Modulo

E ES SC CU UE EL LA AD DE EC CIIE EN NC CIIA AS S A AD DM MIIN NIIS ST TR RA AT TIIV VA AS SC CO ON NT TA AB BL LE ES S E EC CO ON NO OM MIIC CA AS SY YD DE EN NE EG GO OC CIIO OS S
IN IC IA T IV A E IN N O V A C I N E M P R E S A R IA L
RUBIEL GUEVARA GARZN
Iniciativa e Innovacin Empresarial
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
INICIATIVA EMPRESARIAL E INNOVACIN EMPRESARIAL
RUBIEL GUEVARA GARZON
ACACIAS META
CONTENIDO
Pg. INTRODUCCIN JUSTIFICACIN OBJETIVOS UNIDAD 1. INICIATIVA EMPRESARIAL Y DESARROLLO ECONMICO Autoevaluacin Inicial CAPITULO 1. INICIATIVA EMPRESARIAL 1. 1 Conceptos y Generalidades 1.1.1 La iniciativa empresarial 1.1.2 Creatividad y liderazgo 1.1.3 La Cultura y el pensamiento empresarial. 1.1.4 Entorno e innovacin 1.1.5 Historias Empresariales 1. 2 Trabajo y Empleo 1.2.1 Trabajo y empleo 1.2.2 El empleo en Colombia 1.2.3 Influencia del desarrollo empresarial RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 1 CAPITULO 2. EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONMICO 2. 1 El Espritu Empresarial Y El Desarrollo Econmico 2.1.1 Espritu empresarial vs desarrollo econmico 2.1.2 La tecnologa y el desarrollo. 2.1.3 Algunos modelos de desarrollo econmico 2. 2 La Competitividad en el Desarrollo Econmico 2.2.1 Desarrollo y competitividad empresarial 2.2.2 Economa latinoamericana frente a otros pases del mundo 2.2.3 ALCA y TLC 2. 3 Cultura Empresarial y desarrollo 2.3.1 La cultura empresarial 2.3.2 Como desarrollar una cultura empresarial 2.3.3 La cultura empresarial frente a las nuevas tendencias de desarrollo 2.3.4 Desarrollo sostenible. RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 2 7 8 9 10 13 16 17 17 18 20 21 22 23 23 24 27 29 29 30 31 31 33 38 41 41 46 49 53 53 54 56 57 59 59
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CAPITULO 3. INNOVACIN EMPRESARIAL Y EL ANLISIS DE OPORTUNIDADES 3. 1 La Creatividad Empresarial 3.1.1 Qu es la creatividad? 3.1.2 Cualidades de la Persona Creativa 3.1.3 Dificultades en un proceso creativo 3.1.4 Desarrollo del proceso creativo 3. 2 Innovacin y Creatividad 3.2.1 Qu es una idea? 3.2.2 Ideas de negocio 3.2.3 Identificacin de una idea 3.2.4 Caracterizacin de una idea de negocio 3.2.5 Tcnicas para identificar ideas de negocios 3.2.6 Evaluacin de las ideas de negocio 3.2.7 La competencia en los negocios 3.2.8 Oportunidades de negocio RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 3 CAPITULO 4. EL EMPRESARIO, EL EMPRENDEDOR Y EL INTRAEMPRESARIO 4. 1 El Empresario 4.1.1 Definicin de empresario 4.1.2 Caractersticas del empresario 4.1.3 El empresario innovador 4. 2 El Emprendedor 4.2.1 Qu es ser emprendedor? 4.2.2 El emprendedor en la historia 4.2.3 Caractersticas de un emprendedor 4.2.4 Cmo identificar la capacidad emprendedora 4. 3 El Intraempresario 4.3.1 Conceptos y generalidades del intraempresario 4.3.2 Caractersticas del intraempresario 4.3.3 El intraempresario parte fundamental del desarrollo empresarial RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 4 CAPITULO 5. LIDERAZGO EMPRESARIAL 5. 1 El Liderazgo 5.1.1 Qu es liderazgo? 5.1.2 Habilidades que requiere un lder 5.1.3 Tipos de liderazgo 5. 2 El Lder y la Empresa 5.2.1 Actividades de un lder. 5.2.2 El enfoque situacional 5.2.3 Contexto social y cooperacin 5. 3 Teoras del Proceso Empresarial
60 62 62 63 64 66 67 67 68 68 69 69 72 74 75 75 76 77 79 79 80 82 83 83 83 84 87 90 90 91 92 92 92 94 95 95 95 96 97 97 98 98 99
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5.3.1 Teora de Albert Shapero 5.3.2 Teora de David Mcclelland 5.3.3 Teora X 5.3.4 Teora Y 5.3.5 Otras teoras RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 5 AUTOEVALUACIN FINAL UNIDAD 1 FUENTES DOCUMENTALES UNIDAD 1 UNIDAD 2. LA EMPRESA, EL EMPRESARIO Y LOS RECURSOS ECONMICOS AUTOEVALUACIN INICIAL CAPITULO 6. PLAN DE EMPRESA 6. 1 Conceptos y Generalidades 6.1.1 Qu es una empresa? 6.1.2 Tipos de empresa 6.1.3 Tramites para la constitucin de la empresa 6. 2 Estudio de Mercados 6.2.1 El producto 6.2.2 El precio 6.2.3 Estrategias de ventas 6.2.4 Estrategias de distribucin, promocin y publicidad 6. 3 Estudio Administrativo 6.3.1 Tamao Y Localizacin de la Empresa 6.3.2 Proceso de produccin y distribucin de planta 6.3.3 Estudio Administrativo 6. 4 Estudio Financiero 6.4.1 Conceptos y Generalidades 6.4.2 La inversin 6.4.3 Costos Operacionales 6.4.4 Precio 6.4.5 Punto de equilibrio 6.4.6 Flujos Netos (Operacin, Inversin, Financiero) 6. 5 Evaluacin del proyecto 6.5.1 Clculo de la rentabilidad de la Inversin 6.5.2 Evaluacin Financiera 6.5.3 Evaluacin Econmica 6.5.4 Evaluacin Social y Ambiental 6. 6 Estados Financieros 6.61 Conceptos y generalidades 6.62 Balance General 6.63 Estado de Resultados RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 6 CAPITULO 7. Fuentes de Financiamiento
99 100 102 103 104 108 108 109 114 116 119 122 123 123 125 125 129 129 130 131 133 134 135 137 140 143 143 144 146 148 149 151 153 153 155 158 159 159 159 160 161 162 162 163
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7. 1 Conceptos y Generalidades 7. 1.1 Qu es un crdito? 7. 1.2 Condiciones para adquirir un crdito 7. 1.3 Fuentes de financiamiento 7. 1.4 Tasas de inters 7. 2 Entidades Financieras 7.2.1 Definicin de ente financiero 7.2.2 Clasificacin de las entidades financieras 7.2.3 Otros entes de financiamiento 7. 3 Oportunidades de inversin en Colombia 7.3.1 Generalidades del entorno colombiano RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 7 CAPITULO 8. La Supervivencia de las Empresas 8. 1 Supervivencia empresaria 8.1.1 Competitividad y desarrollo empresarial 8.1.2 Riesgos empresariales 8.1.3 Factores que determinan la sobrevivencia 8. 2 Planeacin Estratgica 8.2.1 Definicin de planeacin 8.2.2 Importancia de la planeacin estratgica 8.2.3 Estrategias empresariales 8. 3 Alianzas Estratgicas 8.3.1 Definicin de alianza estratgica 8.3.2 Aspectos a tener en cuenta en el establecimiento de las A.E. 8.3.3 Importancia de las A.E 8. 4 Expansin Empresarial 8.4.1 Aspectos a tener en cuenta en el crecimiento de la empresa 8.4.2 Administracin de la produccin RESUMEN ACTIVIDAD CAPITULO 8 AUTOEVALUACIN FINAL UNIDAD 2 RESPUESTA AUTO EVALUACIONES ANEXOS GLOSARIO FUENTES DOCUMENTALES
164 164 164 167 168 169 169 169 170 170 170 172 172 173 174 174 176 176 177 177 178 179 181 181 181 182 183 183 184 187 187 188 194 195 202 206
INTRODUCCIN
La iniciativa empresarial es un tema que requiere el compromiso de todos, si tomamos como referente las exigencias que se presentan a diario, debido a los cambios en los modelos de desarrollo y la necesidad de gestar procesos encaminados a la conquista de mercados que permitan mayor crecimiento econmico y social, mediante el aprovechamiento de los diferentes recursos (humanos, tecnolgicos, financieros, administrativos y otros); por ello este mdulo esta orientado al fortalecimiento de las capacidades de los estudiantes para que generen ideas empresariales como resultado del estudio y reflexin de las dificultades que se presenten en el entorno. Es importante resaltar que lo local y lo internacional tambin constituye una gran oportunidad para aquellos que verdaderamente quieren ser empresarios, en este sentido la iniciativa empresarial juega un papel importante en la medida en que los estudiantes aprendan a valorar sus capacidades; porque es apartir de la autoestima que se fortalecen los procesos de creatividad, innovacin y liderazgo; con lo cual el surgimiento de empresas ser el resultado de la interiorizacin de conceptos administrativos orientados hacia el desarrollo de ideas empresariales. De igual forma, el mdulo busca dar a conocer las actividades que desarrollan los entes empresariales mediante la generacin de pensamientos que dinamicen e innoven los procesos en las organizaciones, por ello el mdulo se presenta en dos unidades: la primera unidad se titula INICIATIVA EMPRESARIAL Y DESARROLLO ECONMICO, compuesta por cinco captulos: Iniciativa empresarial, eL espritu empresarial y el desarrollo econmico, innovacin empresarial y el anlisis de oportunidades, el empresario, el emprendedor y el intraempresario, liderazgo empresarial, con esta unidad se pretende que los lectores reconozcan la importancia de la iniciativa empresarial como elemento fundamental del desarrollo econmico, la segunda unidad LA EMPRESA, EL EMPRESARIO Y LOS RECURSOS ECONMICOS, se desarrolla en tres captulos, plan de empresa, fuentes de financiamiento y la supervivencia de las empresas, en esta unidad se muestra el proceso para el establecimiento de un plan empresarial junto con la importancia de los sistemas de financiamiento como factores prioritarios en la supervivencia y expansin empresarial. Para terminar le recuerdo estimado lector, que usted posee grandes posibilidades para alcanzar todo lo que proyecte, pero es necesario que identifique a tiempo las oportunidades de negocio; no basta con ser creativos y emprendedores, se requiere de la interaccin permanente con el entorno para lograr un reconocimiento de la realidad y as proyectar grandes oportunidades de negocio con posibilidades de crecimiento y expansin.
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JUSTIFICACIN
El ser humano por sus caractersticas mismas de racionamiento ha concedido que se reflexione permanentemente sobre mltiples aspectos del comportamiento, entre ellos el de cmo desarrollar la iniciativa empresarial, el cual ha sido un tema preocupante para los gobiernos, los empresarios y las comunidades acadmicas; ya que el desarrollo econmico y crecimiento de la sociedad depende de la generacin de ideas y oportunidades de negocio que permitan el aprovechamiento de recursos y capacidades humanas. De esta forma el modulo de Iniciativa e Innovacin Empresarial, pretende hacer reflexionar a las personas respecto al talento, aptitudes y actitudes que poseen, porque el espritu empresarial es un proceso humano permanente que le ha permitido al hombre sobrevivir ante diferentes situaciones y condiciones.
En este sentido la iniciativa empresarial como parte fundamental de los procesos administrativos y econmicos requieren del compromiso permanente de las personas para asumir retos empresariales que fortalezcan la generacin de oportunidades de negocio, mediante el mejoramiento de los procesos productivos, administrativos, tecnolgicos y financieros, logrando con ello el crecimiento econmico y social. Esta visto que los pases de mas xito han entendido que se necesita generar excedentes econmicos y productivos para mejorar la calidad de vida de sus pobladores, la generacin de excedentes requiere de personas con capacidades emprendedoras que proyecten el futuro desde la realidad en que se vive, por ello la prospectiva empresarial permitir hacer realidad la iniciativa empresarial; porque es apartir de lo que se tiene que se puede proyectar, dinamizar y fortalecer los recursos existentes en pro del bienestar de la sociedad. Por lo anteriormente expuesto, se requiere que los futuros profesionales establezcan desde ya un compromiso individual y comunitario para lograr el desarrollo de planes de negocio como resultado de la iniciativa empresarial, es de anotar que las oportunidades de negocio se presentan permanentemente, pero lo importante no es la oportunidad sino saber llegar a ellas para aprovecharlas, por tal razn la creatividad es quien resuelve regular y satisfactoriamente , problemas, inventa o descubre nuevos procesos o productos y ese debe ser el compromiso constante de todo aquel que quiera desarrollar ideas empresariales, por ello es el momento de pensar positivamente y afrontar el reto para ser grandes empresarios.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar habilidades y competencias en el lector para la generacin de ideas empresariales y convertirlas en oportunidades de negocios acorde con las realidades del entorno.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Lograr el fortalecimiento de las actividades empresariales, mediante el mejoramiento de la iniciativa empresarial. Reconocer la importancia del espritu empresarial como parte fundamental en el desarrollo econmico. Fortalecer la innovacin empresarial acorde con las oportunidades que se presenten en el entorno. Identificar el papel del empresario, el emprendedor y el intraempresario en los procesos de desarrollo econmico y social. Valorar el liderazgo empresarial en todo proceso organizacional. Reconocer la importancia de los planes de negocio teniendo en cuenta las caractersticas mismas del entorno. Identificar las fuentes de financiamiento para hacer realidad los planes de negocio. Determinar los riesgos que se pueden presentar en el momento del establecimiento de un plan de negocio.
UNI D AD 1
INICIATIVA EMPRESARIAL Y D E S A R R OLLO ECONMICO
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INTRODUCCIN
En esta unidad se abordaran temas relacionados con la importancia de la iniciativa empresarial en los procesos de desarrollo econmico, por que en la medida que las personas van logrando satisfacer necesidades de esa misma forma van generando nuevas oportunidades, por tanto el fortalecimiento de la creatividad y el ingenio, se logra mediante el surgimiento de nuevas necesidades en el medio donde nos encontremos, la exigencia en la calidad de los productos, el mercado, las polticas de gobierno y otros aspectos que intervienen en el quehacer empresarial, haciendo posible que las personas sean generadoras de nuevas oportunidades de negocio. El entorno econmico, social y ambiental se comporta de manera dinmica e interactiva, por tanto las actividades empresariales deben orientarse hacia la bsqueda de la satisfaccin de necesidades humanas al igual que la generacin de recursos econmicos y bienestar con la naturaleza, de lo contrario el crecimiento empresarial no cumplira con las exigencias del entorno; es de anotar que el xito en las oportunidades de negocio se presenta en la medida que se logre el mejor uso de los recursos disponibles; pues la iniciativa empresarial requiere de un cambio de aptitud y actitud de las personas frente a las situaciones que se presenten. Por lo anterior esta unidad se distribuyo en cinco captulos donde se abordan los siguientes temas:, el espritu empresarial y desarrollo econmico, innovacin, empresario, emprendedor e intraempresario y por ltimo el liderazgo empresarial, todos encaminados al reconocimiento de la iniciativa empresarial como factor predominante del desarrollo econmico, por que si no se genera empresa, difcilmente las condiciones sociales, laborales y econmicas en las regiones, mejorarn. Es importante tener en cuenta el hecho de que no todas las ideas de negocio son exitosas, al igual que no todas las personas que tienen talento y creatividad son generadoras de empresa, ms a un cuando el mercado globalizado presenta cambios permanentes, con lo cual se requiere de recursos suficientes y oportunos para poder hacer frente a estas fluctuaciones del mercado. Es necesario no olvidar que a pesar de las dificultades que se presenten en la identificacin de ideas empresariales, debemos estar documentados e informados respecto a los cambios que se presentan en el entorno, al igual que las
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proyecciones de las polticas econmicas, sociales y ambientales, de esta forma podemos desarrollar cultura empresarial, para hacer frente a las nuevas tendencias de desarrollo, la creatividad y la innovacin son elementos indispensables para la generacin de empresa y el liderazgo empresarial.
OBJETIVOS
Al finalizar la unidad el lector debe estar en capacidad de: - Valorar la iniciativa empresarial en los procesos de desarrollo econmico. - Conocer referentes respecto a la historia del surgimiento de empresas de la regin y el pas. - Conocer aspectos sobre la situacin del trabajo y el empleo en Colombia. - Explicar la influencia de los tratados de libre comercio en el desarrollo econmico, social y ambiental del pas. - Mostrar como la cultura empresarial es necesaria en el surgimiento de nuevas empresas. - Valorar la creatividad y la innovacin como factores de desarrollo econmico y social. - Identificar las caractersticas del empresario el emprendedor y el intraempresario, como dinamizadores de los procesos productivos y administrativos. - Identificar algunas teoras motivacionales y de comportamiento como fuentes de conocimiento respecto a las capacidades de las personas . - Valorar la importancia del liderazgo de las personas, para lograr el mejoramiento de las actividades que se desarrollan al interior de las organizaciones.
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AUTOEVALUACIN INICIAL PRIMERA UNIDAD

Para iniciar el estudio de esta unidad, se hace necesario que usted realice una revisin de los conocimientos previos, respecto a la iniciativa empresarial y el desarrollo econmico; por lo cual a continuacin encontrar un cuestionario que le permitir identificar los aspectos que le servirn para mejorar su aprendizaje, es importante leer cuidadosamente antes de responder los interrogantes. 1. Cul es su concepto sobre iniciativa empresarial? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Que aspectos considera usted que son importantes en un proceso creativo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ La globalizacin de la economa requiere que los pases sean ms competitivos, en que consiste la competitividad? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ El ALCA es un tratado internacional, lo considera usted positivo o negativo para Colombia? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Las ventajas competitiva son importantes en un proceso de negociacin, en que consisten? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Cuando se inician procesos empresariales, se debe tener en cuenta el desarrollo sostenible, defnalo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________
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7. Como define usted una idea innovadora? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 8. Que aspectos considera usted que pueden afectar un proceso creativo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 9. La identificacin de ideas de negocio, es un proceso que permite la generacin de empresa, a partir de que aspectos considera usted que se pueden identificar esas ideas?
10. El xito de la competencia empresarial se presenta cuando? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 11. conoce usted algunas tcnicas para identificar ideas de negocio, cuales? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 12. Una persona creativa es capaz de? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 13. Cmo definira usted un empresario? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Los emprendedores son personas que se pueden definir, de la siguiente forma? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________________________________________________ 14.
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Los intraempresarios son parte fundamental del crecimiento empresarial, como lo define usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 16. en que consiste el liderazgo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 17. Qu habilidades considera usted debe poseer un lder? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 18. Los seres humanos requieren de la satisfaccin de necesidades, establezca una lista de las necesidades ms relevantes? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _______________________________________________________ 19. Conoce usted algunas teoras relacionadas con el comportamiento humano, cuales? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Qu aspectos considera usted importantes para colaborar con el desarrollo econmico, social y ambiental, en la regin y el pas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ NOTA: Amigo lector, sus respuestas representan el inicio de un proceso constructivo y autnomo de aprendizaje, adelante. 20.
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CAPITULO 1 LA INICIATIVA EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
En este capitulo los contenidos temticos estn orientados hacia la comprensin de la iniciativa empresarial, para ello se abordaran los temas de creatividad y liderazgo, cultura y pensamiento empresarial, entorno e innovacin, trabajo y empleo y la influencia del desarrollo empresarial, con lo cual se pretende que el lector tenga un bagaje amplio para valorar la importancia del desarrollo de las capacidades humanas en la generacin de ideas empresariales, como resultado del anlisis de las oportunidades de negocio.
OBJETIVOS DEL CAPITULO

Explicar la importancia de la iniciativa empresarial. Valorar la creatividad y el liderazgo como parte fundamental en el establecimiento de planes de negocio. Incentivar la generacin de cultura y pensamiento empresarial como elementos del desarrollo econmico y social. Identificar los factores que intervienen en el entorno, para el desarrollo de proyectos innovadores. Identificar las variables que influyen en el empleo como consecuencia de las fuentes de trabajo. Realizar un anlisis del empleo en Colombia.
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1.1
CONCEPTOS Y GENERALIDADES DE LA INICIATIVA EMPRESARIAL
1.1.1 La Iniciativa Empresarial La iniciativa empresarial es un proceso encaminado a la generacin de ideas de negocio, como resultado del estudio permanente de las necesidades que se presentan en el entorno, es la capacidad intelectual de los seres humanos lo que ha permitido el desarrollo y crecimiento en las diferentes actividades econmicas, polticas, sociales, cientficas, etc.; por ello el cambio de pensamiento y el rompimiento de paradigmas han sido una constante para la generacin de nuevos planteamientos e ideas empresariales. La iniciativa empresarial no es una tarea de pocos, sino el compromiso de todos los que creen en sus capacidades para proponer y desarrollar cosas nuevas y novedosas, recordemos que como personas debemos cumplir una funcin social y es a partir de ese compromiso que los sueos deben hacerse realidad, es importante tener en cuenta que el entorno y los seres humanos son elementos inseparables en el proceso de generar empresa, el primero brinda las oportunidades como resultado de las mltiples problemticas y necesidades que se presentan en el contexto con lo cual los seres humanos pueden generar posibles alternativas de solucin, este proceso de interrelacin entre el medio y las personas es permanente, lo cual significa que siempre habrn oportunidades para la presentacin de propuestas empresariales. En estas ltimas dcadas las dificultades laborales, han sido una variable y una constante en las problemticas que viven los pueblos, por falta de generacin de empresas que demanden mano de obra, convirtindose en una de las banderas de desarrollo de quienes toman las riendas de los gobiernos, olvidndose que las problemticas laborales no se solucionan generando empleos improductivos y transitorios, si no mediante incentivos que permitan el buen uso de los recursos con que cuenta las diferentes comunidades locales, regionales, nacionales e internacionales, y es ah donde la iniciativa empresarial juega un papel fundamental, pero para ello se requiere que tanto las personas como el estado asuman compromisos serios que permitan generar empresas productivas; adems se debe tener en cuenta que la globalizacin e internacionalizacin de la economa son espacios que se deben aprovechar para visionar e impulsar actividades empresariales . Por lo anterior, la iniciativa empresarial es la alternativa para romper con la economa del consumo que se vive en Colombia y desarrollar una economa de produccin en donde cada persona sea gestora de su propia empresa como resultado de un trabajo individual o colectivo, bajo este esquema se puede decir que las personas poseen internamente una fuente inagotable de ideas y soluciones que pueden aprovecharse en la medida que seamos capaces de
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asumir compromisos y retos con nosotros mismos, de lo contrario serian esfuerzos innecesarios que se realizaran en la bsqueda de alternativas que condujeran a la solucin de la gran diversidad de dificultades que se pudieran presentar. 1.1.2 Creatividad y Liderazgo
La creatividad es un proceso mental que se materializa a travs de una idea como producto de una necesidad, por ello a travs de ella se perciben nuevas posibilidades y alternativas, con lo cual se generan cambios e innovaciones, la innovacin implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos conceptos e ideas, en este sentido las actividades empresariales, requieren permanentemente de nuevos procesos, productos, servicios y estrategias para la obtencin de resultados exitosos, de donde se puede decir que la creatividad es la formula para lograr procesos de innovacin.
En el mundo la competitividad se esta dando no solo por la calidad y cantidad de los recursos con que se cuente, sino por la capacidad para identificar problemas y necesidades humanas junto a procesos de creacin y aplicacin de alternativas de solucin. Por ello la historia de la humanidad y los descubrimientos cientficos han sido objeto de cambio permanente como resultado de iniciativas y propuestas humanas acorde con las realidades que se viven; Vygotski planteo en 1932 que la creatividad es cualquier actividad humana que conlleva a la creacin de nuevas actividades, watson en 1958 manifest que las respuestas de los seres humanos estn ligados a la experiencia previa que tengan, Piaget en 1962 dijo que la creatividad est inserta en todo procesos de asimilacin y acomodacin del aprendizaje, Maslow afirma que toda persona posee cierto grado de creatividad; al igual existen otros autores que tienen otras concepciones, por lo cual el pensamiento creativo hace parte de los procesos de asimilacin y cambios de la realidad. Es importante resaltar que todo proceso de cambio y de innovacin empresarial parte de actividades y procesos mentales generados por el hombre en pro del bienestar, socioeconmico y ambiental de la sociedad.
Al igual el liderazgo juega un papel importante en los procesos de iniciativa e ingenio de las personas, por que es a partir de la administracin de los recursos que las ideas se pueden transformar en actividades concretas, por que no basta con tener ideas si desconocemos como podemos hacerlas realidad, bajo esta concepcin, la creatividad requiere del conocimiento, empuje y valoracin de la realidad que se vive para generar alternativas u oportunidades de negocio exitosas, Marcelo Valente dijo que la capacidad creativa de una empresa depende de la existencia de un liderazgo dotado de la capacidad de pensar
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estratgicamente y dispuesto a aceptar el cambio y el riesgo. A partir de estas apreciaciones vemos tambin en nuestro entorno que personas creativas en ciertas actividades y procesos no tienen mayor xito como empresarios, debido a mltiples situaciones o variables que influyen en el desarrollo de sus actividades, a continuacin se presenta algunas cualidades de una persona creativa: Presentan inters por el entorno que los rodea. Identifica necesidades que influyen en el buen funcionamiento de las organizaciones o comunidad de la cual hace parte. Curiosidad por identificar el por qu de las diferentes situaciones que se presentan. Son lectores por naturaleza. Poseen cualidades para generar espacios de discusin y reflexin con los dems. Facilidad para trabajar en equipo. Valoran la libertad y la independencia. Poseen capacidades para realizar anlisis, criticas y reflexiones, respecto de las situaciones que se presenten. Perseveran para alcanzar lo que se han propuesto. Estrategias para Desarrollar la Creatividad A continuacin se presentan algunos aspectos que se pueden tener en cuenta para desarrollar la creatividad: Realizar un recorrido por el entorno, tomando nota de los negocios que se observan, tipos de transporte, vas, centros educativos y otras actividades que se desarrollen en el entorno, identificando las necesidades que cubren en el espacio que se encuentran. Elaborar un listado de usos de cierto producto, identificando las posibilidades ms cercanas en el entorno.
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Identificar problemas en el entorno y plantear posibles alternativas de solucin. Solicitar a cada miembro del grupo que presenten un producto y la necesidad que satisface, los dems miembros propondrn nuevos productos que brindaran el mismo servicio. Realizar asociaciones entre ideas o artculos relativamente inconexos. Las asociaciones servirn como puntos de partida para desarrollar ideas para almacenar, unidades de funciones combinadas y otras relaciones que sugieran un perfeccionamiento permanente. Realizar sugerencias para mejorar un objeto de uso cotidiano. Solicitar a las personas del equipo ser receptivos a las ideas de otros. hacindoles buscar instancias en que las ideas "extravagantes" hayan tenido mucho xito. 1.1.3 La Cultura y el Pensamiento Empresarial. La cultura hace referencia a las normas que se aplican en las unidades sociales de cualquier organizacin que hayan establecido una identidad de si mismas, teniendo en cuenta el contexto del cual hacen parte, es decir sus propias creencias; por lo cual la identificacin de la forma de ser de una empresa se manifiesta en las representaciones de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y modos colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible para establecer metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados. El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, son esenciales para fijar o determinar los lmites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
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Las organizaciones forjan en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus procesos internos para su adecuacin y supervivencia. La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo Las organizaciones para estar a la altura de los cambios globalizados requieren que sus miembros estn preparados para los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe estar dispuesta para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su propia trayectoria empresarial y ello es lo que identifica una verdadera cultura empresarial. 1.1.4 Entorno e Innovacin El entorno es el espacio dentro del cual podemos desarrollar cualquier actividad
ENTORNO
humana, por que en el encontramos toda una estructura organizacional caracterizada por un contexto poltico, social, ambiental, tecnolgico, cultural, empresarial, econmico, legal etc.; por ello dependiendo del entorno en que nos encontremos podemos generar ideas empresariales que pueden llegar a convertirse en productos o servicios innovadores, entendida la innovacin no solo
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como algo realmente nuevo o la aplicacin de algo ya inventado o utilizado en otro espacio o mercado, pero al igual en el espacio en que lo aplicamos es novedoso. Cuando lleg al pas el primer vehculo fue novedoso, aunque no se haya inventado en Colombia. La innovacin es la consolidacin de la creatividad, mediante ideas hechas realidad, la figura 1 muestra las relaciones entre el entorno y la innovacin en donde las personas son el motor de los diferentes cambios que se presentan en el entorno: GRAFICA 1 Entorno e Innovacin
E N T O R N O
CULTURA EMPRESAS
IDEAS
LEGAL
REATIVID
POLITICA
INNOVACIN
TECNOLOGA
EL HOMBRE
SOCIAL
ECONOMA
1.1.5 Historias Empresariales Las historias empresariales son mltiples y variadas, observe el entorno y encontrar que existen gran cantidad de empresas, las cuales sin tener en cuenta la actividad a la que se dedican tienen su historia, algo muy cierto, la gran mayora naci de la consolidacin de una idea de negocio, por ello es bien importante abordar diferentes empresarios para conocer su punto de vista de cmo hizo para sacar su idea adelante.
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EL HOMBRE
Hay empresas que se crearon pensando en un mercado especfico y en algunas ocasiones reducido, pero con el tiempo se vieron involucrados en grandes retos empresariales, es el caso de UNISUR un proyecto de una comunidad que se convirti en la oportunidad de una gran cantidad de colombianos que no haban tenido la posibilidad de capacitarse profesionalmente. De lo anterior podemos afirmar que las empresas requieren un tiempo prudencial para crearse, desarrollarse y convertirse en grandes empresas, de donde la iniciativa empresarial permite la generacin de nuevas oportunidades de negocio o el fortalecimiento de las actividades de las empresas ya existentes. LAS HISTORIAS EMPRESARIALES DE AHORA EN ADELANTE DEBEN SER NUESTRAS ADELANTE. 1.2 TRABAJO Y EMPLEO
1.2.1 Trabajo y Empleo GRAFICA 2 Entorno de Trabajo y Empleo
T R A B A J O
SATISFACCIN DE NECESIDADES
E M P L E O
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Una de las dificultades ms representativas dentro de las problemticas que vive cada nacin es la de las tasas de desempleo, esta situacin se hace ms notoria en los pases en va de desarrollo, debido a la economa de consumo en donde las actividades comerciales son ms representativas que las productivas; por tal razn el trabajo entendido como una actividad del hombre mediante la cual se desarrollan procesos de transformacin de mltiples elementos del medio para la satisfaccin de necesidades humanas, hoy se ha convertido en una actividad de sobrevivencia en donde el empleo es escaso y debemos optar por generar ideas que se conviertan en oportunidades de negocio efectivas(grafica 2), ya que la satisfaccin de las necesidades humanas se logra mediante el trabajo y el empleo , los cuales son el resultados de la aplicacin de las capacidades humanas para desarrollar actividades empresariales. 1.2.2 El Empleo en Colombia En Colombia el crecimiento de la poblacin por ao ha sido del 2% aproximadamente, pasando de 31.658.715 en 1985 a 45.325.260 habitantes en el 2004 (cifras del DANE), de los cuales el 76 % aproximadamente se encuentra en edad para trabajar y tan solo el 55% aproximadamente se ocupan, el restante hacen parte de los subempleados y desempleados del pas (Tabla 1). Las estadsticas anteriores nos permiten apreciar que en el pas no existe una cultura empresarial, por lo cual las expectativas de las personas han sido las de emplearse, de donde las empresas que ms generan posibilidades de empleo son pblicas, con lo cual la productividad es escasa , generando expectativas falsas de desarrollo; de ah que los gobiernos han venido optando como polticas de estado la privatizacin de un gran nmero de empresas estatales buscando generar rentabilidad y autosostenibilidad de las empresas existentes, al igual se viene haciendo conciencia en las personas que la mejor forma de mejorar la calidad de vida es a travs del autoempleo, por que es a partir de la generacin de nuevos entes empresariales para que las posibilidades de desarrollo econmico y social realmente pueden lograrse en el pas. TABLA 1 COMPORTAMIENTO DEL EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 2000 - 2004
AOS 2000 75,6 55 2001 75,9 54,42 2002 76,22 54,36 2003 76,6 54,94 2004 76,91 54,62
VARIABLES % poblacin en edad de trabajar Tasa de ocupacin
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Tasa de desempleo Tasa de subempleo
16,7 33,13
16,68 32,8
16,36 34,44
15,48 32,95
15,90 33,60
Fuente: DANE - Encuesta Continua de Hogares en 13 ciudades. De otro lado el impacto de la negociacin de los tratados de libre comercio (ALCA Y TLC), genera expectativas de mejoramiento segn el gobierno nacional y algunos empresarios y gremios, para otros estos tratados contienen normas y procedimientos tendientes a garantizar que los flujos de bienes, servicios e inversiones entre los pases que suscriben dichos tratados se realicen sin restricciones injustificadas y en condiciones que favorecern a los pases de mayores capacidades productivas y tecnolgicas, con lo cual Colombia no tendra mayores posibilidades de verse beneficiada, GRAFICA 3 COMPORTAMIENTO DEL EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 2000 - 2004
90 % PARTICIPACION 80 70 60 50 40 30 20 10 0 % poblacin en edad de trabajar 2000 Tasa de ocupacin 2001 2002 Tasa de desempleo 2003 Tasa de subempleo 2004
AOS
Fuente: DANE - Encuesta Continua de Hogares en 13 ciudades. Segn estudios del departamento nacional de estadsticas (DANE) realizado en el perodo del 2000 2004, Colombia presenta una situacin difcil tanto econmica como social, en donde uno de los mayores problemas es el desempleo y el subempleo por que afecta el bienestar de la poblacin, estas problemticas tienen mltiples causas entre ellas la misma estructura del pas, que a ocasionado un difcil acceso a la educacin, inequitativa distribucin de los ingresos, la rigidez en la legislacin laboral y los ciclos econmicos cortoplacistas que no permiten una
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planificacin prospectiva que le permita a los diferentes entes empresariales fortalecer sus actividades productivas, visionando otros mercados y otras posibles oportunidades de negocio. En los ltimos 10 aos en el pas la tasa de desempleo promedio ha sido del 14 % aproximadamente, la tabla 2 muestra el comportamiento de los ndices de desempleo en el pas desde el ao 1995, tomando como referente los meses de enero y diciembre como pocas de mayor actividad comercial y productiva; en los aos 1999 y 2000 se presento un incremento considerable en la tasa de desempleo, debido a una resecin econmica, causada por la polticas de estado acordes con las exigencias de la globalizacin, como: visin de largo plazo, crecimiento sostenible, oferta exportable permanente, canales de comercializacin y distribucin, evaluacin de resultados y retroalimentacin de procesos. TABLA 2 INDICADORES SOBRE EL DESEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO (1995 2004).
AO
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
ENERO
8,1 11,3 12,6 15,7 20,8 20,6 17 18 16 17
DICIEMBRE
9,5 11,1 12,2 14,7 18 19,8 13,5 16 12,3 14,8
PROMEDIO
8,8 11,2 12,4 15,2 19,4 20,2 15,25 17 14,15 15,9
PROMEDIO DESEMPLEO
15,59
14,31
14,95
FUENTE: DANE ENCUESTA NACIONAL DE HOGARES (ENH), ENCUESTA CONTINUA DE HOGARES (ECH) Y ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA (EAM).
En la tabla 2 y grfica 4 se puede observar que ha sido una constante en los 10 aos que en el mes de enero se presente un alto ndice de desempleo y se disminuya al llegar la poca de diciembre; adems se puede afirmar que el promedio de desempleo en el periodo 1998 - 2004 es del 17%, en donde los aos 1999 y 2000 presentan la situacin ms crtica con 19.4 y 20.2 % respectivamente.
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GRAFICA 4 EL DESEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 1995 -2004
25
20
DESEMPLEO %
15 10 5 0
ENERO
DAOS ICIEMBRE
10
Fuente: DANE ENCUESTA NACIONAL DE HOGARES (ENH), ENCUESTA CONTINUA DE HOGARES (ECH) Y ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA (EAM).
1.2.3 Influencia del Desarrollo Empresarial
Aos
A lo largo de la historia se puede evidenciar que el desarrollo empresarial es inversamente proporcional con el desempleo de un pas , es decir que a mayor crecimiento econmico por causa del incremento en el nmero de empresas y de la productividad, mayor va hacer los requerimientos de mano de obra, ocasionando una disminucin en la tasa de desempleo; en Colombia entre el ao 1998 y el ao 2000 se presento un -4.2 % en el crecimiento econmico ocasionando una tasa de desempleo del 19.5 %, segn datos estadsticos del DANE. Por lo anterior las polticas gubernamentales se han orientado al desarrollo de
Desarrollo Empresarial
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acciones estratgicas que permitan a los empresarios generar ms empleos mediante la disminucin de algunas recargas laborales como incentivos para que amplen la demanda de mano de obra en sus empresas, se esta apoyando a las micro, pequeas y medianas empresas mediante programas que mejoren su credibilidad en el mercado financiero, para que les sea otorgado crditos que les permita mejorar sus actividades productivas, al igual se estn desarrollando y promoviendo programas para desarrollar competencias empresariales , entre ellos la ctedra para la creacin de empresas de impacto nacional y futuro internacional CEINFI liderado por el Ministerio de Industria y Turismo, al igual el SENA tambin viene colaborando con procesos de emprendimiento y junto con el Gobierno Nacional crearon el Fondo Emprender, es una cuenta independiente y especial, adscrita y administrada por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, que se rige por el derecho privado, cuyo objetivo es asignar recursos econmicos en calidad de capital semilla a iniciativas empresariales que provengan y que sean desarrolladas por aprendices o asociaciones en que hagan parte mayoritaria los aprendices, practicantes o profesionales universitarios recin egresados, otorgar recursos hasta el ciento (100%) por ciento del valor del plan de negocio, siempre y cuando el monto de los recursos solicitados no supere los doscientos veinticuatro (224) salarios mnimos mensuales legales vigentes (SMMLV). Otro programa de gran representacin que se esta liderando a nivel nacional por COLCIENCIAS para la generacin de empleo, es el programa de ciencia, tecnologa e innovacin, que pretende fortalecer la investigacin y en asocio con el SENA estn promocionando el desarrollo de la investigacin aplicada con el nimo de mejorar la competitividad, para ello estn trabajando con instituciones de educacin superior, apoyando proyectos que generen mayor desarrollo econmico, cultural, social y tecnolgico contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin.
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El desarrollo empresarial en un pas esta condicionado al incremento del nmero de empresas sostenibles y que presenten crecimiento permanente, estos procesos permitirn la generacin de mayores oportunidades de trabajo y por ende mejoramiento en los ingresos percpita de la poblacin, para ello se requiere mentalidad empresarial, compromiso econmico y social, conocimientos del entorno para generar oportunidades favorables y reales acorde con los recursos con que se cuente, al igual se requiere voluntad de los gobernantes mediante programas de apoyo que faciliten el acceso a los recursos para incentivar a las personas a liderar proyectos empresariales.
RESUMEN En este primer capitulo se explico algunos conceptos sobre iniciativa empresarial, creatividad y liderazgo, cultura y pensamiento empresarial, entorno e innovacin, al igual que aspectos relacionados con la influencia del desarrollo empresarial en el trabajo y el empleo en Colombia. Es la iniciativa de los seres humanos lo que ha permitido el desarrollo y crecimiento en las diferentes actividades econmicas, polticas, sociales, cientficas, etc.;
ACTIVIDAD CAPITULO 1 a. b. Identifique en su entorno 5 necesidades y conceptual celas. Realice un inventario de los negocios que se encuentran en su barrio y establezca las necesidades que satisfacen, adems establezca la estadstica de las personas que se emplean, actividades que desarrollan y su nivel educativo. Visite dos empresas y realice una entrevista a los empresarios para conocer como hizo para crear su empresa, posteriormente elabore la historia de esas empresas. Con el apoyo de los miembros de la junta comunal, elabore un formato para identificar la poblacin de su barrio, miembros de la familia, edad, nivel educativo y otros aspectos. Teniendo como referente los datos anteriores elabore un documento en donde presente la situacin de econmica y social de su barrio. Identifique cinco necesidades en su barrio y conceptual celas.
c. d. e. f.
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CAPITULO 2 EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONMICO
INTRODUCCIN
En este capitulo se pretende orientar a los lectores, respecto a la importancia del espritu empresarial como una actividad generadora de oportunidades empresariales orientadas hacia el fortalecimiento del desarrollo econmico, por ello los temas de tecnologa, modelos de desarrollo, ALCA, TLC, competitividad, cultura empresarial y desarrollo sostenible son necesarios abordarlos. El desarrollo econmico requiere de procesos dinmicos e innovadores, en donde las personas como gestoras de estos procesos, puedan aplicar sus conocimientos y capacidades para lograr cambios verdaderamente significativos, obteniendo como resultado un crecimiento econmico y social.

Valorar la importancia del espritu empresarial en el desarrollo econmico. Valorar la tecnologa como elemento necesario en el desarrollo econmico. Conocer algunos modelos de desarrollo econmico. Identificar aspectos relevantes en el desarrollo econmico respecto del ALCA y el TLC. Identificar factores que intervienen en la competitividad y su incidencia en el desarrollo. Mostrar la importancia de la cultura empresarial, en los procesos de desarrollo econmico. Realizar un anlisis sobre la importancia del desarrollo sostenible.
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2. 1
EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONMICO
2.1.1 Espritu Empresarial vs. Desarrollo Econmico Cuando se habla de espritu empresarial, lo relacionamos inmediatamente con la capacidad del hombre para generar ideas de negocio, al igual cuando pensamos en desarrollo econmico lo relacionamos con el incremento en la riqueza de las naciones y de sus pobladores, pero realmente lo que interesa en este proceso de crecimiento es la capacidad innovadora de las personas, por que es a partir de las ideas innovadoras que el desarrollo econmico empieza a fortalecerse. GRAFICA 5 RELACIN DEL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO
ECONMICO.
Que hago, como lo hago? NECESIDAD
Es mi oportunidad para hacerlo INICIATIVA EMPRENDIMIENTO
Lo logramos
XITO DESARROLLO PROSPERIDAD
=
La relacin entre desarrollo econmico y espritu empresarial es proporcional, lo que significa que en la medida que haya una mejor distribucin de la riqueza, crecimiento en el ingreso percpita, mayores oportunidades de empleo y trabajo, menos pobreza, ndices bajos de violencia, mayores oportunidades de educacin, mayor productividad, supervit en la balanza de pagos, incremento en las exportaciones etc., se puede aseverar que estn surgiendo nuevos entes empresariales, lo cual influye en la demanda y oferta en los mercados, por que al haber mayor capacidad de compra se requiere mayor oferta. Este proceso
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tambin se observa en el cambio de comportamiento al interior de la sociedad, porque el desarrollo econmico necesariamente obliga a un mejoramiento social, con lo cual las posibilidades de generar actividades productivas se hace ms relevante, debido a la mltiples necesidades que se generan, con lo cual se requiere iniciativa y emprendimiento para lograr el xito empresarial. El desarrollo econmico requiere necesariamente de la disponibilidad de capital para invertir, de lo contrario no sera posible la creacin de nuevas organizaciones productivas, esta situacin conlleva una serie de actividades encaminadas a la valoracin de la realidad que se presente, por que en algunas oportunidades los requerimientos empresariales o las necesidades presentadas son ocasionales y pasajeras, por tal razn no ameritara la creacin de un ente nuevo si no ms bien del aprovechamiento de las organizaciones existentes para cubrir la necesidad, ello significa que la generacin de ideas requieren de evaluaciones rigurosas para evitar caer en las trampas que se presentan en los mercados por causas inesperadas y que en algunas ocasiones por el afn de ser empresarios nos llevan a la creacin de empresas fracasadas. LECTURA PARA REFLEXIONAR: Aunque algunas personas alegan que los empresarios "nacen" con la personalidad idnea para ello y otros insisten en que es posible ensear a cualquier persona a ser emprendedora, hay otros que sugieren que debemos concentrarnos en el fomento del espritu empresarial en los nios. Un estudio sobre nios de nivel preescolar indic que cada uno de cuatro nios mostraba actitudes empresariales. Sin embargo, al llegar a la edad de la preparatoria, slo el 3% de los estudiantes retena esa caracterstica. El sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espritu emprendedor y, de hecho, ensea el conformismo ms que el individualismo. Se desalientan las habilidades creativas de los nios, aunque la creatividad es necesaria para la mayora de los empresarios. Wilson Harrell, consultor de negocios, recomienda que los padres cesen de dar mesadas y comiencen " negocios conjuntos" con sus hijos. Por ejemplo, a la edad de 8 aos, Harrell tena un puesto de limonada en el que su padre proporcionaba todos los limones, azcar, etc., y Harrell aportaba la mano de obra. Al final del mes, se dividan todas las ganancias entre ambos. Harrell cree que el enfoque de "negocio conjunto" ensea a los nios a ser responsables y tambin muestra que
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la justicia construye los negocios. De manera que el nio aprende que la integridad no es un documento legal, sino una forma de vida. 2.1.2 La Tecnologa y el Desarrollo. La tecnologa y sus avances en las ltimas dcadas le ha ganado espacios cruciales a nuestra capacidad para imaginar y visualizar como ser el futuro, lo que aparentemente pareca una ilusin en esta poca se ha convertido en realidades concretas y objetivas, las innovaciones y las dinmicas permanentes en los procesos exigen adaptarnos a los cambios tecnolgicos que se vienen dando sino prepararnos para todo lo que se nos vine dentro de poco tiempo, por que en todas las reas del conocimiento se vienen dando cambios en mltiples procesos que modifican y dinamizan las actividades empresariales, por ejemplo ya no solo hablamos de software contables y gerenciales sino que tambin existen software administrativos que nos permiten controlar y evaluar la gestin de las personas al interior de las organizaciones; con lo cual el manejo de las organizaciones cada da es ms exigente. Todo hace pensar, sin embargo, que slo estamos en los umbrales de este proceso y que las alteraciones que provocar en la vida individual y colectiva sern mucho ms profundas de lo que por ahora podemos imaginar. Por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad tecnolgica para poner en peligro el sentido y la existencia de la vida. Este hecho en la medida en que comienza a ser admitido, genera desplazamientos culturales de enorme significacin que contribuyen a la redefinicin de las relaciones entre la ciencia, la tecnologa y la sociedad, sin la cual no son posibles los procedimientos democrticos donde la informacin est controlada por un crculo estrecho de cientficos y burcratas quienes determinan qu ser dado a conocer al pblico. En campos como en la microelectrnica, las telecomunicaciones y la biotecnologa, - por solo aludir a tres fuentes de lo que con toda precisin se ha llamado la segunda revolucin industrial los progresos son espectaculares y
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anticipan horizontes de bienestar, de actividad y de interdependencia entre los seres humanos que no resulta fcil de dimensionar, adems generar grandes dificultades para la vida de los seres humanos. Decimos esto ya que las ventajas de esta segunda revolucin industrial. Es solo para los pases ricos que impulsan comercialmente estos sectores estratgicos vinculados al dominio tecnolgico, disfrutando de enormes ventajas en el mercado . Desde la invencin del microprocesador (1971), la microelectrnica logr mayores reconocimientos ampliando sus campos de accin y realizando transformaciones mediante equipos cada vez ms reducidos. La tecnologa deja de ser privativa de la gente poderosa y es incorporada a la actividad social, cultural, educacional, comercial y domstica de los sectores mayoritarios de la poblacin creando ventajas para unos y desventajas para otros. Por ejemplo: donde eran necesarias un sinnmero de secretarias para elaborar los documentos y las informaciones de grandes empresas, actualmente estos puestos de trabajo se han reducido en un 60 por ciento y debe reducirse an ms, lo que acarrea el aumento del desempleo y adems retroceso de la capacidad intelectual de este sector. En este ejemplo solo aumentan su conocimiento y sus riquezas los dueos de las poderosas redes de la microelectrnica. Ellos mismos afirman que sus programas y equipos son para personal de poco conocimiento. Est en marcha tambin una verdadera revolucin de la vida cuya punta de lanza es la biotecnologa. Se estn obteniendo avances espectaculares en la lucha contra enfermedades, frente a las cuales la medicina tradicional tiene muy escaso margen de accin. La agricultura comienza a tomar nota de productos y cultivos cuyo rendimiento sobrepasa con creces los promedios tradicionales de productividad gracias a modificaciones de carcter gentico en las especies. El slo hecho de que comiencen a debatirse los problemas morales, asociados a la posibilidad de alterar la composicin gentica de la especie humana, da cuenta de los extremos a que este desarrollo podra conducir si llega a ser manejado al margen de la tica. En el sector de las telecomunicaciones, los pases desarrollados, con el 15 por ciento de los habitantes del planeta, concentran el 88 por ciento de los usuarios de Internet. Slo en Estados Unidos hay ms computadoras que la suma de las existentes en el resto del mundo. Estos pases controlan el 97 por ciento de las patentes a nivel global, reciben ms del 90 por ciento de los derechos de licencias internacionales, mientras que para muchos pases atrasados el uso de los derechos de propiedad intelectual es inexistente. Ellos imponen patrones de consumo, gustos, manera de pensar, idioma, cultura etc. que desvirta lo autctono de una nacin.
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Las industrias culturales introducen nuevos estilos de vida, ya desde los impactos de la primera y la segunda revolucin industrial se dejan sentir. en pases como Argentina, Brasil o Mxico se constituyen los mercados nacionales con una dimensin considerable, alcanzando un cambio estructural: un desarrollo econmico ms amplio y diversificado, cuya base se apoya en el crecimiento industrial y en las tecnologas ms avanzadas, de ampliacin del mercado de bienes culturales, sobre todo de las grandes aglomeraciones urbanas, que con la introduccin de nuevas tecnologas de comunicacin, particularmente la televisin, se observan estas transformaciones en las diferentes niveles de la sociedad, logrando que los pases latinoamericanos se distancien as de su pasado y se imponga un producto industrial articulado a sus estrategias de mercado. Los estilos de vida entran en competencia con otras instancias: la familia, la religin, la vida en las regiones rurales, etc. donde la escolarizacin de los sectores populares es muy deficiente. Los ndices de analfabetismo y las barreras que existen para el paso de la enseanza primaria a la secundaria, sin dudas, certifican la realidad de este proceso de discriminacin social. Hacen que las escuelas del continente latinoamericano, no puedan competir seriamente con las industrias culturales que se imponen. Estas por su capacidad abarcadora, difunden sin grandes obstculos gustos, maneras de pensar, concepciones de vida que rpidamente echan races en los hbitos populares. Las industrias culturales redefinen, por lo tanto, el panorama cultural latinoamericano. Son modernas en su configuracin, pero en su difusin contrastan con la idea de una Amrica Latina rural, oligrquica "atrasada". As en el mundo globalizado, donde el conocimiento es la clave del desarrollo, la brecha tecnolgica entre el norte y el sur se aborda ms en condiciones de creciente privatizacin de las investigaciones cientficas y de sus resultados. La ciencia crea nuevos seres tcnicos, la tcnica crea nuevas lneas de objetos cientficos, llegar el momento en que no sabremos deslindar sus lmites. Se trata de cancelar las identidades de la ciencia y la tecnologa, por ello debemos tomar conciencia clara de la naturaleza de la actividad cientfica y la tecnologa contempornea, que est implantando mtodos y mecanismos nuevos para poder determinar hasta donde llevar el desarrollo y como se interrelaciona este con los hombres en su acontecer diario, para poder colocarlos en primer plano por encima de la tecnologa.
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En fin, todas estas manifestaciones de las potencialidades que la tecnologa est abriendo en todos los planos del saber y de la actividad productiva, son parte de la segunda revolucin industrial que estamos viviendo y no es posible circunscribir las modalidades del pensamiento y las diferencias de vida cada vez ms amplias de la poblacin. Este fenmeno econmico, social, poltico y cultural, genera procesos mentales no a responder al interrogante hasta donde ira llegar los cambios tecnolgicos?, si no al interrogante Cmo vamos hacer para aprovechar la tecnologa?. Este interrogante debe ser de inters para cada individuo, para la sociedad y para cada estado. Se debe definir la actitud que deben adoptar los estados frente a realidades que estn presentes y que reclaman de la poblacin una posicin clara, y en lo posible inteligente. No se puede volver la espalda a este problema ni ignorarlo, es necesario aprovechar las oportunidades que el desarrollo cientfico y tecnolgico brinda para alcanzar mayores niveles de bienestar social, econmico, poltico, cultural y ambiental. El estado, como principal responsable, tiene que hacer todo lo posible por eliminar la pobreza mediante la adopcin y ejecucin de polticas apropiadas, y es preciso defender el cumplimiento de la responsabilidad en trminos de la ejecucin de las polticas. Existen elementos de poltica econmica que tienen importancia decisiva para establecer la erradicacin de la pobreza y la realizacin de los derechos humanos, como son el procurar el desarrollo tecnolgico en beneficio de los pobres, reestructurar los presupuestos en esta funcin, garantizar la participacin ciudadana, eliminar la discriminacin y garantizar los derechos de cada uno. La tecnologa, debe convertirse en la base fundamental del desarrollo econmico, pues es la principal fuente de crecimiento como elemento medible del PIB de un pas determinado. Es lamentable no reconocer como algunos pases latinoamericanos estn mejor preparados para conectarse a esta revolucin industrial de lo que estuvo para conectarse a la primera. A diferencia de aquella, esta segunda revolucin industrial es ms intensiva en capital humano que en capital fsico. En ella cuenta ms el talento, el conocimiento y la imaginacin que .la cantidad de mquinas o las minas de carbn que se posean . Para esta revolucin se necesitan ms los niveles de calidad cientfica y profesional de la sociedad que los ahorros o los capitales que tenga a su disposicin cada pas.
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El individuo necesita de una sociedad libre para poder generar de acuerdo a sus potencialidades y capacidad de innovacin, que cada cual pueda desarrollarse segn sus propias habilidades y posibilidades, que sea capaz de respirar en medio de un ambiente de libertad intelectual y cultural, que privilegie el espritu creador, el trabajo imaginativo, la innovacin, la crtica y la confrontacin de ideas. Un ambiente as no slo crea un espacio receptivo a la expansin del conocimiento sino que adems la estimula. Hoy la alianza entre ciencia y tecnologa es realmente fuerte, por lo que el estado debe aportar recursos a la investigacin cientficotecnolgica. Las economas de mercado prevalecientes dentro de Amrica Latina no pueden satisfacer plenamente estas necesidades, slo buscan su participacin en aquellas reas donde su intervencin sea necesaria por razones de bien comn o porque desbordan las posibilidades de accin de los particulares. Por eso la investigacin cientfica y tecnolgica es un elemento dentro de la sociedad que requiere mayor compromiso y asistencia social para que pueda satisfacer las crecientes necesidades que tiene toda la poblacin, fundamentalmente aquella que carece de los recursos necesarios para poder resolver sus problemas desde afuera.
TECNOLOGA MUNDIAL
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El desarrollo econmico se ha convertido en el principal beneficio de la globalizacin pero no ha sido compartido equitativamente y la distancia que separa a ricos y pobres crece en lugar de reducirse. El desarrollo tecnolgico debe ser la mayor aspiracin para todos los pases atrasados, porque servir para resolver todos los problemas que afectan hoy a la poblacin, esta variante como un paso ms, dentro del desarrollo a largo plazo. La decisin es amarrar el futuro de Amrica Latina a la revolucin cientfico y tecnolgico. La manera de cmo cada pas responda a esta revolucin servir para ver si han entrado por una ventana o por la puerta ancha, que slo hasta ahora est reservada a las naciones que han tenido el coraje y la sabidura de enfrentar correctamente los desafos de su poca. Ese nuevo orden al cual aspiran todos y cada uno de los pases en va de desarrollo, debe tener en cuenta que la riqueza de los pases industrializados no debe ser constituida sobre las dificultades de los pases en procesos de desarrollo, ellos que cuentan con gran ventaja cientfica y tecnolgica, deben brindarle a los pobres asistencia en recursos financieros y transferirles tecnologas de punta que respondan a las exigencias actuales y eleven su bienestar social. 2.1.3 Algunos Modelos de Desarrollo Econmico El desarrollo econmico se ha convertido en sinnimo de progreso social, as mismo, aunque la productividad y la eficiencia continan siendo esenciales en la definicin del desarrollo, tambin empiezan a verse como fundamental aspectos como la equidad, la democracia y la sostenibilidad ambiental, es as como los enfoques de desarrollo traducidos en polticas econmicas y sociales, han estado sustentados mayormente en ideas de desarrollo hegemnicas en los centros de poder mundiales; ms sin embargo, es a partir de la economa de los pases, que se genera desarrollo econmico y social; por ello no existe un solo concepto de desarrollo, sino que este ha ido variando y evolucionando de acuerdo a los retos de las polticas internacionales (globalizacin), los procesos sociopolticos y los problemas ambientales. Si bien su formulacin sigue estando asociada a la macroeconoma, cada vez es mayor el peso que las personas han ido adquiriendo. A continuacin se presentan algunos modelos desarrollo econmico:
Modelo de Crecimiento econmico:
Este modelo surge en la dcada de los aos 50, despus de la segunda guerra mundial, en donde los estados unidos y algunos pases de Europa refuerzan el capitalismo en sus estados, para evitar la toma del poder econmico por parte de los pases comunistas, ya que pretendan
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el progreso de sus pueblos, mediante la industrializacin y el incremento en la productividad, lo cual generara un crecimiento econmico semejante al de los pases industrializados de occidente, pero la influencia y dependencia marcada de los pases ricos sobre los pobres no permiti que se diera este proceso. Por lo cual, el modelo fue criticado por algunos defensores del rea social, manifestando que se incrementaba la inequidad entre los pases pobres y ricos, por otro lado los economistas como defensores del modelo manifestaban que esta situacin de inequidad se disminuira en la medida en que los pases pobres empezaran a explorar nuevas oportunidades, al igual en todo modelo de desarrollo la influencia de los factores polticos tambin ocasiona desventajas para mejorar el crecimiento econmico en aquellos pases que poseen menos recursos. Por lo anterior, es importante tener en cuenta que existen otros factores no econmicos que influyen en el crecimiento de los pases (migraciones, urbanismo, barrios marginales y otros) estos aspectos influyen de manera directa en los procesos de desarrollo.
Desarrollo Integral: Finalizando los aos 60, surge el desarrollo integral, es un

proceso de crecimiento y transformacin de orden cuantitativo y cualitativo, que engloba los factores sociales, morales, culturales y econmicos en interaccin mutua. Dadas las incongruencias entre el desarrollo econmico y desarrollo social (los cuales marchan en caminos opuestos), los economistas y socilogos empiezan a reflexionar y criticar la teora de desarrollo, llegando a postular un nuevo modelo de desarrollo de carcter global en donde el hombre se convierte en el agente principal del mismo, como "factor de produccin", concepcin an influenciada por las visiones economistas, insertada en un universo social y cultural. La sociedad y la cultura adquieren un valor indispensable para el desarrollo, de igual forma la lucha contra la pobreza se convierte en un objetivo fundamental.
El modelo de desarrollo centrado en el hombre o Modelo de "satisfaccin de

necesidades bsicas": Este modelo de desarrollo se caracteriza por la representacin de un proceso global que incluye todos los aspectos de la vida de la comunidad. El aporte principal de este nuevo modelo reside en el reconocimiento del hombre, el cual se convierte en punto de referencia absoluto del proceso de desarrollo, con la atencin y tratamiento de sus necesidades (necesidades humanas). El modelo contiene los inicios de la nocin de "participacin", siendo el hombre mismo quien debe definir la naturaleza del desarrollo en funcin de sus necesidades.
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Modelo
Neoliberal: A mediados de los aos ochenta frente al fracaso de las polticas redistributivas y los esquemas proteccionistas del Estado, resurge con fuerza el modelo liberal, reuniendo un conjunto de polticas impulsadas por el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. Entre sus postulados consideran que los elementos del desarrollo no estn estrechamente vinculados, sino que son independientes entre s. Reconoce que el desarrollo es un proceso internacional, pero cada medida tiene distintos resultados en cada contexto, es decir, las posibilidades de variabilidad son muy grandes. Segn este modelo el capitalismo ha quedado demostrado como el nico motor para el crecimiento econmico, en otras palabras "el crecimiento econmico se ha convertido en la condicin para la posibilidad de alcanzar casi todo lo que una sociedad espera lograr con el desarrollo"1. El modelo propone que el Estado y el mercado son complementarios en el sentido de que el Estado es esencial para sentar las bases institucionales que requiere el mercado para el desarrollo del mercado. Las medidas claves para avanzar al desarrollo, de acuerdo al informe del Banco Mundial 1991 pueden resumirse en:
- Leyes laborales orientadas hacia un mercado libre que permita que las fuerzas del mercado funcionen. - Macroeconoma estable. - Fomento del ahorro y la inversin - Habilidad y voluntad de la industria domstica para enfrentar la competencia extranjera
Desarrollo Sustentable: Como antecedente al modelo de desarrollo sustentable,

se presentan las primeras reflexiones sobre un modelo de desarrollo naciente: el modelo mundial o planetario; el cual se vena gestando ya en los aos 1972, con la publicacin por el Club de Roma de un informe denominado "Los Lmites del
1
Levine, Barry (1992): Un manifiesto neoliberal para Amrica Latina. En: Levine, Barry (comp.) "El desafo neoliberal. El fin del tercermundismo en Amrica Latina". Editorial Norma 40
Crecimiento". Su mrito principal fue el de llamar la atencin sobre los riesgos de degradacin del patrimonio natural y las razones de una explotacin inconsiderada de los recursos fsiles no renovables. El informe se funda en las corrientes ecologistas nacientes para el momento, con un llamado a la toma de conciencia de la ciudadana, sobretodo de los pases capitalistas, de los efectos negativos de las actividades agrcolas e industriales sobre el medio ambiente y de la gravedad de los problemas ecolgicos de los pases del tercer mundo. La importancia del concepto de desarrollo sustentable reside en la puesta en evidencia de un aspecto olvidado en los modelos de desarrollo hasta ahora mencionados, es decir, en el aspecto fsico ambiental. El ambiente se convierte por lo tanto en el pilar fundamental para el desarrollo y continua siendo un factor obligatorio a evaluar en los proyectos empresariales.
Desarrollo Global: El modelo de desarrollo global, anunciado por las Naciones

Unidas, es ms un modelo de compromiso por parte de algunos pases, debido a su enfoque mundial del desarrollo, en el cual se presenta una interdependencia entre los pases ricos y los pases pobres, dado no solamente por las relaciones econmicas, sino por las relaciones ecolgicas, polticas y sociales. Esta interdependencia significa, por consiguiente, que la bsqueda de soluciones a los problemas de la pobreza deben tomar una dimensin de compromiso internacional, en el caso colombiano se estn realizando negociaciones mediante tratados de libre comercio como el TLC y el ALCA. 2. 2 LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO ECONMICO
2.2.1 Desarrollo y Competitividad Empresarial La competitividad es un trmino que se empez a emplear en el siglo XVII por las teoras de comercio internacional, cuya esencia est centrada sobre todo en aspectos econmicos. El principal autor de estas teoras fue David Ricardo, quien destac por su metodologa de las ventajas comparativas. La teora econmica clsica basa las ventajas comparativas de una regin o una nacin en la abundante dotacin de factores bsicos de produccin (tierra, mano de obra y capital) y sobre todo, en la abundancia relativa de recursos naturales.
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Con la globalizacin y toda una serie de elementos innovadores como tecnologas de avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre la conservacin de los recursos naturales, surge toda una reconceptualizacin del trmino competitividad, donde las ventajas comparativas como motores de desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas. Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de la reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de innovacin y los factores especializados son vitales. Los factores especializados no son heredados (como s lo es la base de recursos naturales), son creados y surgen de habilidades especficas derivadas del sistema educativo, del legado exclusivo del sabertecnolgico, de la infraestructura especializada, de la investigacin, de la capacitacin que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de capitales desarrollados y de una alta cobertura de servicios pblicos de apoyo, entre otros. Las ventajas competitivas son nicas y es difcil que competidores de otras regiones puedan replicarlas o acceder a ellas, ya que adems de responder a las necesidades particulares de una industria concreta, requieren de inversiones considerables y continuas para mantenerlas y mejorarlas. El proceso de apertura comercial ha puesto al descubierto una serie de debilidades y amenazas que deben afrontar todas aquellas unidades econmicas que no se encuentran preparadas para lidiar ni con las nuevas exigencias, reglas y condiciones internacionales que presenta el nuevo esquema de la agricultura, ni con los desequilibrios ya existentes entre los pases (como diferentes tamaos y escalas de produccin). Tales debilidades y amenazas son el resultado de la dificultad de adaptarse a las nuevas condiciones de la economa internacional y derivan, a su vez, de situaciones no competitivas que van ms all de los aspectos considerados por las teoras de comercio internacional. Tal y como se mencion, los conceptos puramente economicistas empiezan a mezclarse con otros de orden no econmico como: diferenciacin de productos, calidad, poder de negociacin, cultura, poltica, calidad del recurso humano, proteccin y estado de los recursos naturales y caractersticas de la ubicacin espacial. De esta forma, estos nuevos factores se suman a la determinacin de la competitividad. La interaccin de estos elementos ha dado como resultado un trmino mucho ms equilibrado conceptualmente y que tiende a asociarse con temas como rendimiento econmico, eficacia social y sostenibilidad ambiental. Asimismo, se distingue entre competitividad y competencia, al considerar a la primera como un concepto multidimensional que hace referencia a un proceso a travs del cual se llega a un resultado: la competencia.
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Por otro lado, segn los elementos que alimenten a la competencia, se puede distinguir entre competitividad ilegitima y autntica. La primera es aquella que se basa en desequilibrios tales como: la sobreexplotacin de los recursos naturales y de la mano de obra, y las ventajas artificiales de costos, provenientes de subsidios a los factores y de la depreciacin de las tasas de cambio, entre otros. La segunda, tambin conocida como competitividad real, se basa en precios de equilibrio y busca compatibilizar un mejor nivel de vida con un desarrollo sostenible. La amplitud conceptual de la competitividad sealada anteriormente ha permitido generar una diversidad de definiciones que van desde propuestas muy especficas y limitadas donde uno de los ejes centrales ha sido el comercio internacional, hasta otras ms amplias, complejas y generales que se confunden con conceptos tales como desarrollo y crecimiento econmico, incorporando desde aspectos puramente econmicos hasta aquellos de carcter tcnico, socio-poltico y cultural. Es posible encontrar definiciones en varios niveles: las basadas en la firma, las basadas en el sector y las que tienen como referencia la economa nacional como un todo. En las definiciones que tienen como referencia la competitividad de la firma, suele subrayarse la capacidad para disear, producir y comercializar bienes en el mercado internacional (y de defender el mercado domstico), teniendo como parmetro los estndares de eficiencia vigentes en el mercado mundial. Teniendo como referente los anteriores conceptos podemos establecer las siguientes definiciones de competitividad: Capacidad de un pas (o grupo de pases) de enfrentar la competencia a nivel mundial. Incluye tanto la capacidad de un pas de exportar y vender en los mercados externos como su capacidad de defender su propio mercado domstico respecto a una excesiva penetracin de importaciones. Capacidad para ubicar los bienes que se producen en los mercados, bajo condiciones leales de competencia, de tal manera que se traduzca en bienestar en la poblacin. La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad especficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un cierto perodo de tiempo. Las diversas definiciones contienen elementos que podran formar parte de una propuesta conceptual de competitividad. El recuento de la literatura tambin aporta
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una serie de puntos que pueden considerarse de consenso alrededor de la teora bsica de la competitividad: Cuando hablamos de ventajas comparativas basadas en los recursos naturales, no debemos olvidar que estos conceptos han venido siendo sustituidos por las ventajas competitivas, que son creadas a partir de la diferenciacin del producto y de la reduccin de costos. En ambos procesos son vitales la tecnologa y las innovaciones. En general, la creacin de las ventajas competitivas se realiza en todo ente empresarial que compite, correspondindole al Estado la creacin de un entorno favorable y polticas macroeconmicas estables. Cualquiera que sea el concepto especfico de ventajas competitivas (de un pas, de un sector, de una firma), este se refiere a la insercin a la economa internacional, al acceso a los mercados externos y a la mejor manera de preservar de manera competitiva (mercados abiertos) el mercado domstico. Por lo anterior podemos decir que la competitividad es un concepto comparativo fundamentado en la capacidad de las empresas para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participacin en el mercado, tanto domstico como extranjero, a travs de la produccin, distribucin y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin ltimo el beneficio de la sociedad. Sin embargo, es importante rescatar que cada empresa, dependiendo de su tamao, tendr comportamientos diferentes en el mercado para lograr mayor o menor capacidad. ejemplo, generalmente los pequeos empresarios presentan mayor vulnerabilidad a los cambios que se presentan dentro de las economas de los pases, por ello si una empresa quiere ser competitiva tendr que buscar que los diferentes recursos que intervienen interna y externamente deben ser competitivos, esta ley debe aplicarse a todo tipo de empresa. La competitividad, ha dejado de ser un concepto esttico centrado en aspectos meramente econmicos: actualmente incorpora factores no econmicos tales como cultura, sostenibilidad ambiental, poltica, calidad del recurso humano y ubicacin espacial. En estos procesos de globalizacin se requiere que el sector rural del pas se prepare para competir y adaptarse a los nuevos esquemas de apertura,
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integracin y normas de comercio, tanto en los mercados internacionales como en los domsticos, haciendo frente a la gran cantidad de actores que compiten por mantener y mejorar su posicin en el mercado. La competitividad se perfila como una de las principales reglas del juego comercial a la que deben amoldarse los participantes. La competitividad se instaura como condicin necesaria para que una unidad econmica pueda insertarse y mantenerse, en los mercados internacionales. Tal condicin constituye, a su vez, un reto para la agricultura, la cual debe transformar sus modelos tradicionales de produccin agropecuaria (protegida) en nuevas estructuras agrarias, incorporando el inters econmico, intereses sociales y ambientales, y deben cobrar relevancia temas como la equidad, la distribucin, el acceso al desarrollo, el capital humano y la sostenibilidad de los recursos naturales. La insercin en mercados globales, sin embargo, no debe perder de vista el papel que, dentro de los mercados, juega la economa rural. Por ello, la estrategia orientada hacia la insercin en el sector externo debe darles el justo espacio a los mercados locales internos. Si se quiere que el desarrollo de la economa sea parejo en todos los sectores y que los beneficios se distribuyan equitativamente entre todos los actores, el proceso de integracin mundial requiere la interrelacin de espacios urbanos y rurales. El factor ubicacin permite incorporar elementos geogrficos tales como las caractersticas agro ecolgicas y los efectos de las actividades productivas sobre el medio ambiente; de esa forma, el anlisis econmico se ve complementado con elementos de geografa moderna. Las empresas, por tanto, deben tomar conciencia de que el entorno espacial impone ventajas o desventajas que indudablemente influirn sobre el precio y la calidad de los productos, y por tanto, en su competitividad. Este conjunto de ideas han derivado a su vez en una serie de polticas econmicas que inciden directamente en el proceso y organizacin de la produccin al interior del pas. El cambio principal ha sido la reduccin y la transformacin de la intervencin econmica del Estado (al menos en los pases de la periferia, no tanto en los centros desarrollados); esta medida ha venida acompaada por la disciplina fiscal, ajuste del gasto pblico a nuevas prioridades, liberalizacin financiera, ajustes en el tipo de cambio, privatizaciones, etc. Se considera tajantemente que estas medidas son el camino correcto hacia el desarrollo.
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Al mismo tiempo se han adoptado polticas de liberalizacin comercial acompaadas con la flexibilidad en el tipo de cambio y la eliminacin de barreras comerciales a los productos de importacin, abrindose con ello las economas nacionales al mercado internacional. 2.2.2 Economa Latinoamericana Frente a otros Pases del Mundo La economa, es una ciencia social que estudia los procesos de produccin, distribucin, comercializacin y consumo de bienes y servicios con el objeto de satisfacer las necesidades humanas. El desarrollo de Amrica Latina frente a otros pases del mundo, genera bastante polmica, debido a que los recursos que se encuentran en el territorio latinoamericano son abundantes (minerales, agua, suelos, climas, biodiversidad, posicin geogrfica, otros) pero el desarrollo es lento, muchos otros pases en el mundo han logrado convertirse en potencias mundiales con menos recursos, entonces que le falta a Latinoamrica para lograr salir del atraso en que se encuentra?, este es un interrogante que debemos resolver los latinoamericanos, de lo contrario los pases que han logrado superar los conflictos internos y que se encuentran posicionados en el mundo, nos dificultaran los caminos para salir del subdesarrollo. Si nos remitimos hacia la dcada de los cuarenta en la segunda guerra mundial cuando se destruyo dos grandes ciudades en el Japn, dejndolo en una situacin comprometedora y difcil, podemos observar que el Japn supero esta crisis y la economa la expandido rpidamente en donde la base industrial del pas eran industrias ligeras, recae ahora en las industrias pesadas, qumicas y electrnicas., que lo ha convertido en una potencia mundial. Aparte de Japn, otros pases asiticos con una actividad industrial importante son China, Rusia, India y los llamados cuatro tigres asiticos: Taiwn, Hong Kong, Singapur y Corea del Sur, al igual Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas tambin muestran un notable crecimiento econmico. Segn estudios del ingeniero Rodrigo Varela, presentados en su libro Innovacin Empresarial, segunda edicin, en 1962, todos los pases latinoamericanos, con excepcin de Hait, presentaban niveles de PNB per cpita superiores a Corea y Taiwn, y algunos pases superaban a Hong Kong y Singapur, para el ao 1988 los cuatro tigres asiticos sobrepasan a todos los pases latinoamericanos, China
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sigue por debajo de la economa latinoamericana y Malasia empieza a recuperarse, en 1998 a pesar de la crisis asitica, el PNB per cpita los tigres asiticos, malasia tienen ms poder econmico que los pases latinos y China tambin se encuentra por encima de un gran nmero de pases. En la actualidad estas diferencias econmicas siguen siendo ms notorias Muchos pases asiticos prefieren desarrollar industrias de manufactura destinadas a la exportacin: stas aprovechan una mano de obra relativamente barata y se establecen en zonas dedicadas especialmente a la produccin para la exportacin, con impuestos incentivados para animar a los inversores. Ejemplos notables del desarrollo industrial orientado a la venta al exterior son las industrias textiles y electrnicas de Corea del Sur y la isla de Taiwn. Hoy da el mercado Colombiano, al igual que muchos pases latinoamericanos, estn inundados de productos con marcas Coreanas, Taiwnesas, chinas y de otros pases asiticos, algunos productos son juguetes, ropa, electrodomsticos, computadoras, vehculos, otros. Las dificultades y errores presentados en las polticas para el desarrollo de la economa latinoamericana, segn articulo de Vladimir Chelminsky respecto a la economa asitica han consistido en: El intervencionismo del estado para controlar la produccin y la distribucin de bienes y servicios, las exportaciones y las importaciones, la entrada y salida de capitales, la contratacin y el despido de capitales. Querer combatir el alza de los precios mediante regulaciones, tratando de exacerbar el problema que se quiere combatir, al desincentivar al producto u oferente y estimulando al consumidor o demandante, agravando as un problema de escasez y dando lugar a los problemas de acaparamiento y especulacin tan conocidos, y creando un fenmeno de ascenso incontrolado de precios. Proyectar y mejorar la situacin laboral de los obreros mediante el establecimiento de jornales y prestaciones de ley, con ello se ha desestimulado la inversin, incremento en los costos de produccin, contratacin poco humanitaria, limitando las oportunidades de nuevos empleos y creado en la mayora de los casos una reduccin en el poder real de compra del obrero, debido a que los sistemas laborales generan nuevas formas de contratacin: contratos a termino fijo, contratos interrumpidos, agencias de empleo encargadas de manejar otros sistemas para la contratacin y de explotacin humana.
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Regulacin excesiva de la entrada y salida de capital extranjero, eliminando la posibilidad de que inversionistas extranjeros tuvieran ms del 49% de las empresas. Igualmente se escogi el camino de la deuda en vez del camino de la inversin. Aceptar la idea de la CEPAL, que hizo creer que poda exportarse sin tener que importar y que se deba producir y consumir en el pas olvidndose del resto del mundo para dejar de ser dependientes; lo cual gener dificultades en la balanza de pagos y problemas de devaluacin. Proteger la produccin nacional aunque fuera de mala calidad, ocasionando una baja competitividad. Las polticas tributarias son muy fuertes, con lo cual se gener mecanismos legales e ilegales de evasin y desestmulo la inversin, el ahorro y la produccin. El ahorro en los pases asiticas est por encima del 25 % en los pases latinos no pasa del 15%. La burocracia y la guerra ha generado mayores impuestos, dificultando las actividades empresariales e incremento en la corrupcin. La administracin de empresas estatales se manejan con criterios polticos y no con criterios empresariales con lo cual se deteriora la produccin, se incrementan las deudas, baja la calidad y mayor corrupcin; adems las polticas internacionales influencian cada da ms las desiciones estatales. No se dedico esfuerzos suficientes al desarrollo tecnolgico y la investigacin con lo cual se dificulta el desarrollo. Los procesos de reparticin de tierras en parcelas pequeas requiere de tecnologa y recursos financieros, para que haya posibilidades de explotacin productiva de lo contrario no genera desarrollo. De igual forma Chelminsky, presenta en su artculo las polticas que han empleado los pases asiticos para salir adelante: El estado establece reglas de juego, asegura la competencia, protege la propiedad privada, incentiva al sector privado a producir y distribuir bienes y servicios. Los impuestos son mucho ms bajos y su progresividad es mnima. Los inversionistas extranjeros son bienvenidos, se los exonera de impuestos fcilmente durante sus primeros cinco aos de actividad, y no les imponen restricciones a la repatriacin de dividendos.
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Los aranceles aduaneros para importaciones y exportaciones son mnimos o inexistentes. La mayor parte de su comercio lo realizan con pases industrializados, lo cual demuestra que no se han hecho ricos explotando a los pases ms pobres, ni se han hecho pobres a travs del masivo intercambio con los pases ms ricos. Muy pocos productos estn sujetos al control de precios. No existe salario mnimo establecido por ley. No ha habido nacionalizaciones. Se permite depreciar los bienes rpidamente en funcin de su peligro de obsolescencia tecnolgica. Se da un alto nivel de inversin en educacin en general, su nivel de inversin en ciencia y tecnologa es alto. Se da una estabilidad en las polticas de desarrollo, se planea a largo plazo. Se ha desarrollado una mentalidad empresarial en su gente y de forma cooperativa. Estas situaciones permiten evidenciar que Colombia posee grandes posibilidades de desarrollo, por encontrarse en la zona pacifica, la cual ser la zona de desarrollo en el tercer milenio; es necesario que los latinoamericanos tomemos como referente los modelos asiticos y apliquemos aquello que se ajusten a nuestra realidad. 2.2.3 A LCA y TLC La diferencia que se presenta en la negociacin del ALCA y el TLC est en el nmero de pases que intervienen en la negociacin, mientras que en el ALCA intervienen 34 pases, en el TLC con Estados Unidos slo intervienen cuatro pases. Sin embargo, las dos negociaciones no son excluyentes, de hecho las negociaciones comerciales se pueden dar de manera simultnea en varios escenarios e integrando pases o grupos de pases en una o varias negociaciones.
ALCA
Los esfuerzos para unir las economas de las Amricas en una sola rea de libre comercio se inicio en la Cumbre de las Amricas, que se llev a cabo en Miami, EE.UU., en diciembre de 1994. Los Jefes de Estado y de Gobierno de las 34
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democracias de la regin acordaron la creacin de un rea de Libre Comercio de las Amricas, o ALCA, en la cual se eliminarn progresivamente las barreras al comercio y a la inversin. Resolvieron igualmente que las negociaciones con miras a lograr el acuerdo finalizaran a ms tardar en el ao 2005 y que lograran avances sustanciales en el establecimiento del ALCA para el ao 2000. Los Jefes de Estado y de Gobierno instruyeron adems a sus Ministros responsables del comercio para que adoptaran una serie de medidas iniciales concretas para la creacin del rea de Libre Comercio de las Amricas. Sus decisiones con relacin a estas medidas se encuentran en la Declaracin de Principios y el Plan de Accin de la Cumbre de Miami. Se establecieron nueve grupos de negociacin del ALCA en las siguientes reas: Acceso a mercados Inversin Servicios Compras del sector pblico Solucin de controversias Agricultura Derechos de propiedad intelectual Subsidios antidumping Derechos compensatorios Poltica de competencia Estos grupos de negociacin actan bajo mandatos especficos de los Ministros y del CNC (Comit de Negociaciones Comerciales) para negociar los textos de sus reas especficas y se renen regularmente a lo largo del ao. Hay tres comits y grupos que se encargan de temas horizontales relacionados con las negociaciones. Ellos son: el Grupo Consultivo sobre Economas ms Pequeas, el Comit de Representantes Gubernamentales sobre la Participacin de la Sociedad Civil, y el Comit Conjunto de Expertos del Sector Pblico y Privado sobre Comercio Electrnico. Se cre adems un Comit Tcnico de Asuntos Institucionales para considerar la estructura general de un Acuerdo del ALCA (asuntos generales e institucionales). Finalmente, se estableci un grupo de expertos adhoc para que informara al CNC sobre la implementacin de las medidas de facilitacin de negocios relacionadas con asuntos aduaneros que se acordaron en Toronto. Apoyo tcnico y analtico: El Comit Tripartito, que est integrado por: Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
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Organizacin de Estados Americanos (OEA). Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL). El Comit Tripartito presta apoyo analtico, tcnico y financiero al proceso y mantiene el sitio electrnico oficial del ALCA. Las instituciones individuales del Comit Tripartito tambin prestan asistencia tcnica en temas relacionados con el ALCA, especialmente a las economas ms pequeas del hemisferio. Apoyo administrativo: La Secretara Administrativa del ALCA, localizada en la misma sede de las reuniones de los grupos de negociacin, brinda apoyo administrativo y logstico a las negociaciones. La Secretara lleva los archivos oficiales de las negociaciones y presta servicios de traduccin e interpretacin. La Secretara se financia mediante una combinacin de recursos locales y recursos provenientes de las instituciones del Comit Tripartito. Sede de las negociaciones: Tambin es de carcter rotativo. Se han designado tres pases anfitriones para las negociaciones, a saber: de mayo de 1998 a febrero de 2001: Estados Unidos (Miami); Panam (Ciudad de Panam), de marzo de 2001 a febrero de 2003; y de marzo de 2003 hasta la conclusin de las negociaciones: Mxico (Puebla).
TLC
Los tratados de libre comercio TLC, son acuerdos mediante los cuales dos o ms pases reglamentan de manera comprehensiva sus relaciones comerciales, con el fin de incrementar los flujos de comercio e inversin y, por esa va, su nivel de desarrollo econmico y social. Los TLC contienen normas y procedimientos tendientes a garantizar que los flujos de bienes, servicios e inversiones entre los pases que suscriben dichos tratados se realicen sin restricciones injustificadas y en condiciones transparentes y predecibles. Los acuerdos de libre comercio le pueden representar a Colombia mltiples beneficios, que tienen que ver no solamente con aspectos de tipo comercial, sino con implicaciones positivas para la economa en su conjunto. Entre esos beneficios potenciales cabe mencionar: Un aumento en la tasa de crecimiento econmico y, por tanto, en el nivel de ingreso percpita, as como en el nivel de bienestar de la poblacin. Una expansin significativa de las exportaciones, en particular de las no tradicionales. Un aumento de la competitividad de nuestras
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empresas, gracias a que es posible disponer de materias primas y bienes de capital (maquinaria) a menores costos.2 GRAFICA 6 ALINEACIN COMERCIAL EN LATINOAMRICA
FUENTE: BID 2003. Colombia ha firmado acuerdos de libre comercio con Mxico y con todos los pases de Amrica del Sur (excepto las Guyanas). Los cuatro tratados suscritos por nuestro pas son los siguientes: - El componente comercial de la Comunidad Andina (CAN), que incluye a Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela. - El suscrito entre Colombia, Venezuela y Mxico (conocido como G-3).
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Documento ajustado de Internet direccin www.ftaa-alca.org
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- El suscrito entre Colombia y Chile. - El suscrito entre los pases miembros de la CAN y los de MERCOSUR (que incluye a Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay). 2. 3 CULTURA EMPRESARIAL Y DESARROLLO 2.3.1 La Cultura Empresarial La cultura empresarial es lo que caracteriza el comportamiento de las organizaciones y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y voluntad colectiva que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar; la cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados. El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. Las organizaciones establecen en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus procesos internos para su adecuacin y supervivencia, por ello si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial, la cultura empresarial tiene mucho mas peso que los recursos tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus modelos bsicos y los cumplen, algunos principios bsicos que se deben tener en cuenta cuando hablamos de cultura empresarial son los siguientes:
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El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos ms concretos de tiempo y forma. La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo
Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad en ella. Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin. Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro Por lo anterior el propsito, la misin, los valores y las polticas deben ser revisados en su conjunto peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin. 2.3.2 Como Desarrollar Una Cultura Empresarial Desarrollar la cultura empresarial en un pas donde la economa ha sido de consumo no es fcil, pero es importante destacar que los ltimos gobiernos, instituciones educativas y otros entes institucionales, vienen impulsando programas que incentivan a crear empresa, por que es a travs del proceso de generacin y crecimiento de nuevas empresas que se da el desarrollo econmico y social.
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En la medida que en los pases incrementen significativamente el nmero de empresas y se logren sostener en el mercado en esa misma forma las oportunidades de negocio y de empleo se multiplicaran, incrementndose el PIB con lo cual el nivel de vida de la poblacin se ver beneficiado. A la vez es importante resaltar que para que se generen nuevas empresas se requiere de personas con espritu empresarial, para que identifiquen en que momento existen oportunidades de negocio, para ello es necesario conocer las polticas econmicas y de mercado locales, regionales, nacionales e internacionales, por que son ellas las que dan las pautas para desarrollar los mercados al interior de cada pas. GRAFICA PROCESO DE LA CULTURA EMPRESARIAL
EMPRESA
PERSONAS
=
ENTORNO RECURSOS
La cultura empresarial en los ltimos aos ha sido un tema de prospectiva, ya que los estudios han demostrado que las dificultades que presenta la economa colombiana, es la dificultad para crear empresa y los factores son diversos, entre ellos las polticas del gobierno en el campo laboral y tributario no son motivantes para la creacin de empresa, la tramitologa para la legalizacin de las mismas, sistema financiero discriminatorio, falta de incentivos empresariales, falta programas serios de capacitacin a posibles empresarios y algo bien importante no existe una cultura empresarial, estos aspectos deben reformarse hacia la creacin de entes de apoyo que faciliten al futuro empresario la realizacin de sus actividades, mediante programas de asesoria y acompaamiento permanente en los diferentes campos para la creacin de empresas, lneas de financiacin, fondos de garantas, capitales de apoyo, trmites ms sencillos, mejores polticas
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laborales y fiscales, otros aspectos que permitan la creacin de empresas permanente acordes con los recursos disponibles en el entorno. Las personas como parte del entorno generan entes empresariales, como resultado de la interrelacin del hombre con el medio ambiente; es a partir de estos procesos que se puede observar cambios culturales, debido a que el ser humano posee valores y actitudes empresariales, al igual posee Informacin tcnica y de negocios para realizar conexiones empresariales, la grafica 6 muestra que las empresas son el resultado del ordenamiento de los recursos que se encuentran en el entorno, mediante las capacidades y habilidades del hombre para generar valor agregado y satisfacer las necesidades que se encuentran en el medio. 2.3.3 La Cultura Empresarial frente a las Nuevas Tendencias de Desarrollo Las tendencias de desarrollo en el mundo apuntan hacia el mayor aprovechamiento de los recursos, mediante la generacin de valor agregado de calidad y con alta relacin de novedad; por tal razn los empresarios de hoy no solo deben generar empresa sino que deben vivir a la vanguardia de lo que necesita el mundo, la globalizacin e internacionalizacin de la economa exige
que las empresas sean dinmicas e innovadoras, que permitan actualizar permanentemente sus procesos acorde con los cambios que se presenten en el entorno, ya que el desarrollo y los avances cientficos y tecnolgicos son una realidad que no permite vivir solo con el presente, sino que se debe visionar desde el presente como va a ser el futuro.
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La cultura empresarial debe hacer parte de la formacin de cada persona, al igual el trabajo en equipo debe estar inmerso dentro de los valores sociales de cada individuo, porque es a travs del apoyo mutuo de unos con otros que las posibilidades de formar empresas es mas cercana y ms viable, es as como los pases que lograron salir del subdesarrollo tuvieron que romper con el esquema del individualismo y de la explotacin. Es importante que los empresarios reconozcan que el xito de las empresas depende del bienestar de los empleados, clientes, proveedores, socios, cumplimiento de normas y de las polticas de los gobiernos, por que en la medida que cada uno de estos elementos opere bien los resultados mejorarn notablemente y peridicamente, por ello las estrategias de desarrollo se logran mediante polticas agresivas e innovadoras. Lo anterior nos lleva a reflexionar a que el desarrollo econmico no se logra atacando los que poseen el poder para entregrselo a los pobres, sino que se debe buscar el bienestar para ambos, de nada sirve entregarle el poder a aquellos que no estn preparados para manejarlo, ello ocasionara ms caos y pobreza, es necesario que la sociedad comprenda que el desarrollo es un proceso que requiere el aporte de todos y que se inicia con el fortalecimiento de cada individuo. 2.3.4 Desarrollo Sostenible Cuando se habla de desarrollo sostenible hacemos referencia al desarrollo econmico y social que permite hacer frente a las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.
MEDIO AMBIENTE
Es as como una de las preocupaciones en el siglo XXI ha sido el medio ambiente, mediante la normas ISO 9000 y 14000 (Normas que regulan la calidad de los
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bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, as como los aspectos ambientales implicados en la produccin de los mismos), con las cuales se pretende que los empresarios e individuos opten por el buen uso y gestin sostenibles de los recursos naturales del planeta. A pesar que los recursos deben satisfacer las necesidades bsicas de la humanidad, alimentacin, vestido, vivienda y trabajo, los lmites para el desarrollo no son absolutos, sino que vienen impuestos por el nivel tecnolgico y de organizacin social, su impacto sobre los recursos del medio ambiente y la capacidad de la biosfera para absorber los efectos de la actividad humana. Es posible mejorar tanto la tecnologa como la organizacin social para abrir paso a una nueva era de crecimiento econmico y sensible a las necesidades humanas y ambientales. Desde la dcada del 80 se ha venido realizando estudios para examinar la problemtica que se viene presentando por el deterioro del medio ambiente, buscando la conservacin de la biodiversidad de la fauna y la flora, por ello las exigencias de los estudios para evaluar el impacto ambiental en el momento de crear cualquier tipo de organizacin sin importar en que regin del mundo se encuentre, es cada da ms relevante, por que de ello depende la conservacin de los recursos naturales. Los anteriores aspectos, han generado en el mundo propuestas de cooperacin internacional, para hacer frente al deterioro del medio ambiente, a travs de frmulas que permitan orientar las polticas y acontecimientos hacia la realizacin de los cambios necesarios y aumentar los niveles de concienciacin y compromiso de los individuos, las organizaciones de voluntarios, las empresas, las instituciones y los gobiernos respecto al concepto del desarrollo sostenible. Es as como el comercio y la industria tienden a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases, es decir, tienden a la normalizacin y estandarizacin (ICONTEC). sta no slo se traduce en leyes que regulan la produccin de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas.
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RESUMEN En este capitulo, se trataron los temas de espritu empresarial, competitividad, cultura empresarial y su incidencia en el desarrollo econmico, el espritu empresarial esta relacionado con la capacidad del hombre para generar ideas de negocio, y es a partir de la innovacin de las personas que el desarrollo econmico empieza a fortalecerse. La competitividad es un trmino que se ha venido modificando debido a los mltiples cambios tecnolgicos, de conocimiento y otros aspectos, por ello las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de la reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de innovacin y los factores especializados son vitales; por que los tratados y convenios internacionales requieren que la produccin sea acorde con las exigencias internacionales. Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad en ella. La cultura empresarial, es un elemento del desarrollo econmico que colabora en el aprovechamiento de los recursos, mediante la aplicacin de valores que permitan a las personas mejorar su estabilidad emocional y por ende una mayor productividad.
Actividad capitulo 2 a. b. Identifique algunos aspectos en el entorno que muestren la relacin entre espritu empresarial y su incidencia en el mejoramiento econmico. Realice entrevistas a profesionales y empresarios sobre la incidencia de los tratados de comercio internacional (ALCA Y TLC) en su entorno, el pas, la regin, tenga en cuenta: la economa, sectores productivos, educacin y otros aspectos que usted considere pertinentes. Investigar sobre ventajas competitivas de Colombia frente a otros pases. Realice un recorrido por su barrio e identifique algunos aspectos relacionados con el desarrollo sostenible.
c. d.
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CAPITULO 3 INNOVACIN EMPRESARIAL Y EL ANLISIS DE OPORTUNIDADES
INTRODUCCIN
La creatividad y la innovacin empresarial, en esta poca de exigencia econmica se ha convertido en un tema necesario y obligatorio para todos los que quieren ser independientes o aquellos que tienen los recursos y conviccin para generar empresa, por tanto estas temticas no se refieren solo a la generacin de nuevas ideas, si no que se requiere de la tica, los valores, el liderazgo entre otros aspectos que permiten identificar las oportunidades de negocio. La creatividad se refiere a la capacidad de lograr una nueva lnea de accin para dar respuesta a una necesidad, convirtindose en procesos innovativos como fruto del anlisis y reconocimiento del entorno, actualmente con los procesos de globalizacin e internacionalizacin de la economa, las empresas han tenido que pensar en nuevos procesos de modernizacin para mejorar los productos o servicios a ofrecer, el gobierno ha venido implantando programas para incentivar a los empresarios a fortalecer sus organizaciones, de igual forma mediante programas que desarrolla el ministerio de industria y turismo (ctedra CEINFI, empresas Virtuales y otros) en donde participan algunas universidades como coordinadoras de los programas que se imparten desde el ministerio de industria y turismo., el SENA maneja el Fondo Emprender, cursos de pensamiento empresarial y otros programas. Por lo anterior en el capitulo se abordan los siguientes temas: La Creatividad Empresarial Y La Innovacin Y Creatividad, los cuales se presentan como una alternativa de mejoramiento para aquellos que consideran que poseen las capacidades necesarias para convertirse en un empresario exitoso. Y ese personaje es usted adelante.
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Al terminar de estudiar el presente capitulo, los lectores estarn en capacidad de: - Entender la relacin e implicaciones existentes entre los conceptos de creatividad e innovacin. - Identificar las etapas de un proceso creativo. - Identificar oportunidades de negocio. - Conocer las dificultades que se pueden presentar en los procesos creativos. - Desarrollar habilidades e identificar oportunidades para emprender nuevos negocios. - Comprender las diferentes tcnicas para identificar las ideas de negocio. - Seleccionar las ideas de negocio aplicando procesos de evaluacin.
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3. 1
LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL
3.1.1 Qu es la Creatividad Segn Alfonso Paredes Aguirre La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Supone estudio y reflexin ms que accin. Rodrigo Varela: es la capacidad de lograr una idea til y original. Es el momento fulgurante en cual a travs del proceso creativo el ser humano encuentra una lnea de accin que puede ser universalmente nueva o localmente nueva. Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. Esto se llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre ella, tener resultados positivos. Los miembros de una organizacin tienen que fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin. Experimentacin y accin.
SER QUE SI?
La sinctica es una disciplina que desarrolla mtodos o conjuntos de estrategias cuyo propsito es desarrollar la creatividad y la productividad.
Por lo anterior, se puede afirmar que la innovacin en las organizaciones debe centrarse en primera instancia en las personas buscando el mejoramiento individual, porque cada miembro posee un potencial creativo propio, el cual debe ser tenido en cuenta por los lderes empresariales, como elemento fundamental en el desarrollo organizacional.
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3.1.2 Cualidades de la persona creativa
Es de anotar que no existe un modelo estandarizado de personas creativas, ms sin embargo si existen algunas cualidades comunes, que se indican a continuacin:
1. Manifiestan una gran curiosidad intelectual. 2. Disciernen y observan de manera diferenciada. 3. Tienen en sus mentes amplia informacin que pueden combinar, elegir y extrapolar para resolver problemas. 4. Demuestran empata hacia la gente y hacia las ideas divergentes.
5. La mayora pueden ser introvertidos. 6. No estn pendientes de lo que los otros piensan sobre ellos, por lo cual viven liberados de restricciones e inhibiciones cotidianas. 7. No son conformistas en sus ideas, pero tampoco anticonformistas. Son independientes. 8. Poseen capacidad de anlisis y sntesis.
9. Poseen capacidad de redefinicin, es decir para reacomodar ideas, conceptos, gente y actividades, dndole nuevas aplicaciones.
La prctica hace ms fcil la expresin y el desarrollo de la creatividad, cada nuevo invento o parte de una creacin se origina en alguna otra cosa. La creacin consiste generalmente en trasladar los atributos de un objeto a otro. Es decir, le damos al objeto con el que se este trabajando, alguna nueva cualidad o caracterstica o atributo hasta entonces aplicado en otro proceso.
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3.1.3
Dificultades en un Proceso Creativo
Como se ha enunciado en los temas anteriores la creatividad es un proceso mental que se desarrolla de mltiples maneras, adems cada persona posee una particularidad para expresarlo, al igual los procesos creativos presentan dificultades, segn Raymond Prada en cu libro Creatividad e Innovacin empresarial habla de sesgos y barreras a estos procesos, en donde Prada manifiesta que los sesgos constituyen un obstculo a la creatividad y al xito porque afectan la cabal apreciacin sobre las personas , las situaciones y las interdependencias entre eventos diferentes , no ver el cuadro completo y desestimar personas por prejuzgamientos, limitan la creatividad, a continuacin se presentan algunas caractersticas de los sesgos segn Raymond Prada:3
Atribuir los xitos personales a factores internos y los fracasos a factores externos. Proyectar en otras personas los propios rasgos personales desfavorables. Considerar que las personas buenas, son menos responsables de las situaciones malas que las personas malas, es decir creer que soy mejor que los dems; por lo cual los otros merecen ms castigo, as la situacin presentada sea la misma. Formarse una impresin general sobre una persona basndose en una sola caracterstica. Creerse ms inteligente por poseer mayor formacin acadmica. Suponer que alguien tiene que ser responsable de los desastres naturales. Al igual que los sesgos que se presentaron anteriormente, tambin se presentan otras barreras a la creatividad como las siguientes: Emocionales: Las emocin es una expresin de sentimientos frente a una circunstancia determinada la cual nos puede conducir hacia el xito o hacia la dispersin y el letargo, por ello es bien importante reconocerlas sin importar si son positivas o negativas, bajo este precedente es necesario que las personas se conozcan as mismas para lograr un mejoramiento personal y continuo.
3
Prada Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin Empresarial. Ediciones TecnoPress, 2003.
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Educacionales: La educacin como modelo de formacin ha ocasionado en algunas ocasiones dificultades en la construccin, debido a que limita las capacidades de quienes se capacitaban mediante modelos convergentes en donde se debe aprehender lo que el maestro interpretaba, lo cual ocasiona vacos en el conocimiento por que restringe las posibilidades de presentar otros puntos de vista, estos modelos van en contra de procesos innovadores y creativos. Lo anterior comparado con los modelos divergentes que buscan dinamizar la participacin y la generacin de nuevas ideas y conceptos, fomentando la expresin de otras personas, fortaleciendo las opciones creativas para un desarrollo individual y colectivo. Lo ideal es un modelo convergente divergente en donde haya algunos lineamientos y sobre el se construya. Organizacionales: Se crean empresas para alcanzar el xito y las estructuras se ajustan acorde con los resultados que se obtengan de forma autoritaria, en donde se limita la motivacin y la creatividad de las personas y se impide la prospectiva empresarial. En este sentido una persona que labore en un organizacin poco flexible, se desmotiva generando situaciones en donde la persona se quede solamente por cumplir o desvincularse buscando horizontes que le permita expresar ideas y desarrollar su potencial creativo. Teniendo como referente lo anotado anteriormente, tristemente se encuentran culturas que tienen ciertas expresiones que de una manera u otra desvalorizan las capacidades y aptitudes que puede tener una persona, ocasionando la prdida del emprendimiento de las mismas, algunas frases que pueden acabar con la capacidad de emprendimiento son: - Zapatero a tus zapatos. - Hijo de tigre sale pintado - Es mejor pjaro en mano que mil volando. - Soar no cuesta nada. - Es mejor malo conocido que bueno por conocer. - De eso bueno no dan tanto. - Bjese de esa nube. - Yo soy as.
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Las barreras a la creatividad son hechos que las personas han venido interiorizando, pero que dejan de tener peso cuando nos concientizamos de que todo es posible y que todas las cosas son posible de cambio cuando no lo proponemos, por ello es mejor pensar que no hay peor ciego que el que no quiere ver. 3.1.4 Desarrollo del Proceso Creativo
La creatividad puede desarrollarse de mltiples formas, a continuacin se presentan algunos procedimientos o tcnicas:
1. Hacer una lista de todos los objetos con los que puede entrar en contacto durante un perodo de 24 horas. Seleccionar para una investigacin posterior aquellos artculos que presenten una considerable friccin (o problemas, dificultades, etc.) en trminos de funcin o apariencia. 2. Hacer una lista de todos los posibles artculos relacionados con reas de trabajo, estudio, transporte, recreacin, relajacin, alimentacin, agricultura, etc. Permtale hacer elaboraciones sobre los artculos o problemas ms prometedores que haya encontrado. 3. Plantear un problema, para buscar cuantas alternativas sean posibles. Por ejemplo, Por qu cierto fabricante extendi las vacaciones pagas de sus empleados de una a dos semanas? 4. Mostrar un objeto comn, y solicitar funciones alternativas para las que podra servir. 5. Identificar la finalidad de algn objeto a partir de un mnimo de claves verbales o grficas. Por ejemplo, si el objeto conocido es una revista, dibuje en el pizarrn una hoja, agregando partes hasta que el individuo adivine el elemento correcto. 6. Solicitar la redefinicin o rediseo de artculos examinando las caractersticas del objeto. Para un calendario de pared (representativo de las artes grficas) la lista de atributos generados por los alumnos podra incluir
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nmeros, meses, tapa, horizontales, verticales, hojas, textura del papel, dispositivo para colgarlo, ilustraciones, poemas, leyendas, publicidad, descripciones, nombres de personajes, color, pliegues, fases de la luna, fechas importantes, tipografa, etc. Deber prestar entonces particular atencin a los distintos atributos en trminos de mejoras o innovaciones.
3. 2
INNOVACIN Y CREATIVIDAD
3.2.1 Qu es una Idea? Segn definiciones que se manejan en el diccionario:
Cualquier representacin mental que se relaciona con algo real. Nocin o conocimiento que se tiene sobre algo o alguien. Intencin de hacer una cosa. Segn Luis Fernando Surez Ramrez: Una idea es ni ms ni menos que la combinacin de viejos elementos. Las ideas son procesos mentales orientados hacia la generacin y respuesta a alguna situacin presentada. Las ideas se presentan continuamente, debido a las mltiples actividades que se observan o viven a diario las personas, ms sin embargo no todas las ideas se pueden llevar al realidad, lo cual no significa que se deje de generar ideas permanentemente, por que es a partir de ellas que surgen las oportunidades de los negocios empresariales, tan es as que los grandes empresarios surgieron debido a ideas que se convirtieron en grandes empresas. Ms sin embargo no se debe olvidar lo que dijo Alain Emile Chartier No hay nada ms peligroso que una idea cuando es la nica que se tiene. Este planteamiento nos hace reflexionar sobre la necesidad de generar alternativas, por que cuando no se generan nuevas opciones difcilmente podemos lograr buenos resultados.
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3.2.2 Ideas de Negocio Las ideas de negocio estn orientadas directamente con actividades empresariales, por lo cual los procesos imaginativos, creativos, innovadores e inventivos buscan fortalecer las actividades de las empresas hacia la consecucin de nuevos mercados, tecnologas, marketing y otros procesos que hacen posible la realizacin y mejoramiento del negocio empresarial. Lo anterior nos permite identificar que las ideas de negocio necesariamente requieren de estudios de mercado, tcnicos, financieros y de evaluacin del proyecto, en donde se pueda verificar si realmente la idea del negocio es viable o no.
Y ahora?
3.2.3 Identificacin de una Idea Algo importante en todo proceso de generacin de ideas sin importar la clase, es que surgen a partir de los problemas que se perciben a diario, las necesidades del entorno y los deseos del individuo, al respecto Rodrigo Varela dice que:
Una gran cantidad de ideas de negocio y de negocios surgen de la atencin a los problemas que los seres humanos o las empresas enfrentan a diario, ejemplo: La falta de recreacin, genera oportunidades de negocio como: Escuela de recreacioncitas, alquiler de campos deportivos, cabaas, fincas agro tursticas, piscinas, campos de golf, servicio de guas tursticos etc. Al igual las personas a diario afrontan nuevas necesidades, algunas vitales otras no, las cuales brindan oportunidades de negocio para aquellos que tiene alma de empresarios Ejem: Necesidades (alimento, dormida, educacin, vivienda, comunicacin, lavara etc.), las cuales generan ideas de negocio como: Restaurantes, hoteles, residencias, fincas campestres, instituciones educativas, urbanizaciones, empresa de comunicaciones etc. En otras situaciones los deseos generan oportunidades de negocio, es decir no son cosas vitales, ni problemas pero las personas les gustara satisfacerlos Ejemplo: el transporte es una necesidad pero querer tener una motocicleta es un deseo y a partir de estos se puede pensar en negocios como: Venta de motocicletas, distribuidora de motos, alquiler de motocicletas etc. Se requiere ambientes adecuados y propicios para generar ideas de negocio; adems es importante las actitudes de los individuos para facilitar los procesos de
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creacin e innovacin, mas sin embargo no debemos olvidar que las ideas de negocio exitosas surgen en cuando hay cambios significativos. 3.2.4 Caracterizacin de una Idea de Negocio Las ideas de negocio se presentan a diario, pero lo importante es que las ideas se hagan realidad, por ello existen aspectos que caracterizan las ideas de negocio, a continuacin se presentan algunas de ellas:
Responde a una responsabilidad social. Claridad en los usuarios e bienes y servicios Las oportunidades se dan en tiempos definidos. Claridad en el producto La Identificacin de oportunidades tiene diversos modelo s de complejidad Potencial de crecimiento Propone razones de xito. La mayora de las personas no las detecta. Las oportunidades se dirigen a diferentes mercados de diferente tamao. Las oportunidades estn encadenadas. Las anteriores caractersticas, permiten evidenciar que las ideas de negocio por si solas no tienen significado, por lo cual en el entorno contemporneo la innovacin dejo de ser una estrategia para convertirse en una fortaleza empresarial, donde los medios de comunicacin y el acceso a la informacin, obligan a los empresarios disear barreras para evitar la clonacin de los productos. 3.2.5 Tcnicas para Identificar Ideas de Negocios Cuando se habla de tcnicas para la identificacin de ideas de negocio, bsicamente lo que se pretende es establecer herramientas que permitan la
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recopilacin de informacin mediante instrumentos que faciliten la identificacin de problemas, necesidades y deseos, Luis Fernando Surez Ramrez en el mdulo Desarrollo del Espritu Emprendedor Pg.60, cita las siguientes tcnicas:
Brainstorming (Tormenta de ideas): Tiene por objeto producir el mximo de ideas relativas a un problema preciso, se puede desarrollar mediante los siguientes pasos: Organizando grupos mximo de 10 personas Expresin libre y espontnea de ideas respecto a un tema, escribindolas en un papel por equipos. Se pegan las hojas en la pared con las ideas. Se pide que revisen las ideas presentadas. Se conforman nuevamente grupos de mximo 4 personas, para que jerarquicen las ideas. Se procede a la seleccin de las ideas ms relevantes. Grupo nominal: Es una tcnica que facilita el proceso de toma de decisiones , por que reduce la interaccin del grupo sin eliminar los intercambios, se realiza mediante el siguiente proceso: Definicin del problema
Entrega de hojas de papel en blanco Los participantes plasman sus ideas en un tiempo de 5 a 10 minutos Se nombra un secretario
Cada participante lee sus ideas y el secretario las anota asignando un nmero Se analizan y discuten las ideas para posteriormente realizar una votacin Se seleccionan las ideas y se operacional izan.
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Lluvia de ideas: Es una tcnica muy usada en la planeacin estratgica, para desarrollar productos innovadores, para el manejo de personal y otros, para su aplicacin se nombra con anticipacin una persona para que tome nota de las diferentes ideas que surjan en el grupo: Pasos: Se establece el problema Exposicin de posibles soluciones Registro de las propuestas Asociacin de ideas Revisin de las ideas Seleccin. Circulo de ideas: A diferencia del anterior se forman subgrupos y se realiza el mismo proceso. Adems de las anteriores tcnicas existen otras como: tormenta de ideas con crticas, Sinctica, Mtodo de Gordn, lista de atributos etc. Tambin existe una diversidad de fuentes de ideas de negocio, todas ellas surgen en la mente de las personas, como resultado de la interaccin con otras o del conocimiento del entorno, partiendo de un principio lgico nada se crea, todo se transforma, por ello las ideas de negocio se presentan en donde hay cambios significativos, de ah la importancia de estar a la vanguardia de los cambios que se presentan a diario, por que es a partir de ellos que surgen ideas de negocio exitosas, a continuacin se presentan algunos aspectos que permiten identificar ideas de negocio:
Pensar en nuevos usos para cosas existentes Cambios de gustos y preferencias de los individuos Emplear recursos subutilizados Aprovechar la experiencia de las personas Explorando nuevas tcnicas para hacer las cosas
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La observacin Los cambios que se presentan en el entorno Mediante la percepcin Visitas a entes organizacionales Realizando lecturas peridicas Tendencias econmicas Los cambio tecnolgicos y cientficos Combinando ideas Explorando nuevas habilidades El anterior listado es solo una parte de posibilidades para identificar ideas de negocio, eso si depende de espritu empresarial y de la cultura para desarrollar su creatividad y llegar a la identificacin de sus ideas de negocio. 3.2.6 Evaluacin de las Ideas De Negocio En temas anteriores se haba manifestado que no todas las ideas de negocio son buenas, por lo cual se debe establecer un sistema de evaluacin de las mismas ,para identificar que tan viables son, es de anotar que la evaluacin debe dirigirse bsicamente a la identificacin de los aspectos claves, tomando como referente variables de un plan de negocio, manejndolo inicialmente en forma cualitativa, y a partir de esos resultados que se obtengan, continuar o no, con una investigacin ms profunda y cuantificarla. A continuacin se presentan algunos interrogantes que nos permiten evaluar ciertas variables necesarias para la clasificacin de las ideas de negocio:
Estudio de Mercado: Existe mercado para mi producto? Que es lo ms llamativo de mi producto? Hay suficientes clientes?
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Es posible llegar a esos clientes? Que oros productos existen en el mercado? Posee mi producto ventajas o desventajas comparativas? Que valor agregado ofrece mi producto? Cual es la tendencia del mercado de mi producto? Hay disponibilidad de insumos? La comercializacin esta a mi alcance? Cuanto estaran dispuesto a pagar por mi producto? Como esta el PIB?
Estudio Tcnico: Donde puedo localizar la empresa? Existen los espacios fsicos, tecnolgicos y humanos necesarios? Como estn establecidas las polticas legales para este tipo de negocio? Se cuenta con los recursos necesarios?
Estudio Financiero: Cul es, la inversin requerida? Se cuenta con el suficiente respaldo econmico, tecnolgico y humano? La rentabilidad es atractiva? Cuanto tiempo requiero para recuperar la inversin? Cul es el nivel de riesgos que se corre? Cul es el impacto, social, econmico y ambiental?
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3.2.7 La Competencia en los Negocios Este es un hecho que esta viviendo Amrica Latina y para lo cual muchos de los pases no estn preparados, en una poca se crea que las distancias eran ventajas competitivas y la calidad no se manejaba como un aspecto indispensable para el fortalecimiento y expansin en los mercados, por lo cual las polticas internacionales exigen que se debe olvidar la nocin de los mercados locales protegidos y subsidiados y empezar a visualizar mercados internacionales, ya no se puede hablar de la economa de un pas, por que el mundo tiende a convertirse en una economa para todos, en donde todos los pases tendrn las mismas opciones de acudir a los mercados pero el xito ser de aquellos que cumplan con las exigencias de los consumidores. La competencia en los negocios, cada da se torna ms fuerte debido a la globalizacin e internacionalizacin de la economa, las empresas tienen que afrontar mercados en donde se ofrecen y demandan los mismos productos, en el caso colombiano las negociaciones del ALCA y el TLC, requieren de que los empresarios colombianos comiencen a fortalecer los procesos productivos teniendo como referente la calidad y las ventajas comparativas, por que para nadie es un secreto que la produccin colombiana hasta ahora esta iniciando con procesos de valoracin de la calidad, acordes con las exigencias internacionales, las normas ISO son el referente para sacar provecho de esas polticas internacionales; adems el mercado requiere de productos y servicios novedosos, de calidad y con un alto grado de valor agregado. Por lo anterior, las empresas ya no pueden subir los precios al consumidor con el aumento de los costos, se debe buscar reducir los costos para responder a las expectativas de los clientes, por que cada da el mercado exige ms servicios adicionales y a ms bajo precio. Las expectativas de los consumidores cada da son mayores, obligando a los empresarios a ofrecer servicios secundarios, como el uso de tarjetas de crdito, ubicacin de productos, adecuacin de las compras, agilidad en la entrega, diversificacin de productos y otros,
EL XITO DE LA COMPETENCIA EN LOS NEGOCIOS NO SE LOGRA MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD INTERNA, SINO CON LA CONQUISTA DE NUEVOS MERCADOS.
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3.2.8 Oportunidades de Negocio Las oportunidades de negocio se presentan cuando las ideas de negocio estn basadas en una problemtica, necesidades y deseo de los consumidores, valorando las ventajas que pueden presentar cierto producto o servicio, tomando como referente los resultados de los estudios de mercado, tcnico, administrativos y financieros realizados, para evaluar las ideas de negocio. Se cree que las oportunidades de negocio se presentan cuando se establecen ideas empresariales, lo cual no es cierto, toda idea empresarial requiere ser evaluada, ello significa que la idea es el inicio de la generacin de una oportunidad de negocio, la cual se consolida cuando se establece un plan de negocio, en el cual se identifica claramente ciertos aspectos: segmento de mercado, sistema de comercializacin, nivel tecnolgico, determinacin del tamao y la capacidad instalada, los recursos, la rentabilidad, tendencias, riesgos y otros aspectos. Las oportunidades de negocio sern realidad cuando se establecen y ejecutan los planes de negocio, por ello las decisiones antes de la puesta en marcha de cualquier actividad empresarial, requieren de la consolidacin y anlisis de una serie de informacin, que ha sido previamente recolectada del medio en el cual se piensa hacer realidad las ideas empresariales. LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO HACEN REFERENCIA A CONSOLIDACIN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA IDEA EMPRESARIA. LA
RESUMEN En este capitulo de innovacin empresarial y oportunidades de negocio, se manejo las temticas de creatividad empresarial, innovacin y creatividad, en donde la creatividad es un proceso mental que permite la generacin de ideas a partir de los problemas o la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Las ideas de negocio son respuestas que surgen a los interrogantes relacionados con las necesidades para convertirse en oportunidades de negocio, en donde la consolidacin y puesta en marcha del proyecto, permite confrontar la competencia en los mismos. La competencia en los negocios no se logra mejorando la productividad interna, sino con la conquista de nuevos mercados Las oportunidades de negocio hacen referencia a la consolidacin y puesta en marcha de una idea empresarial
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Actividad capitulo 3 a. b. c. d. e. f. g. h. Mediante un dibujo represente el concepto de creatividad.. Describa 2 dificultades del proceso creativo. En un esquema presente el desarrollo del proceso creativo. Describa dos necesidades que se presenten en su entorno. Establezca 3 ideas para darle solucin a las necesidades encontradas. Socialice el ejercicio anterior con el pequeo grupo, y seleccionen las necesidades comunes o semejantes. Evaluar en pequeo grupo las ideas y seleccionar la ms viable. Justificar la respuesta. En un grafico represente una oportunidad de negocio.
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CAPITULO 4 EL EMPRESARIO, EL EMPRENDEDOR, Y EL INTRAEMPRESARIO
INTRODUCCIN
En este capitulo se presentan las temticas sobre el empresario, el emprendedor y el intraempresario, como gestores de los procesos de desarrollo empresarial, por que es a partir de la creatividad de los emprendedores que se generan oportunidades de negocio, las cuales requieren de personas con capacidad para sacarlas adelante y convertirlas en empresas exitosas, mediante la inyeccin de capital y otros recursos. El empresario es la persona que cumple con los requerimientos de vender esas ideas u oportunidades de negocio para convertirlas en empresa, no necesariamente el empresario debe contar con todos los recursos para hacer realidad la oportunidad de negocio, el empresario debe contar con la suficiente capacidad de gestin para vender la idea a financistas, banqueros, inversionistas u otro ente interesado en actividades comerciales y empresariales. Por lo anterior, tanto el emprendedor como el empresario cumplen una tarea fundamental en la gestin para crear empresa, pero existen personas con capacidades de trabajo al interior de las organizaciones que las hacen crecer mediante el fortalecimiento de los procesos y actividades, ellos son los intraempresarios, personas con actitudes para innovar e identificar nuevas oportunidades, por que las empresas requieren que se innoven procesos, productos y servicios peridicamente para permanecer en el mercado, de no ser as, los cambios que se presentan en el medio los llevara al fracaso y cierre de las mismas.
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Al terminar de leer este capitulo, el lector estar en capacidades de:
- Comprender los conceptos de empresario, emprendedor e intraempresario.

- Reconocer la importancia de los empresarios en los procesos de desarrollo. - Conocer las caractersticas del emprendedor y su desarrollo histrico. - Identificar las capacidades de un emprendedor en el desarrollo empresarial. - Reconocer la importancia del proceso emprendedor dentro de la sociedad, con miras hacia la transformacin cultural. - Comprender cual es el papel del intraempresario en el desarrollo y crecimiento de las empresas. - Identificar las caractersticas del intraempresario.
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4. 1 EL EMPRESARIO 4.1.1 Definicin de Empresario Cuando se habla de empresarios, inmediatamente lo relacionamos con el dueo o dueos de una empresa, lo cual hace pensar que es una persona o grupo de personas que hicieron realidad una idea de negocio, convirtindola en una oportunidad empresarial. Existen mltiples definiciones de empresario entre ellas: Es un emprendedor que asume el reto de crear una empresa. Es aquel que ve oportunidades donde otros slo ven problemas Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a travs de esta, en la construccin de su propio destino. Es la persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea y Logra pasar de la idea a la accin. Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros de una organizacin empresarial. El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en marcha de un proyecto productivo. El empresario es un protagonista de la vida econmica, que con su esfuerzo, disciplina y dedicacin logra mantener vigente su empresa, de hacerla competitiva, de vencer las adversidades, de aprender y desaprender da a da, de conquistar xitos y de superar fracasos.
EL EMPRESARIO, ES LA PERSONA CAPAZ DE HACER REALIDAD UNA IDEA DE NEGOCIO. LAS BUENAS IDEAS SON COMUNES, RARO ES QUIEN PUEDA LLEVARLAS A LA PRCTICA.
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4.1.2 Caractersticas del Empresario Las caractersticas de un empresario son mltiples a continuacin se presentan los resultados de estudios realizados en el campo, Segn Rodrigo Varela, las caractersticas de los empresarios se dividen en cuatro grandes categoras: (ver cuadro 1). Cuadro 1 Caractersticas Empresariales, Rodrigo Varela.
Caractersticas de Comportamiento Liderazgo Necesidad de logro Toma de iniciativa Necesidad de aprobacin Versatilidad Necesidad de recibir beneficios Capacidad de conseguir recursos monetarios Relaciones Necesidad de desarrollo personal Orientacin hacia la oportunidad Necesidad de independencia Capacidad de decisin Necesidad de escape Optimistas Planean con limite de tiempo Exigen eficiencia y calidad Caractersticas Fsicas Caractersticas intelectuales Imaginacin Conocimiento del negocio Energa Capacidad de solucin a problemas Buena salud Realismo Trabajan duro Inteligencia Habilidad conceptual Capacidad de anlisis del entorno. Fuente: Varela Rodrigo. Innovacin Empresarial, Segunda Edicin. Prentice Hall. Timmons, Presenta las caractersticas de los empresarios en 6 categoras, como se muestra en el siguiente cuadro: Cuadro 2 Caractersticas Empresariales segn Timmons
Factores Motivacionales
Compromiso y determinacin Liderazgo Tenacidad y capacidad de decisin. Iniciativa. Asumir y cerrar compromisos Constructor de equipos de trabajo. rpidamente. Buen trato para todos.
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Inspirador de otros. Integro y confiable. Juega limpio. Le gusta compartir. Paciente. Obsesin de oportunidad Tolerancia al riesgo Conocimientos sobre las necesidades Toma riesgos calculados. de los clientes. Minimiza riesgos. Impulsado por el mercado. Comparte riesgos. Obsesin por la generacin de valor. Tolera la presin y el conflicto. Habilidad para resolver problemas. Creatividad, adaptabilidad Motivacin a la excelencia Pensamiento lateral. Orientacin a metas y resultados. Mente abierta. Metas altas pero alcanzables. No convencional. Motivacin al logro y al crecimiento. Se adapta al cambio. Poca motivacin a estatus y poder. Soluciona creativamente problemas. Conocedor de si mismo. Aprende fcilmente. Perspectiva y humor. No le teme a las fallas. Provee apoyo interpersonal. Fuente: Varela Rodrigo. Innovacin Empresarial, Segunda Edicin. Prentice Hall. Otras caractersticas de los empresarios segn Oliva Mendoza:
Persistencia para resolver problemas. Disposicin a sacrificarse personalmente. Inmersin en la labor.
Tiene buena salud y procura tenerla. Es un estudioso observador del medio ambiente que lo rodea y desarrolla un sealado espritu revisionista (de revisin 5 de todo lo que percibe, en la esperanza de que todo, podra ser mejor. Tiene necesidad manifiesta de controlar, dirigir y tornar decisiones, ms no, necesidad de ejercer poder o autoridad sobre los dems. .' Muestra seguridad y confianza en s mismo, especialmente en los eventos adversos cuando tiene el manejo. Evidencia en cada accin que realiza, una alta necesidad de obtener logros importantes y ascendentes. Es realista, planifica, evala y mide resultados. Verifica personalmente la informacin. Denota integridad y honor en sus decisiones y su palabra es ley.
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Desarrolla una habilidad conceptual muy alta, gracias a una aguda capacidad de observacin y anlisis que aplica a todo lo que lo rodea. Identifica fcilmente relaciones y alternativas con mucha claridad y rapidez.. Tiene baja necesidad de status. Para l, su gran status es el logro. Despliega mucho tino en las relaciones interpersonales gracias a su enfoque siempre objetivo de las circunstancias. Propende por una buena estabilidad personal y familiar. Le atrae el desafo donde existen buenas oportunidades de xito. Sabe administrar riesgos, pero no es un aventurero. El empresario es un gran administrador con alto grado de liderazgo y responsabilidad social. El autor presenta las siguientes caractersticas de los empresarios: Visin empresarial. Independiente. Dinmico y reflexivo Perseverante y decidido Posee liderazgo y compromiso. Ingenioso y motivador. 4.1.3 El Empresario Innovador Se ha manifestado que el empresario es la persona capaz de hacer realidad una idea de negocio o quien intenta la accin difcil y valerosa de crear y poner en marcha una empresa, al igual que la innovacin se relaciona con productos o servicios que generan curiosidad en un mercado determinado, independientemente de que sea nuevo o no. Tomando como referente los anteriores conceptos, podemos definir al empresario innovador como aquella persona que realiza las actividades necesarias para crear
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una empresa, donde los mercados no estn establecidos o definidos y en los cuales la funcin de produccin no est completamente conocida. Por lo anterior, los empresarios innovadores han logrado fortalecer los procesos econmicos y sociales en las comunidades, mediante el aprovechamiento de los diferentes recursos y condiciones que se presentan en los diferentes escenarios de cada regin. 4. 2 EL EMPRENDEDOR 4.2.1 Qu es ser Emprendedor? El emprendedor es una persona creativa que busca oportunidades para estimular la creacin de entes empresariales y desarrollar valores econmicos.
Buscando el camino del xito!
4.2.2 El Emprendedor en la Historia Tomado y ajustado del modulo de Surez R. Luis Fernando, desarrollo del espritu emprendedor, UNAD.
La actividad emprendedora es tan antigua como la humanidad. Sin embargo, como rea de estudio acadmico es de muy reciente creacin, a continuacin se presentan algunos registros importantes en la evolucin del emprendedor:
El espritu emprendedor sac al hombre del primitivismo, produciendo grandes cambios y desarrollo en sus culturas, documentos de escritura, ya que se encontr informes en babilonia que mostraban transacciones econmicas hechas por empresarios de esa poca. La reina Isabel ejerci el capital de riesgo, cuando puso a disposicin de Coln dinero y medios para desarrollar su visin empresarial. La revolucin industrial innovadores y creativos. cristaliz proyectos empresariales de muchos
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En 1947, se ofrece el primer curso para emprendedores en la Universidad de Harvard. En 1953, Peter Drucker inicia un curso de creacin de empresas e innovacin. En 1958, la administracin para la pequea empresa de Estados Unidos de Amrica inici un programa de investigacin de tres aos sobre pequeas empresas, publicando en 1963 los primeros documentos sobre el tema. En 1970, se realiz la primera conferencia acadmica en Pordue donde participaron investigadores como: Al Shapero, Edward Roberts, Pordue Arnold Cooper, donde se informo acerca de los trabajos que venan haciendo las universidades para fomentar el espritu emprendedor. En 1973, en Toronto se llevo a cabo la primera conferencia internacional sobre la investigacin de los emprendedores. A partir de los ochenta y noventa el fenmeno emprendedor toma auge y surgen ms revistas especializadas, congresos y se crean sociedades y asociaciones que han creado la infraestructura de esta disciplina.
En la actualidad la actividad de emprendimiento es un proceso que se debe practicar permanentemente debido a las exigencias de las polticas econmicas, buscando la globalizacin e internacionalizacin de los diferentes productos y servicios que se producen en cada regin. En Colombia se estn creando programas de apoyo para aquellas personas que quieren generar empresa, es el caso de la ctedra para la creacin de empresas de impacto nacional y futuro internacional CEINFI, el Fondo Emprender que busca tambin apoyar la iniciativa empresarial de quienes presenten planes de negocio ajustados con las exigencias del programa, al igual las gobernaciones, municipios, universidades vienen desarrollando programas de apoyo para la creacin de empresas. 4.2.3 Caractersticas de un Emprendedor El comportamiento de un emprendedor se caracteriza por los siguientes aspectos, segn Luis Fernando Surez: Busca oportunidades: Un emprendedor reconoce que hay oportunidades y lucha incansablemente por encontrarlas, esta oportunidad se basa en la observacin del mercado para detectar una necesidad real en tiempo razonable.
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Vive en forma proactiva: Ser proactivo implica que el comportamiento depende de las decisiones y no de las condiciones, por ello una persona proactiva posee iniciativa y acepta la responsabilidad de que las cosas suceden y se activan sobre la situacin, La cima esta cerca ! para guiarla hacia los resultados propuestos, por ello el emprendedor lo que hace realmente es crear el cambio y gestionarlo.
Actua con pasin por un objetivo: La pasin es el fenmeno ms observado en su deseo de xito lo que hace lo imposible posible. Por lo tanto la pasin es intrnseca en las personas, no puede ser infundida en los otros, pero s es posible hacerla emerger con un marco de libertad, las aventuras empresariales son un marco para poder desarrollar una pasin interior.
Desarrolla equipos: A medida que la idea empresarial va tomando forma, el emprendedor es consiente que no puede desarrollarla solo y es a partir de ah que forma un equipo de trabajo en donde se asumen compromisos para sacar adelante la idea empresarial, mediante la potenciacin de los recursos de la empresa. Los resultados positivos o negativos depende de la construccin de un equipo de trabajo en donde la tolerancia se convierte en un elemento clave del proceso. La actividad emprendedora esta sujeta a la conformacin de redes sociales y entre ms grande y diversa sea mayores sern las posibilidades de resolver problemas eficazmente, lo cual conlleva a la obtencin de resultados positivos e innovadores.
Disfruta del recorrido: Los emprendedores al igual que cualquier persona, les gusta ser libres haciendo realidad sus proyectos, el hecho de ser independiente los motiva a compartir sus sueos e ideales, proyectando cada vez compromisos y actividades de ms proyeccin, por que la fuerza del emprendimiento les permite visualizar con mayor trascendencia las capacidades para enfrentar las dificultades y lograr el xito empresarial.
Plan de vida: Un emprendedor tiene claramente definido sus intenciones y propsitos personales, por lo tanto, reconoce que la planificacin y la
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ambigedad son incompatibles, en donde el tiempo, la energa, los recursos y los planes de vida deben ir enlazados siempre orientados hacia el mismo objetivo para de esta forma lograr la unin entre la persona y la empresa. El plan de vida permite determinar lo que es ms importante para nosotros como personas y nos facilita las herramientas para organizar nuestras actividades y compromisos de manera prioritaria, es decir se establece claramente que es lo que se quiere y la forma para lograrlo. La planeacin de nuestra vida esta enmarcada en dos aspectos fundamentales: nuestra existencia y nuestro futuro. Caractersticas bsicas de un plan de vida: Planificacin a corto y largo plazo. Ser ordenado, sistemtico y lgico. Continuidad. Conocer, valorar y aceptar el ambiente. Estas caractersticas requieren de control y evaluacin permanente para que se retroalimente de acuerdo a las situaciones que se vayan presentando. Para elaborar un plan de vida, el emprendedor pasos: establece los siguientes
Establecimiento de la misin: Describe los propsitos en la vida, la razn de ser y el compromiso con el servicio que se ofrece. Establecimiento de las creencias personales: Se refiere al cdigo moral por el cual escogimos vivir, detallando comportamientos positivos y negativos. La jerarqua de prioridades, metas y tiempo: Establecer prioridades teniendo en cuenta la clase de proyecto, el tiempo, metas, aspectos espirituales, mentales, emocionales, fsicos y financieros, por que los resultados se dan conforme a lo que pensamos que es ms prioritario. Promesas personales: Es importante establecerlas para mantenerse enfocado en lo que se programo y sirven de control.
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Trabajo en equipo: se debe aprender a aceptar el comportamiento de los dems (tolerancia). 4.2.4 Cmo Identificar la Capacidad Emprendedora Definir la capacidad emprendedora de una persona requiere de un anlisis personal que le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro empresario, a partir de un autodiagnstico personal. Tambin se puede identificar factores a fortalecer o desarrollar, para consolidar ese perfil. El emprendedor es un ser humano y los seres humanos son la realidad ms compleja que existe en el universo. As como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios iguales, por lo que resulta imposible hablar de un emprendedor tpico o de un perfil tpico. No obstante, se identifican unas condiciones comunes a los emprendedores y empresarios. Recuerde que lo primero que debe desarrollar una persona son las actitudes mentales que lo caracterizan, es decir, en lo que cree y piensa, que lo inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como consecuencia de dichas actuaciones. Si usted es una persona capaz, hbil, idnea, competente, actuar con gran seguridad en s mismo y obtendr seguramente excelentes resultados en lo que haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un mediocre, un incapaz, entonces actuar como tal y sus resultados no sern los mejores. Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y competencias de carcter personal que pueden conducirlo a ser un emprendedor xitoso. Dichas condiciones se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales del empresario: el saber conocer, el saber hacer, el saber vivir con los dems y el saber ser. A continuacin se presenta un test diseado para medir la capacidad empresarial dirigido por el doctor Rubn lvarez: Para diligenciar el test se debe leer cuidadosamente cada situacin asignndole un puntaje de 0 6, acorde con el grado de acuerdo o desacuerdo. Coloque cero (0) cuando la situacin no se adapte a su personalidad y seis (&) para la que ms este de acuerdo con su capacidades, utilice los valores intermedios de 2 -5
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cuando la expresin se adapte a su personalidad parcialmente. Recuerde que en la medida que usted diligencie este test de forma tica y responsable en esa medida los resultados reflejaran de manera acertada como se encuentran sus capacidades para afrontar retos empresariales, adelante con este test. TEST DE CAPACIDAD EMPRESARIAL I.
Yo actu como quiero A veces me dice terco A veces siento que la gene me hace perder tiempo Me gusta sumir responsabilidades Me gusta trabajar sin direccin A menudo me alegro de estar solo
INDEPENDENCIA
Tengo tendencia a revelar a la autoridad Me gusta tomar iniciativas Me entusiasma reunirme con gente de altos cargos Trato de enfrentar las dificultades solo Mi libertad me es muy preciada Me gusta trabajar en ambientes aislados
TOTAL II. CONFIANZA EN SI MISMO

Tengo mucho amor propio Tengo seguridad en mi mismo Me gusta la competencia Me gusta hacer las cosas mejor que los otros Me agrada el elogio Mis recursos son limitados Soy estable emocionalmente Puedo afrontar cualquier situacin Yo creo en m Sea lo que sea, siempre soy jefe de la situacin Yo acepto los desafos Cuando tengo razn, puedo convencer a los dems.
TOTAL III. ASUMIR LOS RIESGOS

No hay realmente placer en apostar en jugadas seguras Tengo la impresin, que si no enfrento los riesgos voy estancarme Me gusta la aventura Yo aprovecho todas las oportunidades Estoy preparado para realizar cualquier esfuerzo, por algo en lo cual creo Para extender mi campo de posibilidades, estoy preparado para enfrentar el fracaso. Practico deportes con gente que juega mejor que yo. Busco descubrir las maneras de hacer cosas nuevas y originales Vivo con intensidad Pienso que los que corren riesgos tienen mayores oportunidades de sobresalir que los otros Yo apostara por una buena idea, an cuando no tenga garanta de xito En la meta de aprender algo nuevo, a menudo me encuentro estudiando temas que no me son familiares
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TOTAL IV. MOTIVACIN
Una vez decidido a emprender algo nada me detiene Estoy preparado para hacer sacrificios, si ello implica eventuales recompensas a largo plazo Soy decidido Soy generalmente persistente Soy optimista Deseo superarme continuamente
En cualquier actividad, siempre hago el mejor esfuerzo. Yo tengo agallas Estoy motivado por superarme Tengo entusiasmo por aprender Soy responsable Soy ambicioso
TOTAL V. CREATIVIDAD
La resolucin de un problema es ms eficaz cuando se consideran varias opciones Considero mis problemas como retos Tengo una gran facilidad de adaptacin Tengo tendencia a ser intuitivo Cuando leo, trato de aplicar aprendido a nuevas situaciones Tengo mucha imaginacin lo Tengo facultad para soluciones a mis problemas encontrar
Tengo ideas creativas Soy curioso Suelo utilizar objetos ordinarios, en forma original Estoy abierto a nuevas ideas Trato de hacer las cosas de diferentes maneras
TOTAL VI. PERSEVERANCIA

Me gusta establecer objetivos y trabajar alcanzarlos Soy tenaz Soy capaz de trabajar todo el tiempo que sea necesario, para llevar a buen trmino un proyecto An cuando no sea agradable, hago lo que se debe hacer Cuando deseo hacer alguna cosa, tengo siempre presente las consecuencias de mis actos Trato de comprender mis errores para sacarles provecho mis propios fuerte para Me gusta estar informado y tomo las medidas para lograrlo Yo termino lo que comienzo, aun cuando ello requiera mucho trabajo Cuando tengo un proyecto en la cabeza, siento menos necesidad de dormir Poseo buena capacidad de concentracin Pongo en prctica mis buenos deseos Estoy muy motivado y deseo triunfar.
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TOTAL Los resultados del test se evalan teniendo en cuenta la sumatoria total del puntaje obtenido en cada rango, bajo los siguientes parmetros: 400 432: Es independiente y dinmico. Tambin es capaz de disciplinarse para obtener xito. Cuando decide emprender algo no se queda , sino que acta. Tiene toda la oportunidad de tener xito como empresario. 361 400: Sus resultados son prometedores. Existen muchas probabilidades de obtener xito como empresario. 291 360: Tiene potencial empresarial. Tmese tiempo para evolucionar. Lea bastante. Siga cursos de formacin. Hable con empresarios para que aprenda los secretos del xito. 141 290: Avance con prudencia. Considere estos dbiles resultados como un reto a superar. Para tener xito en los negocios debe mejorar ciertos aspectos de su personalidad. 81 140: Es imperativo que desarrolle algunos rasgos personales: creatividad, confianza en si mismo o la capacidad de asumir riesgos. Aprenda a disciplinarse, sin duda, es conveniente esperar un poco antes de iniciar su negocio. 0 80: Su vida es, sin duda, apacible y sin problemas. Seguramente, usted lo pretende as. Fuente: Tomado para fines didcticos de Inicia tu Empresa. Curso para emprendedores. Rubn lvarez. SOLO SE MERECE LA LIBERTAD Y LA VIDA AQUEL QUE SE ESFUERZA POR CONQUISTARLA CADA DA. Goethe. 4. 3 EL INTRAEMPRESARIO 4.3.1 Conceptos y Generalidades del Intraempresario Segn Gifford Pinchot el intraempresario es una persona con visin empresarial, que manifiesta una conducta y orienta su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espritu emprendedor interno, generando y aprovechando ideas
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innovativas, desarrollndolas como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la empresa , detectando xitos donde otros ven fracasos o problemas y cuya fuente es la innovacin con talento y creatividad de bienes y servicios, convirtindose as en agente de cambio. En otros trminos segn Reuven y Gabrielle Brenner un intraempresario es un empleado innovador que toma riesgos o de un gerente que estimula la innovacin y la toma de riesgos entre sus subordinados. Como se puede evidencia en estos conceptos, el intraempresario bsicamente busca desarrollar el espritu emprendedor al interior de la organizacin estimulando la innovacin en cada uno de los miembros de la empresa, para as lograr descubrir oportunidades de mercado y convertirlas en nuevos planes de empresa reales y exitosos.
El intraempresario es una persona que en empresas ya existentes, desarrolla y promueve acciones que buscan una alta productividad. 4.3.2 Caractersticas del Intraempresario Los intraempresarios se caracterizan por: - Espritu emprendedor - Visin e imaginacin creativa e innovadora. - Necesidad de logro. - Aplican innovaciones operativas - Constancia, dedicacin. - Trabajo en equipo. - Visin holstica de las necesidades del mercado. - Lderazgo.
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4.3.3 El intraempresario parte Fundamental del Desarrollo Empresarial En las organizaciones empresariales, no es suficiente una buena administracin, si no que se hace necesario que permanentemente se este innovando, para lo cual se requiere de personas con espritu empresarial, y es a parir de esta necesidad que surge el intraempresariado, el cual esta orientado al desarrollo del espritu empresarial interno , estimulando la innovacin basada en el talento y la capacidad creadora de los miembros de la organizacin con el objeto de lograr crecimiento y cooperacin. La innovacin es la parte central de los procesos del intraempresario, buscando la creacin, modificacin o adaptacin de nuevos productos o servicios para dar respuesta a la satisfaccin de necesidades identificadas en un mercado, es de entender que las actividades intraempresariales no estn dirigidas al mejoramiento de tcnicas, procedimientos o estructuras organizacionales, ya que lo que se pretende es descubrir nuevos mercados para convertirlos en proyectos reales y productivos. Lo anterior implica la elaboracin de planes de negocio internos, que permitirn a la empresa desarrollar innovaciones mediante la explotacin de nuevas oportunidades de negocio, con ello se generan mayores recursos para la organizacin.
RESUMEN En este capitulo se abordaron los temas de empresario, emprendedor e intraempresario, presentando varios conceptos y caractersticas sobre los mismos, los empresarios son personas capaces de hacer realidad una idea de negocio, los emprendedores son personas creativas que buscan oportunidades para estimular la creacin de entes empresariales y desarrollar valores econmicos mientras que los intraempresarios tienen un compromiso importante al interior de las empresas, por que son los encargados de desarrollar y promover acciones para generar mayor productividad.
Actividad capitulo 4 a. En un cuadro comparativo establezca 5 caractersticas de los empresarios, emprendedores e intraempresarios.
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b. c. d.
Rena un grupo de 10 personas de su barrio y aplqueles el test de la capacidad empresarial, analice los resultados. Disee una actividad que permita identificar la capacidad creatividad de las personas. Conforme un grupo con 5 compaeros y socialicen las actividades anteriores y elaboren un documento que muestre los aspectos ms relevantes de cada actividad.
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CAPITULO 5 LIDERAZGO EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema que no puede faltar en los procesos de generacin de empresa y desarrollo de las actividades de las mismas, por tanto el capitulo de Liderazgo Empresarial busca que el lector valore el papel de un lder en el fortalecimiento de las empresas. La capacidad creativa de una empresa depende de la existencia de un liderazgo con capacidad para pensar de manera estratgica y asumir retos y riesgos peridicos, como resultado de los cambios que se presentan a diario en el entorno empresarial, por tanto se pretende que el lector conozca e interiorice la relacin del lder con la con la empresa, al igual que conozca las teoras que influyen en el comportamiento motivacional de las personas, como eje principal de las organizaciones. Por lo anterior se debe comprender que las empresas deben buscar el compromiso de las personas frente a los cambios y realidades que se presentan en el entorno, mediante estrategias que estimulen la iniciativa de cada miembro que hace parte de la organizacin, de esta forma los resultados frente a los objetivos establecidos sern exitosas.

Al finalizar el capitulo, el lector debe estar en capacidad de: - Expresar el concepto de liderazgo. - Identificar las habilidades y caractersticas de un lder. - Describir los diferentes tipos de liderazgo. - Conocer cual el papel de un lder en el desarrollo empresarial. - Identificar las teoras que influyen en el proceso empresarial.
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5. 1 EL LIDERAZGO 5.1.1 Qu es Liderazgo? Segn Lester R. Bittel liderazgo la capacidad de lograr que las personas lo sigan a uno y que hagan voluntariamente las cosas que uno les ordena. Adems implica acciones que conduzcan, al departamento hacia objetivos de mayor productividad, mejor calidad del producto o servicio, y a la conservacin de los recursos. EL LIDERAZGO BUSCA NUEVAS FORMAS DE ENFOCAR LA REALIDAD PARA CREAR NUEVAS ESTRATEGIAS Y ALINEAR A LA GENTE A FIN DE FOMENTAR UNA CULTURA DISPUESTA A ASIMILAR EL CAMBIO. Segn Omar Sabogal Sabogal La esencia del liderazgo es el seguimiento. La disposicin que las personas tienen para seguir al lder. Lo cual significa que un lder es visto como una persona capaz de satisfacer las necesidades de sus seguidores. Desde esta perspectiva el liderazgo es un elemento indispensable en el proceso de direccin de una empresa, porque es a partir de las actividades que desarrolla el lder que la planificacin en las organizaciones motiva a las personas a trabajar en pro de la consecucin de un objetivo que permita el fortalecimiento de todo el conjunto organizacional. El xito total de una empresa o institucin depende cada vez ms de la unin entre el suceso de la compaa y la inteligencia emocional de sus lderes; es decir que el gerente con caractersticas de buen lder confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad, justicia y con mxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de su liderazgo administrativo, fomentando una comunicacin abierta y franca con sus subordinados, con el propsito de intercambiar ideas sobre el curso de accin que debe seguir la organizacin y explicar la razn de sus decisiones. 5.1.2 Habilidades que Requiere un Lder Los lideres en el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna actividad requieren de las siguientes habilidades:
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Capacidad de Persuasin: Es la capacidad que tiene el lder para vender sus ideas y as lograr construir y presentar al equipo de trabajo, como es que se debe llevar a cabo los diferentes procesos o actividades para lograr la meta establecida.
Influencia: Es un aspecto necesario para poder ejercer poder sobre los dems, este poder tiene que relacionarse con la capacidad de invitar al otro a hacer determinada actividad y lograr que lo haga, por que existen en las organizaciones personas con poder pero no son lderes.
A d e l a n t e !
Rapport: Hace referencia a la capacidad para desarrollar el trabajo en equipo, mediante el desarrollo de habilidades interpersonales en donde la motivacin es una variable comn de todos los que hacen parte del equipo de trabajo. 5.1.3 Tipos de Liderazgo
Liderazgo autocrtico o autoritario: Es aquel liderazgo en donde el lder toma las decisiones y exige obediencia a las personas con quien trabaja, es un liderazgo en donde algunas personas evitan hacer propuestas o sugerencias debido al mismo trato que se les da.
Liderazgo democrtico o consultivo: Es el lderazgo que ms se utiliza en un buen proceso administrativo. El lder consulta y debate con el equipo de trabajo
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las dificultades y posibles alternativas de mejoramiento, con el objeto de que las personas aporten sus ideas y de esta forma las normas a aplicar sean acordes con el pensamiento de todos, es un liderazgo que fomenta la participacin y fortalece las actividades en equipo de trabajo. Liderazgo participativo: Es un liderazgo en donde todos los miembros son responsables para realizar las actividades, en este tipo de liderazgo el lder solo ejerce un control mnimo, lo cual significa que la responsabilidad y compromiso debe ser grande por parte de cada miembro que tiene a su cargo X Y actividad acorde con los objetivos y polticas institucionales. 5. 2 EL LDER Y LA EMPRESA 5.2.1 Actividades de un Lder. Los lderes tienen que desarrollar mltiples actividades, debido a que es la persona que busca la colaboracin y el fortalecimiento de la planeacin y direccin en las organizaciones, Buscar el bienestar de todas las personas que hacen parte de la organizacin. Analizar las actividades, deseos y aspiraciones de los empleados que desempean los diferentes cargos. Formular sistemas que permitan responder rpidamente a los cambios que presenta el mercado. Construir formas de planteamiento que permitan anticiparse a los problemas y oportunidades acorde con las proyecciones de la empresa. Desarrollar la creatividad para resolver problemas.
Ambientes de liderazgo
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Generar ambientes de confianza y asumir riesgos necesarios. Aprovechar todo el talento y las capacidades de las personas que conforman el equipo de trabajo para fortalecer la actividad empresarial. Impulsar los valores culturales de las personas, para que afronten con mayor compromiso sus tareas. Establecer objetivos, acorde con las actividades que desarrolla la empresa. 5.2.2 Enfoques del Liderazgo Los enfoques dentro de los cuales los lderes hacen posible el desarrollo y cumplimiento de sus actividades, se presentan a continuacin: Liderazgo centrado en los resultados: Este enfoque es semejante a la administracin por objetivos, mediante esta tcnica se busca que el trabajo se realice minimizando el nmero de personas que se deben involucrar en el desarrollo de la actividad. Con este enfoque bsicamente lo que se busca es indicarle al trabajador cual es el objetivo que se espera diariamente como aporte para lograr mayor crecimiento en la empresa, al igual se le orienta para que el trabajo lo realice acorde con las normas establecidas. Liderazgo de contingencia o situacional: Hace referencia al tipo de liderazgo que sostiene que los lderes tendrn xito en una situacin particular slo si hay equilibrio entre el trabajo de equipo, la naturaleza del trabajo y la autoridad. Este enfoque busca dar explicacin del por que en algunas ocasiones el liderazgo autoritario produce mejores resultados que en otras, de igual forma el enfoque situacional pretende identificar en que momentos el liderazgo participativo podra presentar mejores resultados. Por lo anterior, el enfoque que maneje el lder depende de las caractersticas propias de la persona, es de entender que los seres humanos presentan comportamientos diferentes; por tanto los lderes que logren una equivalencia entre el inters hacia las personas y hacia las tareas son los que tienen mayores posibilidades de realizar labores productivas creando una gran satisfaccin en los grupos. 5.2.3 Contexto Social y Cooperacin Cuando se habla de contexto social se hace referencia al medio dentro del cual un lder tiene que llevar a cabo sus actividades, en este sentido cuando el grado de
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satisfaccin de las personas empieza a incrementarse significa que el compromiso y entrega del lder sirvi a los dems y de esta forma se cumple con los objetivos personales y colectivos. El trabajo de equipo genera mayor creatividad, con lo cual los procesos y tareas a desarrollar en las organizaciones se tornan ms interesantes y fortalecen las expectativas de las mismas. No debemos olvidar que las personas cumplen una funcin social y que por esa caracterizacin necesitan del apoyo de los dems y en algunas ocasiones logran ser reconocidos por algo y en otras despreciados o no haber sido reconocidos. Hoy da las organizaciones, aplican polticas para lograr el aprovechamiento mximo del recurso humano, con el propsito de lograr mayor crecimiento en las actividades que desarrollan, de igual forma las empresas no pueden olvidar que hacen parte de un entorno, en donde se hace necesario la generacin de incentivos que permitan la mayor participacin de las personas, para el logro de objetivos y valores ticos orientados al bienestar de la organizacin. 5. 3 TEORAS DEL PROCESO EMPRESARIAL 5.3.1 Teora de Albert Shapero La teora de Shapero esta enfocada con el proceso de desarrollo de empresarios, es sabido que toda actividad para la generacin de empresas sin importar el sitio o regin, es un proceso desarrollado por personas y que a pesar de algunas particularidades, existen algunas caractersticas comunes, por ello la teora de Albert Shapero se enmarca ms en el evento empresarial que en el de los empresarios, estableciendo las siguientes caractersticas para los eventos empresariales: - Toma de iniciativa: Este aspecto hace referencia a la decisin de un grupo para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio. - Acumulacin de recursos: Es el proceso de determinar las necesidades, conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos necesarios.
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- Administracin: Consiste en la capacidad de dar una organizacin y una direccin a la nueva empresa, buscando el camino de la realidad mediante el aporte de los individuos que toman la iniciativa. - Autonoma relativa: Se refiere a la libertad de los empresarios para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la empresa. - Toma de riesgos: Consiste en la disposicin para enfrentar las recompensas o los dficit que puedan presentarse en el procesos de las actividades empresariales. Segn lo manifestado anteriormente, se puede afirmar que los procesos para la creacin de entes empresariales nuevos, al igual que la de los empresarios esta ligado con factores sociales, situacionales, sicolgicos, de cultura y factores econmicos, por lo cual cada acontecimiento para la creacin de empresas se presenta como resultados de procesos dinmicos entre valores y la forma como se perciben las experiencias, la cultura y los aspectos sociales. 5.3.2 Teora de David Mcclelland Mc. Clelland desarroll su teora acerca de la motivacin en los individuos, diciendo que el motor motivacional esta basado fundamentalmente en tres necedades: - Logro O Realizacin: El impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito. Sustentando que las personas que tienen xito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, de realizar bien las propias tareas y llegar a ser el mejor en todo lo que se hace, no por el inters en las recompensas, sino por la satisfaccin de logro, de realizacin. Existen personas con alto grado de realizacin, otras lo tienen ms bajo; por lo cual en una sociedad o en las organizaciones en donde se presente mayor grado de realizacin o de logro por parte de las personas, mayor y ms acelerado ser el proceso de crecimiento y desarrollo. Los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos ltimos muchas veces desarrollan ms fuerte su necesidad de afiliacin que la necesidad de logro; por ello les interesa ms sociabilizar que realizar bien sus tareas.
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Una gran necesidad de logro o realizacin no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa, porque la persona estar ms interesada en lucirse a travs de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeen bien en sus puestos. De ah que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro, si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. De la misma manera que un eficiente administrador general o gerente de una organizacin, no suele tener una gran necesidad de logro. - Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural. Las necesidades de afiliacin y de poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el xito administrativo. Los mejores administradores son aquellos con grandes necesidades de poder y bajas necesidades de afiliacin. Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivacin por el poder, como requisito para la eficacia administrativa. - Afiliacin: Se refiere al deseo de asociacin y pertenencia a un grupo, y preocupacin por los sentimientos de amistad y apoyo a travs de las relaciones interpersonales, amistosas y cercanas.
AFILIACION
LOGRO
GERENTE PODER
Mc
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Clelland trat de desarrollar el impulso de realizacin en las personas sugiriendo cuatro etapas especficas: a. El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentacin necesaria. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los xitos, vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros ms elevados. El individuo debe buscar modelos de realizacin, escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal, imaginndose a s mismo como alguien que necesita el xito y los desafos. El individuo debe controlar las fantasas pensando y hablndose a s mismo en trminos positivos.
b. c. d.
La capacitacin de los empleados logran estimular la necesidad de realizacin, enseando a los individuos a pensar en trminos de logros, triunfos y xitos; con el propsito de tener disponibles en un futuro personas capaces de asumir responsabilidades mayores en el puesto que se requieran; sin embargo, tambin es necesario formar ms y mejores lderes, con una adecuada motivacin, estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de poder y de afiliacin 5.3.3 Teora X Douglas McGregor fue un profesor universitario en el rea de gerencia industrial, estableci dos supuestos de pensamiento de los directivos en su obra "El lado humano de las organizaciones" los cuales denomin teora X y teora Y. En el supuesto X establece un subconjunto de supuestos que a continuacin se relacionan: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que
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ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Bajo este tipo de comportamiento las personas generalmente piden mayores recompensas para realizar sus actividades, pero difcilmente se lograr el esfuerzo necesario para que se desarrollen las actividades o tareas de una manera satisfactoria por ello siempre se debe recurrir a la amenaza y el castigo.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin". McGregor 5.3.4 Teora Y Los supuestos de la teora Y son los siguientes: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
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5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. El estilo gerencial de la teora Y, genera ambientes de participacin de los empleados en las decisiones administrativas; lo cual genera inters por la empresa por parte de todas las personas que hacen parte de la organizacin, reflejndose en procesos autocontrolados, adems en este tipo de ambientes la comunicacin fluye en todos los sentidos, fomentando el trabajo en equipo, de esta forma la solucin a los problemas es mucho ms acertada. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, los crculos de calidad. McGregor 5.3.5 Otras Teoras
Teora de la Motivacin -Higiene. Frederick Herzberg fue un Psiclogo que propuso la teora de la motivacin higiene partiendo del interrogante Qu desea la gente de su puesto?. Pudo establecer que las personas interrogadas cuando se sentan bien con su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente relacionados con la satisfaccin en el puesto. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, tales como: las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. De acuerdo con Herzberg, los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfaccin en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no necesariamente los motivan. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla.
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Factores motivadores Tareas estimulantes: Posibilidad de Factores econmicos: Sueldos, manifestar la propia personalidad y de salarios, prestaciones desarrollarse plenamente. Condiciones fsicas del trabajo: Sentimiento de autorrealizacin: Iluminacin y temperatura adecuadas, Certeza de contribuir en la realizacin entorno fsico seguro. de algo de valor. Seguridad: Privilegios de antigedad, Reconocimiento de una labor bien procedimientos sobre quejas, reglas de hecha: La confirmacin de que se ha trabajo justas, polticas y realizado un trabajo importante. procedimientos de la organizacin. Logro o cumplimiento: La Factores Sociales: Oportunidades oportunidad de realizar cosas para relacionarse con los de ms interesantes. compaeros. Mayor responsabilidad: El logro de Status: Ttulos de los puestos, oficinas nuevas tareas y labores que amplen propias, privilegios. el puesto y brinden un mayor control Control tcnico. del mismo.
Fuente: De Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979
Factores Higinicos
Como conclusin Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos, pueden conceptuarse como Factores de Higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las caractersticas que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente, porque las encuentran intrnsecamente gratificantes, por ello Herzberg los llam Factores Motivadores.
Teora de Abraham Maslow: Una de las Teoras ms conocidas sobre la Motivacin, es la de la Jerarqua de Necesidades Humanas de Abraham Maslow. Esta Teora presenta una clasificacin ordenada en una escala de necesidades humanas donde a medida que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante. Los primeros dos niveles de necesidades se consideran primarios o de orden inferior, y los siguientes tres niveles se consideran necesidades secundarias o de orden superior, ya que no adquieren importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza psicolgica.
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Lo anterior significa que las necesidades se presentan de manera jerarquizada, es decir cuando los individuos satisfacen ciertas necesidades bsicas, surgen otras necesidades de orden superior. En el grafico que se presenta a continuacin se puede observar como se presenta la escala de prioridades:
AUTORREALIZACIN ESTIMA SOCIALES SEGURIDAD FISIOLGICAS
ESCALA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW
Necesidades fisiolgicas: Son aquellas que tienen que ver con la supervivencia, y su propsito es la conservacin de la vida (vivienda, salud, alimentacin, vestido). Necesidades de seguridad: Tienen como propsito aliviar la ansiedad. Necesidades sociales: Las personas requieren sentirse aceptadas y amadas. Necesidades de estima: sentirse admirado, respetado y til. Necesidades de autorrealizacin: desarrollo de todas las potencialidades como ser humano.
Teora de Clayton Alderfer: Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ah que se le conozca como Teora ERC, esta teora tiene estrecha relacin con la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow.
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Las necesidades de EXISTENCIA son las del nivel ms bajo y cumplen objetivos de supervivencia fsica. Corresponden a las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la Jerarqua de Necesidades Humanas de Abraham Maslow. Se satisfacen en el trabajo mediante la oportunidad de sociabilizar y relacionarse con los compaeros de trabajo y fuera del mbito laboral, formando parte de una familia y teniendo amigos. Las necesidades de RELACIN se refieren a las interacciones sociales con otros y la satisfaccin que se produce a travs del apoyo emocional, el respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenencia al grupo. Equivalen a las necesidades sociales de Maslow y al componente externo de la estima. Estas necesidades se satisfacen slo cuando el individuo logra aprovechar al mximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros. Las necesidades de CRECIMIENTO se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de desarrollo y progreso personal. A esta categora corresponden la Autoestima y Autorrealizacin de Maslow. El empleado las satisface por medio del sueldo, las prestaciones, un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivienda digna. A diferencia de la teora de las necesidades de Maslow, que son una jerarqua, la Teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente. De ah que una persona pueda trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento, aunque tenga insatisfechas todava las de existencia y/o de relacin, o bien puede trabajar para satisfacer necesidades de los tres grupos simultneamente.
No olvidemos que: "Las necesidades motivan la conducta"
En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirn en nosotros el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades, por ello "La motivacin es considerada un proceso satisfactor de necesidades".
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RESUMEN En este capitulo sobre liderazgo empresarial, se dio a conocer el papel del lder en la empresa y algunas teoras del proceso empresarial, es importante no olvidar que el lder es aquel que logra el seguimiento y apoyo permanente de las personas, mediante la persuasin, influencia y el rapport con el objeto de lograr la satisfaccin de todos. Al igual la motivacin de los individuos permite fortalecer las actividades empresariales, por que en la medida que las necesidades se satisfagan en esa misma forma la motivacin se fortalece, este es un proceso continuo, por que las necesidades en las personas son cambiantes y en la medida que se van logrando metas van surgiendo nuevas necesidades; adems los mismos cambios tcnicos, tecnolgicos, modas etc., hacen que surjan nuevas necesidades con lo cual se requiere buscar estrategias o respuestas a las mismas.
Actividad capitulo 5 a. b. c. Realice un comparativo entre los tipos de liderazgo, identifique tres aspectos que usted considere son los ms relevantes. Identifique en su entorno dos lderes y presente sus caractersticas. Visite dos empresarios y estable con el una conversacin, que le permita conocer el concepto de lder y el tipo de liderazgo que ejerce en la empresa, en caso de que no sean lderes justifique el por que. .acorde con las teoras de la motivacin y del comportamiento humano, realice un comparativo entre las mismas y profundice en la teora con la cual usted se identifica. Renase con cinco compaeros y socialicen las actividades realizadas, y elaboren un documento consolidado, en donde presenten los aspectos ms relevantes al igual que los acuerdos y desacuerdos.
d.
e.
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AUTOEVALUACIN PRIMERA UNIDAD

A continuacin se presenta un cuestionario, el cual debe resolver con el objeto de verificar el aprendizaje e interiorizacin de las diferentes temticas, en caso de presentar dificultades en las respuestas, debe profundizar nuevamente en los temas: 1. Un proceso encaminado a la generacin de ideas de negocio, como resultado del estudio permanente de las necesidades que se presentan en el entorno, este concepto hace referencia a: Creatividad y emprendimiento. Emprendimiento e innovacin. Plan de empresa e Innovacin Iniciativa empresarial. La creatividad es un proceso humano que se materializa a travs de:
a. b. c. d. 2. a.
Cambios en los estilos de vida y costumbres de la poblacin de un pas o regin determinado. b. Una idea como producto de una necesidad, para identificar nuevas posibilidades y alternativas de negocio. c. La calidad y cantidad de los recursos con que se cuente. d. La implementacin de actividades competitivas en el mercado. 3. a. b. c. d. 4. a. b. c. d. 5. Cuando hablamos de consolidacin de la creatividad, mediante ideas hechas realidad, hacemos referencia a: Empresa. Desarrollo empresarial. Innovacin. Emprendimiento. El motor que impulsa los diferentes cambios que se presentan en el entorno es: El desarrollo empresarial. Los programas del estado que apoyan la creacin de empresas. Las personas. La innovacin empresarial. El desarrollo de las actividades empresariales, se logra mediante la aplicacin de las capacidades humanas a travs del trabajo y el empleo, para:
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a. b. c. d. 6. a. b. c. d. 7.
Satisfaccin de necesidades. Fortalecimiento del crecimiento econmico. Mejoramiento del empleo en las regiones. Desarrollo de la productividad empresarial. La globalizacin obligo a los pases en va e desarrollo a: Buscar refinanciacin de la deuda pblica.. Generar oportunidades de negocio. Ser ms competitivos. Generar mayor produccin agrcola. El ALCA es un tratado internacional, que se apoya en un Comit Tripartito, que est integrado por:
a. Comit de Amrica Latina, Comit de Centro Amrica y el Banco Mundial. b. Representantes de Colombia, Banco Interamericano de Desarrollo y la Organizacin de Estados Americanos. c. Pases de Amrica, Organizacin de Estados Americanos y MERCOSUR. d. Banco Interamericano de Desarrollo, Organizacin de Estados Americanos y la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas. 8. La diferenciacin de productos y la reduccin de costos mediante el uso de variadas tecnologas, la capacidad innovadora y otros factores especializados propios de una regin o pas, que le permite a su industria diferenciarse de los dems, se denominan: Ventajas competitivas Competitividad Ventajas comparativas Mercado de capitales La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad especficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un cierto perodo de tiempo, se conoce con el nombre de: Libre mercado Desarrollo econmico Desarrollo sostenible Competitividad
a. b. c. d. 9.
a. b. c. d.
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10. El desarrollo econmico y social que permite hacer frente a las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades, se refiere a: a. b. c. d. Cultura empresarial Desarrollo sostenible. Desarrollo econmico Innovacin empresarial.
11. El desarrollo econmico de un pas se fortalece mediante la implementacin de: a. b. c. d. Cultura empresarial Tecnologa y comunicaciones. Polticas gubernamentales. Ideas innovadoras.
12. El desarrollo econmico y social que permite hacer frente a las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades, se refiere a: a. b. c. d. Cultura empresarial Desarrollo sostenible. Desarrollo econmico Innovacin empresarial.
13. Si La creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto, seleccione los aspectos que dificultan un proceso creativo: a. b. c. d. Educacionales, organizacionales, colectivos y tecnolgicos. Desarrollo sostenible. Emocionales, educacionales, organizacionales. Innovacin empresarial.
14. Las identificacin de ideas de negocio, se presenta a partir de: a. b. c. d. Oportunidades, innovacin y los problemas. Necesidades de inversin, las emociones y la creatividad. Competencia, oportunidad de negocio y los problemas. Problemas, deseos de las personas y necesidades del entorno.
15. La competencia empresarial es exitosa cuando?:
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a. b. c. d.
Se conquistan nuevos mercados. Se mejora la publicidad en los entes empresariales. La oferta se incrementa.. Problemas, deseos de las personas y necesidades del entorno.
16. Existen algunas tcnicas para establecer ideas de negocio, a continuacin se presentan algunas de ellas, a excepcin de una: a. b. c. d. Brainstorming Lluvia de ideas Oportunidades Circulo de ideas
17. Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros de una organizacin empresarial. a. b. c. d. Persona creativa. Emprendedor. Empresario. Gerente.
18. Una de las tcnicas para la identificacin de ideas de negocio que tiene por objeto producir el mximo de ideas relativas a un problema preciso, es la siguiente: a. b. c. d. Lluvia de ideas. Circulo de ideas. Brainstorming. Tamizado de ideas.
19. Cuando se habla de empresario se pueden dar variadas definiciones, a continuacin encontrar algunas de ellas a excepcin de una : Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a travs de esta, en la construccin de su propio destino. b. Es la persona que es exitosa sin tener en cuenta las opiniones de los dems por ser el dueo de todos los recursos de la empresa. c. Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea y Logra pasar de la idea a la accin. d. El empresario, es la persona capaz de hacer realidad una idea de negocio. a.
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20. a.
Una persona emprendedora es aquella que:
Se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a travs de esta, por que considera que lo debe hacer. b. Es la persona que es exitosa sin tener en cuenta las opiniones de los dems por ser el dueo de todos los recursos de la empresa. c. Busca oportunidades para estimular la creacin de entes empresariales y desarrollar valores econmicos. d. Es un empresario productivo y exitoso. 21. a. Los intraempresarios son parte fundamental del crecimiento empresarial debido a:
Se aventuran a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa. b. Son persona exitosas sin tener en cuenta las opiniones de los dems por que consideran que sus ideas son las mejores. c. Buscan oportunidades para estimular la creacin de entes empresariales y desarrollar valores econmicos. d. Aplican innovaciones operativas. 22. El liderazgo es un proceso que requiere de las siguientes habilidades: a. b. c. d. Habilidades autocrticas, democrticas y participativas. Autoritarismo, emprendimiento. Desconfianza, Influencia y participacin. Rapport, influencia y persuasin.
23. Los lideres desarrollan las siguientes actividades, identifique una que no corresponde: Impulsar los valores culturales de las personas, para que afronten con mayor compromiso sus tareas. b. Generar ambientes de confianza y asumir riesgos innecesarios. c. Establecer objetivos, acorde con las actividades que desarrolla la empresa. d. Desarrollar la creatividad para resolver problemas. a. 24. Frederick Herzberg fue un Psiclogo que propuso la teora de la motivacin higiene partiendo del interrogante: a. b. c. d. Qu desea la gente de su puesto?. Cual es la importancia de la motivacin?. Como lograr el trabajo en equipo?. Ninguna de las anteriores..
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25. Algunas teoras relacionadas con los procesos empresariales son las siguientes, existe una que no corresponde: a. b. c. d. Teora Douglas McGregor. Teora de David Mcclelland. Teora de Albert Shapero. Teora de keynes.
NOTA: Estimado lector si sus respuestas fueron positivas en un 80% felicitaciones, de no ser as es recomendable volver a realizar las lecturas. (Verificar su respuestas al final del modulo).
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FUENTES DOCUMENTALES
ANZOLA ROJAS, Servulo; La actitud emprendedora espritu que enfrenta los retos del futuro. - Mxico: McGraw Hill, c1995, 98 p. ESCOBAR, Gustavo A., Isaza Juan Diego; Factores que influyen en la iniciacin o terminacin de una nueva empresa. - Santiago de Cali: Universidad ICESI, 1998. CHOOONG, Kim Woo, El Mundo es Tuyo pero tienes que Ganrtelo, 2 edicin Grupo Editorial Iberoamericano,1999. FLOREZ ANDRADE, Julio. Como Crear y Dirigir su Propia Empresa. Ecoediciones, Bogot, 2004. GARDNER, Howard. 1998. Estructuras de la mente. Fondo de Cultura Econmica,
LONDOO VALENZUELA, Antonio Jos. Padilla Luis Alberto. Iniciativa Empresarial (Compilacin de Lecturas), UNAD. Santa Fe de Bogot D.C. 1998. MARTNEZ, Mario E. Ideas para el Cambio y el Aprendizaje en la Organizacin. Ecoe Ediciones, 2004. MINISTERIO DE DESARROLLO ECONMICO; Poltica nacional para el fomento del espritu empresarial y la creacin de empresas - Colombia: Ministerio de Desarrollo Econmico, 2000 ; 52 p PRADA Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin Empresarial. Ediciones TecnoPress, 2003. RAMREZ CARDONA, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones. Santa Fe de Bogot, D.C. Colombia. SUREZ RAMREZ, Luis Fernando. Desarrollo del Espritu Emprendedor. UNAD, 2002. VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovacin empresarial arte y ciencia en la creacin de empresas. Plan de Negocios. - Colombia: Pearson Educacin de Colombia, 2001.
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UNI D AD 2
L A E MP R E S A , E L E MP R E S A R I O Y L O S RECURSOS E C O N MI C O S
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INTRODUCCIN
En la unidad anterior se dio a conocer el proceso para el establecimiento de una idea empresarial, teniendo como referente la iniciativa, el espritu empresarial y el desarrollo econmico, la innovacin empresarial y las oportunidades de negocio, el empresario, el emprendedor y el intraempresario culminando con el liderazgo empresarial, todos necesarios para el establecimiento del plan empresarial, al igual la consecucin de los recursos juega un papel fundamental; estas temticas son las que se trataran en esta unidad, por tanto es importante antes de continuar con la lectura de los temas de la unidad, definir una idea empresarial para que se empiece a elaborar el plan empresarial, por que no se pretende solo teorizar sino que se vaya consolidando los conceptos a la realidad, para ello se presentan formatos que brindan una mayor claridad sobre las temticas y facilitan la elaboracin de los diferentes estudios y evaluacin del proyecto. La empresa como unidad econmica y social requiere de estudios cuidadosos para el establecimiento de un plan de negocios exitoso, al igual la identificacin de las fuentes de financiamiento, la planeacin estratgica y las evaluaciones del proyecto, permiten al empresario tomar decisiones ms acertadas y seguras, logrando con ello la consolidacin y sostenibilidad de las nuevas empresas. Los empresarios son personas que se informan con anticipacin respecto de las actividades que van a emprender o exigen estudios para realizar los analizis y evaluaciones pertinentes para posteriormente tomar la decisin de invertir o no. Es de anotar, que una de las dificultades mas representativas, en un proceso de creacin de empresa, es la consecucin de los recursos, por que en la gran mayora de las veces que se presentan oportunidades de negocio los gestores de la idea no cuentan con los recursos necesarios para hacer realidad el plan de empresa; por lo cual terminan en manos de los entes financieros o de los inversionistas, y mediante acuerdos entre las partes se hace realidad la empresa. Por lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que en todo proceso de creacin de empresa, se requiere un proyecto previo, en el cual se presente la informacin necesaria para realizar la respectiva valoracin y anlisis del negocio que se piensa desarrollar, si no se cuenta con esa informacin es mejor no asumir riesgos e iniciar el estudio que permita tomar una decisin ms seria y acertada.
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OBJETIVOS
Al finalizar la unidad el lector debe estar en capacidad de: - Definir que es un proceso de desarrollo empresarial. - Conocer los pasos para la elaboracin de los estudios de mercado, tcnico, financiero y la evaluacin de un proyecto empresarial. - Aplicar la normatividad para la legalizacin de nuevas empresas. - Conocer las condiciones para la adquisicin de crditos en Colombia y las diferentes fuentes de financiamiento. - Identificar las oportunidades de inversin en Colombia. - Aplicar la planeacin estratgica como un proceso fundamental en la supervivencia y expansin empresarial.
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AUTOEVALUACIN INICIAL SEGUNDA UNIDAD

Para iniciar el estudio de esta unidad, se hace necesario que usted realice una revisin de los conocimientos previos, respecto a los temas sobre empresa, empresario e intraempresario; por tanto a continuacin encontrar un cuestionario que le permitir identificar los aspectos que le servirn para mejorar su aprendizaje, es importante leer cuidadosamente antes de responder los interrogantes. 1. Qu concepto tiene usted de empresa? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Las empresas para poder desarrollar sus actividades, requieren de la legalizacin de los siguientes trmites: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Para el establecimiento de un proyecto empresarial se requiere de la elaboracin de estudios, cuales considera usted? : _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 4. Cual es su concepto sobre estudio de mercado y para que sirve? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 5. Los productos o servicios producidos por una empresa responden a? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 6. El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos empresariales, Por qu? 3. 2.
_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________
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La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la prestacin de un bien o servicio y optan por comprarlo; determine las caractersticas de un vendedor? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ Que estrategia debe emplearse para lograr satisfacer la necesidad de un cliente oportunamente, explique: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 9. En que consiste un estudio tcnico en la elaboracin de un proyecto empresarial? 8.
7.
_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 10. Que determina el tamao de un proyecto? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 11. Uno de los aspectos importante en un plan de empresa es la ubicacin, que factores considera usted deben tenerse en cuenta? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 12. Los recursos monetarios en un plan de empresa deben ser evaluados, para identificar algunos aspectos cuales? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 13. Un plan de inversiones se elabora para determinar los rubros correspondientes a : _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 14. Como se puede definir los costos y los gastos en un plan de empresa?
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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 15. Cuando se presenta la situacin en donde los ingresos son iguales a los egresos, podemos afirmar lo siguiente:: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 16. Con que fin considera usted que se realiza una evaluacin de un proyecto? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 17. Dentro de los estados financieros se encuentra el balance general y el estado de resultados, presente una explicacin breve de cada uno : _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 18. Defina que es un crdito: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 19. Que es para usted una fuente de financiamiento? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________ 20. Defina planeacin estratgica y alianza estratgica?: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ NOTA: Amigo lector, sus respuestas representan el inicio de un proceso constructivo y autnomo de aprendizaje, adelante.
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CAPITULO 6 PLAN DE EMPRESA
INTRODUCCIN
La consolidacin de un plan de negocio, parte de una idea la cual debe madurarse para convertirla en una oportunidad de negocio, estos procesos son los que dan vida a nuevas empresas, por que permiten a los inversionistas identificar la viabilidad real del proyecto. Por lo anterior, en este capitulo se darn a conocer los aspectos a tener en cuenta para la elaboracin del estudio de mercado, el estudio tcnico, el estudio financiero y la evaluacin del proyecto, los cuales son necesario para conocer la oferta y la demanda, la localizacin y los procesos productivos, los recursos a invertir y el estimativo de la rentabilidad en caso de llevar a cabo el proyecto. La elaboracin de un plan de empresa slido, representa el xito empresarial, de lo contrario las probabilidades estarn orientadas hacia el fracaso empresarial.

Al culminar el capitulo el lector debe estar en capacidades de: - Definir que es una empresa y cuales son los tipos de empresa. - Reconocer la importancia de los planes de empresa, - Identificar los tipos de empresa y los trmites de constitucin de las mismas. - Aplicar los pasos para la constitucin de empresa. - Describir la importancia de los estudios de mercado. - Conocer el proceso para la elaboracin de un estudio administrativo.
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6. 1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES 6.1.1 Qu es una empresa? Segn el cdigo del comercio, Art. 25: Una empresa es la actividad organizada del comerciante para la produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia de bienes o para la prestacin de servicios. Carlos Ramrez Cardona define la empresa como una accin difcil que se acomete para lograr algo que se desea, Unidad econmica autnoma organizada para combinar un conjunto de factores de produccin con vista a la produccin de bienes o prestacin de servicios para el mercado.
La empresa es una organizacin que cumple una funcin social y mediante la combinacin de recursos y procesos de transformacin obtiene como resultado un bien o servicio que satisface necesidades en el entorno.
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Es bien importante cuando se quiere crear empresa, elaborar un plan de desarrollo de la empresa, en donde se tenga claro los siguientes aspectos: Que s y en qu consiste el negocio?: Claridad respecto a la idea del negocio, misin, visin, objetivos, producto, estrategias, otros. Qu mercado existe?: Identificacin y cuantificacin de los posibles consumidores. Qu otros productos existen en el mercado?: Identificacin y cuantificacin de la oferta existente en el mercado, teniendo en cuenta productos o servicios sustitutos y complementarios. Cules son las causas y razones de xito?: Cuales son los riesgos que se deben afrontar, al hacer realidad el montaje de la empresa. Con que recursos se cuenta?: Determinacin y cuantificacin de los recursos. Humanos, tecnolgicos, financieros, tcnicos, administrativos, de infraestructura con que se cuenta. Qu estrategias se van a implementar?: Cuales estrategias de marketing se pueden implementar para que el producto o servicio tenga una buena acogida en el mercado. El Plan de Empresa es una sntesis de toda la informacin relevante de cara a la puesta en marcha efectiva de la empresa. Recoge, de una manera ordenada y estructurada, todas las variables que van a dar forma al negocio, de modo que permite al emprendedor tener una visin global de todos los elementos que pueden determinar el xito o fracaso de la aventura empresarial. Elementos de la empresa
Humanos: Socios o capitalistas, administradores o directivos y trabajadores o empleados. Materiales: Materiales, equipo tcnico e instalaciones. Inmateriales: empresarial. Organizacin, objetivos, imagen y relaciones, cultura
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6.1.2 Tipos de Empresa Las empresas segn el tipo, se dividen de acuerdo a los siguientes aspectos:
Por su origen: Empresas pblicas y empresas privadas. Por sus objetivos: Industriales, comerciales y de servicios. Por el destino que le den a los recursos: Con nimo de lucro o sin nimo de lucro. Por la pertenencia: Privadas, publicas y mixtas. Por el tipo de aportes, recursos y participacin de sus miembros: sociedades de personas y sociedades de capital y mixtas. Por su rgimen jurdico: sociedad annima, sociedad limitada, sociedad en comandita, sociedad de hecho. Por su tamao: Pequea, mediana empresa y gran empresa. Por el mbito territorial de la actividad: Empresas locales, regionales, nacionales y multinacionales. 6.1.3 Tramites para la Constitucin de la Empresa Los trmites para la constitucin de una empresa difieren dependiendo el tipo de empresa, a continuacin se presentan las gestiones que deben realizarse:
Tramites comerciales y tributarios

Reunir los socios para constituir la sociedad (sociedades). Verificar en la cmara de comercio que no exista un nombre o razn social igual o similar al establecimiento de comercio (personas naturales o jurdicas). A continuacin se define que es una persona natural y persona jurdica:
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Persona natural: Es aquella persona que actuando en su propio nombre se ocupa de alguna o algunas actividades que la ley considera mercantiles, de forma profesional. La persona natural acta por si misma, se identifica con su nmero de cedula y la DIAN (Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales) le asigna un NIT (Numero de Identificacin Tributario) que es el mismo numero de cedula con un digito adicional. Persona jurdica: Es un ente ficticio, diferente de las personas que la constituyen, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada judicial y extrajudicialmente. La persona jurdica se identifica con el certificado de existencia y representacin legal y numero de NIT que le asigna la DIAN para la sociedad. ART. 98 CSC. Elaborar minuta de constitucin y presentarla en la notara (personas jurdicas), con los siguientes datos bsicos: nombre, razn social, objeto social, clase de sociedad e identificacin de los socios, nacionalidad, duracin, domicilio, aportes de capital, representante legal y facultades, distribucin de utilidades, causales de disolucin, entre otros. (Ver Anexo 1 al final). Obtener la escritura pblica autenticada en la notaria (personas jurdicas). Empresas unipersonales: Inscribir el documento privado o escritura pblica ante notaria o ante el secretario de la cmara de comercio. Matricular e inscribir la sociedad en el registro mercantil de la cmara de comercio, requisitos: - Presentar la segunda copia de la escritura pblica de la constitucin de la sociedad (solo para personas jurdicas). - Diligenciar formulario de matricula mercantil para establecimientos de comercio (si los tiene), personas naturales o jurdicas y/o sucursales y agencias comerciales segn el caso. Solicitar formulario adicional de registro para fines tributarios (NIT, RUT, RIT). Requisitos:
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- Diligenciar formulario - Presentar los documentos de soporte exigidos por la cmara de comercio para el registro segn el tipo de ente de que se trate. - Presentar el documento de identificacin de las personas naturales. Obtener el certificado de existencia y de representacin legal (personas jurdicas) o el certificado de matricula mercantil (personas naturales). Registrar los libros de contabilidad en al cmara de comercio as: diario, mayor, inventarios, balances, actas (sociedades) segn el giro ordinario de sus negocios. Renovar anualmente , antes del 31 marzo de cada ao , las matriculas mercantiles de las personas naturales, jurdicas y de los establecimientos de comercio.
Tramites para funcionamiento

Solicitar el concepto del uso del suelo (curaduras, secretarias de planeacin, dependiendo la ciudad). Solicitar, si es el caso la licencia ambiental ante el organismo pertinente. Tramitar el concepto de bomberos anualmente. Obtener gratuitamente el concepto sanitario y realizar (si es el caso) el curso de manipulacin de alimentos en el hospital o el CAMI ms cercano al establecimiento. Registrar ante la cmara de comercio (en el caso de no haberlo hecho en los trmites comerciales) el establecimiento de comercio, verificando que no exista un nombre o razn igual o similar al que se desea inscribir; diligenciar el formulario respectivo. Registrar ante el INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia y Control de Medicamentos y Alimentos) si es el caso, los alimentos, medicamentos, productos de aseo o cosmticos que la empresa vaya a producir.
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Cancelar anualmente los derechos de autor en cualquier sede de SAYCO ACIMPRO (Sociedad Colombiana de Autores y Compositores).
Trmites de seguridad laboral

Los requisitos que se describen a continuacin deben realizarse una vez la empresa entra en funcionamiento para garantizar la seguridad social de sus empleados, as: Inscribirse ante una empresa Administradora de Riesgos Profesionales ARP(Administradora de Riesgos Profesional) - (Privada o ISS). As mismo, es necesario que el empleador inscriba a sus empleados en: - Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF): Con la obligacin de pagar el 3% del valor de la Nmina - Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA): Con la obligacin de pagar el 2% del valor de la Nmina. - Cajas de Compensacin Familiar: Con la obligacin de pagar el 4% del valor de la Nmina. Afiliar a los trabajadores al Sistema de Seguridad Social y de Pensiones ante las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y Fondo de Pensiones. Afiliar a los trabajadores a los Fondos de Cesantas. Inscribirse a un programa de seguridad industrial.: para lo cual se debe elaborar:
SE DEBE CUMPLIR EL REGLAMENTO DE TRABAJO, SEGURIDAD INDUSTRIAL E HIGIENE Y EXIGIR LA DOTACIN
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- Reglamento interno de trabajo - Reglamento de higiene - Inscripcin a programa de salud ocupacional. 6. 2 ESTUDIO DE MERCADOS El estudio de mercado es la primera etapa que debe desarrollarse para hacer realidad una idea de negocio, de lo contrario difcilmente las empresas por ms pequeas que sean tendrn oportunidades de crecimiento. Los estudios de mercado permiten identificar quienes pueden ser los consumidores, los compradores, distribuidores, la competencia, canales de comercializacin, etc.; estos estudios deben realizarse de manera organizada para que al finalizar, muestren la realidad de lo que sucedera al colocar en marcha la empresa, se recomienda a los futuros empresarios que no se lancen a crear empresa si desconocen el mercado, aunque algunos empresarios exitosos manifiesten que no realizaron estudios de mercado cuando iniciaron su empresa, este concepto pueda que sea cierto pero el xito fue pura casualidad. Cuando se hace investigacin sobre el mercado del futuro producto o servicio, es muy probable que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio, lo cual fortalece la idea de negocio que se piensa colocar en marcha, por que se reconocen nuevas alternativas que permiten definir que estrategias se van a emplear para hacer parte de los mercado identificados (precios, empaques, promociones, publicidad, canales de distribucin, localizacin etc.). Algo muy importante para el fortalecimiento y crecimiento de las empresas es que los estudios de mercado no culminan cuando se inicia la empresa, sino que estos deben realizarse permanentemente, debido a que los cambios en el mercado son constantes. 6.2.1 El Producto Es un elemento tangible o intangible que hace posible la satisfaccin de una necesidad en un mercado particular, por tal razn las empresas subsisten en la medida que existan clientes que opten por comprar su producto sacrificando el de la competencia, para que esta situacin se mantenga se requiere de no
129
olvidarnos que las empresas hacen parte de un entorno competitivo, en donde el usuario no solo busca satisfaccin sino que a la ves busca un reconocimiento social por el producto que usa; adems el consumidor puede cambiar de habito de compra acorde con los cambios en sus ingresos, aspiraciones y necesidades. Algunos factores que influyen en el cliente para realizar la compra se tiene en cuenta la moda, la competencia, las mejoras tecnolgicas (calidad), las aspiraciones del consumidor y los costos de produccin. Existen otros aspectos que a la hora de comprar el usurario los reconoce: La marca, el empaque, la etiqueta, la atencin. GRAFICA 7 PROCESO DEL ESTUDIO DE MERCADO
EL PRODUCTO QU QUIERO OFRECER YO

Qu necesidad quiero cubrir. Cul es mi producto
?
QUIN VA A COMPRARLO
Quin es mi cliente Potencial. Qu buscan Qu le diferencia de
los dems clientes
PORQU VA A COMPRAR MI PRODUCTO

Qu le hace diferente
Cmo voy a responder a los Clientes de forma distinta a como responde mi competencia
6.2.2 El Precio Hace referencia al valor monetario mediante el cual se intercambian bienes o servicios. Para los consumidores el precio es la parte del ingreso que se asigna para la obtencin de bienes o servicios, al igual para el productor o empresario el precio es la forma en que se generan excedentes despus de haber cubierto los costos.
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El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos empresariales, por que influyen en las finanzas, contabilidad y produccin, bsicamente lo que se busca son los siguientes objetivos:
Buscar un rendimiento dependiendo del capital invertido. Maximizar las utilidades Mantenerse o lograr ampliarse en el mercado. Hacer frente a la competencia o evitarla. Penetrar en el mercado Lograr utilidades satisfactorias Generar mayores ingresos y sobrevivir en el mercado. 6.2.3 Estrategias de Ventas La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la prestacin de un bien o servicio y optan por comprarlo. Un vendedor se caracteriza por: - Ser creativo: Mediante el anlisis descubre las necesidades y los deseos de sus clientes. - Persuasivo: Genera motivacin en el cliente para que compre. - Comunicador eficaz: Es necesario para que las personas capten las ideas y reaccionen favorablemente sobre las mismas. - Instructor: Debe realizar procesos de demostracin y explicacin del producto y servicio, para que lo compren. - Gestor de soluciones: Mediante el uso de la imaginacin y el pensamiento, encuentre soluciones novedosas a los problemas de los clientes crendoles nuevas necesidades y deseos.
131
Las estrategias de venta deben orientarse hacia la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades o deseos de las personas mediante productos o servicios que cumplan con los requerimientos del consumidor. Las estrategias de venta permiten cumplir con los volmenes estimados de venta del producto o servicio, por lo cual se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Identificacin de los clientes Identificacin de los clientes potenciales y mecanismos para llegar a ellos. Tener presente las caractersticas ms representativas del producto o servicio. Cubrimiento geogrfico. Establecimiento de planes de proyeccin para ampliar el mercado. Programas permanentes de innovacin del producto. Para facilitar el manejo de las estrategias de venta, el siguiente formato puede ser de gran ayuda: FORMATO 1 VENTAS POR PRODUCTO (Das, Semanas, Meses) VOLUMEN ESPERADO PRECIO PROMEDIO VENTA REAL
CONSUMIDORES Directos Supermercados Tiendas Instituciones Almacenes en cadena Otros TOTAL
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FORMATO 2 CONTROL VENTAS (Das, Semanas, Meses, Perodos, Aos)

VARIABLES VENTAS PROYECTADAS VENTAS REALES
A
1 2 3 4
B
5 6 7
C
8 9 10
D
11 12
TOTAL AO
PARTICIPACIN
Los anteriores formatos permiten medir peridicamente el comportamiento del mercado, el uso de los mismos depende de la persona encargada de administrar o controlar la variabilidad de las ventas teniendo en cuenta algunas variables que se estimen a bien incluir, como el caso del precio, los ingresos de los consumidores, la moda u otros. 6.2.4 Estrategias de Distribucin, Promocin Y Publicidad
Estrategias de distribucin: La distribucin hace referencia a los mecanismos que se manejaran para hacer llegar el producto o servicio de manera gil y oportuna al consumidor, este ha sido un proceso difcil de manejar dentro de las actividades de mercado. Cuando se establecen canales de distribucin automticamente el precio juega un papel fundamental, por que no es lo mismo venderle a un minorista que a un mayorista o realizar la venta directa, es aqu donde se debe manejar mrgenes de rentabilidad diferentes; por ello la decisin de cmo distribuir el producto o servicio requiere de un anlisis profundo, por que en algunas ocasiones para llegar al mercado objetivo necesariamente se debe acudir a una cadena de distribucin; ms sin embargo es de anotar que al mximo se debe evitar demasiados intermediarios por que ello genera caos y muchas veces el fracaso de las empresas. De lo anterior se puede afirmar que un canal de distribucin es el camino a seguir para que un bien o servicio pase del productor al consumidor final, mediante intermediarios que hacen posible que el proceso se desarrolle de manera adecuado teniendo en cuenta el lugar y el tiempo, es decir ubicando el producto o servicio cerca de donde se presenta la necesidad para que llegue al consumidor en el momento justo que lo necesita. Las estrategias de distribucin estn ligadas a los siguientes aspectos:
133
- Localizacin de la empresa y ubicacin del cliente. - Presentacin del producto y duracin. - Tipo de producto (perecedero o no perecedero). - Canales de distribucin que se emplearan( productor minorista - consumidor final, productor mayorista minorista - consumidor final, productor agente mayorista minorista consumidor final, productor consumidor final). - Medios de despacho y transporte. - Costos de transporte y seguro. - Problemas de bodegaje. - otros
Estrategias de Promocin y Publicidad: La promocin es un mecanismo que se emplea para estimular las ventas de un bien o servicio teniendo en cuenta aspectos como: demostraciones, ofertas especiales, degustaciones, descuentos, sorteos, concursos, otros. La publicidad a diferencia de la promocin no solo busca estimular la venta de manera inmediata sino que pretende lograr permanecer en la mente de los consumidores, la publicidad es un medio impersonal por que se realiza mediante elementos o medios de comunicacin, los cuales pueden ser: peridicos, revistas, la radio, la televisin, directorios, pasacalles, folletos, anexos, boletines el Internet etc. Lo cual ocasiona un costo para la empresa ya que se debe pagar por estos servicios. Para que la promocin y la publicidad cumplan con su objetivo se requiere de creatividad e innovacin, permitiendo con ello incrementar las posibilidades de xitos de las diferentes estrategias publicitarias. 6. 3 ESTUDIO TCNICO - ADMINISTRATIVO El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define:
134
Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales o materia prima. Que maquinas y procesos usar. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.
En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos. 6.3.1 Tamao y Localizacin de la Empresa El tamao del proyecto hace referencia a la capacidad de produccin de bienes o servicios en un espacio de tiempo determinado, por tal razn el tamao debe establecerse acorde con el estudio de mercado, teniendo en cuenta la demanda y oferta actual y futura, al igual la tecnologa, recursos financieros, disponibilidad de las materias primas, localizacin, distribucin y otros. Es importante atender que la mayora de proyectos se desarrolla y se establece por etapas, es decir la produccin se establecen con incrementos peridicos, lo cual requiere, que la capacidad instalada inicialmente permita un incremento peridico en la produccin acorde con lo establecido en el proyecto. GRAFICA 8 Capacidad Instalada
UNIDADES
DEMANDA PROYECTADA CAPACIDAD OCIOSA
CAPACIDAD INSTALADA
AOS VIDA TIL
En la grafica anterior se puede observar, que la capacidad instalada del proyecto fue mayor que la demanda de los primeros aos y que en el cuarto ao la capacidad instalada fue copada en un 100%.
135
Otro factor importante en el momento de pensar en un plan de negocio es la ubicacin de la empresa, la localizacin ms adecuada depende de la zona (macrolocalizacin) y del sitio (microlocalizacin), para ello es importante tener en cuenta ciertos factores, dependiendo del proyecto algunos presentan ms relevancia que otros, los factores que se establezcan para realizara el anlisis deben estar orientados a facilitar el proceso de produccin del bien o servicio, mediante la disminucin de costos; adems buscar la satisfaccin del cliente de manera efectiva, mediante la elaboracin de productos de calidad o la prestacin de un buen servicio acorde con las necesidades del consumidor, a continuacin se presentan algunos factores que se pueden evaluar a la hora de realizar el estudio de ubicacin de la empresa: CUADRO 1 Factores a evaluar para la ubicacin de la empresa MACRO LOCALIZACIN Ubicacin de clientes Localizacin de materias primas y otros Condiciones del transporte y vas Polticas gubernamentales Clima Tendencias del desarrollo econmico Medio ambiente Condiciones de desarrollo Orden pblico Polticas de desarrollo regional Mercado internacional Ingreso percpita Normatividad MICROLOCALIZACIN Costos de transporte Mano de obra Materias primas Servicios pblicos Infraestructura Comunicacin Factores climticos Mercado de competencia Tecnologa Costos de tarifas pblicos Orden pblico Ingresos regionales Educacin
Los anteriores factores permiten determinar la ubicacin de la empresa en la zona y sitio mas conveniente, para ello se requiere de un estudio y anlisis de los factores ms relevantes, por que cada proyecto presenta sus particularidades, a continuacin se presenta un ejemplo de cmo puede hacerse un anlisis para la ubicacin de una empresa, se manejaran tan solo cuatro factores:
136
TABLA 3
Mtodo por puntos para la ubicacin de la empresa ALTERNATIVAS
FACTORES
Esc: 0-1
Calific. Calif. Calific. Calif. Calific. Calif. Calific. Calif. 0 - 100 Pond. 0 - 100 Pond. 0 - 100 Pond. 0 - 100 Pond. 80 70 50 40 36 17,5 10 4 67,5 60 80 45 70 27 20 9 7 63 70 60 90 40 31,5 15 18 4 68,5 65 60 50 40 33,75 15 10 4 62,75
Ubicacin 0,45 de clientes Mano de 0,25 obra Educacin Clima Total 0,2 0,1 1
Como se observa en la tabla 3 la alternativa ms viable para la ubicacin de la empresa es la alternativa C con 68.5 puntos. El anterior procedimiento se debe aplicar para la macrolocalizacin y la microlocalizacin, estableciendo los factores ms determinantes para cada anlisis. 6.3.2 Proceso de Produccin y Distribucin de Planta Las transformaciones que se realizan a los insumos, para convertirlos en productos bien sea bienes o servicios, se denomina proceso de produccin. En el proceso productivo intervienen: las maquinas, el recurso humano, la materia prima y materiales semielaborados, los cuales mediante procesos de transformacin generan productos terminados. Toda actividad empresarial requiere del manejo de un proceso productivo sin importar si es de bienes tangibles (bien) o intangibles (servicios). Para el establecimiento de un proceso productivo se deben elaborar diagramas de flujo que permitan conocer las secuencias y tiempos en cada una de las actividades a desarrollar, con ello se puede realizar control de los procesos, de manera que cuando se presente algn problema se establezcan correctivos rpidamente. La simbologa a emplear para los diferentes procesos es la siguiente:
137
OPERACIN
INSPECCIN
PROCESO DEMORA
ALMACENAMIENTO
Formato 3 Cronograma
Diagrama de proceso de flujo
ENTE: DEPENDENCIA:
PROCESO: RESPONSABLE: REVISADO:
ACTUAL__ PROPUESTA __
FECHA:
DISTRIBUCIN (MTS) TIEMPO (MINUTOS)
PROCESO
OBSERVACIONES
DETALLE
TOTAL
Es importante para el desarrollo de un proceso productivo, elaborar un plan de produccin para producir con el mximo de eficiencia; ya que ello implica un uso racional de los recursos de la empresa, lo cual conlleva al logro de los objetivos empresariales de manera efectiva. Los planes de produccin se deben elaborar con anticipacin, con el propsito de determinar que hacer, cuanto hacer, cuando hacerlo, quien lo va hacer y como se va a hacer, al igual estos planes deben ser acordes con las proyecciones de ventas, la capacidad instalada de la empresa, las materias primas, y los recursos financieros con que se cuente. A continuacin se presentan algunos modelos de cuadros para realizara la programacin:
138
Tabla 4
Programa de produccin para varios productos o Servicios (Ej.: enero)

UNIDAD DE MEDIDA(unidades, USO DE LA PRODUCTOS CANTIDAD gramos, kilos, CAPACIDAD O A libras, galones, INSTALADA SERVICIOS PRODUCIR toneladas, EN % servicios, otro)
PERIODO (das, semanas, meses, aos, horas, otro)
TOTAL
El tabla 4 es aplicable cuando se esta estableciendo un programa de produccin para varios productos en un mismo periodo, pero si se quiere programar varios periodos se suprime la columna del productos o servicios y se elabora el cuadro para un solo producto o servicio, de lo contrario se deben elaborar varios cuadros. Tabla 5 Programa de produccin para un solo producto o Servicio (Primer trimestre de 1999)
CANTIDAD A CAPACIDAD PRODUCIR INSTALADA (Harina de arroz)/ Ton USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA EN %
PRODUCCIN TON/MES
MESES
Enero Febrero Marzo TOTAL
6500 6500 6500 19500
3000 3500 4800 11300
2800 3300 4600 10700
43 51 69 69
En el tabla 5 se puede observar que la capacidad instalada supera la produccin en un 31 % en el primer trimestre del ao, debido a que del 100% (19500 toneladas), tan solo se esta usando el 69% (10700 toneladas), tambin podemos decir que la produccin estuvo por debajo (5%) de la produccin proyectada (11300 toneladas) equivalente a 600 toneladas, si se hubiera cumplido con la produccin proyectada el uso de la capacidad instalada hubiera sido del 74%. Por lo anteriormente expuesto se puede afirmar que los programas de produccin permiten realizar mltiples anlisis, por ello su importancia.
139
La distribucin de planta tiene como propsito asegurar las mejores condiciones de trabajo permitiendo un desarrollo eficiente de las diferentes actividades y procesos, aplicando las normas de seguridad industrial para el bienestar de la organizacin. La distribucin en planta debe ser acorde con los procesos a desarrollar, la maquinaria y equipos, tecnologa, tamao, localizacin de la planta y otros aspectos que permitan un empleo racional de los espacios, buscando una ubicacin adecuada para las personas, secuencia en los procesos y as lograr un control efectivo de tiempo y movimientos. La distribucin de planta se establece teniendo en cuenta el proceso productivo, la clase de bien o servicio y el volumen de produccin; por lo cual existen algunos tipos de distribucin de planta comunes, entre ellos tenemos:
Puestos fijos: el producto a elaborar se encuentra en un punto sin moverse, por lo cual los operarios, materias primas y equipos deben moverse en su entorno.( edificios, barco, maquinaria pesada, otros). Por productos o servicios: Consiste en ubicar los espacios de tal forma que los procesos se desarrollen en forma secuencial. (Proceso en lnea). Por proceso: Consiste en agrupar las mquinas y los equipos de acuerdo con actividades y operaciones similares. (Ente financiero, servicio de salud, otros).
Una adecuada distribucin en planta genera ambientes organizacionales saludables, generando mayor productividad, eficiencia y eficacia en cada una de las actividades productivas y administrativas. 6.3.3 Estudio Administrativo
El estudio administrativo en todo plan de negocio hace referencia a la normatividad o marco jurdico que rige el ente a constituir, actividad a desarrollar, exigencias financieras, medio ambiente, tributacin, administracin de personal, reglamentaciones laborales y funciones del personal , al igual que la estructura organizacional de la empresa. Es importante establecer que clase de empresa se va a constituir: sociedades (de capital, de personas o mixtas),
140
empresas unipersonal, empresa de economa mixta (capital pblico y privado), empresa de economa solidaria (precooperativa, cooperativa, asociaciones mutuales, fundacin, corporacin, asociacin, otra), cada una de estos tipos de empresas presenta caractersticas especiales, por lo cual se debe estudiar detenidamente cual es el tipo de empresa ms conveniente para la actividad que piensa colocar en marcha; para ello se recomienda la revisin del cdigo del comercio, cdigo sustantivo del trabajo, constitucin nacional otras leyes, decretos resoluciones a fines con la actividad a desarrollar.
Definido el tipo de empresa se procede a realizar el trmite permitente para su legalizacin, presentado en captulos anteriores, es de aclarar que en las minutas de constitucin se manejan algunos aspectos generales, entre ellos tenemos: - Nombre de las personas (asociados) - Razn social de la empresa - Domicilio de la empresa - Objeto de la actividad - Derechos y deberes - Capital - Representante legal - rganos de direccin y control - Condiciones de ingreso y de retiro de los socios - Tiempo de duracin - Causas y condiciones para liquidacin - Otros contemplados en la ley.
La estructura organizacional de la empresa debe establecerse acorde con el tipo de empresa, reas funcionales y personal a vincular, por lo cual la organizacin se establece acorde con las funciones y los propsitos de alcanzar los objetivos de la empresa. Las estructuras organizacionales no son estndar, por ello los directivos deben establecer los diseos, buscando el bienestar y el mejor desempeo de los miembros de la organizacin, cuando las empresas ya estn en funcionamiento en algunos casos es mejor utilizar la reingeniera para realizar rediseos de la estructura buscando mayor eficiencia en los procesos de la empresa, las
141
estructuras organizacionales requieren de la elaboracin de un organigrama el cual presenta en forma esquematizada las jerarquas en la empresa y las diferentes reas de la misma, las cuales pueden ajustarse acorde con los cambios que presente la empresa en el desarrollo de sus actividades. A continuacin se presenta un ejemplo de organigrama: Grafica 9 Organigrama
GERENTE
REA PRODUCCIN
REA VENTAS
REA ADMINISTRATIVA
REA FINANCIERA
SERVICIOS GENERALES
OPERARIOS
OPERARIOS
OPERARIOS
OPERARIOS
OPERARIOS
Para el buen funcionamiento de una empresa, se requiere que acorde con la estructura organizacional, se definan las relaciones internas buscando canales de comunicacin abiertos y eficientes, adems los manuales de funciones y de procesos deben contemplar claramente que es lo que debe hacer cada persona y la forma como debe realizarlo. Otros elementos que permiten el buen funcionamiento en una empresa es el reglamento interno de trabajo y el de seguridad industrial por que en ellos se contempla las reglas de juego y la normatividad de ley que tanto el empleado como el patrono deben respetar y cumplir, por ello estas disposiciones deben encontrase en lugar visible, para que permanentemente se revise cuales son los compromisos adquiridos. Es bien importante dentro del proceso administrativo que las personas que ocupen los diferentes puestos de trabajo cumplan a cabalidad con el perfil del trabajo a desarrollar, de lo contrario los resultados de las actividades y procesos contemplados en la empresa, reflejaran la falta de calidad en los productos obtenidos.
142
6. 4 ESTUDIO FINANCIERO 6.4.1 Conceptos y Generalidades Los estudios financieros permiten cuantificar la necesidad de recursos monetarios que se requieren para la implementacin y operacin de los proyectos, al igual que la determinacin de ingresos y egresos con el objeto de establecer si el proyecto es viable o no. Con el estudio financiero se pretende dar respuesta al siguiente interrogante la idea ser rentable?, para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos, los cuales se elaboran con base en los estudios de mercado y estudio tcnico, adems permiten identificar si se debe ampliar las ventas, revisar los procesos administrativos, sistema de produccin, tecnologa, recursos financieros, u otros aspectos y variables que se estimen a bien estudiar. Cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto no ser viable, por lo cual se debe prescindir del proyecto. La importancia de la funcin financiera depende en gran medida de los estudios de mercado y del estudio tcnico, por que es a partir de esos resultados que se cuantifica los ingresos y los egresos del proyecto al igual que la inversin inicial para colocar en marcha la idea empresarial.
Anlisis de la inversin
$$$$ $
$$$$ $
$$$$ $
143
6.4.2 La Inversin En el cuadro que se presenta a continuacin se presentan en detalle los requerimientos para el establecimiento del plan de inversin: CUADRO 1 Clasificacin de cuentas para inversin total
Corresponde a todos los aportes que se deben realizar para la compra de los activos fijos y el dinero disponible como capital de trabajo. Vehculos Maquinaria Muebles y Equipo oficina Edificios Construcciones
Son aquellos bienes fsicos, se pueden tocar.
Son aquellos activos indispensables para el funcionamiento de la empresa
Depreciables: Se refiere al desgaste que sufre el activo por su naturaleza No depreciables: Aquellos activos que no se desgastan por el uso. Procedimiento mediante el cual los activos de bienes inmateriales se deben amortizar gradualmente durante la vida til estimada, es tos activos deben ser ajustados por inflacin acorde con la normatividad establecida.
Tangibles:
Terreno
Son aquellos activos que no se pueden tocar, medir ni pesar, pero que son indispensables para el funcionamiento de la empresa.
INVERSIN TOTAL:
Estudio de prefactibilidad Gastos puesta en marcha Patentes Capacitacin Uso de marcas Gastos de instalacin Gastos de organizacin Good will Uso de marcas Diseos Investigacin Intereses Franquicias Marcas Efectivo en caja y bancos Inventarios
ACTIVOS FIJOS:
CAPITAL DE TRABAJO:
Amortizables:
Intangibles :
144
Hace referencia al monto que debe estar disponible para cubrir los costos y gastos que se generen en el periodo de operacin o funcionamiento del proyecto.
ICT = CO (COPD) Donde:
COPD = COA 365
Gastos anticipados Inversiones temporales Avances a proveedores Cuentas por cobrar
ICT= Inversin en capital de trabajo CO= Ciclo operativo mensual o anual en das. COPD= Costo de operacin promedio diario. COA = Costo operacin anual. Otros.
Para el establecimiento del plan de inversin debe cuantificarse cada una de las cuentas y la sumatoria ser el monto inicial de inversin del proyecto: TABLA 6 Plan de inversiones
0 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXXX XXX XXX 1 AOS 2 3 4 5 6 TOTAL XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXXX XXX XXX
INVERSIN INVERSIN FIJA Vehculos Maquinaria y Equipo Muebles y Equipo oficina Edificios Construcciones Terreno Estudio de prefactibilidad Gastos puesta en marcha Patentes Gastos de instalacin Gastos de organizacin Uso de marcas Otras inversiones CAPITAL DE TRABAJO: Remuneracin personal Costos materiales y suministros
145
Gastos de venta Costos servicios Otros Sub. total TOTAL INVERSIN
XXX XXX XXX XXXX XXXXX
XXX XXX XXX XXXX XXXXX
Teniendo como referente cada uno de los rubros de las inversiones fijas y capital de trabajo se debe soportar el monto de cada cuenta. Ej.: Si se estableci que en vehculos se requiere invertir $30, 000,000, se debe especificar que tipos de vehculos, cantidad, precio, la marca, la capacidad, el modelo, otros aspectos. Al igual se deben elaborar tablas de depreciacin de activos fijos y cuadros de amortizacin del financiamiento de recursos para inversin fija y capital de trabajo. 6.4.3 Costos Operacionales: Estn compuestos por los costos de produccin, gastos de administracin y gastos de venta, estos costos son los que hacen posible la dinamizacin del proyecto, es decir; son los que dan vida a las inversiones realizadas y permiten el funcionamiento de las instalaciones y dems activos adquiridos en el plan de inversin. Al igual que el plan de inversin, los costos operacionales tambin se generan del estudio de mercado y del estudio tcnico, por que en ellos se establece los requerimientos de los recursos para llevar a cabo el desarrollo del proyecto. CUADRO 2 Clasificacin de los costos operacionales
FIJOS: Son aquellos en que se incurre dentro del proceso productivo. Son independientes de la produccin o las ventas. Aumentan o disminuyen de acuerdo con el volumen de produccin y de ventas. VARIABLES: Mano de obra indirecta Mantenimiento de maquinas y equipos Depreciacin Otros Materia prima Mano de obra directa Empaque Fletes Insumos otros
COSTOS DE PRODUCCIN:
COSTOS OPERACIONALES
146
Son aquellos que permiten el desarrollo de los procesos organizacionales de la empresa .
GASTOS DE VENTA: Son aquellos que permiten la colocacin de los productos en manos del consumidor final.
Servicios pblicos Sueldos directivos tiles y papelera Amortizaciones Sueldos empleados Arriendos Impuestos Honorarios otros Comisiones Sueldo vendedores Embalaje y Transporte Viticos Seguros Depreciacin vehculos Transporte Promociones y publicidad Otros
Es necesario establecer los diferentes presupuestos de costos de mano de obra (directa e indirecta), materias primas, y de servicios, para de esta forma determinar los costos totales de produccin, por que a partir de estos costos se determinan los costos unitarios de produccin y se establecen precios de venta, para determinar ingresos y puntos de equilibrio. TABLA 8 Distribucin de los costos operacionales (miles)
COSTO Costos de produccin Mano de obra indirecta Depreciacin Materia prima Mano de obra directa Empaque Fletes Otros Sub. total Gastos de admn.: Servicios pblicos Sueldos directivos 0 X X X X X X X XX X X 1 X X X X X X X XX X X 2 PERIODOS 3 4 X X X X X X X XX X X X X X X X X X XX X X 5 X X X X X X X XX X X 6 X X X X X X X XX X X TOTAL X X X X X X X XX X X
Son aquellos que facilitan las condiciones de organizacin y de venta.
GASTOS DE OPERACIN:
GASTOS DE ADMINISTRACIN:
X X X X X X X XX X X
147
tiles y papelera Arriendos Impuestos Otros(depreciacin, amortizacin diferidos) Sub. total Gastos de ventas Promocin Transporte Comisiones Otros Sub. total TOTAL
X X X X XX X X X X XX XXX
LOS COSTOS SIEMPRE SERN DE PRODUCCIN Y LOS GASTOS SON SIEMPRE DE ADMINISTRACIN.
Definido los costos operacionales se determina el costo unitario del producto: Costos Totales = costos fijos + costos variables Costo unitario =Costos totales / produccin Estos costos pueden ser calculados por ao y por producto, para luego proceder al clculo del punto de equilibrio, en la gran mayora de los casos se calcula el costo unitario del primer ao y por proyeccin se determinan los costos unitarios de los dems aos. 6.4.4 PRECIO: Es el valor monetario mediante el cual se intercambian bienes o servicios. Conociendo el costo unitario de cada producto se procede a calcular el precio de cada producto, mediante la siguiente formula: Costo unitario Precio
=
1 Margen de ganancia
$$$
148
6.4.5 Punto De Equilibrio: Hace referencia al volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder dinero. Tambin se puede definir el punto de equilibrio como aquel punto en donde los ingresos son iguales a los costos operacionales.
TOTAL VENTAS
TOTAL COSTOS Y GASTOS
El punto de equilibrio permite realizar anlisis respecto al tamao de la empresa, tecnologa empleada, precios, otros aspectos, con el fin de producir y vender por encima del punto de equilibrio, por que es a partir de este que la actividad empresarial empieza a generar utilidades y en la medida que se logre estar muy por encima en esa medida se puede afirmar que el proyecto realmente vale la pena mantenerlo en el mercado. El punto de equilibrio puede calcularse de dos formas: Equilibrio en unidades: Nos determina cual es cantidad de unidades mnima a vender para que no se presenten prdidas. En donde: E.Q = Punto de equilibrio C.F = Costos fijos P.U = Precio unitario CVU = Costo variable unitario
C.F E.Q = P.U _ CVU
149
Equilibrio en ventas ($): Nos determina cual es monto mnimo de ventas que se debe realizar para que no haya prdidas. E.Q ($) = Punto de equilibrio C.F = Costos fijos C.V = Costos variables V.N = Ventas netas
C.F E.Q ($) = C.V 1 V.N GRAFICA 9 PUNTO DE EQUILIBRIO
MILES DE $
INGRESOS TOTALES
Q.E
UTILIDADES
COSTOS TOTALES COSTOS FIJOS
PERDIDAS
UNIDADES
Determinados los presupuestos de inversin, costos operacionales, punto de equilibrio y el capital de trabajo necesario para que la empresa desarrolle sus actividades durante un ciclo operativo, mediante la disposicin de activos corrientes que permitan llevar acabo los procesos de produccin y distribucin de bienes y servicios, se procede a la elaboracin del presupuesto de ingresos del proyecto, para estimar si realmente se justifica la inversin.
150
6.4.6 Flujos Netos Del Proyecto: Los flujos del proyecto se elaboran con base en los presupuestos de inversin, ingresos y costos operacionales. Estos flujos son necesarios para la Evaluacin financiera del proyecto, ya que compila la informacin producida en el estudio financiero. Los flujos a elaborar son los siguientes: FLUJO NETO DE OPERACIN: Es aquel que se elabora partiendo de los datos consolidados de los presupuestos de ingreso, y de costos operacionales (produccin, administracin y ventas), la diferencia entre estos presupuestos permite establecer los ingresos sobre los cuales se debe pagar impuestos aplicando una tasa del 35 % la cual varia de acuerdo a las polticas tributarias de estado; calculado los impuestos a pagar se establece la utilidad neta. TABLA 9 Flujo neto de operacin
CONCEPTO Ventas Netas (-) Costos Operacionales Utilidad Operacional (-) Gastos Financieros Utilidad Antes de Impuesto Impuestos 38.5% Utilidad Neta (+) Amortizacin diferidos (+) Depreciacin Flujo Neto De Operacin AOS 2 XXX XXX XXX XXX XXXX XXX XXX XXXX XXX XXXX
0 XXX XXX XXX XXX XXXX XXX XXX XXXX XXX XXXX
FLUJO NETO DE INVERSIN: En el flujo neto de inversin interviene la inversin en activos fijos, el capital de trabajo, el valor residual y la amortizacin del crdito, en este flujo se establece el monto que debe considerarse para el funcionamiento del proyecto. Sus cifras muestran el valor real de las inversiones realizadas en la empresa.
151
TABLA 10 Flujo neto de inversin
CONCEPTO Activos Fijos Tangibles Activos Diferidos Capital De Trabajo Amortizacin Crdito Valor Residual Flujo Neto de Inversiones
0 XXX XXX XXX XXX XXXX XXXX
AOS 2 XXX XXX XXX XXX XXXX XXXX
FLUJO FINANCIERO NETO: El flujo financiero neto es el resumen final del proyecto, en el se encuentra el flujo neto de inversin, el flujo neto de operacin, bsicamente es el resumen de todo el estudio financiero y es a partir de este resultado que se realiza la evaluacin financiera. TABLA 11 Flujo financiero Neto del Proyecto
AOS CONCEPTO
0
Flujo Neto de Inversin Flujo Neto de Operacin Flujo Financiero Neto del Proyecto XXX XXX XXXX
1
XXX XXX XXXX
2
XXX XXX XXXX
3
XXX XXX XXXX
4
XXX XXX XXXX
Los flujos de fondos permiten identificar el monto de los recursos financieros que se necesitan para iniciar el proyecto al igual que la de las inversiones que se tienen que realizar posteriormente, los anlisis que se pueden realizar de este flujo permiten identificar la forma en que se estn manejando los recursos, confirmando con ello la viabilidad del proyecto.
152
A continuacin se presenta una grafica que representa un flujo de fondos: GRAFICA 10 Flujo neto del proyecto
$ xxxxx
$ xxxxx
$ xxxxx
$ xxxxx
0 $ xxxxx
La evaluacin de proyectos es el procedimiento a travs del cual se comparan los resultados que se esperan obtener, como objetivos fijados previamente. La evaluacin financiera se basa en los flujos de caja de un proyecto a lo largo de su vida til. 6. 5 EVALUACIN DEL PROYECTO 6.5.1 Calculo de la rentabilidad de la Inversin. Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos netos que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento. Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como el siguiente: GRAFICA 11 Flujo neto de la inversin
$ 50.000
$ 60.000
$ 70.000
$ 80.000
0 $- 120.000
153
Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las flechas hacia arriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los $ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la inversin inicial, de ah que la flecha se dibuje hacia abajo, los dems valores se representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja positivos. Los nmeros 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la vida til del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, aos o periodos ms largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un ao, ni tampoco demasiados cortos, a no ser las caractersticas del proyecto as lo requieran. Con base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las tcnicas que se acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad econmica del proyecto as lo requieran. Periodo de recuperacin de la inversin: Consiste en determinar el nmero de periodos necesarios para la recuperacin de la inversin inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un ao, la inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14 aos, calculado de la siguiente manera:
AO 1 2
SE RECUPERA $ 50.000 $ 60.000
ACUMULADO $ 50.000 $ 110.000
Al finalizar el ao 2 la empresa o el proyecto ha recuperado $ 110.000, le bastara, por lo tanto, recuperar $ 10.000 adicionales para cubrir los $120.000 invertidos al principio. Como en el ao 3 se recupera $ 70.000, la proporcin del ao necesaria para generar $ 10.000 faltantes, seria: $ 10000 = 0.14 aproximado $ 70.000 Por lo tanto, el periodo de recuperacin ser de 2.4 aos
154
6.5.2 Evaluacin Financiera VPN, TIR, R B/C. Valor presente o actual neto (VPN) Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que es conveniente invertir en esa alternativa. Luego: Para obtener el Valor Actual Neto de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una Tasa de Descuento ( * ) que equivale a la tasa alternativa de inters de invertir el dinero en otro proyecto o medio de inversin. Si se designa como FN al flujo neto de un perodo n, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de actualizacin o tasa de descuento por i (inters), entonces el Valor Presente Neto (al ao cero) del perodo n es igual a:
FN V.P.N = (1 + i)n
Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o sea el rendimiento mximo que se pude obtener en otras inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de la inversin, obtenindose as el valor en el tiempo. VPN: Sumatoria de Ingresos A Valor Presente Inversin Inicial. 50.000 60.000 70.000 80.000 VPN = --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- - 120.000 1 2 3 4 (1+0.28) (1+0.28) (1+0.28) (1+0.28) VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 - 120.000
VNP= 138.000 -120.000 = $ 18.865
155
Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el proyecto no se aceptara por dar un VPN 0 $ - 3.568, o sea que representara una prdida, al ser negativa. Tasa interna del retorno (TIR). Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial. Para este clculo se debe determinar claramente cual es la Inversin Inicial del proyecto y cuales sern los flujos de Ingreso y Costo para cada uno de los perodos que dure el proyecto de manera de considerar los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se puede reflejar como sigue:
F? TIR =
F1 (1+d)
F2 + F3 +.....+ Fn n (1+d) (1+d) (1+d)
Esto significa que se buscar una tasa (d) que iguale la inversin inicial a los flujos netos de operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa que haga el V.P.N. igual a cero. LAS REGLAS DE DECISIN PARA EL T.I.R. Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es ms conveniente. Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que la tasa de mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es menos conveniente. Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor presente los flujos de caja. La ecuacin que permite calcular la TIR. Para este caso es la siguiente:
156
50.000 120.000 = 1 (1+r)
60.000 + (1+r)
2
70.000 + (1+r)
3
80.000 + (1+r)
4
Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversin inicial, debido a que el proyecto no tiene ms flujos de caja negativos en otros periodos diferentes al momento inicial. En la ecuacin anterior, r es la TIR, ya que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con $120.000 que es la inversin. Por ensayo se podra encontrar r, pero es un procedimiento bastante dispendioso que hoy en da, afortunadamente ha sido relegado por las calculadoras financieras y el microcomputador. Para el ejemplo la TIR =36.20% anual. Esta tasa se compara con la tasa mnima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. La tasa mnima de rendimiento generalmente es la tasa de la oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el proyecto. La relacin beneficio costo B/C. Este ndice se expresa de dos formas: total y neto Primera Formula:
VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA R B/C = VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. Segunda Formula:
VPN R B/C = V P DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA
157
Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversin inicial. El valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mnima de rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del mercado. Este calculo al tratar el VPN. Primer caso: 138.885 RB/C= 120.000 Segundo caso: = 1.16
R B/C =
138.865 - 120.000 x 100 120.000
= 18.865 120.000
= 15.72%
En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tcnicas ilustradas en la seccin anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento econmico. Sin embargo, puede suceder que en la prctica que se acepten proyectos cuyo rendimiento econmico sea inferior al mnimo requerido o que se rechacen proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con los gustos de los inversionistas, tradicin familiar, aspectos de competencia, saturacin del mercado, etc. 6.5.3 Evaluacin Econmica La finalidad de la evaluacin econmica es informar las decisiones acerca del mejor uso de los recursos. La mayora de los tipos de evaluacin se centran principalmente en los beneficios, la evaluacin econmica, tiene en cuenta tanto los costos como los beneficios de las polticas econmicas de estado, con miras a identificar la manera ms eficaz en funcin de los costos para lograr objetivos sociales y econmicos.
158
La evaluacin econmica permite identificar la participacin del proyecto en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, midiendo el impacto sobre el bienestar nacional, determinando la rentabilidad del proyecto tomando como referente la economa. 6.5.4 Evaluacin Social y Ambiental La evaluacin social de un proyecto esta orientada hacia la valoracin del impacto que causa el proyecto dentro de la sociedad; es decir el aporte del plan hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, en un entorno determinado. La evaluacin ambiental esta orientada a la medicin de consecuencias benficas o perjudiciales para el medio ambiente, por causa de una actividad empresarial dentro de sus labores de transformacin y procesamiento o de la prestacin de servicios; por lo cual se debe realizar un anlisis previo del impacto ambiental del proyecto y en caso que sea contaminante se debe establecer polticas que permitan aplicar correctivos a tiempo, de tal manera que se conserve la naturaleza.; en otros caso es mejor prescindir del proyecto e iniciar con una nueva propuesta. La ISO 14001 habla de mantener la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin en equilibrio con las necesidades socioeconmicas. Al igual la ISO 9000 exige que los productos y servicios a comercializar cumplan con las exigencias de calidad para la satisfaccin de los clientes. Por ello lo que se busca con un evaluacin social y ambiental es mejorar la calidad de vida de las personas. 6. 6 LOS ESTADOS FINANCIEROS 6. 6.1 Conceptos y Generalidades Los estados financieros permiten conocer los movimientos contables de una empresa en un periodo determinado, generalmente se elaboran anualmente, estos documentos permiten al empresario y los directivos de la empresa conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades desarrolladas, adems sirven para la toma de decisiones; ya que muestran de manera resumida el rendimiento, crecimiento y desarrollo de la organizacin.
159
Toda organizacin empresarial debe llevar una contabilidad, la cual es la que sirve de soporte para cumplir con la normatividad exigida y que se contempla en el cdigo del comercio, cdigo sustantivo de trabajo y las polticas de legislacin tributaria establecidas por el gobierno. 6. 6.2 Balance General Es un estado financiero que contempla la situacin de la empresa en un periodo determinado, mostrando en forma resumida el valor de los activos, pasivos y patrimonio de la empresa. En un plan de negocios es importante presentar el balance general inicial, el cual se elabora al finalizar el ao cero, con el objeto de conocer cual es el estado financiero en el que se encuentra la empresa al iniciar las actividades. A continuacin se presenta un ejemplo de un balance general:
EMPRESA G & G
Balance Inicial
ACTIVOS Activos corrientes
Caja Bancos Clientes otros xxx xxx xxx xxx xxx
Inventario de materia prima Total activos corrientes Activos fijos

Terreno Maquinaria y equipo Muebles Construcciones Otros
xxxxx
xxx xxx xxx xxx xxx
Total activos fijos Activos diferidos

Gastos preoperativos Otros xxx xxx
xxxxx
Total activos diferidos TOTAL ACTIVOS PASIVOS

Pasivo a corto plazo Pasivo a largo plazo pagar Otras obligaciones xxx xxx xxx
xxxxx XXXXXXX
TOTAL PASIVO PATRIMONIO

Capital xxx
XXXX
160
Aportes sociales Reservas Otros aportes
xxx xxx xxx
TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO
XXX XXXXXXX
Ecuacin patrimonial: ACTIVOS
PASIVOS + PATRIMONIO
6. 6.3 Estado de Resultados Es un documento complementario y anexo al balance general, en el que se muestra detalladamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable, el balance de ganancias o prdidas se elabora con las cuentas de ingresos. Costos y gastos; por lo cual los datos deben corresponder a los saldos de los libros auxiliares y mayor o balances. A continuacin se presenta un formato como ejemplo del balance de ganancias y prdidas.
EMPRESA G & G
Estado de Ganancias y Perdidas

De ________a___________ INGRESOS OPERACIONALES Comercio al por mayor y menor (Contado) Comercio al por mayor y menor (Crdito) - COSTOS DE VENTAS Inventario Inicial de Mercancas + Compras Netas: xxxxx Compras de Contado xxxxx Compras a crdito Mercancas disponibles para la venta - Inventario final de mercancas = UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL - GASTOS DE OPERACIONALES De administracin De produccin De ventas =UTILIDAD NETA OPERACIONAL +INGRESOS NO OPERACIONALES - GASTOS NO OPERACIONALES = UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS Y RESERVAS - IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 35%
xxxxx xxxxx xxxx
xxxxxx
xxxxxx xxxxx xxxxx
xxxxxx
xxxxxxx
xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxxxx
xxxxxx
xxxxx xxxxx
xxxxx
xxxxx
161
= UTILIDAD LIQUIDA - RESERVAS RESERVAS OBLIGATORIAS 10% =UTILIDAD DEL EJERCICIO
xxxxx
xxxxx
xxxxx
El balance de resultados bsicamente lo que muestra es una relacin entre los ingresos, egresos y gastos que se realizaron en un periodo de operacionalizacin de la empresa.
RESUMEN Con este capitulo se da inicio a la segunda unidad La empresa, el empresario y los recursos econmicos, teniendo en cuenta algunos conceptos y generalidades acerca de la empresa, al igual que los aspectos que se deben evaluar, cuando se elabora un plan de empresa como el estudio de mercado, administrativo, Financiero y la evaluacin del proyecto. Estos estudios orientan al futuro empresario conocer sobre la rentabilidad que producir la inversin, de igual forma determinar el impacto econmico, social y ambiental que genera el proyecto al colocarlo en marcha.
Actividad capitulo 6 e. Disee un instrumento para recopilar los conceptos de diez personas y dos empresarios con respecto al concepto de empresa, tipos de empresas y los trmites para crearlas (analice la informacin). En un cuadro muestre los aspectos que se deben manejar cundo se elabora un plan de empresa. De acuerdo a la idea seleccionada en ejercicios anteriores, identifique en el entorno algunas estrategias de comercializacin. Renase con cinco compaeros y socialicen las actividades anteriores, posteriormente seleccionen una idea y elaboren un plan de negocios
f. g. h.
162
CAPITULO 7 FUENTES DE FINANCIAMIENTO
INTRODUCCIN
Una de las dificultades que se presenta a la hora de iniciar un negocio, es la identificacin de las fuentes de financiamiento; ms aun cuando los recursos internos son escasos; ms sin embargo la carencia de recursos financieros no puede ser una barrera para no desarrollar los proyectos e ideas empresariales, por que cuando se cuenta con iniciativa, creatividad y ganas para sacar los proyectos adelante, las ideas se venden fcilmente, logrando involucrar los dueos de los recursos. Por lo anterior, en el entorno existen entidades, que se mueven en el campo financiero, entre ellos: instituciones de crdito, instituciones de servicios financieros, fondos financieros y entidades de fomento, otros entes, los cuales estn dispuestos a facilitar los recursos necesarios para colocar en marcha los proyectos de empresa, previo el cumplimiento de ciertos requisitos. En algunas situaciones la dificultad no ha sido la consecucin de los recursos sino el miedo a asumir responsabilidades y compromisos para ser empresarios.

Al finalizar el capitulo el lector debe estar en capacidad de: - Definir que es un crdito y las condiciones para tener acceso a los mismos. - identificar cuales son las fuentes de financiamiento. - Conocer como se manejan las tasas de inters. - Identificar las entidades financieras y su clasificacin. - Conocer sobre las generalidades del entorno colombiano y sus oportunidades para invertir.
163
7. 1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES 7.1.1 Qu es un Crdito? Contrato por el cual una persona natural o jurdica obtiene temporalmente una cantidad de dinero de otra a cambio de una remuneracin en forma de intereses. Otra definicin: Comprar o pedir un prstamo con la promesa de pagar en una fecha posterior. En cualquier acuerdo de crdito se presentan las siguientes partes: Acreedor: Una persona, banco, tienda o compaa a quien se le debe el dinero. Deudor: La persona que debe el dinero. Un crdito es un compromiso monetario que se adquiere con una persona o institucin, para pagarlo posteriormente, mediante un acuerdo previamente establecido (amortizacin). 7.1.2 Condiciones para Adquirir un Crdito Las condiciones y documentos requeridos para adquirir un crdito varan segn la entidad; teniendo en cuenta el portafolio de productos y servicios que se ofrece, quien solicita el crdito, el uso que se le va a dar a los recursos, tiempo de amortizacin y otros, todos estos aspectos estn definidos y normatizados por cada ente. A continuacin se presenta un ejemplo en trminos generales para la tramitologa de un crdito para vivienda:
Requisitos generales para empleados
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Las entidades financieras prestan como mximo el 70 por ciento del valor del inmueble que desea comprar en el caso de un empleado, y un mximo del 50 por ciento en caso de que sea trabajador independiente, requisitos:

Cuenta de Ahorros en la entidad que solicite el crdito.
Hipoteca de primer grado, abierta y sin lmite de cuanta sobre el inmueble que usted comprar.

Seguro de vida: Asegura el valor del prstamo y la prima mensual.
Seguro de incendio y terremoto: Para asegurar el valor comercial del inmueble; depende la prima mensual. Diligenciar el formato de solicitud de crdito. Fotocopia del documento de identidad
Certificado de Libertad del Inmueble a financiar, original y con vigencia no superior a 30 das.
Promesa de compraventa del inmueble Avalo del inmueble realizado por un perito externo a la entidad.
Certificado laboral en original, fecha de vinculacin, salario bsico mensual, cargo y tipo de contrato.
Certificado de Retenciones expedido por la empresa y/o declaracin de renta. Comprobante de pago de los ltimos tres meses. Fotocopia de la tarjeta de propiedad de vehculo(s).
Requisitos generales para trabajadores independientes Los trabajadores independientes podrn adquirir con mayor facilidad crditos para la compra de vivienda con un aval que el Gobierno les otorga, a travs del Fondo Nacional de Garantas (FNG).
165
Para beneficiarse con esta medida, que tambin cobija a asalariados, el interesado no debe realizar ningn trmite, pues la entidad bancaria realiza las diligencias del caso ante el FNG. Condiciones de las Garantas del FNG
El Fondo garantizar el 70 por ciento del valor de los crditos durante los primeros cinco aos del crdito. El monto mximo de cada uno de los crditos a respaldar es de 108 salarios mnimos legales mensuales vigentes (41 millones de pesos, aproximadamente). El usuario deber cancelar una comisin nica -anticipada- de 2,98 por ciento (esta se puede financiar con el crdito. Por ejemplo, para un crdito de 10 millones, se garantiza el 70 por ciento, equivalente a 7 millones y se paga una comisin nica de 298 mil pesos). Condiciones generales Algunos de los documentos que las entidades financieras les piden a los trabajadores independientes que desean financiar su vivienda son los mismos que a los empleados, ms los siguientes:

Certificado de Cmara y Comercio con vigencia de 30 das. Extractos bancarios de los ltimos 3 meses.
Fotocopia de la Declaracin de Renta de los dos ltimos perodos (si est obligado a declarar). Para Sociedad Limitada o Familiar: Declaracin de Renta de cada uno de los socios. Impuesto Predial de los inmuebles que generan su ingreso y certificacin de la agencia de arrendamientos (si es su caso).

Matrcula del vehculo que genera su ingreso y certificacin de afiliacin de la empresa transportadora (si es su caso).
Balance Comercial de los 3 ltimos periodos. Para Sociedad Limitada o Familiar, Balance Comercial de cada uno de los socios. (para independiente y sociedad).
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Certificado de Existencia y Representacin Legal (con vigencia de 30 das). Estado de Prdidas y Ganancias de los 3 ltimos periodos y flujos de caja
7.1.3 Fuentes de Financiamiento Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos monetarios necesarios para colocar en marcha un ente empresarial, se clasifican as: Fuentes internas: Son aquellos recursos propios con los cuales se puede financiar el proyecto: ahorros de propietarios, utilidades, reservas por depreciacin, amortizaciones diferidas, estas fuentes son menos costosas para la empresa, pero en la mayora de las veces son escasas; por lo cual se debe recurrir a otras fuentes.
Fuentes externas: Estn compuestas por las instituciones financieras, inversionistas y aportes de capital. - Instituciones financieras: Se encargan de actuar como intermediarias entre las personas que tienen recursos disponibles y las que solicitan esos recursos. Hay diferentes tipos de intermediarios financieros, dependiendo de la actividad que se vaya a llevar a cabo: establecimientos de crdito (bancos, cajas de ahorro, corporaciones de ahorro, cooperativas), entidades de servicios financieros (almacenes de deposito, bolsa de valores, compaas e leasing, fondos de garantas, sociedades fiduciarias y otros), fondos financieros y entidades de fomento (FINAGRO, IFI, BANCOLDEX, Banco de la Republica, otros) y otras entidades (compaas de seguros, sociedades de capitalizacin, fondos mutuos de inversin, otros). - Inversionistas: Existen inversionistas institucionales y personas, los primeros son intermediarios financieros que atraen dinero u otro tipo de recursos de pequeos inversionistas y los invierten en acciones o bonos formando portafolios de inversin y, finalmente, las instituciones de depsito, de las cuales los bancos son el tipo ms conocido; al igual las personas se vinculan al proyecto en calidad de socios, o de accionistas, realizando prstamos a los empresarios para obtener rendimientos sobre los mismos, los rendimientos para los inversionistas pueden estar dados en acciones, parte de derechos de la empresa o mediante la colocacin de acciones.
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- Aportes de capital: Son dineros que los socios aportan con el objeto de capitalizar la empresa y realizar las actividades pertinentes a la empresa. En este punto tambin se pueden incluir las instituciones que se encargan de la regulacin y el control de los intermediarios financieros, ejemplos de stos, en Colombia, son la Superintendencia Bancaria, el Banco de la Repblica, etc. 7.1.4 Tasas de Inters Antes de abordar las tasas de inters es importante tener en cuenta que el inters es la ganancia que se obtiene cuando se presta dinero Ej.: gane $50.000 de inters, la tasa es el porcentaje o fraccin pactada en periodo determinado Ej.: 5% mensual. Teniendo claro que es una tasa de inters, las podemos clasificar de la siguiente forma: Tasas de inters simple: Son aquellas que generan rendimiento solo por el capital, es decir los intereses no generan inters. Ej.: Si prestamos $1.000.000 al 5% mensual por 2 meses, as la persona no retire o cobre el inters mensualmente el rendimiento al finalizar el cuarto mes va a ser la sumatoria de los 2 meses de inters, 50.000 + 50.000 = $100.000 de inters. asas de inters compuestas: Son aquellas que se aplican en el sistema financiero, es decir en donde los intereses que se generen peridicamente tambin generan inters. Si tomamos como referente el ejemplo del inters simple, los intereses generados serian los siguientes: Primer mes: $50.000 Segundo mes: $50.000 + 5% = $52.500, lo cual significa que los inters generados en los dos meses es de $102.500. Para complementar un poco las tasas de inters compuesto se presentan en forma nominal o efectivas, las nominales son capitalizables peridicamente ya sea en forma vencida o anticipada(mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral o semestral), mientras que las efectivas son las que realmente se pagan. Otras tasas de inters: Son aquellas tasas que influyen dentro de los procesos empresariales, disminuyendo la rentabilidad de los proyectos es el caso de los impuestos, la inflacin y la devaluacin.
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7. 2 ENTIDADES FINANCIERAS 7.2.1 Definicin de Ente Financiero Es una empresa que se dedica a actividades financieras, en donde fuera de utilizar su capital, tambin percibe del pblico y de intermediarios financieros para administrarlo, mediante procesos de captacin y colocacin, cuando el ente financiero presta dinero genera una tasa debito, es decir es lo que le genera ingresos, cuando capta dinero genera una tasa crdito, es lo que paga al ahorrador por depositar el dinero en la entidad, generando egresos, en la medida que las tasas debito presenten un crecimiento mayor que las crdito, se genera mayor rentabilidad para el ente financiero. 7.2.2 Clasificacin de las Entidades Financieras En el tema de fuentes de financiamiento, se haba hablado de la clasificacin de los entes financieros como fuente externa, ms sin embargo se presentara a continuacin la clasificacin de los entes financieros de forma ms amplia: CUADRO 3 Clasificacin de los entes financieros en Colombia. CLASIFICACIN ENTIDADES Bancos comerciales, oficiales y privados y mixtos. Cajas de ahorro Corporaciones de ahorro y vivienda Corporaciones financieras Compaas de financiamiento comercial Cooperativas de carcter financiero Otros de este perfil. Bolsa de valores Compaas de LEASING (arriendo) y FACTORING (compra cartera). Comisionistas de bolsa Consorcios
E N T I D A D E S F I N A N C I E R A S
ESTABLECIMIENTOS DE CRDITO:
Son
aquellos que tienen como objetivo primordial en su actividad financiera recibir y colocar dinero en prstamo.
INSTITUCIONES DE SERVICIOS FINANCIEROS: A diferencia de los establecimientos de crdito, no captan masivamente dineros para desarrollar sus actividades, si no que emplean su capital, dinero que
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reciben del pblico, intermediarios financieros.
de Fondo de garantas
FONDOS FINANCIEROS Y ENTIDADES DE FOMENTO: Son entes administrados por el Banco de la Republica, y los Bancos y Corporaciones sirven de intermediarios de los crditos.
Sociedades Fiduciarias. Otros de este perfil. FINAGRO BANCOLDEX Banco de la Repblica Fondo para Inversiones Privadas - FIP FINDETER Otros de este perfil.
7.2.3 Otros Entes de Financiamiento Son aquellos entes que colaboran con la financiacin de proyectos que brinden bienestar a la economa nacional. (Industria, agroindustria, generacin de empleo, tecnologa otros), entre ellos tenemos:
- Compaas de seguros - Sociedades de capitalizacin - Fondos mutuales - Fondo Colombiano de Investigacin

COLCIENCIAS
Cientfica y proyectos especiales -
- Fondo Nacional de Proyectos de desarrollo - FONADE - Fondo Emprender - Instituto de Fomento Industrial IFI - Otros
7. 3 OPORTUNIDADES DE INVERSIN EN COLOMBIA 7.3.1 Generalidades del Entorno Colombiano En Colombia la disposicin y el espritu para hacer empresa es grande, a diario surgen nuevas empresas en forma espontnea, inversamente de las condiciones adversas del entorno. Igualmente, a pesar de las contradicciones de una sociedad convulsionada, en Colombia an resta mucho por hacer y las oportunidades para generar nuevas empresas aparecen tanto en las actividades tradicionales como en los sectores de mayor dinamismo, en la era de la nueva economa como la biotecnologa, la informtica, telecomunicaciones,
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microelectrnica y el medio ambiente (mercados verdes), para solo mencionar algunos ejemplos. El Ministerio Comercio Industria y Turismo se ha comprometido con la elaboracin de estrategias que permitan asignar los recursos con mayor eficacia y aprovechar al mximo las oportunidades que ofrecen las economa de mercado y los cambios en el entorno econmico, buscando estimular al sector privado fomentando la inversin privada en actividades empresariales, mediante la minimizacin de obstculos institucionales que dificulten la creacin de empresas y su posterior incursin en los mercados. De igual forma el SENA con el Fondo emprender busca la elaboracin de planes de negocio que se ajusten a las necesidades y oportunidades del mercado nacional e internacional, teniendo como referente las polticas de globalizacin de la economa, el TLC y el ALCA como tratados o convenios que buscan fortalecer los mercados de los pases, para muchos son polticas del gobierno que van en detrimento de la economa nacional, para otros son oportunidades que se generan para conquistar otros mercados. Otras entidades tambin se han venido comprometiendo para fortalecer el desarrollo del pas, brindando apoyo mediante diferentes estrategias, es el caso de los entes acadmicos, financieros, gobiernos gubernamentales y municipales los cuales mediante convenios y contratos han enlazado el desarrollo desde las comunidades, brindando espacios para capacitacin, asesorias, acceso a recursos financieros; con lo cual el mejoramiento en el uso de los recursos y la biodiversidad existente en el pas esta tomando importancia y se estn presentando oportunidades para diversificar las actividades tradicionales, por otras que tienen mayores posibilidades, debido a las ventajas comparativas y competitivas que brindan; desde esta perspectiva las posibilidades de desarrollo en Colombia son grandes, lo nico que requerimos es de personas con gran capacidad para generar empresas de impacto regional, nacional y futro internacional. Es una realidad que las instituciones gubernamentales, los empresarios del sector privado, la academia, entes financieros, otras organizaciones, han entendido que se debe trabajar mancomunadamente para que la economa mejore y se logre un desarrollo no solo econmico sino social y ambiental. EL ENTORNO COLOMBIANO OFRECE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA GENERAR EMPRESA, PERO REQUERIMOS ROMPER CON EL COMPORTAMIENTO CONFORMISTA Y VISUALIZAR LAS OPORTUNIDADES QUE NOS OFRECE EL MUNDO GLOBALIZADO.
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RESUMEN En este capitulo se abordaron los temas relacionados con las fuentes de financiamiento, estas fuentes hacen referencia a los medios a que se acude para la consecucin de los recursos para la puesta en marcha de la empresa (crditos en entes financieros, arrendamientos, ahorros y otros), estas fuentes de financiamiento pueden ser internas o externas dependiendo del monto de los recursos que se necesite. Las entidades financieras, segn sus actividades se clasifican en: Establecimientos de crdito, instituciones de servicios financieros, Fondos
Financieros, Entidades de Fomento y otros, cada entidad establece sus lineamientos para otorgar un crdito, acorde con los requerimientos legales y las polticas de
control de la superintendencia. Otro de los aspectos que se trato en el capitulo es el referente al de las oportunidades de inversin en Colombia. Los aspectos tratados anteriormente, permiten mejorar la creacin de empresa en el pas; por lo cual es bien importante conocer cual es la oportunidad de negocio para a partir de ello realizar los trmites pertinentes para la elaboracin de los estudios del proyecto.
Actividad capitulo 7 a. Visite mnimo dos entes financieros de su entorno, y consulte el portafolio de servicios, identifique los requisitos para adquirir un crdito, la tasa de inters, el tiempo. Y otros aspectos que usted considere importante. Realice un recorrido por la ciudad donde reside e identifique los diferentes entes financieros y clasifquelos acorde con los servicios que presta. Renase con tres compaeros y socialicen las actividades realizadas en los tem anteriores. Investigue sobre la prospectiva del sector financiero en Colombia.
b. c. d.
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CAPITULO 8 LA SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS
INTRODUCCIN
La supervivencia empresarial es el objeto de ser de la creacin de una empresa, los empresarios buscan no solo sobrevivir sino una expansin empresarial, lo cual es posible si se tiene claro cual es la actividad que desarrolla la empresa y las posibilidades que brinda el entorno para establecer polticas y estrategias que permitan un crecimiento permanente. La globalizacin de la economa y la informacin, son factores relevantes en la generacin de oportunidades y desarrollo de las actividades empresariales, los sectores productivos han venido creciendo y fortalecindose mediante la recopilacin y manejo interno de la informacin y el conocimiento, como la clave de su ventaja competitiva, a la par de la productividad de su mano de obra, o los recursos naturales. Es muy cierto que la dificultad no se presenta en la creacin de la empresa, sino en sostenerla en el mercado y sacarla adelante, por ello se requiere que tanto los factores internos y externos de la organizacin se conozcan y se interioricen, por que es a partir de estos aspectos que se pueden aplicar correctivos permanentes; al igual los recursos, el conocimiento y la experiencia son factores que colaboran en el crecimiento y supervivencia de las empresas.
OBJETIVOS
Al finalizar el capitulo el lector debe estar en capacidad de: - Valorar la competitividad y desarrollo empresarial. - Comprender la planeacin estratgica y su importancia para la expansin y desarrollo de las empresas. - Determinar las alianzas estratgicas, como factor de crecimiento. - Reconocer la administracin de la produccin como elemento de la calidad en los procesos productivos.
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8. 1 SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL 8.1.1 Competitividad y Desarrollo Empresarial El mercado empresarial cada da exige mayor desarrollo sobre el uso del conocimiento y de la informacin, los grandes grupos industriales como pioneros de los procesos de desarrollo empresarial, a partir de los aos setenta como consecuencia de la reduccin de su rentabilidad, se vieron obligados a redisear sus proceso productivos, encontrando en la administracin del conocimiento una gran alternativa para la aplicacin de la reingeniera en el mejoramiento de la productividad y la competitividad, al igual el sector financiero ha encontrado en el manejo de la informacin una gran herramienta para fortalecer la toma de decisiones. En el mundo la rpida disminucin en el costo de las herramientas informticas ha permitido la globalizacin de la informacin, al igual que la capacidad para procesarla y difundirla generando mayores oportunidades de mejoramiento en las actividades empresariales. Los sectores productivos han venido creciendo y fortalecindose mediante la recopilacin y manejo interno de la informacin y el conocimiento, como la clave de su ventaja competitiva, a la par de la productividad de su mano de obra, o los recursos naturales. Lo anterior permite hacer mejores negocios, de forma ms barata y ms segura. Simultneamente, en la medida en que los sistemas informticos asuman de forma creciente ciertas funciones, el papel de los intermediarios tiende a reducirse o a transformarse, de tal forma que se puede prever la gradual desaparicin de una cantidad importante de intermediarios diversos e improductivos a raz de la informatizacin de los mercados. Por otro lado, la disminucin de los costos de transaccin e intermediacin permitir aumentar la competitividad de los productos y diversificar la oferta existente, al permitir la entrada de un nmero creciente de empresas en los mercados. El comercio electrnico es un instrumento que viene mostrando un gran potencial de crecimiento ofreciendo oportunidades de negocios para un amplio mercado que se presenta en los sectores productivos, realizar todo el proceso de mercadeo a travs de Internet puede resultar costoso y supone inversiones fuertes en rubros tales como pago seguro, procesamiento de las transacciones en lnea, proceso de produccin y entregas a tiempo, administracin de las existencias, correo y mensajera, entre otros. Este tipo de inversin no est an al alcance de la
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mayora de empresas existentes en el pas, y lo ms probable es que por el momento, no se cuente con los recursos y la cultura necesaria para manejar estas tecnologas, por lo cual los procesos de cambio se darn de manera paulatina, aunque se hace necesario implementar estas herramientas para penetrar en mercados internacionales. El acceso a la informacin sobre mercados externos y su anlisis es otro componente fundamental de la competitividad. La conectividad permite que las empresas conozcan sin intermediarios la evolucin de la demanda, los marcos regulatorios, la oferta cualitativa y los precios de la competencia en plazos muy cortos (inteligencia de mercados). Lo anterior es muy importante en la actividad comercial, pero tambin puede ser utilizado como instrumento de planificacin estratgica de la empresa, definindose una serie de indicadores que permitan ubicarla frente a la competencia y adoptar medidas para cerrar las eventuales brechas o mantener las posiciones ventajosas. Lo ms atractivo de todos los procesos de cambio que se vienen generando en el mundo, es lo relacionado con la administracin del conocimiento dentro la empresa. La complejidad creciente de los procesos productivos en la industria durante los ltimos 20 aos, aproximadamente, ha conllevado al cuestionamiento de las formas tradicionales de produccin en la que los ingenieros eran los responsables de organizar los flujos fsicos y de informacin para llevar a cabo las actividades empresariales. Los nuevos principios y estrategias administrativas exigen que en un ente organizacional las responsabilidades deban ser compartidas, sustituyendo con ello el hecho que se presentaban barreras entre los directivos y los ejecutores de los diferentes procesos productivos. Una de las consecuencias de este modelo es la necesidad de disear flujos de informacin acordes a la difusin de las responsabilidades en la empresa. Estos flujos pueden traducirse por reuniones a nivel de equipo de trabajo (por ejemplo crculos de calidad), por una multiplicacin de los intercambios con clientes y proveedores, y por un uso masificado del Internet y de las dems facilidades de comunicacin, al interior de la empresa y hacia fuera, para poner en comn y sistematizar conocimientos y as evitar el costo de reinventar procesos, contenidos o tcnicas constantemente. Con todos estos avances tecnolgicos y de informacin universal, se requiere de personas con conocimientos no solo en manejo de herramientas informticas, si no de personas capaces de filtrar informacin, de procesarla y analizarla. Se prev entonces no solamente el crecimiento de empresas especializados en el desarrollo de productos que incorporan un alto porcentaje de conocimiento, tales como el software y componentes de alta tecnologa, sino tambin en servicios de organizacin y sistematizacin de la informacin y conocimientos a nivel
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organizacional, sectores econmicos y de polticas internacionales, que conlleven verdaderamente a la competitividad y el desarrollo empresarial en los pases. 8.1.2 Riesgos Empresariales Los riesgos que se corren en cualquier actividad empresarial estn sujetos a mltiples factores de mercado, tcnicos, econmicos, financieros al igual que de las polticas, tratados y acuerdos internacionales, es decir los riesgos empresariales siempre estarn al asecho, lo importante es tener los conocimientos y la informacin pertinente para afrontarlos. Las actividades que se desarrollan al interior de las organizaciones deben estar en permanente estudio, el mercado puede presentar cambios por el surgimiento de nuevos productos, reduccin de clientes, nuevos empresarios, participacin relativa y otros, bsicamente el mercado requiere de estudios de oferta y demanda permanentes, los riesgos tcnicos y administrativos pueden presentarse por falta de actualizacin de tecnologas, insumos y materias primas, capacitacin del recurso humano, polticas tributarias, laborales otros aspectos, al igual los riesgos econmicos y financieros , pueden presentarse por politica de precios, costos fijos y variables, polticas inflacionarias, devaluacin, fuentes de financiamiento, necesidades de efectivo etc. Por lo anterior es bien importante en el funcionamiento de las empresas, la administracin eficiente de la informacin para asumir los riesgos, para ello se requiere de canales de comunicacin abiertos y efectivos, en la medida que se identifiquen oportunamente los cambios en los sectores econmicos en los cuales se encuentra la actividad de la empresa, de esa misma forma se puede aplicar correctivos para hacer frente a los cambios, mediante estrategias que permitan fortalecer el desarrollo de las actividades y procesos al interior de la organizacin. 8.1.3 Factores que Determinan la Supervivencia de las Empresas Cuando hablamos de supervivencia hacemos referencia a mantenernos en el tiempo; por lo cual las empresas requieren de los siguientes factores para sobrevivir: Recursos: Los recursos son todos aquellos elementos que hacen posible el funcionamiento y crecimiento de una empresa (Fsicos, tcnicos, tecnolgicos, humanos y administrativos), estos recursos deben ser suficientes y de calidad para que las actividades a realizar se desarrollen de la mejor forma.
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Informacin: Es un elemento fundamental para la competitividad y el desarrollo empresarial, si no existe conocimiento sobre los cambios que se puedan presentar en el entorno (la economa, las polticas internacionales, la competencia, otros) difcilmente las empresas podrn sostenerse en el mercado. Formacin: A mayor conocimiento de las actividades que desarrolla la empresa, en esa misma forma las empresas tendrn mayores posibilidades de perfeccionar sus procesos. Los anteriores aspectos son necesarios evaluarlos permanentemente Y aplicarlos en las actividades de la empresa, de lo contrario no se generara desarrollo empresarial, por que seria intil contar con los recursos, la informacin y el conocimiento suficiente, si no existe un buen clima organizacional. 8. 2 PLANEACIN ESTRATGICA 8.2.1 Definicin de Planeacin La planeacin es una funcin del proceso administrativo que busca influir en el futuro a partir de acciones que se establezcan en el presente, existen otras definiciones de planeacin: Koontz H. y ODonnell C.: Es decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cundo y quien deber llevarlo a cabo. Terry George R.: Es la seleccin y relacin de los hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones, respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Robert N. Anthony "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor".
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La planeacin Estratgica: Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar las ventajas en las actividades empresariales, tomando como referente la Misin y sus objetivos, el medio ambiente y los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La planeacin estratgica, es un proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de
una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
8.2.2 Importancia de la Planeacin Estratgica La planeacin estratgica en el desarrollo empresarial es importante por lo siguiente: Permite establecer las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la empresa. Es una herramienta netamente gerencial en donde los objetivos se establecen en niveles jerrquicos altos. Permite establecer procesos y actividades a desarrollar por las diferentes reas de la organizacin. Permite determinar las necesidades de los consumidores, para satisfacerlas mediante la distribucin acertada del trabajo. Su parmetro principal es la efectividad. Es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma eficiente. Permite a la empresa tomar mejores decisiones en o peligros futuros. cuanto a actividades
Es una manera efectiva de considerar a un negocio como sistema y as evitar la subutilizacin de recursos.
178
La planeacin, estimula el desarrollo de metas apropiadas, las cuales a su vez, son factores poderosos para la motivacin de las personas. Proporciona una estructura para la toma de decisiones de toda empresa. Seala a la alta direccin asuntos claves y establece prioridades de cmo tratarlos. Los sistemas de planeacin estratgica, son canales perfectos de comunicacin. Ayuda a capacitar a los directivos como los directores. Los sistemas de planeacin proporcionan una oportunidad para los integrantes de la organizacin, para contribuir a la toma de decisiones. El xito, se obtiene fcilmente con la planeacin. La planeacin estratgica, juega un papel importante en la planificacin de las organizaciones, por que permite establecer los tiempos y espacios para llevar a cabo las diferentes actividades y procesos; permitiendo con ello un control efectivo, generando espacios de retroalimentacin que fortalece los procedimientos y las actividades. 8.2.3 Estrategias Empresariales Las estrategias empresariales son mecanismos que aplican las empresas para el fortalecimiento de sus actividades administrativas, productivas, financieras y de comercializacin, una de las herramientas slidas para el establecimiento de estrategias empresariales es la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), tambin denominada FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o FLOR (Fortalezas, Limitantes, Oportunidades y Riesgos). La matriz DOFA: Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin, esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva.
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Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y disminuir las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y evadir amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. A continuacin se presentan las posibles estrategias que se pueden establecer partiendo de una matriz DOFA: a. La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la ms recomendada. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA: Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO: Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
b.
c.
d.
Las estrategias administrativas dependen en gran medida del tipo de organizacin, la actividad que desarrolla, el entorno, polticas gubernamentales, cambios tecnolgicos, competencia, tipo de dirigentes de la empresa y otros.
180
8. 3 ALIANZAS ESTRATGICAS 8.3.1 Definicin de Alianza Estratgica (AE) Es un nuevo modelo de desarrollo empresarial y de ayuda mutua entre pases, lo cual permite mantener e incrementar la competitividad, mediante la coordinacin de esfuerzos y recursos, tangibles e intangibles, generando disminucin en los costos de produccin y mayor aprovechamiento de los recursos. Estas alianzas se establecen mediante compromisos firmados entre las partes involucradas en donde por mutuo acuerdo se diseen estrategias financieras, de compras, de ofertas integrales de produccin y servicios que le permitan a las firmas reducir los costos, simplificar y facilitar su acceso a los mercados de capital, explotar al mximo su capacidad de instalacin; sin dejar de lado las particularidades de cada empresa sin reducir su capacidad de operacin. A pesar de que las alianzas estratgicas buscan beneficiar de igual forma a las partes involucradas en muchos casos se ha presentado que no es as, debido a que se presentan en los acuerdos desigualdades, por falta de informacin y habilidades en los procesos de negociacin, permitiendo que se formen alianzas comerciales que no representan gran importancia al interior de los pases o regiones y si facilitan la penetracin de empresarios locales de una manera indirecta, ocasionando fracasos para los empresarios nacionales, regionales o locales, que no cuenten con los recursos necesarios para afrontar los compromisos adquiridos. 8.3.2 Aspectos a tener en Cuenta en el Establecimiento de las A.E. Peter Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:
Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en

los objetivos de la nueva organizacin: Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
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Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra la

alianza: Se deben reinvertir las utilidades? O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? Debe desarrollar la empresa su propia investigacin? O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? Con qu nombre se patentarn los resultados? Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compaa que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administracin de la alianza, sin considerar la forma especfica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estn a cargo deben tener los incentivos para que logre xito.
Es necesario pensar cuidadosamente quien administrar la alianza; La

alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a travs de un comit. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su rendimiento.
Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para

asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los dems socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organizacin matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.
Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es

nombrar un rbitro que todos acepten: Las rdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un rbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos. Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa. 8.3.3 Importancia de las A.E Se ha manifestado que las alianzas estratgicas son necesarias para mejorar las actividades empresariales, ms aun cuando nos encontramos en un proceso de
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globalizacin e internacionalizacin de la economa, en donde se requiere de empresas competitivas; por tanto su importancia radica en las siguientes razones:

Se fortalecen los recursos para desarrollar las diferentes actividades. Permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad. Se comercializa a precio razonable y obligando a las empresas a abrir nuevos mercados. Se obtienen calidad., mayores utilidades, se amplia el mercado y se compite con ms oportunidades y un mejor posicionamiento en el
Permiten generar mercado.
Se Incrementan los beneficios mediante, la utilizacin de las ventajas comparativas que permite el mercado global. Los Riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa. Se fortalece la cooperacin empresarial y se obtienen mejores resultados. Capacidad de Innovar en la creacin de mecanismos para el intercambio de recursos. Otros aspectos relacionados con el bienestar empresarial.
8. 4 EXPANSIN EMPRESARIAL 8.4.1 Aspectos a tener en Cuenta en el Crecimiento de la Empresa Cuando se habla de crecimiento empresarial, lo relacionamos con procesos administrativos exitosos, por tanto el crecimiento en las empresas se presenta en la medida en que toda la comunidad que hace parte de la organizacin estn dispuestos a colaborar en el mejoramiento de los procesos y las actividades que desarrollan, es decir haya compromiso de cambio, al igual las polticas de la empresa deben estar orientadas hacia la motivacin de las personas. A continuacin se presentan algunos aspectos que colaboran para lograr un crecimiento empresarial:
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- Disponibilidad de recursos financieros. - Planificacin ajustada a la realidad y con prospectiva. - Programas de capacitacin peridica, acorde con las necesidades. - Innovacin administrativa y tecnolgica segn exigencias del entorno. - Buen clima organizacional. - Estudios para la valoracin de resultados peridicos. - Conocimiento del entorno. - Expectativas del mercado y de las polticas de estado. 8.4.2 Administracin de la Produccin Se puede definir como la administracin de los recursos continuos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa como: - Recurso Humano: Mano de obra directa e indirecta vinculada a la empresa. - Infraestructuras: instalaciones fsicas en donde se desarrollan os procesos productivos. - Materiales: Elementos necesarios para llevara a cabo las actividades de produccin (materiales, materias primas, insumos y otros). - Diagramas de flujo: actividades secuenciales que se realizan para lograr la produccin. - Planeacin y control: Procedimientos que se aplican para establecer mecanismos para la puesta en marcha de la empresa y establecimiento de mecanismos de control y retroalimentacin. Por lo anterior es evidente la necesidad de conocer sobre los procesos de la administracin de la produccin, por que es a partir de los procesos productivos
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que las empresas responden a las necesidades de los consumidores, aspectos a tener en cuenta: 1. Los empresarios para sobrevivir, deben conocer la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra, son las operaciones que realiza la empresa (valores agregados). 2. La competencia internacional (globalizacin e internacionalizacin), tomando como referente el Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos. 3. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. 4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones. La funcin de la administracin de operaciones. Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se han combinado, ocurre la transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a: 1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas. 2. Asignacin del personal para los distintos trabajos. 3. El control de calidad. 4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.
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Objetivos de la administracin de la produccin
Producir Llevar
un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo.
a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva. la calidad en los diferentes procesos, que desarrollan los entes productivos.
Mejorar
Factores de xito que se consideran en una empresa.
Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas. Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos.
El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo. Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico.
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RESUMEN El capitulo La supervivencia de las empresas, se oriento hacia la supervivencia, la planeacin estratgica, las alianzas estratgicas y la expansin empresarial, en donde la competitividad y desarrollo empresarial hoy da mantiene a los empresarios pensando en nuevas estrategias para permanecer en el mercado. Los riesgos que se corren en cualquier actividad empresarial estn sujetos a mltiples factores de mercado, tcnicos, econmicos, financieros al igual que de las polticas, tratados y acuerdos internacionales, es decir los riesgos empresariales siempre estarn al asecho, lo importante es tener los conocimientos y la informacin pertinente para afrontarlos. Al igual las alianzas estratgicas son un nuevo modelo de desarrollo empresarial y de ayuda mutua entre pases y empresas, lo cual permite mantener e incrementar la competitividad, mediante la coordinacin de esfuerzos y recursos, tangibles e intangibles.
Actividad capitulo 8 a. b. c. d. e. Elabore un documento que presente el sector empresarial colombiano frente a la competitividad y desarrollo internacional. Disee un plan estratgico para fortalecer las actividades de una empresa que usted considere que lo requiere. Elabore un esquema en donde presente la importancia de las alianzas estratgicas en la gestin de las empresas. Visite dos empresarios y establezca los aspectos ms relevantes para el crecimiento de la empresa y la administracin de la produccin. Renase con cinco compaeros y socialicen las actividades anteriores, posteriormente seleccionen una empresa y elaboren un plan estratgico.
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AUTOEVALUACIN FINAL SEGUNDA UNIDAD

A continuacin se presenta un cuestionario, el cual debe resolver con el objeto de verificar el aprendizaje e interiorizacin de las diferentes temticas, en caso de presentar dificultades en las respuestas, debe profundizar nuevamente en los temas: 1. a. b. c. d. Cuando hablamos de empresa hacemos referencia a: Una accin sencilla para satisfacer necesidades humanas. Actividades conjuntas para satisfacer necesidades econmicas de las personas. Una organizacin que cumple una funcin social y mediante la combinacin de recursos y procesos de transformacin obtiene como resultado un bien o servicio que satisface necesidades en el entorno. Ninguna de las anteriores.
2. Las empresas para poder desarrollar sus actividades, requieren de la legalizacin de los siguientes aspectos, a excepcin de uno: a. b. c. d. 3. a. b. c. d. 4. a. b. c. d. 5. a. b. c. Tramites comerciales y tributarios Trmites sociales y econmicos Trmites de seguridad laboral Tramites para funcionamiento Para el establecimiento de un proyecto empresarial se requiere de la elaboracin de los siguientes estudios: Mercados, tcnico, Laboral y de produccin. Entorno, Financiero y administrativo. Evaluacin, Tcnico y financiero. Evaluacin, Tcnico, Mercado y financiero. Para hacer realidad un plan de empresa, lo primero que debe hacerse es : Verificar con que recursos cuento. Estudio de mercado. Estudio financiero. Verificar la innovacin empresarial. La satisfaccin de las necesidades en un mercado es posible gracias a: Un producto o servicio. Generacin de recursos monetarios Impuestos.
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d. 6. a. b. c. d. 7.
Estudio de mercado. El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos empresariales, por que: Requiere fortalecerse localmente Busca Maximizar las utilidades Prefiere para desapercibido en el mercado Prefiere mantener las utilidades La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la prestacin de un bien o servicio y optan por comprarlo; por lo cual un vendedor no debe: Generar motivacin en el cliente para que compre. Realizar procesos de demostracin y explicacin del producto y servicio, para que lo compren Permitir que el cliente reflexione y vuelva despus. Descubrir las necesidades y los deseos de sus clientes. En el desarrollo de las actividades comerciales, se manejan diferentes estrategias para que el cliente satisfaga sus necesidades oportunamente, cual de las siguientes estrategias lo hace posible: Publicidad Distribucin. Promocin Administrativas En un plan de empresa, el estudio tcnico nos permite establecer cmo producir lo que quiere comercializarse, por lo cual a continuacin se presentan algunos aspectos a tener en cuenta, identifique el que no corresponde : Donde ubicar la empresa Que maquinas y procesos usar Personal necesario para llevar a cabo el proyecto La rentabilidad de los productos
a. b. c. d. 8.
a. b. c. d. 9.
a. b. c. d.
10. El tamao del proyecto es un aspecto fundamental en la puesta y marcha de un proyecto, por que nos determina : a. b. La rentabilidad del proceso productivo. La capacidad de produccin de bienes o servicios en un espacio de tiempo determinado.
189
c. d.
El tipo de producto a producir. El proceso productivo.
11. La ubicacin de un proyecto empresarial esta determinado por los siguientes factores: a. b. c. d. El tamao del proyecto Proceso productivo. Microlocalizacin y la macrolocalizacin Capacidad instalada.
12. El ambiente laboral al interior de una empresa es necesario para el buen funcionamiento de la misma, por tal razn se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: a. b. c. d. Relaciones internas, manuales de funciones y de procesos, reglamento interno de trabajo, seguridad industrial. Estudio de mercado, seguridad ambiental, financiero y evaluacin ambiental. Tamao de la empresa. Proceso productivo, conocimiento del entorno. Factores de ubicacin, proceso productivo, Nmero de personas y la remuneracin.
13. El estudio financiero en un proyecto nos permite cuantificar los recursos monetarios, para determinar : a. b. c. d. La inversin. Los ingresos. Los egresos. Rentabilidad.
14. El plan de inversiones permite establecer de manera organizada la distribucin de los recursos , mediante la siguiente clasificacin: a. b. c. d. Ingresos y Egresos. Activos fijos y capital de trabajo. Activo, presupuestos. Capital de trabajo y mano de obra.
15. Los costos y los gastos en proyecto empresarial nos determinan los costos de produccin, ms sin embargo presentan diferencias, debido a: a. b. Los costos generan egresos y los gastos rentabilidad Los gastos son financieros y los costos econmicos.
190
c. d.
Los costos determinan la venta y los gastos los ingresos. Los costos son de produccin y los gastos de administracin.
16. El punto de equilibrio establece una equivalencia, determine que tem no corresponde al punto de equilibrio: a. b. c. d. Cantidad de unidades mnima a vender para que no se presenten prdidas. Monto mnimo de ventas que se debe realizar para que no haya prdidas. Punto en donde el total de ventas es igual a los ingresos. Volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder dinero
17. En el flujo neto de inversin, se establece el monto que debe considerarse para el funcionamiento del proyecto; por lo cual se compone de: a. b. c. d. Flujo de presupuesto de ingresos y de gastos. Flujo de capital de trabajo y activos fijos. Flujo de costos y gastos administrativos. Flujo neto de inversin y el flujo neto de operacin.
18. La evaluacin de un proyecto nos determina la viabilidad de su puesta en marcha, que tipos de evaluacin debe realizarse para tomar la decisin : a. b. c. d. Ambiental, econmica y administrativa. Social, ambiental, econmica y financiera. Mercado, tcnica y administrativa. Financiera, de mercado y desarrollo sostenible.
19. El valor presente neto es un indicador que nos permite tomar decisiones frente a algunas alternativas de inversin por que permite: a. b. c. d. 20. Verificar el rendimiento de los costos operacionales en el periodo cero. Conocer la rentabilidad de la inversin Actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Comparar la inversin con los ingresos en el primer periodo. La TIR es un indicador financiero que nos permite evaluar un proyecto de inversin, generando algunas interpretaciones, cuando la TIR es mayor que la tasa de oportunidad, significa: El proyecto genera una tasa de mercado, por lo tanto es menos conveniente. El proyecto puede ser conveniente. El proyecto no es conveniente.
a. b. c.
191
d.
Que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es ms conveniente. Los estados financieros en una empresa son importantes por que : Permiten conocer los movimientos contables de una empresa en un periodo determinado. Permiten conocer los movimientos de produccin de una empresa en un periodo determinado. Permiten conocer los cambios contables y de mercado de una empresa en un periodo determinado. Ninguno de los anteriores.
21. a. b. c. d.
22. Los planes de empresa en la gran mayora de las ocasiones para colocarsen en marcha requieren e crditos, a continuacin se presentan algunas definiciones de crdito, identifique la que no corresponde: a. b. c. d. Contrato por el cual una persona natural o jurdica obtiene temporalmente una cantidad de dinero de otra a cambio de una remuneracin en forma de intereses. Comprar o pedir un prstamo con la promesa de pagar en una fecha posterior. Acuerdo monetario que se adquiere con una persona o institucin, para pagarlo posteriormente, dependiendo de la rentabilidad del proyecto. Un acuerdo en el que interviene un acreedor y un deudor.
23. Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos monetarios necesarios para colocar en marcha un ente empresarial, identifique cuales son esas fuentes: a. Internas y Externas. b. Mercado y administrativas c. Nominales y efectivas d. Amortizacin y capitalizacin 24. Un ente financiero es una empresa que se dedica a actividades financieras, en donde fuera de utilizar su capital, tambin percibe del pblico y de intermediarios financieros para administrarlo, mediante procesos de captacin y colocacin, los cuales pueden clasificarse as: a. b. c. d. Tasas de cambio, e instituciones financieras. Establecimientos de crdito, Instituciones de servicios financieros, Fondos financieros y entidades de fomento. Servicios financieros y de fomento Ninguna de las anteriores.
192
25. La supervivencia empresarial se logra mediante los siguientes factores, a excepcin de uno: a. b. c. d. Recursos. Informacin. Finanzas. Formacin.
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de los recursos, considerando a la empresa como una entidad total, por tanto su importancia radica en:
26. La planeacin estratgica, es un proceso que consiste en decidir sobre los
a. b. c. d.
Permite establecer las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la empresa. Es una herramienta netamente gerencial en donde los objetivos se establecen en niveles jerrquicos altos. Es una manera efectiva de considerar a un negocio como sistema y as evitar la subutilizacin de recursos. Seala a los operarios asuntos claves y establece prioridades de cmo tratarlos.
27. La supervivencia empresarial se logra mediante los siguientes factores, a excepcin de uno: a. b. c. d. Recursos. Informacin. Finanzas. Formacin.
28. Las empresas en la actualidad, han encontrado mecanismos de fortalecimiento de sus actividades sin tener que recurrir a inversiones financieras, seale cual de los siguientes tem hacen posible esa realidad: a. Alianzas estratgicas. b. Planeacin estratgica. c. Convenios financieros. d. Planificacin de los recursos. NOTA: Estimado lector si sus respuestas fueron positivas en un 80% felicitaciones, de no ser as es recomendable volver a realizar las lecturas. (Verificar su respuestas al final del modulo).
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RESPUESTA AUTO EVALUACIONES

AUTOEVALUACION UNIDAD 1 ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 RESPUESTA D B C C A C D A D B D B C D A C A C B C D D B A D AUTOEVALUACION UNIDAD 2 ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 RESPUESTA C B D B A B C B D B C A D B D C D B C D A C A B C D C A
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ANEXO No. 1. MINUTA DE CONSTITUCIN SOCIEDAD LIMITADA En la ciudad de ____________________________________________ Republica de Colombia a los _______________( ) das del mes de ___________ de ( ) ante Notaria_____________, Comparecieron ________________ , mayor de edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cdula de ciudadana N____________ expedida en___________, _________________________ mayor de edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cdula de ciudadana N_________________expedida en ________________________, mayor de edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cdula de ciudadana N__________________ expedida en _________________, todos personas naturales, de nacionalidad colombiana. con el fin de constituir por medio de este instrumento como efectivamente lo hacen una sociedad comercial de responsabilidad limitada de la cual se seguir por los estatutos contenidos en los numrales que se anotan a continuacin, y las normas concordantes de acuerdo a las condiciones previstas en la ley.:ARTICULO PRIMERO-NATURALEZA Y NOMBRE La sociedad ser comercial de responsabilidad limitada, de Nacionalidad Colombiana y se denominara ______________________________.. ARTICULO SEGUNDO DOMICILIO PRINCIPAL, sucursales y agencias La sociedad tendr su domicilio principal en la Ciudad de _______________, Repblica de Colombia, pero podr establecer sucursales, agencias, o representaciones en cualquier lugar del territorio nacional, o del exterior por disposicin de la Junta de Socios. El funcionamiento, facultades, y la designacin de administradores en cada oportunidad, ser por decisin de la junta de socios con sucesin a la ley, la junta de socios fijarn en cada oportunidad las atribuciones, las cuales debern constar con respectivo poder. ARTICULO TERCERO.- DURACIN La sociedad tendr una duracin de ____________ ( ) aos contados a partir de la firma de la escritura de su constitucin, pero podr prorrogar su existencia o disolverse antes conforme a estos estatutos y a lo previsto por la ley. ARTICULO CUARTO.- OBJETO SOCIAL. La sociedad tiene por objeto __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________ En desarrollo de su objeto, la compaa podr entre otras: a. xxxxxxx b. xxxxxxx c. xxxxxxx d. xxxxxxx e. xxxxxxx ARTICULO QUINTO-CAPITAL SOCIAL El capital de la sociedad ser la suma de _________________PESOS ($ ) MONEDA LEGAL COLOMBIANA,
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representados en ___________cuotas de inters social del valor nominal de __________ pesos ($ ) moneda legal cada una. Los socios han suscito y pagado el valor de las cuotas sociales en que se divide el capital de la compaa en las siguientes proporciones: SOCIO IDENTIFICACIN CUOTAS VALOR
TOTALES ARTCULO SEXTO.- RESPONSABILIDAD DE LOS SOCIOS.- La responsabilidad de los socios, queda limitada al valor de sus respectivos aportes hasta la concurrencia del capital y la de las reservas acumuladas. ARTICULO SPTIMO.- DERECHO DE PREFERENCIA.- La negociacin de las cuotas sociales en que se divide el capital social de la sociedad, estar limitada por el derecho de preferencia a favor de los socios. En tal virtud, los socios, se reservan el privilegio de adquirir preferencialmente las cuotas sociales en que se divide el capital social que cualquiera de ellos pretenda enajenar, permutar, aportar, etc.- As mismo los socios tendrn el derecho preferencial de efectuar aumento de capital proporcional a las cuotas sociales en que se divide el capital que posean y en el caso de ventas, permuta, etc. Deber poner en conocimiento de la sociedad su oferta, con el fin de que esta la coloque entre los dems socios proporcionalmente a las acciones posedas. ARTICULO OCTAVO.- DIRECCIN Y ADMINISTRACIN.- La direccin de la sociedad quedar en cabeza de la Junta de socios, quienes delegarn sus responsabilidades inherentes a sus cargos en un Gerente, quien le corresponder la administracin y representacin legal exclusiva de la sociedad. ARTICULO NOVENO.- REUNIONES.- Las reuniones de la junta de socios podrn ser ordinarias y extraordinarias y sern presididas por un socio elegido por la junta de socio en cada caso, se llevara a cabo en el domicilio principal de la sociedad, en el lugar, hora y fecha indicados en la convocatoria.- Se llevarn a cabo ___________reuniones ordinarias al ao para examinar los balances, uno con corte _________, durante el mes de ______de cada ao y el ltimo que recoge los movimientos del ao, resolver sobre la distribucin de las utilidades que sean necesarias.- La junta de socios podr ser convocada a reuniones extraordinarias a solicitud de un numero de socios que represente el 51% del capital y esta solicitud debe elevarse al representante legal.- Estas reuniones podrn deliberar con un numero de socios que representen por lo menos el 51% de las acciones que forman el capital en que se divide el capital social, sus decisiones sern vlidas siempre que super el 50%.del capital en que se divide el capital social.
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ARTICULO DCIMO.- FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA JUNTA DE SOCIOS.- Corresponde a la Junta de Socios: a) estudiar y aprobar las reformas estatutarias; b) examinar, aprobar o improbar los balances de la sociedad.- c) Aprobar el presupuesto de la sociedad d) Disponer de las utilidades sociales; e) considerar los informes del gerente y representante legal; f) adoptar las medidas necesarias para el cumplimiento de los estatutos y el inters comn de los socios.g) constituir e incrementar reservas ocasionales o extraordinarias; h) nombrar al gerente y representante legal, removerlo libremente y fijarle su asignacin, al igual que fijar la asignacin del subgerente de operaciones. i) Decidir sobre la disolucin de la vida jurdica de la sociedad, su prorrogacin, o disolucin j) Nombrar el o los liquidadores de la sociedad.- k) Delegar las funciones que por ley no sean privativas de la junta de socios.- k) Resolver lo relativo a la cesin de cuotas y admisin o retiro de los socios.- l) Aprobar, la apertura de las sucursales o agencias de la sociedad, en otros territorios, reglamentar su funcionamiento nombrar el (los) administradores y establecer sus atribuciones. m) Decidir sobre el ejercicio de acciones judiciales, transigir cualquier litigio que tenga la sociedad y someterlo a arbitramento. n) Decretar la enajenacin total de los haberes de la sociedad; o) Otorgar facultad y autorizacin al Representante Legal de la sociedad, para realizar negociaciones, operaciones, tramitar crditos o suscribir contratos a cuantas superiores a ___________ SMMLV. p) Aprobar e implementar la planta de cargos que someta a consideracin el Representante legal y dar recomendaciones al mismo, en lo sucesivo a la organizacin de las dependencias administrativas necesarias para el cumplimiento del objeto de la sociedad y normal desarrollo de los negocios. y , p) las dems que la ley y los presentes estatutos le sealen. ARTICULO ONCE.- GERENTE Y SUBGERENTE.- La sociedad tendr un Gerente General, quien tendr a su cargo la administracin y representacin legal inmediata de la sociedad, este ser nombrado por la Junta de Socios para periodos de ____ ( ) aos, pudiendo ser reelegido indefinidamente, el gerente ser el encargado de la buena marcha de la sociedad y tendr las facultades administrativas inherentes al buen desarrollo del objeto social. El gerente tendr un subgerente de operaciones, nombrado por este, de postulacin hecha ante la junta de socios, quien tendr a su cargo las funciones que el gerente titular le designe, al igual que las que accidentalmente le encomiende la junta de socios, para facilitar el trabajo en el cumplimiento del objeto de la sociedad. El gerente ser reemplazado en sus faltas absolutas, temporales o accidentales por el subgerente de operaciones. La designacin de estos no tendr efecto alguno mientras que el acta que d cuenta de ella no sea registrada en la Cmara de Comercio del domicilio social. ARTICULO DOCE.- FACULTADES DEL GERENTE.- En ejercicio de sus funciones como administrador y representante legal de la sociedad, el Gerente General ser el gestor de los negocios sociales y estar investido de las siguientes facultades y atribuciones: 1) Ejecutar los acuerdos y resoluciones de la junta de socios.- 2) Ser el ordenador del gasto. 3) Firmar, Presentar los balances, inventarios e informes y proponer la distribucin de utilidades.- 3) Representar la
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sociedad judicial y extra judicialmente ante las autoridades pblicas y ante cualquier persona natural o jurdica con las que aquella entrare en relacin. Lo mismo que constituir apoderados judiciales y extrajudiciales. - 4) Cancelar toda clase de operaciones bancarias, fiduciarias o comerciales, negociaciones con proveedores, entidades crediticias y otras personas en cuanta equivalente a_______ SMMLV. en nombre y por cuenta de la sociedad. 5) Delegar parcialmente sus funciones que por su ndole sean delegables. 6) Organizar, dirigir y controlar la contabilidad de la sociedad. 7) Dirigir las relaciones pblicas de la sociedad. 8) Informar a la junta de socios, y rganos competentes sobre las irregularidades que existan en el funcionamiento de la sociedad y presentar recomendaciones sobre las medidas que en su concepto deban adoptarse. 9) Hacer operaciones con ttulos valores, recibir o dar dinero en mutuo, transigir y comprometer los negocios sociales de cualquier ndole, cuya cuanta no exceda los ___________ SMMLV, cuidar las recaudaciones e inversin de los fondos de la empresa- 10) vincular despedir, o remover el personal de planta que estime conveniente en la sociedad, sealarles las funciones que les correspondan y velar porque cumplan a cabalidad sus funciones 12) Solicitar autorizacin de operaciones, crditos, negocios o suscribir contratos a la Junta de Socios por cuantas superiores a________ SMMLV. ARTICULO TRECE.- CORTE DE CUENTAS.- El 31 de Diciembre de cada ao, se verificarn los ajustes contables correspondientes, sobre el balance de prueba de esa misma fecha, se cortarn las cuentas y se producir el inventario General y el Estado de Ganancias y Perdidas correspondiente al ao fiscal concluido en dicha fecha. Para determinar los resultados definitivos de las operaciones realizadas, ser necesario que se hayan apropiado precisamente, las partidas necesarias para atender la depreciacin, desvalorizacin, amortizacin, ajustes por inflacin y garanta de patrimonio social y que haya atendido al clculo de negocios de cualquier clase que venga a afectar el patrimonio social. ARTICULO CATORCE.- BALANCE GENERAL. Determinado los resultados definitivos del ejercicio, se proceder a la elaboracin del balance General al 31 de Diciembre de cada ao, el que se someter a la aprobacin de la Junta de socios, de la misma manera que el estado de prdidas y ganancias del ejercicio. ARTICULO QUINCE. RESERVA LEGAL. De las utilidades liquidadas de cada ejercicio anual se destinar un ___% para constituir e incrementar la reserva legal hasta cuando alcance un monto igual al ___% del capital suscrito. En caso de que este ltimo porcentaje disminuyere por cualquier causa, la sociedad deber, seguir apropiando el mismo ____( %) de las utilidades de los ejercicios siguientes hasta cuando la reserva legal alcance nuevamente el lmite fijado. ARTICULO DIECISEIS. DISTRIBUCION DE LAS UTILIDADES: La Junta de socios una vez aprobado el balance y estado de rendimientos y destinadas las sumas podr disponer de la distribucin de las utilidades entre los socios. Hechas las reservas a que se refiere los artculos anteriores, as como las apropiaciones para el pago de impuestos, se repartir por los menos el ___% de las utilidades liquidas obtenidas en cada ejercicio el saldo de las mismas si tuvieren que enjugar
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o cubrir perdidas de ejercicios anteriores; sin embargo las sumas de las reservas legales ocasionales son del 100% del capital suscrito, el porcentaje que deber repartir la sociedad ser el _____% no obstante lo anterior, la Junta de Socios hecha la apropiacin por lo menos del _____% de las cuotas representadas podr disponer que la distribucin de las utilidades se efecta en un porcentaje menor o no se lleve a cabo. ARTICULO DIECISIETE.- DISOLUCIN. La sociedad se disolver por las siguientes causales: 1) Por vencimiento del plazo sealado para su duracin, sin que halla sido prorrogada previamente. 2) Porque las perdidas hallan agotado las reservas y alcance el ______% del capital social. 3) Por la resolucin de la Junta de Socios tomando la decisin conforme a estos estatutos. 4) Por el aumento del numero de socios superior a _____(_____) o la disminucin de socios inferior a ____( ). 5) Por declaracin de quiebra de la sociedad y todas las dems causas impuestas por la ley, llegado el caso de disolucin por causa legal por alguna de las previstas en estos estatutos, el gerente consignara este hecho por escritura pblica siempre que ello fuera necesario ARTICULO DIECIOCHO. LIQUIDACIN.- Para la liquidacin la Junta de socios deber ser convocada para conocer el evento y designar el o los liquidadores de la sociedad, quienes se ceirn estrictamente a lo dispuesto en el Cdigo De Comercio, el liquidador tendr su respectivo suplente y ser el representante legal de la sociedad durante el tiempo de la liquidacin y podrn ejercer todas las funciones sealadas al Gerente en cuanto sean compatibles con el estado de la liquidacin. ARTICULO DIECINUEVE. DIVISIN. La liquidacin tendr por objeto la conversin en dinero del patrimonio social y el pago de las obligaciones a cargo de la empresa, concluida la liquidacin, los liquidadores convocarn a la junta de socios, quienes formularn la cuenta final de su gestin para que este decrete la divisin de los haberes sociales. La divisin comprende la entrega a sus socios de sus dividendos de liquidacin. La junta de socios con sumatoria exigida para la reforma del contrato podr disponer que una vez cubierto el pasivo total y los bienes restantes sean distribuidos entre los socios, en proporcin a sus derechos en la sociedad. ARTICULO VIGESIMO. REFORMAS. Aprobada una reforma se elevar a Escritura pblica por el representante legal de la sociedad y adems se protocolizar el acto de la Junta de socios en que conste su aprobacin. ARTICULO VIGESIMO PRIMERO. PROHIBICIONES. La sociedad no podr constituirse en garanta de obligaciones ajenas, ni acordar con los socios, obligaciones distintas a las suyas propias, a menos que as lo autorice la Junta de Socios para casos concretos. El representante legal o Gerente no podr servir de fiador o codeudor de ninguna obligacin a favor de terceros, actuando en nombre de la compaa o en el suyo propio. ARTICULO VIGESIMO SEGUNDO. En caso de fallecimiento de uno de los socios, la sociedad no se liquidara, los socios sobrevivientes podrn si as lo desean,
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continuar la sociedad con los herederos del socio fallecido, quienes se obligaran a nombrar su reemplazo en la junta de socios. ARTICULO VIGESIMO TERCERO. Las diferencias entre los socios o entre uno o varios de ellos y la sociedad con motivo del contrato social sern dirimidas por ____ ( ) rbitros, designados de comn acuerdo entre las partes, quienes decidirn y tendrn la facultad expresa de conciliar pretensiones, la designacin deber hacerse dentro de los ______ ( ) das siguientes a la fecha en que una de las partes comunique a la otra y por escrito sus pretensiones, indicando las diferencias materiales del arbitraje. Si las partes dentro de dicho plazo no nombraren de comn acuerdo a los rbitros, se acudir para el efecto al Ente de Arbitraje de la Cmara de Comercio de la ciudad de ____________ y ser administrado por el Centro de Arbitraje y Conciliacin de la Cmara de Comercio de la misma ciudad. En lo previsto se aplicarn las normas vigentes y materia de arbitramento comercial. Toda notificacin a que haya lugar enviarn a las direcciones de la sociedad ________________________________________________________. ARTICULO VIGESIMO CUARTO. NOMBRAMIENTOS.- Desgnese como Gerente y Representante legal de ____________________. a la seor(a) ______________________________ con cdula de ciudadana N_______________ de ____________, y _____________________________________ con cdula de ciudadana N________________________de___________________, como _____________________________________. Leda esta escritura por los otorgantes la aprobaron aceptaron y firmaron en constancia con el suscrito Notario de todo lo cual da fe, Se advirti la formalidad de Registro.- Derechos $ XXXXX Recaudados para la Superintendencia de Fondo del Notario $ XXXXX..- Decreto 0037/98.-Esta escritura queda otorgada en las hojas de papel sellado nmero _______________. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx C.C. No Gerente y Representante Legal Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx C.C. Cargo. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx C.C. Socio.
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Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx C.C. Socio. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx C.C. Socio. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx C.C. Socio.
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GLOSARIO
ACTIVIDAD ECONMICA: Es la actividad humana que tiene relacin con el uso de los bienes escasos y su distribucin. ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Toda actividad econmica que contribuye directa o indirectamente a la obtencin de bienes materiales. ADMINISTRACIN. Conjunto de principios y tcnicas sistemticas que permiten al hombre lograr fines. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los recursos de una entidad con el fin de lograr unos objetivos. APERTURA ECONMICA: Proceso de modernizacin de la economa de un pas, internacionalizndola, para lograr mayor eficiencia en la produccin de sus bienes y servicios para efectuar sus procesos productivos y de exportacin a menor costo, adems de volverse competitivos en mercados internacionales, haciendo crecer su economa. AUTOESTIMA: Es la valoracin de si mismo, la confianza de la persona en su ser, basado en el conocimiento real de sus alcances, fortalezas y debilidades; en el poder de sus convicciones y la energa del espritu. CICLO DE VIDA: Lapso de tiempo que toma un producto o servicio desde que es creado hasta que decae. Bsicamente se distinguen las siguientes etapas en su orden: 1. Creacin, 2. Crecimiento, 4. Madurez, y 4. Decaimiento. Estos ciclos por medio de innovaciones y mejoras son renovados, creando a su vez un nuevo ciclo de vida. Segn la estructura productiva de la organizacin, las etapas pueden variar en su forma de ejecutarse y en el tiempo que toma cada una. CLIMA DE NEGOCIOS: Nivel de riesgo asociado a las inversiones en los mercados nacionales o extranjeros sobre productos financieros. CONTROL: Es la vigilancia y supervisin de las actividades que se ejecutan en la empresa a fin de establecer la forma como se estn cumpliendo los planes y si existen errores o fallas que desven a la organizacin de un fin especfico. COOPERACIN: Obrar conjuntamente o apoyar a otros para un mismo fin. CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de valores y principios de carcter grupal compartido destinada el cambio planificado en organizaciones. Su conformacin exige un proceso completo de especificacin y adaptacin a tales caractersticas comunes.
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DECISIN: Seleccin racional de un curso de accin entre varias alternativas. DESARROLLO ECONMICO: Proceso mediante y durante el cual mejora la calidad de vida de la sociedad, desde el punto de vista de sus aspectos econmicos DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Ligado a cultura organizacional, son los valores, principios y conceptos sociales del conjunto de personas de la organizacin, todas estas orientadas a las operaciones bsicas y de cambio planteadas a nivel empresarial. ESTRATEGIA: Plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos a largo plazo. ESTRUCTURA DEL MERCADO. Caractersticas comportamiento de las empresas en el mercado. que determinan el
TICA: Adecuacin de la conducta a unas normas de comportamiento consideradas justas y que pretenden aproximarse a una justicia objetiva. FACTIBILIDAD: Que es posible, que se puede hacer. INICIATIVA: Es la actitud humana para idear y emprender comienzos, para idear acciones, es la disposicin de la persona para protagonizar, promover y desarrollar ideas. INNOVACIN :Cambios que se efectan con el objeto de mejorar los resultados e impactos tanto a nivel de la empresa como ante el consumidor o demandante de sus bienes y servicios. Se realizan con el fin de mejorar las tcnicas operativas y productivas, de tal forma que se obtenga las mismas (o mayor) cantidad de produccin con mayor calidad utilizando menos recursos.. INVERSIN: Flujo de recursos que se dedican a maquinara para la produccin. Instalaciones, equipos y
LIDERAZGO: Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y entusiasta en la consecucin de un objetivo. LLUVIA DE IDEAS: Accin que promueve la innovacin en los procesos y la creatividad de las personas mediante la libre expresin de ideas acerca de los modos de trabajo y dems procedimientos en los que se incurre tradicionalmente
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para la ejecucin de labores bsicas, con el objeto de mejorar las existentes y fijar nuevos objetivos; inclusive para cambiar la misin y la visin de la organizacin. MOTIVACIN: Es el estado de las fuerzas internas de un individuo que lo impelen a comportarse de una determinada manera. NECESIDAD: Es algo de lo que se carece, pero que es necesario para el bienestar fsico o psicolgico de la persona. OBJETIVO: Es el punto de partida que encamina la labor planificadora de las empresas, representa una de las necesidades ms importantes de las organizaciones. ORGANIZACIN: Es la funcin que permite establecer la estructura de relaciones internas de la empresa a travs de la divisin y coordinacin del trabajo, de todos y cada uno de los individuos que integran la empresa. PLAN DE NEGOCIOS: Documento maestro de la empresa en el cual se refleja detalladamente toda la funcionalidad de la misma, demarcando desde las estrategias y tcticas a desarrollar, hasta el perfil de empresa y el desarrollo especifico de cada rea de la compaa a futuro. Segn expertos, es la radiografa general de la empresa. PLANEACION ESTRATGICA Relativo directamente al plan de negocios y dems estructuras de trabajo planificadas, es todo un proceso detallado mediante el cual los lderes y directivos de la compaa expresan los nuevos objetivos a cumplir y la forma como se proceder para la consecucin de los mismos a trmino de un periodo de tiempo especifico. PLANEACION.: Es la funcin a travs de la cual se toman decisiones sobre lo que se debe hacer, estableciendo todas y cada una de las actividades que deben ejecutarse para estar en capacidad de alcanzar un objetivo. PROCESO PRODUCTIVO: Proceso de produccin. Conjunto de operaciones encaminadas a la obtencin de unos bienes y servicios aptos para satisfacer necesidades humanas. PRODUCTIVIDAD: Relacin entre la produccin obtenida por unidad econmica y los recursos utilizados para obtenerla. PROYECTO: Es un conjunto de etapas y antecedentes que permiten identificar y juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de recursos a una unidad productiva de bienes o servicios.
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RESECIN: Proceso de abastecimiento en la actividad econmica de un pas, caractersticas menos severas de una depresin. RECURSOS: son aquellos elementos que posee la empresa: los recursos necesarios para el cumplimiento de las tareas pueden ser, fsicos, materiales, de capital, de personal, etc. SISTEMA: Conjunto de elementos interdependientes que interactan y que forman un todo organizado, cuyo resultado es mayor que el resultado que podran obtener cada uno de los elementos si operan independientemente. TEORA: Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos. UTILIDAD: Beneficios, ganancias obtenidas por una persona natural o jurdica. VENTAJAS COMPARATIVAS: Cuando una empresa o pas, con menores costos de oportunidad, tiene ventaja sobre otras empresas o pases, en la produccin de un bien o servicio.
205
FUENTES DOCUMENTALES
ALCARAZ RODRGUEZ, Rafael Eduardo; El emprendedor de xito gua de planes de negocios. - Mxico: McGraw Hill, 1995, XVIII, 230 p. AMBROSIO, Vicente, Plan de Marketing. Editorial Editorial Prentice Hall, Santa Fe de Bogot D.C, 2000. BACA, Guillermo, Ingeniera Econmica, 3 edicin, editorial educativa, Bogot, D.C, 1994. CMARA DE COMERCIO, Bogota, Gua para Constituir y Formalizar una Empresa, 7 Edicin, 2002. ESCOBAR, Gustavo A., Isaza Juan Diego; Factores que influyen en la iniciacin o terminacin de una nueva empresa. - Santiago de Cali: Universidad ICESI, 1998. CARDONA, Alberto R., Matemticas Financieras, Enfoque Prctico, Ediciones Interamericana Unisur, 1986. CDIGO DE COMERCIO, Republica de Colombia, Edicin Actualizada. CONTRERAS BUITRAGO, Marco Elas, Formulacin y Evaluacin de Proyectos, Unisur, 1996. FLOREZ ANDRADE, Julio. Como Crear y Dirigir la Nueva Empresa, tercera edicin, Ecoediciones, Bogot D.C, 2005. GUDIO. Coral. Contabilidad 2000, Cuarta Edicin.. CHIAVENATO, Idalberto, Iniciacin a la Administracin Financiera, Editorial. Mc Graw Hill, 1997. CHIAVENATO, Idalberto, Iniciacin a la Planeacin y el Control de la Produccin, Editorial. Mc Graw Hill, 1997. CHIAVENATO, Idalberto, Iniciacin a la Administracin Financiera, Editorial. Mc Graw Hill, 1997. LEGIS, Gua Legis para la Pequea Empresa, Legis Editores S.A, 2004. PRIETO HERRERA, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica Organizacional, primera edicin, Ecoe Ediciones. Bogot D.C, 2003.
206
PRODU CTO
RAMREZ CARDONA, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones. Santa Fe de Bogot, D.C. Colombia. RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas, quinta edicin. Editorial Thomson, 2002. SUREZ RAMREZ, Luis Fernando. Desarrollo del Espritu Emprendedor. UNAD, 2002. VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovacin empresarial arte y ciencia en la creacin de empresas. Plan de Negocios. - Colombia: Pearson Educacin de Colombia, 2001. DIRECCIONES ELECTRNICAS. httt://www.proexport.gov.co httt://www.fondoemprender.com httt://www.monografias.com httt://wwwinfo-empresa.com httt://www.yocreoencolombia.com httt://www.icesi.edu.co
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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

INICIATIVA EMPRESARIAL E INNOVACIN EMPRESARIAL

RUBIEL GUEVARA GARZON

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INICIATIVA EMPRESARIAL Y D E S A R R OLLO ECONMICO

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AUTOEVALUACIN INICIAL PRIMERA UNIDAD

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CAPITULO 1 LA INICIATIVA EMPRESARIAL

OBJETIVOS DEL CAPITULO

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CONCEPTOS Y GENERALIDADES DE LA INICIATIVA EMPRESARIAL

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1.2.1 Trabajo y Empleo GRAFICA 2 Entorno de Trabajo y Empleo

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VARIABLES % poblacin en edad de trabajar Tasa de ocupacin

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Tasa de desempleo Tasa de subempleo

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GRAFICA 4 EL DESEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 1995 -2004

1.2.3 Influencia del Desarrollo Empresarial

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CAPITULO 2 EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONMICO

OBJETIVOS DEL CAPITULO

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EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONMICO

Que hago, como lo hago? NECESIDAD

Es mi oportunidad para hacerlo INICIATIVA EMPRENDIMIENTO

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Modelo de Crecimiento econmico:

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Desarrollo Integral: Finalizando los aos 60, surge el desarrollo integral, es un

El modelo de desarrollo centrado en el hombre o Modelo de "satisfaccin de

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Desarrollo Sustentable: Como antecedente al modelo de desarrollo sustentable,

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Desarrollo Global: El modelo de desarrollo global, anunciado por las Naciones