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LE BALANCED SCORECARD AU FILTRE D'UNE PME FRANAISE

Ou pourquoi les PME prfrent le sur-mesure


Fabienne Oriot et Evelyne Misiaszek Lavoisier | Revue franaise de gestion
2012/6 - N 225 pages 27 43

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne l'adresse:

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2012-6-page-27.htm

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Oriot Fabienne et Misiaszek Evelyne, Le Balanced Scorecard au filtre d'une PME franaise Ou pourquoi les PME prfrent le sur-mesure , Revue franaise de gestion, 2012/6 N 225, p. 27-43.

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VA R I A
FABIENNE ORIOT EVELYNE MISIASZEK
Universit de Toulouse, Toulouse Business School

Ou pourquoi les PME prfrent le sur-mesure

Confrontes la ncessit dune prise de dcision rapide dans un environnement concurrentiel et incertain, de plus en plus de PME ont dsormais besoin de mettre en place des systmes de management de leur performance stratgique. Bien que conu lorigine pour les grandes entreprises, le Balanced Scorecard pourrait offrir une rponse ce besoin. Une tude de cas conduite dans une PME franaise questionne dune part, lapplicabilit de ce modle normatif dans un contexte spcifique de redressement et esquisse dautre part, le portrait dun tableau de bord stratgique sur-mesure model sur les besoins du dirigeant de cette PME.

DOI:10.3166/RFG.225.27-43 2012 Lavoisier

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1. Le silence discret de Kaplan et Norton Kaplan et Norton (2001, p. 369) affirment que le BSC est applicable aux petites entreprises mais ny consacrent aucun dveloppement particulier. Parmi les trs nombreux cas dapplication dont ils rendent compte, il nexiste, notre connaissance, quun seul cas de succs dimplantation de BSC en petite structure, chez Southern Garden Citrus (Kaplan et Norton, 2001, p. 19), entreprise de 175 salaris. Succinctement dcrite, cette exprience de PME , biaise par le fait quil sagit dune filiale dun grand groupe agroalimentaire, ne donne malheureusement aucune indication sur la dmarche de conception suivre dans ce type de contexte. Plus rcemment, Kaplan (2009) souligne que les organisations des secteurs public et non marchand constituent des opportunits futures dapplication mais leur silence perdure sur les PME proprement parler. Selon nous, ce silence sexplique par le fait que Kaplan et Norton considrent les PME comme des grandes entreprises en modles rduits (Julien, 2005), auxquelles il serait

1. Kaplan (2009) rpertorie les publications majeures de Kaplan et Norton sur le BSC, les principales volutions du modle et ses fondements conceptuels.

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onfrontes une concurrence vive au niveau mondial et la ncessit dune prise de dcision rapide dans un environnement incertain et changeant, de plus en plus de PME expriment dsormais le besoin, pour survivre et prosprer, de disposer de systmes de management de leur performance stratgique (St-Pierre et Delisle, 2006). Ltude de ces systmes rpond un enjeu conomique et social majeur dans la mesure o les PME reprsentent une force vitale de lconomie et de lemploi dans la plupart des pays industrialiss (Marchand, 2009). Notre contribution sinscrit dans cette perspective et initie une rflexion exploratoire sur les besoins des PME en matire de systmes de management de la performance stratgique. Ces systmes sont dfinis par Chenhall (2005) comme une combinaison de mesures financires et non financires ayant pour objectif daider les dirigeants matriser leurs priorits stratgiques et leurs avantages comptitifs. Le Balanced Scorecard (BSC), formalis par Kaplan et Norton (1992), est considr comme le systme de management de la performance stratgique le mieux connu des chercheurs et des praticiens (Chenhall, 2005). Ce modle peut-il constituer une rponse aux besoins des PME ? Dans une premire partie, nous interrogeons lapplicabilit du BSC aux PME partir dune analyse synthtique de la littrature. Dans une deuxime partie, nous prsentons une tude de cas, conduite auprs dune PME franaise. Dans une troisime partie, nous exposons les enseignements de ce cas.

I LE BSC LPREUVE DES PME : EXPLORER LAPPLICABILIT DU MODLE Le BSC a dabord t prsent dans un article de la Harvard Business Review (Kaplan et Norton, 1992), puis diffus largement par plusieurs autres articles et ouvrages (Kaplan, 2009)1. Conu lorigine pour de grandes entreprises du secteur marchand, il convient de se demander sil est galement applicable aux PME.

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donc possible dappliquer le BSC tel quel. En effet, le BSC est port par un discours (Mric, 2003), qui le prsente comme un modle universel et gnrique de performance, chappant la contingence, parce que suffisamment standard et prt lemploi, pour ne ncessiter quun effort dadaptation minime en fonction des contextes (Bourguignon et al., 2002 ; Choffel et Meyssonier, 2005). Au-del de leur diversit, les PME, se diffrencient pourtant par quelques caractristiques fondamentales, qui induisent des modes de gestion diffrents des grandes entreprises (Julien, 2005 ; Torres, 2007), et qui conduisent sinterroger sur le fait quelles aient les mmes besoins que ces dernires en matire de systmes de management de la performance. Tout dabord, le dirigeant, souvent aussi propritaire, joue un rle dominant dans le management (Julien, 2005) ; il est au centre des systmes de coordination informels avec les acteurs internes et externes (Torres, 2007). Ensuite, les structures sont relativement simples et les ressources limites (Marchesnay, 1993). Enfin, la survie des PME est fortement dpendante de leur environnement lequel, souvent incertain, exige flexibilit stratgique et ractivit des dcisions (Raymond et St-Pierre, 2005). Lobjectif exploratoire de notre contribution est donc dinitier une rflexion autour de la question de recherche suivante : le BSC est-il applicable aux PME qui souhaitent mettre en place un systme de management de leur performance stratgique ? Cette question nous semble utile dans la mesure o le BSC pourrait rpondre de nouveaux besoins en mergence. Elle nous semble galement intressante parce quelle interroge la contingence dun modle prsent comme universel par ses auteurs.

2. Les avantages et les limites du BSC en PME : un dlicat compromis Cette question de lapplication du BSC aux PME est trs peu documente. Quelques auteurs recommandent aux PME dutiliser le BSC, pour accrotre leur comptitivit et faire face lincertitude de leur environnement (Tennant et Tanoren, 2005 ; Fernandes et al., 2006 ; Gumbus et Lussier, 2006 ; Naro, 2006 ; Santin et Van Caillie, 2006). Ils soulignent les avantages suivants : le BSC motive le dirigeant formaliser davantage sa stratgie ; il lui apprend choisir un systme de mesures multidimensionnel align sur cette dernire ; il focalise son attention sur un management dynamique des processus et des facteurs de performance. Les quelques recherches empiriques qui analysent le taux de diffusion du BSC aux PME, et ce dans diffrents pays, constatent cependant que ce dernier est trs faible (Germain, 2005 ; Tennant et Tanoren, 2005 ; Rautenstrauch, 2006 ; Sousa et al., 2006). Ce constat reflte probablement le fait que le BSC nest que trs peu connu des PME. Mais il pourrait aussi reflter le fait que le BSC ne correspond pas leurs besoins. Plusieurs auteurs voquent en effet des barrires rcurrentes sa mise en uvre dans ce contexte : un manque de ressources financires, un manque de temps et de ressources humaines comptentes, des problmes de disponibilit des donnes dans les systmes dinformation (Hudson et al., 2001 ; Garengo et al., 2005 ; Tennant et Tanoren, 2005). Ils soulignent galement la difficult quil y a concilier une dmarche perue comme complexe , mcanise , dterministe , avec les besoins de simplicit , de flexibilit et de ractivit spcifiques aux PME (McAdam, 2000 ; Germain, 2005 ; Naro, 2006).

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2. Brve prsentation du cas Micro S.A. Lentreprise Micro S.A. a t cre en 2005 par lactuel dirigeant, Monsieur Benot2, qui a rachet les actifs dune socit familiale en faillite. son arrive, Monsieur Benot trouve une entreprise moribonde3 quil est urgent de redresser : le parc de machines est ancien, les employs sont dmotivs et les meilleurs risquent de partir. Toutefois, lentreprise dispose dun savoir-faire industriel reconnu et dun potentiel commercial. Spcialise dans le traitement de surface de pices destines aux constructeurs de lindustrie automobile et leurs quipementiers, elle emploie 90 salaris. Gographi-

II MTHODE DE RECHERCHE ET PRSENTATION DU CAS 1. Mthode de recherche Notre programme de recherche se fonde sur la mthode qualitative des tudes de cas,

2. Le nom du dirigeant a t chang des fins de confidentialit. 3. Les expressions entre guillemets et en italique correspondent des citations extraites des entretiens.

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En rsum, les conclusions de la littrature sont contrastes mais laissent penser que le BSC pourrait sappliquer aux PME condition de trouver un compromis entre, dune part le cot et les contraintes de sa mise en uvre et, dautre part, les avantages structurants quil procure. Cependant la littrature ne donne, notre connaissance, aucune piste concrte pour grer ce difficile compromis. Quelques rares auteurs avancent des propositions thoriques pour adapter le BSC aux PME, mais nen donnent pas de validation empirique et se limitent le plus souvent changer le nom des axes du modle ou leur sens de reprsentation (Garengo et al., 2005 ; Naro, 2006). Selon nous, la question gagnerait tre traite de manire inductive partir dune analyse des pratiques des PME et de leurs acteurs. Aussi avons-nous initi un programme de recherche dont lobjectif tait dexplorer les questions suivantes : quels sont les besoins des PME en matire de systmes de management de la performance stratgique ? Existe-t-il des systmes de management de la performance stratgique dans les PME et si oui, comment sont-ils conus et utiliss ? (Oriot et al., 2010). Nous rendons compte ici dune tude de cas, issue de ce programme de recherche, qui permet dexplorer plus spcifiquement la question de lapplicabilit du BSC aux PME.

afin de comprendre les systmes de management de la performance dans leur contexte spcifique, partir des interprtations quen donnent les acteurs (Stake, 2005). Nous avons tudi plusieurs PME franaises, slectionnes avec laide de partenaires professionnels, parce quelles avaient exprim le besoin dun systme de management de leur performance stratgique, et initi en ce sens une dmarche de formalisation de leur systme de contrle. Ces PME avaient entre 50 et 250 salaris, un CA infrieur 50 millions deuros et un total de bilan infrieur 43 millions deuros, selon les critres de la Commission europenne (European Commission, 2003). Elles taient toutes juridiquement indpendantes, afin de ne pas tudier des pratiques qui ne seraient que le prolongement de celles dune maison mre. Nous avons choisi dexposer ici le cas de lune de ces PME, que nous avons nomme Micro S.A. des fins de confidentialit.

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SLECTION DU CAS TUDI ET COLLECTE DES DONNES Un cas exploratoire singulier mais porteur denseignements La probabilit didentifier en France une PME ayant mis en place un BSC est relativement faible (Germain, 2005). Le cas Micro SA a t choisi parce que son dirigeant tait le seul, parmi les chefs dentreprise rencontrs, connatre le BSC et avoir particip sa mise en uvre dans une autre PME o il travaillait prcdemment. Or, ce dirigeant a volontairement choisi de ne pas mettre en place le BSC chez Micro S.A. En capitalisant sur son exprience antrieure, il a invent un systme de management de la performance, qui la aid redresser lentreprise aprs plusieurs annes de perte. Le contexte de cette PME est spcifique, et le profil de son dirigeant lest aussi. Nanmoins, lexprience relativement rare (uncommon, Stake, 2005) de ce dirigeant offre lopportunit dun terrain dtude pertinent pour explorer notre question de recherche. Aussi nous sommes-nous efforces de capter la singularit (uniqueness, Stake, 2005) de ce cas, sans renoncer ses enseignements potentiels pour dautres cas. Recueil et analyse des donnes Afin de comprendre pourquoi le dirigeant de Micro S.A. na pas retenu le BSC et comment il a mis en uvre son systme de management de la performance stratgique, des entretiens semi-directifs ont t conduits in situ. Cest avec le dirigeant, galement directeur commercial et DRH, que nous avons conduit les entretiens les plus approfondis (3 entretiens dune dure moyenne de 3 heures), compte tenu dune part, de sa place centrale dans la dfinition de la stratgie et dans la conception du systme de management de la performance, dautre part, de son exprience antrieure de mise en place dun BSC en PME. Par souci de triangulation (Stake, 2005), nous avons galement conduit 1 entretien avec chacun des 3 membres du comit de direction (directeur de production, DAF, responsable mthodes et processus). Tous les entretiens ont t enregistrs et retranscrits. Ils ont t complts dune analyse documentaire (tableau de bord, comptes rendus de runions, outils de communication, etc.) et dune visite du site de production. Une analyse de contenu thmatique a ensuite t conduite par chacun des chercheurs, qui ont compar leurs interprtations, afin daffiner leur comprhension du cas. Ces interprtations ont t confrontes celles des interviews afin de les valider.

quement, elle se situe sur la route entre les usines de ses clients et celles de leurs fournisseurs de pice, ce qui est un atout concurrentiel pour le traitement de pices volumineuses dont le transport cote cher. Elle volue sur un march de niche et ses concurrents sont de moins en moins nombreux,

compte tenu des investissements requis pour rester comptitif. son arrive, lintention du dirigeant est dabord de relancer lentreprise en expliquant au personnel les enjeux essentiels sa survie et de retrouver la confiance perdue des clients grce la motivation et la ractivit du personnel .

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III ENSEIGNEMENTS DU CAS : ESQUISSE DUN TABLEAU DE BORD STRATGIQUE SUR-MESURE POUR LE DIRIGEANT DE PME Lanalyse du cas explor questionne, dune part, lapplicabilit du modle normatif du BSC en PME et esquisse, dautre part, le portrait dun tableau de bord stratgique sur-mesure model sur les besoins du dirigeant de la PME tudie, fruit dun processus crateur de sens pour ses collaborateurs. 1. Un tableau de bord sur-mesure pour dpasser le formalisme du BSC son arrive chez Micro S.A., Monsieur Benot trouve une entreprise qui fonctionne laveugle en matire de contrle de gestion. Du fait de son exprience en grand groupe, il ressent le besoin de professionnaliser le management de cette PME et met donc immdiatement en place ce quil appelle mon tableau de bord . Il est le

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Il souhaite ensuite se diversifier auprs dautres segments de clientle pour prenniser lavenir et tre moins dpendant des constructeurs automobiles . g de 48 ans, titulaire dun diplme dingnieur, Monsieur Benot a fait une grande partie de sa carrire dans des groupes industriels internationaux et a occup des fonctions varies avec une trs bonne connaissance des dmarches qualit. Il a volontairement choisi de quitter le monde de la grande entreprise pour celui des PME lorsquon lui a demand de fermer des usines quil venait de restructurer. Il a dabord pris un poste de responsable R&D dans une autre PME de la rgion, o il a particip la mise en place dun BSC en tant que membre du comit de direction, puis il a quitt ce poste pour racheter Micro S.A.

porteur du projet et ne veut surtout pas faire appel une socit de conseil. Sil connat le BSC, il ne souhaite cependant pas sy rfrer explicitement et critique lusage excessivement formalis qui en avait t fait dans son prcdent poste en PME, sous linfluence dun cabinet de conseil. Ce dernier avait, en effet, suivi toutes les tapes dun modle prformat utilis dans les grandes entreprises : Je moccupais de la RD et le consultant mavait coll, moi tout seul, 7 indicateurs. Jy passais la moiti de la semaine ! Javais autre chose faire. a marche pas comme a en PME . Longue et coteuse, nonassocie un rel besoin, cette mise en uvre de BSC stait solde par un chec : bon nombre dindicateurs sduisants sur le papier navaient jamais pu tre aliments par le systme dinformation et le dirigeant avait perdu la confiance de son management qui redoutait quelque chose de monstrueux, trop de contrle ! Chez Micro S.A., dans un contexte de survie o le temps est compt, les ressources limites et la confiance du management particulirement prcieuse, Monsieur Benot na donc pas souhait appliquer cette dmarche dont il redoute le trop grand formalisme. Il ne dispose en effet ni du systme dinformation, ni des comptences humaines ncessaires, pour faire vivre tous les indicateurs quexigerait le modle normatif. Ce cas suggre ainsi que lapplication du BSC aux PME peut se heurter une limite de temps et de ressources. Il invite galement penser que la rigidit de la dmarche est peu compatible avec les exigences de flexibilit stratgique et de ractivit de dcision, qui caractrisent les PME en environnement incertain (Raymond et St-Pierre, 2005). Le dirigeant de PME a besoin de

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2. Une combinaison dindicateurs et de mcanismes informels, reflet de la logique de performance stratgique du dirigeant Lorsquil construit son tableau de bord surmesure, Monsieur Benot capitalise toutefois sur sa connaissance du BSC, quil estime indniablement structurant, parce quil incite formaliser les objectifs stratgiques et leur associer un systme cohrent dindicateurs. Ainsi, il clarifie dabord ses enjeux stratgiques, puis choisit ses indicateurs en consquence. En ce sens, son tableau de bord peut tre qualifi de stratgique4. Cependant, il nutilise ni le langage du BSC, ni ses catgorisations normatives. Il souhaite rationaliser son management sans le bureaucratiser et joue donc un rle de filtre critique par rapport au

4. Lexpression tableau de bord stratgique utilise dans ce texte ne correspond pas la traduction de Balanced Scorecard ; nous parlons ici de tableau de bord stratgique sur-mesure du dirigeant .

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piloter son entreprise de manire dynamique, de faire voluer sa stratgie. Or, le BSC exige un investissement lourd, quil est difficile de renouveler frquemment et qui risque de gnrer une reprsentation moins volutive (Oriot et Misiaszek, 2004). Il semblerait donc que le BSC soit difficile appliquer, tel quel, en PME du fait de sa prformalisation pense par et pour les grandes entreprises. Ainsi, Monsieur Benot prfre concevoir lui-mme un tableau de bord sur-mesure , volutif en fonction de ses besoins dinformation prioritaires. En PME, le management est centralis et personnalis par le dirigeant (Julien, 2005). Aussi nest-il gure tonnant que ce tableau de bord soit enracin dans la vision que Monsieur Benot a de lentreprise, model sur ses besoins, ses expriences antrieures et son style de management. Il considre son tableau de bord avant tout comme le reflet des enjeux vitaux auxquels son entreprise doit faire face pour se redresser. Il le considre galement comme un outil de communication slective vis--vis de managers prouvs par la faillite, quil faut redynamiser, responsabiliser et faire voluer vers une culture de la performance. Il souhaite incarner un nouveau style de management, davantage rationnel, en rupture avec celui du dirigeant prcdent, purement intuitif et dpourvu de vision stratgique. Enfin, il est attentif ne pas fragiliser la confiance de lquipe dirigeante en rigidifiant trop le contrle. Il vite soigneusement de parler du BSC et estime lexpression tableau de bord plus neutre et mieux mme de favoriser la communication avec ses collaborateurs.

En conclusion, au-del du manque de ressources et de lexigence de souplesse dj mis en avant dans la littrature, ce cas contribue souligner que le formalisme du BSC peut galement se heurter au principe de confiance, si essentiel en PME (Julien, 2005). Certaines drives dans la formalisation du contrle peuvent en effet compromettre la confiance et la cohsion organisationnelle (Guibert et Dupuy, 1997). Norreklit (2000) avait dj soulign que le BSC aurait du mal tre accept des organisations dont il ne parlait pas le langage et ne refltait pas les structures de pense des managers. En effet, un modle prformat ne saurait tre aussi crateur de sens (Weick, 2001) quun tableau de bord surmesure, fruit dun processus de construction collective port par les acteurs en interne et fond sur leurs besoins rels.

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BSC, en flexibilisant en quelque sorte la dmarche formalise. Tout dabord, plutt que de dfinir la mission , les valeurs et la vision de lentreprise, puis den dduire des objectifs stratgiques prsents selon les quatre perspectives du BSC (Kaplan et Norton, 2001), Monsieur Benot formule directement un petit nombre d objectifs stratgiques prioritaires . Mais il ne parle ni de stratgie de croissance , ni de stratgie de productivit (Kaplan et Norton, 1996). Ces construits de stratgies gnriques sont en effet rarement mobiliss par les dirigeants de PME, qui prfrent parler de priorits stratgiques (Oriot et Bergeron, 2011). Ces priorits correspondent ici aux rsultats attendus pour redresser lentreprise et assurer sa prennit. Dune part, dvelopper lactivit en fidlisant les clients et en se diversifiant afin de rduire la dpendance vis--vis du secteur automobile ; dautre part, rationaliser les cots et slectionner les clients rentables. De mme, Monsieur Benot na pas voulu formaliser par crit son diagnostic stratgique de peur dentraver la ractivit de dcision de ses managers. Mais il consacre beaucoup de temps se mettre bien daccord avec eux sur ces enjeux vitaux simples . Enfin, de manire focaliser leur attention sur ces priorits, il associe systmatiquement, chacun des objectifs, un indicateur sur son tableau de bord. Pour atteindre ces objectifs, Monsieur Benot identifie ensuite des processus cls et des leviers de performance. Mais il ne cartographie pas exhaustivement tous les processus, il slectionne les deux plus importants : le processus de production et le processus commercial de prospection des clients hors secteur automobile. De mme,

il slectionne quelques leviers critiques de performance : la ractivit aux demandes clients, la qualit des prestations, la confiance client, la motivation du personnel. Ces facteurs de performance ne sont pas classs dans les quatre perspectives du BSC, mais ils auraient pu ltre Enfin, il ne formalise pas de carte stratgique (Kaplan et Norton, 2001), mme sil tablit clairement des relations entre ces leviers de performance et les objectifs stratgiques : Pour sen sortir, il faut dj avoir le CA et a, cest une action commerciale. On a vendu la qualit de notre savoirfaire, notre ractivit, tre capable de rpondre une commande mme le WE. Il faut avoir la qualit et avoir la confiance du client, ce qui nous permet de vendre plus cher que les concurrents et dtre informs en premier lors de nouveaux marchs. Et pour obtenir la confiance des clients et la garder, il faut que les salaris aient envie de vous suivre, quils soient motivs. Monsieur Benot explique comment il interprte la logique de performance stratgique qui sous-tend son organisation et qui sexprime sous la forme de relations entre des fins et des moyens (Norreklit, 2000). Mais il nutilise pas les relations de causalit gnriques du BSC. Sur son tableau de bord, Monsieur Benot associe ensuite des indicateurs certains de ces processus et leviers de performance, mais pas tous systmatiquement, comme le prconise le BSC. En effet, il prfre utiliser des mcanismes informels de contrle et de coordination comme substituts ou comme complments certaines mesures. Ainsi, au processus de production, il fait correspondre des indicateurs de productivit main-duvre, machine et matire, indicateurs prospectifs de la structure de

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cots. Ces indicateurs ont lavantage dtre facilement mesurables avec le systme dinformation existant. Par contre, il nassocie pas dindicateur au processus commercial de prospection. Il prfre en effet superviser personnellement les actions de prospection de ses commerciaux, en organisant priodiquement des runions, au cours desquelles ils apprennent ensemble comprendre les besoins des nouveaux clients hors secteur automobile, et identifient parfois des opportunits stratgiques. Monsieur Benot parle de ce mode de contrle comme du seul indicateur , dont il souhaite disposer, alors mme quil ny a pas de mesure ! La supervision directe peut ici se substituer lindicateur, parce que les commerciaux sont peu nombreux et que le dirigeant connat bien la fonction commerciale. Pour suivre la ractivit aux demandes clients et la qualit des prestations, Monsieur Benot utilise de manire complmentaire des indicateurs et des mcanismes informels de coordination et de contrle. Il mesure, dune part, les retards de livraison et la non-conformit produits , autrement dit le risque de dtrioration potentielle de ces facteurs. Il mobilise, dautre part, des mcanismes informels de coordination qui font office dindicateurs prcurseurs et qui lui permettent de dtecter plus rapidement les problmes potentiels. La ractivit est ainsi gre en amont grce des relations troites tisses avec les clients, et favorises par la proximit gographique, ce qui accrot la prvisibilit des commandes. De mme, le dirigeant anticipe lvaluation de la qualit en organisant pour ses clients, des dmonstrations frquentes du savoir-faire industriel, des visites de lusine, des rencontres avec le personnel expert.

Enfin, sur les deux variables subjectives de la confiance client et de la motivation du personnel, Monsieur Benot a choisi de substituer aux indicateurs des mcanismes informels de coordination et de contrle. Dans le BSC de son ancienne PME, la confiance client tait mesure par une enqute de satisfaction sur la fiabilit de laquelle il met des doutes. Chez Micro S.A., plutt que dimaginer une mesure arbitraire, il prfre interroger personnellement ses clients, avec qui il a tiss un rseau relationnel prenne. De mme, tant quil na quun seul site grer, il prfre multiplier les changes de face face avec son personnel, expliquer chacun ses responsabilits vis--vis du client, plutt que de mesurer arbitrairement la motivation. Dans la littrature, les auteurs qui recommandent le BSC aux PME soulignent le risque dun dficit dindicateurs sur les variables immatrielles, mais ny voient que la consquence dun manque de ressources et le signe dun contrle pauvre (Garengo et al., 2005 ; Tennant et Tanoren, 2005). Au contraire, nous montrons que ce peut tre un choix dlibr du dirigeant que de ne pas tout mesurer et de capitaliser sur ses avantages spcifiques, puisquen PME, la coordination de proximit entre acteurs peut souvent se substituer la mesure. Limportant est que chaque variable cl soit bien sous contrle, quel que soit le mode de contrle utilis. En conclusion, alors que le BSC exige dassocier systmatiquement une mesure chaque objectif et chaque facteur de performance, postulant quon ne gre bien que ce que lon mesure (Trbucq, 2011), cest dans une combinaison complmentaire dindicateurs et de mcanismes informels de coordination et de contrle que peut se

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reflter la logique de performance stratgique du dirigeant de PME. Dans la PME tudie, cette moindre formalisation est un choix, le paradoxe tant que le dirigeant rinvente en quelque sorte, sans le dire et sans la reprsenter, une carte stratgique flexibilise, o contrle formel et contrle informel sajustent et se compltent. 3. Un choix slectif dindicateurs focaliss sur les besoins prioritaires du dirigeant Le tableau de bord du dirigeant de Micro S.A. est compos dindicateurs financiers et dindicateurs non financiers, lesquels sont en nombre plus important. Ces derniers refltent, dune part, la polyvalence du dirigeant de PME (Julien, 2005), qui intervient aussi bien sur des activits oprationnelles que sur des dcisions stratgiques. Ils refltent, dautre part, ses multiples fonctions (DG, directeur commercial et DRH), la PME se caractrisant par un faible degr de spcialisation des managers (Julien, 2005). Monsieur Benot utilise ainsi certains de ses indicateurs diffrentes finalits, ce qui lui permet aussi den limiter le nombre : par exemple, lindicateur CA/effectif lui permet dvaluer tout la fois la disponibilit du personnel et les besoins en personnel intrimaire, de prvoir le niveau de CA quil doit dgager pour couvrir les cots salariaux et enfin de mesurer la productivit de sa main-duvre. Le dirigeant de Micro S.A. na pas choisi ses indicateurs en fonction des quatre catgories prdtermines du BSC et lorsquon lui demande sil pourrait sy rfrer a posteriori, il ne parvient pas arbitrer entre les diffrents classements possibles pour certains de ses indicateurs. Ces catgories normatives ne font pas sens pour lui. En effet,

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le systme dcisionnel du dirigeant de PME est fortement intgr et transversal, peu compatible avec la logique de cloisonnement fonctionnel (Naro, 2006), qui correspond au dcoupage du BSC en quatre axes. Monsieur Benot explicite, en revanche, dautres logiques de catgorisation qui semblent mieux correspondre ses besoins et intentions dusage. Il mobilise dune part une logique de seuil de rentabilit et dautre part un dcoupage entre facteurs de performance externes et facteurs de performance internes (activit commerciale et clients dun ct, ressources humaines et ressources de production de lautre). Ces catgories sont proches de celles dj identifies en PME par Bergeron et St-Pierre (2005). Elles confirment que la satisfaction clients est une mission prioritaire du dirigeant de PME (McAdam, 2000 ; Garengo et al., 2005), alors que le BSC poursuit, lorigine, une finalit actionnariale (Norreklit, 2000). Enfin, le dirigeant slectionne ses indicateurs, en se concentrant sur ce qui ne va pas bien ou qui fait peser un risque sur la performance ou sur les relations clients (pertes matires, pannes machines, non-conformit des produits, retards de livraison, etc.). En effet, mme si certains dysfonctionnements sont connus, ils doivent tre mesurs sur le tableau de bord du dirigeant pour tre reconnus de tous. Dans ce cas, lindicateur a plus pour finalit de communiquer le problme que de lidentifier et il est utilis pour donner sens au plan daction visant le rsoudre. Porteur dun message, il cre du sens (Weick, 2001) en rendant reprable une certaine ralit. Par exemple, chez Micro S.A. certains indicateurs ont permis de mesurer objectivement des problmes dorganisation de la production ou de gaspillage des matires premires dtects par

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supervision directe et de justifier les plans daction visant les rsoudre. linverse, Monsieur Benot refuse dutiliser certains indicateurs classiques du BSC des grandes entreprises (Kaplan, 2009), comme le turnover ou labsentisme, parce quils ne correspondent pas, chez lui, un dysfonctionnement. Naro (2006) souligne lui aussi que ce type dindicateur peut tre contreproductif en PME : le management risque en effet dy voir un excs de contrle. En outre, contrairement aux grandes entreprises, le dirigeant de PME dispose souvent de linformation avant mme davoir la mesure, son lien aux activits oprationnelles tant plus troit. Son besoin nest donc pas aussi systmatique que le laisse penser le modle normatif du BSC. Enfin, Monsieur Benot a le souci de faire voluer ses indicateurs sans les accumuler. Veillant ne pas sdimenter les mesures, il a slectivement retenu 9 indicateurs chocs , afin de focaliser lattention des managers sur les priorits : Pour une PME, linformation dtaille est un luxe, on na pas le temps. Dans le BSC de ma PME prcdente, 35 indicateurs avaient t identifis. Il y en avait tellement, je savais plus ce que a indiquait. a na pas de sens. Le BSC, lorsquil exige de mesurer toutes les dimensions de la performance en nutilisant que peu dindicateurs, enferme en effet les managers dans une injonction contradictoire : tre exhaustif tout en tant slectif. En combinant indicateurs et mcanismes informels de contrle, le dirigeant de PME peut inventer une rponse cette double exigence dexhaustivit et de slectivit, parce que contrler ne se rduit pas mesurer. Les indicateurs sont utiliss pour souli-

gner les priorits stratgiques et les problmes urgents rsoudre. Tout mesurer reviendrait dire que tout est important, de la mme manire, au mme moment, et donc que rien nest vraiment important au bout du compte. 4. Un usage interactif du tableau de bord pour un apprentissage crateur de sens Le modle des leviers de contrle de Simons (1995) diffrencie les systmes de contrle diagnostic, qui permettent le dploiement dune stratgie prexistante et stable, des systmes de contrle interactif, qui favorisent la formation de stratgies mergentes via des processus dapprentissage. Conu lorigine comme un systme de contrle diagnostic (Kaplan et Norton, 1992 ; Simons, 1995), le BSC a ensuite t galement prsent comme un levier de contrle interactif par ses auteurs (Kaplan, 2009). Mais les avis divergent et le dbat est loin dtre clos. Comme le rsument Naro et Travaill (2011), si le BSC semble pouvoir tre mobilis autant comme un systme de contrle diagnostic que comme un systme de contrle interactif, cest parce quil porte les reprsentations contingentes de ses concepteurs, comme de tous ceux qui lutilisent et qui, ce faisant, se lapproprient. Par consquent, il convient de comprendre, pour chaque cas, lutilisation qui en est faite et les objectifs qui lui sont assigns. Ainsi, dans la PME o Monsieur Benot tait prcdemment, le BSC avait une finalit de contrle diagnostic : le cabinet de conseil avait recommand dassocier des valeurs cibles de performance chaque indicateur, dindexer la rmunration des managers sur latteinte de ces valeurs, puis de corriger les ventuelles dviations. Chez

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Micro S.A., Monsieur Benot ne suit pas ces recommandations pour construire son tableau de bord. En effet, elles ne correspondent pas dune part, son besoin de flexibilit stratgique et, dautre part, son souci de prserver la confiance de ses collaborateurs. Avec des valeurs cibles systmatiques, qui seraient perues comme un excs de contrle, il redoute de reproduire la rigidit du BSC de son ancienne PME. Il choisit donc de nattribuer de valeurs cibles qu certains de ses indicateurs, de manire slective, afin de souligner leur importance et afin de garder la souplesse ncessaire pour les ajuster facilement. Pour les mmes raisons, il nindexe pas les rmunrations sur lvolution des indicateurs, craignant dinciter les managers manipuler les mesures : Le grand danger dun indicateur cest que si les gens le vivent comme un outil de pression, ils vont essayer de se dbrouiller pour avoir de bons rsultats. Et vous avez tout faux . En outre, strictement utilis comme un levier de contrle diagnostic, le BSC risque de cloisonner la conception de la stratgie de sa mise en uvre, le temps de la rflexion de celui de laction (Naro, 2006), ce qui na gure de sens en PME, o stratgies dlibres et stratgies mergentes doivent pouvoir se conjuguer en permanence (Mintzberg et al., 1999 ; Naro et Travaill, 2010). Ainsi, en reprenant Micro S.A., dans un contexte relativement instable, le besoin quexprime Monsieur Benot est davantage celui dun systme de contrle interactif (Simons, 1995), qui focalise lattention de ses collaborateurs sur les incertitudes stratgiques, de manire faire merger des opportunits, avec leur aide et avec leur adhsion. Il construit donc un tableau de bord sur-mesure par rapport cette finalit

dusage. son arrive, dans lurgence, certes, il dfinit dabord seul, ses priorits stratgiques et son tableau de bord, mais aucun moment il nimpose autoritairement loutil. Ensuite, grce aux discussions quil anime autour des indicateurs, les managers sapproprient le tableau de bord, qui devient progressivement une rfrence pour toute lquipe dirigeante. Ces discussions collgiales sont aussi loccasion de revisiter la stratgie initiale et de donner sens lobjectif de diversification : certains marchs sont carts car trop risqus, dautres opportunits de marchs mergent. De mme, les indicateurs rvlent des clients non rentables, et Monsieur Benot rengocie les prix, ce que ses collaborateurs pensaient impossible jusqualors. Lutilit du tableau de bord est ainsi confirme par le directeur de production : On a beaucoup discut et on a fait le mnage. On a sorti les produits qui ne rapportaient rien, on a augment les prix de vente, et Monsieur Benot a su tenir tte aux constructeurs, parce quon avait enfin la preuve quils menaaient notre rentabilit. On a dcid ensemble dliminer les clients non rentables et de dvelopper dautres marchs. Les indicateurs questionnent en effet les reprsentations que les managers avaient des relations aux clients, jusqualors figes dans des habitudes passives, et lgitiment leur volution. Ainsi, les acteurs ressourcent leur systme interprtatif et le remettent en cause de manire continue (Weick, 2001). La stratgie devient un processus de construction collective, porteur de sens. De mme, les dbats autour des indicateurs favorisent lapprentissage par Monsieur Benot des mtiers de sa nouvelle entreprise, des savoirs oprationnels que ses collaborateurs matrisent et quils lui font partager.

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CONCLUSION Dans le cas exploratoire tudi, le BSC nest donc volontairement pas appliqu. Le dirigeant, alors quil connat le modle et ses principes structurants, a choisi de ne pas sy rfrer explicitement et joue un rle de filtre critique en construisant un tableau de bord stratgique sur-mesure, outil qui laide redresser lentreprise et redynamiser ses collaborateurs. Nos rsultats questionnent donc luniversalit du modle normatif et incitent penser

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En conclusion, ce cas invite penser quun usage interactif des tableaux de bord stratgiques en PME (Naro, 2006 ; Messeghem et al., 2010) pourrait tre privilgi dans un contexte de forte incertitude, quand il est essentiel de prserver la cohsion de lquipe dirigeante et son aptitude changer rapidement dorientation stratgique. Flexibilit stratgique et ractivit sont alors favorises par une moindre formalisation, par des circuits de dcisions courts et transverses, par la polyvalence des managers et par leur forte implication dans les activits oprationnelles. Ce cas nous suggre aussi que les systmes de pilotage stratgiques des PME, quels quils soient, devraient tre conus sur-mesure par rapport aux intentions dusage des dirigeants, lesquelles peuvent correspondre diffrentes combinaisons de contrle diagnostic et de contrle interactif, susceptibles dvoluer dans le temps. Ces systmes de pilotage, enfin, ne valent que ce que vaut lanimation de gestion laquelle ils servent de support et la dynamique dapprentissage collectif quils alimentent : ils ne sont que prtextes tre intelligents ensemble (Lorino, 1997).

que le BSC, tel que prformat lorigine pour les grandes entreprises et prsent comme standard par ses auteurs, nest pas systmatiquement applicable en PME. En effet, dune part, sa mise en uvre peut se heurter aux caractristiques spcifiques des PME : ressources limites, exigence de ractivit et de flexibilit stratgique. Dautre part, son excessif formalisme risque de mettre en danger la confiance du management, si cruciale en PME. Ce double constat est encore renforc dans le cas tudi, celui dune PME en redressement, o le nouveau dirigeant, en situation de forte incertitude, doit imprativement susciter ladhsion de ses collaborateurs. Ce cas unique, bien que riche denseignements, ne nous permet cependant pas de gnraliser nos rsultats qui devront ultrieurement tre mis lpreuve dautres PME. Nos rsultats interrogent, toutefois, la transfrabilit aux PME doutils de gestion norms par et pour les grandes entreprises, renforant un scepticisme dj exprim (Marchesnay, 1993 ; St-Pierre et Delisle, 2006), et ce dautant plus que les PME nont pas toutes le projet de devenir grandes et dadopter les outils des grandes. Cest aux systmes de management de la performance de sadapter aux ralits des diffrentes PME et non ces dernires de passer sous les fourches caudines de modles prdfinis, quels quils soient. En fait, compte tenu de leur contrainte de ressources et de leur exigence de flexibilit, les dirigeants de PME privilgient les outils dont ils ont vritablement besoin (St-Pierre et Delisle, 2006). En ce sens, le cas tudi nous enseigne quun systme de management de la performance stratgique, pour tre utile au dirigeant de PME, doit tre align sur ses besoins. Nous invitons donc les dirigeants

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de PME construire des tableaux de bord stratgiques taills sur-mesure par rapport leur exprience, leur contexte spcifique et lvolution de leurs priorits stratgiques, qui utilisent le langage de leurs collaborateurs et qui senracinent dans leurs reprsentations cognitives. Ces tableaux de bord gagneront tre le fruit dun processus de construction collective port par toute une quipe dirigeante. Nos rsultats invitent enfin repenser les modes de diffusion des outils de gestion en PME et le rle des prescripteurs, qui devraient sattacher bien comprendre et clarifier les intentions dusage de chaque quipe dirigeante, sachant que toutes les PME nont peut-tre pas besoin de systmes de management de la performance stratgique. Celles qui en ont besoin se reconnatront peut-tre dans le cas tudi, celui dune entreprise confronte des

changements importants et rapides, avec un nouveau dirigeant porteur de projets ambitieux, et qui a dj une exprience des outils de gestion, y compris en grande entreprise. Le portrait que nous avons esquiss dun tableau de bord construit surmesure pourra peut-tre, en ce sens, aider les dirigeants de ces PME dun type particulier identifier, sils disposent ou non dun systme de management de la performance stratgique et sinon, leur donner des pistes pour en construire un. Nous leur suggrons alors de jouer sur une combinaison complmentaire dindicateurs et de mcanismes informels de contrle et de coordination, pour penser un systme la fois exhaustif et slectif. Ce faisant, ils utiliseront leurs avantages spcifiques pour professionnaliser leur management, avec flexibilit, tout en initiant un processus crateur de sens pour leur organisation.

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