Anlisis de las prcticas de reclutamiento y seleccin como polticas de gestin del conocimiento.

Un enfoque desde la teora de los recursos y capacidades.

Nuria Calvo Babo Departamento de Anlisis conmico y Administracin de mpresas Universidad de A Coru!a e"mail# nuriacb$udc.es

%alabras clave# gestin del conocimiento& recursos 'umanos& capital intelectual. (rea temtica# )ecursos *umanos

Resumen +a d,cada de los noventa nos 'a de-ado un cambio de enfoque en la estrategia de gestin de profesionales en la organi.acin. +a tradicional gestin del /tiempo de traba-o0 de los empleados 'a ido evolucionando 'acia la /gestin por ob-etivos0& /gestin del rendimiento0& /gestin del conocimiento0 y& lo que ya en este siglo se 'a denominado /gestin del talento0. 1in embargo& a pesar de la relevancia que& a nivel directivo& supone para la organi.acin la obtencin de un capital intelectual diferencial& e2isten todava muc'as dificultades a la 'ora de establecer mecanismos operativos que sirvan de 'erramientas para adquirir y mantener el talento profesional en el seno de la organi.acin. l ob-etivo planteado en este estudio es el anlisis crtico del papel que desempe!an determinadas prcticas de reclutamiento y seleccin en la creacin de capital intelectual& considerando este 3ltimo un recurso clave en la generacin de una venta-a competitiva sostenible para la organi.acin. Desde 'ace algunos a!os se 'a afian.ado la idea de las dificultades que las empresas del siglo 445 encontrarn para sobrevivir y desarrollarse& a menos que consigan un me-or desempe!o de sus empleados. +a mayora de los e-ecutivos comprenden que la competencia ms despiadada requerir de un aprendi.a-e ms efectivo& una delegacin mayor de autoridad y un mayor compromiso de todos en la empresa 6Argyris& 7889:. %ara que la funcin de )ecursos *umanos contribuya efectivamente a incrementar la competitividad de una empresa son necesarias dos condiciones# 69: incorporar a la organi.acin las capacidades 'umanas necesarias para llevar a cabo la estrategia definida y 67: asegurar el funcionamiento de los programas y prcticas de recursos 'umanos para implantar efectivamente la estrategia 6;rig't y <c<a'an& 9==7:. l ob-etivo planteado en este estudio es el anlisis crtico del papel que desempe!an determinadas prcticas de reclutamiento y seleccin en la creacin de capital intelectual& considerando este 3ltimo un recurso clave en la generacin de una venta-a competitiva sostenible para la organi.acin. +a teora de los recursos y capacidades predice que un capital 'umano superior& cuando se desarrolla especficamente en el seno de la organi.acin& puede crear venta-a competitiva. n este sentido& la acumulacin de capital 'umano en una

organi.acin se genera a trav,s de la seleccin& el desarrollo y la evaluacin del mismo 6>oc' y <c?rat'& 9==@:. l capital 'umano especfico suele ser producto del aprendi.a-e individual& unido al aprendi.a-e continuo reali.ado en la organi.acin. As& la seleccin& el desarrollo y el uso del capital 'umano se manifiestan como una secuencia de funciones de gestin de recursos 'umanos que representan un aumento de capital 'umano& incrementando de esta forma la especificad de la organi.acin y disminuyendo su imitabilidad 6*atc' y Dyer& 788A:. Consideraciones previas +a ambigBedad terminolgica utili.ada para referirse al constructo del capital intelectual desde diversas disciplinas 'a causado cierta confusin y 'a restringido el potencial de generali.acin y comparacin de aplicaciones e investigacin en este mbito 6<arr& 788C:. n un esfuer.o integrador& Bontis& C'ong y )ic'ardson 67888: consideran tres componentes del capital intelectual# el capital 'umano& definido como /el stocD de conocimiento individual que se encuentra en los empleados de una organi.acin0& el capital estructural& que incluye el almac,n no 'umano de conocimiento en la organi.acin& y comprende las bases de datos& mapas conceptuales& manuales de procesos& estrategias& rutinas y todo aquello cuyo valor para la empresa es superior al de su coste material& y por 3ltimo& el capital relacional& que engloba el conocimiento implcito en todas las relaciones que una organi.acin mantiene con sus clientes& competidores& proveedores& asociaciones e2ternas o con la administracin p3blica. As mismo& estos autores reali.an una comparacin de esta tipologa con otras consideradas anteriormente.

Figura 9. Comparacin de las conceptuali.aciones de capital intelectual.

Annie BrooDing 6U>: Activos centrados en las personas# 'abilidades& capacidades y e2periencia& capacidades de resolucin de problemas y estilos de lidera.go Activos de infraestructura# todas las tecnologas& procesos y metodologas que capacitan a la empresa para reali.ar su funcin Capital organi.acional# todos los activos procedentes de procesos de innovacin& propiedad intelectual y cultura organi.acional %ropiedad intelectual# DnoI"'oI& marcas y patentes Capital de renovacin y desarrollo# nuevas patentes y esfuer.os de formacin Capital estructural# todas las patentes& planes y marcas registradas %ropiedad intelectual# a diferencia del capital intelectual& es un activo protegido y tiene una definicin legal Activos mercantiles# marcas& clientes& lealtad del cliente y canales de distribucin Capital relacional# con-unto de relaciones que incluyen a staDe'olders internos y e2ternos. Capital de clientes# informacin de mercado utili.ada para captar y retener a clientes. Capital )elacional# el capital de clientes es slo una caracterstica del conocimiento incluido en las relaciones organi.acionales. Capital estructural# conocimiento incluido en las tecnologas de informacin Capital estructural# activos no 'umanos o capacidades organi.acionales utili.adas para satisfacer las demandas del mercado. ?Gran )oss 6U>: Capital *umano# competencia& actitud y agilidad intelectual H'omas 1teIart 6U1A: Capital *umano# los empleados son uno de los activos ms importantes de la organi.acin NicD Bontis 6Canada: Capital *umano# el conocimiento a nivel individual que posee cada empleado

Fuente# Bontis& C'ong y )ic'ardson 67888:

1iguiendo un enfoque basado en el anlisis de los recursos y capacidades estrat,gicos de la empresa& ?rant 69==@: denomina /capital 'umano0 al con-unto de destre.as& conocimientos y 'abilidades de ra.onamiento y de toma de decisiones de las personas& y afirma que la identificacin y valoracin del stocD de capital 'umano de una empresa es comple-o& puesto que los m,todos directos de evaluacin del resultados& e2periencia y titulacin solamente sirven como indicadores del potencial real de los individuos. De esta forma& la capacidad organi.ativa de una empresa supone la integracin de grupos de recursos& especialmente los recursos 'umanos& a trav,s de varios mecanismos# 69: reglas y directrices& que sirven para facilitar la transferencia de conocimiento tcito a conocimiento e2plcito& a trav,s de procedimientos de estandari.acin y sistemas de comunicacin& 67: secuenciacin& que facilita la integracin de conocimientos especiali.ados de forma independiente& 6E: rutinas organi.ativas& es decir& modelos de actividades regulares y previsibles que estn constituidos por una secuencia de acciones individuales coordinadas& y 6A: resolucin de problemas y toma de decisiones grupales& mecanismos reservados para tareas comple-as& importantes y poco 'abituales. 1iguiendo este enfoque& el capital intelectual es concebido como una inversin en recursos 'umanos 6;atson y %apamarcos& 7887:. l desarrollo del capital 'umano supone inculcar ciertas capacidades en los individuos. stas capacidades les permitirn desempe!ar una serie de tareas que& de otra forma& seran incapaces de llevar a cabo. As& una adecuada gestin de recursos 'umanos en el seno de una organi.acin puede contribuir a desarrollar una venta-a competitiva sostenible. n este sentido& el capital 'umano especfico generalmente es el producto de un aprendi.a-e individual que a su ve. incrementa el aprendi.a-e continuo de la organi.acin 6*atc' y Dyer& 788A:. De la revisin de la literatura relativa al aprendi.a-e organi.acional se puede e2traer una relacin de las condiciones necesarias para 'acer efectivo el aprendi.a-e continuo en el seno de una empresa& desde una perspectiva de sistemas.

Figura 7. Condicionantes clave del aprendi.a-e organi.acional. )evisin de la literatura.

Autores 1enge 69==8: Condicionantes clave Disciplinas# <odelo mental Jisin compartida Dominio personal Aprendi.a-e en equipo %ensamiento sist,mico +eonard"Barton 69==7: Actividades crticas para un laboratorio de aprendi.a-e# 1olucin de problemas independiente Conocimiento interno integrado 2perimentacin continua Conocimiento e2terno integrado <c?ill y colaboradores 69==7: Dimensiones# Apertura %ensamiento sist,mico Creatividad ficacia personal mpata ?arvin 69==E: %rincipales actividades# )esolucin sistemtica de problemas 2perimentacin Aprendi.a-e de la e2periencia Aprendi.a-e de otros Hransferencia de conocimiento Ulric' y colaboradores 69==E: Keung y colaboradores 69===: ?estin de acciones que aseguran la capacidad de aprendi.a-e# Construir un compromiso 'acia el aprendi.a-e <e-ora continua Adquisicin de competencias 2perimentacin Ampliacin de fronteras <entalidad compartida Capacidad para el cambio +idera.go

Nevis y colaboradores 69==C: DiBella y Nevis 69==L: DiBella 67889:

Factores facilitadotes# 2ploracin obligatoria Carencias en el desempe!o %reocupacin por la medicin <entalidad e2perimental Clima de apertura ducacin continua Jariedad operacional <3ltiples recomendaciones +idera.go implicado %erspectiva de sistemas

?o' y )ic'ards 69==M:

Condiciones esenciales del aprendi.a-e# Claridad de propsito y misin Compromiso con el lidera.go y la delegacin de poder 2perimentacin y recompensas Hransferencia de conocimiento Hraba-o en equipo y solucin de problemas.

Fuente# Nere. ?me.& C,spedes +orente y Jalle Cabrera 6788C:. Aunque el capital organi.acional y el capital intelectual puedan ser /invisibles0 6a efectos contables:& sus orgenes no lo son. 1e encuentran en una fuer.a de traba-o capacitada& motivada y adaptable& y en el sistema de gestin de recursos 'umanos que la desarrolla y mantiene 6BecDer& *uselid& %icus y 1pratt& 9==M:. ste enfoque describe la secuencia que se produce entre la definicin de la estrategia y la creacin de valor para el mercado& enfati.ando el rol del sistema de gestin de recursos 'umanos como activo econmico para la organi.acin.

Figura E. Un modelo de la relacin de valor )ecursos *umanos"s'are'older.

*abilidades de empleados 5niciativas de negocio y estrategia Dise!o de sistemas de gestin de recursos 'umanos <otivacin de empleados Dise!o y estructuras de traba-o %roductividad <e-oras Creatividad Funcionamiento Discrecionalidad sfuer.o desempe!o crecimiento K Beneficios Jalor de mercado

Fuente# BecDer& *uselid& %icus y 1pratt 69==M:

A partir de esta representacin& ser necesario profundi.ar en los mecanismos especficos que permitirn que los sistemas de recursos 'umanos dise!ados puedan generar& en 3ltimo t,rmino& capacidades internas inimitables que permitan a la organi.acin ofrecer un valor diferencial en el mercado.

*acia una conceptuali.acin operativa de las prcticas de )ecursos *umanos. +a globali.acin econmica y el consecuente incremento de competidores en el mercado 'an obligado a las organi.aciones a utili.ar todos sus recursos disponibles para garanti.ar su supervivencia. sta situacin 'a contribuido a la necesidad de alinear sus actividades funcionales 'acia el logro de sus ob-etivos estrat,gicos. n este sentido& se considera que la funcin de )ecursos *umanos debe incorporar a la organi.acin las capacidades 'umanas necesarias para llevar a cabo la estrategia definida 6;rig't& <c<a'an& <cCormicD y 1'erman& 9==L:& as como asegurar el funcionamiento de los programas y prcticas de recursos 'umanos para implantar efectivamente la estrategia 6;rig't y <c<a'an& 9==7:. 1iguiendo este enfoque& la e2istencia de una serie de prcticas de recursos 'umanos distintivas 6/best practices0: permitir crear competencias 3nicas que diferencien productos y generen competitividad. De 'ec'o& si la diferenciacin de productos es una de las funciones esenciales de la gestin estrat,gica& las prcticas distintivas de recursos 'umanos conforman las competencias clave que determinan la forma de competir de una organi.acin 6Cappelli y CrocDer"*efter& 9==@:. Diversos estudios avalan la relacin positiva entre prcticas de recursos 'umanos como la formacin& participacin de los empleados& compensacin& asignacin de traba-adores a trav,s de procesos de reclutamiento y seleccin interna& con un me-or desempe!o de la organi.acin 6>aufman& 9==7O Herpstra P )o.ell& 9==EO Bartel& 9==A:. n este sentido& las prcticas de recursos 'umanos pueden influir en el desempe!o de la organi.acin a trav,s de sistemas directos& destinados a me-orar la calidad y las 'abilidades profesionales de los empleados 6seleccin y formacin:O y a trav,s de sistemas indirectos& orientados a incrementar la motivacin de los empleados 6sistemas de incentivos y e2istencia de un mercado interno de traba-o: 6*arel y H.afir& 9===:. stos autores afirman que las prcticas de gestin de recursos 'umanos desempe!an una funcin intermedia entre las variables del

entorno y los resultados ofrecidos por la organi.acin al mercado& a trav,s del desempe!o organi.acional. Seleccin de best practices y su relacin con la generacin de capital intelectual. Desde 'ace ms de dos d,cadas& los tericos del pensamiento estrat,gico 'an ido planteando la influencia de determinadas prcticas de recursos 'umanos en la estrategia de la organi.acin. n 9=LA& <iles y 1'oI ya plantean las diferencias que podran e2istir en la implantacin de polticas de a: reclutamiento& seleccin y ubicacin& b: planificacin de recursos 'umanos& formacin y desarrollo& c: evaluacin del desempe!o y d: compensacin& dependiendo de la eleccin de sistemas de gestin de recursos 'umanos maDe o buy. Homando como referencia el enfoque universalista& ?eringer& Frayne y <illiman 67887: definen como /best practices0 a aquellas que facilitan la eficacia en el conte2to organi.acional y social de la empresa en la que se desarrollan& y afirman que las prcticas de gestin de recursos 'umanos pueden clasificarse en tres categoras# 69: libres de conte2to& 67: especficas de conte2to y 6E: dependientes de conte2to. +as prcticas libres de conte2to & tales como la formacin interna en el equipo de traba-o o la seleccin de empleados basada en su a-uste con la cultura de la organi.acin pueden ser de aplicacin en cualquier pas& puesto que no estn influidas por el conte2to social o el entorno de la organi.acin. +as prcticas de gestin de recursos 'umanos especficas de conte2to& sin embargo& slo pueden ser eficaces en un entorno similar. 1e podra considerar un e-emplo de tales prcticas la promocin profesional basada en la e2periencia& efica. tan solo en aquellas organi.aciones que compartan una cultura similar basada en la adquisicin de conocimiento. %or 3ltimo& las prcticas dependientes de conte2to se identifican de tal manera con las condiciones legales& sociales o culturales del entorno que no es posible que puedan transmitirse a otras organi.aciones o pases que no cuenten con los mismos condicionantes. %or otro lado& ;rig't 69==L:& siguiendo el enfoque de BecDer y ?er'art 69==@:& profundi.a en el proceso de implantacin estrat,gica de las prcticas de recursos
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'umanos& y propone una clasificacin -errquica de las mismas en cuatro niveles# 69: principios gua& 67: polticas alternativas 6diferentes prcticas:& 6E: productos 6competencias o comportamientos que promueve la prctica: y 6A: procesos de puesta en prctica 6eficacia de la e-ecucin de las prcticas:. n este sentido& afirma que mientras algunas prcticas como el pago por desempe!o o la seleccin rigurosa podran ser universalmente eficaces& esta eficacia proviene realmente no de la prctica en s& sino del a-uste entre la prctica y el resultado obtenido 6por e-emplo& la promocin salarial ante un buen nivel de desempe!o o la seleccin de los profesionales adecuados en funcin de una estrategia especfica: <s concreta es la visin de %feffer 69==L: quien& reduciendo la relacin descrita en a!os anteriores 6%feffer& 9==A:& enumera una serie de prcticas que caracteri.an a las empresas que obtienen venta-a competitiva a trav,s de la gestin de sus recursos 'umanos y describe las siguientes# 69: seguridad en el empleo& 67: reclutamiento selectivo de nuevo personal& 6E: dise!o organi.acional basado en equipos autogestionados y descentrali.acin de la toma de decisiones& 6A: salarios elevados dependientes del desempe!o& 6C: formacin intensiva& 6@: reduccin de las diferencias de estatus en smbolos y salarios& 6M: informacin financiera y de desempe!o e2tensiva a toda la organi.acin. 1iguiendo este enfoque& *arel y H.afrir 69===: identifican seis prcticas que pueden ser consideradas como estrat,gicas y universalistas# 69: reclutamiento& 67: seleccin& 6E: compensacin& 6A: participacin de los empleados& 6C: mercado interno de traba-o y 6@: formacin. Finalmente& utili.ando una lnea argumental similar a la contemplada en este anlisis& Andersson& BroIn& Campbell& C'iang y %arD 6788C: afirman que las prcticas de gestin de recursos 'umanos que determinan el coste y las 'abilidades de la fuer.a de traba-o en una organi.acin se pueden enumerar como sigue# 69: reclutamiento y seleccin& 67: desarrollo de 'abilidades 6a trav,s de aprendi.a-e formal y a trav,s de la prctica:& 6E: retencin de traba-adores con e2periencia y 6A: a-uste de plantilla en funcin de 'abilidades 6despidos y abandonos: Considerando esta 3ltima clasificacin como la ms adecuada para representar los procesos de gestin del conocimiento generados a partir de las prcticas de recursos 'umanos& en ese anlisis se profundi.ar en las prcticas de reclutamiento

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y seleccin de profesionales por su consideracin estrat,gica a la 'ora de identificar recursos clave para generar y mantener el capital intelectual de una organi.acin. Anlisis de las prcticas de reclutamiento y seleccin de profesionales. Hambi,n denominada /acciones de atraccin de Capital 5ntelectual0& la prctica de reclutamiento supone una accin de comunicacin bidireccional organi.acin" individuos& en la que la empresa proporciona a su mercado de profesionales informacin relevante sobre su organi.acin& las competencias que busca y lo que ofrece& y los individuos& en tanto poseedores de la /fuer.a de las competencias0& 'acen llegar a la empresa informacin sobre sus caractersticas& recursos y demandas9. Homando como referencia la teora de la agencia 6 isend'ardt& 9=L=& Fama y Nensen& 9=LE:& la organi.acin que persiga la alineacin de los intereses del empleador 6principal: y del empleado potencial 6agente: deber tener en cuenta el marco de la teora de la agencia como especialmente relevante& puesto que 69: la obtencin del ob-etivo supone que el principal y el agente entren en conflicto& 67: implica suficiente incertidumbre en el resultado como para provocar reacciones organi.ativas y 6E: la evaluacin del comportamiento es difcil por la dificultad de programar la situacin 6 isend'ardt& 9=L=:. n este sentido& la prctica de reclutamiento permitir profundi.ar en las e2pectativas e intereses de ambas partes& con el ob-etivo de garanti.ar un a-uste ptimo entre el con-unto de candidatos interesados y las necesidades de la organi.acin. Desde esta perspectiva& el reclutamiento como una prctica capa. de incorporar a la organi.acin un capital intelectual potencial debera englobar el con-unto de procedimientos que tengan como ob-etivo atraer candidatos potencialmente cualificados& capaces de satisfacer adecuadamente las necesidades en materia de conocimientos& cualidades y actitudes requeridos por la organi.acin en un momento determinado. n este sentido constituye un proceso dinmico estrec'amente relacionado con la prctica de seleccin& puesto que& siguiendo un enfoque input Q output& se podra considerar que el output del proceso de reclutamiento lo constituyen el con-unto de candidatos potencialmente vlidos que servirn de punto de partida del proceso de seleccin.

Modificado de Factbook de Recursos Humanos (2000). Hay Group. Aranzadi !omson

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Homando como punto de partida el con-unto de candidatos previamente preseleccionados a trav,s del proceso de reclutamiento& el ob-etivo de la prctica de seleccin se basa en poner en contacto a una persona y una empresa& cuyas evoluciones puedan discurrir de la manera ms paralela posible& buscando la adecuacin del perfil de la persona con el perfil definido para el puesto& intentando incorporar a aquel candidato que realice el traba-o con el mayor ndice de eficacia. Constituye una funcin clave de la gestin integrada de recursos 'umanos. 7. 1i se considera que& a trav,s de inversiones en la adquisicin de conocimientos especficos para la empresa& un candidato reci,n seleccionado puede ser moldeado 'asta convertirse en un recurso productivo en el entorno particular de la organi.acin& se podra predecir que los recursos 'umanos con un nivel de educacin ms elevado se convertirn en capital 'umano ms productivo. n este sentido& se asume que los me-ores alumnos de las universidades ms prestigiosas poseen mayor conocimiento y tienen mayores capacidades intelectuales para aprender y acumular conocimiento tcito. Como complemento de lo anterior& se presupone que los profesionales licenciados en los me-ores programas de su especialidad traern a la empresa que los contrate el me-or capital 'umano& en el que se incluye su 'abilidad intelectual& conocimientos e2plcitos& contactos sociales y prestigio. 6*itt y col.& 7889:. 1in embargo& a pesar de que un nivel superior de educacin puede incrementar la 'abilidad de los traba-adores para adquirir y utili.ar conocimientos especficos& desde la perspectiva de la teora de los recursos y capacidades& la educacin en s misma no conlleva una venta-a competitiva para la empresa si otros individuos con un nivel educativo similar estn disponibles para ser seleccionados por sus competidores. 1in embargo& se considera que los empleados con un nivel educativo ms alto aprendern ms rpidamente y& a su ve.& contribuirn en mayor medida al aprendi.a-e y al desempe!o de la organi.acin 6*itt et al& 7889O *atc' y Dyer& 788A:. +a venta-a competitiva requiere de la imperfeccin de alg3n factor de mercado para prevenir que los competidores obtengan recursos 'umanos igualmente calificados 6Barney& 9=L@O >oc' y <c?rat'& 9==@:. n este sentido& se podran considerar algunos de los factores que previenen la movilidad entre empresas de los profesionales como# 69: el coste de la b3squeda de traba-os que requieran las
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Factbook Recursos Humanos (2000). HayGroup. Aranzadi !omson.

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'abilidades especficas del traba-ador y ofre.can una retribucin adecuadaO 67: la incertidumbre sobre el ,2ito del traba-o& puesto que el enca-e efectivo de las necesidades del puesto con las 'abilidades del empleado& as como su compatibilidad con sus nuevos compa!eros de traba-o no se puede conocer con certe.a con antelacinO 6E: los costes sociales& relacionados con la ruptura de las redes sociales actuales del empleado o la necesidad de su traslado& entre otros. De esta forma& las empresas deben utili.ar prcticas de seleccin que les permitan identificar a los empleados con las aptitudes& actitudes y 'abilidades capaces de generar una acumulacin de capital 'umano especfico que contribuya a satisfacer las necesidades especficas de la organi.acin. 6*atc' y Dyer& 788A:. 1in embargo& en sectores como el de la consultora& en el que se valora especialmente el potencial intelectual de sus profesionales& a menudo se producen dinmicas de rivalidad 6;arren& 9===O 788E:& en las que competidores pertenecientes al mismo sector se aprovec'an de la inversin en prcticas de seleccin y formacin de determinadas empresas& generalmente lderes de su segmento de mercado& captando a sus me-ores profesionales dos o tres a!os despu,s de su incorporacin. Heniendo en cuenta esta situacin& una empresa deber anali.ar y prever cul ser su flu-o de profesionales a lo largo del tiempo con el ob-etivo de adecuar de una manera eficiente el coste y la rentabilidad de sus inversiones en seleccin y desarrollo profesional. Figura @. Hransferencia de la rivalidad a la guerra de los profesionales con e2periencia.

nuestros profesionales -unior nuestro atractivo para reci,n licenciados e2periencia y formacin

nuestros profesionales senior

atractivo de competidores para seniors

profesionales -unior de competidores 6ninguno:

profesionales senior de competidores

Fuente# Adaptado de ;arren 69===:.

9E

%aralelamente a los procesos internos de desarrollo de capital intelectual& a menudo se produce un incremento de la demanda de empleo 'acia determinadas empresas& procedente de profesionales cualificados& debido al mayor atractivo 6;arren& 9===: que& para estos profesionales& pueden tener algunas organi.aciones& atractivo generado a trav,s de comunicaciones /boca a boca0 transmitidas por empleados internos a sus redes sociales e2ternas a la empresa. ste flu-o de informacin genera una serie de relaciones de realimentacin que suelen refor.ar la afluencia fsica de nuevos profesionales cualificados a las organi.aciones& lo que permitir un me-or posicionamiento de estas empresas en cuanto a atractivo para el empleo Figura M. )ivalidad teniendo en cuenta efectos de realimentacin en el desarrollo real y potencial de profesionales especiali.ados
nuevos profesionales procedentes del Rboca a bocaR reclutamientos procedentes del Rboca a bocaR

nuestro atractivo para el empleo

nuestros profesionales desarrollados atractivo global del sector reclutamiento anual de profesionales total empleados del sector

profesionales sin desarrollar 6trainees: entrada anual de profesionales sin desarrollar profesionales desarrollados de competidores reclutamiento anual de profesionales por competidores

atractivo de competidores para el empleo

reclutamientos de profesionales procedentes del Rboca a bocaR

Fuente# Adaptado de ;arren 69===:. %rofundi.ando en el dilema de la eleccin de sistemas de recursos 'umanos maDe 6seleccin de niveles -errquicos inferiores y desarrollo interno de empleados: o buy 6adquisicin de capacidades necesarias en el mercado e2terno de traba-o: 6 isen'ardt y <artin& 7889O <iles y 1'oI& 9=LA:& en una reciente investigacin orientada a empresas tecnolgicas& Andersson y colaboradores afirman que las
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organi.aciones deben tomar una doble decisin a la 'ora de conseguir un equilibrio ptimo 'abilidades"e2periencia entre sus traba-adores# en primer lugar& decidir si formar internamente a sus empleados actuales o adquirir esas 'abilidades a trav,s de nuevas contrataciones 6maDe"buy decisin:O y en segundo lugar& entre los traba-adores con e2periencia& decidir cules se van a quedar 6retention decision:. 1iguiendo este enfoque& las empresas tomarn la primera decisin atendiendo a su estructura de costes& y la segunda en funcin de la comparacin entre las capacidades atesoradas por la organi.acin y las necesarias& as como del diferencial de costes que supone obtener las nuevas capacidades necesarias& en funcin de su desarrollo o su contratacin e2terna 6Andersson& BroIn& Campbell& C'iang y %arD& 788C:. Heniendo en cuenta estas implicaciones& en las organi.aciones /intensivas en conocimiento0& entre las que figuran las empresas de consultora& se suele combinar el desarrollo interno de capital 'umano a partir de la seleccin de profesionales sin e2periencia& con la adquisicin de capital 'umano a trav,s de prcticas de seleccin lateral de profesionales con e2periencia procedentes de otras organi.aciones. Aspectos como el coste diferencial de ambos procesos& la demora del desarrollo interno de capital 'umano& los problemas de desaprendi.a-e de conocimientos previamente adquiridos& el coste de oportunidad frente a competidores o el valor del compromiso interno con la organi.acin& influyen en la combinacin de prcticas de recursos 'umanos en este tipo de empresas 6>or y +eblebici& 788C:. Conclusiones. *acia un nuevo dise!o de prcticas de reclutamiento y seleccin orientadas a gestionar el capital intelectual +a teora de los recursos y capacidades 6resource"based t'eory: afirma que la e2istencia de recursos y capacidades internas diferenciales supondr una fortale.a que permitir fundamentar la venta-a competitiva de la organi.acin que los posea& lo que permitir e2plicar unos me-ores resultados frente a la competencia en un mismo entorno 6)umelt& 9=LAO Barney& 9==9O %eteraf& 9==EO Jentura& 9==@:. %ara determinar si un aspecto determinado constituye una fuente de venta-a competitiva para la empresa& es necesario anali.ar& en primer lugar& si este aspecto puede ser considerado un recurso o capacidad diferencial de la empresa& y en

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segundo lugar& si la toma de decisiones en relacin a ese aspecto puede fundamentar su venta-a competitiva 6+pe. y 1abater& 7888:. 1iguiendo este enfoque& es necesario anali.ar si la gestin de las prcticas de reclutamiento y seleccin como creadoras de capital intelectual puede ser considerada una fuente de venta-a competitiva para la organi.acin. %ara ello& se anali.ar# 69: su consideracin de recurso o capacidad y 67: las condiciones de equilibrio y racionalidad en la eleccin de polticas. Consideracin del capital intelectual como recurso diferencial. De acuerdo al marco terico utili.ado& para que el capital intelectual de una organi.acin pueda ser considerado un recurso relevante en la constitucin de su venta-a competitiva& es necesario que cumpla una serie de requisitos# scase. 6%eteraf& 9==EO BlacD y Boal& 9==A:# es necesario que e2ista una oferta limitada de recursos para que ,stos se constituyan como elementos valiosos capaces de diferenciar a la organi.acin que los posea. n este sentido& la combinacin del capital 'umano 6stocD de conocimientos individuales de los empleados:& capital estructural 6almac,n no 'umano de conocimiento& basado en soportes materiales y tecnolgicos: y el capital relacional 6conocimiento tcito de las relaciones de la empresa con sus agentes: que constituye el capital intelectual de una empresa es un atributo diferencial y 3nico de la organi.acin& y por lo tanto& escaso en el mercado global. %or otro lado& ser necesario que el coste de apropiacin de los recursos sea inferior al beneficio que proporcionen 6Barney& 9=L@O DiericD2 y Cool& 9=L=:& condicin que vendr determinada por el coste de las prcticas de recursos 'umanos necesario para generar el capital intelectual diferencial. De esta forma& la adecuada gestin de las prcticas de reclutamiento y seleccin determinarn la consideracin del capital intelectual como un recurso diferencial y valioso para la organi.acin. *eterogeneidad 6%enrose& 9=C=O Barney& 9==9O %eteraf& 9==E:# la e2istencia de diferentes bases de conocimiento& producto de la 'eterogeneidad de los recursos de la organi.acin& ser el condicionante del carcter 3nico de los servicios productivos de una empresa. n este sentido& la articulacin de prcticas de reclutamiento y seleccin tendentes a seleccionar un capital 'umano valioso de partida& es decir& con el potencial de a-ustarse a las necesidades actuales y previstas de la

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organi.acin& debera ser capa. de facilitar la acumulacin de conocimientos y 'abilidades a trav,s de programas de desarrollo profesional& as como garanti.ar la retencin de aquellos recursos ms valiosos y gestionar un cierto equilibrio en el flu-o de salida de dic'os recursos. Hodo ello permitir mantener un nivel adecuado de 'eterogeneidad en el stocD de capital intelectual de la organi.acin. 5mperfectamente imitable 6Barney& 9==9& Bar.el& 9==M:# se considera que los recursos valiosos y raros slo pueden ser fuente de venta-a competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden obtenerlos. n este sentido& las prcticas que siguen un sistema maDe de recursos 'umanos 6<iles y 1'oI& 9=LA:& se plantean como ob-etivo seleccionar un capital 'umano de partida para que& a trav,s de prcticas de desarrollo de 'abilidades y retencin del capital ms valioso& sea posible crear una acumulacin de conocimiento tcito y una serie de sistemas de aprendi.a-e organi.acional que impidan la imitacin o adquisicin por parte de empresas competidoras& sin necesidad de recurrir a una gran inversin econmica. Desde la perspectiva de la teora de los recursos y capacidades& el capital 'umano desarrollado internamente en el seno de la organi.acin puede ser ms productivo que el capital 'umano adquirido e2ternamente 6>or y <a'oney& 788C& 788AO %enrose& 9=CL:. n este sentido& la interaccin del capital 'umano seleccionado con otros recursos internos de la organi.acin permitir un desarrollo con-unto de nuevos conocimientos y 'abilidades difcilmente imitables por otras organi.aciones 6>or y +eblebici& 788C:. No sustituible 6DiericD2 y Cool& 9=L=O Barney& 9==9:# este requisito plantea la ine2istencia de recursos estrat,gicamente equivalentes que pudieran permitir a otras empresas la obtencin de resultados similares utili.ando recursos iguales o diferentes. n este sentido& la inversin en prcticas de reclutamiento y seleccin de los profesionales con mayores potencialidades& as como la co'erencia de estas prcticas con la estrategia global de recursos 'umanos de la empresa permitir crear una cultura organi.acional capa. de diferenciar las relaciones internas de la empresa& as como las transacciones entre la organi.acin y otros agentes como clientes y proveedores 6>or y +eblebici& 788C& ;arren& 7888& 788EO Bontis& C'ong y )ic'ardson& 7888:. l resultado de todo ello generar un valor 3nico& con un potencial para influir en la reputacin de la empresa y en los resultados econmicos difcil de sustituir por otras organi.aciones utili.ando otro tipo de recursos.

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1in transferencia directa 6?rant& 9==9O %eteraf& 9==E:# esta condicin plantea que el capital intelectual& considerado un recurso diferencial& no debe ser transferido directamente a los mercados a trav,s de su identificacin con contribuciones personales de los empleados& proporcionando a la empresa& de esta forma& la posibilidad de apropiarse de las rentas obtenidas por este recurso. l valor de las prcticas de recursos 'umanos para cumplir este requisito depender de su capacidad para seleccionar y retener el capital intelectual generado en el seno de su organi.acin& as como de los mecanismos utili.ados para crear conocimiento tcito difcil de transferir a otras empresas competidoras 6Heece y col.& 9==M:& que se convertir en un conocimiento especfico y ligado a la empresa 6*itt& Bierman& 1*imi.u y >oc''ar& 7889:..

Consideracin de las prcticas de reclutamiento y seleccin como capacidades diferenciales. Desde esta perspectiva& las prcticas de recursos 'umanos se pueden considerar rutinas organi.ativas 6?rant& 9==@:& es decir& modelos de actividades regulares y previsibles que estn constituidos por una secuencia de acciones individuales coordinadas& y que sirven de fundamento de la capacidad de la organi.acin para generar y acumular capital intelectual. De esta forma& las prcticas de reclutamiento y seleccin determinarn la capacidad de una organi.acin para atraer candidatos potencialmente cualificados& capaces de satisfacer adecuadamente las necesidades en materia de conocimientos& cualidades y actitudes requeridos en una empresa en un momento determinado& es decir& crear una base de capital 'umano capa. con competencias suficientes que permitan la acumulacin posterior de capital intelectual& adems de contribuir a la creacin de un capital relacional clave en la construccin de la reputacin organi.ativa 6?odbout& 7888:. Desde el punto de vista de este anlisis& la consideracin de las prcticas de reclutamiento y seleccin como rutinas organi.ativas se plantea como una capacidad dinmica de la organi.acin 6Heece& %isano y 1'uen& 9==9:& dado que determinan la 'abilidad de la misma para aprender& adaptarse& cambiar y renovarse a lo largo del tiempo. n este sentido& como rutinas organi.ativas 6DiedricD2 y Cool&

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9=L=:& las estas prcticas constituirn una especie de /capital inmaterial0 resultado del traba-o con-unto a largo pla.o de los poseedores de recursos valiosos en la organi.acin. Consideracin de las condiciones de equilibrio y racionalidad en la eleccin de polticas +a empresa necesita mantener una cierta racionalidad y equilibrio dinmico en sus decisiones sobre el uso y gestin de sus recursos y capacidades 6Foss y >nudsen& 788EO DiedricD2 y Cool& 9=L=O Amit y 1c'oemaDer& 9==EO )umelt& 9=LA:. Desde una perspectiva dinmica& la empresa que 'a dise!ado sus prcticas de recursos 'umanos como fundamento de su capacidad organi.ativa deber tomar decisiones sobre qu, polticas debe implantar para mantener un determinado nivel de capital intelectual en el seno de su organi.acin. n este sentido& y tomando como e-emplo una organi.acin profesionali.ada el capital 'umano puede pasar por diferentes etapas a lo largo del tiempo& a medida que los profesionales son promocionados o transferidos 6;arren& 788E:. Figura L. Cadena de promocin de profesionales

seleccin mensual de -uniors

-uniors promocin mensual de profesionales -unior porcenta-e anual de abandonos o despidos de -uniors

profesionales con e2periencia promocin mensual de profesionales con e2periencia porcenta-e anual de abandonos o despidos de profesionales con e2periencia

seniors

porcenta-e anual de abandonos o despidos de seniors

Fuente# modificado de ;arren 6788E:. +a seleccin de polticas determinar la capacidad real que poseen las prcticas de recursos 'umanos para mantener el nivel de capital intelectual previsto por la organi.acin. As& una poltica de reclutamiento y seleccin que no consiga atraer a un n3mero suficiente de profesionales -unior impedir que la organi.acin acumule el capital intelectual necesario a trav,s de prcticas de desarrollo de 'abilidades. %or otro lado& una poltica de desarrollo que facilite la adquisicin de conocimientos a un ritmo superior al permitido en el proceso de promocin formal podra llevar a la

9=

organi.acin a crear /cuellos de botella0 que incrementen la frustracin de profesionales e2perimentados& facilitando su salida de la organi.acin. Como refle2in final a este anlisis& ser necesario que& en el seno de las organi.aciones& la toma de decisiones relativas al dise!o de prcticas de reclutamiento y seleccin de profesionales tenga en cuenta el entorno dinmico en el que se insertan dic'as actuaciones& teniendo en cuenta la relevancia de las mismas como condicionante del desarrollo y mantenimiento del capital intelectual& fundamento de su venta-a competitiva. Bibliografa utili.ada Amit& ). y 1'oemacDer& %.N.*. 69==E:. /1trategic assets and organi.ational rent0. 1trategic <anagement Nournal& 9A# EE"A@. Barney& N.B. 69=L@:. /Srgani.ational culture# Can it be a source of sustained competitive advantageT0. Academy of <anagement )evieI& 99# @C@"@@C. Barney& N.B. 69==9:. /Firm resources and sustained competitive advantage0. Nournal of <anagement& 9M 69:# =="978.. BecDer& B. y ?er'art& B. 69==@:. /H'e impact of 'uman resource management on organi.ational performance# progress and prospects0. Academy of <anagement Nournal& E= 6A:# MM="L89. BecDer& Brian .O *uselid& <arD A.O %icDus& %eter 1. y 1pratt& <ic'ael F. 69==M:. /*) as a source of s'are'older value# researc' and recommendations0. *uman )esource <anagement& E@ 69:# E="AM. BlacD& N.A. y Boal& >.B. 69==A:. /1trategic resources# traits& configurations and pat's to sustainable competitive advantage0. 1trategic <anagement Nournal& 9C# 9E9"9AL. Capelli& %eter 69===:. l nuevo pacto en el traba-o. diciones ?ranica& 1.A. Delery& N. . y Doty& D.*. 69==@:. /<odes of t'eori.ing in strategic 'uman resource management# tests of universalistic& contingency& and configurational performance predictions0. Academy of <anagement Nournal& E= 6A:# L87"LEC. DiedricD2& K. y Cool& >. 69=L=:. /Asset stocD acumulation and sustainability of competitive advantage0. <anagement 1cience& EC# 9C8A"9C99.

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