15.

LIDERAZGO La Enfermera/o usa habilidades de lder influyendo y modificando conductas para producir un cambio , cuando la situacin lo requiere . Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. 16. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: Es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad . Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. 17. TIPOS SEGN LIKERT Explotador- autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente. 18. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente , solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. 19. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. 20. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva , conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal. 21. SEGN LEWIN Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. 22. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. 23. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa , los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos. 24. La Enfermera se encuentra en disposicin de asumir funciones de liderazgo en tres sentidos: Influyendo en las actitudes de los individuos y grupos en materia de salud. Promoviendo el desarrollo profesional , a travs de la motivacin y direccin del equipo de Enfermera. Participando en los rganos de gestin del sistema sanitario. 25. El proceso de liderazgo, puede ser aprendido. Las cualidades de lder se pueden aumentar y potenciar, contribuyendo indudablemente a su avance y consolidacin 26. El liderazgo es un componente esencial de la gestin. Quin se beneficia con el liderazgo de la Enfermera? El paciente: Se beneficia de una mejor atencin en salud, de mayor calidad. Los equipos de atencin de salud: Se benefician de contar con enfermeras que tienen capacidades efectivas y participan en equipos multidisciplinarios y los dirigen. 27. CUALIDADES PARA DESARROLLAR UN BUEN LIDERAZGO Motivador: Ser activo, dinmico, el " motor del grupo" quien demuestra mucha energa, vigor, iniciativa y entusiasmo en cada una de las actividades que realiza.

28. Amable: El ser paciente, con buen carcter y el aceptar las crticas sobre nuestro trabajo de buen agrado conservando la cordura es una cualidad muy importante. 29. Buen comunicador: La comunicacin es el nico medio que permite estrechar los lazos con la comunidad es el recurso ms importante dentro del trabajo de salud; comunicarse en forma clara, oportuna y sencilla permitir "comprender" lo que quieren decir los otros. 30. Sociable: El Participar en actividades sociales que la comunidad realiza nos permite dos cosas muy fundamentales: Conocer ms de cerca a la poblacin y hacer que ellos nos acepten como parte de su entorno social. 31. Alguien que comparte: La capacidad de ensear a los dems, hace que los conocimientos no pierdan su esencia sino al contrario se enriquezcan, ensear es compartir la vida y las experiencias. 32. Estar Capacitado: El saber nos permite adquirir seguridad de nuestros acciones y adems de ese modo el profesional de salud siempre estar dispuesto a responder las dudas de la poblacin. 33. Disciplinado: El conservar la puntualidad en las reuniones, citas y el trabajo permite que los dems se formen una opinin seria de nuestro trabajo y de nosotros mismos y adems favorece el cumplimiento de las actividades en forma normal. 34. Organizado: Es la clave del xito de toda persona que conduce o dirige una organizacin fomentando la satisfaccin individual y de quienes lo rodean. 35. Veracidad: El manifestar las cosas tal como son sin extralimitarse es una cualidad que permite que haya transparencia ante los dems. Es preferible herir con la verdad que destruir con la mentira" 36. Responsabilidad: El cumplimiento de nuestras acciones harn que el equipo que nos rodea y la poblacin confe en nuestro trabajo. 37. Ser modelo: El trabajo que realiza un profesional de salud le encamina a ser una autoridad pblica; los dems trataran "de ser o parecerse a esta persona por consiguiente mantener una conducta dentro de los lmites es lo ms saludable. 38. DIFERENCIAS ENTRE UN BUEN Y MAL LDER Buen Lder Le dice a quienes le rodean "Aqu estoy para servirles". Siempre va al frente con los dems y cree que todo es posible El inspira confianza a la comunidad, les inyecta entusiasmo y los envuelve con su simpata "todos lo quieren". Mal Lder El ordena "Aqu en este lugar el que manda soy yo El empuja a que los otros trabajen. El hace que los dems le tengan miedo, le sonren de frente; pero le critican de espaldas y hasta " lo odian en secreto". 39. Si alguien comete una falla lo corrige ensendoles donde esta el error. El trabaja con quienes le rodean como si fuera uno ms, pero va al frente marcando el paso y enseando el camino. Si alguien comete un error, humilla y subestima a las personas. El ordena lo que tienen que hacer los dems contemplando desde su sitio como los dems trabajan. 40. Hace que quienes le rodean sientan que lo que estn haciendo es por el bienestar de ellos. Ensea a quienes lo acompaan en su trabajo (equipo

de salud) como van a hacer las cosas y por eso los capacita permanente. El prepara a otros lderes para el futuro. El hace que los dems sientan que el trabajo es una carga El no ensea a la gente como deben hacer las cosas y no le gusta ensear es muy egosta. El utiliza a los dems y solo piensa en el momento. 41. Reconoce el trabajo de los dems y manifiesta haber hecho con ayuda de todos. Promueve el trabajo en equipo. No reconoce el trabajo de los dems y manifiesta haberlo hecho solo. El trabaja solo y no promueve el trabajo en equipo.

Dada la especial vocacin de la enfermera por las personas debemos partir de una serie de caractersticas personales que establezcan el punto de inicio para convertirnos en verdaderos lderes en nuestro campo profesional y llegar a volver a unir la idea de lder y gestor. Las personas estamos formados, como dicen algunos autores, por centros de vida, otros autores aluden al mismo concepto denominndolo crculos de vida y lo hacen para describir las reas que forman la psique humana. De esta manera podemos diferenciar al menos cuatro reas, que a su vez se subdividen en diversas partes, que van desde uno mismo hasta las creencias pasando por el trabajo, el placer y las experiencias, hasta formar el crculo vital que nos conduce a lo largo de nuestra vida. Por tanto en todos nosotros podemos ver: Un rea que es la que marca la forma de relacionarnos y de interactuar con los dems, que es el rea relacional. Las personas necesitamos de este componente relacional tanto en nuestra vida personal como en la profesional. La enfermera es una profesin especialmente dirigida hacia las personas, donde el desarrollo de esta rea cobra una vital importancia puesto que no solo se deben desarrollar relaciones interprofesionales sino que tambin deben desarrollarse relaciones con las personas. Los lderes enfermeros no estn libres de esta necesidad ya que en el desempeo de sus competencias necesitan crear fuertes lazos relacionales con el grupo al que dirigen. Un rea de seguridad, de proteccin; igualmente los profesionales de la enfermera deben tener ampliamente desarrollado su crculo de seguridad que le permita afrontar las situaciones a menudo estresantes que se producen en la relacin enfermera-paciente. Los lderes enfermeros deben tener desarrollada ampliamente esta rea, ya que deben sentirse y mostrar que se sienten firmes y confiados en el campo en el que desarrollan su actividad. Un rea intelectual que todas las personas en su mbito privado necesitan desarrollar, que los profesionales de enfermera necesitan igualmente tener desarrollado. Los lderes enfermeros no escapan de tener desarrollada esta rea tanto en la esfera privada como en la profesional. Recurrimos de nuevo a la complejidad que posee el desarrollo de la enfermera para indicar que los lderes enfermeros deben poseer competencias y habilidades que abarcan todos los mbitos de la actividad ms all de la clsicamente identificada como profesin enfermera y que habitualmente se dejaban al azar del futuro y al aprendizaje sobre la marcha. Un rea de poder o de capacidad de influencia; la enfermera en su habitual desarrollo profesional necesita de esta rea para desarrollar unos cuidados de enfermera de calidad, si la enfermera no es capaz de influir en el paciente para aceptar sus cuidados y cambiar sus hbitos no lograr un desarrollo profesional completo. El liderazgo enfermero necesita igualmente de una especial transmisin de poder e influencia que consiga dirigir el rumbo de los profesionales en la direccin correcta, igualmente la capacidad de influir sobre el grupo es necesaria para provocar el convencimiento de unos valores objetivos y estrategia corporativa compartida.

Las caractersticas personales de un buen lder comienzan por ser personas en permanente aprendizaje, en formacin continua, en asimilar las experiencias de otras personas, del estudio de disciplinas distintas, de la pregunta y de la inquietud, como deca Hoffer, continuamente aprendiendo para el mundo de maana por que el de hoy ya pas. Un lder es alguien con vocacin de servir a los dems. Los profesionales de la enfermera habitualmente tienen muy presente esta vocacin en su desarrollo profesional, pero los lideres enfermeros a menudo olvidan que deben seguir desarrollando esta vocacin. Si pretendemos servirnos nicamente a nosotros mismos no seremos ni nadie nos identificar como figura representativa de nada y ni mucho menos un lder de ese grupo de trabajo. Los lderes de nuestras organizaciones deben emanar energa positiva con afn de permanente construccin y mejora continua que transmita a los dems un impulso de accin permanente. Para ello deben creer en las personas y sus posibilidades, confiar en ellos y darles confianza. Nuestros lderes necesitan un modo de vida equilibrado, leen y se informan, aprenden y lo comparten, sin alardes de sus logros. El lder enfermero ve el ejercicio de su liderazgo como una apasionada aventura de retos, tiene la conciencia de que el todo es siempre mayor que la suma de las partes, que necesita un equipo y que es capaz de trabajar y servir a su equipo para desarrollar los puntos fuertes de todas las personas. El lder enfermero debe estar en permanente renovacin personal, para ser poseedor de un amplio y profundo conocimiento personal y profesional, para ser imaginativos y llenos de fuerza de voluntad, valientes, disciplinados, creativos. Hablamos de que los lderes enfermeros deben partir de tres rasgos: Integridad.

Madurez. Fuerza mental.

Este conjunto de caractersticas dota a las personas de una autoridad que va mucho ms all de tcnicas y tecnicismos de poder. Para finalizar una clave: CONCIENCIA Y FIDELIDAD A ELLA.

Agente De Cambio De Enfermeria

Un agente de cambio es una persona lder que puede originar ideas para lograr con hechos reales un cambio de pensamiento y de actitud positivo o negativo segn sea el caso, en aquellas personas que le rodean. En el campo de la enfermera, para lograr ser un agente de cambio esta persona debe entender las funciones del lugar donde se desempea su trabajo, adems las actividades sociales de la institucin a la cual pertenece, para as lograr contribuir eficazmente y de una manera ms rpida y oportuna a las mejoras de la institucin, as tambin para lograr dar un mejor servicio a los clientes; con base a su conocimiento cientfico. El proceso de cambio en enfermera ser ms eficiente si se logra que todos los profesionales en enfermera estn empeados con el cambio. Donde se debe dar el cambio en enfermera? El cambio ocurre atraves de cada individuo particular. Para lograr considerar a las personas parte de este cambio se debe analizar sus valores, creencias, comportamientos, habilidades y conocimientos, esto con el fin de saber si es una persona capaz de ser lder para motivar, incentivar y ayudar a mejorar el funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes, su trabajo debe ser abierto, confiable, autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Si se analiza el surgimiento de la enfermera profesional como ciencia que ocupa un lugar importante en el desarrollo de las ciencias de la salud. Se muestra en el trabajo, que la enfermera como agente de cambio est adquiriendo la categora de una disciplina cientfica, lo que pone a prueba a cada instante sus propias bases tericas y fomenta el desarrollo acadmico de los profesionales que la ejercen. La utilizacin del proceso de atencin de enfermera logra una mayor comunicacin e interaccin entre los pacientes, el personal de enfermera y el resto de los profesionales del...

ENFERMERA COMO AGENTE DE CAMBIO Las personas reaccionan a los cambios de distintas maneras, algunas personas buscan los cambios ms frecuentes e inesperados, mientras que otras se sienten a gusto con actividades diarias controlables. el papel del educador para la salud en los programas de cambios sociales describe como agente de cambio un agente de cambio es cualquier individuo o grupo que opera para cambiar la condicin actual de un sistema para que el o los individuos implicados puedan volver a aprender como desempear su funcin o funciones el agente de cambio, genera ideas, introduce innovaciones, crea un clima adecuado para el cambio aplicado, superando la resistencia, dirige la fuerza hacia la aceptacin, pone en prctica y evala el cambio. En su calidad de agente de cambio, la enfermera trabaja con el usuario para identificar qu tipo de cambio necesitan y cuando, ayudar a realizar los cambios deseados para promover una mejor salud, modifican su respuesta al cambio y asumir el control en el cambio planificar la funcin de enfermera es identificar de mutuo acuerdo, las reas donde se hacen convenientes o necesarios efectuar un cambio y luego procede a poner en prctica y evaluar el cambio. Si se analiza el surgimiento de la enfermera profesional como ciencia que ocupa un lugar importante en el desarrollo de la ciencia de salud. Se muestra en el trabajo que la enfermera como agente de cambio est adquiriendo la categora de una disciplina cientfica, lo que pone a prueba a cada instante sus propias bases tericas y fomenta el desarrollo acadmico de los profesionales que la ejercen se ejemplifica con el proceso de atencin de enfermera como mtodo cientfico de trabajo, en el cual se caracterizan de evidencia los valores humanos de la profesin. Se concluye que la utilizacin del proceso de atencin de enfermera logra una mayor comunicacin e interaccin entre los pacientes, el personal de enfermera y el resto de los

como poner en practica el cambio dentro del proceso de enfermeria? el proceso de cambio constituye un elemento importante de la atencion de enfermeria, la enfermeria cuando actua como agente de cambio, es preciso integrar los principios y estrategias promoviendo el cambio en todas las fases. son 5 fases : - fase de valoracion: la fase de valoracion implica la identifiacacion de las caracteristicas del usuario, incluyendo actitud abierta y motivacion para cambiar.El grupo social a los que pertenece el usuario representa importantes fuentes, sobre posibles desviaciones,tambien se debe considerar como la influencia ejercida por la familia del usuario. -fase de diagnostico: los aspectos mas importantes es el momento en que la enfermera o enfermero hace su diagnostico, lo que le permite conocer de forma adecuada el cambio al que debe ser sometido el paciente. luego de reconocer el tipo de persona y haber obtenido informacion acerca de la cultura y el grupo social, se procede a una evaluacion que permitira llevar a cabo el proceso de cambio que se va a aplicar. -fase de planificacion: Es identificar los posibles sistemas de apoyo que ayuden al usuario a llevar a cabo el cambio propuesto.Es importante que el plan se elabore con detalle e incluya metas,estrategias, comunicacion, horario y metodos de evaluacion. -fase de implementacion: incluye el proceso de instituir estrategias de cambio. En esta etapa, Educacion, critica constructiva, retroalimentacion positiva y recompensa a los progresos logrados. -la fase de evaluacion: incluye un juicio sobre si a tenido exito o no el proceso de cambio. El nivel de adopcion del cambio es mas objeto, y se refiere al hecho de si el cambio tuvo un efecto mensurable y si se a mantenido o no.

Papel de Enfermera como Agente de Cambio en la Comunidad

(TRMINOS BSICOS) La enfermera; es asistir a la persona, sano o enfermo, en la produccin y realizacin de aquellas actividades que contribuyen a su salud o a su salvacin, manejando el entorno del mismo para ayudarle en su recuperacin. Agente de cambio; un agente de cambio es el copartcipe externo utilizado para planear y aplicar el proceso de cambio que actan como catalizadores y administradores. El cambio; se describe como una alteracin constante para hacer algo distinto a travs de la creacin de nuevas ideas que se ensean a travs de la comunicacin y dan por resultado consecuencias de adopcin o rechazo. Definiciones de cambio: Segn Wonkman y Kenney (1988). El cambio se describe como inevitable, constante, universal y poderoso. Segn Duncan, (1978). Cambio se define como una alteracin para hacer algo distinto. El cambio se califica como azaroso o planeado. Segn Lancaster, (1982). El cambio planeado se define como un proceso de intervencin intencionada. En general, es un proceso mediante el cual se crea y desarrolla una serie de nuevas ideas que se difunden a travs de la comunicacin y dan por resultado consecuencias de adopcin o rechazo. Segn Stepen y Couter. El cambio es una modificacin en las personas, estructura o tecnologa. Segn Leida Colombo (2004). El cambio implica transformacin, es el paso de un estado a otro.

Comunidad; es el conjunto de individuos que comparten una serie de cuestiones en comn como costumbres, valor, creencia entre otros... El proceso de cambio no es un proceso lineal simple ya que puede fluir de nuevo hacia atrs y adelante, es decir un paso no sigue al anterior. El proceso puede moverse rpidamente o estancarse en cualquier fase; la meta del cambio programado es planear, controlar y evaluar el cambio. La reforma del sector salud obliga a la enfermera a producir y asumir un protagonismo positivo que permita cambiar las actuales formas de intervencin en el sector salud y as su contribucin directa en la salud de la poblacin. Las enfermeras para ser agentes de cambio deben comprender la naturaleza social de las instituciones a la cual pertenecen as como la naturaleza y velocidad de los

cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de socializacin organizacional. Lic. Jaquelines Morris - Lic. Mara A Vargas (2010) Segn Lic. Jaquelines Morris - Lic. Mara A Vargas (2010) afirman que un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

Ante el papel de enfermera como agente de cambio en la comunidad debemos de hablar de los cuidados ya que han formado parte, de la vida cotidiana, en tanto que sus actos respondan a la necesidad de satisfacer cuestiones bsicas de la vida domstica; estos han formado parte, tambin del plano profesional. Los cuidados pueden favorecer la autonoma de los individuos, la familia y la comunidad o, todo lo contrario: erigirse en facilitadores de dependencia. Uno de los objetivos prioritarios de la enfermera es potenciar la autonoma, pero la enfermera con superlativas no se puede practicar sin la implicacin del pueblo en el proceso de planificacin de sus procesos de salud y su consiguiente aplicacin. La enfermera es una profesin y una de las ciencias de la salud, es por ello, que la enfermera tiene entre algunas de sus funciones, ejercer la parte practica, que se basa principalmente en el cuidado del individuo enfermo o no enfermo, sin embargo esta profesin acta como agente de cambio en la comunidad porque: I. A travs de las charlas que se le imparten a una comunidad, las personas o individuos que conforman este grupo, logran comprender, entender e identificar cuando una persona esta afectada por cualquiera enfermedad, como tambin si se dictan charlas relacionadas a otros tema que no sean enfermedades, por ejemplo sobre higiene personal, estas personas luego de escuchar dicha charla, van a cambiar sus costumbres y van hacer mas aseados. II. A travs de la vacunacin en distintas comunidades o sociedades, la enfermera acta como cambio porque si en esa comunidad hay una epidemia de cualquier enfermedad que tenga vacunas, la enfermera va a dirigirse a esa sociedad con el objetivo de vacunar a lotos los individuos, para as asegurar de que las personas que estn sanas no adquieran la enfermedad.

III. Porque ayuda a cuidar la salud de un individuo enfermo, es decir, que la enfermera influye mucho en el cambio de un paciente porque si es un individuo enfermo, la enfermera a travs de sus cuidados va a lograr que dicha persona se recupere en lo mas tiempo posible. Sin embargo cuando una persona esta sana, la enfermera va a concientizar y a tratar de que el paciente se enferme. IV. Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben comprender la naturaleza social de las instituciones en donde trabajan as como la naturaleza y la velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de internalizacin de valores o socializacin organizacional. Deben estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente y ser capaz de anticipar y de actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar y evaluar las consecuencias de ellos. Esta visin global permite comprender e impulsar el cambio, desde una dimensin ms amplia y en sintona con la cultura organizacional. V. La enfermera tiene otra funcin importante, que es la investigacin y soluciones de problemas, porque la enfermera necesita investigar los posibles problemas que rodean a una poblacin para luego dar solucin a estos problemas. El surgimiento de la enfermera profesional como ciencia que ocupa un lugar importante en el desarrollo de las ciencias de la salud. se muestra en el trabajo que la enfermera como profesin esta adquiriendo la categora de una disciplina cientfica, lo que pone a prueba a cada instante sus propias bases tericas y fomentar el desarrollo acadmico de los profesionales que la ejercen. En ello se destaca el proceso de atencin de enfermera como mtodo cientfico de trabajo, en el cual se caracteriza y evidencia los valores humanos de la profesin. Se plantean los principios ticos y biticos que rigen el modo de actuacin de la enfermera profesional, se determina que la utilizacin del proceso de atencin como mtodo cientfico de trabajo logra una mayor comunicacin e interaccin entre los pacientes, el personal de enfermera y el resto de los profesionales del sistema,, y esto constituye a convertirlos en agentes de cambio, defensores y colaboradores de la comunidad. Es importante destacar que el personal de enfermera en su desarrollo lleva aparejado la acumulacin de conocimientos, habilidades y practicas que fueron transmitidas de generacin en generacin, y que con el devenir del tiempo hicieron surgir las ciencias que se han ocupado de mantener la salud del hombre, entre ella; La enfermera. Durante muchos ao, la enfermera profesional ha avanzado con decisiones para convertirse en una disciplina cientfica, ha comenzado a crear y a someter a prueba sus propias bases tericas, a aplicar su propia teora a la practica y a utilizar esta para enriquecer aquella y que tiene como base la atencin al individuo sano o enfermo, la familia y la comunidad como unidad bio-psicosocial.

El objetivo del proceso de atencin de enfermera se encaminan a cambiar el modelo de actuacin de la enfermera de un modelo automtico a un modelo responsable y profesional, que sea capaz de interpretar la necesidad inmediata del paciente y prestarle ayuda calificada, lo que mejora la calidad de la atencin de manera personalizada, y esto lo hace convirtindose en la punta de lanza como agente de cambio en la comunidad, un protagonista positivo para planear y aplicar el proceso de cambio, y que deben de saber y entender que el hombre es un sujeto y no un objeto potenciando su autonoma en el proceso de planificacin de su salud, siendo conocedor de sus valores, sus creencias, sus comportamientos ante el proceso salud- enfermedad y ante estos procesos de cambio, proyectndoles estrategias entendibles de manera que ello puedan comprometerse a dichos procesos que coadyuven a la comunidad no solo al mejoramiento de su salud fsica, mental y personal si no tambin familiar y social.

papel de enfermeria como agente de cambio en la comunidad Just another WordPress.com site papel de enfermeria como agente de cambio en la comunidad with one comment La enfermera para logra ser un agente de cambio debe entender las funciones social de las instituciones a la cual pertenecen as como la funciones y velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de socializacin organizacional. El cambio es el proceso que demuestra las actividades utilizada para ayudar a la organizacin para que use exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de la economa. La administracin efectiva del cambio, logra permitir la transformaciones en la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. El proceso de cambio se lleva a cabo de forma muy eficiente si todos estn empeados con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser ignoradas por el proceso. El cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos y de donde vienen. Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. Si se analiza el surgimiento de la enfermera profesional como ciencia que ocupa un lugar importante en el desarrollo de las ciencias de la salud. Se muestra en el trabajo que la enfermera como agente de cambio est adquiriendo la categora de una disciplina cientfica, lo que pone a prueba a cada instante sus propias bases tericas y fomenta el desarrollo acadmico de los profesionales que la ejercen. Se ejemplifica con el proceso de atencin de enfermera como mtodo cientfico de trabajo, en el cual se caracterizan y evidencian los valores humanos de la profesin. Se concluye que la utilizacin del proceso de atencin de enfermera logra una mayor comunicacin e interaccin entre los pacientes, el personal de enfermera y el resto de los profesionales del sistema, y contribuye a convertirlos en agentes de cambio, defensores y colaboradores de la profesin. Dcada tras dcada, la Enfermera se ha hecho ms sensible a la aplicacin de las necesidades humanas en el campo de los cuidados de salud y ha logrado de esta manera ms creatividad en la satisfaccin de estas necesidades, as como ms objetividad en el anlisis de sus esfuerzos y metas profesionales. La

Enfermera es una profesin dinmica y la prctica de esta ocupacin se encuentra en constante cambio.

Agentes de Cambio Un agente de cambio es el coadyuvante externo utilizado para planear y aplicare el proceso de cambio. El trmino se emplea para definir a una persona que funde como facilitadora del cambio. Es toda persona que utiliza los conocimientos adquiridos para cambiar, mejorar o realizar reformas de viejos esquemas o paradigmas que se encuentran en las diferentes organizaciones. Los agentes del cambio son personas que actan como catalizadores y administran el proceso de cambio. Un agente de cambio pueden ser: el gerente de la organizacin, el empresario de la organizacin, el administrador, un especialista del staff interno o consultor externo cuya experiencia esta en la implantacin del cambio. El agente de cambio no es ms que un lder dentro de las organizaciones, es decir cualquier persona dentro de una organizacin que desarrolle las habilidades de liderazgo como: solucin de problemas, toma de decisiones, competencia interpersonal, capacidad de trabajar con otros grupos y de manera individual, puede ser un agente de cambio. Los agentes de cambio, deben: identificar el problema, evaluar las motivaciones del cliente y su capacidad para cambar, determina alternativas, explora derivaciones de estas alternativas, evala los recursos, seala los papeles auxiliares apropiados, establece y mantiene una relacin de ayuda, reconoce las fases del proceso de cambio y orienta el cliente a travs de ellas; asimismo, elige y pone en prctica las tcnicas de un cambio planificado. Los agentes de cambio pueden seguir diversos pasos en el proceso de cambio. Los pasos incluyen: Articular una necesidad clara para el cambio. Hacer que el grupo participe, dejando los detalles para quienes tienen que aplicar el cambio. Obtener informacin confiable y detalles para quienes aplicaran el cambio. Motivar mediante recompensa y beneficio para ayudar al cambio. No prometer nada que no pueda cumplirse. El agente de cambio debe estar alerta a las seales de que es necesario el cambio. Tanto fuerzas internas como externas que pueden actuar sobre la organizacin, del entorno complejo e incierto que pueda crear la necesidad del cambio, y con frecuencia es quien reconoce la necesidad del cambio y lo dirige. Finalmente, el agente de cambio debe actuar como "director de animadores" y entrenador al poner en prctica los cambios .Acta como principal consultor del cambio, ya que las tarifas de consultores externos pueden ser muy elevadas, es probable que el agente de cambio tenga que facilitar y dirigir el cambio organizacional internamente. La ventaja de esto radica en que gracias a sus conocimientos profundos de la situacin, cualquier esfuerzo de cambio podr disearse con mayor precisin. Cambio Planificado Es la decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil y el cambio de tiempo es ms intensivo. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma ms tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Aplicacin del cambio: Tiempo y dificultad Factores que participan en el clima del cambio Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones

de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar esteprrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios planificados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas Las fuerzas externas e internas para el cambio Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Estrategias para el desarrollo del cambio planificado En todas las instituciones donde se trata de introducir un cambio presentan un equilibro dinmico de fuerzas que actan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de fuerzas conduce la situacin a un cambio previsto (fuerzas motoras), pero fuerzas contrarias tratan de impedir el movimiento hacia el cambio anticipado (fuerzas restrictivas). Cuando estas dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la misma magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un proceso que altera el equilibrio o status quo, si se cambia cualquiera de los conjuntos de fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio del nivel actual de cuasi equilibrio Al nivel conveniente. Lo que implica que el cambio planificado consiste en llevar el campo de fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se proponen dos mtodos bsicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la direccin deseada o reducir las fuerzas contrarias; en ambos casos se puede producir un cambio a un nuevo estado de equilibrio en otro nivel, pero el efecto secundario en cada caso seria muy diferente. Strauss y Sayles (1960), describen el primer mtodo como algo semejante a pisar a fondo los frenos de un automvil sin haber quitado el freno del acelerador, este mtodo produce tensin e incertidumbre y trata de aislar al individuo dela presin. El segundo mtodo incluye un intento por descubrir y reducir las fuerzas de resistencia a un cambio, se puede comparar con el hecho de permitir que el automvil disminuya la velocidad hasta detenerse sin pisar los frenos; este mtodo impone la menor tensin posible en las relaciones humanas. Las fuerzas restrictivas son: las que se relacionan con la resistencia al cambio. Segn Strauss y Sayles (1960), la resistencia ms comn al cambio es la que presentan los empleados a cambios, como por ejemplo los tecnolgicos, incertidumbre por falta de informacin, la amenaza a las relaciones sociales, entre otros. Las fuerzas impulsadoras se encuentran en el deseo de mejorar el desempeo, en la decisin de efectuar el esfuerzo por tratar de utilizar todo el potencial y en la evaluacin integrada de los objetivos a la luz de nuevas exigencias (Lewin 1947). Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

Los aspectos del cambio Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. Etapas del Cambio Planificado Segn Lewin (1947;1951), propone la teora clsica para la puesta en prctica de un cambio satisfactorio. Actualmente en enfermera es muy utilizada en distintas innovaciones en la prctica y en la investigacin. Lewin vio el proceso de cambio como el tener tres etapas bsicas que son las siguientes: 1. El Descongelamiento: Es la primera etapa del cambio y puede caracterizarse como un proceso de derretimiento del sistema y de creacin de motivaciones o disposicin para el cambio. El objetivo de esta etapa es que ocurra la motivacin para crear cierta clase de cambio, se vuelve conciente la necesidad de cambiar, se reconoce el problema, y selecciona la solucin que mejor convenga de un grupo de alternativas. La conciencia de la necesidad del cambio se genera a partir de: Expectativas no satisfechas (falta de confirmacin). Incomodidad acerca de la accin, o falta de accin (culpabilidad y ansiedad). Eliminacin de un obstculo del cambio (seguridad psicolgica). La fase de descongelamiento se completa cuando dos individuos que participen, entiendan y acepten la necesidad del cambio (Lancaster, 1982; Welch, 1979). 2. El Desplazamiento Es la segunda fase del cambio, tambin llamada de movimiento, significa desplazarse a un nuevo nivel de conducta; es decir, el cambio real sucede en esta fase. Cuando los individuos cuentan con suficiente informacin para aclarar e identificar el problema, entonces el cambio por si mismo puede planearse e iniciarse. En este sentido se seleccionan los objetivos progresivamente, se definen etapas, metas, mtodos, tiempos, criterios de evaluacin de manera de asignar recursos, responsabilidades y compromisos. Lewin (1951) expreso que ocurre un proceso de "redefinicin cognitiva" o se ve el problema a cambio puede probarse y tomarse un periodo de transicin (Lancaster, 1982, Welch, 1979). 3. El Recongelamiento Es la fase final del cambio donde se integran y estabilizan nuevos cambios. El refuerzo de la conducta de reforzamiento es crucial cuando los individuos se integran al cambio dentro de su propio sistema de valores. Las tcnicas de retroalimentacin positiva y crtica constructiva refuerzan la nueva conducta. (Olson, 1979). Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin. Segn Lewin (1947;1951),los cambios exitosos requieren la descongelacin del status quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El status quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas: 1. Incrementar las fuerzas impulsadotas que hacen que el comportamiento se aparte del status quo. 2. Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para adaptarse del equilibrio existente. 3. Combinar los 2 enfoques Una vez que se a logrado el Descongelamiento, el cambio podr ponerse en prctica. El objetivo de volver a congelar, entonces es estabilizar le nueva situacin al equilibrar las fuerzas impulsadotas y limitantes. El proceso de cambio planeado por Lewin (1947; 1951) guarda una similitud con el proceso de enfermera y con el proceso de resolucin de problemas. El Descongelamiento es similar a la valoracin en el proceso de enfermera y la identificacin del problema, as como a la definicin en el proceso de solucin del problema. El Desplazamiento o movimiento es como la planeacin y la realizacin en el proceso de enfermera y como el anlisis del problema y la bsqueda de soluciones alternativas el proceso de resolucin. El Recongelamiento es como la evaluacin en el proceso de enfermera y la aplicacin y evaluacin en el proceso de solucin de problemas (Workman y Kenney, 1988) Similitudes del cambio, Proceso de Enfermera y Solucin del Problema Cambio Descongelamiento Desplazamiento Recongelamiento Proceso de enfermera Valoracin Planeacin y aplicacin Evaluacin Solucin del problema Identificacin del problema Anlisis del problema y bsqueda de alternativas Aplicacin y evaluacin.

Los individuos de manera natural buscan el equilibrio o Status quo. Lewin 1951 observ esto como un equilibrio entre las fuerzas directrices que promueven el cambio y las fuerzas limitantes que lo inhiben. Ambas fuerzas inciden en cualquier situacin. Los puntos relativos a estas fuertes tendencias pueden analizarse. Para crear el cambio se rompe el equilibrio. Alterando las relativas fuerzas directrices y limitantes. Un anlisis de campo de fuerzas facilita la identificacin y el anlisis de las fuerzas directrices y limitantes de cualquier situacin. El Descongelamiento ocurre cuando e desequilibrio se introduce en el sistema para modificar el estado actual. El desplazamiento es el cambio hacia una nueva situacin. El Recongelamiento sucede cuando el cambio se convierte en el nuevo estado, y se congelan las nuevas conductas. El trabajo de Lewin (1947;1951) aporta las bases clsicas para la teora del cambio. Otros tericos del cambio han elaborado entendimientos posteriores y aplicaciones de la teora del cambio. Entre ellos tenemos: Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en un cambio, as como el ambiente circulante, son antecedentes de cambio. Identifico 5 fases para la adopcin del cambio: Conciencia, inters, evaluacin, ensayo y adopcin. Los individuos necesitan estar interesados en la innovacin y El cambio se acepta o adopta El cambio se rechaza. Esta teora describe el cambio de manera ms compleja que las tres fases de Lewin (1947; 1951), Rogers,y Shoemaker,(1971); Welch(,1979): Describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa: Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas. Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los individuos o del grupo. Complejidad: la tcnica simple se adopta con ms facilidad. Divisibilidad: los cambios hechos a pequeas escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de xito. Comunicabilidad: entre ms fcil sea describir el cambio, mas fcil se difundir.

Lippitt (1973) aplico el trabajo de Lewin (1947 1951), para identificar siete fases del proceso de cambio: 1. Diagnostico del problema. 2. Valoracin de la motivacin y de la capacidad de cambio. 3. Valoracin de la motivacin del agente de cambio y sus recursos. 4. Seleccin de los objetivos de cambio progresivo. 5. Eliminacin de un papel apropiado para el agente de cambio. 6. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio. 7. Terminacin de la realizacin de ayuda o del agente de cambio. Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento de Lewin (1947; 1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento, y los pasos 6 y 7 se comparan con el Recongelamiento. De manera similar a Lippitt (1973). Havelock (1973) elabor una lista de seis elementos para l proceso de cambio planeado: 1. Construir una relacin. 2. Diagnosticar el problema. 3. Adquirir recursos relevantes. 4. Elegir la solucin. 5. Ganar aceptacin. 6. Estabilizacin y renovacin personal. Los primeros 3 corresponden a la fase de Descongelamiento del cambio, el 4 y 5 corresponden a la fase de desplazamiento y el ltimo se relaciona con el recongelamiento. Comparacin de las Teoras del Proceso de Cambio LEWIN Descongelamiento Desplazamiento Recongelamiento ROGERS LIPPITT HAVELOCK Conciencia, inters, evaluacin Ensayo Paso 1,2,3 Paso 1,2,3 Paso 4 y5 Paso 4 y5 Adaptacin Paso 6 y 7 Paso 6

Resistencia al Cambio Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas, ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio deciden en gran medida su reaccin. La resistencia al cambio tambin se puede esperar como parte integral del proceso total. Ocurre porque la gente esta temerosa o desorganizada, o bien porque siente que sus rutinas se vern interrumpidas. Casi todos los cambios enfrentan alguna resistencia. Fuentes de Resistencia al Cambio: Resistencia Individual: Percepciones, personalidad, amenazas de poder y la influencia y temor a lo desconocido, razones econmicas. Resistencia Organizacional: Diseo organizacional, cultura organizacional, cultura organizacional, limitaciones de recursos, inversiones fijas, acuerdos Inter.-organizacionales. Origen de la Resistencia al Cambio: Amenaza de la asignacin establecida de recursos. Inercia estructural Enfoque limitado del cambio. Amenaza a la Experiencia y las relaciones de poder ya establecidas. Inercia de grupo. La ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: es la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla? Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que

NO CONOCEN lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio: En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que NO PUEDEN CAMBIAR. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente NO QUIEREN CAMBIAR; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin

Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la visin. Generar sentido de urgencia. Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; e. Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio. La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. 1. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia: En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se contina por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: a) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; b)brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. 2. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin: Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hacen sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso: Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente. 3. Se pierde foco: Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio

Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen: 1. Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos : Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar, comunicar. 2. Las funciones no estn claras: En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin. Una estructura para facilitar procesos de cambio y superar la Resistencia. De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene acciones claves Comunicar la necesidad de cambio. Generar el compromiso de los lderes. Facilitar la participacin del personal en las tomas de decisiones. Generar programas de estudio y capacitacin. Pensar sobre la organizacin en forma integrada. Realizar cambios evolutivos en lugar de revoluciones. Medir el Performance (realizacin o ejecucin). La ecuacin del cambio La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. Necesidad del cambio Visin compartida Compromiso de los lderes Participacin del personal Cambios integrados Medicin del performance Cambio duradero No hay accin

No hay direccin No hay roles, modelos No hay propiedad No hay integracin No hay resultados Cambio Duradero Stepen y Coolter plantean seis Tcnica para reducir la resistencia al cambio: Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, Qu accin puede adoptar? se han sugeridos seis tctica para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio: Educacin y Comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Participacin: Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efecte el cambio los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisin. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la decisin de cambio. Facilitacin y Apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesora y terapias para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un compromiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto pudiera facilitar el ajuste. Negociacin: Otra forma para que el agente de cambio haga frente a una posible resistencia al cambio es intercambiar algo valioso por una disminucin en la resistencia. Manipulacin y voto colectivo: El termino manipulacin se refiere a los intentos velados por infundir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplo de manipulacin. Coercin: Es usar amenazas directas o el uso de las fuerzas en quienes se resisten. Los gerentes que estn verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los empleados no aceptan un recorte en sus sueldos estn utilizando la coercin. Las Reacciones ante Percepciones Negativas En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta

emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin. Tcnicas para Administrar el Cambio La eleccin de una tcnica de cambio determinado depende de la naturaleza del problema que se haya diagnosticado. Las opciones que tiene un agente de cambio caen en una de tres categoras: estructura, tecnologa o personas. Cambiar la estructura Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. La enfermera funcional es un ejemplo de especializacin por tareas; reduce el alcance y el contenido del trabajo. Tambin es un ejemplo de enfermera la especializacin por habilidades el cual contribuye a la ampliacin de las funciones de un cargo o posicin. Cambiar la gente Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos: Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Cambiar la tecnologa Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Tal vez cambio el tecnolgico ms visible en los aos recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. Tres Categoras del Cambio Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Cambiar la cultura de las organizacional La cultura de una organizacin es una unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos, costumbres, hbitos, actitudes, valores y smbolos que constituyen el comportamiento dentro de la misma. El hecho que una cultura de una organizacin est integrada por caractersticas relativamente estable y permanente, tienden hacer esa cultura muy resistente al cambio. Una cultura requiere de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha estableado, tiende a arraigarse. Si a lo largo del tiempo, cierta cultura se vuelve inapropiada para una organizacin y es un impedimento para su administracin, quiz sea poco lo que la gerencia pueda hacer para cambiarla. Esto especialmente a cierto largo plazo. Aun bajo condiciones favorables, los cambios culturales deben contemplarse en trminos de aos, no de semanas. Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por lo tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la exceolencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Existen condiciones favorables que podran facilitar el cambio cultural, este se dar muy probablemente cuando la mayor de la parte o de todas las condiciones siguientes existan: Se presenta una crisis espectacular: Esta puede ser el golpe que mide el status quo y provoque preguntas sobre la pertinencia de la cultura actual. Ejemplo de esto una innovacin tecnolgica presentada por un competidor, prdida de un cliente importante, fuerte retroceso financiero. Cambios en el liderazgo: Un cambio directivo en la cumbre puede proporcionar un conjunto de alternativas de valores claves, que pueden percibirse como ms capaz de responder a la crisis. La organizacin es joven y pequea: Mientras ms joven sea la organizacin, menos atrincherada est su cultura, es ms fcil que la gerencia comunique sus nuevos valores cuando la organizacin es pequea.

La cultura es dbil: Mientras ms amplia sea una cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre su valor general, ms difcil ser cambiarla. A la inversa, las culturas dbiles son ms receptivas al cambio que las fuertes. Filman (1992) identific cinco etapas para el cambio cultural, las cuales deben ser ejecutadas en ese orden para que alcancen un mayor xito. Dichas etapas son: (1) Cultura, (2) Habilidades de direccin, (3) Construccin de equipo, (4) Estrategia Estructura, (5) Sistema de recompensas. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. Implicaciones del cambio en la cultura El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos para ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en laguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes. GESTION DE CAMBIO EN ENFERMERA Los cambios que se estn generando en la atencin a la salud y en enfermera se pueden identificar en cuatro reas de cambio relevante: estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermera, reembolso y sistemas de informacin. Antes que nada las estructuras organizativas estn cambiando y se estn reconfigurando como respuesta al ambiente y a las presiones financieras. Por ejemplo, la administracin de casos, el gobiernocompartido, la descentralizacin y la administracin de calidad total, son elementos que reflejan cambio respecto del rediseo de los sistemas de atencin al paciente. Es obvio que la reforma nacional en materia de salud es un tema que crea incertidumbre y cambio en todo el sistema de prestacin de servicio y sus organizaciones. Los cambios tambin se estn generando en el rea de la salud, por lo regular como redes integradas de atencin creciente que se desplazan hacia ambientes comunitarios. Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben comprender la naturaleza social de las instituciones en donde trabajan as como la naturaleza y la velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de internalizacin de valores o socializacin organizacional. Esta visin global permite comprender e impulsar el cambio, desde una dimensin ms amplia y en sintona con la cultura organizacional. El estudio de la cultura organizacional, se basa en la premisa de que existe una singularidad propia en cada institucin que la distingue de las dems. Es una unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos, costumbres, hbitos, actitudes, valores, smbolos que constituyen su comportamiento (Motta, 1992). Las enfermeras lderes deben reconocer que para producir el cambio en sus instituciones, existen varios modelos que deben analizar en el proceso de asumir el riesgo, estos son: El cambio como Accin organizacional: Aprovecha espacios para introducir innovaciones. Crea alternativas y estructuras adicionales. Provoca contradicciones entre sus valores y los del sistema poltico.

Conflicto de intereses y valores del sistema y crean su propia subcultura. Crea estructuras paralelas. El cambio como Incrementalismo Progresivo: Trata el cambio como algo permanente. Cambia la relacin del presente con el pasado. No rompe dimensiones como la cultura organizacional. Genera menos oposiciones y resistencias. Permite recomposiciones programadas en coalicin del poder. El cambio como Perspectiva Global: Este cambio se refiere a una alteracin significativa en las estructuras, actitudes y compartimientos existentes. El cambio es visto como una ruptura de forma gradual, del Status Quo organizacional. El cambio es consecuencia de su historia, de factores incidentes y de las transformaciones del entorno. La innovacin es una decisin estratgica y como tal es sistemtica y global, an y que slo se conduzca en una parte de la organizacin. La innovacin es parte de un proceso creativo que involucra, moviliza, transforma y descubre nuevas formas de accin de todos. Gerencia Del Cambio Para gerenciar el proceso de cambio, las enfermeras lderes deben estar preparadas para hacer frente a los efectos del cambio en las organizaciones, como: 1. Debilitamiento de la cultura existentes y desagregacin de grupos. 2. Surgimiento de una nueva cultura corporativa que induce nuevos patrones de interrelacin y comportamiento administrativo. 3. Surgimiento de nuevos grupos, compromiso y sistema de valores. 4. Aumento, no reduccin, de conflictos internos por antagonismo entre fuerzas de estabilidad y las fuerzas del cambio (Motta, 1992) En la accin gerencial del cambio, los Enfermeros deben dirigir sus esfuerzos a: Involucrar, desde la definicin del cambio a los participantes. Establecer mecanismos de comunicacin fluidos para mantener constante la informacin sobre objetivos, avances, debilidades y oportunidades. Socializar las propuestas. Relacin horizontal con los participantes para tomar decisiones, crear consensos, alentarlos a ser tan innovadores y flexibles, como sea posible. Considerar las subculturas, valores existentes en los grupos, aceptando y adoptando formas distintas de relacin. Estar abiertas a las crticas, a la informacin significativa, reexaminar continuamente objetivos y los mecanismos del cambio. Revisar peridicamente las expectativas y aspiraciones individuales con relacin a los resultados del cambio, evaluacin y monitoreo. Establecer la expectativa del cambio continuo y progresivo con una direccin programada, como parte de la cultura organizacional. El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de las enfermeras en la actualidad, la capacidad de cada enfermera para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente importante; no solo para satisfacer las necesidades de sus clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr la promocin de la salud y el bienestar ptimo de la sociedad. Lograr a travs del cambio que el ejercicio de enfermera se rija menos por la jerarqua profesional, enfermeras supervisoras y administracin de enfermeras y ms por la responsabilidad individual. CONCLUSIONES En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en practica, debe ser siempre el

adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas , de tal manera que el accionar de la organizacin se acercara lo mas posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser clareos y precisos. Las condiciones actuales han determinado que mas all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que exige una vinculacin reciproca entre todos los elementos que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. La inversin, adiestramiento y actualizacin del personal, es otro aspecto de especial significacin a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, mas all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de este y los cambios en los procesos. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad fundamentadas en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo para el logro de mejoramiento continuo. El cambio se ha convertido en un factor fundamental del mundo moderno, por ende resulta lgico y conveniente colocar a la Administracin de servicios de enfermera en un marco de referencia que ponga nfasis en el cambio. Los cambios que estn generando en la atencin a la salud y en enfermera se pueden identificar en cuatro reas de cambio relevante: estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermera, reembolso y sistemas de informacin. Antes que nada las estructuras organizativas estn cambiando y se estn reconfigurando como respuesta al ambiente y a las presiones financieras. Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben comprender la naturaleza social de las instituciones en donde trabajan as como la naturaleza y la velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de internalizacin de valores o socializacin organizacional. Deben estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente y ser capaz de anticipar y de actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. Esta visin global permite comprender e impulsar el cambio, desde una dimensin mas amplia y en sintona con la cultura organizacional. El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de las enfermeras en la actualidad; la capacidad de cada enfermera para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente importante ,no solo para satisfacer las necesidades de sus clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr la promocin de la salud y el bienestar optimo de la sociedad. Por otra parte, lograr a travs del cambio que el ejercicio de enfermera se rija menos por la jerarqua profesional y mas por la responsabilidad individual. Considerando los cambios mundiales que se estn sucediendo y la forma del sistema sanitario, es evidente y necesario que la visin de la enfermera en su labor, tendr una funcin de liderazgo que le permita integrar, coordinar y facilitar los procesos de adaptacin. Ejercer un liderazgo proactivo, creara redes de contacto e influencia a los individuos de diferentes maneras, promover la funcin central que le corresponde en la atencin sanitaria, tendr adems una funcin de adaptar y flexibilizar estrategias, ampliando antiguas capacidades y aprendiendo a usar otras nuevas en el proceso de cambio.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambioenfermeria.shtml#ixzz2vOiCtSVo