacin a los candidatos no seleccionados. Actualizacin de la base de datos.
Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias.

Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que ANUNCIOS soliciten el puesto en cuestin. Se consigue ofreciendo informacin precisa de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan
Entrevista estructurada, que valora directamente si los candidatos poseen las competencias requeridas para el LA ENTREVISTA puesto FOCALIZADA
-Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las competencias TEST cognitivas, como p.e, Pensamiento Analtico -Test de Personalidad: evala un gran nmero de competencias
Aporta gran valor aadido al proceso de seleccin. Se disean para simular lo ms parecido posible las SIMULACIONES, exigencias en trminos de competencias del puesto en EJERCICIOS PRCTICOS Y cuestin. ASSESMENT CENTER: Tipos: Role play, Ejercicios de simulacin...
INFORMACIN
Estudio, a travs del currculum vitae, de situaciones
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BIOGRFICA
pasadas en la que hubo ms posibilidades de desarrollar unas determinadas competencias
Comprobacin de criterios que no pueden evaluarse en la entrevista curricular. Es un filtro indispensable en procesos de seleccin de ENTREVISTA TELEFNICA gran volumen y en Assessment Centre
Una herramienta muy importante para toda organizacin es poder contar con polticas claras y bien definidas, as como procedimientos para el proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin
FORMULARIO DE PROCEDIMIENTO PARA SELECCIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL
EL
RECLUTAMIENTO,
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Responsable
RR.HH para la ONC Director/a Programa, Asistente o T.S para los proyectos -
Actividad/Funcin
Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin, que exista aprobacin y contenido presupuestario para el mismo, ya sea para plazas nuevas, o bien para el reemplazo de las existentes. Verificar con la jefatura solicitante del proceso, que el perfil del puesto deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de Perfiles, en caso contrario hacer los ajustes respectivos. Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas que se aplicarn para el proceso, dando prioridad a las promociones internas. Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que estn interesados/as en ser considerados/as, o bien, para obtener referencias de posibles candidatos/as; si pre-selecciona candidatos/as debe continuar con la programacin del horario de entrevistas y citar a los candidatos. Revisar la Base de Datos como fuente de consulta; si pre-selecciona candidatos debe continuar con la programacin del horario de entrevistas y citar a los candidatos. Contactar las fuentes externas; si pre-selecciona candidatos debe continuar con la programacin del horario de entrevistas y citar a los candidatos. Solicitar como ltima opcin autorizacin para publicar el anuncio en la prensa. Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia de publicidad. Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por medio del anuncio en la prensa. Citar y aplicar la entrevista inicial (preliminar). Citar y aplicar entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar anticipadamente los currculums de los/as candidatos/as que entrevistar y adjuntar un formulario de Resumen de Entrevista.
Jefe inmediato -
RR.HH para la ONC Psiclogo/a para los proyectos
RR.HH para la ONC Psiclogo/a o T.S. para los proyectos
Citar y aplicar Entrevista Conductual.
Verificar las referencias laborales y personales de los/as candidatos/as seleccionados/as, utilizando el formulario de Indagacin de Referencias.
374
Responsable
Actividad/Funcin
RR.HH para la ONC (coordinar) Psiclogo/a para los Programas RR.HH para la ONC Director/a de Programa
Aplicar las pruebas Psicometricas en funcin del puesto requerido, a los/as candidatos/as que sean pre-seleccionados/as. Estas deben ser aplicadas por los/as Psiclogos/as de otros programas. Revisar, analizar y archivar los resultados de las pruebas aplicadas.
Analizar conjuntamente con el jefe inmediato del puesto, los resmenes de las entrevistas realizadas, de no seleccionar un/a candidato/a para contratar, se debe iniciar el proceso, en caso contrario se contina con el siguiente punto. Coordinar con el jefe inmediato del puesto, el espacio fsico donde se ubicar el/la nuevo/a empleado/a, uniforme, herramientas y cualquier otro implemento que requiera para su desempeo y su Plan de Induccin. Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las condiciones de su contratacin, as como definir la fecha de ingreso. Se le debe solicitar cualquier documento que haya quedado pendiente. Confeccionar la Accin de Personal y adjuntarla al expediente del nuevo/a empleado/a, agregando adems, el Currculum Vitae, fotografa, copia de la cdula de identidad, Evaluacin de la Entrevista, Resumen de Entrevista, Verificacin de Referencias, copias de los atestados del candidato. Enviar una copia completa del expediente y la Accin de Ingreso original a Recursos Humanos en la ONC. Archivar el expediente y devolver al Programa una copia de la Accin de Ingreso con la autorizacin respectiva para que la adjunten al ingreso de planilla y la remitan al departamento de Contabilidad. Informar del cierre del proceso a los/as restantes candidatos/as. Coordinar con el jefe inmediato del/a nuevo/a colaborador/a su Plan de Induccin. Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan de Induccin. Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptacin al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin. Realizar la evaluacin del periodo de prueba e informar a Recursos Humanos si el/la colaborador/a contina o no en la organizacin.
Jefe inmediato para la ONC Secretaria/o Administrativa/o para los Programas
Recursos Humanos
RR.HH para la ONC Director/a de Programa -
Jefe inmediato
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3.3. DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS.
Que es la capacitacin por competencias? Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos pedaggicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formacin porque se origina independiente y personalizada. Caractersticas de la capacitacin por competencias: Especfica a la competencia a desarrollar Formacin flexible y personalizada. Contenidos y estrategia en un entorno flexible. Rescata el saber del trabajador. El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber. Formacin integral.
3.4. DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN DNC
La capacitacin en las entidades debe partir de un adecuado diagnstico de necesidades de capacitacin de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera funcin de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender. La identificacin de necesidades de capacitacin es el primer paso que debe realizarse para fundamentar cientfica y objetivamente la programacin que se vaya a realizar del proceso de desarrollo. Los procedimientos para el proceso de deteccin de necesidades se deben realizar en tres niveles que son: 1. Anlisis de la Organizacin.
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2. Anlisis del Personal. 3. Anlisis del Puesto de Trabajo. El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organizacin y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que est ocurriendo y as poder observar las reas con problemas de desempeo y oportunidades de capacitacin. (Polticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc.).
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS FORMULARIO DE DETECCIN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO (FORMA A-001)
DATOS DEL SUPERVISOR: 1- Institucin: 3- Apellidos y Nombres: 2. Divisin o Departamento: 4- Cargo:
5- Frecuencia con que evala al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____ DATOS DEL EMPLEADO 6- Apellido y Nombre 8- Cargo que desempea: 10- Fecha de Ingreso: 12- Nivel Educativo Nivel Finaliz S Primaria Secundaria Tcnico Medio Tcnico No Ttulo Obtenido y/o ha obtener Estudiando S No 7- Cdula de Identidad: 9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___ 11- Antigedad en el cargo actual:
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Superior Universitario Post Grado 13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluacin de Eficiencia: Fecha de su ltima evaluacin: Resultado obtenido: // S Exc. Mb B. No Reg. Def.
14- Conocimiento sobre el Instituto de Previsin y/o Asociacin de Profesores de la UCV Aspecto a) Estructura organizativa de la institucin b) Polticas de la institucin c) Misin, visin, metas y objetivos de la institucin d) Normas y Procedimientos de la institucin e) Reglamentos, Leyes, Convenios de la institucin f) Conocimiento de las Clusulas del Convenio Colectivo de Trabajo g) Estructura organizativa de su departamento h) Objetivos y metas de su departamento i) Programas prioritarios de su departamento 15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institucin Denominacin de la Actividad Instructor y/o Institucin Perodo Fecha Duracin S Poco No Observaciones
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16- Principales funciones o tareas que realiza el empleado
Nivel de Dominio E B R D
17- Competencias Competencias Nivel de Desempeo E

Orientacin de Servicio al Usuario. Capacidad para prestar servicio al pblico en forma cortes y diligente e informar veraz y oportunamente sobre lo solicitud requerida por el usuario Establecimiento de Relaciones. Capacidad de establecer relaciones, crear y mantener contactos amistosos con personas cuya colaboracin es necesaria para el xito de la organizacin Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios. Ser capaces de entender, tener expectativas positivas y comprensin respecto a los dems, aportando y aceptando ideas de otros que conlleven a la consecucin de metas y objetivos comunes Direccin de Personas. Capacidad de confiar a los dems lo que es necesario hacer y lograr que esto se cumpla, teniendo siempre en mente el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin Pensamiento Analtico. Capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus partes y meditar sobre ellas en forma lgica y sistemtica Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar y utilizar el conocimiento tcnico adquirido a travs de la educacin, estudio y experiencia correspondiente, de una manera efectiva Motivacin por el Logro. Preocupacin por trabajar bien y por compartir para superar un estndar de excelencia, vencer los obstaculos, aceptar riesgos calculados y lograr metas establecidas por la
B R
NA
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organizacin Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en las habilidades y conocimientos de los trabajadores, asigando responsabilidades necesarias para el cumplimiento de las actividades y objetivos de desempeo del cargo. Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las necesidades de desarrollo de conocimientos y habilidades de las personas bajo su supervisin y emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de stos. 18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias Necesidades Detectadas
19- Entrenamiento Sugerido Entrenamiento Sugerido Prioridad 1er 2do 3ero 4to Horario HT FT M
20- Observaciones
21- Empleado
22- Supervisor
23- Oficina de Recursos Humanos
Firma: _________________ Firma: ______________ Firma: _____________
Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________
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3.5. EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Qu Es Evaluacin? Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cmo se va a conseguir. Por qu evaluar? Porque es un derecho del supervisado saber cmo se ha desempeado en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral. Porque los responsables de la organizacin necesitan saber si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo. Para qu evaluar? Para ajustar tanto la conduccin de la organizacin como la del personal, tendiendo al logro completo de la misin y de los objetivos estratgicos. Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o promocin de nivel. Cmo Evaluar? Tcnicas: Entrevistas, Observacin Soportes de relevamiento de la informacin Formulario de Evaluacin por competencias
Por qu evaluar por competencias? Porque focaliza en el desempeo ms que en la persona, Porque se refiere a un saber actuar, Porque promueve un lenguaje comn, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones. En lo que concierne al rea del desempeo, en especial al de carcter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qu objetivos se lograron en el trabajo y cmo se obtuvieron; sino tambin las competencias que se encontraban
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presentes en la etapa de evaluacin de la actividad, las cuales podan ser determinantes en el logro de los resultados finales. Se puede decir que el sistema de evaluacin de desempeo deseado, es aquel donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son ms importantes que el desempeo pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fcil ni estn bajo control constante.
SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO Formulario de Evaluacin por competencias realizada por el Jefe inmediato Datos del evaluado: Nombre de la persona evaluada: Puesto: Programa. Antigedad en el puesto: Periodo evaluado: Datos del evaluador: Nombre de quien evala: Puesto: Relacin con el Evaluado: Directora Nacional Jefe inmediato Coordinadora de Recuros Humanos Oficina Nacional 6 aos 2006
Nmero de Encuesta: Marque en la columna de "Calificacin" para cada una de las opciones, dando un valor de "1" a "5" segn usted considere pertinente. Tome en consideracin que "1" indica su menor grado de satisfaccin y "5" su mayor grado de satisfaccin. 1.- Compromiso Organizacional - Nivel A No. 1 Concepto Acta en pro de la organizacin an fuera de la esfera laboral (p.ej. hace contactos que pueden beneficiar a la Organizacin an durante sus vacaciones, das de descanso, etc) Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con sus compromisos personales y profesionales. Su actuar es consistente y congruente con los valores de la Organizacin. Construye una red de apoyo de contactos personales que utiliza para fortalecer el trabajo de la Asociacin Nacional. Asume la responsabilidad por decisiones impopulares en pro de la Organizacin y el logro de los objetivos de la misma. Manifiesta orgullo de pertenecer a la Organizacin y motiva el mismo sentimiento en todos/as los/las colaboradores/as. Antepone los intereses organizacionales a los intereses particulares. Puntaje promedio de la competencia 2.- Orientacin al logro Nivel B No. 1 2 3 Concepto Se propone objetivos y metas altas (retadoras) para mejorar el trabajo de su rea en particular y de la Asociacin Nacional en general. Analiza la brecha entre los resultados obtenidos y los deseados, realiza los ajustes necesarios. Alcanza los objetivos que se ha propuesto en sus planes de trabajo. Calificacin 4 4 4 Calificacin
4 4 4.5 4 4 3.5 4.5 4.1
2 3 4 5 6 7
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4 5 6 7
Identifica avances en los resultados y realimenta para alcanzar el logro esperado. Se autoevala con base en resultados y se propone nuevas metas retadoras. Asume riesgos, administrando y minimizando la incertidumbre. Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad del servicio que brinda a los programas y a los clientes externos.
4 4 4
4 Puntaje promedio de la competencia 3.- Inteligencia Analtica - Nivel A No. 1 2 3 4 5 6 7 Concepto Detecta a tiempo problemas relacionados con su rea y cualquier otra rea de la Organizacin Establece prioridades para las tareas en orden de importancia. Analiza las relaciones entre diferentes partes de un problema o situacin. Trabaja con datos y hechos concretos y frecuentemente hace referencia a estos. Clasifica las ideas usando grficos y/o tablas que explican los fenmenos analizados. Recopila informacin relevante, la organiza de forma sistemtica y establece relaciones entre los datos. Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y consecuencias que llevaron a un problema y genera las soluciones para estos. Calificacin 4 4 4.5 4 4 4 4.0
4 Puntaje promedio de la competencia 4.- Iniciativa - Nivel B No. 1 Concepto Posee una visin de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos y preveer alternativas de accin (por ejemplo, polticas y acciones de gobierno que peden afectar la situacin de la niez). Acta preventivamente creando oportunidades y evitando problemas potenciales. Tiene facilidad para encontrar soluciones a los problemas; es proactivo y creativo. Se anticipa a situaciones inesperadas o de cambio, orientando y acompaando a los/las Colaboradores/as para que respondan oportunamente. Hace propuestas novedosas y tiles para mejorar las condiciones y el trabajo de la Asociacin Nacional. Propone ideas acordes a las normas y principios de la Organizacin. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo, si cuenta la informacin y el tiempo necesario. 4 Puntaje promedio de la competencia 5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B No. 1 2 3 4 Concepto Es abierto a aceptar criterios y conocimientos de los/as miembros del equipo cuando estos/as los plantean. Construye redes de comunicacin fluida entre todos/as los miembros de la Organizacin a fin de facilitar la circulacin de la informacin y del conocimiento. Reconoce en los/as miembros de su equipo las habilidades y fortalece el desarrollo de las mismas. Promueve la integracin y participacin de todos/as los miembros del equipo, solicitando insumos, infomacin y realimentacin. Se enfoca en la tarea y permanentemente logra motivar al grupo en el logro de resultados concretos. Calificacin 3.9 Calificacin 4.1
3.5 4 4 4 3.5 4
2 3 4 5 6 7
4 4 3.5
4 5 4
383
Valora genuinamente la experticia y opinin de los dems. Solicita ideas y opiniones para tomar decisiones y formular planes concretos. 4 No slo realiza esfuerzos extraordinarios, sino que logra el compromiso de los otros/as miembros del equipo para que estos tambin los hagan. 4 Puntaje promedio de la competencia 3.9
6.- Inteligencia Integradora - Nivel B No. 1 Concepto Tiene habilidades para el manejo de grandes cmulos de informacin estableciendo relaciones complejas pero expresadas con claridad; contribuyendo con ello a la resolucin de problemas en el menor tiempo posible. Propone herramientas para que la informacin sea compartida por toda la organizacin, para que todos respeten los mismos parmetros y, as evitar la duplicacin de tareas o la generacin de informaciones contradictorias. Demuestra facilidad para discriminar en sus tareas los datos importantes de los secundarios; estableciendo relaciones atinadas. Es capaz de reunir la informacin suficiente para la elaboracin de propuestas (presupuestos, proyectos) que dan absoluta claridad de la justificacin del mismo. 4.5 5 Se preocupa por su capacitacin y la de su equipo para la bsqueda y uso de herramientas novedosas que permitan un mejor y ms rpido manejo de los datos, variables y toda aquella informacin que requiera de un anlisis profundo. Utiliza una visin de conjunto en el anlisis de la informacin. Identifica un problema clave dentro de una situacin muy compleja. Puntaje promedio de la competencia 7.- Capacidad de Organizacin - Nivel A No. 1 2 3 4 5 6 7 Concepto Organiza su trabajo y lo hace con base en su planificacin. Es ordenado y establece con claridad roles, procedimientos y metas 4.5 Cumple y hace que se cumpla con los procedimientos establecidos y constantemente establece medidas para mantener el orden en el trabajo. Verifica el trabajo de sus colaboradores/as y da seguimiento a los plazos de las actividades y sus resultados. Desarrolla sistemas y mtodos de trabajo para mejorar la calidad de los resultados. Establece prioridades, tcticas, decisiones y tiempos establecidos. Documenta lo pactado sobre metas, objetivos, experiencias y/o resultados importantes. Puntaje promedio de la competencia Resumen de la evaluacin realizada por el jefe inmediato No. 1 2 3 4 5 6 7 Competencia evaluada 1.- Compromiso Organizacional - Nivel A 2.- Orientacin al logro Nivel B 3.- Inteligencia Analtica - Nivel A 4.- Iniciativa - Nivel B 5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B 6.- Inteligencia Integradora - Nivel B 7.- Capacidad de Organizacin - Nivel A Puntaje promedio de la evaluacin del jefe inmediato Promedio 4.1 4.0 4.1 3.9 3.9 3.9 4.2 4.0 4 4 4 4 4.5 4.2 Calificacin 4.5 Calificacin
4 3.5
3 4
4 3.5 4 3.9
6 7
384
UNIDAD 9: BIENESTAR LABORAL
CAPITULO 1: SALUD ORGANIZACIONAL
1.1.
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA90
La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar del las personas. Dentro el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo constituye el rea de accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminacin y equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales fsicas que actan de manera positiva sobre todos los rganos de los sentidos humanos (vista, odo, olfato, tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicolgicas y sociolgicas saludables que acten de modo positivo sobre el comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales como el estrs. Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de saludo inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico en que ejecuta las labores. Se relaciona con el diagnstico y prevencin de las enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y el medio ambiente Un ambiente de trabajo agradable debe mejorar la relacin interpersonal y productiva, as como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo y rotacin de
90
Tomado de Modulo Estrs y Burnout. Fundacin Universitaria Iberoamericana.
385
personal. Convertir el sitio de trabajo en un ambiente de trabajo agradable es una verdadera obsesin para las empresas exitosas. Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados con: 1. Ambiente fsico de trabajo, que implica: Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mascaras. Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares. 2. Ambiente psicolgico de trabajo, que incluye: Relaciones humanas agradables Tipo de actividad agradable y motivadora Estilo gerencial democrtico y participativo Eliminacin de posibles fuentes de estrs 3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye: Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas Mesas e instalaciones ajustables al tamao de las personas Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano 4. Salud ocupacional Una manera de definir la salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el trabajo. El ambiente de trabajo en s puede generar enfermedades. Una definicin ms amplia de salud es: estado fsico, mental y social de bienestar Esta definicin hace nfasis en las relaciones entre el cuerpo, mente y normas sociales. La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrs. Los gerentes deben asumir tambin la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar psicolgico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado. el programa de medicina ocupacional incluye exmenes mdicos exigidos por ley, adems de ejecutar programas de proteccin de salud de los empleados,
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conferencias sobre medicina preventiva, elaboracin de mapas de riesgos ambientales, informe anual y archivo de exmenes mdicos, con la evaluacin clnica y exmenes complementarios, buscando la calidad de vida de los empleados y mayor productividad en la organizacin. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de la capacidad laboral por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y la rotacin de personal, baja productividad y baja calidad, adems de presiones sindicales. Un programa de salud requiere de las siguientes etapas: 1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadsticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades. 2. Desarrollo de sistemas de informes mdicos 3. Desarrollo de normas y procedimientos de prevencin mdica 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin de salud ocupacional Los principales problemas de salud en las organizaciones estn relacionados con: 1. 2. 3. 4. 5. Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos, tabaquismo Sida: sndrome de inmunodeficiencia adquirida Estrs en el trabajo Exposicin a productos qumicos peligrosos, como asbestos, cidos, etc Exposicin a condiciones ambientales fras, clidas, contaminadas, secas, hmedas, ruidosas, poco iluminadas 6. Hbitos alimentarios inadecuados: obesidad o prdida de peso 7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios fsicos 8. Automedicacin sin cuidados mdicos adecuados Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Asegrese de que las personas respiren aire fresco Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas Proporcione un ambiente libre de humo Instale conductos limpios y secos Preste atencin a las quejas de las personas Proporcione equipos adecuados
387
1.2.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO91
Seguridad en el trabajo es el concepto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prcticas preventivas. La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos. Un programa de seguridad en el trabajo requiere de las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadsticas de accidentes Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administracin eficaz de la funcin de seguridad.
La seguridad en el trabajo est relacionada con la prevencin de accidentes y con la administracin de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profilctica. El accidente es el hecho no premeditado que causa dao considerable. Los accidentes de trabajo se clasifican en: Accidente sin incapacidad: despus del accidente el empleado sigue trabajando sin que le quede secuela o perjuicio considerable. No provoca incapacidad para trabajar, ni se considera en los clculos de coeficiente de frecuencia y de gravedad. Accidente con incapacidad: se clasifican en: a. Incapacidad temporal: provoca la prdida temporal de la capacidad para trabajar y sus secuelas se prolongan un periodo menor de un ao. Al retomar el trabajo el empleado asume su funcin sin que reduzca su capacidad de trabajo. b. Incapacidad parcial permanente: provoca la reduccin parcial y permanente de la capacidad para trabajar, y sus secuelas se prolongan durante un periodo mayor a un ao. Generalmente est motivada por: - Prdida de cualquier miembro o parte de ste - Reduccin de la capacidad de cualquier miembro o parte de ste - Prdida de la audicin o reduccin temporal de un odo
91
388
Cualquier otra lesin orgnica, por ejemplo, perturbacin psquica o funcional que cause la reduccin de al menos las tres cuartas partes de la capacidad de trabajo.
c. Incapacidad permanente total: provoca la prdida total o permanente de la capacidad de trabajo. Generalmente est motivada por: - Prdida de la visin en ambos ojos. - Prdida de la visin de un solo ojo y reduccin de ms de la mitad de la visin de otro ojo. - Prdida anatmica e impotencia funcional de ms de un miembro o de sus partes esenciales (mano o pie) - Prdida de la visin de un ojo, simultnea con la prdida anatmica o impotencia funcional de una mano o un pie. - Prdida de la audicin en ambos odos o incluso reduccin en ms de la mitad de la funcin - Cualquier otra lesin orgnica, perturbacin funcional o psquica permanente. d. Muerte: accidente que provoca la muerte del empleado Dentro de las causas de accidentes de trabajo existen dos bsicas: las condiciones de inseguridad y los actos inseguros. Las condiciones de inseguridad incluyen factores como: Equipos sin proteccin Equipos defectuosos Procedimientos riesgosos en mquinas o equipos Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado Iluminacin deficiente o inadecuada Ventilacin inadecuada, cambio insuficiente de aire Temperatura elevada o baja en un sitio de trabajo Condiciones fsicas o mecnicas, que constituyen zona de peligro
Los actos inseguros que ejecutan los empleados son: - Cargar materiales pesados de manera inadecuada - Trabajar a velocidades inadecuadas (muy rpido o muy lento) - Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada - No utilizar procedimientos seguros - Adoptar posiciones inseguras - Subir o bajar de prisa escalones - Distraerse, saltar, olvidar, arriesgar, abusar, correr.
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Cmo prevenir los accidentes? Existe un viejo y popular adagio que dice: Ms vale prevenir que curar. Este adagio adquiere gran importancia en los tiempos modernos. Las medidas preventivas que deben desarrollarse se centran en: Educacin: crear conciencia de seguridad mediante consignas en sitios de trnsito, artculos sobre seguridad en la correspondencia o la comunicacin de das sin accidentes. Entrenamiento en habilidades: incorporar las medidas de prevencin en los procesos de aprendizaje tanto para gerentes como para empleados Ingeniera: prevenir accidentes mediante el diseo de equipos o tareas que tengan en cuenta los factores responsables de fatiga, sueo o monotona. Localizacin de riesgos: son imprescindibles la localizacin de reas de riesgos, las medidas para eliminar riesgos de accidentes, las inspecciones peridicas, los informes frecuentes y la atencin de alta direccin. Proteccin: proporcionar equipos de proteccin. Incluye la proteccin individual: calzado o botas de seguridad, guantes, cascos, gafas, mscaras, delantales, protectores auriculares. Tambin incluye la proteccin externa y el mantenimiento preventivo del equipo. Reglas de refuerzo: los mejores reglamentos y reglas no son eficientes en la reduccin de accidentes si no se esfuerzan y aplican con continuidad para proporcionar algn tipo de retroalimentacin.
El accidente constituye un factor muy negativo y sus causas y costos se debe analizar para eliminar eventualmente las condiciones de inseguridad o los actos inseguros. El seguro de accidentes cubre los gastos mdicos y las indemnizaciones del accidentado, pero no repone la capacidad humana para el trabajo, ni para su calidad de vida, sin contar los costos referidos a la tragedia personal y familiar que provoca el accidente de trabajo. Si las organizaciones buscan eficiencia, eficacia y utilidades, deben estar dispuestas a invertir dinero para crear condiciones que excedan las exigidas por ley. Es por ello que los programas de higiene y seguridad en el trabajo reciben mucha atencin en la actualidad, no requieren ser los ms costosos, sino que produzcan los mejores resultados a la organizacin y a las personas. Es imprescindible crear mtodos y criterios como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y enfermedades profesionales, nmero de das sin accidentes, entrenamiento intensivo de gerentes y de empleados, reuniones de seguridad, instalaciones mdicas y elevada participacin de la alta direccin.
390
1.3.
CALIDAD DE VIDA LABORAL92
El trmino calidad de vida laboral (CVL) fue acuado por Louis Davis en la dcada de 1970 cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseo de cargos. Segn l, el concepto de CVL se refiere a las preocupaciones por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas. La CVL asimila dos posiciones antagonistas: por un lado, la reivindicacin de los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el otro, el inters de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida. Para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las organizaciones requieren de personas motivadas que participen activamente en los trabajos que ejecutan y que sean recompensados adecuadamente por sus contribuciones. La competitividad organizacional, y obviamente la calidad y la productividad, pasan obligatoriamente por la CVL. Para atender bien el cliente externo la organizacin no debe olvidar al cliente interno. Esto significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados responsables del producto o servicio ofrecido. Como afirma Claus Moller, consultor dans: ponga a los empleados en primer lugar y ellos pondrn a los consumidores en primer lugar. La organizacin que invierte directamente en los empleados est invirtiendo indirectamente en el cliente. La gestin de calidad total en las organizaciones dependen fundamentalmente de la optimizacin del potencial humano, el cual depende de: qu tan bien se sienten las personas trabajando en la organizacin. La CVL representa el grado de satisfaccin de las necesidades personales de los miembros de la organizacin mediante el trabajo La CVL incluye mltiples factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
92
Satisfaccin con el trabajo ejecutado Posibilidades de tener futuro en las organizaciones Reconocimiento de los resultados alcanzados Salario percibido Beneficios alcanzados Relaciones humanas con el grupo y la organizacin Ambiente psicolgico y fsico de trabajo
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8. Liberta y responsabilidad de decidir 9. Posibilidades de participar La CVL implica los aspectos intrnsecos (contenido) y los extrnsecos (contexto) del cargo. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual y grupal, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar cambios. El desempeo del cargo y el clima organizacional representan factores importantes en la determinacin de la CVL. SI LA CALIDAD LABORAL Conducir a la alineacin del empleado y a la ES POBRE insatisfaccin, a la mala voluntad, a la reduccin de las productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismo, rotacin, robo, sabotaje) SI LA CALIDAD LABORAL Generar un clima de confianza y respeto mutuo ES BUENA en que el individuo tender a aumentar sus contribuciones y a elevar sus oportunidades de xito psicolgico y la administracin tender a reducir mecanismos rgidos de control. Por otra parte, la importancia de las necesidad humana vara segn la cultura de cada individuo y cada organizacin. En consecuencia, la CVL no slo est determinada por las caractersticas individuales (necesidades, valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnologas, sistemas de recompensas, polticas externas), sino tambin, y sobre todo, por la actuacin sistemtica de estas caractersticas individuales y organizacionales. En el estudio de la CVL se han desarrollado diferentes modelos, entre los ms destacados se encuentran los de Nadler y Lawler; Hackman y Oldhan y Walton. Los aspectos comunes entre estos modelos se centran en: Compensacin justa y adecuada Condiciones de seguridad y de salud Empleo y desarrollo de la capacidad Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad
Segn estos autores, las dimensiones del cargo son determinantes en la CVL porque ofrecen recompensas intrnsecas que producen satisfaccin en el cargo y automotivan a las personas en el trabajo.
392
Los programas de bienestar de los empleados son adoptados por organizaciones que buscan evitar problemas de salud a sus empleados. Sus beneficios pueden enunciarse como: a. Estimular a las personas a mejorar el patrn de salud, a partir del reconocimiento de su efecto en el comportamiento de los empleados y su estilo de vida fuera del trabajo b. Reducir los elevados costos de salud c. Muchos programas de bienestar no son costosos Un programa de bienestar cuenta con tres componentes: 1. Ayudar a los empleados a identifica riesgos potenciales de salud 2. Educar a los empleados en riesgos de salud, como presin arterial elevada, hbito de fumar, obesidad, dieta deficiente y estrs. 3. Estimular a los empleados a cambiar su estilo de vida mediante ejercicios, buena alimentacin y monitoreo de la salud. Cuando las organizaciones no desarrollan programas que velen por la calidad de vida laboral de sus empleados, pueden ocurrir efectos negativos del trabajo en ellos, con los correspondientes costos materiales y humanos de la organizacin. EFECTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO93
1.4.
El progreso cientfico-tcnico ha desarrollado condiciones de trabajo cualitativamente distintas. Opiniones muy calificadas consideran que, en la actualidad, el problema de las enfermedades profesionales, no slo no ha no ha mejorado sino que se van agravando considerablemente. Con la automatizacin se incrementa cada vez ms la tensin y la saturacin emocional de la actividad general del hombre y en particular en profesiones que exigen altos requerimientos cognitivos y/o mentales. La carga de trabajo, segn Braindridge (1978)94, es el proceso de un desnivel entre las demandas de tareas y la capacidad mental para resolver el problema. Considera que la relacin experiencia habilidad, es un binomio responsable de la aparicin de la carga en el trabajo.
93
94
Los criterios de estos autores se exponen en la tesis doctoral efectos negativos del esfuerzo mental. Aspectos tericos y metodolgicos, un mtodo de evaluacin
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Kulma (1980) establece una clasificacin de los factores que favorecen la aparicin de efectos negativos de la carga en: 1. Sobre exigencias: por altos requerimientos a cumplir en el trabajo o circunstancias extremas 2. Bajo nivel de exigencias: tal es el caso de inactividad forzada, regularidad en le estimulo, entre otro. Hacker (1978) considera que no existen lmites exactos para establecer el grado permisible de carga. Expone este autor dos aspectos de los que se debe partir de cualquier investigacin en el tema: 1. No debe considerarse solamente como indicador de carga el tiempo de trabajo, sino tambin el tiempo de recuperacin. 2. El hombre no soporta carga positivamente, sino que modifica sus mtodos y estrategias de trabajo cuando sta atenta contra l, para dar cumplimiento a las metas que se ha propuesto previamente. Welford (1978) plantea que a activacin y la carga de trabajo parecen depender de cuatro factores: . La demanda de la tarea, las capacidades del ejecutante, las estrategias usadas para relacionar las demandas a las capacidades, la habilidad para seleccionar la estrategia ms eficiente. Los efectos negativos de la carga de trabajo son: la fatiga, la monotona, el hasto psquico y el estrs. Estos efectos se manifiestan: - Durante y despus del trabajo - Representan un resultado negativo o al menos no deseado en la actividad laboral influyendo tanto en el hombre como en el resultado del trabajo. - En los diferentes niveles funcionales del hombre - En la individualidad, el contenido y el carcter del trabajo influyen notablemente en la clasificacin de sus manifestaciones.
a. La fatiga Recomendar una definicin de fatiga es bastante difcil por la gama de opiniones sobre el tema. Integrando los criterios de algunos autores se puede sealar que se conoce por fatiga en el trabajo a un efecto generalizado, resultante de la actividad laboral, con manifestaciones en los principales niveles funcionales del hombre, que representa un deterioro mediato e inmediato en la expresin de la actividad o
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en sus resultados, que no son deseados. (Ghiselli 1970; Kulka 1980; Grandjean 1979)95. La fatiga se puede clasificar en normal y patolgica, si consideramos la intensidad del efecto y las posibilidades del hombre que lo sufre para tener una recuperacin funcional. La fatiga normal se caracteriza por un deterioro pasajero del organismo, generalmente reversible con el descanso habitual, considerando inclusive como un mecanismo homeosttico, que regula en ltima instancia la capacidad funcional del hombre. A la fatiga patolgica o surmenage se le atribuye el mecanismo propiciador de numerosas enfermedades que se encontraban poco asociadas al fenmeno laboral, como el caso de la diabetes mellitas, la astenia crnica y otras enfermedades psiquitricas, en particular algunos tipos de neurosis.
Kulka define las caractersticas tpicas del proceso de la fatiga, que pueden detallarse as: 1. La condicin o estado de fatiga tiene lugar durante el transcurso de la actividad 2. La fatiga tiene una funcin de proteccin, es un escape central dirigido a evitar un incremento excesivo de los niveles de carga 3. Este efecto presenta etapas o grados de sus manifestaciones 4. La fatiga tiene un efecto negativo sobre el rendimiento laboral y sobre la saludo del trabajador, principalmente cuando no es reversible por el descanso normal. b. La monotona Durante mucho tiempo se consider a la monotona como un tipo de fatiga o como una caracterstica de la tarea, principalmente en los marcos de la Psicologa Industrial. En la actualidad se ha llamado monotona a: Un estado relativamente pasajero de la actividad psicofsica, caracterizado por una disminucin de la misma y un sentimiento de apata, indiferencia hacia la actividad. Kulka seala la presencia de una actividad circulatoria reducida (frecuencia del pulso), disminucin del consumo de oxigeno y del tono muscular. En la esfera del rendimiento se destaca un aumento en las oscilaciones de la actividad y la frecuencia de errores.
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Los criterios de estos autores se exponen en la tesis doctoral efectos negativos del esfuerzo mental. Aspectos tericos y metodolgicos, un mtodo de evaluacin
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Segn Ghiselli (1970), la monotona se hace sinnimo de tedio y puede definirse como: la saturacin con respecto a una actividad que una persona se ve obligada a ejecutar continuamente. Plantea que debe considerarse los siguientes aspectos como propiciadores de la monotona: La repeticin. No todos los que se exponen a un trabajo repetitivo se quejan de l. Las condiciones en que se realiza el trabajo La motivacin inadecuada (naturaliza del incentivo)
c. El hasto psquico Es un estado de tensin molesto, desagradable, que refleja inquietud en el que lo experimenta, donde se manifiesta una aversin creciente frente a una actividad laboral determinada. Kulka. El hasto psquico se manifiesta objetivamente durante actividades uniformes, ejemplo: trabajo en cadena; pero tambin se describe en tareas que varan las exigencias. Es caracterstico que, en la mayora de los casos, el trabajador no conoce el contenido de la actividad ni est capacitado para su desempeo. Las consecuencias se expresan frecuentemente en la oscilacin y deterioro en el rendimiento, una falta creciente de inters y lo principal, una sobrecarga afectiva (posicin defensiva, aversin frecuente). El hasto psquico se ha probado en investigaciones concretas que puede evitarse o reducirse a travs de: La aplicacin de medidas de organizacin del trabajo, como es el caso del cambio de actividad con elementos nuevos e interesantes Buscar el equilibrio entre las caractersticas de la personalidad durante la ocupacin en el puesto de trabajo
d. El estrs El trabajo constituye una de las actividades ms estructuradas y dadoras de sentido para el ser humano. La actividad laboral, el ambiente que se genera en la misma, pueden igualmente propiciar la aparicin del llamado estrs laboral. Conocer en qu consiste, sus fuentes y las situaciones fsicas o psicosociales que lo favorecen, no da elementos para enfrentar su prevencin y control.
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Los altos costos personales y sociales generados por el estrs laboral han dado lugar a que organizaciones internacionales como la Unin Europea y la OMS insistan cada vez ms en la importancia que tiene la prevencin y control del estrs en el mbito laboral. El estrs se define como el desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo Es precisamente el concepto de subjetividad individual, precepcin acorde con la personalidad, lo que genera las mayores discusiones entre los especialista en cuanto las repercusiones jurdico laborales del estrs como enfermedad profesional o laboral. No todos reaccionan de la misma forma. La organizacin Internacional de Trabajo se refiere al estrs laboral como: enfermedad peligros para las economas industrializadas y en vas de desarrollo. Perjudicando a la produccin, al afectar la salud fsica y mental de los trabajadores. Existen dos tipos de estrs laboral: el episdico (un despido, por ejemplo) y el crnico, que se puede representar cuando las personas se encuentran sometidas a las siguientes situaciones96: 1. Ambiente laboral inadecuado: son los llamados estresores del ambiente fsico: - Falta de luz o luz muy brillante - Ruido excesivo o intermitente - Vibraciones - Aire contaminado - Alta o baja temperatura - Estos factores requieren de una doble adaptacin, tanto fsica como psicolgica. 2. Sobrecarga de trabajo: es el estrs pro sobre estimulacin. Se presenta por exigencias psicosensoriales violentas, simultneas, numerosas, persistentes y variables. Exigen una adaptacin fuera del lmite normal. Es frecuente que se presenta en: - Controladores areos - Obreros en cadena rpida y compleja - Trabajadores sometidos a cambios continuos y abundancia de informacin - Emigrados
96
Ver el artculo: estrs laboral del Dr. Oscar E. Slipak
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Ingresadores de informacin. El estrs por sobre estimulacin genera tensin nerviosa, fatiga, irritabilidad, crisis de decisin, ansiedad, confusin, embotamiento, desconcentracin.
3. Alteracin de ritmos biolgicos: es el estrs que se produce al alterar las constantes biolgicas determinadas por el ritmo circadiano, determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del sueo y el ritmo metablico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo, generando irritabilidad, disminucin de la concentracin, trastornos de sueo, fatiga, ansiedad, adems de provocar modificaciones en la vida social, conyugal y sexual. Se presenta en: - Trabajos nocturnos - Pilotos de lneas areas y azafatas - Controladores areos - Personal de sanidad - Personal de seguridad - Trabajadores de transporte - Diplomticos - Atletas profesionales 4. Responsabilidades y decisiones importantes: es el estrs del personal jerrquico o con grados de responsabilidad. Se debe a: - Responsabilidades numerosas y variadas - Trabajo intelectual excesivo - Tensin psicolgica continua - Inseguridad laboral - Competencia - Bsqueda de la eficacia - Marcha contra reloj - Adaptacin a situaciones nuevas y datos inestables Es frecuente que quienes lo padecen acumulen factores de riesgo e inadecuacin familiar o social por falta de tiempo y agotamiento fsico. Este tipo de estrs genera agotamiento, fatiga, manifestaciones psicosomticas, trastornos del sueo, disminucin del deseo sexual, impaciencia, prdida de la iniciativa, dificultad en la toma de decisiones, adicciones. 5. Estimulacin lenta y montona: es el estrs por subestimulacin. Se produce por la falta de estimulo normal y fisiolgico de los sentidos y del pensamiento. Se presenta por ejemplo, en el trabajo rutinario y automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento independiente, en casos como los siguientes: - Cadena de trabajo lenta y montona
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Jubilacin brusca Vacaciones excesivamente tranquilas Genera distraccin, falta de atencin y aumento de los accidentes de trabajo
6. Condiciones laborales inadecuadas: nos referimos aqu a las causas de estrs en los obreros no calificados, que comprenden: - Salarios bajos - Malas condiciones de trabajo - Alimentacin inadecuada e insuficiente - Ausencia de perspectiva de progreso - Pocas posibilidades de recreacin - Inestabilidad laboral por renovacin tecnolgica - Disposicin de las lneas de montaje Son mltiples e innumerables los posibles factores estrasantes existentes en el medio laboral, estos comprenden aspectos fsicos (ergonmicos, medio ambiente de trabajo), de la organizacin y contenido del trabajo y los inherentes a las relaciones interpersonales del trabajo, entre otros. Al considerar las fuentes del estrs laboral, la mayora de los autores se refieren a gropos principales: ambientales, organizacionales y de la tarea; Dionisio Zaldivar, amplia en dos los grupos utilizando la siguiente clasificacin: 1. Ambientales o fsicas: se refiere a determinadas caractersticas o condiciones del ambiente fsico como ruido, dbil iluminacin, falta de ventilacin, hacinamiento. 2. Organizacionales: en este grupo contemplamos: estilo de direccin inadecuado, ambigedad en los roles, cambios en la organizacin por la introduccin de nuevas tecnologas, condiciones ambientales desagradables, entre otros. 3. Personales o individuales: nos referimos en particular a las condiciones y las caractersticas personolgicas de los sujetos, nivel inadecuado de preparacin para la labor que realiza, expectativas de trabajo no coincidentes con la realidad, inadecuados estilos de afrontamiento, locus de control, caractersticas de la personalidad. 4. De la tarea: aqu se contemplan aspectos como: sobrecarga de trabajo, ritmo intenso, tareas repetitivas, complejidad de las tares y diseo de trabajo. 5. Relaciones interpersonales: comunicacin pobre o de carcter conflictivo, malas relaciones con jefes y subordinados, trato impersonal en el trabajo, falta de apoyo y de cooperacin de jefes, subordinacin o compaeros.
399
1.5.
SATISFACCIN LABORAL Y FRUSTRACCIN97
Satisfaccin hace referencia, segn el diccionario castellano, a confianza, tranquilidad de nimo; cumplimiento de un deseo o gusto; recuperacin de un dao; respuesta a algo. La satisfaccin es aquella sensa cin que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objetivo o los fines que las reducen. En el marco de la psicosociologa, la satisfaccin laboral SL se ha definido de muchas maneras, los elementos coincidentes en su definicin son: Como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendr condicionadas por las circunstancias del trabajo y las caractersticas de cada persona. La actitud del trabajador frente a su trabajo, en funcin de las creencias y valores del trabajador sobre su propio trabajo, las caractersticas del puesto y las percepciones del trabajador sobre lo que debera ser. Medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que ste ve realizadas sus diferentes aspiraciones en el trabajo.
La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de la calidad de vida laboral. Una concepcin ms amplia establece que la SL es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que ste ve realizadas las diferentes aspiraciones que pueden tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, econmico o higinico. El funcionamiento de cualquier organizacin depende en buena medida del empeo con que sus trabajadores enfrentan las labores que posibiliten un incremento en la productividad y tambin la autoestima de los empleados. De ah, que le resulte de gran inters a las organizaciones el grado de satisfaccin laboral de los mismos. Existen diversas teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre la satisfaccin del trabajo: Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificacin.
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Un segundo enfoque plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido, llamado equidad; dice tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Un tercer enfoque, basado en la teora de los dos factores, plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados de higiene o mantencin, entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominado motivadores, entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo sino lo son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin s motiva a trabajar o desplegar un mayor esfuerzo. La relacin entre motivacin y la satisfaccin laboral no constituyen una relacin lineal, pues el trabajador puede estar motivado y no satisfecho (ya sea de manera general o por facetas), a su vez puede estar un empleado satisfecho y no motivado, asimismo el personal puede poseer estados muy similares de motivacin y satisfaccin en el trabajo. Todo depende de las caractersticas de la persona y las condiciones que le rodean. Insatisfacciones repetidas con frecuencia en los trabajadores pueden provocar frustracin en ellos y afectar no solo el bienestar y desarrollo personal sino tambin el desempeo organizacional. Es por eso que resulta importante abordar la esencia de la frustracin. Frustracin La frustracin se entiende como aquellos casos en los que una vez surgida la necesidad, no se puede obtener el objetivo, mediante la conducta motivada, lo que da lugar a que la necesidad quede insatisfecha; es la imposibilidad de llegar a la meta. Nuez de Villavicencio, Fernando (1987)98.
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Nuez de Villavicencio Porro, Fernando aborda la frustracin y el proceso de conflicto en el texto Psicologa Mdica. Tomo I
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Se acompaa de: Sentimiento de fracaso, tristeza o angustia, tanto ms intenso como preciado sea para el sujeto el objetivo no alcanzado e intenso el esfuerzo realizado en su bsqueda. De ira y de agresividad: y se dirige principalmente hacia aquellos obstculos que impiden nuestra satisfaccin, es especial cuando el sujeto piensa que han sido puestos intencionalmente por otra persona. En este ltimo caso la agresividad se dirige hacia la persona a la que se culpa con base o sin ella de la frustracin.
Los efectos de la frustracin no siempre son negativos cuando se manifiestan dentro de los lmites tolerables para la autoestima del trabajador, puede facilitar la realizacin de un esfuerzo y una dedicacin mayor, dirigidos hacia el logro de los objetivos propuestos, adems del aprendizaje o adquisicin de experiencias alcanzadas. Esto ocurre, por supuesto, siempre que el trabajador le quede alguna esperanzad de obtencin de su objetivo e incluso, puede ocurrir que el atractivo que para el sujeto tiene el objetivo no alcanzado, aumente frente a las dificultades que se enfrentan durante su bsqueda. Los efectos dainos se puede resumir en: Tendencias escapistas y regresiva del trabajador frustrado (inmadurez) Impulso agresivo y desorganizado, ejemplo, agredir a la personal que los entrevista para un puesto de trabajo, despus de ser rechazado Aceptacin pasiva de la situacin (estados de indiferencia o indolencia) Desorganizacin de las conductas del individuo (efecto que indica frustracin de envergadura, llegando a estados patolgicos como la neurosis y otras psicopatologas) Ingestin de bebidas alcohlicas como medio evasivo de la realidad frustrante Conductas evasivas por medios sustitutivos, como compensaciones tendientes a minimizar la afectacin de la personalidad.
Existe un cierto nivel o umbral de tolerancia a la frustracin en cada individuo dentro del cual, aunque frustrado, el trabajador puede seguir insistiendo en el logro de su objetivo sin llegar a exhibir signos de alteraciones o desorganizacin en su conducta. Cuando a causa de la frustracin la conducta del trabajador empieza descompensarse, se dice que sobrepas su umbral de tolerancia frente a esta, es decir que ya el nivel de tensin generado por la situacin frustrante en que se encuentra, comienza a afectar seriamente su equilibrio psquico. El nivel de tolerancia a la frustracin vara segn:
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La personalidad del trabajador Las experiencias frustrantes acumuladas La situacin frustrante en s con su significado particular
CAPITULO 2: SINDROME DE BURNOUT 2.1. ANTECEDENTES DEL SINDROME DE BURNOUT99
Fue definido por primera vez por el psicoanalista alemn residente Herbet J. Freudenberger en 1974, cuando trabajaba en una clnica para toxicmanos en New York, donde observ que, al ao de trabajar, una parte del personal que laboraba de forma voluntaria, sufra de prdida de energa hasta llegar al agotamiento. Este autor da cuenta de lo que llamo sndrome de Burnout. De esta manera, el concepto fue definido como: Un sndrome de agotamiento o prdida de energa, experimentado por profesionales, cuando se sientes sobrepasadas por los problemas de los dems. Posteriormente agrega que el burnout es el estado de excesivos esfuerzos por alcanzar alguna expectativa poco realista, impuesta por uno mismo o por los valores de la sociedad. Enfatiza por lo visto el estado profundo de agotamiento, producto del trabajo intensivo y de la postergacin de las necesidades personales (Navarrete M, Arellano M., 1999). Irnicamente esta denominacin estar quemado aluda a la situacin clnica de estar quemado en drogas y tal denominacin fu e utilizada para referirse a estado fsico y psicolgico vivenciado por algunos voluntarios en su trabajo con pacientes drogodependientes. Hernndez100 en 1995 un estrs especifico derivado del trabajo asistencial, en tanto es a los profesionales asistenciales a los que se les pide que empleen un tiempo considerable en intensa implicacin con personas que a menudo se encuentran en situaciones problemticas y donde la relacin puede estar cargada de sentimientos de turbacin, frustracin, desesperanza que producen desecacin emocional, que dejan al profesional vacio y en estrs laboral asistencial.
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Hernndez Gmez, L (1997). Monografa el sndrome de burnout en los servicios de salud. Trabajo para optar al ttulo de especialista de primer grado en Psicologa de la salud. Instituto Superior de Ciencias Medicas de la Habana. Facultad de Calixto Garca. Cuba
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El burnout es la fase final del estrs continuado y se caracteriza por un pronunciado desgaste laboral tras varios aos de trabajo. Segn el modelo de Maslach, se desarrolla en tres fases: cansancio emocional, despersonalizacin y falta de realizacin. La despreocupacin constituye una forma de defensa contra el burnout, de forma que el profesional recurre a ella para disminuir su implicacin personal y constituye el elemento clave del sndrome. Hay que diferenciar el quemarse con depresin, aunque ambos presentan ciertas similitudes, como cansancio, retiro social y sentimientos de fracaso, hay ciertas diferencias sustanciales, dado que: El quemarse es fundamentalmente un constructo social que surge como consecuencia de las relaciones interpersonales y organizacionales. Se acompaa de enfado, ira y respuestas encolerizadas. La depresin es un conjunto de emociones y cogniciones que por lo general surgen desde el propio sujeto y que tienen consecuencias sobre las relaciones interpersonales. Se acompaa en mayor medida de sentimientos de culpa.
En el caso de la fatiga el trabajador se recupera rpidamente de ella una vez logrado el descanso fsico y mental, mientras que el quemarse no se recupera fcilmente. La ansiedad est considerada como parte del burnout ya que sta puede evolucionar con sntomas de aprehensin, tensin, malestar o desasosiego que experimenta el empleado al anticipar el peligro especialmente cuando el origen de ste es desconocido. Por lo tanto la ansiedad puede ser entendida como parte de la respuesta al estrs y adems ser considerada como un rasgo de personalidad. 2.2. ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL SINDROME DE BURNOUT101 Existen diferentes teoras en el estudio del sndrome de bournout y dentro de ellos varios mtodos que explican el desarrollo del proceso: A. Teora socio cognitiva del yo Modelo de competencia social de Harrinson (1993): este autor asume que el burnout es fundamentalmente una funcin de competencia percibida. Segn l, la mayora de los empleados que comienzan a laborar en
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profesiones de ayuda estn altamente motivados para poder ayudar a los dems y tienen un elevado sentimiento de altruismo. Sin embargo en el contexto laboral se encuentran en una serie de circunstancias, que califica como factores de ayuda, cuando facilitan la actividad del hombre y factores de barrera, cuando lo dificultan. Entre estos factores estn: o La existencia de objetivos laborales realistas o El nivel de ajuste entre las labores y la institucin o La toma de decisiones o La ambigedad del rol Modelo de Cherniss (1993): esboza un modelo para explicar la etimologa del sndrome de burnout donde el elemento clave es la estructura organizacional. Cita como factores ms importantes a: o Los objetivos laborales o Las caractersticas de la tarea o Las condiciones fsicas y sociales del ambiente de trabajo o el nivel de demanda laboral y los medios para ello o los estilos de gestin y direccin, las formas de supervisin o la planificacin de carreras y la cultura corporativa B. Teora del intercambio social Este segundo grupo reconoce los modelos elaborados desde las teoras del intercambio social. Estos modelos consideran que el burnout tiene una etiologa en las percepciones de falta de equidad o falta de ganancia que desarrollan los individuos como resultado del proceso de comparacin social cuando establecen relaciones interpersonales. Se identifican tres fuentes de estrs relevantes: la incertidumbre (falta de claridad sobre lo que uno siente y piensa sobre cmo debe actuar), la percepcin de equidad (equilibrio percibido entre los que las personas dan y los que reciben en el transcurso de sus relaciones) y la falta de control (posibilidad del individuo de controlar los resultados de sus acciones laborales). C. Teora organizacional Por ltimo, el tercer grupo incluye las disfunciones del rol, la falta de salud organizacional, la estructura, la cultura y el clima organizacional; son modelos que se caracterizan porque enfatizan la importancia de los estresores en el contexto de la organizacin y de las estrategias empleadas ante la experiencia de quemarse. Modelo de Winnubst (1993)
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Un modelo caracterstico que resalta la importancia de la estructura, la cultura y el clima organizacional como variables claves en etimologa del bournout. El sndrome puede variar del tipo de estructura organizacional y de la institucionalizacin del apoyo social. En las organizaciones burocrticas el sndrome esta causado por la relativa laxitud de la estructura organizacional que conlleva a una confrontacin contina con los dems miembros de la organizacin y que origina disfunciones en el rol y conflictos interpersonales.
2.3. DIMENSIONES Y SINTOMAS DEL SINDROME DE BURNOUT102 Las dimensiones del S de B como proceso suponen una interaccin de variables afectivas (agotamiento emocional y despersonalizacin), variables cognitivas aptitudinales (falta de realizacin personal) y variables actitudinales (despersonalizacin y falta de realizacin personal) que se articulan entre si, en un episodio secuencial. Las caractersticas del Bournout son: Es insidioso: se impregna poco a poco Se tiende a negar: ya que se vive como fracaso profesional y personal Existe una fase irreversible: entre un 5% y 10% de los mdicos que padecen el sndrome no se recuperan y la nica solucin es el abandono de la asistencia. El sndrome es un proceso que se desarrolla como respuesta al estrs laboral crnico, cuyos sntomas son: a. Psicosomticos: fatiga crnica, frecuentes dolores de cabeza, problemas de sueo y otros desordenes gastrointestinales, prdida de peso, dolores musculares, trastorno cardiovasculares, hipertensin b. Conductuales: absentismo laboral, abuso de drogas, incapacidad para vivir de forma relajada, superficialidad en el contacto con los dems, comportamiento de alto riesgo, aumento de conductas violentas c. Emocionales: distanciamiento afectivo como forma de proteccin del yo, aburrimiento y actitud cnica, impaciencia e irritabilidad, sentimiento de omnipotencia, desorientacin, incapacidad de concentracin, sentimientos depresivos. d. En ambiente laboral: detrimento de la capacidad de trabajo, detrimento de la calidad, aumento de interacciones hostiles, comunicaciones deficientes.
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Existen estrategias que pueden evitar o prevenir el sndrome del quemado, entre ellas: a. No sobrecargarse de tareas y menos si no forman parte de las tareas habituales b. Utilizar canales de comunicacin que haya en la empresa para informar a los superiores de las preocupaciones que nos inquietan. Tambin se puede hablar con personas de confianza que tengan influencia y puedan solucionar las situacin de angustia c. Averiguar si otras personas han pasado por la misma situacin y preguntarles como lo solucionaron d. Delimitar las funciones: clarificar en qu mbitos es responsable y cuntas tareas puede asumir sin llegar desbordarse e. Aprender a controlar las emociones: no enfadarse cuando se crea que est cometiendo una injusticia con uno. Hay que intentar exponer las quejas con explicaciones basadas en hechos concretos y proponiendo soluciones. f. En momento de presin, hay que saber pedir ayuda: algunas personas se queman cuando se les exige asumir tareas para las que no se est preparado. Para evitarlo se puede pedir un curso de formacin o buscar ayuda de un compaero experimentado. 2.4. PREVENCIN Y TRATAMIENTO DEL SINDROME DE BURNOUT103 Tres son las reas principales sobre las cuales debemos trabajar para la prevencin y/o disminucin del sndrome, pues no solo afecta al empleado que lo sufre sino tambin a la empresa para la cual labora. Cualesquiera que sean los procedimientos o mtodos a utilizar deben considerarse: el individuo, el grupo y el ambiente. Como componentes de un sistema en el que cada uno es afectado por los dems de mltiples formas. a. El trabajo personal: se refiere al esquema individual de ver las cosas, que llevaran seguramente a una modificacin de actitudes. Aprender a manejar las emociones. En cualquier profesin es transcendental equilibrar nuestras reas vitales: familia-amigos-aficiones-descanso-trabajo, evitando a toda costa que la profesin las absorba. b. El equipo: los compaeros de trabajo tienen un papel vital en el burnout, en el diagnstico precoz y son una importante fuente de apoyo. Cuando las relaciones son malas contribuyen a una rpida evolucin del sndrome. Se debe fomentar una buena atmosfera de trabajo.
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c. Organizacin-empresa: formacin organizacin tiempo. - Minimizar imprevistos: organizar las urgencias, de tal forma que no interfiera en el trabajo planificado - Minimizar la burocracia - Formacin y reuniones acordes a las necesidades y sin afectar el tiempo de las personas con un desgaste ms - Acortar distancias entre los niveles organizacionales
Los mtodos de afrontamiento individual se centran en capacitar al empleado para modificar sus respuestas a los estmulos y situaciones que han generado el sndrome. Se trata entonces de prepararlo para que controle y/o modifique sus respuestas emocionales, cognitivas y conductuales. Clinton ha publicado un manual de entrenamiento destinado a provocar el cambio a travs de actividades de: La dieta: la inconsistencia y la irregularidad en los hbitos alimenticios repercuten de manera importante en los problemas nutricionales que se asocian con la vida moderna, de ah que determinados alimentos y sustancias se asocien con el estrs. El ejercicio: los ejercicios y especficamente los del tipo aerbicos, son considerados como otro amortiguador del estrs en tanto ayudan a controlar la tensin, la ansiedad, la depresin y otros sntomas de estrs. El sueo: constituye el tercer amortiguador importante contra el estrs, en tanto es vital para la mente y cuerpo. El dficit de sueo puede hacer al hombre ms vulnerable a la irritabilidad, ansiedad, depresin, bajo rendimiento humano El apoyo social: una de las grandes ventajas de la vida laboral es que se satisface una necesidad humana fundamental, creando el contexto social para el contacto y la colaboracin con otras personal. De ah que debe fomentarse el contacto verbal y visual as como la posibilidad de colaboracin entre los miembros de un equipo o grupo de trabajo; incluso propiciar el encuentro de los trabajadores durante los descansos, y as brindar la oportunidad de contacto amistoso con los supervisores y personal directivo, en otras palabras, garantizar una adecuada comunicacin horizontal y vertical.
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Reorganizacin institucional y de la tarea: la variabilidad y la flexibilidad de la tarea, la necesidad de cambiar de tipo de actividad o el tipo de cliente al que tienen que atender son aspectos sumamente importantes. Concebir de una manera diferente el puesto de trabajo y su estructura orgnica, significa tambin sean atendidas las necesidades psicolgicas del trabajador, adems de las que ya estn legisladas. Si el trabajador siente que est en libertad de elegir sus tareas, el orden y el ritmo con las que la ejecutar, probablemente se considerar que es significativo su trabajo.
2.5. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN PARA PREVENIR EL SINDROME104 La primera medida para evitar el sndrome de quemarse por el trabajo es formar al personal para conocer sus manifestaciones. Pero, adems de considerar que impliquen la adquisicin de conocimientos, los intentos de intervencin deben incorporar otras acciones. Las estrategias para la intervencin deben contemplar tres niveles105 : a. Considerar los procesos cognitivos de autoevaluacin de los profesionales y el desarrollo de estrategias cognitivo conductuales que les permitan eliminar o mitigar la fuente de estrs, evitar la experiencia de estrs o neutralizar las consecuencias negativas de esa experiencia (nivel individual). b. Potenciar la formacin de las habilidades sociales y de apoyo social de los equipos de profesionales (nivel grupal) c. Eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional que dan lugar al desarrollo del sndrome (nivel organizacional) En el nivel individual, el empleo de estrategia de afrontamiento de control o centradas en el problema el desarrollo del sndrome de quemarse por el trabajo. Por el contrario, el empleo de estrategias de evitacin o escape facilita la aparicin. Dentro de las tcnicas y programas dirigidos a fomentar las primeras se encuentran: - Nivel individual: empleo de estrategias de afrontamiento de control o concentradas en el problema - Tcnicas y programas o Entrenamiento en solucin de problemas
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Extrado de Gil Monte, PT, Peiro JM (1997). sndrome de quemarse por el trabajo (sndrome burnout), aproximaciones tericas para su explicacin y recomendaciones para la intervencin
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o Entrenamiento en asertividad o Entrenamiento en el manejo eficaz del tiempo Otras estrategias eficaces o Olvidar los problemas laborales al acabar el trabajo o Tomar pequeos momentos de descanso durante el trabajo o Marcarse objetivos reales y factibles de conseguir o Detectar el cansancio emocional a tiempo y pedir ayuda o Adaptarse a los cambios constantes dentro de un sistema o Equilibrar la vida de manera integral, es decir balancear los diferentes roles o papeles de la vida como ser humano, fsico, psquico, espiritual y social o Una vida sana en cuanto a horarios, alimentacin, ejercicios y sueo o Tcnicas para la psicorelajacin o Adecuado autoconocimiento para saber limitaciones, y detectar a tiempo cualquier problema de agotamiento relacionado con el trabajo o Distracciones bien reguladas
En el nivel grupal o interpersonal las estrategias pasan por fomentar el apoyo social por parte de los compaeros y supervisores. Este tipo de apoyo social debe ofrecer apoyo emocional, pero tambin incluye evaluacin peridica de los profesionales y retroalimentacin sobre su desarrollo del rol. Por ltimo, el nivel organizacional, la direccin de las organizaciones debe desarrollar programas de prevencin dirigidos a mejorar el ambiente y el clima de la organizacin, tales como: Programas de socializacin anticipatorio Retroalimentacin sobre el desempeo del rol Retroalimentacin grupal e interpersonal por parte de los compaeros Retroalimentacin desde la direccin de la organizacin y desde la unidad o servicio donde se ubica el trabajador Programas de desarrollo organizacional para mejorar el ambiente y el clima organizacional mediante el desarrollo de equipos de trabajo eficaces. Mantener bien especificados los cargos, jerarquas y bien delimitadas las funciones Mantener un bien clima laboral Evitar el choque de expectativas irreales Reestructuracin conscientes Otras estrategias: o Redisear y reestructurar el lugar de trabajo haciendo participar al personal de la unidad o Aumentar las recompensas a los trabajadores o Establecer lneas claras de autoridad
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o o o o
Mejorar las redes de comunicacin organizacional Equiparar las metas de la empresa con las de los colaboradores Adecuado nivel de autonoma por grupos Elaborar programas de prevencin para el estrs
CAPITULO 3: AMBIENTE LABORAL 3.1. ERGONOMIA106 El termino ergonoma proviene de las palabras griegas ergon (trabajo) y nomos (ley y norma). La primera referencia a la ergonoma aparece en el libro del polaco Wojciech Jastrzeibowki (1957), titulado Compendio de Ergonoma o de la ciencia del trabajo basado en verdades tomadas de la naturaliza, para empezar un estudio cientfico del trabajo y elaborar una concepcin de la ciencia del trabajo en tanto que disciplina, no debemos supeditarla en absoluto a otras disciplinas cientficas.. para que esta ciencia del trabajo, que entendemos en el sentido no unilateral del trabajo fsico, de la labor, sino del trabajo total, recurriendo simultneamente a nuestras facultades, estticas, racionales y morales Si se recurre a los las enciclopedias, podemos recoger la definicin del la Larousse: La ergonoma es el estudio cuantitativo y cualitativo de las condiciones de trabajo en la empresa, que tiene por objeto el establecimiento de tcnicas conductuales a una mejora de la productividad y de la integracin en el trabajo de los productores directos. En las ediciones del diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola desde 1992 hasta la ltima de 2001, se define al la ergonoma como: estudio de datos biolgicos y tecnolgicos aplicados a problemas de mutua adaptacin entre la personal y la mquina, cuando realmente lo que se busca es la adaptacin de la mquina a la persona; es decir, el zapato se debe adaptar al pie y nunca el pie al zapato y el zapato al pie. La ergonoma es la ciencia que estudia las interacciones entre las personas y los dems elementos de los sistemas, con el objetivo de optimizar el bienestar de las personas y el rendimiento de los sistemas
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Tomado de Modulo Prevencin de Riesgos Laborales. Fundacin Universitaria Iberoamericana.
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El trmino mquina es todo lo que no es persona, pero en un diccionario puede traer confusin y quien lo consulte puede pensar que la ergonoma slo se ocupa de las mquinas tradicionales, cuando realmente entre en cualquier terreno, desde el trabajo, el deporte, el descanso, dormir, conducir un vehculo, pasear.. Cuando se habla del sistema persona mquina hay que recordar que la definicin ergonmica de sistema incluye el ambiente (ruido, calor, vibraciones, luces, olores, turnos, horarios, monotona, iniciativa, roles, clima laboral, status), y no slo el fsico y psicosocial generado por el propio puesto de trabajo, sino tambin el ambiente generado por los vecinos e, incluso, muy alejados y exteriores. Un sistema persona mquina es un conjunto de elementos que establecen una comunicacin bidireccional, que avanza en el tiempo siguiente una serie de reglas, con el objetivo de obtener unas metas determinadas y cuyo rendimiento no es producto de cada elemento aislado, sino del monto total de la interacciones de todos los elementos intervinientes. Diferentes autores han profundizado en el concepto del sistema, pero tal vez sean Kennedy (1962), McCormick (1964) y Montmollin (1967) los que, al considera el sistema persona mquina como un todo, han aportado una visin del sistema como interaccin comunicativa de las acciones por la obtencin de unos objetivos previa programacin operativa de las acciones que deben ejecutar las persona, haciendo hincapi en los limites a que est sometido el sistema debido, sobre todo, al hombre. La ergonoma plantea la recuperacin, para el anlisis del subsistema mquina, de las limitaciones perceptivas, motrices, de capacidad sensorial, y de respuesta que impone el hombre, y las limitaciones que suponen para el potencial de acciones humanas las caractersticas prestaciones fsicas y/o tecnolgicas que aportar la mquina. El inters de la ergonoma se centra en optimizar las respuestas del sistema persona mquina, previendo el grado de fiabilidad que podemos esperar de las relaciones sinrgicas que se generarn en los mltiples subsistemas que integran el sistema y que repercuten en los resultados. Ningn sistema persona mquina es totalmente cerrado, ya que la mayora son abiertos o cuasi abiertos y, por tanto, siempre interaccionan de una forma u otra con el resto, aunque permanezcan aparentemente ajenos, ya que en principio forman parte de otro sistema persona- mquina mayor en el que pueden generar agresiones e incompatibilidades hacia los subsistemas que los configuran.
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Por ejemplo, no slo se ve mejor o peor en funcin del estado de nuestra vista y el tipo de dispositivo informativo visual utilizado y su ubicacin, sino tambin por el ambiente visual donde nos encontremos, es decir, el tipo de iluminacin, las lmparas, las luminarias y su ubicacin, los colores y los contrastes de superficies, paredes, techos, cortinas, el grado de difusin de la iluminacin, etc. Lo mismo ocurre con el sentido de audicin: omos mucho mejor en un lugar sin ruidos de fondo que en uno ruidoso. Adems, en un lugar muy ruidoso disminuye nuestra agudeza visual y el ngulo visual se estrecha, pues existe una fuerte relacin entre nuestros sentidos regidas por el sistema nervioso central. Los beneficios que reportan un ambiente de trabajo confortable, se manifiestan claramente en una mejor eficiencia del sistema productivo y en un incremento de la satisfaccin personal. De ah que se pueda afirmar que en un puesto de trabajo donde el individuo se sienta confortable las funciones que tiene recomendadas y que debe desempear se realizarn con mucha menor probabilidad de errores de percepcin, de decisin y de actos inseguros. Por ello, se puede pensar en la ergonoma como en una actuacin que considera los siguientes puntos: Objetivo: mejora la interaccin persona mquina, de forma que haga ms segura, ms cmoda y ms eficaz; esto implica seleccin, planificacin, programacin, control y finalidad. Procedimiento pluridisciplinar: de ingeniera, medicina, psicologa, economa, estadstica, etc, para ejecutar una actividad Intervencin: en la realidad exterior, es decir, alterar tanto lo natural como lo artificial que nos rodea; lo material y lo relacional. Analizar y regir la accin humana: incluye el anlisis de actitudes, ademanes, gestos y movimientos necesarios para poder ejecutar una actividad; en un sentido rgido implica anticiparse a los propsitos para evitar los errores. Valoracin de limitaciones y condiciones del factor humano: con su vulnerabilidad y seguridad, con su motivacin y desinters, con su competencia e incompetencia. Por ltimo, un factor que se debe ponderar en su justo valor: el econmico, sin el cual tampoco se concibe la intervencin ergonmica.
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Se puede considerar que la ergonoma busca alcanzar el mayor equilibrio posible entre las necesidades /posibilidades del usuario y las prestaciones/ requerimientos de los productos y servicios. Los objetivos bsicos que persigue el ergnomo al analizar y tratar este sistema se concretan en: Mejorar la interaccin persona mquina Controlar el entorno del puesto de trabajo, o del lugar de interaccin conductual, detectando las variables relevantes al caso para adecuarlas al sistema Generar inters por la actividad, procurando que las seales del sistema sean significativas y asumibles por el hombre. Definir los lmites de actuacin del hombre, detectando y corrigiendo riesgos de fatiga fsica y/o psquica. Crear bancos de daos para que los directores de proyectos posean un conocimiento suficiente de las limitaciones del sistema persona- mquina de tal forma que se eviten los errores en las interacciones.
3.2. PUESTOS DE TRABAJO O ACTIVIDAD107 Un puesto de actividad diseado con un claro objetivo ergonmico debe considerarse en su totalidad, como un elemento que ocupar un lugar en el espacio fsico y simblico (el espacio interior de cada individuo). Es n ese lugar donde tenemos que intentar ocupar una posicin y conseguir una unidad fsico- simblica entre la persona y el resto del sistema.
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Al proyectar puestos de trabajo o actividad, no se puede pasar por alto que son mltiples las variables que se deben considerar: los puestos de actividad o de trabajo colocados en distintos entornos, en situaciones espaciales totalmente diferentes y de difcil previsin, sobre las cuales no se tiene control; por ejemplo, una taquilla expuesta al pblico, un operario de prensas, un oficinista, una mecnica de automviles. Ahora bien, estas situaciones laborales, por muy dispersas que sean, siempre ponen en evidencia cualquier defecto conceptual por mnimo que sea, y se manifiestan y afectan a la totalidad de la jornada, lo cual hace que el individuo valores su puesto como un producto incompleto y defectuoso que le impide operar con el grado de calidad programado. De ah la importancia de catalogar el tipo de proyecto que se est desarrollando y el papel que desarrollar en l la persona. Para el diseo ptimo de puestos de trabajo, como cualquier otro tipo de diseo de producto, es necesario tener en cuenta, desde el nacimiento de la idea, una serie de conceptos o premisas bsicas que si se ignoran o se insertan improvisadamente en el sistema, lo invalidan, lo lastran gravemente o en el mejor de los casos, propugnan la obtencin de un resultado de mismo. Un puesto de trabajo aislado con un trabajador dentro de una nave grande, por ms que posea todas las comodidades imaginables y que la nave est muy bien diseada, resultar nocivo para el empleado por la sensacin de soledad en el espacio grande. Asimismo, un rea de trabajo donde los operarios estn hacinados, sin la intimidad mnima necesaria, ni resultar ni cmoda ni tampoco ser productiva. El problema estriba en encontrar la densidad apropiada, lo que depende de muchos factores tales como: las exigencias de las actividades que se desarrollan en el puesto (nivel de concentracin necesario, grado de monotona, desplazamientos y movimientos de los trabajadores, entre otros), la interaccin entre los puestos, la logstica dentro del local, la geometra, el tamao y las caractersticas en general de los puestos de trabajo vecinos, caractersticas personales de los trabajadores (edad, sexo, carcter, tipo de cultura, iluminacin, ruido,.). Como se comprende, no siempre resulta sencillo decisin acertada a la hora de disear los puestos de trabajo. Resulta una prctica frecuente disponer los puestos de trabajo en filas y columnas, pero por lo general no es recomendado. La mayor parte de las veces resulta mejor agruparlos de manera celular. Sin duda, para poner estas decisiones sobre la configuracin geomtrica de las areas de actividad, no pueden pasarse por alto aspectos de suma importancia como la distribucin en planta, la cual depende del tipo de produccin que se realice o se realizar en el lugar; es decir, si la
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produccin es en cadena, si es por procesos o por funciones, si es por posicin fija o si la distribucin es mixta; la geometra local, las ventanas y puertas: su cantidad, disposicin, rea y forma; y hasta la orientacin geogrfica del edificio y las caractersticas climticas y naturales de la regin donde est situado. Se sabe que la edad es un factor importante en un trabajador, pero pocos lo tienen en cuenta cuando disean los puestos y mtodos de trabajo. Con los aos en un mismo puesto las personas ganan experiencia y en actos reflejos condicionados. No obstante, pierden la capacidad de trabajo fsica, velocidad de movimientos, resistencia fsica general, capacidad auditiva y visual, etc; resulta extrao encontrar personas con ms de 25 aos sirviendo en una tienda de comidas rpidas o en la caja de un supermercado que tenga un flujo de compradores, ya que la intensidad del trabajo es muy elevada. Para apilar e problema es necesario contemplar la edad en el diseo del puesto de trabajo, pues un diseo transgeneracional posibilita igualar el rendimiento de trabajadores mayores y jvenes. Se entiende por diseo transgeneracional del puesto de trabajo aquel que requiere el mnimo comn de las capacidades psicofsicas que deben aportar los trabajadores para actuar eficientemente en el sistema, obviamente sin limitar la entrada a ninguna persona por motivos de edad. Tambin es fundamental considerar las diferencias entre sexos en los puestos de trabajo, ya que las persona, en algunos casos, actan y reacciona de diferentes maneras en funcin del sexo. Por ejemplo, generalmente las mujeres son ms meticulosos y esmeradas en trabajo que exigen delicadeza, sus tiempo de reaccin son ligeramente mayores, son ms sensibles a los ruidos, soportan menos la sobrecarga trmica, poseen una capacidad de trabajo fsico y capacidad vital menores que los hombres, su metabolismo basal es menor, los ngulos de los movimientos articulares son ms amplios, su piel es menos gruesa, ms delicada y ms fina al tacto, poseen menos grasa muscular y mayor concentracin de grasa en los glteos y caderas, al poseer menos glbulos rojos en su sangre requieren de una frecuencia cardiaca mayor, poseen razonamiento verbal, et. Esta especializacin sexual tiene su base en que el diseo natural para cumplir con xito su funcin natural: garantizar la supervivencia humana. Estas diferencias entre sexos se acentan cuando una mujer est en estado de gestacin; de ah que los ergnomos deban contemplar y prevenir qu variables puedan cambiar y se deba tener previsto desde la rotacin de los turnos, hasta la flexibilidad horaria necesaria para adaptar ese puesto a los nuevos requerimientos de la persona que lo ocupa, pasando por todo el resto de variables que esta nueva situacin aporta al sistema.
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3.3. DAOS DERIVADOS DEL TRABAJO108 Se han de considerar daos derivados del trabajo las enfermedades, patologas o lesiones sufridas, con motivo u ocasin del trabajo. La definicin solo contempla las consecuencias directas sobre el trabajador y que ocasionan una perdida, temporal o permanente, de su salud. Desde el punto de vista de la gestin empresarial, la falta de prevencin en los riesgos laborales implica tambin otro tipo de dao que, si bien no afecta directamente el trabajador, s que lo hace sobre la cuenta de resultados de la empresa, y de forma indirecta, tambin sobre los mismos trabajadores que pueden legar a perder su trabajo. Legalmente solo hay dos tipos de daos que pueden sufrir en el trabajo: accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Eran y son todava hoy en da nicos conceptos legales por los que se puede reconocer que un trabajador ha sufrido un dao derivado del trabajo.
Accidentes de trabajo:
Se define como accidente de trabajo toda lesin corporal que el trabajador sufra como ocasin o como consecuencia del trabajo que ejecuta por cuenta ajena. Tambin tiene la consideracin de accidente de trabajo: a. Los que sufra el trabajador al ir o volver al lugar de trabajo (in itinere) b. Los que sufra en ocasin o como consecuencia del desarrollo de cargos electivos de carcter sindical, as como los ocurridos al ir a volver al sitio donde se ejecutan las funciones propias de estos cargos. c. Los ocurridos con ocasin o como consecuencia de los trabajos que, todo y siendo diferentes de los de su categora profesional, ejecute el trabajador en cumplimiento de las ordenes del empresario o de propia iniciativa y en inters del buen funcionamiento de la empresa. d. Los ocurridos en actos de salvamiento y otros de naturaleza parecida, cuando unos y otros que tenga conexin con el trabajo. e. Las enfermedades que contraiga el trabajador con motivo de la realizacin de su trabajo, siempre y cuando se pruebe que la enfermedad tiene por causa exclusiva la ejecucin de este trabajo.
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f. Las enfermedades o defectos sufridos por el trabajador con anterioridad, que se agraven como consecuencia de la lesin constitutiva del accidente. g. Las consecuencias del accidente que resulten modificadas en su naturaleza, duracin, gravedad o finalizacin, por enfermedades intercurrentes, que constituyan complicaciones derivadas del proceso patolgico determinado por el accidente mismo o que tengan su origen en afecciones adquiridas en el nuevo medio donde se halla ubicado el paciente para su curacin. Obsrvese que el inters se centra en los aspectos reparadores y que accidentes es sinnimo de lesin y no se concibe el uno sin el otro. En cambio, desde el punto de vista preventivo, la lesin no es ms que la consecuencia indeseada y no siempre producida del accidente, entendiendo cono tomo suceso, anormal, no deseado, que rompe la continuidad del trabajo y que puede o no producir un dao ya sea para la personal o para los bienes. Esto implica que cualquier accidente sin daos personales (incidente) ha de ser considerado tambin como un fallo de prevencin y debera ser investigado como cualquier verdadero accidente para conocer sus cau sas, corregirlas y evitar que vuelvan a repetirse en el futuro.
Enfermedades profesionales
Se entender por enfermedad profesional la contrada como consecuencia del trabajo efectuado por cuenta ajena en las actividades recogidas en la legislacin, y que est provocada por las acciones de los elementos o sustancias. De lo anterior se deduce que una enfermedad slo puede reconocerse como profesional (e indemnizarse como tal) si la patologa est recogida en el cuadro oficial y la enfermedad se produce en una de las actividades especificadas en el cuadro para esta patologa. Si se dan ambas circunstancias, el reconocimiento es automtico; por ejemplo, ste sera el caso de un minero el carbn que contrae silicosis. Cuando se produce una enfermedad que no cumpla con alguna de las dos condiciones anteriores, el trabajador afectado le corresponde probar que la enfermedad es deba exclusivamente al trabajo. Esa prueba puede ser difcil y en muchas casos, imposible. Patologas especficas e inespecficas
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Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales son lo que se puede denominar como patologas especficas, es decir, aquellas que tienen una relacin directa con las condiciones en las que se desarrollo el trabajo. En contraposicin, est la llamada patologa inespecfica, que no se puede atribuir a una ocupacin concreta, pero s es posible que las condiciones del trabajo en que esta profesin se desarrolla potencien o agraven estos daos. Son enfermedades en las tiene que ver mucho con las caractersticas individuales de las personas por su propia fisiologa y hbitos de vida; por ejemplo, los problemas de ansiedad, de hipertensin arterial, problemas msculo esquelticos, etc., factores todos ellos que tambin se han de tener en cuenta, especialmente respecto de aquellos trabajadores particularmente sensibles a estas condiciones de trabajo. Lo anterior no debe hacer pensar que la patologa inespecfica es nicamente el resultado de factores individuales. Las tcnicas epistemolgicas han permitido demostrar que los factores laborales tienen una influencia decisiva en la aparicin de estas patologas: por ello, una actuacin preventiva racionalmente diseada debera incluir no slo acciones encaminadas a modificar estilos de vida sino tambin (y en muchos casos en mayor medida) los componentes agresivos del ambiente de trabajo, es especial de su organizacin. En ocasiones es difcil clasificar un determinado dao como accidente o enfermedad, ya que tanto los agentes causantes como los efectos sobre la salud son los mismos. Entonces, se recurre a una de las caractersticas que los diferencia, y que es el periodo de latencia. Mientras que el accidente es un hecho instantneo (periodo de latencia sumamente corto) la enfermedad derivada del trabajo se asocia a periodos de latencia generalmente ms largos (meses, aos). Una inhalacin de cloro como consecuencia de una fuga puede provocar un efecto agudo en el organismo humano y producir la muerte en cuestin de segundos o minutos y entonces sera un accidente; pero la misma inhalacin de cloro (evidentemente a concentraciones mucho ms bajas) de forma continuada, producir unos efectos crnicos a lo largo del tiempo de exposicin y se tratara de una enfermedad por agentes qumicos. Adems de los daos sufridos por los trabajadores, se deben tener en cuenta tambin otro tipo de daos para los bienes, para las propiedades, en definitiva, para la economa de la empresa. La rentabilidad de la prevencin no es, sin embargo, tan obvia como se quisiera desear y ello, por varias razones:
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En primer lugar, se encuentra el hecho de que la mayor parte de los costos generados por los accidentes y las enfermedades de trabajo son ocultos, es decir, no quedan explcitamente recogidos en la contabilidad de la empresa. As, cuando a consecuencia de un accidente de trabajo queda inutilizada una herramienta que ser reparada, el costo de reparacin se imputa habitualmente al costo mantenimiento y no al accidentes, que no existe como tal en la contabilidad. En segundo lugar, se encuentra con que las medidas preventivas tienen un costo obvio e inmediato, mientras que su posible rentabilidad deriva de la prevencin de accidentes cuya produccin tendr lugar (o no) en un plazo indeterminado y presumiblemente largo.
De ah que, en general, slo organizaciones gestionadas con un horizonte temporal centrado en el largo plazo suelen, por iniciativa propia, dar relevancia a la prevencin de riesgos laborales. En las pequeas y medianas empresas, donde la gestin suele estar irremediablemente centrada en el corto plazo, la incorporacin de la prevencin difcilmente tiene lugar si no es como respuesta a presiones externas (legislacin/inspecciones/sanciones) y/o internas (presin de los trabajadores).
3.4. HIGIENE INDUSTRIAL109 Etimolgicamente, Higiene Industrial significa proteccin de la salud en el trabajo. En efecto, la palabra higiene proviene del griego Hygiea, divinidad mitolgica hija de Esculapio, dios de la Medicina, cuya funcin era la proteccin de la salud y la prevencin de la enfermedad. El trmino industrial, no se refiere, en sentido estricto slo a lo que acostumbramos a llamar industrias sino, como dice el diccionario de la Real Academia de la Lengua en la primera acepcin del trmino industria, a la maa y destreza o artificio para hacer una cosa; en definitiva, a cualquier trabajo o actividad. La Higiene Industrial es una tcnica de prevencin de enfermedades laborales mediante la actuacin en el medio ambiente del trabajo
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La definicin de Higiene Industrial que puede considerarse actualmente como oficial es la dada en 1959 por la American Industrial Hygiene Association. La Higiene Industrial es la ciencia y el arte de la identificacin, evaluacin y control de aquellos actores o agentes ambientales, originados por el puesto de trabajo o presentes en el mismo, que pueden causar enfermedad, disminucin de la salud o el bienestar, o incomodidad o ineficiencia significativos entre los trabajadores o los restantes miembros de la comunidad . En esta definicin existen varios rasgos destacables. En primer lugar, su carcter ambiental; la Higiene Industrial centra su estudio en el ambiente que rodea al trabajador ms que en sta mismo, por cuanto es en ese ambiente donde se encuentran las causas bsicas del proceso que desemboca en el enfermedad profesional; la Higiene Industrial efecta, por tanto, una prevencin esencialmente primaria de las enfermedades que padece el trabajador relacionadas con el puesto de trabajo. En segundo lugar, hay que destacar la funcin de control de la agresin; la Higiene Industrial no pretende nicamente obtener informacin sobre caractersticas potencialmente agresivas del ambiente, sino que se plantea como objetivo fundamenta la modificacin (control) del mismo. En tercer lugar, sealemos cmo los objetivos de la Higiene Industrial se han ido ampliando desde un concepto original de proteger al trabajador a la enfermedad profesional hasta incluir la incomodidad y no slo de los trabajadores, sino de los restantes miembros de la comunidad, aunque manteniendo siempre el puesto de trabajo y los factores ambientales como objetivos de estudio. No hay que dejar de lado que la Higiene Ambiental es el estudio fsico en cuanto pueda afectar negativamente al hombre, su tcnica fundamenta de actuacin es el estudio de la contaminacin ambiental mediante la realizacin de lo que suele llamarse la encuestas higinica. Los objetivos de una encuesta higinica son la determinacin de cul o cules son los agentes agresivos presente en el ambiente, las causas de generacin de los mismos y cualquier otro circunstancia que puede estar relacionada con la magnitud de los efectos patolgicos que pudieron producirse, con el inters especial en los efectos patolgicos con periodos de latencia prolongados, o que requieren exposiciones prolongadas, para que los efectos sean perceptibles. La higiene Industrial como ciencia orientada al estudio del medio ambiente del trabajo, tiene muchos elementos comunes con las disciplinas que estudian el medio ambiente en general; de hecho, el medio ambiente de trabajo no es ms que una parte del medio ambiente global.
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El inters de la Higiene por los factores de riesgo que causan dao a largo plazo es la diferencia esencial entre la higiene y las seguridad del trabajo, pues esta ltima se interesa por aquellos factores de riesgo cuyos efectos tienen una relacin directa con el dao que causan y un perodo de tiempo entre causa y efecto tan corto que mientras dura la exposicin no es posible adoptar medidas preventivas ni de proteccin. Esta diferencia afecta sobre todo a las metodologas utilizadas para evaluar los riesgos en cada caso. La diferencia bsica entre higiene y seguridad reside en la forma de actuacin del riesgo laboral que pretender evitar cada una de ellas Inicialmente, las diferencias entre ambas ciencias radicaban en el objetivo: la Higiene pretenda evitar las enfermedades profesionales, la Ergonoma, lograr el confort. Al igual que todas las dems disciplinas preventivas, la Higiene Industrial ha experimentado un impulso legal muy importante en los ltimos aos, y ello supone a la vez una ventaja y un riesgo. La ventaja es la importancia que adquiere en la percepcin social, consecuencia inmediata del hecho de ser objeto de una reglamentacin. En general, cuando un grupo de ciudadanos reconocen algo como importante reclaman de las autoridades la elaboracin de reglamentos que regulen los comportamientos para que esa percepcin se extienda al resto de personas, incluso aquellas que en principio no consideran el tema como importante. En este sentido, la moderna regulacin de la prevencin de riesgos laborales es un avance notable que satisface una exigencia social de actuacin de la antigua reglamentacin y la Higiene Industrial se beneficia directamente. Pero tambin hay riesgos, el principal es confiar en que un mero cumplimiento formal de la letra de los reglamentos es suficiente. Es el caso de la prevencin de riesgos laborales, y ms todava en el caso de la Higiene Industrial, es prcticamente imposible poder elaborar normas de aplicacin general que tengan en consideracin todas las interrelaciones entre el ambiente y el trabajador que dan origen a las enfermedades dada la cantidad y complejidad de estas interrelaciones. Los reglamentos no pueden concretar el comportamiento a seguir en cualquier situacin posible, y una actuacin simplista que se limite cumplir la letra sin prestar atencin a los principios y objetivos, difcilmente podr conseguir una prevencin correcta de los riesgos laborales.
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3.5. RIESGOS110 En materia de seguridad y salud laboral a menudo se emplean tres trminos distintos: riesgo, peligro y factor de riesgo, para referirse a las causas que pueden dar lugar a daos a la salud en forma de lesiones o enfermedades. Esto puede provocar, y de hecho provoca, confusiones a la hora de abordar la evaluacin de los riesgos laborales. El riesgo hace referencia a las situaciones que podan ocasionar un dao, fuera ste una lesin o una enfermedad. La definicin de peligro plantea una situacin potencial que se puede actualizar y provocar daos y que puede dar lugar a uno o ms riesgos. As, por ejemplo, la situacin inicial de unas botellas de propano o de acetileno almacenadas en posicin vertical y sin ningn elemento de sujecin en un pasillo de trnsito sera un peligro que podra tener asociaciones entre otros riesgos, dos muy evidentes: uno de que una botella caiga sobre las personas que pasan por el pasillo con unas consecuencias previsibles de contusiones o incluso fracturas en las piernas y pies y otro de que explote a romperse el cabezal al caer y golpear contra el suelo, con unas consecuencias previsiblemente ms grave. Para una misma situacin potencial hay una posibilidad de actualizacin y una importancia de los daos diferentes, es decir, riesgos diferentes. Cada vez tiene ms adeptos el empleo de la expresin factor de riesgo para referirse a la situacin potencial o fuente de un posible dao para la seguridad y la salud de los trabajadores, es decir, para sustituir a la palabra peligro. La expresin factor de riesgo tiene su origen en la epidemiologia y fue importada al campo de la prevencin en los aos setenta, cuando los sindicatos italianos la emplearon profusamente en el marco de la elaboracin de los mapas de riesgo. Entonces el peligro o factor de riesgo hacen referencia a las causas susceptibles de producir daos y la palabra riesgo se refiere a los daos que los factores de riesgo o peligro pueden producir. Los factores de riesgo se clasifican en materiales y los inmateriales. Factores de riesgo materiales: o Mecnicos: maquinas, instalaciones, herramientas, locales, etc. o Fsicos: ruido, temperatura, humedad, radiaciones, etc.
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o Qumicos: amianto, plomo, cloro, etc o Biolgicos: bacterias, hongos, virus, etc Factores de riesgo inmateriales: o Inherentes a la organizacin: trabajo a turnos, trabajo nocturno, posibilidad de participacin en la organizacin, de promocin o Inherentes a la tarea: requerimientos mentales del trabajo, contenido, monotona, etc.
Los factores de riesgos pueden tambin clasificarse en funcin de su origen; segn este criterio se distinguen nueve grupos de factores que tenga su origen en: Las infraestructuras Las instalaciones Las mquinas y equipos de trabajo Las sustancias qumicas empleadas Las energas involucradas en el proceso La materia viva La carga fsica La carga mental La organizacin del trabajo
Desde que se produce una situacin peligrosa hasta que su potencialidad se actualiza en forma de un dao, trascurre un perodo de tiempo dentro del cual es posible la aplicacin de diferentes tipos de medidas. Todas ellas se pueden agrupar en dos clases, prevencin y proteccin, en funcin de momento en el cual se aplican. En general, se considera como prevencin todas aquellas actividades o medidas tendencias a eliminar y/o controlar los factores de riesgo, mientras que se llama proteccin a las actividades tendientes a evitar, reducir y minimizar las consecuencias (los daos). Los principios de las acciones preventivas encaminadas a mejorar las condiciones de seguridad y salud en el trabajo se deber tener presentes: Evitar los riesgos: es la medida ms eficaz y tambin la ms difcil de llevar a trmino. Eliminar los factores de riesgo, y por tanto, los riesgos asociados implica a menudo redefinir sistemas de trabajo, tecnologas empleadas, etc., y a mejor fase donde aplicar este principio es en la de diseo. Desde el primer momento que se est gestando una empresa es necesario que la persona o equipo que se encarga del diseo de sta lo hagan con la idea de eliminar todas aquellas situaciones potenciales de
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dao. Cualquier medida que se debe aplicar como resultado de una identificacin de los riesgos cuando ya todo est en funcionamiento siempre tendr una efectividad menor y un costo econmico mucho ms importante. Evaluar los riesgos que no se pueden evitar: cuando no es posible eliminar algunos de los factores identificados, es obligado evaluar los riesgos asociados a aquellos, para saber cul es su magnitud y para que el empresario pueda gestionarlo, priorizando las actividades preventivas a realizar en la empresa. Combatir los riesgos en su origen: este principio incide en la necesidad de actuar sobre el principio de la cadena
UNIDAD 10: DESARROLLO LABORAL CAPITULO 1: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO111
El enriquecimiento del trabajo acrecentar la satisfaccin del empleado, disminuyendo los efectos de la insatisfaccin, proporcionando mayores niveles de autonoma, autoridad y responsabilidad. Las dimensiones centrales para enriquecer altamente el puesto de trabajo son: Identificacin con la tarea Significado de la tarea Autonoma retroalimentacin
Tomando en cuenta estas cuestiones, se puede enfatizar que un puesto de trabajo se enriquece cuando: El trabajo lo convertimos en atractivo e interesante Se alienta y estimula al mximo el logro Se convierte hasta el ltimo trabajador en un personaje importante y altamente protagnico en la organizacin Se siente retados y desafiados Se propicia la competitividad y la excelencia Existen posibilidades de auto crecimiento y autodesarrollo Se humaniza el trabajo y se sita al hombre en la cspide de las preocupaciones
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Tomado de Modulo Cultura y Clima Organizacional. Fundacin Universitaria Iberoamericana.
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El enriquecimiento del trabajo depende de factores extrnsecos e intrnsecos. Los primeros tienen que ver: La supervisin Remuneracin Condiciones de trabajo Variedad de habilidades
Mientras que los intrnsecos se relacionan con: Sentido de logro Responsabilidad Gusto al trabajo en si mismo Posibilidad de tomar decisiones y plantear la labor
Tambin existe un conjunto principios para alcanzar un ptimo enriquecimiento del trabajo, que son muy tiles para reconocer e identificar el logro de lo propuesto. Entre otros se pueden sealar los que a continuacin se exponen: Eliminacin de algunos controles manteniendo la responsabilidad Asignacin de la responsabilidad individual Asignacin a cada persona de una actividad natural de trabajo Conceder a cada quine una mayor autoridad en su actividad (libertad) Confeccin de informes peridicos y someterlos a la consideracin de los trabajadores Introduccin de nuevas tareas ms difciles, no realizadas previamente Asignacin de tareas especficas o especializadas a individuos, permitindole convertirse en expertos.
La satisfaccin del trabajo y su enriquecimiento estn en una estrecha e inseparable relacin con la motivacin, elemento al que se desea hacer una referencia, ya que las organizaciones desempean un papel incomparable, en la motivacin o desmotivacin de los empleados. Si la entidad es flexible y brinda sistemticamente opciones, recursos para ayudar a su gente y los directivos comprenden que su labora central no es alejarse de los empleados para mantenerlos estimulados, seguramente alcanzar ndices muy altos de satisfaccin. Es por eso que se reitera que la principal responsabilidad de cada directivo es mantener la motivacin de cada empleado en los ms altos niveles y que no hay ninguna otra tarea ms priorizada que sta.
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No basta con realizar esfuerzos hacia la calidad, redimensionamiento y otras prcticas de direccin. Las organizaciones han comenzado a vivir la era de la informacin, aprendizaje, innovacin y conocimiento. La direccin debe desarrollar nuevas formas de proceder para el fortalecimiento y la renovacin de las bases del conocimiento organizativo y su utilizacin para generar valor en el mercado. El desafo de la direccin ser tratar de entender cmo la empresa, negocio o grupo de trabajo funciona como una gran comunidad de valoracin inteligente o campo colectivo de conocimiento, donde todos los aportes de los trabajadores son capitalizados para mejorar los procesos de prestacin de servicios y lograr crear una poderosa red de identificacin de necesidades de los clientes, que hasta ahora no haba podido descubrir mediante los procedimientos habituales utilizados por la empresa. El flujo de conocimientos dentro de la organizacin no sirve nicamente para dar soporte a las actividades y tareas actuales de la empresa; este flujo de conocimiento deber servir para crear conocimiento emergente, el talento y las capacidades necesarias para competir en el futuro. El reto est en la forma en que se estimule a cada personal para que vea la importancia de contribuir con su experiencia y creatividad a la mejora de las operaciones actuales y a la creacin de nuevas que se requieren para transformar continuamente la organizacin.
1.2.
CLIMA SOCIOPSICOLGICO LABORAL 112
El clima sociopsicolgico laboral puede apreciarse como un conjunto de caractersticas y regularidad, que son estables y perdurables en un perodo, en una organizacin o institucin y que representan un espectro amplio de cuestiones. Expresa la atmosfera emocional que predomina en ese lugar y que afecta a todos los seres humanos involucrados, incluso y especialmente a los clientes externos.
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El clima organizacional representa el ambiente humano, dentro de cual realizan su labor los empleados (clientes externos) de una empresa y que influyen en su comportamiento, por lo cual tiene un valor excepcional para la empresa. La conducta de los empleados est determinada por elementos que son reiterativos en el tiempo para esa organizacin. El clima de esa institucin, la actitud y conducta de sus trabajadores hay que evaluarlos para poderlos perfeccionar constantemente. Cada empresa tiene una cultura y la misma influye, no slo en la percepcin de los trabajadores, sino que influye en la actitud de cada ser humano. Como es fcil apreciar existe una estrecha interrelacin entre el clima y la cultura de la organizacin. Se dira que el clima laboral es la expresin ms inequvoca de la cultura organizacional. Las organizaciones adquieren una personalidad, una vida particular y propia, que se interrelaciona con la de sus miembros, propiciando un marco que matiza todos los comportamientos. La cultura es percibida e interiorizada por todos los empleados, quienes le dan un significado y adems la reinvierte en todas sus actuaciones. Este conjunto de comportamientos se manifiesta en el clima laboral. El clima laboral es algo que no se puede precisar por alguno de los sentidos de forma directa, pero tiene un impacto en toda la organizacin y perfectamente se percata de su existencia con slo permanecer unos instantes en ella. Hoy en da, las empresas de punto en el mundo expresan sus principales valores culturales en el trabajo creativo en grupo, la prioridad en el componente humano, la orientacin a la satisfaccin y fidelizacin del cliente (interno y externo), la motivacin, la comunicacin, la direccin participativa y el liderazgo. Las empresas de mejor resultado van asumiendo las nuevas culturas, que se expresan en mejores ambientes de trabajo y van eliminando gradualmente las diferencias entre lo deseado y lo real. Diametralmente opuesto a esto, los ms resistentes hacen cada vez ms inaccesible lo nuevo encerrndose en un crculo vicioso. Si en una organizacin determinada subyace un clima de discusin y de pelea constante, esto se refleja en un comportamiento ya habitual de sus empleados. Al percatarse de esto, si se decide eliminar este clima, resultar que no se hace fcil dejar todo atrs mediante un decreto. Si no existe por parte los directivos muchas consistencias, tacto y voluntad de cambiar, se ver que al pasar poco tiempo se estar asumiendo posiciones similares al pasado. Tristemente se habr impuesto la cultura existente hasta el momento.
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La idea no es caer en una posicin contemplativa de la cultura organizacional como aspecto incambiable. Si no que por el contrario, es una aleta para comprender que se requiere un esfuerzo dinamizador contante con una persuasin e influencia paciente para alcanzar lo propuesto. Si se asume esta posicin, la cultura opera negativamente en el clima laboral y se convierte en una barrera que se opone a la introduccin de reformas que redunden en mejorar la calidad del producto o del servicio que se presta. Cuando existe una cultura slida, sobre la base del trabajo en equipo y la direccin participativa y se tratan de introducir elementos extraos, que atenten contra el clima de la organizacin, y la satisfaccin del cliente, la cultura funciona como proteccin de la empresa, actuando como filtro, evitando la contaminacin de virus y agentes raros al seno de la organizacin. La transformacin cultural que se produce en el mundo empresarial refleja un cambio a nivel de maneras de pensar. La responsabilidad de los directivos y mandos, es pocas palabras: conseguir que los empleados se desarrollen y obtengan xito profesional y personal. Vea la siguiente tabla: CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Participacin 2. Autorrealizacin - Estilo directivo - Deseo de realizacin - Comunicacin - Autonoma / responsabilidad - Poder (decisiones) - Reconocimiento - Representacin - Relaciones interpersonales - Delegacin - Satisfaccin laboral - Justicia participativa - Expectativas promocionales 3. Seguridad 4. Conocimiento - Seguridad de empleo - Estudios - Conflictividad - Formacin - Estabilidad - Valoracin - Solidez organizativa - Flexibilidad - Seguridad en el trabajo Para lograr el objetivo debe intentarse por todos los medios conocer cada uno de los aspectos anteriores y adems los siguientes: Disposicin de los empleados ante cualquier accin impulsada por la direccin
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Valoracin de los empleados sobre la actuacin de la direccin y las polticas de empresa Fuentes de conflicto, estrs o insatisfaccin Estado actual de la organizacin para prever problemas que puedan surgir en un futuro Grado de implicacin de los empleados Satisfaccin que se siente en su puesto de trabajo Nivel de compromiso con la empresa Hasta qu punto se encuentra auto realizados los trabajadores
As es de compleja la interaccin del clima y la cultura en una empresa. lo medular estriba en determinar dnde se encuentra y sobre todo, cmo trasformar el estado real para alcanzar el deseado, que posibilite el auto crecimiento ininterrumpido. El clima de la organizacin hace muy explcita la salud de la misma, o sea cuan sana y vigorosa se encuentra para enfrentar los retos que les impone la competitividad existente en cualquier sector. El clima refleja y refracta el estado de nimo y el ambiente que preside la atmsfera laboral y psicolgica ptima para desarrollar sus competencias y sus modos de hacer. Atendiendo a esta consideracin, se est en presencia de una relacin para tomarla en cuenta, ya que est comprobado que el aspecto ms determinante en la apreciacin del clima de un empleado es la interaccin con el jefe. En ste se refleja y refracta la calidad de cmo se gestiona esa organizacin. En la medida que sea capaz de escuchar a cada integrante, que la persona se sienta perteneciente a la empresa, que cada uno participe en la misma, de cmo se decida, de cmo se contribuya a la motivacin, de cmo se comunique, de cmo se decida, en fin de cmo se dirija participativamente ese colectivo, ser la medida en que se logre un clima verdaderamente favorable que propicie la implicacin y compromiso de todos. 1.3. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA DIRECCIN113
Los modelos de gestin autocrticos han pasado a una mejor vida y de lo que se trata es de alcanzar un dinmico estilo de direccin sustentado en que el hombre juegue un papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtindose cada trabajador en un impulso de esos cambios, con la conviccin de que las empresas son mucho ms que elementos que sirvan para acopiar valores
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materiales, sino que deben transformarse en estructuras humanas que tiene un gran valor. As resalta el hecho de que es imprescindible el talento humano, la conformacin de equipos en un elemento clave, y en consecuencia el anlisis del comportamiento colectivo. En estos momentos, los directivos deben enfrentarse a que van a dirigir a un equipo de empleados hacia la consecucin de objetivos colectivos. Asumir tareas en colectivo, ayuda notablemente a elevar los niveles de motivacin. Tambin se ha comprobado que en esta era de transformaciones deben alentarse el comportamiento de las relaciones interpersonales, la comunicacin, a colaboracin y otras formas de gestin interactiva, lo cual enriquece a las entidades al otorgarles un contenido alrededor de las personas y los colectivos, que son capaces de integrar. Cuando se logra resaltar el papel humano en estos procesos, adems se alcanza: Un sentido de confianza y pertenencia Alivio de soledad Sentimiento de compromiso Espritu de formar parte de un equipo de xito nfasis en la calidad Reconocimiento de cada persona Alta comunicacin entre los miembros Ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivacin
La direccin participativa presupone un trabajo en equipo con creatividad y calidad, que establezca un clima que favorezca el desarrollo de todas las personas que integran ese equipo. Un slido trabajo creativo en equipo se produce a travs de la direccin participativa. CARACTERISTICAS DE LA DIRECCIN PARTICIPATIVA - Alto grado de independencia y autonoma - Descentralizacin en concepto y en ejercicio - Implicacin, motivacin y compromiso - Sentimiento de pertenencia un equipo triunfador - Anticipacin, previsin - Centrada en el trabajo creativo en equipo y en liderazgo
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Para un individuo no preparado para trabajar en equipo, los principales obstculos son de orden psicolgico. Slo pueden superarlos aquellos que han aceptado el pluralismo francamente, como un hecho para siempre. Los sistemas de alto rendimiento, manifestacin superior del trabajo creativo en equipos, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la apertura difana con el miedo y las oportunidades contra las amenazas. Para ellos requiere el establecimiento de relaciones significativas, por lo que la persuasin de los dirigentes y facilitadores se convierten en elemento esencial en los ejercicios de trabajo grupal. Algunos elementos medulares, que aflojan como claves en el trabajo con los equipos de alto rendimiento son: Fomenta la creatividad El inters e implicacin de los miembros Buen manejo del tiempo Mucho compromiso y participacin uniforme Total honestidad y transparencia Resultados relevantes y prcticos Posicin tolerante, mente abierta Respetuosidad Ambiente cmodo Deseo de triunfar Gran sentimiento de pertenencia
Ser capaz de labor con eficacia con el resto de las personas que estn a nuestro alrededor es un factor crucial. Por muy importante que pueda ser el comportamiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los dems, as como sus opiniones. La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente para servir al colectivo laboral, a la industria y al pas, para alcanzar el bienestar de los trabajadores, mediante el trabajo eficiente. Uno de los elementos claves, en la conformacin e integracin de los grupos, es que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este principio se necesita:
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1.4.
Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedaggico en una de las herramientas fundamentales de la faena de direccin Ser justos con cada persona y atenderlo de acuerdo a sus requerimientos individuales. Lo que decimos a una persona puede tener el mejor impacto, dicho a otra persona puede ser negativo. Compartir criterios de forma sistemtica con los subordinados Ensear cmo pueden realizarlo mejor Utilizar programas de gratificacin, tanto material como moral Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un reto Demostrar la autoridad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada persona No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino importantes Otorgarles seguridad Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida Comunicarles una visin positiva del equipo Contagiarles una visin positiva del equipo Favorecer sus iniciativas y creatividad Pasar de la pasividad a la actividad Interesarse por ellos Escucharlos, atenderlos LA GESTIN DE LAS EMOCIONES114
Cada trabajador de acuerdo con sus paradigmas, vivencias y emociones tienen una percepcin sobre el clima de la empresa o instalacin. En estos momentos cada vez se habla ms de la gestin de los sentimientos y de las emociones, l cual nos parece vital para un ptimo clima laboral y se entrelaza con un concepto a emplearse mucho hoy, el liderazgo resonante. Hoy no es posible seguir ignorando las emociones, los sentimientos, las vivencias afectivas como algo irrelevante en el mundo empresarial. Dentro del contexto laboral la expresin salario emocional es un tema medular para un alto clima laboral. ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DEL SALARIO EMOCIONAL Estima y autoestima Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes Responsabilidad profesional por sus competencias
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Profundo sentimiento de pertenencia Auto crecimiento y auto desarrollo de los trabajadores Auto realizacin permanente Acometer la evaluacin del desempeo que permita distinguir a las personas de alto rendimiento y que por ms aportan La generacin de niveles apreciables de auto confianza Propender al desarrollo de iniciativas y de ideas creativas Anticipacin, reconocimiento en funcin de logros, asumiendo una marcada vocacin por el servicio Capacidad de ayudar a otros el perfeccionamiento de su labor Comprensin de que participa activamente en cambios de la empresa
Retomando el libro de Inteligencia Emocional, Daniel Goleman esboza algunas definiciones sobre el tema: El conocimiento de uno mismo La intuicin La perseverancia La auto estimacin La habilidad para adaptarse al cambio La capacidad de gestin de nuestras propias emociones
La inteligencia emocional se mide por el modo que nos relacionamos con nosotros mismos y con los dems. Entonces la inteligencia emociona es: Una forma distinta de ser inteligente El modo como nos relacionamos con nosotros mismos (hbitos de vida, cuidados, etc.) y con los dems Iniciativa, empata, adaptabilidad, capacidad de persuasin La cualidad humana que ms contribuye a la excelencia en el mundo laboral y al funcionamiento ptimo de los individuos y equipos, disminuyendo costos de tiempo, energa y dinero.
Las premisas que constituyen lo elemental de la inteligencia emocional son: La inteligencia emocional opera en la interaccin humana, en la accin El talento emocional a diferencia de la inteligencia raciona no es mayoritariamente un potencial gentico preestablecido El grado de competencia emocional que puede desarrollar alguien no proviene de programaciones estereotipadas
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La vida emocional puede desarrollarse con destreza y requiere un conjunto de habilidades para que la reaccin humana a las acontecimientos disparadores se vuelva menos turbadora
Esta vida emocional puede manifestarse en un campo ms frtil cuando la empresa puede calificarse de inteligentemente emocionalmente y sus atributos fundamentales son: Estn convencidas y orgullosas de sus capacidades Reconocen punto dbiles y fuertes Conviven con el nivel de tensin adecuado que le garantiza alta competitividad Sin embargo no lesionan la salud individual, ni las relaciones interpersonales y colectivas
Se dice que el sentimiento de una empresa se puede evaluar: Mientras los clientes internos se halla ms a gusto, ms esfuerzo emprendern por complacer a los externos Un aumento en 1% del clima emocional genera un 2% en los resultados que se alcanzarn El clima laboral elevado solo se alcanza cuando el lder alienta la llamada resonancia
El autntico reto se encuentra en la capacidad de hacer tangible la influencia de lo emocional, sobre la accin de quienes se encargan de la direccin de personas y sobre todo de equipos. Cuando estos se produce se llega al denominado liderazgo resonante, cuyas caractersticas esenciales son: Son produce cuando el lder despierta los sentimiento y emociones positivas del equipo - Cuando la longitud de onda de las vibraciones de todo estn en la misma frecuencia - La tarea medular del lder es cultivar un clima emocional, sustentado en la resonancia - Existe sincronizacin emocional Inversamente proporcional a ello, a veces en las organizaciones un clima fatal, de irritacin, desgaste, incomprensin, estrs, que es lo que caracteriza la llamada disonancia, cuyas principales caractersticas son: Es algo desagradable, discordante y con el falta de armonas Es cuando el ambiente se torna tenso y txico y se socavan los sentimiento emocionales
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Las longitudes de onda energticas son diferentes y las vibraciones son caticas El lder se desconecta del grupo hasta llegar a emitir mensaje perturbadores, frustracin, resentimiento e ira La disonancia genera burnout y desalienta a las personas no solo en el trabajo, sino tambin en la familia. HERRAMIENTAS PARA ESTUDIAR EL CLIMA LABORAL115
1.5.
Para entender con exactitud el tema de la medicin del clima, debemos ahondar un poso en las actitudes que constituyen algo capital en la postura de las personas hacia algo. Las actitudes son posiciones que asumen los seres humanos ante un objetivo, una idea, circunstancias o personas. Constituyen, sin dudas, un aspecto energizante y movilizador para el hombre.
Las actitudes ofrecen sentido y direccin a las actuaciones de las personas. Cuando se hace una valoracin de cmo nos sentimos sobre determinado aspecto, lo hacemos en primersimo lugar de acuerdo a nuestras actitudes. Luego en ltima instancia, un estudio de clima sociopsicolgico laboral en una empresa u organizacin se cie a obtener informacin sobre las actitudes, posturas y estados de nimo de los seres humanos que all interactan.
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Las actitudes establecen unas prioridades en la satisfaccin de las necesidades de todos los empleados e incluso en los diferentes externos. Incluso la actitud de un empleado puede no tener ninguna base real, pero a pesar de ello, lo que s es que determina su comportamiento, ya que en las actitudes se entretejen: Conocimientos Emociones Comportamientos
De aqu se desprende que debemos dominar las predisposiciones y actitudes de nuestros trabajadores, las cuales influyen de manera muy especial en el comportamiento y ese expresan en el clima sociopsicolaboral. Resulta decisivo comprender cada uno de los mtodos y herramientas que puedan utilizarse para recoger informacin sobres las regularidades y especificaciones del clima de una organizacin determinada. Entre ellos se encuentran: La gestin itinerante que consiste en recorrer las reas y dependencias de la organizacin y compartir informalmente con clientes internos y externos, y llegar a escuchar todas las opiniones La comunicacin boca a oreja Las sesiones de trabajo en equipos para generar y evaluar ideas Las reuniones de informacin, anlisis y control del trabajo Las entrevistas y despachos organizados para valorar aspectos concretos de la marcha de la faena La encuestas Los psicogramas
La entrevista es un valioso instrumento, que generalmente no se emplea explorando todas las potencialidades. En ocasiones, se utiliza con formalidad y con una planeacin preconcebida para tratar determinados temas, cerrando la posibilidad de intercambio en trminos menos oficiales, lo cual permitir evaluar aspectos que componen el clima laboral. La sugerencia es destinar ms tiempo a las entrevistas y estructurarlas de forma tal, que queden segmentos reservados para una interrelacin que enriquecer. Esta tcnica es favorable para aplicar todo lo aprendido en las habilidades comunicativas, sobre todo a las capacidades de escuchar, de interrogar y de hacer silencio. La entrevista debe ser elaborada por un equipo profesional en estos temas, para obtener su confidencialidad. Deben adems tomarse medidas para garantizar su anonimato, as como su uso exclusivo para fines de trabajo. Cuando se ejecuta
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sin tomar todos los cuidados, puede tener efectos nocivos, redundando incluso desafortunadamente en el clima organizacional. Asimismo, debe tenerse seriamente en consideracin la confidencialidad que deben poseer las personas que laboran en su aplicacin y en el procesamiento de los datos. Esto lo har creble y confiable para todos los trabajadores, todo lo cual repercutir en ms sinceridad y menos inhibicin sus criterios. Entre otros parmetros, esta encuesta puede abordar los siguientes elementos: Posibilidad de expresar su opinin Grado en que sus opiniones se toman en cuenta en las decisiones Informacin que recibe de los aspectos esenciales de la organizacin y departamento Participacin en la elaboracin de objetivos Compartir xitos Atencin especial cuando se le presentan dificultades personales Oportunidades de independencia y autonoma Reconocimiento de su jefe Control adecuado Oportunidad de prepararse mejor Preocupaciones del jefe sobre sus problemas Orgullo que siente por su institucin Satisfaccin por la labor que realiza
Sobre la base de los resultados se realiza un anlisis, de manera que sea un instrumento que posibilite la transformacin de la situacin identificada. Todo ellos posibilitar una estrategia de formacin y desarrollo de la organizacin pudindose detectar dnde estn los puntos que requieren de una atencin especial y en consecuencia accionar sobre ellos, por diferentes vas. Adems, cuando se unas como diagnstico de la situacin de la organizacin adquiere un relieve distintivo, ya que permite con acierto saber por dnde se anda, incluso comparativamente a momentos similares de otros aos, y tratar de realizar esfuerzos en aras de la superacin de la cultura organizacional.
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CAPITULO 2: LA DESVINCULACIN LABORAL ASISTIDA: OUTPLACEMENT, TCNICA MODERNA QUE CONTRIBUYE EN EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL 2.1 DEFINICIN Y GENERALIDADES SOBRE EL TEMA.
El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalizacin, las crisis econmicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los generadores de Outplacement o desvinculacin laboral asistida. El Outplacement consiste en dar una asesora en el proceso de desligamiento de la organizacin de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cmo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa. Este programa empresarial, que ayuda a las personas despedidas y a sus familias a la adaptacin fsica y psicolgica para conseguir un nuevo trabajo sea independiente o empresarial. Consiste en darles la oportunidad a aquellas personas que pierden su empleo, de capacitarse para ser empresarios, o conseguir nuevos empleos. Esto se implementa para evitar una mala imagen de la empresa creando un sentido de pertenencia y relacin a los miembros de la misma, llmense empleados, proveedores o clientes, como se dijo anteriormente este tipo de programa ofrece apoyo fsico, moral, econmico. Se implementa en actividades donde desarrolle su mejoramiento personal y de autoestima, en algunas empresas se les presta financiamiento. De acuerdo a Suzane B. Levasseur, experta en el tema y vicepresidente ejecutiva de la firma multinacional Rigth Management consultants, la clave para evitar que sta situacin se convierta en una tragedia para las empresas consiste en hacerlo con respeto por los empleados y ejecutando un plan especfico. Hay que ayudarle a la gente que abandona la compaa, no slo cumpliendo con los requisitos legales, sino dndoles entrenamiento para que su experiencia no sea traumtica. Aunque esto ha sido muy bien entendido por las grandes multinacionales, en algunos mercados, como el latinoamericano, el outplacement o transicin de carrera no est bien desarrollada, no se apoya a los empleados y esto genera un problema social.
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Los trabajadores que son orientados sobre sus habilidades en el mercado, sobre cmo hacer una hoja de vida vendedora o presentar una entrevista, muy seguramente tendrn ms posibilidades de xito que aquellos que simplemente son sacados con su liquidacin y nada ms. En este caso, el problema no es slo para los empleados sino que la misma compaa se ve afectada, ya que corre el riesgo de que su imagen corporativa resulte deteriorada. Aunque no todas las empresas brindan este tipo de asesoras, cada vez se utiliza ms con el propsito de evitar amenazas y conflictos contra personas de su ex compaa. Aunque existen empresas dedicadas a este tipo de procesos, es importante que propia empresa que ve la necesidad de realizar despidos masivos, designe recursos para ofrecerles a estas personas la oportunidad de no desmejorar su calidad de vida. Los que se quedan: Quizs el mayor impacto de un recorte de personal, no lo sientan los empleados que se van, sino los que se quedan. Aquellos que superaron la situacin y mantuvieron su puesto, pero ya no producen igual porque sienten que en cualquier momento tambin pueden perder su empleo, no saben lo que va a pasar, ni si su carga de trabajo va a aumentar o a disminuir. Adems, en medio de esa disyuntiva, muchos empleados valiosos para la compaa prefieren irse, en lugar de seguir trabajando en la incertidumbre. Por eso, una vez que se ha tomado la decisin de sacar gente, la decisin debe ser anunciada lo ms honestamente posible, para que la gente sepa a qu atenerse. Es un proceso que se puede hacer rpido y sin traumas, siempre que se tenga en cuenta la dignidad de los empleados, lo cual evitar demandas y huelgas. Con el fin de ayudar a que la relacin entre el empleado y el empleador termine en los mejores trminos, se han creado varias empresas dedicadas a asesorar a las compaas en este proceso, es en este panorama que el Outplacement toma vital importancia para que las contribuir a solucionar la problemtica que se puede presentar tanto para el exempleado, la empresa y los empleados que continan laborando en la organizacin.
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Caractersticas: Se puede decir que el epicentro de esta teora es el profesional principalmente en su ciclo final dentro de una empresa , sus afecciones psicolgicas, econmicas, afectivas dentro de su entorno en todos los roles donde se desempee. Permite que los candidatos tomen conciencia de su situacin. El candidato descubre sus capacidades, habilidades, conocimientos, recursos y recupera autoconfianza en s mismo, dinamismo e iniciativa. En caso de sobrepasar las expectativas planteadas en el inicio y desarrollo del outplacement, el candidato est en capacidad de auto emplearse por medio de la ejecucin de un proyecto personal que le permita la creacin de empresa. OBJETIVOS Hacer que aquella empresa que pretende reducir personal logre tener menos enemigos en el mercado profesional. Beneficiar a la sociedad con la constitucin de ms empresas generadoras de empleo Fortalecer la autoestima de las personas que pierden su empleo, ofrecindole oportunidades individuales, dadas por sus fortalezas y oportunidades. Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado. Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado. Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional. Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros. Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin. Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo. Importancia del Outplacement: Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, sociales, econmicos, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos.
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1.2 COMPONENTES O ELEMENTOS BSICOS QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA EN UNA POLTICA DE OUTPLACEMENT: Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin. Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad. Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa. Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin. Involucramiento total de la Direccin Superior. Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa. Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la organizacin. De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo. Debe ser manejado en forma imparcial y objetiva, puesto que su finalidad es hacer menos traumtico el proceso de desvinculacin y facilitar la reinsercin al mercado laboral por parte del integrante que sale de la empresa. 1.3 BENEFICIOS DEL OUTPLACEMENT:
El outplacement representa gran cantidad de beneficios tanto para la empresa que lo implementa como para el empleado, entre los que se pueden mencionar:
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Beneficios del Ouplacement para el empleado: Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera. Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo. Reduccin del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. Reduce los niveles de ansiedad y stress. Beneficios del Outplacement para la Empresa Imagen Corporativa. Responsabilidad Social con sus empleados. Sentimientos de culpa minimizados. Mnima perturbacin del Clima Organizacional.
1.4 OUTPLACEMENT: ORIENTACIN Y REINSERCIN LABORAL Las etapas que en forma general se siguen dentro de un proceso de Outplacement, son: Balance, habilidades, capacidades y conocimientos de los candidatos. Perfil profesional, demanda/Versus /oferta laboral. Plan de carrera, ayuda al candidato a afrontar entrevistas, y procesos de seleccin. Proceso de bsqueda, canales de bsqueda de empleo. Plan de integracin inicio de una nueva actividad.
Ya definida esta parte se puede decir que el outplacement realiza:
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Un anlisis de las capacidades del desempleado, sus intereses y posibilidades en el mercado laboral. Brinda un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo. Un centro de operaciones equiparado con todas las herramientas necesarias para que las personas vinculadas en este proceso se sientan cmodas y se centren en su objetivo. Las agencias que brindan el servicio de outplacement son intervenidas por los empleadores que requieren de sus servicios, su campo de accin y fases, constan de:
Evaluacin y Motivacin: Se contextualiza la problemtica en donde se contempla la empresa que realiza la desvinculacin, como se realiz, el personal que sufri este proceso y cuales sus caractersticas. Luego se consideran variables personales de los desvinculados, su estado emocional, situacin financiera, familiar, y con base en esto se estabilizan emocionalmente y se motivan, permitindoles hacer entender recuperar su confianza y autoestima.
Etapa de Entretenimiento: Se comienza conociendo los proyectos laborales y el perfil de los candidatos logrando ajustarlos a la realidad de las ofertas del mercado. Ya con este conocimiento afianzado se inicia con el entrenamiento del candidato en habilidades y destrezas que le permitan conseguir un nuevo empleo. Como por ejemplo la realizacin del CV (Currculum Vitae), simulacros de entrevistas, bsqueda avanzada por medios tecnolgicos, etc.
Etapa de Seguimiento: Es una parte fundamental ya que se tiene en cuenta el grado de adaptacin de la persona en su nuevo puesto de trabajo, as como su
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satisfaccin por haber llegado a l y por supuesto la evaluacin de su desempeo dentro de su nuevo rol.
1.5 APORTES DEL OUTPLACEMENT A LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Y CRTICAS AL PROCESO
APORTES Se puede ver como una idea de negocio Hace revalorar el perfil del empleado eliminando estigmatizacin Fortalece los procesos individuales Ofrece al mercado laboral la oportunidad de encontrar personas capaces y eficaces. Una buena imagen y relacin con los miembros, desarrollando un sentido de pertenencia y motivacin en su entorno. Tambin es un medio de prevencin para que sus estrategias de mercado no se vean amenazadas por los comentarios voz a voz.
CRITICAS Puede generar imaginarios para los candidatos inalcanzables. A pesar del esfuerzo que hacen las empresas por fomentar ese apoyo la gente no lo acepta como una forma de compensacin a su trabajo prestado. Actualmente el desarrollo de los mercados y la tecnologa van ms al objetivo de mejoras y modernizacin en pro de optimizar la eficiencia de los procesos y dinero reduciendo personal. Hoy en da con las polticas de trabajo, nos dan a entender que la estabilidad laboral es incierta. Las personas ms que un apoyo psicolgico necesita es trabajo para suplir sus necesidades.
Comentario general: Constructivamente hablando es una oportunidad de auto reconocimiento persona y profesional para re direccionar las sendas del futuro laboral y en el mejor de los
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casos iniciarse como emprendedor, para as gestar su propia fuente econmica y explotacin mxima de sus recursos, habilidades y capacidades.
Parte de las utilidades se invierten en un proceso que no genera ganancia retributiva a quien lo financia, pero s queda en alto su generosidad y comprensin en un proceso tortuoso como el cambio repentino de empresa e incluso de cargo.
Pese a esto en la realidad del contexto colombiano, en donde la mayora de las empresas buscan la disminucin de sus costos, esta poltica no es implementada en forma frecuente por las empresas, precisamente porque no genera retribucin econmica ni tangible a la organizacin como tal que se pueda contabilizar en el corto y mediano plazo.
CAPTULO 3. MOBBING LABORAL, FACTOR CRITICO QUE AFECTA EL CLIMA Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL
3.1 DEFINICIN DEL TEMA.
El concepto de hostigamiento laboral -tambin conocido como mobbing, bullying, intimidacin, acoso moral en el trabajo y terror psicolgico- es un nuevo trmino en la psicologa social de las organizaciones que ha sido estudiado en la ltima dcada por investigadores europeos. Al describir una temtica nueva en el contexto organizacional, pero no por ello poco frecuente en la cotidianidad laboral colombiana, se seala que las relaciones de trabajo en Colombia surgen, en muchas ocasiones, de esperanzas y motivaciones, frustraciones y agresiones, miedos frente al mundo laboral, as como angustias y violencias propias de una sociedad dominada por la competencia y el individualismo. Para ser ms concretos, se trata ac de violencias de tipo psicolgico, fsico y simblico que permean la subjetividad de las personas y su cotidianidad laboral, e instauran relaciones de desconfianza y exclusin (Sacipa, 1999).
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El trmino de hostigamiento laboral -mobbing-, es sinnimo de intimidar, obligar a otro, afectarlo, abalanzarse o atacar en grupo, e igualmente se conoce como terror psicolgico, agresin laboral, acoso laboral y psicolgico. Segn Luna (2003), la palabra acoso presenta la misma raz que acuso. El trmino accusatio, del latn causam, remite a las acusaciones cuyo papel es central en los comportamientos de mobbing. As, el hostigamiento o acoso laboral ha sido definido por diferentes autores como el abuso emocional y las conductas agresivas y hostiles que se ejercen de manera constante entre compaeros de trabajo y/o entre superiores y subordinados, acompaadas de comunicaciones negativas y poco ticas. El hostigamiento laboral se dirige de manera sistemtica desde uno o varios individuos hacia un individuo solitario que debido al ataque se ve empujado a una defensa intil de la posicin que tiene frente a la continua agresin (Einarsen, 2000; Leymann, 1996; Zapf y Einarsen2001; Hirigoyen, 2001; Piuel, 2001). Por su parte, Hirigoyen (citado por Boada, Diego y Vigil, 2003) entiende como acoso laboral cualquier manifestacin de una conducta abusiva y, especialmente, los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o la integridad fsica o psquica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo (Hirigoyen, 1999, p. 27). Tambin se equipara el hostigamiento laboral a la humillacin, intimidacin o conducta hostil, dirigida siempre a la persona que frecuenta el mismo lugar por un periodo largo de tiempo y que presenta dificultades para defenderse (Hubert, 1997; citado en Hubert y Van Veldhoven, 2001).
3.2 MANIFESTACIONES DEL MOBBING.
La intimidacin laboral ocurre igualmente en el momento en que alguien es atormentado, ofendido y socialmente excluido, as como cuando debe realizar tareas humillantes en una posicin de inferioridad (Zapf y Gross, 2001). Leymann (citado por Zapf y Gross, 2001) describi el mobbing como una situacin en la que las vctimas no pueden ejercer control para resolver el problema. En ese sentido, es una forma de agresin en donde existe un desequilibrio de poder entre el hostigador y la vctima (Besag, 1989; Olweus, 1991; citados por Mishna, 2003).
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La Comisin Europea (1995) produjo en el Informe Randstad (2003) la siguiente definicin, en un intento por llegar a un acuerdo sobre el trmino genrico de violencia en el lugar de trabajo: incidentes de abuso hacia una persona, con amenazas o asalto relacionadas con su trabajo que implican un desafo implcito o explcito a su seguridad, bienestar o salud. De esta manera, la comisin concret algunos de los trminos claves de la definicin: (a) abuso, entendido como aquellos comportamientos de uso inadecuado de la fuerza fsica o psicolgica; (b) amenazas, explicadas como el anuncio e intencin de causar dao al individuo; y (c) asalto, definido como cualquier intento o accin que busca causar dao fsico. El mobbing forma parte de un fenmeno de mayor amplitud: la violencia en el lugar de trabajo. El concepto de violencia va ms all de la agresin fsica e incluye otras conductas que pueden intimidar a quien las sufre. As, la violencia en el lugar de trabajo le incorpora a las agresiones fsicas la existencia de conductas verbales o fsicas amenazantes, intimidatorias, abusivas o de acoso (Luna, 2003). La violencia psicolgica en el lugar de trabajo no es fcil de identificar pues sus consecuencias pueden negarse o deformarse. Por consiguiente, en el mundo laboral la violencia se manifiesta como un abuso del poder para someter la voluntad de otra persona mediante el uso del maltrato psicolgico o de las amenazas de tipo econmico o poltico (Luna, 2003). En los casos en que existe una relacin de poder entre los que intervienen en el proceso-incluso en los que ocupan categoras laborales idnticas-, ocurren situaciones en las que se otorga ms poder a una parte que a otra por motivos de antigedad, vnculos con personas cuyo poder es an mayor, o ubicaciones en departamentos con algn peso especfico (Luna, 2003). De esta manera, la persona puede hacer uso de su poder hasta convertirse en agresor de otras a quien considere diferentes o amenazantes. Otras definiciones del mobbing no lo generalizan a lo social y sostienen que es una forma de conflicto organizacional intensificado (Zapf y Gross, 2001). La frecuencia de aparicin del acoso depender de la intensidad con la que ocurran los conflictos en la organizacin. Visto as, el mobbing es un evento y conflicto interpersonal que se apoya en las formas de entender las relaciones de poder dentro de la organizacin (Liefooghe y Mackenzie, 2001).
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Es importante hacer referencia a las formas como el hostigamiento laboral se manifiesta en la interaccin laboral hasta producir efectos en las personas y en el clima organizacional. Se seala que las personas sometidas a esta agresin enfrentan insultos persistentes, apodos ofensivos, burlas, aislamiento, crtica constante, abuso fsico y personal e incluso, actos menos evidentes como son el aislamiento o la exclusin del grupo de compaeros (Zapf y Einarsen, 2001). En el mismo sentido, Zarpf, Knorz y Kulla (1996) hacen referencia a siete mbitos en los que se configura el hostigamiento laboral: (1) medidas de la organizacin, como asignar tareas que no le corresponden a la persona ultrajada; (2) aislamiento social, como separar del grupo y no invitar a reuniones; (3) ataques a la vida privada de la persona, como hacer crticas a la familia; (4) violencia fsica, como agresiones o insinuaciones de tipo sexual; (5) ataques a las creencias o condiciones de la persona, por ejemplo a su postura religiosa o a sus caractersticas fsicas; (6) agresiones verbales, como insultos y gritos; y (7) rumores que desacreditan a las personas. Segn estos autores, las formas de expresin de mobbing son mltiples y variadas. A continuacin se mencionan algunas conductas concretas de acoso psicolgico en el lugar de trabajo. En los ataques organizacionales el superior le restringe a la persona las posibilidades de hablar, cambia su ubicacin separndola de los compaeros, les prohbe a stos hablar a un individuo determinado, obliga a alguien a ejecutar tareas en contra de su voluntad, juzga el desempeo de un trabajador de manera ofensiva, cuestiona constantemente las decisiones de una persona y asigna tareas sin sentido, con datos errneos o por debajo de las capacidades del afectado. En los ataques a las relaciones sociales de la vctima se restringe a los compaeros la posibilidad de hablar con una persona, se rehsa la comunicacin con ella a travs de miradas o gestos y se le ignora. En las ofensivas a la vida privada del trabajador se critica permanentemente su familia y sus actividades extra laborales, se fomenta el terror psicolgico, se hace parecer estpida a la persona y se da a entender que tiene problemas psicolgicos. Burlas de las supuestas discapacidades, imitacin de gestos y voces pueden ser tcticas igualmente empleadas. La violencia fsica irrumpe a partir de amenazas, violencia y oferta sexual, maltrato fsico y uso de la violencia menor.
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Por otro lado las actitudes, creencias polticas y sexuales de la vctima son atacadas. Se ejercen gritos o insultos, crticas permanentes a su trabajo, se habla mal de la persona a su espalda y se difunden rumores. En cuanto al desempeo profesional se asignan trabajos con alto grado de dificultad que requieren de mucha atencin. As mismo, se somete a la persona a altas dosis de responsabilidad que no est en capacidad de asumir, o se le obliga a desarrollar funciones contradictorias. Se puede encontrar que se le restringen la capacidad y la iniciativa, se le exigen decisiones complejas, se realizan cambios tecnolgicos intempestivos y se fomenta la ausencia de plan de vida laboral. Con relacin a los estilos de direccin, la situacin de acoso psicolgico se manifiesta a travs de un liderazgo inadecuado, mala utilizacin de las habilidades del trabajador, deficiente delegacin de responsabilidades, relaciones laborales ambivalentes, manipulacin o coaccin del trabajador, motivacin deficiente, falta de capacitacin del personal, carencia de reconocimiento, ausencia de incentivos, remuneracin inequitativa y promociones laborales aleatorias. Es importante distinguir el mobbing de un estilo de trabajo exigente en el que se asumen responsabilidades de manera equitativa y planeada. Leymann (1996, p. 168) sostiene que el acoso se produce cuando un individuo (rara vez ms de uno) es atacado por otro (rara vez ms de cuatro) por lo menos una vez a la semana y por un tiempo mnimo de seis meses, causndole problemas psicolgicos y psicosomticos. Paralelamente, la Unin de Investigadores del Reino Unido ha insistido en que el acoso laboral se puede diferenciar fcilmente de situaciones como los desacuerdos aislados o las burlas sociales. Por esta razn es significativo distinguir entre el hostigamiento laboral -conducta inaceptable- y los desacuerdos generales que ocurren en el trabajo. Tales diferencias de opinin ocasionales, as como los conflictos en las relaciones de trabajo, deben ser tratados como parte del ambiente normal y se espera que se entienda que las actitudes mutuas y las acciones relacionadas con los problemas no pretenden herir deliberadamente ni ofender a ninguna persona. Esencialmente el acoso laboral ocurre cuando los conflictos personales no son recprocos o se carece de respeto por la integridad individual, lo que conduce a actuaciones poco ticas que fomentan problemas en la salud, el bienestar fsico o mental del individuo (BIFU, 1996, p. 3; citado en Lee, 2000).
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En una revisin de la literatura basada en el acoso en la escuela, Farrington (1993; citado por Ireland y Snowden, 2002) estima que para que una conducta sea clasificada como mobbing debe ser: (1) repetitiva; (2) basada en un desequilibrio de poder; (3) una intencin de causar miedo o hacer dao; (4) involucrar abuso fsico, psicolgico o verbal; y (5) no ser provocada por la vctima. Cualquier definicin de mobbing tiene que reconocer diversos elementos importantes: - El miedo a la agresin repetida. - El desequilibrio de poder no siempre es obvio y puede estar implcito. - Se incluyen los dos tipos de agresin -implcitos y explcitos-. - La intencin de los agresores no siempre se reconoce. - Las motivaciones subyacentes pueden ser complejas. - La provocacin por parte de la vctima puede ser involuntaria.
3.3 FASES DE DESARROLLO DEL MOBBING.
El proceso tpico de acoso laboral, se da de manera paralela a la intensificacin del conflicto. As, la condicin de hostigamiento laboral se va modificando a travs del tiempo y con relacin al escenario social. El proceso consta de varias fases: Incidentes crticos asociados a una situacin de conflicto que, por no haberse resuelto adecuadamente resulta magnificada, inician el hostigamiento. Sin embargo, esta parte puede abarcar un corto periodo de tiempo y no necesariamente se constituye en el hostigamiento en s. A partir de los comportamientos agresivos del hostigador, la segunda fase que se inicia es la de la estigmatizacin - hecha por colegas o superiores-, en la que la intencin parece ser la de sealar a la persona. Las conductas de mobbing pueden incluir acciones que en la interaccin social no son necesariamente un indicativo de agresin o expulsin. Se habla de acoso laboral desde el momento en que las conductas son repetitivas y persistentes en
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el tiempo. Se empiezan a percibir intenciones perversas que pretenden perjudicar y minar psicolgicamente al trabajador, es decir, una situacin de manipulacin agresiva. De esta manera el trabajador agredido y sealado se constituye en amenaza o estorbo para otros miembros del grupo. Cuando la estigmatizacin es evidente, otras instancias de la organizacin intervienen y se da entonces inicio a la tercera fase del desarrollo -etapa de la Gestin o Direccin de personal-. Al intervenir en la solucin del conflicto, las directivas de personal pueden atribuir la situacin a condiciones personales de la vctima lo que agrava el ambiente y convierte al individuo en un caso problema de determinada rea de la organizacin. Factores asociados a una la mala administracin - inadecuada planeacin y asignacin de tareas, pobre liderazgo, sobrecarga laboral- son ignorados por una direccin que se rehsa a aceptar sus responsabilidades. Desde el punto de vista de la direccin es a menudo ms fcil librarse de la vctima lo que implica, segn Leymann, violaciones a los derechos de los trabajadores por parte del personal administrativo. En esta fase la persona acosada es sealada y estigmatizada de manera general. La cuarta fase plantea la expulsin de la vida laboral. La persona se separa de la organizacin. La situacin puede generar en las personas enfermedades que le conducen a una incapacidad y necesidad de ayuda mdica y psicolgica. Sin embargo, el individuo afectado es fcilmente mal diagnosticado por profesionales que no le creen. As, diagnsticos errados como la paranoia, la depresin maniaca o las perturbaciones del carcter, pueden aflorar (Leymann, 1996).
3.4 EL AMBIENTE LABORAL, EN EL QUE SE GENERA EL MOBBING Y SUS REPERCUSIONES.
La situacin de hostigamiento est enraizada en un ambiente laboral que, en s mismo, presenta deficiencias de gestin: organizacin catica, normatizacin deficiente en la vigilancia de derechos y deberes de los trabajadores y un reparto de tareas mal jerarquizado. De ac que el propio ambiente sea el que favorece la aparicin de conductas hostigadoras que bien pueden ser catalogadas de enfermedad institucional (Becker, 1995; citado por Luna, 2003).
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El ambiente de trabajo puede ser una posible causa de mobbing. Desde una perspectiva organizacional no cabe duda de que la calidad del entorno psicosocial de trabajo parece ser un origen importante de acoso. Una situacin laboral que se caracteriza por el conflicto entre funcionarios, un trabajo poco interesante y estimulante, combinados con un clima negativo entre las personas que forman el grupo de trabajo, suelen ocasionar una situacin que encierra un alto grado de acoso (Luna, 2003). Desde este punto de vista las condiciones organizacionales y de trabajo se consideran factores ambientales que pueden fomentar conflictos interpersonales, es decir, futuros casos de acoso laboral. Los investigadores Einarsen y Zapf, a partir de entrevistas realizadas con vctimas - evaluadas en aspectos como las deficiencias en la delegacin de funciones y conductas de liderazgo, exposicin social de la vctima y baja moral estandarizada en el departamento-, concluyen que estos factores ambientales en la organizacin propician el hostigamiento laboral (Einarsen, 1996; Zapf, 1999; citados por Liefooghe y Mackenzie, 2001). Luna (2003) manifiesta que las deficiencias ms importantes con respecto a la organizacin del trabajo se dan bsicamente por el poco inters, apoyo e incluso ausencia total de relacin, lo que ocasiona indefinicin, falta de informacin, etc. La existencia de jerarquas que aumentan enormemente las probabilidades de conflictos de competencias se pueden manifestar en procesos de acoso, al igual que la existencia de lderes espontneos cuya autoridad es cuestionada continuamente y la aplicacin de polticas de recursos humanos basadas en criterios autoritarios. Los profundos cambios registrados en la organizacin del trabajo vienen por lo general asociados a una intensificacin del mismo, con el objetivo de conseguir una mayor productividad mediante el aumento de las exigencias impuestas a los trabajadores. Estas transformaciones les afectan negativamente ya que suponen la aparicin de nuevos riesgos que no por intangibles son menos peligrosos. Una mala organizacin del trabajo influye tanto en la salud como en la conducta del trabajador, lo que da lugar a los denominados riesgos psicosociales -entre los que se encuentran los relacionados con la violencia en el lugar de trabajo y, ms concretamente, con el acoso psicolgico en el trabajo- (Luna, 2003). De la misma forma, estas condiciones pueden originar un trabajo estresante y competitivo que, sumado a la inseguridad laboral de las prcticas organizacionales
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actuales, facilitan la competencia y la visin de que los compaeros son enemigos en el momento de conservar un empleo. Segn Luna (2003), las conductas propias de un contexto de acoso psicolgico se pueden analizar desde las caractersticas especficas del entorno. En ese sentido, el autor resalta: (a) la restriccin en la comunicacin; (2) la reestructuracin de la organizacin; (3) los ataques a la vida privada; (4) la discriminacin; y (5) las amenazas verbales. As mismo, Liefooghe y Mackenzie (2001) plantean que las reestructuraciones empresariales son reportadas como estrategias que facilitan las conductas de mobbing. Los cambios en las polticas de personal generan grandes presiones en la lnea de supervisores y gerentes que a la vez tienen que controlar constantemente el personal que les es asignado. Algunos estudios muestran que tambin las dimensiones culturales de los pases influyen en la naturaleza de las relaciones interpersonales en la organizacin. As, pases en cuya cultura organizacional existe poca distancia entre los gerentes y los subordinados -en trminos de que no se acepta la distribucin desigual e inequitativa de poder, prestigio, riqueza y jerarqua (Hatch, 1997)-, tienden a utilizar estrategias como la comunicacin abierta y cooperativa para hacer ms creativa la manera de abordar el conflicto. Por su parte, los pases en los que esta distancia es mayor, como Espaa y Blgica, poseen una forma de solucionar los conflictos que carece de creatividad. Es ms, pases como Dinamarca -con una cultura de gerencia ms femenina, tendencia definida como capaz de fomentar una mejor relacin laboral-, tambin se enfocan en una conducta de solucin de problemas para enfrentar los conflictos con los colegas. Conducta que es opuesta a la empleada en los pases con una cultura gerencial denominada masculina -ms firme y autoritaria-, como es el caso del Reino Unido y Blgica (Mikkelsen y Einarsen, 2001). Desde otro punto de vista, se han estudiado algunos factores asociados al hostigamiento laboral a nivel individual. En ellos, se hace nfasis en la persona y se toman en consideracin factores de diversa ndole: la percepcin que tienen los otros, la edad, la clase social, la posible envidia frente a sus condiciones, la inseguridad ante las tareas y la debilidad ante los superiores (Vartia, 1996; citado en Boada et.al, 2003).
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Una posible explicacin para el rechazo a las personas nos es ofrecida por Goffmann (1996). Segn su anlisis, el proceso de estigmatizacin hace referencia a un atributo profundamente desacreditador (Goffmann, 1996, p. 13) que se da ms por un conjunto de relaciones que de caractersticas y que va a depender del contexto en el que se produzca. As, el estigma se considera como una clase especial de relacin que oscila entre los atributos y los prejuicios. Frente a una persona que no parece concordar con los rasgos esperados por el grupo, que bien pueden hacer referencia a la raza, la religin, la nacin, o el estatus de clase, ocurre una situacin en la que se le discrimina y reducen sus posibilidades y frente a la que se construye toda una teora, una ideologa en la que se racionaliza el malestar que produce la persona y se justifica desde su diferencia y desde el peligro que puede resultar de la convivencia. De esta manera se justifican el rechazo a personas discriminadas por su condicin socioeconmica o por sus diferencias con el grupo (Goffmann, 1996). Cualquier respuesta defensiva de la persona es interpretada como una reafirmacin de sus caractersticas negativas, lo que justifica el rechazo y lo torna incluso merecido. El estigma con el que se seala a un individuo forma parte de los grupos sociales que han establecido ciertas normas y modelos de opinin. De esta manera se crean expectativas de comportamiento que al ser desobedecidas ocasionan situaciones de exclusin y estigmatizacin (Goffmann, 1996). El individuo que se encuentra en esta condicin, siente que puede ser igual a los dems pero que los otros no lo aceptan por alguna condicin y entonces se mantiene alerta frente a lo que los dems consideran como su defecto, lo que lo conduce a aceptar que est lejos de ser como debera. Esto afecta la forma como el individuo se percibe, y le confunde respecto a su propia identidad. Entonces, el rasgo central y caracterstico de la situacin que enfrenta una persona que ha sido sealada por los otros, es el de la aceptacin. Aquellos con los que sta persona se relaciona no le brindan ni el respeto ni la consideracin que haba previsto o que esperaba recibir, y resulta resignndose (Goffmann, 1996). Se explican entonces algunas de las situaciones encontradas por Leymann (1996) en las que informa que el hostigamiento puede tener una duracin de 15 meses. En ese sentido, Einarsen y Skogstad (1996) advirtieron de una duracin de 18 meses y Zapf (1999 a) resumi varios estudios alemanes que estimaron el promedio de duracin del mobbing entre 29 y 46 meses. En sntesis, en un nmero sustancial de casos la duracin del mobbing es de ms de dos aos (citados por Zapf y Gross, 2001).
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De lo anterior se desprende que el hostigamiento laboral es reconocido como un serio problema en el ambiente de trabajo pues puede traer consecuencias tanto en la satisfaccin laboral como en la salud de los trabajadores. El acoso laboral se asocia al ausentismo laboral, los intentos por dejar la organizacin, la alta rotacin de personal y los retiros de las personas en edad temprana (Leymann, 1996; Rayner, 1997; citados en Salin, 2001). As mismo, baja productividad y acoso laboral dan muestras de relaciones emparejadas a un deficiente clima laboral, interferencias en los circuitos de informacin y de comunicacin, descenso de la creatividad e innovacin, despreocupacin por la satisfaccin de los clientes, mayor absentismo, aumento de las consultas mdicas, elevados riesgos de accidentes por descuido y desatencin (Luna, 2003). Los efectos sobre la vctima revisten, a su vez, una alta importancia en tanto sus relaciones interpersonales se ven afectadas ante la exclusin, el aislamiento social, el desprestigio laboral, los grandes esfuerzos en el trabajo y la alta desmotivacin. Con el paso del tiempo y la continua fatiga, las opciones del individuo se limitan (Pepler, Craig y O'Connell, 1999; citados por Mishna, 2003), y, como nos lo seala Leymann (1996), durante un tiempo no comprende lo que le ocurri. En el mbito psicosocial la persona experimenta estrs laboral, depresin, irritacin, manifestaciones psicosomticas, baja autoestima y ansiedad. Generalmente cuando las personas acuden a consulta mdica o psicolgica son diagnosticadas con depresin, ansiedad y estrs postraumtico (Boada et. al, 2003). Segn Goffmann (1996), la persona que experimenta la estigmatizacin puede corregir su condicin a partir de esfuerzos encaminados al control de la situacin. As mismo, tiene la opcin de aprender actividades consideradas inaccesibles para quien aparentemente posee el defecto y conserva la oportunidad de utilizar el estigma para justificar su falta de xito en algn rea especfica y lograr as un beneficio. El individuo que por sus atributos es aislado de los dems, carece de la retroalimentacin del intercambio social en su vida diaria lo que lo puede volver desconfiado, depresivo, hostil, ansioso y prevenido. De esta manera, la persona sealada por los dems se siente insegura por la forma en que los otros lo identifican y lo reciben (Goffmann, 1996).
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Igualmente, el individuo estigmatizado puede establecer contactos con los dems en lugar de aislarse- a partir de estrategias diferentes como la de intentar acercamientos que resultan agresivos y provocan respuestas impertinentes. Se puede sealar entonces que esta persona puede fluctuar entre retraerse o mostrarse agresiva por lo que la interaccin cara a cara es posiblemente violenta (Goffmann, 1996). As mismo, las vctimas pueden responder al mobbing de diferentes maneras: con reacciones emocionales de miedo, enojo, paranoia, ansiedad, depresin, dolor, desesperacin o vulnerabilidad. El miedo puede conducir al individuo a un juego de roles y a asumir conductas diferentes a su propio estilo, como actuar agresivamente (Ireland y Snowden, 2003). Otras consecuencias psicolgicas hacen referencia a distorsiones cognitivas a nivel de concentracin, atencin, memoria, sentimientos de amenaza, de fracaso, impotencia, apata, frustracin, infravaloracin, susceptibilidad, hipersensibilidad, aislamiento, irritabilidad, depresin grave y en algunos casos hasta el suicidio (Luna, 2003). Tambin surgen problemas de pareja, con los hijos y dems familiares debido a que los canales de comunicacin se averan, se deterioran las relaciones y ocurren tendencias al aislamiento de los afectados (Boada et.al, 2002). Las consecuencias fsicas son comunes a las de otros fenmenos psicosociales. Se pueden presentar trastornos gastrointestinales, dolores de cabeza, seos, musculares, as como problemas coronarios, alteraciones del apetito, del sueo y de tipo sexual. Desde el punto de vista clnico, fue Leymann (1996) quien seal que el estrs postraumtico es probablemente el diagnstico psicolgico asumido para el 95% de los sujetos sometidos al mobbing. As mismo, la situacin de acoso laboral en una organizacin determinada afecta a las dems personas que se ven involucradas, as no sean actores directos en esta. Einarsen y Matthiesen (1994) encontraron que individuos que observaban a otros ser vctimas de mobbing, aunque no fueran ellos mismos los afectados, reportaban menos satisfaccin con el control del trabajo, el clima social y el
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liderazgo, y presentaban mayores conflictos de roles comparados con los que no haban sido testigos. Descritos los efectos que le puede ocasionar a la empresa y a la sociedad la presencia de estas situaciones violentas, es importante abordar el tema desde las formas de evaluar su aparicin y su incidencia.
3.5 RECOMENDACIONES Y ALTERNATIVAS FRENTE AL MOOBING
Es conveniente disear un plan de accin preventiva que tenga en cuenta las condiciones de trabajo potencialmente estresoras y de caractersticas psicolgicas de vulnerabilidad en las que resulta importante establecer un clima adecuado para la gestin de los conflictos. Las actividades preventivas deben encaminarse a la solucin de los conflictos y a evitar su estigmatizacin. Esto se consigue a travs de una adecuada organizacin del trabajo, que debe ser complementada con la puesta en prctica de los instrumentos necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar problemas interpersonales (Luna, 2003). Se deben establecer estrategias correctoras, mediadoras y sancionadoras adecuadas, involucrando a todo el personal que labora en la empresa. Hay que valorar la situacin y la necesidad de poner en prctica instrumentos de proteccin al trabajador acosado, teniendo en cuenta cada caso (Luna, 2003). La abundancia de informes acerca del mobbing en pases europeos ha generado la aparicin de fuentes de apoyo a las personas implicadas. Surgen as ayudas como lneas de atencin telefnica, sitios en la red, grupos de apoyo, publicaciones y manuales de acompaamiento (Lee, 2000). De otra parte, generar un programa de prevencin eficaz contra el mobbing, implica formular y aplicar programas formativos que promuevan cambios en la cultura empresarial tradicional y que supongan modificar determinadas prcticas organizacionales basadas en el autoritarismo, el paternalismo o simplemente en la dejadez de todo cuanto acontece en la empresa y que no genera beneficios econmicos. Es indispensable que las empresas elaboren estrategias propias de lucha contra el mobbing, adaptadas a su propia realidad y en relacin con las
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personas que pertenecen a ella (Chong, Seigne y Coyne, 2003). Piuel y Zabala (2002) sealan estrategias de intervencin empresarial como formas de solucin al acoso laboral en el rea de trabajo ofreciendo a cada empleado la posibilidad de hacer uso de la autonoma para realizar el trabajo, brindar la oportunidad de reducir el volumen de los trabajos montonos y repetitivos, aumentar la informacin sobre objetivos, desarrollar el estilo de direccin y asignar tareas y funciones de manera especfica y clara. As, la gestin de prevencin debe dirigirse a la mejora en la calidad de vida laboral, a la vez que se garantiza y defiende la dignidad de las personas en el entorno laboral. A nivel individual, es necesario generar una mayor conciencia de la necesidad de tomar medidas preventivas frente al acoso psicolgico, conocer instrumentos que permitan intervenir y resolver acciones y evitar sus graves consecuencias. Se resalta la necesidad de establecer medidas de carcter terciario, cuando se est observando afectada a la vctima y el lugar de trabajo. Este tipo de prevencin busca brindar la oportunidad de rehabilitar a las vctimas de mobbing para que puedan recuperar las mayores habilidades de ejecucin en sus trabajos. Se deben promover conductas saludables en donde se instauren sistemas de rehabilitacin de los trabajadores afectados, como tambin informar sobre los sistemas de mediacin para ayudar al reintegro de la persona (Navarro y Len, 2001). Las estrategias para afrontar el acoso moral en el trabajo sern diferentes en cada caso y dependern de las caractersticas que combinen factores relacionados con las personas, con los grupos y con el entorno organizacional en donde se presenta la situacin. Para tomar las medidas preventivas adecuadas, se requiere contar con recursos legales, de apoyo psicosocial, familiar, teraputico y econmicos que ayuden al hostigado una vez se movilice para defenderse de la situacin a la que est sometido (Informe Radstand, 2003). El afrontamiento en la situacin laboral, segn el mismo informe, se basa en la toma de conciencia de la situacin, en localizar al acosado, investigar y analizar los recursos disponibles y decidir el origen de la denuncia como nica posibilidad para neutralizar la situacin de acoso psicolgico. En el momento de implementar procesos de intervencin en donde exista apoyo profesional a las vctimas de acoso laboral, es fundamental tener en cuenta que en
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las estrategias de afrontamiento se deben considerar las percepciones e interpretaciones del ambiente as como los esfuerzos de las vctimas para manejar los eventos estresantes. Es en este sentido que cada empleado que sea vctima de acoso psicolgico debe realizar sus mayores esfuerzos a nivel cognitivo para manejar y tolerar las situaciones que contribuyan al desarrollo del mobbing (Hogh y Dofradottir, 2001). Como conclusin, se sealar que el inters reciente en Colombia por el acoso laboral podra sugerir que es una situacin nueva en las empresas, sin embargo aqu se ha pretendido sealar que el trmino de mobbing, aunque anteriormente no era conocido para sealar la violencia que se puede generar en el trabajo, puede jugar un importante papel en el proceso que permite identificar al acoso laboral como un serio problema de discriminacin, a la vez que repercute sobre la calidad de vida en el trabajo, salud organizacional, afectando la productividad de la misma.
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REFERENCIAS
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463

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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 101110- Curso de Profundizacin Gerencia del Talento Humano

MODULO CURSO ACADEMICO (COMPILACIN)

CURSO DE PROFUNDIZACIN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

CAPTULO 2. EVALUACIN DEL VALOR SOCIAL DE LA MANO DE OBRA 25

CAPTULO 3. RGIMEN PRESTACIONAL ...................................................... 36

CAPTULO 4. LA OFERTA Y DEMANDA LABORAL ...................................... 48

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

1.5. EL COMPORTAMIENTO INCIERTO DE LA OFERTA LABORAL Y DE LA TASA DE DESEMPLEO ........................................................................................................ 55

CAPTULO 2. CMO SE DETERMINA EL NIVEL DEL SALARIO? .............. 58

CAPTULO 3. LA EVALUACIN SOCIAL: -CRITERIO DE "EQUIDAD"- ....... 65

CAPITULO 2: EVOLUCIN, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO ................................................................ 82

CAPITULO 3: VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA GENTE ............. 91

UNIDAD 4: EVALUACIN Y MEDICIN DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO. .................................................................................................................................... 113

CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EN EL REA DE TALENTO HUMANO. ...................................................................................... 113

CAPITULO 2. AUDITORIA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO ....... 122

CAPITULO 2: EVALUACIN ESTRATEGICA DEL CAPITAL INTELECTUAL ......................................................................................................................... 179

CAPITULO 3: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO ...................................... 199

CAPITULO 2: MODELOS DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL .... 263

2.5 MODELO INTELECT .................................................................................................... 279

CAPITULO 3: MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO ................... 281

CAPTULO 2. SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS. ................... 312

CAPITULO 3. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS. ................................ 332

CAPITULO 3. APLICACIN DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS LABORALES. .................................................................... 369

CAPITULO 2: SINDROME DE BURNOUT ..................................................... 403

ANTECEDENTES DEL SINDROME DE BURNOUT.......................................... 403

CAPITULO 3: AMBIENTE LABORAL ............................................................ 411

UNIDAD 1: GENERACIN DEL VALOR DE LA MANO DE OBRA

1.3. MOTIVACIN Y REVISIN DE LITERATURA SOBRE TIPOS DE REMUNERACIN

Principales hechos estilizados de la actividad de la construccin en Colombia

1.5. LA ACTIVIDAD CONSTRUCTORA COLOMBIANA EN CIFRAS

CAPTULO 3. RGIMEN PRESTACIONAL

3.1. PRESTACIONES SOCIALES

Los riesgos para el empleador

DAO EMERGENTE LUCRO CESANTE TOTALES

MS DE $77.000.000 MS DE $154.521.000 $ 1.377.771.000

UNIDAD 2: EL MERCADO DE TRABAJO

2.1. FORMACIN DE PRECIOS Y SALARIOS EN COLOMBIA

2.2. LA META DEL BANCO CENTRAL Y LA PERSISTENCIA DE LA INFLACIN EN COLOMBIA

2.4. CMO SE FIJAN LOS PRECIOS EN COLOMBIA?

CAPTULO 3. LA EVALUACIN SOCIAL: -CRITERIO DE "EQUIDAD"-

3.3. INFORMALIDAD EN EL MERCADO DE TRABAJO

CAPITULO 1: IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES:

1.1 DIFERENCIAS ENTRE EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO Y TALENTO HUMANO:

1.2 GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIN POR COMPETENCIAS:

1.3 POR QU ES NECESARIO PARA LA EMPRESA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO?

1.5 POR QU ES NECESARIO EL DESARROLLO DE UNA GESTIN POR COMPETENCIAS?

CAPITULO 2: EVOLUCIN, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Pgina 458

subcontratacin de actividades no esenciales, en busca de la transformacin de costos fijos en costos variables.

CAPITULO 3: VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA GENTE

3.1 EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA GESTIN DE PERSONAL:

3.2. INTRODUCCIN A LOS PROCESOS INHERENTES A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

3.3 LA PROPUESTA. SIGHA: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN HUMANA ADMINISTRATIVA.

3.4 LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL.

3.5 CAPACITACIN DE PERSONAL EN EL EXTRANJERO.

Ejemplo de comunicacin no verbal en distintas culturas

UNIDAD 4: EVALUACIN Y MEDICIN DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO.

CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EN EL REA DE TALENTO HUMANO.

Puede ser manipulado

1.3. COMO SE APLICA?

1.4. CLASIFICACIN DEL DIAGNSTICO:

1.5. HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:

CAPITULO 2. AUDITORIA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO