Negociar con la implementacin en mente

por Danny Ertel

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Las tcnicas que pueden ayudarle a sellar un acuerdo podran terminar torpedeando la relacin, una vez llegado el momento de poner el acuerdo en operacin.

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Negociar con la implementacin en mente
por Danny Ertel

n julio de 1998, AT&T y BT anunciaron un nuevo joint venture a partes iguales que prometa llevar interconectividad global a clientes multinacionales. Concert, como se llam, fue lanzado con gran bombo y an mayores expectativas: la nueva empresa de US$ 10.000 millones combinara activos, talento y relaciones y se esperaba que registrara US$ 1.000 millones en utilidades desde el da uno. Apenas tres aos ms tarde, Concert estaba fuera del negocio. Haba despedido a 2.300 empleados, anunciado cargos por US$ 7.000 millones y devuelto sus activos de infraestructura a las empresas matrices. Sin duda, el dbil mercado jug un papel en su desaparicin, pero la forma en que se confeccion el acuerdo ciertamente puso algunos clavos en el atad. Por ejemplo, los negociadores de AT&T se anotaron lo que probablemente consideraron una valiosa victoria cuando negociaron una forma para que AT&T Solutions retuviera clientes multinacionales clave para s. Como resultado, AT&T y BT terminaron compitiendo directamente por negocios, exactamente lo que Concert supues-

tamente ayudara a evitar. Por su parte, BT aparentemente negoci mejor que AT&T al negarse a contribuir a la compra de IBM Global Network por parte de AT&T. Esa movida ahorr dinero a BT, pero enturbi la estrategia de Concert, que qued lidiando con productos superpuestos. En 2000, Concert anunci un complejo nuevo arreglo que supuestamente claricara su estrategia, pero muchas preguntas sobre propiedad de las cuentas, reconocimiento de ingresos y productos contendientes quedaron sin responder. Finalmente, las dos empresas matrices pusieron n al venture.1 Difcilmente Concert es la nica alianza que comenz con un contrato rmado y un brindis, pero que termin en amarga decepcin. Abundan los ejemplos de acuerdos que se vean excelentes en el papel, pero que nunca se materializaron en emprendimientos ecaces y creadores de valor. Y no son slo las alianzas las que pueden echarse a perder durante la implementacin. La desgracia puede caer sobre toda una gama de acuerdos que involucran a dos o ms partes: fusiones, adquisiciones, con3

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tratos de tercerizacin, incluso proyectos internos que requieren la cooperacin de ms de un departamento. Aunque el problema muchas veces se disfraza como uno de ejecucin, sus races estn ancladas en la concepcin del acuerdo, cuando los negociadores actan como si su principal objetivo fuera la rma. Para tener xito, los negociadores deben reconocer que rmar un contrato es slo el principio del proceso de crear valor. Durante los ltimos 20 aos, he analizado o asistido en cientos de negociaciones complejas, tanto a travs de mi investigacin en el Harvard Negotiation Project como en mi prctica de consultora. Y he visto incontables acuerdos que se rmaron con optimismo, pero se quebraron durante la implementacin, pese al cuidado y la creatividad con que se elaboraron sus trminos. El ncleo del problema es que justamente la persona que todos consideran central para el acuerdo el negociador es muchas veces la que socava la capacidad de la sociedad para tener xito. El verdadero desafo radica no en conseguir pequeas victorias en el camino hacia rmar la lnea punteada, sino en disear un acuerdo que funcione en la prctica.

El peligro de los cerradores de acuerdos

Es fcil ver de dnde proviene la mentalidad de cierre de acuerdos. Los medios glorican a cerradores de acuerdos famosos, como Donald Trump, Michael Ovitz y Bruce Wasserstein. Libros como You Can Negotiate Anything, Trump: The Art of the Deal e incluso el de mis socios Getting to Yes ponen el cierre de la negociacin como el destino nal. Y muchas empresas evala y compensa a los negociadores con base en el tamao de los acuerdos que rman. Pero qu tipo de conducta crea este enfoque? Las personas que ven el contrato como la conclusin y se ven a s mismas como nicas responsables de llegar hasta all se comportan en forma muy diferente de aquellas que ven el acuerdo como slo el principio y creen que su papel es asegurarse de que las partes involucradas realmente materialicen el valor que estn tratando de crear. Estos dos bandos tienen opiniones contrapuestas sobre el uso de la sorpresa y el compartir informacin. Tambin dieren en cunta atencin prestan a si los compromisos de las partes son realistas, si sus respectivas audiencias estn sucientemente alineadas y si quienes deben implementar el acuerdo pueDanny Ertel (dertel@vantagepartners.com) es fundador y director de Vantage Partners, una rma consultora en Boston, y CEO y presidente del consejo de Vantage Technologies, que desarrolla software para permitir procesos de negociacin y de gestin de relaciones.
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den establecer una relacin de trabajo apropiada entre s (para una comparacin de cmo diferentes mentalidades afectan las conductas de negociacin, vea el recuadro Negociadores con mentalidad de cierre versus negociadores con mentalidad de implementacin). Esto no quiere decir que los cerradores de acuerdos sean viles, deshonestos o poco ticos. Ser un cerrador de acuerdos signica ser un buen negociador. La mentalidad del cerrador de acuerdos es el enfoque ideal en ciertas circunstancias. Por ejemplo, al negociar la venta de un activo en que simplemente se transferir un ttulo y las partes tendrn poca o ninguna necesidad de trabajar juntas, obtener la rma realmente dene el xito. Pero con frecuencia un contrato rmado representa un compromiso de trabajar juntos para crear valor. Cuando se es el caso, la manera en que las partes llegan al s importa mucho. Desafortunadamente, muchas organizaciones estructuran sus equipos de negociacin y gestionan el ujo de informacin en formas que en realidad daan las chances de que un acuerdo sea bien implementado. Una organizacin que adopta el enfoque del cerrador de acuerdos, por ejemplo, tiende a estructurar sus equipos de desarrollo de negocios de manera que impulsen una corriente siempre creciente de nuevos acuerdos. Estos equipos dedicados, responsables de mantener en buen pie las negociaciones y de que los acuerdos se concreten, desarrollan experticia tctica, adquieren conocimiento sobre trminos tiles de contrato y siguen rmando ms acuerdos. Pero tambin se desvinculan de la implementacin y es probable que se enfoquen ms en el acuerdo que en su impacto de negocios. Slo piense en el lenguaje que usan los equipos de negociacin de acuerdos (cerrar un acuerdo, poner el acuerdo a dormir) y en cmo se mide y recompensa su desempeo (en trminos del nmero y tamao de los acuerdos cerrados y del tiempo requerido para cerrarlos). Estos equipos quieren rmar una hoja de papel y registrar el valor esperado; no podra importarles menos el lanzar una relacin. El muy comentado departamento de Business Affairs de AOL, bajo David Colburn, es un ejemplo extremo. El grupo se enfoc tanto en cerrar acuerdos cuanto ms grandes y asimtricos mejor que perdi de vista la necesidad de que sus socios de negocios realmente se mantuvieran en el negocio o que sus acuerdos produjeran ms que valor en el papel. En 2002, tras investigaciones internas y de la SEC y el Departamento de Justicia estadounidense, AOL Time Warner concluy que necesitaba volver a declarar sus resultados nancieros para dar cuenta del valor real (o la falta de ste) creado por algunos de esos acuerdos.2 La mentalidad del cerrador tambin fomenta la acharvard business review

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titud de no tomar prisioneros . El objetivo: exprimir dos terminarn creando o destruyendo valor. de la contraparte el mejor acuerdo posible. En lugar de enfocarse en el volumen del acuerdo, como hacen los motores de desarrollo de negocios, estos grupos se concentran en cuntas concesiones pueden obtener. El deseo de ganar supera los costos de rmar un acuerdo Dar el salto hacia una mentalidad de implementacin que no puede funcionar en la prctica porque el prorequiere cinco cambios. veedor nunca podr ganar suciente dinero. 1. Comience con el nal en mente. Para que las partes Los resultados son bastante predecibles. La estrucinvolucradas obtengan los benecios delineados en el tura del acuerdo que tanto los equipos del cliente como acuerdo, se requieren buena voluntad y colaboracin del proveedor deben implementar es la que result durante la implementacin. Por eso los equipos de nems fcil comparar con otras ofertas, y no la que habra gociacin deberan realizar un ejercicio simple de becreado el mayor valor. Peor an, cuando los negociadonecio en retrospectiva como parte de su preparacin. res de cada lado salen del proceso, los responsables de Imagine que ya han pasado 12 meses desde el acuerdo y hacer que el acuerdo funcione son prcticamente extrapregntese: os y carecen de una comprensin acabada de por qu Est funcionando el acuerdo? Qu mtricas estamos los temas se manejaron como se hizo. Adems, ninguna usando? Si las mtricas cuantitativas son muy difciles de parte se ha ganado la conanza de su socio durante las denir, qu otros indicadores de xito podemos usar? negociaciones. La animosidad creada por los negociaQu ha salido mal hasta ahora? Qu hemos hecho dores a sueldo puede perdurar por aos. para volver las cosas a su curso normal? Cules fueLo cierto es que las organizaciones que dependen de ron algunas seales de advertencia temprana de que el negociaciones para crecer no pueden darse el lujo de acuerdo podra no alcanzar sus objetivos? abdicar la responsabilidad de gestin por el proceso. Qu capacidades son necesarias para lograr nuestros Sera insensato dejar las negociaciones totalmente al objetivos? Con qu procesos y herramientas debemos ingenio y las habilidades de quienes se sientan a la contar? Qu habilidades deben tener los equipos de mesa en un da cualquiera. sa implementacin? Qu actitudes o es la razn por la que algunas supuestos se requieren de quienes corporaciones han tomado mediimplementan el acuerdo? Quin Una nueva mentalidad das para hacer de la negociacin ha tratado de bloquear la impleuna competencia organizacional. mentacin, y cmo hemos responCinco enfoques pueden ayudar a su Han estructurado ms el proceso, dido? equipo de negociacin a transitar por ejemplo, aplicando la disciSi se exige que los negociadores desde una mentalidad de cierre de plina Seis Sigma o principios de respondan estos tipos de pregunacuerdos hacia una mentalidad de implementacin. comunidad de prctica para metas antes de nalizar el acuerdo, no jorar los resultados y aprender de pueden sino comportarse de ma1. Comience con el nal en mente. experiencias pasadas. nera diferente. Por ejemplo, si los Imagine el acuerdo 12 meses despus: Qu sali mal? Cmo saber si es un La ley Sarbanes-Oxley y un negociadores del joint venture de xito? Quin debi haberse involunfasis en la mayor responsabiConcert hubieran seguido esa lnea crado antes? lizacin de los ejecutivos slo de preguntas antes de cerrar el 2. Aydelos a prepararse tambin. reforzarn esta tendencia. Conacuerdo, podran haberse pregunSorprender a la otra parte no tiene senforme ms empresas reconocen tado: De qu sirve ganar el deretido, porque si ellos prometen cosas que no pueden cumplir, ambos pierla necesidad de avanzar hacia cho a mantener a los clientes fuera den. un enfoque basado en controdel acuerdo si hacerlo conduce a la 3. Trate la alineacin como una resles para sus procesos de cierre competencia entre las matrices de ponsabilidad compartida. Si los intede acuerdos ya sean en ventas, la alianza? Y si debemos correr ese reses de su contraparte no estn aliabastecimiento o desarrollo de riesgo, podemos introducir mecaneados, tambin es problema suyo. 4. Enve un solo mensaje. Informe negocios debern implementar nismos ahora que ayuden a miticonjuntamente a los equipos de implemtricas, herramientas y discipligarlo? Plantear esas difciles prementacin de ambos lados para que nas de procesos que preserven guntas probablemente no habra todos tengan la misma informacin. la creatividad y permitan a los hecho popular al negociador, pero 5. Gestione la negociacin como un ejecutivos realmente dirigir a los habra llevado a trminos diferenproceso de negocios. Combine un proceso de preparacin disciplinado negociadores. Cmo lo hagan, y tes en el acuerdo y ciertamente a con evaluaciones post-negociacin. cmo denan el papel del negoprocesos y mtricas distintas en el ciador, determinar si los acuerplan de implementacin.

Negociar para la implementacin

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Muchas organizaciones con experiencia en negociar acuerdos complejos saben que algunos trminos tienen la tendencia a regresar y causar problemas durante la implementacin. Por ejemplo, en las empresas por partes iguales, el socio con el mayor apalancamiento a menudo obtiene el derecho de desempatar si el comit director de la nueva empresa llega a un punto muerto sobre algn asunto. Pero en la prctica esto signica que los ejecutivos de la parte dominante que entran en la negociacin para resolver tales impasses realmente no tienen que lidiar con el otro bando. Al nal del da, saben que pueden simplemente imponer su decisin. Pero cuando eso ocurre, la relacin frecuentemente se quiebra en forma irreparable. Tom Finn, vicepresidente de planicacin estratgica y alianzas de Procter & Gamble Pharmaceuticals ha hecho su misin incorporar lecciones como sa en el proceso mismo de negociacin. Aunque las responsabilidades de gestin de alianzas de Finn tcnicamente no empiezan sino hasta despus de que un acuerdo ha sido negociado, Finn selanza al proceso de negociacin para cerciorarse de que los negociadores no busquen trminos que causen problemas ms adelante. No es slo asunto de una losofa donde todos ganan, dice. Se trata de incorporar la experiencia duramente obtenida de nuestros ejecutivos de alianzas con trminos que causan problemas de implementacin y no dejar que esos trminos entren en nuestros acuerdos. Finn y su equipo evitan cosas como las regalas decrecientes y las divisiones desiguales de utilidades con participacin igualitaria en el gasto, para nombrar slo algunas. Es importante proporcionar a los socios incentivos para hacer lo correcto. Cuando esos incentivos cambian, se tiende a terminar en dicultades, dice. Regalas decrecientes, por ejemplo, son una estructura comn en el sector. Se basan en el supuesto de que una marca se consolida o fracasa en los primeros tres aos, por lo que de ah en adelante los pagos al originador deben reducirse. Pero P&G Pharmaceuticals considera importante darle incentivos al socio para que contine trabajando arduamente a lo largo del tiempo. Frente a las inquietudes por el exceso de pago en los aos posteriores del contrato, Finn arma que dejar algn dinero sobre la mesa est bien, si comprendes que el acuerdo ms caro es el acuerdo que fracasa. 2. Aydelos a prepararse tambin. Si el asunto es la implementacin, entonces venir a la mesa bien preparado es necesario, pero no suciente. Su contraparte tambin debe estar preparada para negociar un acuerdo ejecutable. Algunos negociadores creen que pueden lograr ventaja sorprendiendo a la otra parte. Pero la sorpresa slo conere ventaja debido a que la contraparte no ha pensado bien en todas las implicaciones de una
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propuesta y podra comprometerse equivocadamente a hacer algo a lo que no se habra comprometido de haber estado mejor preparada. Aunque ese tipo de ventaja podra dar resultado en una simple transaccin de compraventa, fracasa miserablemente para ambas partes en cualquier situacin que requiera una relacin de trabajo a largo plazo. Por esto le conviene involucrarse con su contraparte antes de comenzar las negociaciones. Aliente a la otra parte a hacer su tarea y a consultar con sus audiencias internas antes y a lo largo del proceso de negociacin. Haga saber al equipo quines cree usted que son los actores clave, quin debera participar desde el principio, cmo espera incorporar la planicacin para la implementacin al proceso de negociacin y qu preguntas clave se est haciendo usted. Tome el ejemplo de Equitas, una importante reaseguradora del mercado de Londres. Al prepararse para negociaciones de conmutacin por las cuales dos reaseguradoras concilian su libro mutuo de negocios la empresa le enva a su contraparte un detallado paquete de arranque, que se usa como agenda para la reunin donde se lanza la negociacin. Este paquete describe cmo se organiza el departamento de conmutaciones de la reaseguradora, cul es su mtodo favorito para una negociacin de conmutaciones y qu etapas sigue. Tambin incluye un mtodo sugerido para la conciliacin de polticas y due diligence y explica qu informacin tiene disponible, reconociendo incluso sus brechas e imperfecciones. El paquete describe asuntos crticos para la reaseguradora y entrega acuerdos y memorandos de muestra para diversas etapas del proceso. La reunin de arranque ofrece as un ambiente estructurado en el que las partes se pueden instruir mutuamente sobre sus procesos de toma de decisiones y sus expectativas para el acuerdo. El lenguaje del paquete de accin de conmutaciones y el espritu de colaboracin de esta reunin buscan ayudar a las partes a conocerse y a ponerse de acuerdo sobre la forma de trabajar juntas antes de empezar a hacer los difciles intercambios que se requerirn de ellos. Al establecer un proceso acordado sobre cmo y cundo comunicarse con los corredores respecto al acuerdo, ambas partes estn mejor capacitadas para manejar la tensin entre la necesidad de incluir a los interesados crticos para la implementacin y la de mantener la condencialidad antes que se rme el acuerdo. Aventis Pharma es otro ejemplo de cmo la revelacin calculada de informacin bsica y otros datos puede preparar el camino hacia negociaciones ms fciles y una implementacin ms fuerte. El gigante farmacutico britnico quiere que sus potenciales socios de biotecnologa lo vean como un socio de eleccin y valoren la relacin por algo ms que el tamao del cheque por regalas invoharvard business review

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Negociadores con mentalidad de cierre de acuerdos

Supuesto
Sorprenderlos me ayuda. Pueden comprometerse a algo que de otro modo no se comprometeran, y obtendremos un mejor acuerdo.

versus
Tcticas de negociacin

Negociadores con mentalidad de implementacin

Supuesto
Sorprenderlos nos pone en riesgo. Pueden comprometerse a algo que no pueden cumplir o que lamentarn.

Conductas
Introducir nuevos actores o informacin en puntos estratgicos de la negociacin. Plantear nuevos asuntos al nal.

Conductas
Proponer agendas con anticipacin para que las partes se preparen. Sugerir preguntas para ser discutidas, y entregar informacin relevante. Plantear temas al principio.

Sorpresa

Supuesto No es mi papel equiparlos

con informacin relevante o corregir sus percepciones errneas.

Conductas Retener informacin.

No corregir impresiones equivocadas.

Supuesto No quiero que entren en

Conductas
Crear un grupo conjunto de recopilacin de datos. Encargar investigacin y anlisis a terceros. Cuestionar abiertamente todos los supuestos.

Compartir informacin

este acuerdo sintindose engaados. Quiero su buena voluntad durante la implementacin, y no que cumplan a regaadientes.

Supuesto Mi trabajo es cerrar el

acuerdo. Vale la pena meterles un poco de presin ahora y lidiar con su descontento despus.

Conductas
Crear plazos articiales. Amenazar con una escalada. Hacer ofertas slo por hoy.

Supuesto Mi trabajo es crear valor

Conductas
Denir intereses que deben ser considerados para que el acuerdo tenga xito. Denir una estrategia de comunicacin conjunta.

Tcnicas de cierre

elaborando un acuerdo viable. Vale la pena invertir un poco ms de tiempo en asegurarse de que ambos lados estn alineados.

Supuesto Lo nico que importa es

que se comprometan. Despus, es su problema si no cumplen.

Conductas
Foco en documentar los compromisos antes que en probar su factibilidad. Depender de clusulas de sancin para protegerse.

Supuesto Si ellos no cumplen, no

Conductas Preguntar sobre capacidad

de cumplir de ambas partes. Hacer de la capacidad de implementacin una preocupacin compartida. Crear sistemas de alerta y planes de contingencia.

Compromisos realistas

obtenemos el valor que esperamos.

Supuesto Cuantas menos personas

involucradas en tomar esta decisin, mejor y ms rpido ser.

Conductas
Limitar la participacin en las discusiones a los tomadores de decisiones. Mantener los interesados externos a oscuras hasta que sea demasiado tarde para cambiar de curso.

Toma de decisiones e interesados

Supuesto Si ambos no involucramos

a nuestros interesados clave lo suciente y oportunamente, todo el tiempo que ahorremos ahora se perder durante la implementacin.

Conductas
Preguntar por los quin: Quin aprueba? De quien se requiere cooperacin? Quin interere con la implementacin?

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lucrado. Con ese n, Aventis ha desarrollado un proceso de lanzamiento de negociacin, que describe como una reunin durante la cual las partes prximas a entrar en negociaciones formales las planean juntas. Tal colaboracin permite a ambos lados identicar problemas potenciales y establecer un proceso y cronograma acordados. La empresa arma que si bien lanzar formalmente las negociaciones con una contraparte podra parecer poco ortodoxo a algunos, el proceso completo se desarrolla ms ecaz y ecientemente cuando los socios se toman el tiempo para discutir cmo negociarn antes de comenzar. 3. Trate la alineacin como una responsabilidad compartida. Si los intereses de la contraparte no estn alineados y sta no puede cumplir plenamente, no es slo problema de ellos, sino tambin es suyo. Por desgracia, los encargados de hacer acuerdos a menudo se basan en el secreto para lograr sus metas. Pero dejar a los interesados internos en la ignorancia frente a un posible acuerdo puede tener consecuencias negativas. Las personas y los departamentos que se vern afectados no tienen oportunidad de inuir con sugerencias para mitigar los riesgos o mejorar el resultado. Adems, las personas con informacin pertinente respecto al acuerdo no la comunican, porque no tienen idea de que se necesite. Ms bien, la tpica reaccin de los ejecutivos cuando ms tarde se les enfrenta con las noticias de un acuerdo que afectar su departamento es: No con mis empleados a tiempo completo. Hacer la vista gorda ante probables problemas de alineacin en el otro extremo de la mesa es una de las principales causas del quiebre de alianzas y una de las mayores fuentes de conicto en acuerdos de tercerizacin. Muchas empresas han tercerizado algunos de sus procesos de recursos humanos o de contabilidad. Los proveedores de servicios a menudo trasladan procesos que requieren mucha mano de obra a sistemas de autoservicio basados en Internet para aumentar la eciencia del proceso. Pero si los usuarios encuentran frustrante el nuevo sistema de autoservicio, hacen repetidas (y costosas) llamadas a los centros de servicio o envan por fax formularios manuscritos. As, los costos de procesamiento pasan sbitamente de centavos a decenas de dlares por transaccin. Pero durante la negociacin inicial, los compradores no suelen revelar cun indisciplinados son sus procesos y cun resistentes al cambio podran ser sus culturas. Ellos piensan que, despus de todo, esos problemas sern el dolor de cabeza del proveedor una vez que se rme el acuerdo. Entre tanto, para hacer concesiones de precios solicitados, los proveedores a menudo eliminan tems de sus propuestas cuyo objeto es instruir a los empleados y apoyar el nuevo proceso. A cambio de esas concesiones, con un guio y un gesto de asentimiento, los nego8

ciadores le aseguran al proveedor que los compradores dedicarn recursos internos a los esfuerzos de cambio de ejecutivos y comunicacin. Nadie pregunta si los gerentes de unidades de negocios apoyan el acuerdo o si los lderes funcionales estn dispuestos a hacer la transicin de gestionar el trabajo a gestionar la relacin con un proveedor externo. Simplemente todos concuerdan, se rma el acuerdo y empieza la frustracin. Conforme los ejecutivos y empleados trabajan en el nuevo autoservicio, los costos del proveedor aumentan, los niveles de servicio bajan (porque el proveedor no tena suciente personal para los altos niveles de llamadas y faxes) y la satisfaccin del cliente se va a pique. Acto seguido se presentan las acusaciones, que se deben manejar mediante costosas adiciones al contrato, modicaciones a los procesos y la tecnologa y cargas adicionales a un esfuerzo de cambio y comunicacin ya cargado con el fardo del fracaso inicial. La creacin de armona est entre las actividades menos degustadas por los negociadores. Los cerradores a menudo sienten que desperdician un tiempo precioso en negociar internamente en vez de usar su magia con la contraparte. Pero mientras el acuerdo no haya sido aceptado por los que son esenciales para su implementacin, proceder con el acuerdo genera an ms desperdicio. La armonizacin es un problema clsico de pague ahora o pague despus. Para entender si el acuerdo funcionar, el proceso no slo debe incluir a los expertos en el tema o a los que tienen autoridad para negociar, sino tambin a los que tendrn que tomar medidas crticas o abstenerse de tomar caminos conictivos ms adelante. Como los acuerdos importantes muchas veces requieren que ambas partes preserven algn grado de condencialidad, el asunto de involucrar a los interesados correctos en el momento apropiado se aborda ms ecazmente en forma conjunta. Con una comprensin de quines son los diferentes interesados incluyendo los que poseen la informacin necesaria, los que controlan presupuestos, los que manejan relaciones importantes con terceros, y as, un subequipo de comunicaciones conjunto puede determinar cmo, cundo y a quin se pedirn los diferentes aportes, y con quines se podran compartir las diferentes informaciones. Algunos interesados podran tener la necesidad de saber que estn ocurriendo las negociaciones pero no de conocer la identidad de la contraparte. Otros quizs slo deban estar conscientes de que la organizacin est buscando formar una sociedad, a n de que puedan prepararse para los efectos potenciales de un futuro acuerdo. Y aunque algunos deben permanecer sin informacin, se deben identicar sustitutos apropiados para cerciorarse de que sus perspectivas sean consideradas. 4. Enve un solo mensaje. Los acuerdos complejos requieren la participacin de muchas personas durante
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la implementacin, de modo que una vez que existe el acuerdo es esencial que los equipos que lo crearon actualicen a todos respecto a los trminos del acuerdo, la mentalidad con que se negoci y los intercambios que se hicieron al elaborar el contrato nal. Cuando a cada equipo de implementacin se le da el contrato en un vaco y luego se le deja para que lo interprete en forma separada, cada uno se forma una idea diferente de lo que se quiere que el acuerdo logre, de las intenciones de los negociadores y de lo que no se escribi en el documento, pero que cada uno imagin que ocurrira en la prctica. Si su objetivo es tener un acuerdo que usted pueda implementar, entonces querr que las personas reales que van a estar all estn presentes y escuchando el dilogo y el toma y daca durante la negociacin, de modo que entiendan cmo lleg usted a la solucin acordada, dice

Steve Fenn, vicepresidente para el sector minorista de IBM Global Services. Pero no siempre podemos contar con el ejecutivo de cumplimiento en la mesa y nuestro cliente no siempre sabe quin de su lado dirigir la relacin. Para enfrentar este desafo, Fenn usa reuniones conjuntas de transferencia de responsabilidad en las que l y su contraparte hablan a ambos lados sobre la ecuacin del cumplimiento. Les decimos lo que est en el contrato, qu es diferente o fuera de lo normal y lo que cubren los programas. Ms importante an, les aclaramos el propsito del acuerdo: Con esto fue que hallamos dicultad y con esto y por esta razn fue que terminamos. No tratamos de reinterpretar el lenguaje del contrato sino que discutir abiertamente su espritu. A estas reuniones suele asistir la persona que elabor la declaracin, la que puso precio al acuerdo, los contratos y la pauta de negociacin,

Negociar la credibilidad
HP Services est creciendo en un mercado altamente competitivo, y su xito se debe en parte a su enfoque para negociar grandes transacciones de tercerizacin. En un mercado en maduracin, donde los principales proveedores pueden demostrar capacidades comparables y donde las variaciones de precios inevitablemente disminuyen cuando las empresas ya han licitado unas contra otras muchas veces, la capacidad de un proveedor para gestionar una relacin y construir conanza son diferenciadores clave. La negociacin y el conjunto de interacciones que llevan a ella dan al cliente una primera idea de cmo ser resolver problemas con el proveedor durante la vida del contrato. Las decisiones tomadas por los clientes relacionadas con seleccin tienen tanto que ver con la empresa con la que quieren hacer negocios como con el precio, la capacidad y la conabilidad, reconoce Steve Huhn, vicepresidente de tercerizacin estratgica de HP Services. Negociar estos tipos de acuerdos requiere ser franco, abierto y creble. La integridad es crtica para nuestra credibilidad. El equipo de negociadores de Huhn usa un proceso bien estructurado, diseado para cerciorarse de que la losofa de integridad est presente durante toda la negociacin y no sea slo una funcin de quien resulte estar en la mesa un da cualquiera. Comienza con la formacin de un equipo de negociacin. Dado que la transicin en transacciones de tercerizacin complejas representa un perodo de alta vulnerabilidad, es importante involucrar tempranamente al personal de implementacin; as, cualquier compromiso que se haga puede ser validado por quienes sern responsables de mantenerlo. Un equipo de negociacin tpico consiste en un lder de negocios, o lder de la bsqueda, que normalmente es responsable de desarrollar el negocio y estructurar la transaccin; un especialista de contratos, que aporta experiencia en trminos y condiciones de contratos de tercerizacin; y el ejecutivo de clientes propuesto, que ser responsable del cumplimiento. Los lderes de la negociacin trabajan con un alto grado de autonoma. Huhn cree que un negociador sin autoridad es poco ms que un mensajero, y los mensajeros difcilmente se ganan la conanza o construyen relaciones de trabajo con sus contrapartes. En HP , los negociadores se ganan esa autonoma preparndose ampliamente con patrones y analizando parmetros clave de acuerdos con la direccin. El mandato de un negociador no slo cubre el precio; tambin abarca mrgenes, ujos de caja y retorno sobre la inversin en diferentes momentos de la vida del contrato; el tratamiento de empleados transferidos; la forma en que diversos tipos de riesgo sern asignados, y cmo la relacin ser gobernada. Todos estos intereses deben ser abordados, tanto en la preparacin como en la mesa de negociacin. Los negociadores de tercerizacin de HP son sometidos a evaluaciones informales con coaches de negociacin de tiempo completo, as como a evaluaciones formales regulares. Las evaluaciones, que estn diseadas para hacer que las partes interesadas se comprometan con la implementacin, ocurren antes de entregarse la propuesta formal y antes de rmarse el acuerdo. Los lderes del equipo de bsqueda no terminan una vez que el acuerdo ha sido rmado. De hecho, mantienen su responsabilidad durante la fase de transicin y son considerados imputables por el desempeo del acuerdo durante los siguientes 18 a 24 meses. Esto signica que los negociadores no pueden simplemente saltar al siguiente acuerdo atractivo. Por el contrario, tienen un inters creado en asegurarse de que el acuerdo cerrado realmente cumpla sus objetivos.

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y a veces el asesor legal. Este equipo informa al ejecutivo de proyecto a cargo del esfuerzo de implementacin y a sus subalternos directos. La participacin por el lado del cliente vara, ya que los primeros das en una relacin de tercerizacin suelen ser muy agitados y llenos de cambios. Pero Fenn trabaja con el director del proyecto y con el equipo de ventas para identicar a los representantes clave del cliente que deben ser invitados a la reunin informativa de transferencia. Los negociadores que saben que deben instruir al equipo de implementacin con sus contrapartes despus de que se haya rmado el acuerdo abordarn en forma distinta toda la negociacin. Empezarn por hacer el tipo de preguntas difciles en la mesa de negociacin que imaginan que tendrn que contestar durante la instruccin posterior al acuerdo. Y al pensar en cmo explicarn el acuerdo al equipo de implementacin, empezarn a clasicar precedentes defendibles, normas, prcticas de la industria y criterios objetivos. Esos estndares de legitimidad fortalecen la relacin porque enfatizan la persuasin ms bien que la coercin. En ltima instancia, esta prctica hace un acuerdo ms viable, porque la atencin cambia desde los negociadores individuales y sus personalidades hacia los mritos del arreglo. 5. Gestione la negociacin como un proceso de negocios. Negociar como si la implementacin importara no es tarea fcil. Usted debe preocuparse de los costos y desafos de ejecucin, y no slo de lograr que la otra parte diga s. Debe realizar todas las consultas internas necesarias para fomentar la alineacin. Y debe cerciorarse de que sus contrapartes estn tan preparadas como usted. Cada una de estas acciones puede sentirse como un gran gasto de tiempo. Los cerradores de acuerdos no quieren gastar tiempo negociando con su propia gente para generar alineacin o arriesgarse a que sus contrapartes se retiren una vez que han conocido todos los detalles. Pero si una empresa quiere que sus negociadores rmen acuerdos que creen real valor, debe desterrar de sus las esa mentalidad de cierre de acuerdos. Afortunadamente, esto puede hacerse con procesos y controles simples (vea el recuadro Negociar la credibilidad). Cada vez ms empresas de tercerizacin y compradoras estn adoptando un proceso disciplinado de preparacin para la negociacin. Algunas incluso requieren que un ejecutivo evale el resultado de ese proceso antes de autorizar al negociador a proceder con el acuerdo. Por ejemplo, KLA-Tencor, fabricante de equipos de produccin de semiconductores, usa herramientas electrnicas disponibles a travs de su sitio web de gestin de proveedores con este propsito. Sus ejecutivos pueden capturar informacin valiosa sobre las prcticas de los negociadores, incluyendo los asuntos que estn enfrentando, las opciones que proponen, las normas de legitimidad en las que se apoyan y las alternativas de salida que estn
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considerando. Combinada con evaluaciones simples postnegociacin, esta informacin puede entregar poderosas percepciones organizacionales. Prepararse para la implementacin exitosa es un trabajo duro, y es menos emocionante que la pugna de voluntades del proceso de negociacin en s. Para superar la tendencia natural a ignorar preguntas sobre factibilidad, es importante que la direccin enve un mensaje claro sobre el valor de la implementacin post-acuerdo. Debe recompensar a los individuos con base en el xito obtenido por los acuerdos que negociaron, y no por cmo se ven en el papel. Mejorar la capacidad de implementacin de los acuerdos no es slo instaurar controles o capturar datos. En el mbito del cuidado de la salud, los pagadores previsores y los proveedores innovadores estn tratando de cambiar la dinmica de los acuerdos y desarrollar tratos que funcionen mejor. Blue Cross and Blue Shield de Florida ha estado trabajando para institucionalizar un enfoque de negociacin entre pagadores y proveedores que fortalezca la relacin de trabajo y apoye la implementacin. La capacitacin en tcnicas y herramientas de negociacin colaborativa ha sido desplegada desde los altos ejecutivos hasta los negociadores y equipos de apoyo y anlisis. Ms importante an, quienes manejan las relaciones con proveedores y son responsables de implementar los acuerdos reciben la misma capacitacin. El proceso completo de montar el acuerdo, hacerlo funcionar y retroalimentar el proceso de negociacin con las lecciones aprendidas en la implementacin ha sido frreamente integrado. La mayora de los corredores competitivos le dir que si se entrena para llegar a la lnea de meta, perder la carrera. Para ganar, se debe visualizar la meta justo despus de la lnea, de modo de pasarla a toda velocidad. Lo mismo es vlido para un negociador: si rmar el documento es su meta nal, se quedar corto para un acuerdo ganador. El producto de una negociacin no es un documento; es el valor producido una vez que las partes han hecho lo acordado. Los que comprenden eso se preparan en forma diferente que los cerradores de acuerdos. No se preguntan qu estaran ellos dispuestos a aceptar?, sino ms bien cmo creamos valor juntos?. Tambin reconocen que el valor no proviene de una rma, sino del trabajo real que se realiza mucho despus que la tinta ya se ha secado.
1. Para ms perspectivas sobre la desaparicin de Concert, vea el artculo de Margie Semilof de 2001, Concert Plays Its Last Note, en InternetWeek.com; el de Brian Washburn de 2000, Disconcerted, en Tele.com; y el de Charles Hodson de 2001, Concert: What Went Wrong?, en CNN.com. 2. Vea Alec Klein, Lord of the Flies, The Washington Post, 15 de junio 2003, y Gary Rivlin, AOLs Rough Riders, Industry Standard, 30 de octubre 2000.

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