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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof.

Carlos Xavier Aula 05

AULA 05: Gesto do Desempenho: conceitos, objetivos e mtodos.


SUMRIO 1. Palavras Iniciais 2. Gesto do desempenho. 3. Avaliao de desempenho. 3.1. Mtodos de Avaliao de desempenho. 3.1.1. Escalas grficas. 3.1.2. Listas de verificao (checklists). 3.1.3. Escolha forada. 3.1.4. Pesquisa de campo. 3.1.5. Mtodo dos incidentes crticos. 3.1.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO). 3.1.7. Avaliao 360 graus. 3.1.8. Mtodo comparativo. 3.1.9. Padres de trabalho. 3.1.10. Observao direta. 3.1.11. Avaliao por escrito. 3.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 3.2. Erros no processo de avaliao do desempenho. 4. Questes comentadas. 5. Lista de questes. 6. Gabarito. 7. Bibliografia principal. PGINA 2 3 5 11 13 15 16 18 19 20 24 26 26 27 27 28 37 39 58 70 70

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1. Palavras Iniciais.
Oi meus amigos! Sei que muitos de vocs esto ansiosos com a aproximao do concurso, mas tenham certeza que vocs tero tempo mais do que suficiente para se preparar na nossa matria. Alm disso, estou tentando antecipar ao mximo as aulas: essa mesmo era prevista para a semana que vem, mas uma satisfao entreg-la hoje para que vocs j possam estudar no final de semana! Isto dito, vamos ao trabalho! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Gesto do desempenho.
A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando os efeitos positivos da motivao. O seu principal objetivo maximizar o resultado do trabalho dos colaboradores da organizao, gerando impactos reais para a realizao dos objetivos organizacionais. Neste sentido, a avaliao de desempenho ocupa papel central na gesto do desempenho, j que ela possibilita a identificao do desempenho dos funcionrios em uma organizao. Seu grande objetivo obter informaes para possibilitar o desenvolvimento do funcionrio e de suas competncias atravs de programas de Treinamento e Desenvolvimento. Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do desempenho humano nas organizaes, pode ser utilizada nos diversos processos de gesto de pessoas da organizao (Decore: Gesto de pessoas um DRAMMA): 1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do desempenho, possvel desenvolver as pessoas para o futuro! 2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho as organizaes podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um; 3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organizao em termos de competncias que so requeridas nos

funcionrios a serem recrutados e selecionados;

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessria interao para discusso sobre os assuntos do trabalho; 5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do capital humano na organizao. 6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de desempenho e seus resultados, possvel verificar se as pessoas da organizao encontram-se em cargos adequados s suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficcia em outros cargos da organizao. Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de desempenho para que a performance dos colaboradores da organizao seja alada ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e para o funcionrio. Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco do tema: A avaliao de desempenho!

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3. Avaliao de desempenho.
A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu potencial de desenvolvimento. Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os objetivos da prpria organizao. importante que a avaliao considere qual a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d organizao como um todo. Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os relacionamentos que ela mantm na organizao. Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o sucesso organizacional. De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das pessoas na organizao no algo padronizado. A mesma pessoa no ter sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento da avaliao. Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 ambientais, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o desempenho humano nas organizaes contingencial! J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao diaa-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada pelas seguintes possibilidades que ela levanta: 1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios, aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o seu objetivo. 2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho. 3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na organizao; 4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou competncias requeridas com desempenho no cargo e

competncias apresentadas pelo funcionrio; 5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho. 6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu desempenho no trabalho; 7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de avaliao de desempenho na organizao. Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do desempenho, que podem ser vrios, como j vimos. Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas, para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes. Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos no incio do processo. Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo. Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou premiao por um desempenho passado, elas no se convencem da

necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de vista o olho no retrovisor tpico de quem realmente est preocupado com a

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se beneficiar do processo de avaliao de desempenho. Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da avaliao. Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos funcionrios. Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho: O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada nas organizaes, Isso mas que deve quando ser, cada vez de mais, forma

abandonada.

porque,

conduzida

centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar uma ferramenta burocrtica monopolizada por uma rea

exclusiva da organizao, o que no desejvel. Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 ser integrada tambm por membros especficos para cada caso, como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela traz tona a ideia da formao de um tribunal para julgar o funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem animosidades para com a comisso e com o prprio processo de avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo como justo quando no forem bem avaliados; A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente padres de desempenho a serem utilizados como referencia. Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a motivao e o desempenho do funcionrio. Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma, a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios, pois ele se torna responsvel pela fixao das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho. A avaliao pelo funcionrio + gerente: trata-se de uma abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio, o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho realmente percebido. A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente, realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado. A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe. A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Agora que j tivemos uma viso geral sobre avaliao de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse processo.

3.1. Mtodos de Avaliao de desempenho


Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados ao longo da histria das organizaes so os seguintes: 1. Escalas grficas; 2. Listas de verificao; 3. Escolha forada; 4. Pesquisa de campo; 5. Mtodo dos incidentes crticos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se destacar: 6. Avaliao Participativa por objetivos. 7. Avaliao 360

Existem ainda outros mtodos de avaliao, considerados por poucos autores na literatura, mas que vale pena voc ter em mente para o seu concurso. Os seguintes devem ser destacados: 8. Mtodo comparativo; 9. Padres de trabalho; 10. 11. 12. Observao direta; Avaliao por escrito; Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes um do outro, mas sim complementares. No que diz respeito ao seu concurso, os queridinhos da FCC so: pesquisa de campo, incidentes crticos e avaliao 360 graus. Tenha ateno especial a estes! Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!

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3.1.1. Escalas grficas.


As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de medio indicam as notas que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado em cada critrio. A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao escolhe a pontualidade como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado. Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas previamente padronizadas. Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente, bom, regular, ruim, pssimo). Percebe-se que as possibilidades de avaliao ficam limitadas pelo instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto em relao s notas que se pode atribuir.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3, sofrvel=2, e fraco=1. Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa. Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo. - Carlos, e o que eu levo para o concurso? - Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida, lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal! Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das escalas grficas:

Nome do funcionrio: Fator Bom (3) Regular (2)

Data: Ruim (1)

Assiduidade Sempre est presente. s vezes falta Falta com frequncia

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Responsabilidade Sempre cumpre responsabilidades. Costuma cumprir responsabilidades Descumpre responsabilidades com frequncia.

Qualidade do trabalho Trabalho de excelente qualidade. O trabalho costuma ser bom. Apresenta trabalho de baixa qualidade.

3.1.2. Listas de verificao (checklists).


Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das escalas grficas. Consiste em considerar uma relao de fatores de

desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado. A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o desempenho do funcionrio. A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Nome do funcionrio: Nota atribuda (1 pssimo/5 timo) 1 2 3 4 5 Data:

Fator a ser avaliado Assiduidade Pontualidade Qualidade do trabalho Capacidade de liderana Iniciativa pessoal Criatividade Relacionamento com colegas

3.1.3. Escolha forada.


Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do funcionrio, deixando de lado as demais. Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais objetivo e eficaz do que o da escala grfica. O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome escolha forada dado a este mtodo de avaliao de desempenho. Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h uma comparao direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009) argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no traduzam a realidade. Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta: Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012) ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real que precisa ser mais de uma frase em cada bloco! Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais representa o desempenho e a que mais se distancia. A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Nome do Funcionrio: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada Bloco: Bloco 1: ( ( ( ( ) muito produtivo ) muito socivel ) Tem dificuldade com nmeros ) proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2: ( ( ( ( ) Conhece suas rotinas de trabalho ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes ) Possui facilidade para tomar decises ) No assume riscos

3.1.4. Pesquisa de campo.


Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e reas da

organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho (staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos em formulrio prprio. Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora a validade do processo de avaliao de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento. Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro etapas: 1. Entrevista para anlise inicial; 2. Entrevista para anlise complementar; 3. Planejamento de medidas necessrias; 4. Acompanhamento dos resultados. s memorizar. Imagino muito bem a FCC fazendo uma questo sobre isso e pedindo que voc identifique qual das alternativas no faz parte do processo de avaliao de desempenho pela pesquisa de campo!

3.1.5. Mtodo dos incidentes crticos.


Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos (representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso). Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica de administrao por excees de Taylor. Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns aspectos de sua personalidade. Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou semanalmente. Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

3.1.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).


A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os objetivos definidos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos, mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca: E aqui ressurge a velha Administrao por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua implantao na maioria das organizaes. Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima negativo de cobranas excessivas e autocracia. Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das seis etapas da APPO: 1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos. Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de Objetivos e os da Autoeficcia. 2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 para que este assine um papel concordando com os objetivos se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho; 3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os recursos representam os meios para atingir os fins fixados, podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os objetivos possam ser alcanados; 4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a serem atingidos. 5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos resultados alcanados. importante que a ferramenta de medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel, o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao, isto , a comparao do desempenho real com o fixado inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos; 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: tratase de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados. Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo, o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao esforo realizado/desempenho obtido.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra, acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma sabendo que elas se misturam. Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

3.1.7. Avaliao 360 graus.


Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante cobrada em concursos de todas as bancas! Da FCC tambm! Tenha bastante ateno! Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio (que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus busca dar maior abrangncia dinmica de quem o responsvel pela avaliao de desempenho. Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades. A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Vamos ter uma ideia visual da tcnica:

Gerentes

Clientes Funcionrio (auto-avaliao) Fornecedores Colegas

Subordinados

Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o clima organizacional. Ao final do processo avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o resultado da avaliao de acordo com os diferentes grupos de avaliadores (stakeholders) para que possa ter uma percepo consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as dissonncias e maximizando as consonncias. Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados. Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento para o funcionrio.

3.1.8. Mtodo comparativo.


o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho seja tambm comparado a esses padres.

3.1.9. Padres de trabalho.


Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)

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3.1.10.

Observao direta.

A observao direta a simples observao do desempenho pelo avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante utilizada. Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque, nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado em observao.

3.1.11.

Avaliao por escrito.

A avaliao por escrito de forma indefinida, consistindo apenas em uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem avaliados.

Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque dado a uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante. Uma importante desvantagem que, por no haver critrios prestabelecidos, fica difcil a comparao entre diferentes classificaes

atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.

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3.1.12.

Balanced Scorecard (BSC).

Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como ferramenta de avaliao de desempenho. Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado com a estratgia da organizao como um todo. Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema em nossa aula, para voc no ser pego(a) de surpresa na hora da prova! O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional. Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados! De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo, traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada. O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas

estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira Esta perspectiva, do que tambm pode ser chamada os de

perspectiva

acionista,

considera

que

indicadores

financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da organizao. Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organizao. Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista. Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizaes, uma restrio e no o foco. 2. Perspectiva do cliente Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado misso da organizao. possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva. 3. Perspectiva dos processos internos Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da organizao. 4. Perspectiva inovao). Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc. aqui que se encontram os principais ativos intangveis da organizao. Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade. A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos. A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc.. Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos da aprendizagem e crescimento (ou

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao pblica gerencial. Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs prevenidos(as)! Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Financeira

Processos Internos

Balanced Scorecard
Clientes Aprendizagem e crescimento

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo, tanto o tangvel quanto o intangvel! Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e

implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e relatrios. Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao. J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC? As principais funes do BSC so: 1. Esclarecer e atualizar a estratgia; 2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!); 3. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a estratgia; 4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e aos oramentos anuais; 5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; 6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer melhor a estratgia. Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir suas funes, alguns princpios devem ser observados:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos

operacionais. A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores especficos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da organizao. 2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia. Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em funo da estratgia a ser adotada. 3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade do dia a dia de todos. A estratgia da organizao precisa ser comunicada com eficcia para todos os membros da organizao, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, tratase de uma integrao da organizao estratgia. 4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo. Todos os membros da organizao devem entender que a estratgia um processo contnuo, e no estanque. As estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratgia funcione! O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de reunies de monitoramento, encontros e momentos para

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a estratgia e o dia-a-dia organizacional. 5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana executiva. Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia, enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar, fundamental a mobilizao da liderana executiva para equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o diaa-dia organizacional. Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois documentos devem ser elaborados: 1. O Mapa Estratgico; 2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico. Vamos estudar melhor cada um deles?! O Mapa Estratgico O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se busca o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um na implementao da estratgia com o uso do BSC. A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao do mapa estratgico:

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Note

que

este

painel

considerou

apenas

alguns

dos

vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas. Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia. Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e vetores identificados no mapa estratgico. - Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem acontecer nesse processo. Voc j os estudou em uma aula anterior, mas repito aqui por precauo, j que o tema est relacionado ao assunto da aula de hoje.

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3.2. Erros no processo de avaliao do desempenho.


Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros podem ocorrer, afinal de contas, errar humano! Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em mente para o seu concurso so: a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar avaliaes Efeito Halo positivas com base em poucos fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno! o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

Efeito Horn

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base em poucos fatores observados. a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliao mdia. o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s

Erro de tendncia central

Recncia

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A soluo realizar anotaes frequentes. Este erro decorre da dificuldade do examinador de

Lenincia

observar diferenas entre os candidatos, tendendo a realizar uma avaliao positiva.

Severidade

o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 a caracteriz-los negativamente. quando o avaliador erra por se tomar como referncia Contraste de comparao. A comparao feita ao avesso: o que eu tenho e o candidato no tem o parecido com o contraste. O examinador continua se Similaridade tendo por referencia, mas busca caractersticas similares a si prprio no candidato. Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.: Tendenciosidade Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um bom profissional. O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear a errar na avaliao.

Erro de cansao

No compreenso Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de dos fatores avaliados avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando distores no processo.

- isso a pessoal! Vamos ento para as questes resolvidas de nossa aula! a hora de praticar e ver como a FCC cobra esses assuntos na prtica! Boa continuao com os estudos! Prof. Carlos Xavier (www.facebook.com/professorcarlosxavier)

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4. Questes comentadas
1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011)

considerado um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao de desempenho denominado a) pesquisa de campo. b) 360o. c) escolha forada. d) escolha dirigida. e) escala grfica. Comentrio: O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em utilizar um especialista em avaliao para realizar entrevistas com os gerentes, com vistas a avaliar o desempenho dos funcionrios, a pesquisa de campo. Ela parte do princpio da responsabilidade de linha e funo de staff. Este mtodo de avaliao possibilita uma maior interao entre o especialista da rea e o gerente, dando ainda a oportunidade da organizao perceber o grau de rigor ou brandura geralmente utilizado pelos seus gerentes quando da avaliao de desempenho. GABARITO: A
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O mtodo de

avaliao de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traos de

personalidade denominado a) listas de verificao. b) escolha forada. c) misto. d) incidentes crticos. e) pesquisa de campo. Comentrio: A tcnica dos incidentes crticos aquela que enfoca os incidentes extremos do desempenho do funcionrio, tanto positivos (representando o seu sucesso), quanto os negativos (representando os seus fracassos). Em outras palavras, o que est sendo pedido pela questo. GABARITO: D

3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011)

Avaliar

desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a seguinte condio: a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 para com a populao que ser alvo deste processo de avaliao. b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados. d) os avaliadores devem passar por um processo de

treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao. e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa. Comentrio: Vamos analisar cada uma das alternativas juntos: ALTERNATIVA A: Est errada! O pblico que participar da avaliao de desempenho pode contribuir de forma efetiva a partir da posio que ocupa em relao ao avaliado (chefe, colega, etc.). Uma avaliao da maturidade emocional dos avaliadores no necessria. ALTERNATIVA B: Correta! As pessoas ao redor do avaliado podero participar do processo de avaliao do seu desempenho, representando os diferentes stakeholders do processo. ALTERNATIVA C: Est errada. Os colaboradores objeto da avaliao no precisam demonstrar compreenso dos critrios. Eles sero avaliados de

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 qualquer forma. Em sentido contrrio, os objetivos da avaliao e seus resultados devem ser apresentados. ALTERNATIVA D: Alternativa errada. Essa gera um pouco de dvida, pois a banca escreveu de forma dbia. Os avaliadores no precisam passar por um treinamento propriamente dito, mas necessrio que eles compreendam os critrios que sero avaliados, para no incorrer em um dos erros de avaliao. ALTERNATIVA E: Errada. No existe a necessidade de tal consenso colegiado, como previsto na alternativa. GABARITO: B.

4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) trabalho mtodo podem ser considerados de avaliao uma do

Padres variao

de do

comparativo

desempenho,

porque consiste: a) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos de- sempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011) b) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) c) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955)

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) e) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997) Comentrio: O mtodo padres de trabalho uma variao do mtodo comparativo, uma vez que atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para que as pessoas da organizao possam seguilos, sendo destinados melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009). Assim, a resposta est na alternativa E. GABARITO: E.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011)

avaliao

de desempenho 360 tem como principal vantagem a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente. b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio

avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao. d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo. Comentrio: Como dito durante a aula, a principal caracterstica da avaliao 360 graus que todas as pessoas que giram em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona e at mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades. A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente organizao. GABARITO: B.

6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das

providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. Comentrio: Esta questo ficou fcil por uma nica razo: dentre as tcnicas mencionadas, a nica que envolve entrevistas a pesquisa de campo! Se ainda estiver com dvida, releia a parte da aula especfica sobre este assunto! GABARITO: B

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente que realizados" o com

"caractersticas

potenciais"

identificam

avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com

neutralidade e clareza.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.

Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV. Comentrio: Questo fcil, no ?! Lembre-se que eu disse na aula que o efeito Halo pode ser considerado como uma generalizao de algum critrio percebido pelo avaliador. Assim, o nico item que se relaciona com o conceito o de nmero III. GABARITO: D.

8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos mtodos para avaliar o desempenho humano nas organizaes encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos de personalidade.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 Este o mtodo a) de incidentes crticos. b) de escalas grficas. c) comparativo. d) de escolha forada. e) 360 graus. Comentrio: O mtodo que busca determinar os pontos fortes e fracos o mtodo dos incidentes crticos! GABARITO: A.

9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um "exame vestibular". O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao mais adequada de um nvel no pode envolver evitando

simultaneamente

hierrquico,

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em a) II e IV. b) II e V. c) I, III e V. d) III, IV e V. e) I, II, III e IV. Comentrio: Questo longa, antiga e duvidosa, mas nos faz refletir sobre como resolver uma questo desse tipo da FCC. Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Errado. Ao comparar a avaliao de desempenho a um exame vestibular, a banca buscou deixar subentendido que a avaliao deixar algumas pessoas passarem e reprovar outras em relao ao seu

conhecimento para o cargo. No este o seu objetivo.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 ITEM II. Certo. O foco da avaliao de desempenho deve ser olhar para frente e perceber se o funcionrio possui as competncias necessrias para enfrentar os desafios do cargo. Se no possuir, a avaliao possibilita que elas sejam desenvolvidas. ITEM III. Errado. No h qualquer objeo que a avaliao de desempenho envolva diferentes nveis hierrquicos (a avaliao 360 graus, por exemplo, envolve!). Alm disso, importante que os funcionrios recebam feedback da avaliao, para que possam se desenvolver a partir dela. ITEM IV. Considerada certa. Os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho, como diz o item. Apesar disso, no h uma ideia clara e unssona na teoria administrativa de que todos os responsveis por determinada rea devam estar envolvidos. Sem dvida eles podem se envolver, mas dever outra coisa. Provavelmente a FCC tirou isso de algum autor, fez um cpia+cola na prova e no tira de jeito nenhum! Se ela colocar de novo, esteja atento(a)! ITEM V. Errada. Como j foi dito, o funcionrio deve conhecer o objetivo da avaliao realizada. Assim, os itens II e IV esto corretos. GABARITO: A.

10.

(FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da

Avaliao 360 a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 b) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. c) verificar com maior facilidade as contradies nas

autoavaliaes dos subordinados. d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intecionadas. e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. Comentrio: Veja como a FCC fez uma questo parecida em 2009 e 2011! Quem sabe ela tambm no faz na sua prova?! Como j foi dito, a avaliao 360 graus apresenta a vantagem de facilitar a adaptao dos funcionrios s demandas dos diferentes stakeholders interessados no seu trabalho! GABARITO: A

11.

(FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010)

No

processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito a) do incidente crtico. b) da escala grfica.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 c) halo. d) da tendncia central. e) da escolha forada. Comentrio: O que a questo pede, em outras palavras, o erro de tendncia central. Relembrando: Ele a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliao mdia. Em outras palavras, ele fora um ponto mdio para no se comprometer! GABARITO: D.

12.

(FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010)

Com

relao avaliao de desempenho nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais observados no trabalho. III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador, cabendo ao avaliado apenas responder s questes. IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionrios com mau desempenho. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, III, IV e V. b) I, II e IV. c) III e V. d) I, II e III. e) II, IV e V. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens dessa questo: ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho deve se preocupar com os esforos realizados no desempenho do cargo e tambm com o alcance dos resultados (metas e objetivos). ITEM II. Certo. A avaliao de desempenho est focada no indivduo e no cargo, no em impresses de hbitos pessoais tida por colegas. ITEM III. Errado. Numa perspectiva mais moderna, tanto avaliador quanto avaliado se envolvem no processo de avaliao. Na pior das hipteses, o avaliado deve ser, no mnimo, informado sobre os objetivos da avaliao e receber feedback sobre a avaliao realizada. ITEM IV. Certo. O foco da avaliao de desempenho melhorar o desempenho futuro, e no punir o passado. ITEM V. errado. O foco da avaliao de desempenho melhorar o desempenho futuro, e no punir o passado. Apesar disso, sabe-se que alguns

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 gerentes utilizam a avaliao para punir funcionrios, ou at demiti-los. Como isso no se d (ou no deveria se dar) de maneira ampla, como proposto pela questo, e no encontra abrigo nas teorias de gesto de pessoas como algo correto, este item est errado. GABARITO: B.

13. de

(FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O mtodo avaliao de desempenho mais adequado para

assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao a advinda da a) comisso de avaliao de desempenho. b) avaliao para cima. c) avaliao 360. d) autoavaliao. e) avaliao gerencial. Comentrio: Pegaram a mesma questo e inverteram o comando da questo com a alternativa... precisa mesmo explicar? Olhe as outras questes sobre avaliao 360 graus! GABARITO: C.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 14. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) So

prticas de gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado: a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante. b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau

desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio. c) Separar claramente as reas de uso comum dos

terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados. d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua

produtividade deve ser maior do que a dos empregados. e) Exigir dos para terceirizados a execuo treinamento das tarefas orientado dentro da

especificamente organizao. Comentrio:

Como vimos durante a aula, a avaliao de desempenho dos funcionrios pode influenciar positivamente o funcionrio quando ele entende que a avaliao serve para que ele possa se desenvolver, e no puni-lo. A mesma lgica serve para os terceirizados. Assim, a alternativa A est correta! GABARITO: A.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 15. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na

avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, e sem apontando analisar

comportamentos

extremos

especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo a) comparativo. b) de escalas grficas. c) de incidentes crticos. d) escolha forada. e) 360 graus. Comentrio: Meus amigos! Mais uma questo da sria questes repetidas. A banca usa o mesmo conceito e coloca de uma forma diferente, invertendo alternativas ou trocando o comando da questo pelas alternativas. Neste caso, a resposta a alternativa C, pois o comando fala textualmente caractersticas diretas da tcnica de incidentes crticos. GABARITO: C.

16.

(FCC/TRE-MS/Tcnico-Administrativo/2007) Quanto

avaliao de desempenho I. uma atividade cotidiana de gerncia.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 II. bem-sucedida nas organizaes, se adotada formalmente. III. tem maiores chances de efetividade quando baseada em comportamentos. IV. tem maiores chances de sucesso quando considera

caractersticas pessoais do avaliado. V. deve ser concebida como um instrumento de gesto. VI. uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais. correto o que se afirma APENAS em a) I, III e V. b) III, IV e V. c) II, IV e VI. d) II, III e V. e) IV, V e VI. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho uma atividade da gerncia (responsabilidade de linha), devendo ser executada normalmente no cotidiano da organizao. ITEM II. Errado. Afirmativa um tanto confusa. Mecanismos formais de avaliao so importantes para o desenvolvimento do funcionrio, mas no garantem o sucesso da avaliao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 ITEM III. Considerado certo. Essa daquelas para voc decorar e pronto. A FCC tirou de algum lugar essa frase e aceitou como correta. No h uma corrente de pensamento consolidada que diga isso. ITEM IV. Errado. Por caractersticas pessoais a FCC vem entendendo que so caractersticas que no se relacionam com o aspecto profissional. Deste modo, elas realmente no devem ser consideradas na avaliao de desempenho. Por isso o item est errado. ITEM V. Certo. A avaliao de desempenho um instrumento de gesto que serve para diversas coisas na organizao, em especial o desenvolvimento da capacidade do funcionrio. ITEM VI. Errado. A avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto de pessoas/RH, mas seu objetivo central o de promover o desempenho futuro, no a promoo de aumentos salariais. Apesar disso, lembre-se que ela pode ser utilizada como base para aumentos salariais. GABARITO: A.

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5. Lista de questes
1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011)

considerado um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao de desempenho denominado a) pesquisa de campo. b) 360o. c) escolha forada. d) escolha dirigida. e) escala grfica.

2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011)

mtodo

de

avaliao de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traos de

personalidade denominado a) listas de verificao. b) escolha forada.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 c) misto. d) incidentes crticos. e) pesquisa de campo.

3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011)

Avaliar

desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a seguinte condio: a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a populao que ser alvo deste processo de avaliao. b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados. d) os avaliadores devem passar por um processo de

treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao. e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) trabalho mtodo podem ser considerados de avaliao uma do Padres variao de do

comparativo

desempenho,

porque consiste: a) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos de- sempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011) b) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) c) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) e) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011)

avaliao

de desempenho 360 tem como principal vantagem a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio

avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao. d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo.

6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das

providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente que realizados" o com

"caractersticas

potenciais"

identificam

avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com

neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.

Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos mtodos para avaliar o desempenho humano nas organizaes encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos de personalidade. Este o mtodo a) de incidentes crticos. b) de escalas grficas. c) comparativo. d) de escolha forada. e) 360 graus.

9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um "exame vestibular". O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao mais adequada de um nvel no pode envolver evitando

simultaneamente

hierrquico,

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em a) II e IV. b) II e V. c) I, III e V. d) III, IV e V. e) I, II, III e IV.

10.

(FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da

Avaliao 360 a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. b) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 c) verificar com maior facilidade as contradies nas

autoavaliaes dos subordinados. d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intecionadas. e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva.

11.

(FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010)

No

processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito a) do incidente crtico. b) da escala grfica. c) halo. d) da tendncia central. e) da escolha forada.

12.

(FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010)

Com

relao avaliao de desempenho nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais observados no trabalho. III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador, cabendo ao avaliado apenas responder s questes. IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao. V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionrios com mau desempenho. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, III, IV e V. b) I, II e IV. c) III e V. d) I, II e III. e) II, IV e V.

13. de

(FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O mtodo avaliao de desempenho mais adequado para

assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao a advinda da a) comisso de avaliao de desempenho. b) avaliao para cima.

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14.

(FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009)

So

prticas de gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado: a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante. b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau

desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio. c) Separar claramente as reas de uso comum dos

terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados. d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua

produtividade deve ser maior do que a dos empregados. e) Exigir dos para terceirizados a execuo treinamento das tarefas orientado dentro da

especificamente organizao.

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avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, e sem apontando analisar

comportamentos

extremos

especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo a) comparativo. b) de escalas grficas. c) de incidentes crticos. d) escolha forada. e) 360 graus.

16.

(FCC/TRE-MS/Tcnico-Administrativo/2007) Quanto

avaliao de desempenho I. uma atividade cotidiana de gerncia. II. bem-sucedida nas organizaes, se adotada formalmente. III. tem maiores chances de efetividade quando baseada em comportamentos. IV. tem maiores chances de sucesso quando considera

caractersticas pessoais do avaliado. V. deve ser concebida como um instrumento de gesto. VI. uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 05 correto o que se afirma APENAS em a) I, III e V. b) III, IV e V. c) II, IV e VI. d) II, III e V. e) IV, V e VI.

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6. GABARITO
1-A 2-D 3-B 4-E 5-B 6-B 7-D 8-A 9-A 10-A 11-D 12-B 13-C 14-A 15-C 16-A

7. Bibliografia Principal
ARAJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009. BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P do. SERAFIM, Ozila C. G. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage Learning, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS, Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um estudo numa empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.Ago. 2007. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.

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