Chiave Nato

136 PARTE il Incorporar a las personas
CAPITULO 5
SELECCIN DE PERSONAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capitulo, usted ser capaz de: Definir el proceso de seleccin y sus caractersticas Comprender como mejorar la seleccin de personal Describir las diferentes tcnicas de seleccin Entender las tendencias actuales del proceso de seleccin Evaluar los resultados del proceso de seleecion LO QUE VERA ACONTINUACION El concepto de seleccin de personal as bases de la seleccin de personal !apas de las competencias "cnicas de seleccin el proceso de seleccin de personal Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal
136 PARTE il Incorporar a las personas
PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS
CA#$
%&"'$D(C"$'%$
Ped ! & Ped "#" Ali$e%&"# 'P&P( e# )%! *"$+!,-! .)e &ie%e )%! /)e &e + e#e%*i! e% el $e *!d"0 C)!%d" P&P %e*e#i&! e*l)&! ! )% *!%did!&"1 *"l"*! !%)%*i"# e% l"# $e2" e# +e i3di*"# +! ! *!)#! i$+!*&"0 L! di e**i3% de l! *"$+!,-! +ie%#! .)e *)!%&" $!4" #e! l! di/)#i3% e% el $e *!d" de *!+i&!l 5)$!%"1 &!%&" $!4" #e 6 l! *!%&id!d de *!%did!&"# .)e #e + e#e%&e% ! l! #ele**i3%0 De#+)7# del + "*e#" de e*l)&!$ie%&"1 !l8)%"# de l"# curriculum vitae 'CV( de l"# *!%did!&"# #e ! *5i9!% e%
e#+e ! de )%! + 3:i$! "+" &)%id!d0 A l"# *!%did!&"# .)e %" #e !*e+&! d) !%&e el + "*e#" de #ele**i3%1 #e le# 5!*e )%! ll!$!d! +! ! !9i#! le# 4 +edi le# .)e e#+e e% )%! 9!*!%&e /)&) !1 *)!%d" P&P l"# 9)el9! ! &"$! e% *)e%&!0 R!;l Si.)ei !1 el di e*&" de l! Di9i#i3% de Re*) #"# <)$!%"# de P&R *"%#ide ! .)e e#&e &i+" de + "*edi$ie%&"1 )&ili=!d" +" l! *"$+!,-! de#de 5!*e $)*5!# d7*!d!#1 %" >!#&!0 Q)ie e di%!$i=! el + "*e#" de e*l)&!$ie%&" 4 d! )% 9i !2e *"$+le&" ! l! /" $! e% .)e l! " 8!%i=!*i3% !& !e ! l"# *!%did!&"#0 Si.)ei ! +ie%#! .)e el + "*e#" de #ele**i3% de P&P #e *"%*e%& ! e% el +)e#&" 9!*!%&e 41 +" &!%&"1 e% l!# *! !*&e -#&i*!# 4 l!# 5!>ilid!de# .)e de>e% &e%e l"# *!%did!&"# +! ! "*)+! el +)e#&" e:i#&e%&e0 R!;l .)ie e $"di/i*! e#e +!%" !$! e#&6&i*"1 e#& e*5" 4 $i"+e0 P e&e%de .)e el + "? *e#" de #ele**i3% #e *"%*e%& e e% l!# +e #"%!# de#e!d!# 4 %" e% l"# +)e#&"# e:i#&e%&e# e% l! " 8!%i=!*i3%0 Q)ie e .)e ! l!# +e #"%!# #e le# #ele**i"%e +! ! de#! "ll! )%! *! e ! de l! 8" +l!=" e% l! *"$+!,-! 4 %" #3l" +! ! "*)+! )% +)e#&" e#+e*-/i*" ! *" &" +l!="0
La competitividad de una organizacin podra ser sinnimo de sus recursos tecnolgicos, procesos racionales de trabajo, estructura organizacional, productos y servicios excelentes y clientes satisfechos. Con todas estas herramientas la compa a tendra capacidad para desafiar y vencer a los competidores. !Cierto" #o. $%also& 'l taln de ()uiles de las organizaciones, o su principal punto neur*lgico, es la calidad de las personas )ue trabajan en ellas. Las personas son )uienes manejan la tecnologa, crean y utilizan los procesos de trabajo, constituyen la estructura organizacional, fabrican productos y servicios y atienden a los clientes. +on ellas las )ue generan la productividad, la calidad y la competitividad de las organizaciones. +in personas las organizaciones no funcionan, no existen din*mica organizacional, resultados ni ,xito. La competitividad de la organizacin depende de las competencias de las personas, )ue representan el capital humano de la empresa. Las organizaciones siempre est*n incorporando a las nuevas personas )ue integrar*n sus cuadros. Cuando
CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-, !l8)%"# *"l!>" !d" e# l!# !>!%d"%!% 4 #"% #)#&i&)id"#1 " *)!%d" * e*e% 4 #) e:+!%#i3% e.)ie e de )% $!4" %;$e " de +e #"%!# +! ! de#e$+e,! l!# !*&i9id!de#1 e%&"%*e# !*&i9!% el + "*e#" de i%&e8 ! ! "& !# +e #"%!#0 L! #ele**i3% de +e #"%!# /" $! +! &e del + "*e#" +! ! !)$e%&! l! *!%&id!d de +e #"%!# 4 "+e ! 2)#&" de#+)7# del e*l)&!$ie%&"0 T!%&" 7#&e *"$" l! #ele**i3% de +e #"%!l #"% +! &e de )% $i#$" + "*e#"@ l! i%& "d)**i3% de %)e9"# ele$e%&"# ! l! " 8!%i=!*i3%0 Si >ie% el e*l)&!$ie%&" e# )%! !*&i9id!d de !& !**i3%1 di9)l8!*i3% 4 *"$)%i*!*i3% 41 +" &!%&"1 +"#i&i9! e i%9i&!%&e1 l! #ele**i3% e#1 +" el *"%& ! i"1 )%! !*&i9id!d de ele**i3%1 *l!#i/i*!*i3% 4 de*i#i3% 4 e% *"%#e*)e%*i!1 )%! .)e e#& i%8e e i$+ide0 Si >ie% el ">2e&i9" del e*l)&!$ie%&" e# !>!#&e*e l! $!&e i! + i$! >6#i*! 'l"# *!%did!&"#( +! ! el + "*e#" de #ele**i3%1 el de #ele**i3% e# e#*"8e 4 *l!#i/i*! ! l"# *!%did!&"# $6# id3%e"# +! ! l!# %e*e#id!de# del +)e#&" 4 de l! " 8!%i=!*i3%0 El concepto de seleccin de personal L! #ele**i3% de +e #"%!l /)%*i"%! *"$" )% /il& " .)e #3l" +e $i&e i%8 e#! ! l! " 8!%i=!*i3% ! !l8)%!# +e #"%!#1 !.)ell!# .)e *)e%&!% *"% l!# *! !*&e -#&i*!# de#e!d!#0 U% !%&i8)" *"%*e+&" +"+)l! !/i $! .)e l! #ele**i3% *"%#i#&e e% l! ele**i3% + e*i#! de l! +e #"%! i%di*!d! +! ! el +)e#&" *" e*&" e% el $"$e%&" "+" &)%"0 E% &7 $i%"# $6# !$+li"#1 l! #ele**i3% >)#*!1 de e%& e l"# di9e #"# *!%did!&"#1 ! .)ie%e# #e!% $6# !de*)!d"# +! ! l"# +)e#&"# .)e e:i#&e% e% l! " 8!%i=!*i3% " +! ! l!# *"$+e&e%*i!# .)e %e*e#i&!1 4 el + "*e#" de #ele**i3%1 +" &!%&"1 + e&e%de $!%&e%e " !)$e%&! l! e/i*ie%*i! 4 el de#e$+e," 5)$!%"1 !#- *"$" l! e/i*!*i! de l! " 8!%i=!*i3%0 E% el /"%d"1 l" .)e e#&6 e% 2)e8" e# el *!+i&!l i%&ele*&)!l .)e l! " 8!%i=!*i3% de>e + e#e 9! " e% i.)e*e 0 Si %" e:i#&ie !% l!# di/e e%*i!# i%di9id)!le# 4 #i &"d!# l!# +e #"%!# /)e !% i8)!le# 4 e)%ie !% l!# $i#$!# *"%di*i"%e# i%di9id)!le# +! ! !+ e%de 4 & !>!2! 1 e%&"%*e# l! #ele**i3% de +e #"%!# #e -! i%%e*e#! i!0 Si% e$>! 8"1 l!# 9! i!%&e# 5)$!%!# #"% e%" $e#0 L!# di/e e%*i!# i%di9id)!le#1 &!%&" e% el +l!%" /-#i*" 'e#&!&) !1 +e#"1 *"$+le:i3% /-#i*!1 /)e =!1 !8)de=! 9i#)!l 4 !)di&i9!1 e#i#&e%*i! ! l! /!&i8!1 e&*0( *"$" e% el +#i*"l38i*" '&e$+e !$e%&"1 *! 6*&e 1
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AC)6l e# el e%/".)e del + "*e#" de #ele**i3%B A /i%!l de *)e%&!#1 A+! ! .)7 #i 9e l! #ele**i3% de +e #"%!#B AS3l" +! ! lle%! l"# +)e#&"# 9!*!%&e# 4 di#+"%i? CONCEPTOS DE SELECCIN
. La seleccin es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto. 1 . La seleccin es el proceso que utiliza una organizacin para escoger, entre una lista de candidatos, a la
persona que mejor cumple con los criterios de seleccin para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.2 . La seleccin es la obtencin y el uso de informacin sobre candidatos reclutados del exterior para decidir a cul de ellos se le presentar una oferta de empleo. 3 . La seleccin es un proceso de decisin, con base en datos confiables, para aadir talentos y competencias que contribuyan al xito de la
organizacin a largo plazo.
bles en la or/anizacin0 Eso es necesario, pero no basta para los tiempos actuales1 #era una tarea vegetativa que busca mantener y conservar el statu quo. !n la actualidad el proceso de seleccin es un mecanismo
eficiente para aumentar el capital "umano de las organizaciones. #a mejor manera de lograrlo es enfocar la seleccin en la adquisicin de las competencias indi$iduales indispensables para el xito de la organizacin. !ntonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de seleccin% una radica en el puesto que ser cu bierto y la otra en las competencias que sern captadas. &s', por una parte, el proceso de seleccin se sustenta en datos e informacin respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se presenta en funcin de las competencias que la organizacin desea. #as exigencias dependen de esos datos e informacin, de modo que la seleccin tenga la mayor objeti$idad y precisin para llenar el puesto o sumar las competencias. (i de un lado tenemos el puesto que ser cubierto o las competencias deseadas, del otro estn los candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo puesto y compiten entre s'. !n estos t rminos, la seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin. !sto ocurre de los dos lados% la organizacin compara y decide qu pretende de los candidatos y stos comparan y deciden acerca de lo que ofrecen las organizaciones donde se presentan como candidatos.
L! #ele**i3% *"$" )% + "*e#" de *"$+! !*i3% a mejor manera de concebir la seleccin es representarla como una comparacin entre dos variables: de un lado los re2uisitos del puesto a cubrir 3los 2ue el puesto e4i/e de su ocupante5 y, del otro, el perfil de las caractersticas de los candidatos 2ue se presentan para disputarlo1 a primera variable es producto de la descripcin y el anlisis del puesto, en tanto que la segunda se obtiene de aplicar las tcnicas de la seleccin. La primera variable se denomina 4 y la segunda y, como presenta la figura ).3. *uando x +el referente de la comparacin, es mayor que y +la $ariable comparada,, el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto y, por tanto, se le rec6aza para ese puesto1 Cuando : y y son i/uales, el candidato re7ne las condiciones ideales para el puesto y, por lo mismo, se le aprueba1 Cuando la variable y es mayor 2ue :1 entonces el candidato re7ne ms condiciones de las 2ue e4i/e el puesto y, por ello, resulta superdotado para el mismo1 En realidad, esta comparacin no se concentra en un 7nico punto de i/ualdad entre las variables, sino, sobre todo, en una banda de aceptacin 2ue admite cierta fle4ibilidad de ms o menos en torno al punto ideal1 Esto e2uivale a los lmites de tolerancia 2ue se admiten en los procesos de control de calidad1 )or lo /eneral, esa comparacin e4i/e 2ue la descripcin y el anlisis del puesto o la definicin de la competencia deseada se transformen en una especie de fic6a de especificaciones 2ue funcionar como el instrumento de medicin 2ue servir para estructurar el proceso de seleccin con ms ri/or1 L! #ele**i3% *"$" )% + "*e#" de de*i#i3% 4 de ele**i3%
CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-, Despus de comparar las caractersticas 2ue e4i/e el puesto o las competencias deseadas y las caractersticas 2ue ofrecen los candidatos, puede suceder 2ue varios de ellos presenten condiciones e2uivalentes 2ue los 6a/an los indicados para ocupar la vacante1 El r/ano de seleccin no puede imponer a l r / a n o 2 u e s o l i c i t a t r a b a j a d o r e s 2 u e a c e p t e a l o s candidatos aprobados mediante el proceso de comparacin1 "an slo puede prestar un servicio especializado, emplear las tcnicas de seleccin y recomendar a 2uienes considere ms adecuados para el puesto1 #in embar/o, la decisin final de aceptar o rec6azar a los candidatos siempre es responsabilidad del r/ano solicitante1 As, la seleccin es responsabilidad de los /erentes o jefes de lnea y es, t a n s l o , u n a f u n c i n d e l #&!// 3prestacin de servicio por parte del r/ano especializado51 M"del" de *"l"*!*i3%1 #ele**i3% 4 *l!#i/i*!*i3% de l"# *!%did!&"# Con frecuencia la or/anizacin, por medio del consultor interno de recursos 6umanos o de sus /erentes de lnea y sus respectivos e2uipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios candidatos1 Cada decisin respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado1 "rato si/nifica el tipo de resolucin 2ue se tomar1 El n7mero de tratos y de individuos vara de una decisin a otra1 as restricciones ms comunes son:
LA SELECCIN COMO RESPONSABILIDAD DE LOS CERENTES O JEDES DE LENEA F COMO DUNCIN DEL
#"A88
E% "& !# +!l!> !#1 el 3 8!%" de e*) #"#
a seleccin, tal como ocurre con la1administracin de recursos 6umanos, es una responsabilidad de la lnea y una funcin del
#&!//0
5)$!%"# > i%d! !#e#" -!1 !+li*! e:6$e%e# 4 + )e>!# +! ! e9!l)! l!# *! !*&e -#&i*!# de l"# *!%did!&"#1 e% &!%&" .)e el 8e e%&e de l-%e! &"$! l!# de*i#i"%e# e#+e*&" ! ell"#0 L! *"$+! !*i3% *!#i #ie$+ e e# )%! /)%*i3%
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el n7mero de tratos por personas y el n7mero de personas por tratos1 Con dependencia del trato, se distin/uen tres modelos de decisin respecto a los candidatos: la colocacin, la seleccin y la clasificacin de los candidatos1 As la seleccin de personal implica cuatro modelos de trato, a saber:
1. !odelo de colocacin1 9ay un solo candidato y una sola vacante 2ue ocupar ese candidato1 El
modelo no incluye la alternativa de rec6azarlo1 El candidato 2ue se presente debe ser admitido, sin sufrir un rec6azo1 2. !odelo de seleccin1 9ay varios candidatos y slo una vacante a ocupar1 Cada candidato es comparado con los re2uisitos 2ue e4i/e el puesto y slo se presentan dos alternativas: la aprobacin o el rec6azo1 #i el candidato es aprobado se le debe admitir1 #i es reprobado, se le elimina del proceso de seleccin por2ue e4isten otros candidatos para el puesto vacante y slo uno de ellos podr ocuparlo1 3. !odelo de clasificacin1 E4isten varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato1 Cada candidato es comparado con los re2uisitos 2ue e4i/e el puesto 2ue se pretende cubrir1 #e presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rec6azado para ese puesto1 #i es aprobado, entonces se le admite1 #i es rec6azado, se le compara con los re2uisitos de otros puestos 2ue se pretende cubrir, 6asta 2ue se a/oten los puestos vacantes y las alternativas restantes1 De a6 2ue se llame clasificacin1 )ara cada puesto a ocupar se presentan varios candidatos 2ue lo disputan, pero slo uno de ellos podr ocuparlo, si se le aprueba1 El modelo de la clasificacin parte de un concepto amplio de candidato: es decir, la or/anizacin no lo considera con inters en un 7nico puesto, sino como un candidato para la or/anizacin y se le podr colocar en el puesto ms adecuado dadas sus caractersticas personales1 Es el enfo2ue ms amplio y eficaz1 !odelo de valor a/re/ado1 Este modelo va ms all de la simple comparacin con el puesto 2ue ser ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisin de competencias a la or/anizacin1 Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales 2ue ofrece para incrementar las competencias de la or/anizacin1 #i las competencias individuales 2ue ofrece interesan a la or/anizacin, el candidato es aceptado1 De lo contrario, se le rec6aza1 a idea bsica es incrementar el portafolio de competencias de la or/anizacin, de modo 2ue /aranticen su competitividad1
La figura 5.5 muestra los cuatro modelos del proceso de seleccin. El modelo de la clasificacin es superior a los modelos de colocacin y de seleccin porque aprovecha a los candidatos disponibles; permite que haya mayor eficiencia en el proceso de seleccin ya que involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos operacionales puesto que evita la duplicidad de comparaciones o la repeticin de gastos en el proceso. or otra parte! el modelo de valor agregado ofrece la me"or manera de aumentar el capital humano de la organi#acin.
Ide%&i/i*!*i3% de l!# *! !*&e -#&i*!# +e #"%!le# del *!%did!&" Ide%&i/i*! 4 l"*!li=! l!# *! !*&e -#&i*!# +e #"%!le# del *!%did!&" e# *)e#&i3% de #e%#i>ilid!d0 Re.)ie e &e%e )% *"%"*i$ie%&" !="%!>le de l! %!&) !le=! 5)$!%! 4 de l!# e+e *)#i"%e# .)e l! &! e! &ie%e +! ! l! +e #"%! .)e l! de#e$+e,! 60 C)!%d" !;% %" #e 5! lle%!d" el +)e#&"1 l! #i&)!*i3% #e *"$+li*!1 +" .)e e.)ie e de )%! 9i#i3% !%&i*i+!d! de l! i%&e !**i3% e%& e l! +e #"%! 4 l! &! e!0 C!#i #ie$+ e l!# *! !*&e -#&i*!# i%di9id)!le# #e el!*i"%!% *"% *)!& " !#+e*&"#@
$
10
E2e*)*i3% de l! &! e! e% #-0
L! &! e! ! e2e*)&! e:i8e *ie &!# *! !*&e -#&i*!# 5)$!%!# " aptitudes como% atencin concentrada o aptitud para los detalles;
atencin dispersa o visin amplia e incluyente de las cosas; aptitud num&rica o facilidad para mane"ar n'meros y c(lculos; aptitud verbal o facilidad para mane"ar las palabras o e)presarse verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir figuras o s*mbolos y aptitud auditiva o facilidad para mane"ar sonidos o ritmos! etc&tera.
2. I%&e de+e%de%*i! *"% "& !# &! e!#0

e&*7&e !0
L! &! e! ! e2e*)&! de+e%de de "& !# &! e!# +! ! #) i%i*i" " &e $i%!*i3% 4 e:i8e *ie &!#
*! !*&e -#&i*!# " !+&i&)de# 5)$!%!#1 *"$"@ !&e%*i3% di#+e #! e i%*l)4e%&eG /!*ilid!d +! ! *"" di%! G e#i#&e%*i! ! l! / )#& !*i3% 4 ! l"# *"%/li* &"#1
3. I%&e de+e%de%*i! *"% "& !# +e #"%!#0 L! &! e! ! e2e*)&!
e:i8e *"%&!*&"# *"% "& !# +e #"%!#1 #i% i$+" &! .)e e#&7% e%*i$!1
!l l!d" " !>!2" e% l! 2e ! .)-! de l! " 8!%i=!*i3%0 A#-1 l! &! e! e:i8e *! !*&e -#&i*!#
CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-, personales como: colaboracin y cooperacin con otras personas: facilidad para trabajar en e2uipo o en conjunto con otras personas: relaciones 6umanas, iniciativa, lideraz/o de personas, facilidad para la co;
municacin y la e4presin personal, etctera1 <1 Interdependencia con la unidad organi#acional o con
Es decir, con el rea o depar; tamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia or/anizacin1 En este caso, las caractersticas individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del rea o de la or/anizacin, as 2ue la comparacin ser entre las competencias 2ue ofrece el candidato y las competencias
la propia organi#acin.
funcionales u or/anizacionales re2ueridas1

as caractersticas personales casi siempre se relacionan con la tarea, pero siempre consideran el entorno social y las condiciones tecnol/icas e4istentes1 El enfo2ue sociotcnico constituye una base importante para identificar las caractersticas personales del candidato1 =$ =A!$# A CA#$ %&"'$D(C" $'%$

'a7l #i2ueira, el director del departamento de recursos 6umanos 3D'95 de )>), 2uiere introducir dos /randes cambios en el proceso de seleccin de la empresa1 En primer lu/ar, 2uiere implantar un modelo de clasificacin, en cuyo caso un candidato debe ser visto bajo varias facetas para aprovec6arlo mejor en la empresa1 En se/undo lu/ar, 2uiere 2ue el D'9 sea un consultor interno -staff. para 2ue los /erentes asuman la responsabilidad de lnea en la seleccin de sus futuros subordinados1 )ara ello, debe entrenar al personal del D'9 a efecto de 2ue se conviertan en consultores internos y no en ejecutores del proceso y preparar a los /erentes para 2ue asuman la responsabilidad de lnea en la seleccin del personal1 ?(sted cmo le ayudara0
as bases de la seleccin de personal L! #ele**i3% de +e #"%!l e# )% #i#&e$! de *"$+! !*i3% 4 ele**i3% '&"$! de de*i#i"%e#(0 P" &!%&"1 e# %e*e#! i" .)e #e !+"4e e% !l8;% +! 6$e& " " * i&e i" de e/e e%*i! +! ! .)e l!
CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-, *"$+! !*i3% &e%8! *ie &! 9!lide=0 El +! 6$e& " " * i&e i" de l! *"$+! !*i3% 4 l! ele**i3% #e de>e e:& !e de l! i%/" $!*i3% #"> e el +)e#&" ! *)> i " l!# *"$+e&e%*i!# de#e!d!# '*"$" 9! i!>le i%de+e%die%&e( 4 #"> e l"# *!%did!&"# .)e #e + e#e%&!% '*"$" 9! i!>le de+e%die%&e(0 A#-1 el +)%&" de +! &id! +! ! el + "*e#" de l! #ele**i3% de +e #"%!l e# l! ">&e%*i3% de i%/" $!*i3% #i8%i/i*!&i9! #"> e l!# *"$+e&e%*i!# de#e!d!#0 E# l" .)e 9e e$"# ! *"%&i%)!*i3%0
Re*"+il!*i3% de i%/" $!*i3% #"> e el +)e#&" L! i%/" $!*i3% e#+e*&" !l +)e#&" ! *)> i #e e;%e de *i%*" $!%e !# di#&i%&!#@ 1. Descripcin y anlisis del puesto1 L! de#* i+*i3% 4 el !%6li#i# del +)e#&" e+ e#e%&!% el i%9e%&! i" de l"# !#+e*&"# i%& -%#e*"# '*"%&e%id" del +)e#&"( 4 e:& -%#e*"# del +)e#&" ' e.)i#i&"# .)e el +)e#&" e:i8e de #) "*)+!%&e1 &!$>i7% ll!$!d"# /!*&" e# de l!# e#+e? *i/i*!*i"%e#(0 L! de#* i+*i3% 4 el !%6li#i# del +)e#&" + "+" *i"%!% i%/" $!*i3% !*e *! de l"# e.)i#i&"# 4 l!# *! !*&e -#&i*!# .)e el "*)+!%&e del +)e#&" de>e +"#ee 0 C"% e#! i%/" $!*i3%1 el + "*e#" de #ele**i3% #e *"%*e%& ! e% l! i%9e#&i8!*i3% 4 l! e9!l)!*i3% de e#"# e.)i#i&"# 4 e% l!# *! !*&e -#&i*!# de l"# *!%did!&"# .)e #e + e#e%&e%0 L! e*"+il!*i3% de i%/" $!*i3% >!#!d! e% l! de#* i+*i3% 4 el !%6li#i# del +)e#&" e# de *!lid!d 4 *!%&id!d $)4 #)+e i" ! l! de l!# "& !# $!%e !#0 E% el *!+-&)l" H #e !>" d!% l! de#* i+*i3% 4 el !%6li#i# de +)e#&"#0 2. "cnicas de los incidentes crticos1 C"%#i#&e e% l! !%"&!*i3% #i#&e$6&i*! 4 2)i*i"#! .)e l"# 8e e%&e# de>e% 5!*e de &"d"# l"# 5e*5"# 4 *"$+" &!$ie%&"# de l"# "*)+!%&e# del +)e#&" *"%#ide !d"1 .)e + "d)*i 6% )% e:*ele%&e " +7#i$" de#e$+e," e% el & !>!2"0 E#&! &7*%i*! + e&e%de e%/"*! #e e% l!# *! !*&e -#&i*!# de#e!>le# '.)e $e2" !% el de#e$+e,"( 4 l!# i%de#e!>le# '.)e l" e$+e" !%(1 .)e de>e 6% #e i%9e#&i8!d!# e% el + "*e#" de #ele**i3% de l"# /)&) "# *!%did!&"# !l +)e#&"0 L! &7*%i*! de l"# i%*ide%&e# * -&i*"# e# #)>2e&i9! +" .)e #e >!#! e% el 2)i*i" del 8e e%&e " de #) e.)i+" de & !>!2" *)!%d" + e*i#!% l!# *! !*&e -#&i*!# de#e!>le# e i%de#e!>le# del /)&) " "*)+!%&e0 Si% e$>! 8"1 *"%#&i&)4e )% e:*ele%&e $edi" +! ! e)%i d!&"# #"> e +)e#&"# *)4" *"%&e%id" de+e%de de l!# *! !*&e -#&i*!# +e #"%!le# .)e de>e +"#ee el "*)+!%&e del +)e#&" +! ! &e%e )% de#e$+e," e:i&"#"0 S"li*i&)d de +e #"%!l0 L! #"li*i&)d de +e #"%!l *"%#&i&)4e l! ll!9e .)e ! !%*! el + "*e#" de #ele**i3%0 E# )%! " de% de #e 9i*i" .)e el 8e e%&e e$i&e ! e/e*&" de #"li*i&! ! )%! +e #"%! +! ! .)e "*)+e )% +)e#&" 9! *!%&e0 L!
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innatas y adquiridas. Las competencias se "erarqui#an de la manera siguiente%
10
C"$+e&e%*i!# e#e%*i!le# de l! " 8!%i=!*i3% '*" e *"$+e&e%*ie#(0

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S"% l!# *"$+e&e%*i!# .)e *!d! 8e e%&e " e2e*)&i9" de>e *"%#& )i 4 +"#ee +! ! !*&)! !d$i%i#& !d" 0 S"% *"$" l!# *"$+e&e%*i!# .)e *!d! +e #"%! +! de>e *"%#& e% )i l! 4 +"#ee ! !*&)! " 8!%i=!*i3% " e% #)# )%id!de#0
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Competencias
administrativas1
E8%CAC%A DE A# )'(EAA# DE #E ECC%B& L"# e#)l&!d"# de l! e9!l)!*i3% del de#e$+e," '&e$! del *!+-&)l" L( 4 l"# de l! + )e>! de #ele**i3% de>e% 8)! d! )%! *" el!*i3% +"#i&i9! e%& e #-0 Si% e$>! 8"1 e% el *!#" de l!# *ie%*i!# 5)$!%!#1 el $! 8e% de e " e# $6# 8 !%de e% *"$+! !*i3% *"% l!# *ie%*i!# /-#i*!#0 E% l! + 6*&i*!1 #e e#*"8e $6# de )%! &7*%i*! de #ele**i3% +! ! *!d! *!#"@ e%& e9i#&!# &7*%i*!# +! ! &!$i=! 1 + )e>!# de *"%"*i$ie%&"#1 de *!+!*id!d1 +#i*"l38i*!# 4 de +e #"%!lid!d 4 &7*? %i*!# de #i$)l!*i3%0 E% el *!#" de +)e#&"# #i$+le# '*"$" l! $!4" -! de l"# +)e#&"# de "+e !*i"%e#(1 +" l" 8e%e !l #e !+li*!% e%& e9i#&!# +! ! &!$i=! 1 + )e>!# de *"%"*i$ie%&"# 4 de *!+!*id!d0 E% el *!#" de +)e#&"# *"$+le2"# '*"$" 8e e%&e# 4 di e*&" e#(1 #e e$+le! )%! e%" $e >!&e -! de + )e>!#1 de *"%"*i$ie%&"#1 +#i*"l38i*!# 4 de +e #"%!lid!d1 &7*%i*!# de #i$)l!*i3% 4 &"d! )%! #e ie de e%& e9i#&!# *"% .)ie%e# &"$!% de*i#i"%e# " #"% /" $!d" e# de "+i%i3% e% l! " 8!%i=!*i3%0 !8 )+!% e% *i%*" *!&e8" -!#@ e%& e9i#&!1 + )e>!# de *"%"*i$ie%&" " *!+!*id!d1 + )e>!# +#i*"l38i*!#1 + )e>!# de +e #"%!lid!d 4 &7*%i*!# de #i$)l!*i3%0 L!# &7*%i*!# de #ele**i3% +e $i&e% !#& e! l!# *! !*&e -#&i*!# +e #"%!le# del *!%did!&" +" $edi" de $)e#& !# de #) *"$+" &!$ie%&"0 U%! >)e%! &7*%i*! de #ele**i3% de>e &e%e !l8)%"#
CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-, !& i>)&"#1 *"$" !+ide= 4 *"%/i!>ilid!d0 Ade$6#1 de>e d! el $e2" + "%3#&i*" #"> e el de#e$+e," /)&) " del *!%did!&" !l +)e#&"0 E#&e !& i>)&" #e e/ie e ! l! e/i*!*i! de )%! &7*%i*! de #ele**i3% +! ! + ede*i el *"$+" &!$ie%&" del *!%did!&" e% el +)e#&"1 e% /)%*i3% de l"# e#)l&!d"# .)e !l*!%=3 *)!%d" #e #"$e&i3 ! e#! &7*%i*!0 P! ! de&e $i%! l! 9!lide= de + "%3#&i*" de )%! + )e>! #e &"$! )%! $)e#& ! de&e $i%!d! de *!%did!&"# .)e1 )%! 9e= e% el +)e#&"1 #"% e9!l)!d"# e% *)!%&" ! #) de#e$+e,"0 Ve!$"# l!# *! !*&e -#&i*!# de *!d! )%! de l!# &7*%i*!# de #ele**i3%0 a entrevista de seleccin L! e%& e9i#&! de #ele**i3% e# l! &7*%i*! $6# )&ili=!d!0 E% e!lid!d1 l! e%& e9i#&! &ie%e i%%)$e !>le# !+li*!*i"%e# e% l!# " 8!%i=!*i"%e#0 P)ede #e 9i +! !@ &!$i=! !
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A+li*!*i3% de &7*%i*!# de #ele**i3% C!%did!&"# e%*!$i%!d "# !l e*l)&!$ie %&" Entrevistas )ruebas de conocimientos )ruebas psicol/icas )ruebas de personalidad "cnicas de simulacin C!%did!&" # #ele**i"%! d"# e%*!$i%!d "# !l 8e e%&e
Di8) ! 5013 as D orientaciones de la planificacin estrat/ica1
los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la seleccin: entrevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos y especializados: entrevista de asesora y orientacin profesional en el servicio social: entrevista de evaluacin del desempeCo: entrevista de separacin, cuando salen los empleados 2ue renuncian o 2ue son despedidos de las empresas, etctera1 a entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas 2ue interact7an y en el 2ue a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra1 )or un lado est el entrevistador o 2uien toma la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato1 El entrevistado se asemeja a una caja ne/ra 2ue ser abierta1 #e aplican a ella determinados estmulos 3entradas5 con el fin de observar sus reacciones 3salidas5 para, con ello, establecer posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones1 A pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la 2ue ms influye en la decisin final sobre los E%& !d!# candidatos1 Como todo proceso de comunicacin, la entrevista padece de todos los males de la comunicacin )re/untas 6umana, como ruido, omisin, distorsin, sobrecar/a y, sobre todo, barreras personales1 )ara reducir Estmulos esas limitaciones se puede introducir un poco de ne/entropa al sistema1 #e deben tomar dos medidas E%& e9i#&!d" para mejorar el /rado de confianza y validez de la entrevista: una mejor construccin del proceso de E%& e9i#&!d" entrevista y el entrenamiento de los entrevistadores 3)ersona 2ue
tomas las decisiones5 3Caja ne/ra5 S!lid!# 'espuestas 'eacciones 'ealimentacin
Di8) ! 501M a entrevista como un proceso de comunicacin1,G
,1 Construccin del proceso de entrevista. El proceso de entrevistar puede proporcionar mayor o menor /rado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista1 En otras palabras, la entrevista puede ser estructurada y estandarizada y tambin puede ser enteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias1 En este sentido, las entrevistas se clasifican, en funcin del formato de las pre/untas y las respuestas re2ueridas, en cuatro tipos: a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas1 )or tal motivo, pierde profundidad y fle4ibilidad y resulta limitada1 )uede adoptar una serie de formas, como la opcin simple 3verdadero;falso, s;no, a/rada;desa/rada5, la opcin m7ltiple, etc1 "iene la ventaja de 2ue proporcion una ruta al entrevistador, 2uien no se debe preocupar por los asuntos 2ue ir investi/ando con el candidato ni por su secuencia, por2ue la entrevista est preparada de antemano1 Es el tipo de entrevista planeada y or/anizada para superar las limitaciones de los entrevistadores1 b) Entrevista estandarizada en las preguntas. Es la entrevista con pre/untas previamente elaboradas, pero 2ue permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato1 El entrevistador se basa en una lista 3c6ecE list5 de asuntos 2ue pre/untar y reco/e las respuestas o la informacin 2ue proporciona el candidato1 c) Entrevista dirigida. Es la entrevista 2ue termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las pre/untas, las deja a criterio del entrevistador1 #e aplica para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos, 2ue demandan cierta libertad para 2ue el entrevistador los capte adecuadamente1 El entrevistador debe formular las pre/untas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o informacin re2uerida1 a entrevista diri/ida es una entrevista de resultados1 d) Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre y 2ue no especifica las pre/untas ni las respuestas re2ueridas1 "ambin se llama entrevista e4ploratoria, informal o no estructurada1 #e trata de una entrevista cuya secuencia y orientacin 2ueda a criterio de cada entrevistador, 2uien se mueve dentro de la lnea 2ue ofrece menor resistencia o se e4tiende sin preocuparse por la secuencia o la ruta, sino por el nivel y la profundidad 2ue la entrevista puede alcanzar1 El entrevistador corre el ries/o de olvidar u omitir al/unos asuntos o cual2uier tipo de informacin1 Es una tcnica criticada por su escasa consistencia, por2ue no se basa en una ruta o itinerario previo1 F1 Entrenamiento de los entrevistadores. En las empresas 2ue tienen procesos de seleccin e4itosos, el papel del entrevistador es vital1 En ellas los /erentes 6an sido entrenados en las 6abilidades para entrevistar a candidatos1 El /erente asume un papel fundamental PROS F CONTRAS
ENTREVISTA DE SELECCION
L! e%& e9i#&! de #ele**i3% e# l! &7*%i*! de $!4" )#"1 +e " &ie%e 9e%&!2!# 4 de#9e%&!2!#1 ! #!>e @ P "#@ 10 Pe $i&e el *"%&!*&" / e%&e ! / e%&e *"% el *!%did!&"

N0 Pe $i&e l! i%&e !**i3% di e*&! *"% el *!%did!&" 30 Se e%/"*! e% el *!%did!&" *"$" +e #"%! M0 Pe $i&e e9!l)! !l *!%did!&" e% #) *"$+" &!$ie%&" 4 e!**i"%e# C"%& !#@ 10 T7*%i*! #)$!$e%&e #)>2e&i9! 4 *"% 8 !% $! 8e% de e " 4 9! i!*i3% N0 El *!%did!&" %" #ie$+ e #!le >ie% e% l! e%& e9i#&! 30 Di/i*)l&! *"$+! ! ! 9! i"# *!%did!&"# M0 E:i8e e%& e%!$ie%&" del e%& e9i#&!d" 50 De$!%d! *"%"*i$ie%&" del +)e#&" 4 #)# *! !*&e -#&i*!# >6#i*!#
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS

R!;l Si.)ei ! de>e +"%e 8 !% *)id!d" !l e%& e%! ! l"# 8e e%&e# e% &7*%i*!# de e%& e9i#&! +! ! .)e /)%*i"%e% *"$" !8e%&e# $)l&i+li*!d" e#G e# de*i 1 *!d! 8e e%&e #e 6 el e%*! 8!d" de e%& e%! ! #)# e.)i+"# e% l!# e%& e9i#&!# *"% l"# *!%did!&"#0 AU#&ed *3$" !4)d! -! ! R!;lB
en el proceso de seleccin, mientras 2ue el r/ano de staff se convierte en consultor interno y orientador para 2ue los /erentes y sus e2uipos entrevisten a los candidatos y tomen sus decisiones1 os entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas1 Con cierta e4periencia el es2uema cambia a entrevistas estandarizadas slo en cuanto a las pre/untas o las cuestiones 2ue sern formuladas 1H o 6acia las entrevistas diri/idas1 as entrevistas no diri/idas por lo /eneral estn a car/o de los /erentes 2ue en la secuencia del proceso de seleccin son los entrevistadores finales1 )or lo /eneral, la entrevista funciona como un instrumento de comparacin1 El entrevistador debe trabajar con cierta precisin 3presentando resultados con/ruen; NOTAS
LO QUE USTED DEBE SABER PARA ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS 11

as pre/untas ms importantes para el /erente 2ue se prepara para una entrevista de seleccin son: ,1 ?Cul es el aspecto ms relevante de la persona 2ue usted piensa admitir0 F1 ?Iu otros aspectos si/nificativos tambin re2uieren de atencin0 D1 ?Cmo fue el desempeCo del puesto en el pa;sado0 <1 ?)or 2u razn est vacante el puesto0 +1 ?(sted tiene una descripcin del puesto por escrito0 -1 ?Cules son las mayores responsabilidades in6erentes al puesto0 @1 ?Iu autoridad tiene usted en el puesto0 ?Cmo definir sus objetivos0 J1 ?Cules son las proyecciones de la or/anizacin para los pr4imos cinco aCos0 K1 ?Iu se necesita para cumplir esas proyecciones0 ,G1 ?Cules son las mayores fuerzas y debilidades de su or/anizacin0 ,,1 ?Cules son las mayores fuerzas y debilidades de su campo de accin0 ,F1 ?Cules son las mayores fuerzas y debilidades de los productos de su or/anizacin0 ,D1 ?Cmo identifica su posicin competitiva frente a los competidores0 ,<1 ?Cules son las mayores fuerzas y debilidades de sus competidores0 ,+1 ?Cmo visualiza el futuro de su mercado0 ,-1 ?"iene planes para nuevos productos o servicios en su rea0 ,@1 ?Iu podra decir de las personas 2ue le reportan a usted0 ,J1 ?Iu podra decir de otras personas en puestos clave0 ,K1 ?Iu podra decir de sus subordinados0
CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-, FG1 ?Cmo definira su filosofa administrativa0 F,1 ?Iu oportunidades tienen los trabajadores de prose/uir con su educacin0 FF1 ?Cmo ve usted a la persona 2ue ocupar ese puesto0 FD1 ?Iu competencias individuales debe poseer el candidato0
NOTAS
(na entrevista de seleccin no se debe improvisar1 E4i/e tomar ciertas medidas previas 2ue mejoren su eficiencia y eficacia1 ,1 %dentifi2ue los principales objetivos de la entre;vista1 )lanee con anticipacin1 ea la descripcin y las especificaciones del puesto y la solicitud de empleo del candidato1 Compruebe cules son las responsabilidades del puesto y las situaciones de trabajo y las competencias individuales re2ueridas1 $bten/a datos de la situacin1 F1 Cree un clima favorable para la entrevista1 &o ten/a prisa, dispon/a de tiempo, escoja un lu/ar tran2uilo, sea ami/able y muestre inters, preste al candidato toda su atencin1 D1 Conduzca la entrevista 6acia objetivos1 Conozca 2u informacin debe reunir del candidato y b7s2uela mediante pre/untas objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos, como la personalidad, la creatividad, la actitud y la independencia del candidato1 <1 Analice y eval7e a fondo dos aspectos1 El as;pecto formal, lo 2ue el candidato informa sobre su e4periencia profesional anterior, escolaridad, conocimientos y competencias, y el conductual, cmo se comporta el candidato durante la entrevista, si est tran2uilo o nervioso, si es a/resivo o cordial, asertivo o sumiso, racional o emocional, or/anizado o confuso en sus ideas1 +1 Evite pre/untas discriminatorias1 Enfo2ue todas las pre/untas en el puesto 2ue 2uiere el candidato y eval7e sus calificaciones con ese enfo2ue1 &o se deje llevar por ideas preconcebidas1 #ea objetivo1 -1 'esponda a las pre/untas 2ue le 6a/an ya otras 2ue no le 6a/an1 "ome su parte en crear un ambiente favorable1 a entrevista debe ser un camino de doble va: escuc6ar e informar tienen la misma importancia1 @1 Anote sus impresiones ense/uida de la entrevista1 &o confe en la memoria, documente detalles e impresiones para su posterior deliberacin y toma de decisin1 (tilice al/7n mtodo /rfico para anotar la informacin bsica y comparar a los posibles candidatos entre s1
EJERCICIO AC3$" e%& e9i#&! ! l"# *!%did!&"#B13

C!d! 9e= 5!4 $6# 8e e%&e# .)e !#)$e% l! e#+"%#!>ilid!d de #ele**i"%! ! l"# /)&) "# $ie$> "# de #) e.)i+"G del $i#$" $"d" l"# e.)i+"# #e i%9"l)* !% e% l! #ele**i3% de #)# + "+i"# *"le8!#0 A#- .)e l! e%& e9i#&! de #ele**i3% !+! e*e *"$" l! + i%*i+!l 5e !$ie%&! de de#*e%& !li=!*i3% del + "*e#" de de*i#i3% e% e#! 6 e!0 <!8! )%! li#&! de + e8)%&!# 8e%e !le# .)e *"%#ide e .)e )% e%& e9i#&!d" le# de>e 5!*e ! l"# *!%did!&"# ! )% e$+le" 4 *"%#ide e el +)e#&" " l!# *"$+e&e%*i!# e.)e id!#0 E% l"# +)%&"# #i8)ie%&e# !%"&e )%! O:O #i *"%#ide ! .)e e+ e#e%&!% *)e#&i"%e# !di*i"%!le# i$+" &!%&e# .)e #e le de>e% + e8)%&! !l *!%did!&" ? AC)6%&"# !,"# &ie%eB ? AD3%de %!*i3B ? ADe d3%de 9ie%eB ? ATie%e !l8)%! eli8i3%B ? AE# *!#!d"'!(1 #"l&e "'!( " 9i)d"'!(B ? Si %" e# *!#!d"'!(1 A&ie%e )%! ')%( *"$+!,e !'"(B ? ATie%e de+e%die%&e# e*"%3$i*"#B D" $e 8 )+"# de & !>!2" de#i8%!d"# +" el + "/e#" 0 C"$+! &! #)# e#+)e#&!# *"% l"# $ie$> "# del 8 )+" 4 e#*)*5e l!# de ell"#0 De#! "lle% )% *"%#e%#" de 8 )+" e#+e*&" ! )%! li#&! de + e8)%&!# O8e%e !le#O .)e1 e% #) "+i%i3%1 #) 8e e%&e .)e -! + e+! ! +! !

e%& e9i#&! ! l"# *!%did!&"# ! e$+le"0 De#! "lle &!$>i7% el *"%#e%#" del 8 )+" e#+e*&" ! *)6le# +)%&"# + i" i&! i"# e+ e#e%&!% l!# + e8)%&!# .)e )% e%& e9i#&!d" de>e 5!*e 0 Eli2!% ! )% 9"*e " +! ! + e#e%&! l"# e#)l&!d"# de #) e.)i+" !l 8 )+" 4 e:+li.)e% +" .)7 eli8ie "% e#!# + e8)%&!#0
EVALUACION CRITICA
PRECUNTAS DESCABELLADAS 1M
P)ede +! e*e e:& !,"1 +e " l! %e*e#id!d de >)#*! + "/e#i"%!le# 9e #6&ile# 4 *!+!*e# de !8 e8! 9!l" ! l! *"$+!,-! + "9"*3 )%! + 6*&i*! *"$;% e% l"# + "*e#"# de #ele**i3%@ l! #)#&i&)*i3% de l"# 9ie2"# $7&"d"# de !%6li#i# de *) -*)l)$ 4 de l! e:+e ie%*i! de l"# *!%did!&"# +" el )#" de + e8)%&!# .)e1 #i >ie% +! e*e% !>#) d!#1 e.)ie e% del #e%&id" *"$;% de l"# *!%did!&"#0 Cie &!# + e8)%&!# #e +)ede% +l!%&e! e% $edi" de )%! e%& e9i#&! %" $!l +! ! )% e$+le"1 *"% l! i%&e%*i3% de !9e i8)! l! *!+!*id!d del *!%did!&" +! ! #!li >ie% de )%! #i&)!*i3% i%e#+e !d!1 &!le# *"$" OA*)6%&!# +!%!de -!# e:i#&e% e% S!" P!)l"BO "O A*)6%&!# !4!# &ie%e )%! *e> !BO C)!%d" e#&" "*) !1 %" 9!4! ! e*) i ! l! $e$" i! %i ! e#+"%de O%" #7P@ +" .)e de%"&! )% + e2)i*i" e% el !="%!$ie%&"0 L! e#+)e#&! +)ede #e )% %;$e " *)!l.)ie !1 +e " e# + e*i#" .)e e#&7 >!#!d! e% !l8;% !="%!$ie%&" l38i*"0 L! e#+)e#&! e% #- %" le #e 9i 6 de %!d! !l e%& e9i#&!d" 1 +)e# #) ">2e&i9" e# *"$+ ">! *3$" $!%e2! #) !="%!$ie%&" 4 #) >)e% 2)i*i" !%&e *)e#&i"%e# >!%!le#1 i$+ e9i#&!# 4 #i% #e%&id" !+! e%&e0 El *!%did!&" +)ede de$"#& ! *ie &" !="%!$ie%&" *)!%d" +! ! e#+"%de ! OA*)6%&!# +!%!de -!# e:i#&e% e% S!" P!)l"BO +! &e de )%! 5i+3&e#i# " $"del"@ i$!8i%e .)e )%! *i)d!d +e.)e,!1 *"% 1J JJJ 5!>i&!%&e#1 &ie%e )%! $edi! de & e# +!%!de -!#0 A +! &i de e#e #)+)e#&"1 4 d!d" .)e S!" P!)l" e# $il 9e*e# $!4" .)e l! *i)d!d i$!8i%!d!1 $)l&i+li.)e 4 e#+"%d!@ O3 JJJ +!%i/i*!d" !#O Si% d)d!1 el %;$e " %" e# e!l1 +e " #e >!#! e% )%! 5i+3&e#i# * e!&i9! +! ! e#&i$! " >)#*! #"l)*i"%e# !%&e l"# + ">le$!# + e#e%&!d"#0 E#&! $!%e ! de *"%"*e el 8 !d" de /le:i>ilid!d de l"# *!%did!&"# 4 de $edi #) !="%!$ie%&" %" e# %)e9!0 C)!%d" T5"$!# Al9! Edi#"%1 el i%9e%&" de l! >"$>ill! el7*& i*!1 %e*e#i&!>! *"%& !&! ! i%8e%ie "# +! ! #) l!>" !&" i" %" d)d!>! e% di#+! ! + e8)%&!# .)e +"%-!% e% d)d! #) #!l)d $e%&!l0 De#+)7# de l!# + e8)%&!# & !di*i"%!le#1 Edi#"% #"l-! e%& e8! !l *!%did!&" )%! >"$>ill! "&! 4 le + e8)%&!>! *)6%&! !8)! *!>-! e% #) i%&e i" @ .)ie%e# 5!*-!% *6l*)l"# *"$+li*!d"# +! ! lle8! ! l! e#+)e#&! e !% #i$+le$e%&e de#+edid"# de i%$edi!&"1 8!%!>!% l! 9!*!%&e !.)ell"# .)e1 !)% *)!%d" i%#e8) "#1 lle%!>!% l! >"$>ill! de !8)! 4 de#+)7# l! 9!*i!>!% e% )%! &!=! de $edi +! ! *"%"*e l! e#+)e#&!0 M6# .)e l! *!li/i*!*i3% &7*%i*!1 Edi#"% >)#*!>! i%8e%ie "# .)e !+li*! !% #) >)e% 2)i*i" +! ! e#"l9e + ">le$!#0 L! #i$)l!*i3% de + ">le$!# de & !>!2" e# "& ! &e%de%*i!0 L! #i$)l!*i3% !+li*!d! de#+)7# de l!# e%& e9i#&!# " + )e>!# e#* i&!# e# )%! &e#i# .)e e.)ie e #"l)*i"%e# de l"# *!%did!&"# +! !1 +" e2e$+l"1 li> ! ! l! e$+ e#! de + e?2)i*i"#0 l! ide! %" e# ">&e%e e#+)e#&!# *"%* e&!#1 #i%" +"#i*i"%e# .)e *"%& i>)4!% ! e#& )*&) ! el + ">le$!0 E% B""=?Alle%1 )% de#+!*5" de *"%#)l&" -!1 de#+)7# de .)e el *!%did!&" d! e#+)e#&! ! 33 + e8)%&!# de "+*i3% $;l&i+le1 #e le + "+" *i"%! )% &e$! 4 )% +l!=" de d"# $i%)&"# +! ! .)e " de%e #)# ide!#0 De%& " de e#e +l!="1 %" de>e i$+ e#i"%! *"% l!# e#+)e#&!# .)e + e#e%&!1 #i%" *"% l!# + e8)%&!# .)e 5!*e0 O& ! e$+ e#! .)e + !*&i*! l! #i$)l!*i3% e# el C! &%e C ")+1 !)%.)e )&ili=! + )e>!# $6# di/-*ile#0 L"# *!%did!&"# #ele**i"%!d"# +!#!% +" )%! e%& e9i#&! de 3J $i%)&"# +" &el7/"%"0 L! $i&!d de ell"# #"% !+ ">!d"# 4 *"%9"*!d"# ! )%! #e ie de e%& e *)!& " 4 "*5" e%& e9i#&!# +e #"%!le#1 e% l!# .)e de>e% e#+"%de + e8)%&!# de !l$!%!.)e1 !l8)%!# de ell!# *"% l! i%&e%*i3% de e9!l)! l! *!+!*id!d de !%6li#i# del e%& e9i#&!d" e% )% 6 e! /)e ! de #) e#+e*i!lid!d1 *"$"@ OSi )#&ed /)e ! BiII C!&e#1 A.)7 5! -! +! ! de/e%de #) +"#i*i3% e% el $e *!d"BO El *!%did!&" .)e !+ )e>! e#&! /!#e +!#! ! )%! e%& e9i#&! de 8 )+"0 Pe " !%&e# &ie%e .)e e#* i>i )% e%#!4" de d"# +68i%!# #"> e )% &e$! + "+)e#&"0 El e%#!4" lle8! ! $!%"# de "*5" !%!li#&!# de l! e$+ e#!1 .)ie%e# /" $!% el 2) !d" .)e le e%& e9i#&! 6 e% )%! #!l! de 2)%&!# 4 .)e 9!% ! 5!*e &"d" +! ! *)e#&i"%! l" " idi*)li=! l"0 E% *!#" de .)e el *!%did!&" *"%#i8! #)#&e%&! #)# ide!#1 #e *"%#ide ! .)e /i%!l$e%&e 5! #id" !+ ">!d"0
tes5 y validez 3midiendo e4actamente lo 2ue se pretende conocer5, as como ser un instrumento de medicin confiable1 #u mar/en de error 3tolerancia o variacin en las medidas5 es mayor, dada su condicin 6umana1 El entrevistador debe funcionar como el fiel de la balanza 2ue compara con objetividad las caractersticas 2ue ofrece el candidato con los re2uisitos 2ue e4i/e el puesto a cubrir1
P )e>!# de *"%"*i$ie%&"# " de *!+!*id!de#

as pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos /enerales y especficos de los candidatos 2ue e4i/e el puesto a cubrir1 Auscan medir el /rado de conocimientos profesionales o tcnicos, como nociones de informtica, contabilidad, redaccin, in/ls, etc1 )or otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo 2ue se utilizan para constatar el desempeCo de los candidatos1 Auscan medir el /rado de capacidad o 6abilidad para ciertas tareas, como la 6abilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de m2uinas1 E4iste una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades1 De a6 la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicacin, amplitud y or/anizacin: ,1 En razn de su forma de aplicacin, las pruebas de cono;cimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecucin1 )ruebas orales1 8uncionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada, pero slo se 6acen pre/untas verbales especficas para obtener respuestas verbales tambin especficas1 )ruebas escritas1 #on las 2ue, por lo /eneral, se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos ad2uiridos1 )ruebas de realizacin1 #e califican a partir de la ejecucin de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecano/rafa, de diseCo, de maniobra de un ve6culo, de fabricacin de una pieza o de un trabajo en la computadora1 F1 En razn de su enver/adura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser /enerales o especficas1 )ruebas /enerales1 Eval7an nociones de cultura /eneral )ruebas especficas1 Eval7an conocimientos tcnicos y especficos en relacin con el puesto 2ue se pretende cubrir, como conocimientos de 2umica, de informtica o de contabilidad1 D1 En razn de su or/anizacin, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u objetivas1 )ruebas tradicionales1 #e dan en forma de disertacin y e4posicin1 &o e4i/en planificacin y pueden ser improvisadas1 Abarcan un n7mero menor de cuestiones por2ue e4i/en respuestas lar/as y e4plicativas1 Eval7an la profundidad de conocimientos, pero se circunscriben a una pe2ueCa e4tensin del campo de conocimientos del candidato1 #u evaluacin es subjetiva y e4i/e la participacin de un especialista en el tema1 #on de amplio uso en escuelas y universidades para evaluar el conocimiento de los alumnos1 )ruebas objetivas1 #on planificadas y estructuradas1 #u aplicacin es rpida y fcil1 #u calificacin tambin es rpida, fcil y objetiva, y las aplican personas 2ue no son especialistas en el tema1 )ermiten medir la e4tensin y la amplitud de los conocimientos1 as pruebas objetivas tambin se llaman e4menes y las pre/untas se plantean en forma de: Alternativas simples o pruebas dicotmicas1 (na pre/unta con dos opciones para la respuesta 3cierto;falso, s;no51 #u probabilidad de acierto por azar es de +GL1 Ejemplo: )edro Mlvares Cabral descubri Arasil: s;no1
CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-, $pcin m7ltiple1 (na pre/unta tiene D, < o + opciones para su respuesta a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar1 Ejemplo: Arasil fue descubierto en: a5 ,+DG, b5 ,<KF, c5 ,<@<, d5 ,+GG, e5 ,+Fl1 lenado de espacios en blanco1 (na frase incompleta con espacios en blanco 2ue se deben llenar1 Ejemplo: la poltica de recursos 6umanos de Alfa, #1A1, es muy NNNN para sus trabajadores1 $rdenar o unir por pares1 Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro1 Ejemplo: en un lado una lista de varios pases numerados y, en el otro, varias capitales 2ue se deben numerar de acuerdo con sus pases1 Escala de acuerdoOdesacuerdo1 (n enunciado respecto del cual el candidato e4presa su /rado de coincidencia o disensin1 Ejemplo: es mejor trabajar en empresas pe2ueCas 2ue en /randes: a5 en total desacuerdo, b5 en desacuerdo, c5 indiferente, d5 de acuerdo, e5 de total acuerdo1 . Escala de importancia1 (na escala para calificar la importancia de al/7n atributo1 Ejemplo: la cafetera de una empresa es: a5 sumamente importante, b5 muy importante, c5 un poco importante, d5 no muy importante, e5 no tiene importancia1 . Escala de evaluacin1 (na escala 2ue eval7a al/7n atributo1 Ejemplo: la cafetera de Alfa, #1A1, es: a5 e4celente, b5 muy buena, c5 buena, d5 re/ular, e5 pasable1
P )e>!# +#i*"l38i*!#
as pruebas psicol/icas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas1 as pruebas psicol/icas se utilizan como medida del desempeCo, se basan en muestras estadsticas para la comparacin y se aplican en condiciones estandarizadas1 os resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes1 )or eso, las pruebas psicol/icas presentan tres caractersticas 2ue las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen: 10 Pronstico. #e refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos 2ue sirvan para prever el desempeCo en el puesto1 N0 alidez. #e refiere a la capacidad de la prueba para calificar e4actamente la variable 6umana 2ue se pretende medir1 a validez representa la relacin 2ue e4iste entre un es2uema de seleccin y al/7n criterio relevante1 (na prueba sin validez no sirve por2ue mide cosas 2ue no se pretende medir1 30 Precisin. #e refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona1 a precisin representa la consistencia de las medidas y la ausencia de
P )e>! & !di*i"%!l
P )e>! ">2e&i9!# 'e:!$e%(

E% !=3% de #) " 8!%i=!*i3%
)re/untas e4tensas y amplias 'espuestas indefinidas E4amen estrictamente de la materia )uede ser improvisada =alora la or/anizacin de las ideas
)re/untas enfocadas y especficas 'espuestas definidas y cortas E4amina todo campo de la materia #e debe planificar con sumo cuidado )ermite al acierto por azar
E% !=3% de #) !+li*!*i3%
Condiciones indefinidas "arda muc6o tiempo su aplicacin Aplicacin lenta y trabajosa
Condiciones definidas )oco tiempo para la aplicacin Aplicacin simple y rpida
Evaluacin difcil por2ue re2uiere la lectura detallada de la prueba E4i/e 2ue el evaluador ten/a un conocimiento especfico Evaluacin tardada y subjetiva Criterio subjetivo y variable
E% !=3% de #) e9!l)!*i3%
Evaluacin fcil y automtica por2ue se utiliza una plantilla para la evaluacin &o e4i/e 2ue el evaluador ten/a conocimiento especfico Evaluacin rpida y objetiva Criterio predefinido y objetivo
Di8) ! 5015 Comparacin entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas1
discrepancias en la medicin1 as aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes1 "odo el instrumental de seleccin debe poseer las caractersticas de la validez y la precisin1 Esto es cierto tanto para la entrevista y las pruebas de conocimientos y capacidades, como para las pruebas psicol/icas, las cuales cumplen estos dos aspectos1 as pruebas psicol/icas 2ue se utilizan en el proceso de seleccin se enfocan en las aptitudes1 #irven para determinar la medida de su presencia en cada persona y tienen por objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo1 #e basan en las diferencias individuales de las personas y analizan la medida en 2ue varan las aptitudes de un individuo en comparacin con las estadsticas de resultados de muestras1 #i bien las pruebas de conocimientos o capacidad miden la capacidad actual de desempeCo y 6abilidades, las pruebas psicol/icas miden las aptitudes individuales, con el objeto de ofrecer un pronstico de su potencial futuro de desarrollo1 a fi/ura +1,muestra las diferencias entre aptitudes y capacidades1
Te" -! $)l&i/!*&" i!l de T5) #&"%e

El enfo2ue ms aceptado respecto a las aptitudes es la teora multifactorial de "6urstone1 ,+ #e/7n este enfo2ue, la estructura mental de las personas la constituye un n7mero de factores relativamente independientes, en donde cada uno eP responsable de cierta aptitud1 "6urstone defini siete factores especficos y cre un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de 6abilidades primarias1 #um un factor /eneral 3factor Q5 al 2ue dio el nombre de inteli/encia /eneral, por2ue condiciona y complementa todas las actitudes1 a fi/ura +1,@ presenta los siete factores1 os candidatos reciben una batera de pruebas psicol/icas para evaluar sus diferentes aptitudes con una prueba mental 2ue eval7a el factor Q1 Cada puesto re2uiere 2ue el ocupante ten/a ciertas aptitudes1 Rstas se anotan en la fic6a profesio/rfica del puesto 2ue define el perfil y las caractersticas del candidato ideal1 A partir de a6 se determina cules pruebas psicol/icas son adecuadas para investi/ar las aptitudes 2ue debe tener el candidato al puesto1 As, es com7n
A+&i&)d
C!+!*id!d

Predisposicin natural para determinada actividad o trabajo Existe sin ejercicio previo, sin entrenamiento o aprendizaje Se evala mediante comparaciones Permite pronosticar el futuro del candidato en el trabajo Se transforma en capacidad a partir del ejercicio o entrenamiento Es la predisposicin general especfica que se perfeccionar en el trabajo Permite encaminarse acia determinado puesto Es el estado latente ! potencial de comportamiento "abilidad adquirida para realizar alguna actividad o trabajo Surge despu#s del entrenamiento o aprendizaje Se evala con base en el rendimiento en el trabajo Permite diagnosticar el presente$ se refiere a la abilidad actual del individuo Es el resultado de la aptitud, despu#s de ejercitarla o entrenarla Es la disposicin general o especfica para el trabajo actual
)ermite la colocacin inmediata en determinado puesto Es el estado actual y real de comportamiento
Di8) ! 5016 as diferencias entre aptitud y capacidad1
D!*&" C I%&eli8e%*i! 8e%e !l
D!*&" V A+&i&)d 9e >!l
D!*&" S Dl)ide= 9e >!l
D!*&" N A+&i&)d %)$7 i*!
D!*&" S A+&i&)d e#+!*i!l
D!*&" M Me$" i! A#"*i!&i9!
D!*&" P A+&i&)d +e *e+&i9!
D!*&" R R!="%!$ie%& " !>#& !*&"
'edaccin y escritura )recisin de las palabras E4presin escrita
$ratoria Escritura 8acilidad para 6ablar y escribir Ar/umentacin
Capacidad para manejar n7meros Clculos !atemticas
Capacidad para manejar espacios Qeometra )intura Escultura Ar2uitectura
8acilidad para memorizar eventos, personas, lu/ares, cosas o situaciones
Atencin concentrada 8acilidad para los detalles Esmero
'azonamiento l/ico Abstraccin Concepcin =isin /lobal
Atencin
Di8) ! 501H a teora multifactorial de "6urstone1
N"$> e@QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
De*5!@QQQQQQQQQQQQQQQ Q
P" *e%&!2e@ J D!*&" C 1J NJ 3J MJ 5J 6J HJ LJ RJ 1JJ

D!*&" V D!*&" S D!*&" N D!*&" S D!*&" M D!*&" P D!*&" R
Di8) ! 501L 8ormato de resultados de pruebas psicol/icas1
encontrarse diferentes bateras de pruebas para cada puesto1
L!# $;l&i+le# i%&eli8e%*i!# de C! d%e

9oSard Qardner,- desarroll una teora de las m7ltiples inteli/encias para facilitar el trabajo de la orientacin y la seleccin profesional1 #u teora parte del supuesto de 2ue las personas tienen siete tipos diferentes de inteli/encia y 2ue cada una de ellas determina ciertas 6abilidades especficas, a saber:,@ ,1 La inteligencia lgico!matemtica es la facilidad para pensar de manera l/ica, inductiva o tambin deductiva: para reconocer pautas /eomtricas o numricas y para manejar n7meros o elementos matemticos o pautas l/icas1 Es la 6abilidad para ordenar 6ec6os, relacionar causas y efectos, y distin/uir cantidades1 El predominio de este tipo de inteli/encia es caracterstico del matemtico, estadstico, fsico, in/eniero, mdico, filsofo, tcnico de informtica, analista de sistemas o pro/ramador1 Albert Einstein es el ejemplo clsico de este tipo de inteli/encia1 F1 La inteligencia verbal o comunicativo!ling"#stica es la 6abilidad para la ad2uisicin, formacin y procesa;miento del len/uaje: la facilidad para manejar palabras y len/uas, escritas o 6abladas, de forma simblica o abstracta1 Es la 6abilidad para e4presarse o mantener una comunicacin activa, independientemente de 2ue se 6able la misma len/ua1 "ambin es la 6abilidad para escribir, escuc6ar y 6ablar e4plorando las distintas maneras en 2ue se utiliza el len/uaje, como metforas, ana/ramas, analo/as o pautas rtmicas1 "ambin es la facilidad para memorizar te4tos1 El predominio de este tipo de inteli/encia es caracterstico del escritor, orador, intrprete, comunicador, poeta, actor, abo/ado, profesor, periodista, locutor, vendedor, traductor, pol/lota o crtico literario1 Tor/e Amado es el ejemplo1 D1 La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armona, para crear o interpretar m7sica1 Es la facilidad para distin/uir y or/anizar sonidos de manera creativa, para distin/uir tonos, melodas y secuencias y memorizar sonidos, como 6acen los compositores, directores y cantantes1 El predominio de este tipo de inteli/encia es caracterstico del m7sico, compositor, instrumentista, intrprete, cantante, indicadas arre/lista o crtico de m7sica1 Grupo director funcionalde de or2uesta, puestos Pruebas psicolgicas !ozart y Aeet6oven son los e4ponentes1 <1 La inteligencia espacial es la facilidad para percibir im/enes y manejar conceptos espaciales y %ivel mental Percentil entre &' y (' )actor P Percentil arriba de &' /eomtricos1 Es capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento, reordenar cosas y Obreros de la la lnea de montaje *estreza manual y digital Percentil arriba de &' espacios y percibir
)actor S Percentil arriba de +'
Mecnico de herramientas
%ivel mental )actor P *estreza manual y digital )actor S
Percentil entre &' y (' Percentil arriba de &' Percentil arriba de &' Percentil arriba de +'
Encargado de equipo
%ivel mental )actor, )actor. )actor 0
Percentil arriba de (' Percentil arriba de -' Percentil arriba de /' Percentil arriba de /'
Di8) ! 501R Aatera de pruebas piscol/icas1
e interpretar el ambiente del entorno. $uministra la visin de la perspectiva, la proporcin, el espacio tridimensional y la %acilidad para mane&ar mapas. El predominio de este tipo de inteligencia es caracter#stico del arquitecto, urbanista, astrnomo, astrlogo, escultor, pintor, cartgra%o, gegra%o, meteorlogo, decorador, editor, %otgra%o, dentista o proyectista. El e&emplo es 'scar (iemeyer. ). La inteligencia corporal-cinsica es la %acilidad para mane&ar el cuerpo propio y para mani%estarse por medio de la e*presin y los movimientos corporales. Es t#pica de las personas que poseen un control armonioso de sus m+sculos y movimientos %#sicos y que les gusta e*presarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es caracter#stico del actor, atleta, &ugador de %+tbol o de basquetbol, deportista, bailar#n, actor, mimo, %isioterapeuta, educador %#sico, relo&ero y grabador. Pel y ,ic-el .ordn son dos e&emplos. /. La inteligencia interpersonal es la %acilidad para comprender y comunicarse con los otros y para %acilitar las relaciones y los procesos grupales. 0mplica empatia y %acilidad para lidiar con las personas y las relaciones sociales. 0mplica la capacidad para e*aminar y entender los sentimientos de las dems personas, para entablar relaciones positivas con los dems y para conseguir la cooperacin y sinergia de los dems. El predominio de este tipo de inteligencia es caracter#stico del pro%esor, educador, l#der, &e%e, psiclogo, mdico, administrador, socilogo, psicoanalista o terapeuta. $ilvio $antos es un e&emplo. 1. La inteligencia intrapersonal es la %acilidad para mane&ar los propios sentimientos y pensamientos, as# como las actividades introspectivas y la creacin de ideas. 0mplica la capacidad para e*aminar y entender los propios sentimientos. En general se trata de personas a las que les gusta aislarse de otros y desarrollar sentimientos intuitivos. El predominio de este tipo de inteligencia es caracter#stico del pensador, %ilso%o, ingeniero de sistemas, ingeniero de in%ormtica, novelista o poeta. $crates y Platn son las re%erencias. 2ecientemente, 3ardner incluy dos tipos ms de inteligencia, a saber456 5. La inteligencia pictogrfica es la -abilidad para transmitir mensa&es por medio de dise7os, %iguras, imgenes, o la %acilidad para memorizar escenas y lugares. El predominio de este tipo de inteligencia es caracter#stico de los dise7adores, escultores, dibu&antes, publicistas y e*pertos en propaganda. Leonardo da inci y Pablo Picasso son las re%erencias. 8. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el ambiente. $igni%ica la capacidad para entender el medio natural e identi%icar cmo ocurren las cosas en la naturaleza. $u predominio conduce a pro%esiones como paisa&ista, ecologista y bilogo. C-arles 9ar:in es la re%erencia. Cada puesto e*ige un con&unto de di%erentes tipos de inteligencias y en di%erentes proporciones de ellas. La %igura ).8; proporciona una idea ms clara de las m+ltiples inteligencias.
Pruebas de personalidad La personalidad es ms que un con&unto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una integracin de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El trmino personalidad representa la integracin +nica de caracter#sticas medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Esas caracter#sticas se identi%ican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las dems. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caracter#sticas super%iciales de las personas, como los determinados por el carcter <rasgos adquiridos o %enotipos) y los determinados por el temperamento <rasgos innatos o genotipos). Cuando las pruebas de personalidad revelan rasgos generales de la personalidad en una s#ntesis global se llaman psicodiagnst=os. En esta categor#a estn las pruebas de e*presin <e*presin corporal) como el P,>, el psicodiagnstico miocintico de ,ira y Lpez y las pruebas proyectivas <proyeccin de la personalidad), como el psicodiagnstico de 2orsc-ac-, la prueba de percepcin temtica <?@?), la prueba del rbol de >oc-, la prueba de la %igura -umana de ,ac-over, la prueba de $zondi, etctera.
TEOREAS DE LA PERSONALIDAD E4isten muc6as teoras sobre la personalidad y varios enfo2ues diferentes1 &o obstante, 6ay consenso entre los psiclo/os de 2ue e4isten cinco factores bsicos de la personalidad, los cinco /randes -big five., a saber:,K
1. 2. 3. -.
'xtravertido/ sociable, a/radable, /re/ario, clido, asertivo, activo1 (gradable/ corts, confiable, fle4ible, franco, emotivo1 Consciente/ cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante1 #eurtico/ ansioso, deprimido, irritable, complicado1
). (bierto a las experiencias/ ori/inal, ima/inativo, creativo, curioso, osado1

Cada uno de estos factores bsicos vara de una persona a otra en un continuo 2ue va desde la ausencia 6asta una concentracin muy fuerte1 #as pruebas de personalidad son espec'ficas cuando in$estigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las moti$aciones, etc. !n esta categor'a estn los in$entarios de intereses, de moti$acin y de frustracin. .anto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la presencia de un psiclogo. /ado el costo de su aplicacin e interpretacin, las pruebas y los in$entarios de la personalidad se aplican en casos especiales o cuando el puesto lo justifica. *asi siempre cuando se trata de puestos ejecuti$os de alto ni$el. Tcnicas de simulacin #as t cnicas de simulacin dejan a un lado el trato indi$idual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el m todo $erbal o de ejecucin por la accin social. (u punto de partida es la dramatizacin, lo que significa construir un escenario 0o un contexto dramtico0 en el presente, en el aqu' y el a"ora, para desarrollar el e$ento que se pretende analizar, de forma =$ =A!$# A CA#$ %&"'$D(C"$'%$

Con la iniciativa de 'a7l #i2ueira, los /erentes de lnea y los e2uipos iniciaron su entrenamiento para entrevistar a candidatos1 En paralelo, la Divisin de 'ecursos 9umanos prepara toda la infraestructura de pruebas de conocimientos y de capacidades para apoyar las decisiones de los /erentes de lnea1 ?(sted cmo ayudara a 'a7l0
12P34567 - 8 1odelado del trabajo 99:
A A'9 9$U E& D
NJ
LA PARTICIPACIN DE LA CERENCIA F DEL EQUIPO E% A%de #e% C"%#)l&i%8 de B !#il1 el + "*e#" de #ele**i3% de l"# trainees '+e #"%!l e% *!+!*i&!*i3%( e# )% + ">le$! de l! l-%e! 4 %" del staff1 Al &7 $i%" de *!d! !,"1 *e *! de 5JJ e*i7% e8 e#!d"# de l! *! e ! de !d$i%i#& !*i3% 4 de i%8e%ie -! e%/ e%&!% )%! >!&e -! de e%& e9i#&!# +! ! *"%#e8)i )%! 9!*!%&e e% l! + e#&i8i!d! e$+ e#! de *"%?#)l&" -!0 S3l" 6J #"% *"%& !&!d"# e% )% + "8 !$! de i%&e i%!&" +! ! *"%9e &i #e e% l"# /)&) "# *"%#)l&" e# de l! e$+ e#!0 L"# de$6# #"% eli$i%!d"# ! l" l! 8" del i8) "#" + "*e#" de #ele**i3%0 U%! de l!# e&!+!# de*i#i9!# de l! #ele**i3% e# el e:!$e% de d"$i%i" del i%8l7#1 )%! 5!>ilid!d de&e $i%!%&e +! ! )% *"%#)l&" de A%de #e%1 +" .)e l! *"$+!,-! + "+" *i"%! e%& e%!$ie%&" e% E#&!d"# U%id"# ! &"d"# #)# & !>!2!d" e#0 U%! 9e= !+ ">!d"1 el *!%did!&" +!#! +" )%! di%6$i*! de 8 )+"1 el #e8)%d" 8 !% /il& "1 e.)i#i&" + e9i" +! ! l! e%& e9i#&! *"% + "/e#i"%!le# del 6 e! de e*) #"# 5)$!%"#0 E% e#&! /!#e1 l"# e%& e9i#&!d"? e# ide%&i/i*!% l! *!+!*id!d de *"$)%i*!*i3%1 el %i9el i%&ele*&)!l1 l! /" $! de 9id! 4 l!# e:+e*&!&i9!# del *!%did!&"0 A *"%&i%)!*i3%1 l"# #ele**i"%!d"# &ie%e% e%& e9i#&!# *"% d"# 8e e%&e#1 )% di e*&" 41 +" ;l&i$"1 *"% el + e#ide%&e de l! e$+ e#!0 L! +! &i*i+!*i3% de l! 8e e%*i! 4 l! di e**i3% e% l! ele**i3% de l"# trainees e& !&! l! i$+" &!%*i! .)e el + "*e#" de #ele**i3% &ie%e +! ! l! e$+ e#! tan parecida a la realidad como sea posible1 As, el prota/onista, al dramatizar una escena, asume un papel <role playing) y se coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas 0el contexto grupal0
que asisten a su actuacin y participan o no en la escena. #as t cnicas de simulacin, en esencia, son t cnicas de dinmica de grupo. #a principal t cnica de simulacin es el psicodrama, que se fundamenta en la teor'a general de los papeles2 es decir, cada persona pone en accin, en forma de comportamiento, los papeles que le son ms caracter'sticos, sea aislado o en interaccin con otras personas. !stablece $'nculos "abituales o trata de establecer nue$os $'nculos. &ct3a en el aqu' y el a"ora igual que en su que"acer cotidiano, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento. #as t cnicas de simulacin abrirn un campo interesante para el proceso de seleccin. #as caracter'sticas "umanas que re$elan las t cnicas tradicionales de la seleccin deben esperar para ser confirmadas o no durante alg3n tiempo de desempeo en el puesto, porque no in$estigan el comportamiento real de los candidatos ni sus interacciones con personas, situaciones o desaf'os. #as t cnicas de simulacin se usan como complemento del diagnstico, o sea, adems de los resultados de las entre$istas y de las pruebas psicolgicas, el candidato es sometido a una situacin en la que se dramatiza alg3n e$ento relacionado con el papel que desempear en la organizacin y ello proporciona una $isin ms realista de su comportamiento en el futuro. #as t cnicas de simulacin se utilizan en los puestos que exigen relaciones interpersonales, como los de direccin, gerencia, super$isin, $entas, compras, contactos con el p3blico, etc. 4ermiten reducir el probable error que es intr'nseco a cualquier proceso de seleccin y el propio candidato puede e$aluar su idoneidad para el puesto que pretende mediante la simulacin de una situacin 2ue
tendr 2ue enfrentar en el futuro1 a simulacin propicia la realimentacin y permite el autoconocimiento y
la autoeva;luacin1 as tcnicas de simulacin deben ser diri/idas por un psiclo/o o especialista en el asunto1
El + "*e#" de #ele**i3% de +e #"%!l L! #ele**i3% de +e #"%!l e# )%! #e*)e%*i! de e&!+!# " /!#e# +" l!# .)e de>e% +!#! l"# *!%did!&"#0 C"%/" $e l"# *!%did!&"# #)+e !% ">#&6*)l"# +!#!% ! l!# e&!+!# #i8)ie%&e#0 C)!%d" l"# *!%did!&"# %" l"8 !% #)+e ! l!# di/i*)l&!de#1 #"% e*5!=!d"# 4 .)ed!% /)e ! del + "*e#"0 L!# &7*%i*!# $6# #i$+le#1 e*"%3$i*!# 4 /6*ile# e#&6% e% l!# + i$e !# e&!+!#1 4 l!# $6# *! !# 4 #"/i#&i*!d!# e#&6% !l /i%!l0 P" l" 8e%e !l1 el + "*e#" de #ele**i3% )&ili=! )%! *"$>i%!*i3% de 9! i!# &7*%i*!# de #ele**i3% 4 $;l&i+le# + "*edi$ie%&"#1 l"# .)e 9! -!% de !*)e d" *"% el +e /il 4 l! *"$+le2id!d del +)e#&" ! "*)+! 0 C!d! &7*%i*! de #ele**i3% + "+" *i"%! *ie &! i%/" $!*i3% !*e *! de l"# *!%did!&"# 4 l!# " 8!%i=!*i"%e# )&ili=!% di9e #!# &7*%i*!# de #ele**i3% +! ! ">&e%e &"d! l! i%/" $!*i3% %e*e#! i!0 C)!%&" $!4" #e! el %;$e " de &7*%i*!# de #ele**i3%1 &!%&" $!4" #e 6 l! "+" &)%id!d de ">&e%e i%/" $!*i3% 4 $!4" #e 6 el &ie$+" 4 *"#&" de "+e !*i3%0
8alta fi/ura +1F,

E9!l)!*i3% de l"# e#)l&!d"# de l! Sele**i3% de +e #"%!l E:i#&e &"d! )%! 9! ied!d de + "*edi$ie%&"# de #ele**i3% .)e #e +)ede% *"$>i%! de di#&i%&!# $!%e !#0 C!d! " 8!%i=!*i3% de>e de&e $i%! *)6le# #"% l"# + "*e#"# 4 + "*edi$ie%&"# de #ele**i3% $6# !de*)!d"# 4 .)e > i%d!% l"# $e2" e# e#)l&!d"#0 El + "*e#" de #ele**i3% de>e #e e/i*ie%&e 4 e/i*!=0 L! e/i*ie%*i! e#ide e% 5!*e *"? e*&!$e%&e l!# *"#!#@ #!>e e%& e9i#&! 1 !+li*! + )e>!# de *"%"*i$ie%&"# .)e #e!% 96lid!# 4 + e*i#!#1 i$+ i$i !+ide= 4 !8ilid!d e% l! #ele**i3%1 *"%& !e )% $-%i$" de *"#&"# de "+e !*i3%1 i$+li*! ! l!# 8e e%*i!# 4 ! #)# e.)i+"# e% el + "*e#" +! ! e#*"8e ! l"# *!%did!&"#1 e&*0 L! e/i*!*i! e#ide e% ">&e%e e#)l&!d"# 4 !l*!%=! ">2e&i9"#@ #!>e !& !e ! l"# $e2" e# &!le%&"# ! l! e$+ e#!
L+ +,- -./ E0 12+
COMO SELECCIONAN LAS EMPRESAS A LOS TALENTOS
El B!%*" de B"#&"% '!5" ! Pe #"%%!li&7( e*l)&! ! l"# *!%did!&"# +! ! el + "8 !$! de trainees +" i%&e %e&0 N" *"l"*! !%)%*i"# e% di! i"# %i *! &ele# e% /!*)l&!de#1 +" .)e .)ie e #ele**i"%! ! 239e%e# .)e )&ili=!% l! *"$+)&!d" ! e% #) .)e5!*e di! i"0 Ce *! de M 5JJ +e #"%!# #e + e#e%&!% *"$" *!%did!&"#0 El + i$e /il& " e# +" $edi" del !%6li#i# de l"# CV e%9i!d"# +" i%&e %e&1 *"% el *)!l #e ed)*e el %;$e " de *!%did!&"# ! 1 5JJ0 E%&"%*e# .)ed!% l"# !l)$%"# " e: !l)$%"# de /!*)l&!de# de + i$e ! .)e 5!% *) #!d" !d$i%i#& !*i3%1 e*"%"$-!1 *"%&!>ilid!d " i%8e%ie -!0 A *"%&i%)!*i3%1 l"# *!%did!&"# +!#!% +" )% + "*e#" .)e d) ! $6# de d"# $e#e# e i%*l)4e@
:; P )e>! de *"%"*i$ie%&"# 8e%e !le#
9; +; &; /; (;
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L! ele**i3% /i%!l de l"# 6J i%&e i%"# del B!%*" de B"#&"% /)e >!#&!%&e *"$+e&i&i9!0 E% e$+ e#!# *"$" B !5$!1 I+i !%8! 4 Eli Lill41 l"# *!%did!&"# de>e% de$"#& ! 1 e% l!# + )e>!#1 l!# e%& e9i#&!# 4 l! di%6$i*! de 8 )+"1 .)e e;%e% )% *"%2)%&" de !*&i&)de#1 *"$" el de#e" de * e*e 1 el !$" !l de#!/-"1 l! * e!&i9id!d1 el i%&e 7# +" !+ e%de 1 l!# 5!>ilid!de# +! ! & !>!2! e% e.)i+"1 l!# el!*i"%e# i%&e +e #"%!le# 4 el e%/".)e e% el *lie%&e 4 e% el e#)l&!d"0 L! $e%&e !>ie &! !l $)%d"0 L! D)%d!*i3% I%e+! )&ili=! &"d"# l"# $edi"# e:i#&e%&e# +! ! e%*"%& ! &!le%&"#@ + "8 !$!# de i%&e i%!&"#1 6ead6unters '+! ! +)e#&"# e2e*)&i9"#(1 !%)%*i"# e% di! i"#0 E% el l!>" !&" i" Eli Lill41 l"# di e*&" e#1 l"# 8e e%&e#1 l"# #)+e 9i#" e# 4 l"# e2e*)&i9"# .)e e%& e9i#&!% ! l"# *!%did!&"# #"% e%& e%!d"# +! ! e#*"8e ! l!# +e #"%!# .)e &ie%e% el +e /il .)e de#e! l! *"$+!,-!0 E#&e #i#&e$! #e ll!$! + "*e#" de O#ele**i3% +" e#)l&!d"#O E% Te ":1 <eUle&&?P!*I! d 4 DP!#*5"!l &"d"# l"# e2e*)&i9"# #"% e%& e9i#&!d"# +" #)# /)&) "# *"le8!#0 L!# $e2" e# *"$+!,-!# .)ie e% &e%e ! l"# $e2" e# &!le%&"#1 4 7#&"# #"% ! "#0 E:i#&e &!$>i7% el $ied" ! e.)i9"*! #e e% l!# *"%& !&!*i"%e# 4 !l *"#&" .)e ell" !*! e!G el $ied" ! %" e%*"%& ! e% el $e *!d" el &i+" de + "/e#i"%!l .)e >)#*!% l!# *"$+!,-!# + "9"*! .)e i%9"l)* e% ! &"d" el +e #"%!l de l-%e! e% el + "*e#" de #ele**i3%0
LAS EMPRESAS SON LAS RESPONSABLES DE ATRAER F RETENER A LOS TALENTOS
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A A'9 9$U E& $%A
L0+ 12L345L'+ 560C'7414'#30+ 7' +'L'CC48# '# 30903( 10306 C065 :;
.oyota utiliza m3ltiples procedimientos para la seleccin de personal, que funcionan como un filtro para tamizar a los mejores candidatos%
1. . !. 1. . !. ".
Orientacin y llenado de la forma de inscripcin. #os candidatos llenan las formas de inscripcin, reciben una "oja con
las expectati$as de la empresa y asisten a una orientacin por $ideo sobre el proceso de seleccin. #os candidatos son agrupados por conjuntos de "abilidades o de funciones. 5o se excluye ni rec"aza a ning3n candidato. Evaluacin de las habilidades tcnicas. #a bater'a de pruebas escritas, como la 6ater'a de pruebas de aptitudes generales +64&7,, el 8n$entario de acoplamiento al puesto +mide la moti$acin para trabajar en un ambiente participati$o, y las pruebas de "abilidades t cnicas. (e selecciona a los candidatos por los resultados. (lo alrededor de 19: pasan a la siguiente etapa. Centro de evaluacin de habilidades interpersonales. *uatro series de simulaciones de trabajo, con una duracin de oc"o "oras, incluyen% trabajo en equipo, discusiones en grupo, solucin de problemas, proyecto. +e$al3a la calidad de los resultados, la rapidez y las ideas sobre mejoras,. #os candidatos con los mejores resultados pasan a la siguiente etapa. Centro de evaluacin de liderazgo. .res t cnicas de simulacin para medir las "abilidades de la toma de decisiones y el liderazgo, incluyen% delegacin, informes escritos, programacin, entrenamiento y asesor'a. Evaluacin del desempeo tcnico. (lo para candidatos capacitados para el rea de mantenimiento. 8ncluye pruebas manuales de las "abilidades que, seg3n las pruebas escritas, dominaban ms. Entrevista de evaluacin Toyota. #os candidatos ms exitosos en las etapas anteriores participan en una entre$ista espec'fica con los gerentes de l'nea y de ;<. 1=: de los candidatos entre$istados son aceptados. Evaluacin de salud. (e trata de un examen m dico y pruebas de drogas y alco"ol. & los candidatos que tienen buena salud y que no tienen problemas de drogas se les ofrecen oportunidades en la empresa. .oyota estima que, en !stados >nidos, se gastan alrededor de ? millones de dlares para seleccionar a 3 999 personas *onsidera que es una excelente in$ersin que produce enormes rendimientos.
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N5
PARXMETROS DE LA SELECCIN
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.
. "iempo de acoplamiento del candidato al puesto: *)!%&" $6# e/i*!= #e! el + "*e#" de
#ele**i3% &!%&" $6# 6+id! #e 6 l! !d5e e%*i! 4 el !*"+l!$ie%&" del *!%did!&" !l +)e#&"0 !ayor permanencia en la empresa: el + "*e#" de #ele**i3% /!9" e*e l! +e $!%e%*i! e% l! e$+ e#! +" .)e el *!%did!&" #e !*"+l! ! l! *)l&) ! de l! " 8!%i=!*i3%0 !ejor aprendizaje: el + "*e#" de #ele**i3% /!9" e*e el 7:i&" del *!%did!&" e% l! e$+ e#!0 =alor a/re/ado: el + "*e#" de #ele**i3% !8 e8! 9!l" !l *!+i&!l 5)$!%" +" .)e e#*"8e ! l"# $e2" e# *!%did!&"# 4 ! l"# $6# !de*)!d"# +! ! l! e$+ e#!0 'endimiento de la inversin en la seleccin: e# )%! e*)!*i3% .)e $ide l"# >e%e/i*i"# e% el!*i3% *"% l! i%9e #i3% e% l! #ele**i3% de +e #"%!#0 P" )% l!d" l"# *"#&"# 41 del "& "1 l"# >e%e/i*i"#0 L"# *"#&"# de l! #ele**i3% +)ede% #e di e*&"# " i%di e*&"#0 L"# *"#&"# di e*&"# !+li*!% di e*&!$e%&e e% el + "*e#" de #ele**i3%1 *"$" #!l! i"# del +e #"%!l .)e +! &i*i+! e% el + "*e#" '*"%#)l&" e# i%&e %"# i%9"l)* !d"# e% el + "*e#"1 e%& e9i#&!d" e#1 +e #"%!# .)e !+li*!% + )e>!#1 e&*0(1 $!&e i!l de
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L+ +,- -./ E0 12+
COMPETENCIAS QUE DESEAN LAS ORCANIZACIONES El #i&i" de l! D)%d!*i3% +! ! el P e$i" N!*i"%!l de l! C!lid!d '###.fpnq.org.br(
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V CASO PARA
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LA PARTICIPACIN DE LA CERENCIA F DEL EQJ <eUle&&?P!*I! d '<P( )&ili=! )% + "*e#" di%6$i*" +! ! l! #ele**i3% de +e #"%!#1 el *)!l #e !+li*! e% e.)i+" 4 #e " ie%&! 5!*i! ">2e&i9"# $)4 *l! "#0 T !# l! + e#ele**i3% i%i*i!l1 *!d! *!%did!&" e# #"$e&id" ! )%! de*e%! de + "l"%8!d!# e%& e9i#&!# *"% d"# " & e# 8e e%&e# de di#&i%&"# %i9ele# 4 9! i"# *"le8!# 4 #)>" di%!d"# +"&e%*i!le#1 .)e dedi*!%1 *!d! )%"1 )%! " d"# 5" !# ! *!d! e%& e9i#&!0 Si el +)e#&" "/ e*id" e# de 8e e%&e1 el di e*&" del 6 e! dedi*! *)!%d" $e%"# )%! 5" ! ! *!d! )%" de l"# *!%did!&"# /i%!li#&!#0 L"# e%& e9i#&!d" e# *!#i #ie$+ e #e *"%*e%& !% e% !#8"# .)e l! $!4" -! de l"# e#+e*i!li#&!# e% #ele**i3% *l!#i/i*! -! *"$" e$"*i"%!le# " i$+"#i>le# de $edi 0 L"# e%& e9i#&!d"# #e !#"$> !% de .)e l"# e%& e9i#&!d" e# %" *"%*ed!% $)*5! i$+" &!%*i! ! #)# *"%"*i$ie%&"# &7*%i*"#0 P" el *"%& ! i"1 #e e#/)e =!% +" e9!l)! l! *!+!*id!d de l"# e%& e9i#&!d"# +! ! & !>!2! e% e.)i+"0 E#&" e# *"$+ e%#i>le d!d! l! i$+" &!%*i! del & !>!2" e% e.)i+" e% l"# + "4e*&"# de <P .)e #e de#! "ll!% >!2" $)*5! + e#i3%0 El NL + "*e#" !d"+&!d" +" l! *"$+!,-! + e#)+"%e d"# !="%e# #)&ile#@ 1. U%! #e ie de e%& e9i#&!# de$)e#& ! .)e l! e$+ e#! #e i%&e e#! +" el *!%did!&" 4 +" #) !$>ie%&e de & !>!2"1 !l 8 !d" de i%9"l)* ! ! e$+le!d"# de &"d"# l"# %i9ele# e% el + "*e#" de #ele**i3%0 L"# *!%did!&"# #"% ">2e&" de i%&e 7# 4 !&e%*i3%0 + l" l! 8"
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Re#)$e% del *!+-&)l"
QQQQQQQ
En los procesos para incorporar a las personas a la or/anizacin, la seleccin tiene lu/ar despus del reclutamiento1 a seleccin es el proceso de esco/er a los mejores candidatos para la or/anizacin En el fondo, es un proceso de comparacin y de decisin y eleccin1 "ambin es una responsabilidad de la lnea y funcin del s t a f f 1 De entre los modelos de colocacin, de seleccin y de clasificacin de los candidatos, este 7ltimo es el ms indicado1 as bases para la
seleccin de personal son la recopilacin de informacin acerca del puesto 3por medio de la descripcin y el anlisis del puesto, la tcnica de incidentes crticos, la solicitud de personas, el anlisis del puesto en el mercado y la 6iptesis de trabajo5 y la aplicacin de tcnicas de seleccin para reunir informacin acerca del candidato1 as principales tcnicas de seleccin son: la entrevista, las pruebas de conocimientos o de capacidad, las pruebas psicol/icas y de personalidad y las tcnicas de simulacin1 a entrevista es la tcnica ms utilizada, a pesar de 2ue es bastante subjetiva y re2uiere 2ue

se entrene a los entrevistadores1 as pruebas de conocimientos o de capacidad se formulan en razn de su forma de aplicacin 3pruebas orales, escritas o de desempeCo5, de su enver/adura 3pruebas /enerales o especficas5 y de su or/anizacin 3pruebas tradicionales u objetivas51 as pruebas psicol/icas miden las aptitudes 3factores Q, 3! 4! 0! S! 5! y ,6. Las t&cnicas de simulacin
Wrole playin/,
dinmica de /rupo, entre otras5 se utilizan como un complemento del dia/nstico1 El proceso de seleccin est compuesto por una secuencia de etapas 2ue tiene varias opciones1 a evaluacin de los resultados de la seleccin es importante para determinar su costo operacional y los beneficios 2ue ofrece1
X Ejercicios
:; )roporcione un concepto de seleccin de personas1 9; E4pli2ue la seleccin como un proceso de comparacin1 +; ?)or 2u la seleccin es una responsabilidad de la lnea y una funcin del &; E4pli2ue la seleccin como un proceso de decisin y de eleccin1 /; Defina los modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de los candidatos1 (; ?Cmo se identifican las caractersticas personales del candidato0 -; ?Cules son las bases para la seleccin de personas0 <; ?Cules son las tcnicas para reunir informacin sobre el puesto0 E4pl2uelas1 =; ?Cules son las principales tcnicas de seleccin0 :';?Iu 2uiere decir fic6a de especificaciones del puesto o fic6a profesio/rfica0 ::;E4pli2ue la entrevista de seleccin1 :9; ?Cules son las alternativas para una entrevista de seleccin0 :+; E4pli2ue los pros y los contras de la entrevista1 :&; ?(sted cmo 6ara una entrevista de seleccin0 :/; Clasifi2ue las pruebas de conocimientos en razn de su forma de aplicacin1 :(; Clasifi2ue las pruebas de conocimientos en razn de su enver/adura1 :-; Clasifi2ue las pruebas de conocimientos en razn de su or/anizacin1 :<; ?Cules son tres caractersticas especficas de las pruebas psicomtricas0 :=; ?Iu diferencias e4isten entre aptitud y capacidad0 9'; E4pli2ue la teora multifactorial de 7hurstone y sus factores. 9:; Defina pruebas de personalidad1 99; ?Iu 2uiere decir tcnicas de simulacin0 E4pl2uelas1 9+; E4pli2ue el proceso de seleccin1 9&; ?Cules son los m7ltiples procedimientos de seleccin de "oyota !otor0 9/; E4pli2ue la evaluacin de los resultados de la seleccin de personas1 9(; ?Cmo participa la /erencia y el e2uipo en - 8
staff0
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A&l!#1 S!" P!)l"1 NJJ30
de 5essoas/ Como agregar talentos a sua empresa,
D"li"1 B! *el"%!1 1RLR1 +0 M160
de 'mpresas,

Chiave Nato

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136 PARTE il Incorporar a las personas

136 PARTE il Incorporar a las personas

PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS

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PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS

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Di8) ! 5013 as D orientaciones de la planificacin estrat/ica1

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Di8) ! 501M a entrevista como un proceso de comunicacin1,G

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VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS

LO QUE USTED DEBE SABER PARA ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS 11

EJERCICIO AC3$" e%& e9i#&! ! l"# *!%did!&"#B13

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Condiciones indefinidas "arda muc6o tiempo su aplicacin Aplicacin lenta y trabajosa

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)ermite la colocacin inmediata en determinado puesto Es el estado actual y real de comportamiento

Di8) ! 5016 as diferencias entre aptitud y capacidad1

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'edaccin y escritura )recisin de las palabras E4presin escrita

$ratoria Escritura 8acilidad para 6ablar y escribir Ar/umentacin

Capacidad para manejar n7meros Clculos !atemticas

Capacidad para manejar espacios Qeometra )intura Escultura Ar2uitectura

8acilidad para memorizar eventos, personas, lu/ares, cosas o situaciones

Atencin concentrada 8acilidad para los detalles Esmero

'azonamiento l/ico Abstraccin Concepcin =isin /lobal

Di8) ! 501H a teora multifactorial de "6urstone1

P" *e%&!2e@ J D!*&" C 1J NJ 3J MJ 5J 6J HJ LJ RJ 1JJ

CA)*"( $ + Seleccin de personal ,-,

Di8) ! 501L 8ormato de resultados de pruebas psicol/icas1

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