ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO PREGUNTAS DE REPASO Recordatorio 1.

- Qu etapas comprende el anlisis de puestos de trabajo y cul es su principal producto? Objetivos y campo de aplicacin. Proceso sistemtico que pretende ser objetivo y la recogida de toda la informacin. Pasa por distintas fases. Determinar los objetivos y el campo de aplicacin, se intenta saber cuales son los fines organizativos de direccin y el campo de aplicacin para aplicarlos al puesto de trabajo. Campo de aplicacin, a quin se le realiza el anlisis de puesto de trabajo. Universal (a todos los puestos de trabajo), Por categoras (personal de base, mandos intermedios,) Por unidades

empresariales (son como empresas distintas a la empresa madre, revisin interna de la empresa), Para determinados puestos de trabajo (cuando el objetivo es el reclutamiento de seleccin se hace una revisin a los puestos por cubrir) Quin ha de realizar el anlisis. Los empleados del puesto y sus superiores inmediatos o analistas internos o externos a la organizacin pero que no ocupen el puesto de trabajo. Ventajas personas dentro de la organizacin, es ms econmico, conocen la organizacin, es ms rpido, pero el inconveniente es que falta objetividad en el proceso. Ventajas de ser externo, es una persona especialista que lo ha hecho ya en varias ocasiones, es ajeno a la organizacin y por lo tanto necesita un largo tiempo para entender que ocurre en la empresa, suele ser ms caro. Se puede adoptar una postura mixta, la direccin del proceso lo lleva la persona externa, mientras que la ejecucin cotidiana las llevan las personas internas. Informacin previa y qu puestos analizar, se tiene que empapar sobre cualquier informacin de la organizacin, manuales de

procedimiento. Una vez establecido se escogen los puestos de trabajo a

estudiar. La funcin es establecer los puestos similares e identificar los ms representativos, este proceso en una gran empresa puede ser muy laborioso. Elegir mtodos a utilizar y el momento adecuado, depender de los objetivos perseguidos de la naturaleza de las tareas, de la dimensin de la empresa, del tiempo de que se disponga y del presupuesto. Se tiene que llevar a cabo dentro de las horas de trabajo, cuando la empresa tenga menos produccin, este menos liada. Evaluar los costes, la inversin en tiempo de todos los implicados, contratacin de los asesores externos, el coste de oportunidad, tiempo de desplazamientos, reuniones, Recoger informacin, el analista identifica todas las tareas de los puestos de trabajo que se llevan a cabo, como se hacen esas tareas y como se deberan hacer, cuando se deben hacer, responsabilidades, requisitos, condiciones ambientales. Elaboracin descripciones y especificaciones, es el momento en que los analistas prescriben de forma clara y ordenada toda la informacin recogida a travs de los anlisis, en las hojas que se llaman descripciones de los puestos de trabajo. Se hacen constar dentro del apartado, Descripciones o especificaciones que se dan los requerimientos personales que tiene ese puesto de trabajo, en las especificaciones aparece las caractersticas que tiene que tener la persona que vaya a ocupar ese puesto de trabajo. Podemos encontrar dos tipos de descripciones de puesto de trabajo: Descripcin especfica, resumen detallado de tareas cometidas de forma muy concreta, (control, planificacin detallada,) Descripcin general de puesto de trabajo, descripcin ms amplia y relacionada con los objetivos de la empresa que se relaciona con la flexibilidad, planificacin, innovacin. Funciona sobre todo para estructuras poco jerarquizadas. Razones que justifican una mayor o menor especificacin en la descripcin de puestos de trabajo:

1)

Descripcin muy general, puede resultar insuficiente para hacer valoraciones de puestos de trabajo, para formaciones, elecciones, retribuciones. Son muy ambiguas y puede dificultar la actividad pero le proporcionar mayor libertad de actuacin. A la empresa le va a proporcionar mayor flexibilidad.

2)

Cuando son muy especficas el trabajador sabe que hacer y lo que se espera de l. Pero la empresa pierde flexibilidad. Los sindicatos prefieren la descripcin general.

Una vez terminado el anlisis tiene que entregarse al responsable de puestos de trabajo, para ver si realmente es correcto o ha habido una equivocacin. Se dan muchas transformaciones en los puestos de trabajo, el supervisor es el responsable de transmitir estos cambios. Las comunicaciones tienen que ser habituales, continuas, para revisar los cambios, cmo evolucionan y evitar que se queden obsoletos.

El principal producto obtenido es el Manual de Organizacin y Funciones.

2. Explicar la diferencia entre amplitud y profundidad del trabajo.

DIFERENCIAS Amplitud
Se refiere al nmero de tareas que cumple el empleado.

Profundidad
Grado de discrecin que tiene un trabajador al llevar a cabo sus tareas.

Porque los trabajos ms especializados presentan niveles relativamente bajos de amplitud y de profundidad, como los de los obreros en las cadenas de montaje o los de los tenedores de libros. En ambos ejemplos, realizan pocas tareas y tienen un grado de discrecin muy bajo al llevarlas a cabo. Por otra parte, los trabajos menos especializados como los de los maestros o de los cientficos tienen una amplitud y profundidad muy marcados.

3.- Por qu utilizan las empresas la rotacin en el trabajo? Para disminuir el grado de insatisfaccin de los empleados resultante de la especializacin del trabajo, al mismo tiempo que estimula su inters y motivacin.

4.- Cul de las frmulas para el rediseo del puesto de trabajo representa un primer intento de rediseo del trabajo? Por qu? La frmula para el diseo y el rediseo de puestos de trabajo basadas en equipo asignan a los empleados un alto grado de autonoma y son sinnimos de gestin de calidad total.

5.- Cules son las dimensiones bsicas del trabajo que se sealan en el enfoque de caractersticas del trabajo? Importancia de la tarea: que el trabajo tenga un impacto significativo en la vida o en el trabajo de otras personas tanto de la propia organizacin como del medio ambiente externo. Autonoma: el trabajo ha de permitir un grado sustancial de libertad, de independencia y de discrecin, que ayudarn a llevarlo a cabo. Retroalimentacin: la medida en que la realizacin de actividades que el puesto de trabajo demanda da por resultado que las personas obtengan informacin directa y clara de la eficacia de su rendimiento.

6. Qu es la cesin o delegacin de autoridad? De qu modo se relaciona con el diseo de equipos de trabajo? Es la delegacin de autoridad al personal para que pueda ejercer un control ms efectivo de su trabajo. Por tanto hay que disear los puestos de trabajo de tal modo que la autoridad corra pareja con la responsabilidad. La cesin de autoridad lleva implcitas varias condiciones: El personal ha de estar persuadido de que sus esfuerzos darn resultados positivos. El personal ha de poseer el conocimiento y las aptitudes para realizar su trabajo con eficacia.

El trabajo debe disearse de tal manera que forme un puesto de trabajo total que tenga sentido para el empleado. El personal ha de tener autoridad para tomar decisiones propias en todo lo que concierne a su trabajo.

Comprensin 7. Por qu suele culparse a la especializacin del trabajo de producir aburrimiento y ausentismo? Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms amplio.

8. Cules fueron las principales razones por las que las organizaciones empezaron a redisear puestos de trabajo? Para aumentar sus metas. Para motivar a los trabajadores Para dar la oportunidad a los trabajadores de tener responsabilidades compartidas.

9. Cmo se diferencian de otros los enfoques basados en equipos de trabajo para el diseo y rediseo de puestos? Se diferencian en que las actividades que se reasignen a los trabajadores (o a los equipos) pueda realizarse ntegramente una tarea o realizarla por lo menos en forma ms completa.

Aplicacin 10. Llamar a una compaa local de su rea y solicitar un ejemplo de descripcin de puesto de trabajo. Obtiene usted una explicacin adecuada de lo que supone ese puesto de trabajo? Si usted estuviera buscando trabajo, le parecera esa descripcin completa y til? No se obtuvo una explicacin adecuada del puesto de trabajo. Si estuviera buscando trabajo no me parecera esa descripcin completa y til, porque no conocera cules seran mis funciones, derechos y obligaciones.

CASO 1 Aumento de la productividad mediante el diseo de puestos de trabajo en Whirlpool Whirlpool Corporation es el fabricante de electrodomsticos ms importante del mundo. Con sede central en Benton Harbor, Michigan, la compaa cuenta con factoras o con negocios en participacin en 10 pases en todo el mundo. La clave del xito de Whirlpool en este mercado altamente competitivo es su productividad, es decir, la produccin por hora de trabajo. El incremento de la productividad permite rebajar los costes y aumentar el beneficio. Los clientes sacan provecho de los recortes de precios y los empleados obtienen salarios ms elevados. Como ha sido tambin el caso en otras compaas, a Whirlpool no le ha sido fcil elevar sus niveles de productividad. Una excepcin a la regla la ha constituido su factora de Benton Harbor, en la que se transforman barras de metal en piezas para lavadoras y secadoras. Desde 1988, la productividad ha aumentado por encima del 19% pasando de 92,8 partes fabricadas por hora de trabajo a 110,6 partes. Adems, el nmero de partes rechazadas por defectos baj desde 837 por milln a 10 por milln, convirtiendo a Benton Harbor en factora de clase mundial. A consecuencia de todo ello, el salario de los trabajadores ha subido en un 12% durante este perodo, dejando atrs al promedio de ganancias de los trabajadores del sector industrial de los Estados Unidos, Al socaire de stas y de otras ganancias en productividad, la compaa ha podido mantener en bajos niveles los precios de sus lavadoras al mismo tiempo que mejoraba su calidad. Elevar los niveles de productividad en Benton Harbor no ha sido fcil. La productividad de la factora se haba mantenido en niveles terriblemente bajos. Los trabajadores no tenan muchos motivos para sentirse orgullosos por su trabajo y procuraban ocultar sus errores. Si una mquina se estropeaba, no realizaban ningn esfuerzo por arreglarla. Mediada la dcada de 1980, la planta se encontraba al borde del cierre. Tuvo que cerrarse una planta ensambladora de Whirlpool prxima a la fbrica de partes y piezas, perdindose unos 1,000 puestos de trabajo. A menos que mejorara la productividad, la fbrica de partes tendra tambin que cerrar. Whirpool, sin embargo, no realiz inversin alguna en

nueva maquinaria y equipo para la factora. En vez de hacerlo, la compaa invirti en sus trabajadores, ensendoles cmo mejorar la calidad. Se redisearon los puestos; de trabajo teniendo en mente la calidad. Los directivos creyeron que enseando a los empleados a mejorar la calidad, se gastara menos tiempo en partes defectuosas y, mejorara la productividad. Parte importante de este esfuerzo fue disear de tal modo los puestos de trabajo que los trabajadores pudieran ver cmo sus productos (partes) encajaban en el producto final (lavadoras y secadoras). Informando al personal en todo lo relativo al proceso en su integridad les permite realizar los ajustes necesarios para que el proceso fluya ms normalmente. Se abri un nuevo centro de capacitacin en el que un ordenador interactivo ensea a los trabajadores desde matemticas elementales hasta las habilidades requeridas para utilizar adecuadamente las herramientas y calibradores. El objetivo propuesto es el diseo de puestos de trabajo que permita a los trabajadores usar su cerebro, impartindoles despus los conocimientos y habilidades que necesitan para usarlo con provecho. El proceso de cambio en Benton Harbor nunca llegar a su fin, porque Whirlpool ha aprendido que las mejoras en la calidad es un proceso interminable. Un grupo de trabajadores est tratando de encontrar la manera de reciclar el aceite utilizado para enfriar y lubricar las mquinas. Algunos trabajadores admiten que estn trabajando ms arduamente que nunca. La competencia, sin embargo, no ha parado de intensificarse y, mientras tanto, los precios de los electrodomsticos grandes no han mantenido el mismo ritmo que la inflacin. Adems, las ventas de electrodomsticos grandes han descendido en los Estados Unidos como consecuencia de la recesin. Y, una vez llegada la recuperacin, el exceso de capacidad productiva y la competencia en precios implicar una mayor presin para de esta manera incrementar la productividad.

Preguntas 1. Por qu es tan importante la productividad para Whirlpool? Porque el incremento de la productividad permite rebajar los costes y aumentar el beneficio. Los clientes sacan provecho de los recortes de precios y los empleados obtienen salarios ms elevados.

2. Qu tiene que ver el diseo de puestos de trabajo con la productividad y la calidad? Se redisearon los puestos; de trabajo teniendo en mente la calidad. Los directivos creyeron que enseando a los empleados a mejorar la calidad, se gastara menos tiempo en partes defectuosas y, mejorara la productividad. Parte importante de este esfuerzo fue disear de tal modo los puestos de trabajo que los trabajadores pudieran ver cmo sus productos (partes) encajaban en el producto final (lavadoras y secadoras). Informando al personal en todo lo relativo al proceso en su integridad les permite realizar los ajustes necesarios para que el proceso fluya ms normalmente.

3. En qu forma Whirlpool cedi autoridad a sus trabajadores y qu beneficios report con ello para la compaa y para los trabajadores? La compaa invirti en sus trabajadores, ensendoles cmo mejorar la calidad. Los directivos creyeron que enseando a los empleados a mejorar la calidad, se gastara menos tiempo en partes defectuosas y, mejorara la productividad. Parte importante de este esfuerzo fue disear de tal modo los puestos de trabajo que los trabajadores pudieran ver cmo sus productos (partes) encajaban en el producto final (lavadoras y secadoras). Informando al personal en todo lo relativo al proceso en su integridad les permite realizar los ajustes necesarios para que el proceso fluya ms normalmente. El objetivo propuesto es el diseo de puestos de trabajo que permita a los trabajadores usar su cerebro, impartindoles despus los conocimientos y habilidades que necesitan para usarlo con provecho. A consecuencia de todo ello, el salario de los trabajadores ha subido en un 12% durante este perodo.

4. Cree usted que Whirlpool pudo mejorar an ms su situacin trasladando su factora de Benton Harbor a otro pas con niveles salariales ms bajos? No, porque el personal no tendra la misma motivacin de su personal antiguo.

CASO 2 Diseo de puestos de trabajo basado en equipos en Semco, S,A. Semco. S.A., es el principal fabricante de maquinaria naval y de procesamiento de alimentos en Brasil. Despus de rozar el desastre financiero en 1980, Semco es actualmente una de las compaas de mayor crecimiento de Brasil. El cambio completo se inici en 1980 cuando Ricardo Semler fue nombrado presidente y redise la estructura organizativa y el estilo de gestin de Semco. Cuando Semler dio principio a este proceso, la compaa tena 11 niveles de gestin; Semler los redujo primero a ocho, ms tarde a seis y finalmente a tres. Desde 1980 el empleo ha crecido en un 700% y las ventas se han incrementado en ms del 800% Una parte importante de la reorganizacin de Semler implicaba la utilizacin del enfoque de diseo de puestos de trabajo basado en equipos de trabajo. Estos son los que llevan la voz cantante en Semco, estableciendo sus propios horarios de trabajo y los objetivos de produccin, comparten la informacin y los beneficios y determinan cmo han de distribuirse las ganancias, a quin se contrata y a quin se promueve. El propio Semler en cualquier momento deja la compaa durante meses y la compaa sigue haciendo bien las cosas en su ausencia. Semler dice que todo el mrito est en cmo se ha organizado la compaa y en la manera en que fueron diseados los puestos de trabajo. Cmo puede el presidente, marcharse sin que se le eche de menos? Cediendo autoridad a los trabajadores y compartiendo con ellos la informacin; la autoridad dentro de Semco proviene del valor que cada uno aporta y no de acaparar informacin o de contar con la oficina mis grande. Segn Semler, cuando, todo el mundo tiene la misma base de informacin, la Jerarqua de la organizacin tiende a desaparecer. Publicando el balance general y todos los resultados financieros mensuales en el tablero de avisos, todos pueden saber qu pasa en la compaa. El resultado de compartir la informacin es que es sta una de las pocas factoras en todo el mundo en la que los trabajadores tienen tiempo flexible. En la cadena de montaje, todos van y vienen cuando quieren, ya que han programado el uso del tiempo.

Todo esto puede parecer demasiado bueno para ser cierto. No podran escaparse tos trabajadores antes de tiempo y no aparecer por all? Esta situacin no se produce cuando se contrata a adultos responsables, que es uno de los supuestos bsicos de los que parte Semco, Se alienta a los empleados a poner sus mayores esfuerzos en la organizacin y se les recompensa por hacerlo. Semco ha sido testigo de muy pocos abusos del sistema. Cuando se trata al personal como solucionador de problemas y se le habilita para tomar decisiones, Semco ha podido comprobar que, de un modo u otro, solucionarn los problemas que surjan. Se estimula a los gestores para conducir a la compaa en la direccin que deseen. Prcticamente, ninguno de ellos se mantiene en el mismo cargo, durante ms de dos o tres aos. Los cargos estn sujetos a un sistema drstico de rotacin: un directivo de ventas se convierte en inspector de propulsores de carburantes para cohetes. Aunque se trate de decisiones personales, muchos solicitan el cambio cuando se sienten dispuestos a probar otra ocupacin. Aunque no todo el mundo es apto para posiciones de liderazgo, se les da oportunidad de ganar mucho dinero sin ascender al estatus de gestor: Muchos ganan ms que sus jefes, ya que cuentan con habilidades que son difciles de encontrar. Adems de pagar buenos salarios, se disean los puestos de trabajo de tal manera que sean autorrealizantes, de suerte que cada uno pueda pensar que su trabajo merece la pena. Otra frmula empleada es suprimir los puestos de trabajo que no, puedan producir satisfaccin. Semco no cuenta con secretarias ni recepcionistas ni asistentes de ninguna clase. Todo el mundo realiza por s mismo su propio trabajo. Son pocos los trabajadores de Semco que se quejen por falta de autonoma. De hecho, a algunos les gustara que sus puestos de trabajo estuvieran mejor estructurados. Pero la estructura cuesta dinero y los trabajadores han de aprobar el presupuesto- Semler ha recortado cada ao, el presupuesto de la compaa y predice, que su compaa, tendr el mismo tamao dentro de 20 aos, aunque generar ms negocio. La razn, para ello es que la compaa confa en el pensamiento y en la creatividad de su personal. Aplicando el enfoque de equipos

de trabajo para el diseo de puestos, Semco espera incrementar la produccin sin tener que aadir ms niveles de burocracia.

Preguntas 1. Por qu recort Semler los niveles de gestin al ser nombrado presidente de Semco? Para aumentar las ventas y el empleo.

2. De qu manera utiliza Semco el enfoque basado en equipo para el diseo de puestos? Estableciendo los trabajadores sus propios horarios de trabajo y los objetivos de produccin, comparten la informacin y los beneficios y determinan cmo han de distribuirse las ganancias, a quin se contrata y a quin se promueve.

3. Por qu es tan importante que la informacin sea compartida por todos? Porque cuando todos tienen la misma base de informacin, la Jerarqua de la organizacin tiende a desaparecer

4. Cmo utiliza Semco la rotacin del trabajo? Se estimula a los gestores para conducir a la compaa en la direccin que deseen. Prcticamente, ninguno de ellos se mantiene en el mismo cargo, durante ms de dos o tres aos. Los cargos estn sujetos a un sistema drstico de rotacin: un directivo de ventas se convierte en inspector de propulsores de carburantes para cohetes. Aunque se trate de decisiones personales, muchos solicitan el cambio cuando se sienten dispuestos a probar otra ocupacin. 5. Valore la importancia tanto de la retribucin como de la autorrealizacin en el trabajo en un enfoque basado en equipos como en Semco? Estas caractersticas son importantes porque permiten que la empresa obtenga ms ganancias lo mismo que los trabajadores ven que sus sueldos crecen y crecen. Todo esto gracias al trabajo en equipo responsable.

EJERCICIO DE APLICACIN

Elaboracin de la descripcin de un puesto de trabajo El propsito de este ejercicio es elaborar una descripcin de un puesto de trabajo para el tipo de trabajo de su eleccin. Puesto que la descripcin es el resultado de un anlisis sistemtico de un puesto de trabajo, usted deber elegir un trabajo y obtener la informacin necesaria antes de elaborar la descripcin del puesto. Elija cualquier trabajo, tal vez el que usted haya tenido o que tenga actualmente, o que le agradara tener. He aqu una lista de trabajos para su conveniencia:

Una vez elegido el trabajo, lea de nuevo el material sobre anlisis de puestos de trabajo. Cmo podr obtener la informacin necesaria para elaborar la descripcin del puesto? Trate de contactarse con una compaa y hablar con alguien que ocupe ese puesto de trabajo o que trabaje en el departamento de recursos humanos. Una vez conseguida la informacin, utilice el siguiente formato para redactar la descripcin del puesto

Ttulo del puesto de trabajo: Operador de ordenadores

Resumen: Operar con dispositivos informticos de acuerdo con instrucciones y

procedimientos dados por el Responsable de Sala.

Equipamiento: Ordenador Manual de Organizacin y Funciones Iluminacin adecuada Ambiente adecuado

Medio ambiente: Buena retribucin Agradable ambiente de trabajo Iluminacin adecuada Buenas relaciones personales Niveles de ruido permisibles

Actividades: Describir los deberes del puesto, las conductas relacionadas con el puesto y las interacciones sociales asociadas con el trabajo (p. ej., tamao del grupo de trabajo y grado de dependencia en el trabajo).

Deberes del puesto Operar con mquinas auxiliares de proceso de datos Asistir a mantenimientos simples Intervenir en caso de producirse irregularidades de operacin Cuidar de la limpieza de los distintos equipos

Conductas Trato amable Relacin cordial Servicial Atento Responsable

Interacciones sociales Grupo de trabajo con nmero adecuado para desempeo de funciones y que no dependen mucho del trabajo, debido a su constante rotacin y eficiencia.