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EL GHNIMI HASSAN 5eme anne Finance

Gestion stratgique des ressources humaines : cas de la Trsorerie Gnrale du Royaume

Fvrier 2010

Gestion stratgique des ressources humaines : cas de la Trsorerie Gnrale du Royaume

Introduction
Le
dveloppement de toute entreprise repose sur une multitude dlments

stratgiques tels la gestion des oprations, laccroissement des marchs et de la clientle, la gestion financire, la recherche et le dveloppement, etc. Les questions lies la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter et mettre en oeuvre pour les gestionnaires.

Malheureusement,

le manque dexprience ainsi que labsence de

soutien,

dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises. La proccupation dune saine gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de lorganisation, maximise lengagement des employs et assure ladhsion la mission. Le succs des entreprises repose en grande partie sur leur capacit conserver, optimiser et accrotre le savoir des membres de leur personnel

travers ce travail, nous essayerons de trouver une rponse une question

primordiale qui est celle de savoir est ce qui l y a une stratgie des ressources humaines dans les entreprises Marocaines ?

Pour

ce faire, nous tenterons dans un premier temps de rappeler quelques

notions sur la gestion des ressources humaines en gnrale. Par la suite, nous allons tracer lhistorique de la gestion des ressources humaines au Maroc c'est--dire son volution, pour parler, enfin dun cas rel de stratgie des ressources humaines proprement dite. Nous nous intresserons, ainsi, la Trsorerie Gnrale du Royaume et essayer de voir sa stratgie, et de lanalyser.

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SUR LA

Gnralits sur la gestion des ressources humaines

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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Gnralits sur la gestion des ressources humaines


1.1 DEFINITION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La

gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de

mesures ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la productivit d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).

La

gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction

support, apportant mthodologie et conseils aux fonctions oprationnelles .Ce sont en effet les volutions techniques, conomiques et sociologiques (dveloppement du droit social) qui ont entran en quelque sorte la prise de connaissance que si le personnel est un cot pour lentreprise cest avant tout une ressource pour celle-ci. Le personnel est dsormais considr comme un facteur de succs pour lentreprise.

La

gestion stratgique est un processus de gestion qui consiste prendre en

considration les ressources humaines lors de llaboration de la mise en uvre des stratgies dune de faon que les orientations et les pratiques dans le domaine soient harmonises avec celle de lentreprise en tenant compte les contextes internes et externes qui ont cours un moment donn P. BELANGER

1.2 OBJECTIFS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH, voyons ensemble quels
sont ses objectifs. On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels : Organiser et coordonner : que ce soient les diffrents personnels, statuts et chelons hirarchiques, afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise.

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Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail, notamment travers les diffrentes structures juridiques mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine, de scurit et des conditions de travail par exemple). De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de lentreprise, et donc dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part les qualifications aux besoins de lentreprise. Enfin, il conviendra de raliser diffrentes tches administratives (telles que la dfinition du rglement intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de communication interne ( travers la gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer).

1.3 DEFINITION DE LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion stratgique des ressources humaines est une faon de concevoir la


gestion des ressources humaines d'une organisation. Elle repose sur l'ide que celle-ci peut se dmarquer de ses concurrents en grant son capital humain d'une manire originale.

La

gestion stratgique des ressources humaines consiste concevoir un

portefeuille de pratiques RH cohrent qui amne les employs travailler dans le sens des priorits stratgiques d'affaires de l'entreprise.

1.4 OBJECTIFS DE LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion stratgique des ressources humaines a pour objectif global de :


Motiver les employs travailler dans un but commun ; Encourager les employs trouver, en quipe, des solutions cratrices aux dfis dentreprise ;

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Crer un milieu de travail favorable la communication ; Aider les employs tablir lquilibre entre leurs responsabilits professionnelles et familiales ; Soutenir lducation permanente chez les employs ;

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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

AU

humaines au Maroc MAROC

La gestion des ressources

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La gestion des ressources humaines au Maroc

2.1 LEVOLUTION DE LA G.R.H AU MAROC

On peut dater lmergence de la GRH au Maroc au dbut du sicle dernier avec


la colonisation et lintroduction du capitalisme. Cest donc une histoire rcente. Cest aussi une histoire que lon ne peut dcrire sans se rfrer des vnements majeurs, politiques ou conomiques (dcolonisation, marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation), qui ont contribu faonner de manire significative la gestion des ressources humaines.

Partant de ces considrations, on peut distinguer trois grandes priodes : La


priode coloniale, qui se caractrise par la gestion dune ressource humaine trs flexible, les trois dcennies qui vont suivre lindpendance dont la marque principale est la dualit des pratiques de la GRH, la priode qui samorce laube des annes 1990 et qui se poursuit au dbut de ce millnaire.

a) La priode coloniale :
Cette
priode est caractrise par la destruction des bases de lconomie

traditionnelle marocaine cause de lexpropriation des paysans, ce qui a dclench un exode rural massif, et la formation dune importante rserve de main duvre qui ne demande qu tre employe. Lconomie coloniale va se structurer en fonction de cette possibilit de disposer dune ressource humaine abondante et faible cot. La GRH se caractrisait alors par 3 aspects : La flexibilit de la main duvre : c'est--dire que les chefs des entreprises pouvaient embaucher et dbaucher sans aucune contrainte. Lopposition systmatique du patronat franais la mise en place dune lgislation du travail : Pendant cette priode, les syndicats

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franais exeraient une forte pression sur les autorits coloniales pour la reconnaissance dun certain nombre de droits aux travailleurs marocains. Le mode de gestion de personnel diffre selon quon a affaire la population ouvrire autochtone ou europenne. En fait, le milieu de travail tait dcompose de 3 catgories de personnes : Il y avait sa base le ouvriers marocains parlant en arabe ; il y avait une matrise compose deuropens notamment des espagnoles et puis il y avait des cadres et une direction qui tait compose exclusivement des franais.

b) De lindpendance aux annes 1990 :


Au
lendemain de lindpendance, le syndicalisme marocain tait marqu

politiquement et se nourrissait de sa capacit de jouer au dtonateur dans une situation virtuellement explosive. Laction syndicale tait apprcie diffremment selon le contexte dans lequel elle sexerait. Largement tolre et intgre au sein des entreprises marocanises et dans les tablissements publics, elle tait rejete et combattue dans les autres structures.

c) La GRH au Maroc lre de la mondialisation :


Les changements de la politique conomique qui allaient intervenir partir du
dbut des annes 1990 vont changer les donnes de la GRH. Notamment la cration de la zone de libre change avec lUnion europenne, les Etats-unis et la Turquie ainsi que le lancement dun vaste programme de privatisation des tablissements publics. De 1993 2003, pas moins de 63 socits sont passes dans le secteur priv dont 24 capitaux trangers.

De ce fait on peut dgager de ce processus de restructuration et de mondialisation de lconomie marocaine 2 aspects importants :

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Lmergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes touchant la GRH. Le lancement par les pouvoirs publics dun vaste chantier dactualisation des rapports sociaux au sein de lentreprise et de dfinition dun nouveau compromis social.

Alors une nouvelle re est entrain de se dessiner entre les entreprises suivant
leur positionnement vis--vis de lconomie internationale. sur ce plan, on peut distinguer 3 types dentreprises : Des entreprises qui refusent de prendre le risque dengager les remises en cause ncessaires. Elles prfrent attendre des jours pires pour dplacer leurs capitaux vers des secteurs plus lucratifs. Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de la privatisation ou dacquisition dentreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est entrain de se globaliser. Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence internationale ont t contrainte de faire voluer leur GRH de manire intgrer autrement le facteur humain dans leur positionnement comptitif. Un intrt particulier va tre accord la mise niveau quantitatif et qualitatif de leurs ressources (restructuration et

dimensionnement des effectifs et recrutement de personnel plus qualifi) et la mobilisation du personnel autour de projets fdrateurs (dmarche qualit, la certification,).

Par

ailleurs les pouvoirs publics ont engag un vritable processus de

refondation sociale pour inciter les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH et les syndicats adapter une attitude plus participative et moins oppositionnelle. Ladoption consensuelle de la nouvelle lgislation du travail est de ce point de vue significative quant la volont des pouvoirs publics de tourner une nouvelle page de lhistoire sociale du Maroc.

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CAS PRATIQUE :

LA

Cas pratique de la trsorerie gnrale du royaume

TRESORERIE GENERALE DU ROYAUME (TGR)

Gestion stratgique des ressources humaines : cas de la Trsorerie Gnrale du Royaume

Cas pratique : La trsorerie gnrale du royaume

La

monte en puissance de la culture de rsultats dcoulant de la politique de

modernisation et de rforme, mene depuis plusieurs annes par la TGR, place en premire ligne la ncessit davoir une vritable gestion des ressources humaines facteur-cl de la performance.

Cette

politique intgre des mthodes et outils innovants permettant le

renouvellement des pratiques des mtiers, laffectation optimale des effectifs ainsi quun systme de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences.

3.1 PRESENTATION DE LAMDMINISTRATION DU TRESOR

La Trsorerie Gnrale du Royaume constitue lune des administrations les plus


importantes du Ministre des Finances et de la Privatisation et travers laquelle transite lensemble des flux financiers et comptables de lEtat et des collectivits locales. Elle est galement au centre dun maillage institutionnel constitu dadministrations publiques, dtablissements publics, de collectivits locales et dautres grandes institutions financires tous concerns par la gestion des deniers publics.

La Trsorerie Gnrale du Royaume a pour principales missions :


Le recouvrement des crances publiques ; Lexcution et le Contrle des dpenses publiques de lEtat ; La Gestion des Finances locales; La Production de linformation financire et comptable ; LActivit bancaire.

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3.2 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DE LA T.G.R

Consciente de limportance du capital humain, et face au dpart la retraite dun


grand nombre de fonctionnaires et limpratif de dcentralisation /dconcentration, la TGR sest engage dans la mise en oeuvre dune politique de gestion des ressources humaines moderne, efficiente et valorisante.

Le nouveau mode GRH sarticule autour de 4 leviers daction : Une gestion administrative par lautomatisation du processus RH. La dconcentration de la fonction RH ; La gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences ; Le dveloppement dune vritable formation professionnelle ;
3.3 MODERNISATION DE LA GESTION DES RESOURCES HUMAINES

Dans

le cadre de la modernisation de la gestion, la T.G.R a procde au

dploiement du Systme Intgr de Gestion des Ressources Humaines SIG-RH et cela dans le but de mieux grer les ressources humaines et les doter de moyens efficaces et mme de faciliter leurs conditions de travail et latteinte des objectifs de linstitution.

Les

objectifs assigns cette dmarche peuvent tre prsents comme

suit :

Connatre Rpondre

de manire prcise la cartographie des mtiers et des

ressources et de matriser leur volution. rapidement aux objectifs : la normalisation et la simplification

des processus de gestion administrative, lautomatisation des processus de gestion courante, lintgration, dans un systme unique, de tous les rfrentiels de gestion des ressources humaines, la mise en oeuvre doutils dcisionnels facilitant lanalyse des donnes.

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3.4 CARTOGRAPHIE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA T.G.R

Leffectif

de

la

trsorerie

gnrale du royaume (la T.G.R) compte plus de 5.495 cadres et agents (en 2008) dont 35% de cadres et 65% dagents. Leffectif a connu une baisse de 8% durant la priode 20012008, en raison principalement des sorties pour limite dge et du dpart volontaire la retraite.

Rpartition des effectifs par sexe : Feminin 33%

Lanalyse

par sexe quant

elle, elle rvle que leffectif fminin de la T.G.R reprsente 33% de leffectif total, soit un

Masculin 67% Tranche dage :

tiers, 1.818 personnes pour tre exact.

Sa

structure est plus large au

niveau des tranches dge, cela dit la tranche la plus dominante tous effectif confondu est celle de 40-50 ans. Suivi de la

tranche 50-60 ans et puis de la tranche 30-40 ans. Cela dit la tranche 50-60 ans sera rduite considrablement la suite au dpart la retraite dge limite.
Source : partir des donnes de la T.G.R
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3.5 LA MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA T.G.R

Consciente que la qualit de service et les performances des mtiers dpendent


du degr de motivation des ressources humaines, la TGR a engag, en 2004, une tude dvaluation du niveau de motivation de son personnel. Daprs cette enqute, des conclusions ont t tires concernant le fonctionnement et le systme de management de la TGR. De mme quun plan daction fut labor dont plusieurs mesures ont t adoptes et mises en uvre depuis 2005. En 2007, la TGR a lanc nouveau cette tude pour pouvoir mesurer limpact des actions mises en oeuvre et leurs effets sur les niveaux de mobilisation du personnel en tenant compte des volutions tant fonctionnelles quorganisationnelles qua connues la TGR.

Cette

initiative traduit la volont de la TGR de sinscrire dans une vritable

dynamique dcoute et de veille visant :

Dune

part, apprcier le climat social, le degr de motivation des catgories du personnel et dtecter les sources

diffrentes

dinsatisfaction pour les prendre en charge ;

Et

dautre part, valuer le niveau dadhsion des ressources humaines

aux objectifs de lorganisation, ses projets stratgiques ainsi quaux rformes lances.

3.6 LA GESTION PREVIISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES EMPLOIS


ET DES COMPETENCES (G.P.E.E.C)

cot du SIG-RH, un autre dispositif est mis la disposition des gestionnaires

des RH : la gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences (GPEEC) qui est tout indique pour lanticipation court et moyen terme des mutations en matire de ressources humaines, pour la gestion des consquences en terme de volume, de comptences et de cots, et llaboration des plans daction appropris aux fins dadquation entre les comptences et les besoins futurs.

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La concrtisation de cette dmarche de GPEEC a permis la TGR de : Disposer dune description dtaille de ses emplois type par dclinaison
en activits professionnelles et une identification des comptences mobiliser par les tenants de poste.

De

fournir des informations pertinentes pour la dfinition dune politique

dadaptation des ressources humaines aux besoins en comptences (formations, recrutement).

3.7 LA FORMATION

Place au coeur de la stratgie et dans loptique dune amlioration continue de


la comptence des cadres, la formation joue un rle important dans le maintien et le dveloppement des comptences des ressources humaines et influe directement sur la qualit du travail. Aussi, pour renforcer le professionnalisme du personnel, la TGR a mis en place un schma directeur de la formation 2006- 2008 visant :

Amliorer les comptences et dvelopper la polyvalence des ressources


humaines ;

Accompagner
mtiers ;

les changements de lenvironnement et lvolution des

Prparer la relve pour les postes de responsabilit en particulier ; Accompagner et assister les partenaires de la TGR.

A ce titre plusieurs actions de formation, aussi bien au niveau mtier quau niveau transverse, ont t ralises au cours de lanne 2007, telles que :
Les applications informatiques mtiers ; Le management ;

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Lactivit bancaire ; Le recouvrement et le contentieux ; Les finances locales ; Laudit et le contrle interne ; Les langues.

Indicateurs de performance en matire de Formation :

Source : T.G.R

3.8

La dconcentration de la fonction RH caractristique majeure de la rforme de modernisation de la TGR rside

La

dans une plus grande dcentralisation /dconcentration de la gestion des ressources humaines au plus prs des gestionnaires de terrain. Cette dcentralisation de la gestion procure aux managers locaux plus de souplesse et dautonomie vis--vis de leurs collaborateurs. Avec une concentration des effectifs de 71% au niveau du rseau, la dconcentration de la fonction GRH est devenue un impratif. Cette dconcentration sest concrtise par la cration des directions interrgionales. Ces relais rgionaux qui sont investis de missions de gestion des ressources et de la formation, traduisent la volont du Top Management de contextualiser la fonction RH et son ancrage dans le sillage de la gouvernance locale.

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Conclusion

La

GRH est une vision globale des Ressources Humaines quil faut : Mobiliser,

dvelopper, sur lesquelles il faut investir ces ressources sont les premires ressources stratgiques de lentreprise, la fonction elle-mme devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratgique.

Face

aux dfis conomiques, sociaux et technologiques la gestion des

ressources humaines est devenue un facteur cl de succs pour toute entreprise.

Au travers de leur management stratgique, les entreprises voient les ressources


humaines comme le moyen daccrotre leur comptitivit. Cest le premier pas dune stratgie en les mettant en parallle avec les priorits de lentreprise afin de combler les carts entre la situation actuelle et la situation dsire.

Aujourdhui,

les chefs dentreprises savent quune mobilisation optimale des

ressources humaines donne lentreprise un avantage comptitif, dtermine cette conviction, et contribue lmergence de la fonction du personnel et sa transformation en ressources humaines.

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