Vous êtes sur la page 1sur 146

USF UNIVERSIDADE SO FRANCISCO MESTRADO EM ADMINISTRAO

ESTILOS DE LIDERANA SEGUNDO BLAKE & MOUTON:


Uma pesquisa exploratria.

Carlos E. V. Mattos Barretto

Bragana Paulista 2003

CARLOS EDUARDO V. MATTOS BARRETTO

ESTILOS DE LIDERANA SEGUNDO BLAKE & MOUTON:


Uma pesquisa exploratria

Dissertao apresentada Banca Examinadora da USF Universidade So Francisco e Ad Homines de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do ttulo de mestre em Administrao sob orientao do Professor Doutor Alexander Berndt

USF Universidade So Francisco Mestrado em Administrao

BARRETTO, Carlos E. V. Mattos Estilos de Liderana Segundo Blake & Mouton : uma pesquisa exploratria 132 pginas - Dissertao (mestrado) USF Universidade So Francisco, 2002 1. Liderana em Administrao

........................................................ Prof(a). Dr(a) Alexander Berndt


Orientador

.........................................................
Prof(a). Dra Gabriele Greggersen 1 - Membro da Banca

.........................................................
Prof. Dr Jacob Daghlian 2 - Membro da Banca

Como quereis que os homens vos faam, assim fazei-o vs tambm a eles. LUCAS 6.32

AGRADECIMENTOS

Maria, esposa, amiga, por sua dedicao, incentivo e exemplo Ao Prof. Dr. Alexander Berndt, por sua pacincia em orientar e ajudar a criar nesse trabalho Prof Dra Gabrielle por ajudar nos primeiros passos deste longo trajeto Aos colegas e amigos Marcos Palleta e Maria Leite pelas contribuies valiosas na consecuo do trabalho. A AD HOMONES pelas oportunidades oferecidas.

RESUMO
Liderar em tempos de grandes revolues tecnolgicas e de comunicaes no tem sido tarefa fcil para quem tem essa misso, como os administradores e gerentes das instituies. O mundo moderno tem contribudo ainda mais para a complexidade de relacionamentos, exigindo dos lderes melhor preparo para dar conta de suas atribuies e o ensino de Administrao parece que no tem dado a devida importncia a esse tema na formao do administrador.

Entendendo-se que liderana apropriada uma necessidade em qualquer ambiente onde trabalham pessoas para e com outras pessoas. O objetivo desse trabalho foi identificar atravs de pesquisa exploratria quais estilos de liderana que so mais freqentemente exercidos em restaurantes do municpio de Campinas, Valinhos, Vinhedo e Sumar. Tomou-se como referncia os autores Blake & Mouton.
Sua metodologia de fcil aplicao. Efetuou-se uma pesquisa com sessenta gerentes de restaurantes (lderes de garons) nos meses de janeiro a maro de 2002, atravs de entrevistas pessoais e utilizando questionrios e cartas de mltipla escolha, segundo a metodologia de Blake & Mouton O principal estilo de liderana doa gerentes de restaurantes pesquisados o preocupado com detalhes, cumprimento de normas e procedimentos, e com a execuo do trabalho segundo os regulamentos. Observou-se na pesquisa uma pequena sensibilidade entre os cinco estilos e discute-se no trabalho outras formas de anlise.

ABSTRACT
Lead in times of great technological revolutions and of communications has not been being easy task to who has this mission, like the managers and managers of the institutions. The modern world even has been contributing for the relationships complexity, demanding of the leaders best prepare to give tells of their attributions and the Administration teaching seems that it has not been giving to owed importance to that theme in the manager's formation. Understanding that appropriated leadership is a need in any environment where work people for other people, the goal of this work was to identify through exploratory research which ones leadership styles are more frequently exercised in some restaurants of the region of Campinas. It took as renowned authors reference among them Blake & Mouton for her how same methodology being of easy application, it durst criticize so much theoretical model regarding classification of the leadership styles. The research was made with sixty restaurants managers of the region of Campinas from January to March months of 2002, through personal interviews and using multiple choice questionnaires and letters, whose models meets itself in the attachment. The introduced results compared with the model of Blake & Mouton point characteristic to of being worried about: details, rules and procedures greeting, and with the execution of work following regulations. they also indicate that in the leadership profile of these managers the perfectionist aspect appears, teams creativity and formation tendency of working, but a larger inclination to do it ( for the working collecting) than for the relationship. By the value that the work aggregated to the author's knowledges it waits how the same can serve of starting point for other studies about leadership your

SUMRIO

I. INTRODUO

1. A LIDERANA SEGUNDO ALGUNS AUTORES

II. A LIDERANA EM BLAKE & MOUTON

2.1 O MODELO DE BLAKE & MOUTON 2.2 O MODELO DE BLAKE & MOUTON COMPARADO AOS DEMAIS AUTORES

36

56

III. UMA PESQUISA EXPLORATRIA

3.1

QUESTIONRIO E FORMA DE APURAO DE ESTILOS


62

3.2

RESULTADO DA PESQUISA BASEADA EM BLAKE & MOUTON


70

IV. NOVAS ANLISES E DISCUSSO DOS RESULTADOS

84

4.1 CRITRIO PARA DETERMINAO DAS REAS DE LIDERANA SEGUNDO "AO / RELAO 4.2 TIPOLOGIA DA "PREPONDERNCIA"
85 95

4.3

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

109

V. CONSIDERAES FINAIS

118

VI. BIBLIOGRAFIA

120

VII. ANEXOS

119

7.1 ANEXO 1 : MODELO DE QUESTIONRIO 7.2 ANEXO 2 : MODELO DE CARTAS PARA APURAO DO ESTILO DE LIDERANA 7.3 ANEXO 3 : PLANILHAS AUXILIARES 7.4 ANEXO 4 : PLANILHA GERAL 7.5 ANEXO 5 : DEMONSTRATIVO DA DIFERENA ENTRE ESTILOS DE LIDERANA

124

125 129 150

153

INTRODUO Muitos so os autores que estudaram ou estudam o assunto liderana. Sabe-se que o estilo de liderana influi na maneira de administrar, sendo este um dos importantes fatores da qualidade da gesto administrativa. O presente trabalho partindo da Pergunta Problema : o que os estilos de liderana segundo Blake & Mouton permitem analisar, pretende contribuir com esse estudo, e atravs de uma pesquisa exploratria discutir a sua aplicabilidade. At que ponto a teoria de Blake & Mouton, adequada realidade brasileira ? Pesquisando diferentes autores conforme exposto no referencial terico, constatou-se que existem estudos interessantes sobre tipos e atitudes de lderes, porm o que se observa a falta de apresentao de critrios para anlise e apurao desses tipos e atitudes de liderana. Entre todos, Blake & Mouton no s disponibilizam um questionrio, como tambm indicam a maneira de se apurar o estilo de liderana. Analisando-se detalhadamente o processo de apurao do estilo segundo os autores, observou-se que existem tambm outros estilos, e que sua considerao leva a um perfil de liderana. Por que no considera-los ? Por outro lado, como os estilos so caracterizados atravs de pontuaes, e existem pontuaes muito prximas, como caracterizar o estilo nesse caso ? O questionrio proposto no modelo constitudo de seis folhas, contendo cada uma cinco frases que devem ser hierarquizadas com um critrio de pontuao. Percebeu-se que o entrevistado ao recebe-lo apresenta certa rejeio dado o volume e o tipo de informaes solicitadas. Poderia ele ser modificado ? Estas questes mostraram a necessidade de uma reanlise do questionrio, e do critrio de apurao e dos estilos de liderana propostos pelos autores, o que constituiu o desafio e a motivao para o desenvolvimento desse trabalho. O trabalho tem como objetivo testar a aplicabilidade da teoria em um conjunto de lderes. Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa que pode ser considerada como exploratria, por ser feita com uma amostra de sessenta entrevistados do nvel de gerncia, escolhidos por convenincia. Dessa forma obteve-se para anlise uma gama variada de lderes atuando sob circunstncias diversas. Conhecendo-se melhor os estilos no s ser possvel planejar um treinamento para melhor atendimento, como tambm aumentar o desempenho da empresa.

DIFICULDADES E PROBLEMAS

Como natural, a primeira dificuldade encontrada foi na determinao da pergunta problema. Inicialmente pretendeu-se trabalhar o ensino de administrao e dentro dele a atuao dos docentes em administrao. Observando as dificuldades decorrentes da pesquisa junto a colegas, durante as orientaes recebidas o direcionamento foi sendo alterado. A princpio o estudo de trs teorias de liderana, posteriormente trabalhar uma nica teoria. A escolha recaiu na Teoria de Blake e Mouton. Escolhida a teoria, e ajustando a pergunta problema junto com o orientador passou-se a trabalhar o questionrio. Vrias foram as tentativas at chegar a um tipo diferenciado: questionrio composto de uma parte especfica e outra ldica atravs de cartas. O pr teste nos mostrou a necessidade de uma adaptao do questionrio especfico, que passou a conter a planilha para apurao do estilo. As planilhas auxiliares sofreram vrias alteraes at a planilha final confeccionada de maneira que os dados fossem operacionalizados eletronicamente. A cada alterao das planilhas auxiliares, a planilha de tabulao final tambm sofria alterao. Confeccionadas as planilhas, iniciou-se os trabalhos de anlise dos dados, onde verificou-se de incio com a falta de esclarecimento por parte dos autores na considerao de estilos com a mesma pontuao. Pensou-se no desenvolvimento de uma metodologia para anlise e classificao desses estilos.

Esse trabalho foi dividido em captulos sendo que o primeiro apresenta a liderana estudada por alguns autores em seguida o modelo da Blake &

Mouton para comparado com outros autores. A seguir, no captulo Uma Pesquisa Exploratria comenta-se sobre o questionrio para a apurao dos estilos de liderana, sobre os estilos gerais de liderana e os por funo administrativa. Em Discusso dos Resultados e Novas Anlises so apresentados os Estilos de Liderana segundo Ao / Relao, sua forma de apurao, e a Tipologia da Preponderncia. Na consideraes finais comenta-se sobre o resultado da pesquisa, sobre a aplicabilidade da teoria de Blake & Mouton, sobre a repercusso do critrio proposto de estilo preponderante, das reas de liderana segundo Ao / Relao, e da abertura que esse trabalho oferece para novas possibilidades de estudo.

I.

CONCEITOS DE LIDERANA

Entre vrios autores foram escolhidos nove por seus trabalhos mais recentes e considerados importantes para essa dissertao : 1.1. - Warren Bennis 1

Em seu artigo A Nova Liderana coloca que o desafio de novo milnio ser formar lderes inovadores que inspirem confiana e nunca percam a perspectiva do futuro. Para Bennis, liderar deixou de ser uma atividade concentrada na produo eficiente de bens e servios. No artigo o autor afirma ainda que hoje a tarefa dos lderes desenvolver relacionamentos com diversas pessoas para criar uma comunidade que produza riqueza. Comenta que h quatro fatores que se destacam no momento de identificar quem um lder exemplar :
1

BENNIS, Warren. A Nova Liderana. Revista HSM Management Ed. Especial ano 2000 .So Paulo : Editora Savana Ltda., 2000. p 75 - 83

1 direo e significado. 2 confiana. 3 otimismo, e 4 busca de resultados

Completa afirmando que a capacidade de gerar um sentimento de confiana sustentvel constitui, uma das principais dificuldades dos lderes atuais, uma vez que o contrato social do emprego mudou drasticamente. Percebe-se que o desafio colocado por Benis : necessidade de formar lderes inovadores deixa claro que, este estilo de lder : o criativo, formador de equipes, que busca resultados e relacionamento,. 1.2 George O. Klemp Jr. 2 No artigo Competncias de Liderana , o autor a partir das concluses de um estudo de grandes empresas mundiais, prope um modelo completo de competncias de liderana, o qual chamou de Modelo dos Sete Baldes. O estudo feito causou surpresa ao autor, quando verificou que entre as prticas, 64 % das empresas colocam a de desenvolvimento das pessoas, e 55 % obter resultados, o que segundo Klemp, revela uma preocupao com o futuro. Os atributos : integridade, tica e sinceridade, foram citados por 77 % das empresas pesquisadas. O modelo de Klemp considera cinco metacompetncias ou baldes relativos aos atributos : QI ;

KLEMP JR. George O. Competncias de Liderana . Revista HSM Management N 17,ano 3, novembro, dezembro de 1999 : Ed. Especial ano 2000 .So Paulo : Editora Savana Ltda., 2000. p. 132 140.

Inteligncia Emocional; Conhecimento ; Crescimento

Ego , e quatro

metacompetncias ligadas prticas : Dizer ; Vender; Iniciar e Relacionar-se. Klemp procurou diferenciar dois tipos de competncia :
Prticas : o que as pessoas fazem exercendo suas funes, para obter resultados. Atributos : conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para a funo que lhes permitem exercer as tarefas de liderana.

Para Klemp o grupo de metacompetncias, que chama de Modelo dos Nove Baldes capta o que se acredita ser o ncleo do conceito de liderana eficaz e aponta o que se mostra de forma resumida : A Atributos da liderana : Balde 1- QI - ( capacidade mental ). A liderana exige da inteligncia para resolver os complexos papis do lder . Balde 2 - IE - ( inteligncia emocional ). Os bons lderes bem sabem interpretar as pessoas e seus sentimentos. Conseguem prever as reaes das pessoas , considera o que moral e o ambiente de trabalho. Balde 3 - Conhecimento (conhecimentos tcnicos do negcio). O desempenho decorre do conhecimento O autor inclui na categoria de conhecimento tcnico tambm a sabedoria. Considera importante a compreenso dos limites dos conhecimentos e dos fatos no momento de tomar decises acertadas e o uso da compreenso adquirida com a experincia.

Balde 4 - Crescimento (desenvolvimento pessoal ). A eficincia dos lderes eficientes est na sua curiosidade, na busca de conhecimentos, e no desafio de enfrentar novas situaes, assim como aprender fazendo. Eles possuem a mente flexvel e esto sempre dispostos a levar em considerao outros pontos de vista. Balde 5 - Ego - ( ego saudvel ). Os lderes eficientes devem ser autoconfiantes e decididos. Devem saber reconhecer quando esto errados e ao lado de pessoas altamente capazes no se sentir ameaados.

B Prtica das Lideranas : Balde 6 - Dizer - ( dar direo ). O lder tem sempre que assumir a dianteira. Os bons lderes se programam e se concentram nos resultados, tomam decises, delegam autoridade, controlam discusses, gerenciam o desempenho e do responsabilidades a outras pessoas. Balde 7 Vender - ( influenciar pessoas ). Em vez de mandar ou dizer , os bons lderes sabem como influenciar pessoas. So muito persuasivos em seus relacionamentos pessoais e trabalham muito bem a comunicao formal e informal Balde 8 Iniciar - ( fazer com que as coisas correm riscos, fazem aconteam). Os bons lderes sabem prever : incentivam as mudanas, sabem que modificaes e buscam melhorias mesmo naquilo que considerado bem administrado. So determinados e no se deixam abater em comportamento. circunstncias contrrias, no permitindo que esses acontecimentos orientem seu

Balde 9 - Relacionar-se - (estabelecer relacionamentos) Os bons lderes compreendem a importncia dos relacionamentos que compreendem, confiana e respeito.

1.3 - Ronald Frank, John Porter e Dwight Gertz 3:

Para os autores a liderana a fora direcionadora e incentivadora que torna possvel o crescimento lucrativo de uma empresa. Desenvolveram o Modelo do Crescimento Lucrativo que se baseia nos conceitos de previso e adaptao, e formado por quatro elementos : avaliao estratgica, identificao de oportunidades, desenvolvimento e execuo. Conforme os autores, os dois primeiros elementos so analticos e podem envolver um nmero relativamente pequeno de pessoas so voltados para aspectos externos empresa e esto relacionados com a previso da evoluo das necessidades dos clientes. Os dois ltimos tratam da adaptao da infra estrutura da empresa ao crescimento, envolvendo muitas pessoas de vrios nveis hierrquicos e funes. O papel da liderana : Segundo esses autores, nenhum processo de mudana vai longe sem o envolvimento e o apoio da organizao. Comentam ainda que dada a importncia da liderana, a empresa corre srios riscos quando seus altos executivos esto satisfeitos com o status quo e propensos a mant-lo em vez de brigar para mud-lo. Consideram ainda que difcil definir como deve ser a liderana eficaz. Acrescentam que aos lderes eficientes, de todos os tipos, possuem, no entanto, uma caracterstica comum : seus seguidores conseguem bons resultados. Para tanto colocam que os seguidores precisam saber ou ter :
1 Eles precisam saber o que fazer. 2 Eles precisam saber como fazer 3 eles precisam entender por que o esto fazendo
3

FRANK, Ronald ; PORTER, John ; GERTZ, Dwight. Crescimento = foco na liderana. Revista HSM n. 12, ano 2, janeiro e fevereiro de 1999 : So Paulo : Editora Savana , 2000. p . 70 74.

4 Eles precisam querer faz-lo. 5 Eles precisam ter recursos para fazer o trabalho 6 Eles precisam acreditar que possuem lderes capazes de faz-lo.

Os cinco mandamentos da liderana : Frank, Porter e Gertz, consideram que a liderana para o crescimento deve se concentrar em cinco idias principais :
O crescimento lucrativo um alvo estreito e mvel. difcil encontrar o crescimento lucrativo. E os requisitos para isso esto em constante transformao. Voc s consegue atingir o alvo se puder prever e se adaptar : Prever, segundo os autores, significa encontrar a proposio de valor emergente, no apenas reafirmar a estratgia atual. Isso , juntamente com a capacidade de se adaptar rpida e eficazmente, gera produtos ou servios, estrutura organizacional e modelo de negcios apropriados. As maiores barreiras ao crescimento lucrativo esto dentro da prpria empresa. As organizaes que se tornaram muito boas em alguma coisa tendem a resistir s mudanas. Alguns dos que mais resistem podem estar na alta direo ou perto dela. Como lder voc obrigado a ter duas atitudes : No permitir que as coisas se tornem rotineiras ou cmodas. O lder deve agir antes que a crise acontea em sua organizao. Recursos necessrios em todos os nveis. Certificar-se de que as pessoas em todos os nveis tm o que necessitam para ser bem sucedias e produzir sua liderana.

1.4- Ronald Heifetz 4

HEIFETZ, Ronald. Liderana no Sculo XXI. O novos desafios. Revista HSM N. 14, ano 3, maio junho 1999. So Paulo : Editora Savana Ltda., 2000. p . 59 88.

O autor em

entrevista para HSM Management, sobre seu artigo Os novos

desafios, coloca que a principal funo hoje dos lderes mobilizar todos de sua empresa, sua unidade de negcios ou sua equipe para que realizem o trabalho de adaptao s mudanas que no param de ocorrer. Para ele, o lder deve comandar o trabalho de adaptao adaptive work da empresa. Comenta ainda que o trabalho de adaptao consiste em aprender a lidar com os conflitos existentes entre crenas e a realidade a ser enfrentada. Reifetz destaca:
Muito freqentemente, liderana e autoridade so dois conceitos conflitantes. Muitas pessoas em cargos de autoridade no sabem exercer a liderana Ser lder perigoso porque significa desafiar as pessoas a mudar os hbitos, os valores, a vida, o que tende a gerar estresse. E as pessoas reagem atacando.

O autor prope um novo sistema de liderana que compreende, entre outras, os seguintes conceitos :

1 Habilidades : de Refletir e analisar Saber retroceder, ponderar o conflito, pensar estrategicamente e buscar novas informaes. de Diferenciar-se do papel desempenhado no momento : Reconhecer sua maneira de ser e interpretar as respostas do meio social como segundo seu papel de lder de Saber ouvir : saber reagir s objees, reconhecendo o silncio e seus significados. Identificar problemas que decorrem dos sentimentos negativos.

de Impor limites e saber lidar com eles : Fazer com que sejam respeitados os aspectos hierrquicos que dizem respeito a autoridade, funo e nvel hierrquico. de Autoridade. Saber como obter a autoridade, como trabalhar com ela, e como se relacionar com outros que tambm tem autoridade. de Criatividade e curiosidade : Ser crtico e saber improvisar. de Coragem e resistncia : Saber resistir aos ataques de outras pessoas sem se esmorecer. Saber lidar com os indecisos.

2 Conhecimentos : de Anlise pessoal e do contexto : Entender o comportamento individual em termos de aes e de relaes. de Contexto para um processo sistemtico de trabalho de adaptao: Entender o que decorre da tcnica e da adaptao. Ter dinamismo co autoridade. Determinar padres de trabalho. Saber quando iniciar as adaptaes. de Contexto para a interveno : Saber conceder responsabilidades, corrigir distores e fazer prevalecer as opinies do lder sem impor autoridade. de Conhecimento de temas, processos, instituies e polticas relevantes.

Saber reconhecer prioridades e tendncias. 3 Valores :

de Aumento da capacidade de adaptao do sistema social :


Saber ser flexvel, e demonstrar valores. Assim como Benis, Heifetz mostra a necessidade de lderes criativos para lidarem com conflitos entre crenas existentes e novas realidades. Observa-se ainda que a postura recomendada do lder no deve estar voltada mais para a produo, e sim para o relacionamento. Essa nfase est destacada habilidades e conhecimentos, sugeridos pelo autor. nos conceitos sobre

1.5 Daniel Goleman5

Considerado o pai da inteligncia emocional , comenta que as grandes empresas empregam psiclogos para criar os chamados modelos de competncia e ajud-las a identificar, treinar e promover os grandes lderes . O objetivo do autor era determinar quais habilidades pessoais contribuam para um desempenho acima da mdia dentro da empresa e at que ponto elas eram importantes. Afirma que para isso classificou as habilidades pessoais em trs categorias : as tcnicas, como contabilidade e planejamento empresarial ; as cognitivas, como raciocnio lgico ; e as que demonstrassem inteligncia emocional, como a capacidade de trabalhar com outras pessoas ou liderar processos de mudana.

GOLEMAN, Daniel. Liderana no Sculo XXI : Do que feito um lder. Revista HSM N. 14, ano 3, maio junho 1999. So Paulo : Editora Savana Ltda., 2000. p . 68 78.

O autor comenta ainda que ao analisar todos esses dados, encontrou resultados significativos : a capacidade intelectual e os aspectos cognitivos como viso do todo e pensamento de longo prazo mostraram-se especialmente importantes como propulsores de um desempenho acima da mdia. Ressalta que ao calcular a proporo de conhecimentos tcnicos, QI e inteligncia emocional como ingredientes para um desempenho excelente, a inteligncia emocional mostrou-se duas vezes mais importante que os demais itens, em funo dos nveis hierrquicos. Destaca que mais do que isso, constatou que a inteligncia emocional passa a ser cada vez mais importante medida que se galgam os nveis hierrquicos da empresa, onde as diferenas de conhecimento tcnico so desprezveis. Conclui que os nmeros comeam a comprovar a relao entre o sucesso de uma empresa e a inteligncia emocional de seus lderes.
Goleman considera como componentes da inteligncia emocional :
Autoconhecimento : capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito, emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre as pessoas. Autocontrole : capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito perturbadores. ; propenso a no julgar e a pensar antes de agir. Auto- motivao : paixo pelo, trabalho por motivos que no dinheiro ou status ; propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia. Empatia : capacidade de compreender a constituio emocional dos outros ; habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais. Sociabilidade : competncia para administrar relacionamentos e criar redes ; capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades.

1.6. O Continuum da Liderana de Tannenbaum & Schmidt

Stoner6 afirma que Tannenbaum & Schmidt esto entre os primeiros pesquisadores da Ohio State University que passaram a considerar a orientao dos lderes para a tarefa e a orientao para o relacionamento. Para eles, quanto mais o lder tivesse orientao para tarefa, menos orientao para o relacionamento teriam, configurando uma relao de soma igual a zero . Na Ohio State University os estudos consideravam a liderana como um fator decorrente do que chamavam de estrutura de iniciao que era a orientao para a tarefa, e a estrutura de considerao, orientao para o relacionamento, no caso, para o empregado. O modelo de liderana da Ohio State University o apresentado na figura 1 a seguir:

Figura 1 : Quadrantes de liderana da Ohio State University

Fonte : Hersey B. Blanchard K.Psicologia para Administradores de Empresa. EPU. p. 94.

STONER, James A . Administrao. Ed. PHB. Rio de Janeiro, 1992 p 346.

A Universidade de Michigam, embora parta do mesmo modelo, distingue lderes que do nfase produo, que trabalham com padres rgidos de trabalho, e os lderes que enfatizam o empregado, que encorajam e motivam os liderados.
Tannenbaum e Schmidt de acordo com a tendncia da Ohio State University, desenvolveram o modelo que denominaram de Continuum da Liderana, por no haver pontos que delimitam as diferentes posturas de liderana, em que em um extremo est o interesse pelas tarefas portanto necessitava de um chefe ( lder ) autoritrio, e no outro extremo, o interesse pelas pessoas, necessitando uma chefia ( liderana ) democrtica. Entre um extremo e outro esto vrios estilos de comportamento de chefias, e conseqentemente, vrios estilos de liderana, conforme figura 2 abaixo :
Figura 2 : O Continuum da Liderana

POSTURAS

Fonte :

Hersey, B. e Blanchard, K. Psicologia para Administradores

de Empresa. EPU. p.90.

Entre um grande nmero de posturas de liderana, os autores do Continuum da Liderana, caracterizaram as sete destacadas acima, que elucidam bem as diferenciaes : a - Postura 1 O lder j tem a deciso tomada, no toma conhecimento do que os liderados possam ou no achar, portanto apenas comunica a deciso aos liderados. b - Postura 2 : - O lder tambm possui a deciso, no est disposto a alter-la, mas comenta com os liderados , faz perguntas para observar focos de resistncias, quem concorda ou discorda. c - Postura 3 : - Essa e a postura em que o lder tem a deciso a ser tomada e que no ser alterada, porm procura informar os liderados, e mais, convenc-los a acatar a deciso formulada. O lder no caso, j comea a reconhecer os liderados. d - Postura 4 : - Esse pode ser considerado o ponto mdio do continuum. O lder tem uma deciso a ser tomada, porm antes de anunci-la comenta com os liderados, verifica pontos divergentes e considera a possibilidade de alteraes na formulao da deciso. O grau de reconhecimento dos liderados j maior do que na postura anterior. e - Postura 5 : - O ponto 5 j est localizado na posio do meio para a direita no grfico, portanto j aumenta o grau de

reconhecimento dos liderados. No caso, existe um problema, existe uma idia de deciso, e o lder comenta com os liderados solicitando sugestes. Acata as sugestes e toma a deciso. f - Postura 6 : - Nesse caso, o lder procura reunir-se com os liderados, expe o problema que discutido conjuntamente, e a deciso tomada a que o grupo formulou. A deciso reconhecida pelo grupo como um todo, lder e liderados. g- Postura 7 : - Esse o caso da extrema liberdade dos liderados. O lder deixa que os liderados discutam, cheguem a um acordo. O lder simplesmente acata o que o grupo de liderados decidiu. 1.7. Modelo da Liderana de Herseyv & Blanchard Tambm conhecido como Teoria do Ciclo de Vida, o modelo dos autores tem como base os Estudos da Ohio State University, desenvolveram no Center for Leadership Studies o seu modelo de liderana que distingue o comportamento de tarefa e o comportamento de relacionamento. Para os autores o relao lder / liderado passa por fases anlogas a um ciclo de vida : Na primeira fase, quando os liderados so novos na empresa, os lderes devem colocar as regras, mostrar e instruir a respeito da tarefa e observar se a mesma est sendo elaborada conforme a determinao. Essa uma orientao centrada na tarefa. Na fase seguinte, quando os liderados j possuem um maior conhecimento da empresa, sua poltica, a natureza do trabalho, o por que do trabalho, a orientao para a tarefa continua uma vez que os liderados ainda no possuem condies de ter maiores responsabilidades, mas por outro lado como esto

aptos a um maior entendimento, h condies de

melhor

comunicao entre os lderes e os liderados. Estes passam a compreender o objetivo das decises tomadas e aqueles sabem que sero compreendidos. Na terceira fase, quando os liderados tem maior compreenso do trabalho, j esto em condies de assumir maiores responsabilidades, os lderes devem comunicao, e iniciar o determinadas atribuies . Na ltima fase, quando os liderados j possuem total conhecimento da empresa, dos trabalhos sentem-se seguros quanto a decises que possam tomar, os lderes devem delegar completamente atribuies que no mais lhes dizem respeito.
O modelo desenvolvido pelos autores, que considera o comportamento de tarefa e o comportamento de relacionamento, demonstrado pela seguinte figura 3 abaixo: Figura n 3: Modelo bsico de Hersey & Balnchard

aumentar o grau de de delegao de

processo

COMPORTAME
Alto Alto Relacionamento Baixa Terefa Alta tarefa Alto Relacionamento

COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO

Nvel de comportamento de apoio

Baixo Relacionamento Baixa Tarefa

Alta Tarefa Baixo relacionamento

Baixo

COMPORTAMENT
Baixo Nvel de orientao Alto

Fonte :

STONER, James A . Administrao. PHB, 5 ed. p. 351

Os autores para completar seu modelo, e diferenci-lo dos demais, inseriram o aspecto maturidade, donde resulta a curva de liderana. Hersey e

Blanchard consideram maturidade dos liderados, como o desejo de realizao, capacidade de estabelecer metas, desejo de realizao, disposio para aceitar responsabilidades.
A figura 4 a abaixo mostra os estilos de liderana que devem ser aplicados segundo o grau de maturidade dos liderados .

Figura n 4 : O Modelo de Herssey & Blanchard Liderana Situacional

Fonte : HERSEY, P. BLANCHARD, K. Psicologia para Administradores. A Teoria e as Tcnicas da Liderana Situacional. EPU. p. 189

Os autores consideraram que para um grau de maturidade baixo dos liderados, o estilo de liderana apropriado o de tarefa alta e baixo relacionamento, que corresponde ao estilo denominado pelos autores como determinar.

Para um grau de maturidade moderado baixo dos liderados, cabe o estilo de liderana tarefa alta e relacionamento alto, que corresponde ao estilo persuadir segundo os autores. Para o grau de maturidade moderado alto, o estilo de liderana o de tarefa baixa e relacionamento alto, que corresponde ao estilo compartilhar. O alto grau de maturidade dos liderados necessita do estilo de liderana tarefa baixa e relacionamento baixo, correspondendo ao estilo delegar.

A grande vantagem desse modelo que uma vez conhecida a capacidade da pessoa em relao a seu trabalho ( maturidade ), pode-se identificar o estilo de liderana mais adequado. Cabe porm um questionamento :

como saber quando o grau de maturidade deve ser modificado ? Essa indagao pode ser satisfeita atravs da observao de perguntas feitas pelos liderados.
Quando a pergunta se refere razo pela qual se faz isso ou aquilo, e feita por liderados com menor grau de maturidade e que tem como lder pessoa do estilo determinar, refletem desenvolvimento da maturidade e necessidade de maior comunicao com o lder, para continuarem motivados. Quando a pergunta se reportar a tipo de decises a serem tomadas, repercusso de decises, e so feitas por liderados de grau baixo para moderado, indicam no s a necessidade de apoio e oportunidade para iniciar a tomada de decises, como tambm a capacidade para assumirem maiores responsabilidades. Nesse caso o liderado aumentou o sua maturidade para moderado alto. O lder tem que alterar o seu estilo de liderana para o compartilhar. Outras perguntas que giram em torno de atitudes que podero ser tomadas, procedimentos, mtodos , demonstram a capacidade da pessoa assumir determinados trabalhos ou funes. Esse o momento em que o lder deve reconhecer que chegou o momento de delegar atribuies ao liderado, que em muitos casos deixar de ser um liderado para passar a um novo lder.

Os autores recomendam os diferentes estilos de liderana em relao ao grau de maturidade, e que a aplicao de um estilo de liderana que no seja adequado ao grau de maturidade do liderado, tem conseqncias em relao motivao do liderado : Manter o estilo determinar quando o grau de maturidade dos passa de baixo para baixo moderado, desmotiva a pessoa, causa frustrao e falta de interesse pelo trabalho.

Mudar o estilo de liderana de determinar para persuadir, de persuadir para compartilhar, e de compartilhar para delegar , sem que se observe o respectivo aumento do grau de

maturidade, lder.

gera insegurana, medo de errar e desapontar o

Hersey & Blanchard fizeram vrias adaptaes em seu modelo de liderana situacional, ampliando assim sua gama de aplicaes. Uma delas, diz respeito ao poder e fazem as seguintes consideraes :
Se o poder definido como potencial de influncia, como se descreve a autoridade ? A autoridade um tipo particular de poder, que tem origem na posio ocupada pelo lder. Portanto a autoridade o poder legitimado em virtude da funo formal de um indivduo numa organizao social
7

Consideram ainda os autores os seguintes tipos de poder : PODER DE COERO : o que intimida. Obriga ao cumprimento das ordens sob pena de punio severa. Resulta do autoritarismo. PODER DE LEGITIMIDADE : resulta do reconhecimento da posio hierrquica, do respeito a autoridade constituda. O lder com poder de legitimidade induz os liderados ao cumprimento das ordens dadas. Os liderados facilmente aceitam e reconhecem as determinaes.
7

HERSEY, Paul ; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores, a Teoria e as Tecnicas da Liderana Situacional. Ed. EPU. S. Paulo, 1986 p 218

PODER DE COMPETNCIA : Resulta da experincia e habilidade. Do conhecimento adquirido pelo lder. Os liderados acatam as ordens face a demonstrao de conhecimento por parte do lder. PODER DE RECOMPENSA : Baseia-se no efeito da troca. O cumprimento das determinaes leva ao recebimento de recompensas. O lder age trocando favores. PODER DE REFERNCIA : resulta do carisma que o lder possui. o carisma do lder que leva os liderados a acatarem as determinaes. No momento em que o carisma termina, o poder de referncia tambm termina. PODER DE INFORMAO : resulta das informaes que o lder possui. Quanto maior o acesso informaes, maior o poder. O lder visto como sendo a pessoa que mais sabe. PODER DE CONEXO : decorrente do relacionamento que o lder possui com pessoas importantes. O lder passa a ser visto como pessoa importante tambm, e portanto pessoa de tanto poder quanto as reconhecidas como importantes. 8 .

Essas consideraes do poder foram aplicadas ao modelo da liderana situacional pelos autores, resultando o seguinte relacionamento com o grau da maturidade dos liderados :
8

HERSEY, Paul ; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores, a Teoria e as Tecnicas da Liderana Situacional. Ed. EPU. S. Paulo, 1986 p 220

COERO : para maturidade baixa RECOMPENSA : para maturidade baixa para moderada CONEXO : entre o grau de maturidade baixa e moderada LEGITIMIDADE : para maturidade moderada REFERNCIA : para maturidade moderada para alta COMPETNCIA : para maturidade alta INFORMAO : entre o grau de maturidade moderado para alto e a maturidade alta.

A coero no sentido de obrigar a fazer, de dizer como fazer, produz efeito positivo quando aplicada a liderados com baixo nvel de conhecimento e que normalmente executam trabalhos braais. Nesses casos, a recompensa aparece como fator motivador no sentido de quanto mais faz, mais ganha. Esses aspectos so tpicos do pensamento clssico da administrao podendo ser observados em Taylor. A legitimidade e a referncia s podem ser reconhecidas em liderados com maior grau de conhecimento e de relacionamento, o que indica uma transio entre o pensamento clssico e o humanista da administrao. Esse maior grau de conhecimento dos liderados lhes permite fazer comparaes e crticas. J a competncia e a informao que so reconhecidas por liderados com alto grau de conhecimento, o que vem permitir compartilhar e trocar experincias. Os liderados nesse caso tem condies para assumir responsabilidades. Essa troca de conhecimentos tpica do pensamento humanista da administrao. Esses relacionamentos podem ser observados atravs da figura 5 do modelo de Hersey & Blanchard9 a seguir, onde : observa-se que na prtica. lderes que ocupam cargos de importncia muitas vezes valem-se desta
9

HERSEY, Paul ; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores, a Teoria e as Tecnicas da Liderana Situacional. Ed. EPU. S. Paulo, 1986 p 265

condio para impor sua autoridade que sustentada pelo poder de coero, poder esse que induz os liderados de baixo grau de maturidade ao cumprimento de ordens sob pena de serem repreendidos e punidos. As ordens so acatadas, no so discutidas, os liderados obedecem sem buscar explicaes.

Figura 5 : interveno num ciclo de regresso

Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores A Teoria e as Tcnicas da Liderana situacional. EPU. p. 265

Quando o grau de maturidade dos liderados aumenta, j existe condio de entendimento, os liderados passam a admirar o lder lde por suas caractersticas pessoais, por sua personalidade, e reconhecem o seu grau de influncia. O lder no precisa usar usa de fora, mas de persuaso, o que o leva a oferecer recompensas pelo acatamento das ordens. Os autores colocam entre o poder de coero e o de recompensa, a situao a do poder de conexo, que exercido por pessoas influentes, de dentro ou fo fora ra da empresa, e que induzem os liderados a cumprirem as ordens para evitar ameaas e obterem favores. Esse poder exercido a liderados que tem um u grau de maturidade baixo para moderado.

Um aumento do grau de maturidade dos liderados, j permite maior dilogo entre esses e os lderes, que podem compartilhar suas atribuies, e passam a ser estimados em funo de sua personalidade, conhecimento. Os lderes so vistos como modelos para os liderados, razo pela qual os autores denominaram esse poder de poder de referncia. Entre o poder de recompensa e o poder de referncia, os autores colocam o poder de legitimidade, que reconhecido pelos liderados que possuem um grau de maturidade moderado baixo para moderado alto, e tem a condio de perceberem que o lder tem maior ou menor poder em funo do cargo que ocupa. Portanto acatar suas ordens s ser benfico.

O maior grau de maturidade dos liderados, leva o lder a delegar atribuies e responsabilidades em funo da competncia que esses demonstram para assumir tais atribuies e responsabilidades. O lder passa a ser um facilitador do trabalho dos liderados. Esse poder foi denominado pelos autores como poder de competncia. Entre o poder de referncia e o poder de competncia, os autores admitem um outro intermedirio, que o poder de informao, atribudo queles liderados com grau de maturidade moderada para alta. O modelo apresentado pelos autores destaca ainda a evoluo do poder, que tem origem na coero, passa pela legitimidade para chegar ao poder da informao.. Observa-se que aqueles que detm informaes, tm poder. No modelo verifica-se que somente liderados com maior grau de maturidade so os que tem competncia para fazer uso da informao como base de poder.
Um outro aspecto comentado por Hersey e Blanchard em seu trabalho sobre a liderana situacional, o do controle. Os autores aplicaram o critrio que considera como parmetros o comportamento direcionado para tarefas e o comportamento direcionado para o relacionamento, em funo do grau de maturidade dos liderados. Quatro situaes decorrem da relao entre esses parmetros como podemos observar na figura 6 a seguir:

Figura n 6: Teoria da LIderana Situacional e modificao do compor comportamento do lder

Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores A Teoria e as Tcnicas da Liderana situacional. EPU. p. 382

Situao de comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento : o que decorre a necessidade de alto controle pelo lder Situao de alto comportamento para tarefas, e alto comportamento para relacionamento, o que decorre um aspecto de controle parcial pelo subordinado. Situao de baixo comportamento para tarefas e alto comportamento para relacionamento, o que leva a um controle parcial pelo lder Situao de baixo comportamento para tarefas e baixo comportamento para relacionamento, elacionamento, o resulta em um controle do subordinado.

possvel se observar que para liderados com baixo grau de maturidade, o controle deve ser exercido pelo lder. Um grau de maturidade moderado baixo, j permite um controle parcial, onde a atuao do lder maior do que a do liderado. Aumentando o grau de maturidade, o controle parcial, exercido mais pelo liderado do que pelo lder. No mais alto grau de maturidade, o controle executado pelo liderado.
O modelo da Liderana Situacional proposto por Hersey e Blanchard, bastante interessante em funo do aspecto prtico de sua aplicao que tem como base o grau de maturidade dos subordinados. Como j ressaltamos, conhecendo-se o grau de maturidade dos subordinados, pode-se face ao modelo, observar qual o estilo de liderana mais adequado. Liderados com mais baixo grau de maturidade requerem lderes mais autoritrios, com mais ao e menos relacionamento.

Por sua vez, tambm como salientamos, os lderes devem observar quando o momento de alterarem o seu estilo de liderana e o sinalizador para a mudana o aparecimento mais freqente de perguntas e sugestes sobre o trabalho, o que indica aumento do grau de maturidade. medida que o grau de maturidade aumenta, maior vai sendo a possibilidade de comunicao entre o lder e os liderados, o que resulta na maior condio dos liderados de assumirem mais atribuies e responsabilidades.

Por outro lado, o grau de maturidade repercute tambm aplicao do

na demonstrao e

poder. Liderados com menor grau de maturidade devem ser mais

influenciados pelas diferentes manifestaes do poder, enquanto que liderados com maior grau de maturidade so sugestionados com a personalidade e qualificaes do lder. Como conseqncia aparece o aspecto do controle. Liderados com menor grau de maturidade devem ser controlados de maneira mais atuante, ao passo que liderados com maior grau de maturidade j podem comear a exercer controles, at completamente. o assumirem

1.8 - O Modelo de W. J. Reddin :

O modelo de Reddin10 deriva tambm dos Estudos da Ohio State University, cujos comportamento
10

parmetros so o comportamento dirigido tarefa e o dirigido ao relacionamento. Considerando que ambos

REDDIN,W.J.Eficcia Gerencial.Ed. Atlas. So Paulo, 1981 p 96

comportamentos podem ser usados isoladamente ou conjuntamente, denominou de OT o comportamento com orientao para tarefa e OR o comportamento com orientao para o relacionamento. Esse estudo, embora semelhante ao de Hersey e Blanchard, o antecedeu. As figuras 7 e 8 a seguir mostram as consideraes feitas:

Figura 7: Quatro tipos de orientaes

BAIXA ORIENT P/ TAREFAS ALTA ORIENT P/ RELACION

ALTA ORIENT P/ TAREFAS ALTA ORIENT P/ RELACIONAM.

ORIENT P/ RELACION OR

BAIXA ORIENT P/ TAREFAS BAIXA ORIENT P/ RELACIONAM,

ALTA ORIENT P/ TAREFAS BAIXA ORIENT P/ RELACOMAM.

ORIENT P/ TAREFAS OT

Fonte : do autor desse trabalho Reddin denomina os estilos de liderana de seu modelo como se observa na figura 8 a seguir :

Figura 8 : Os estilos bsicos de Reddin

Relacionado

Integrado

O RIENT
Separado
Dedicado

OORIENT P/ TAREFAS

Fonte : Reddin, W.J. Eficcia Gerencial. Atlas. p. 27

Dedicado : estilo autocrata, caracterizado por alta orientao para tarefa e baixa orientao para relacionamento. Relacionado : estilo missionrio, caracterizado por baixa orientao para tarefa e alta orientao para relacionamento. Integrado : estilo transigente, caracterizado por alta orientao para tarefa e alta orientao para relacionamento. Separado : estilo desertor, caracterizado por baixa orientao para tarefa e baixa orientao para relacionamento.

O autor considera ainda :


Estilo Dominante, que o estilo que um gerente usa com mais freqncia

Estilo Gerencial, que resulta da avaliao da adequao do estilo bsico em determinada situao. Estilo de Sustentao, estilo usado por um gerente com mais freqncia, depois do estilo dominante.

Em cada um desses estilos ( dedicado, relacionado, integrado, separado ) o autor considera ainda cinco especificaes. Resulta ento um estilo que pode conter somente suas especificaes ou de outro tambm. Com isso o autor mostra que o estilo de gerente um complexo formado por especificaes do estilo de dominante e do estilo de sustentao, formando o que Reddin denomina seguir : Figura 9 : Guia do grfico dos elementos situacionais11

mancha ou perfil de liderana conforme demonstrado nas situaes da figura 9 a

Fonte : REDDIN, W.J. Eficcia Gerencial. Atlas. p. 96

Como se pode observar o perfil de liderana abrange mais de um quadrante, portanto assume caractersticas de mais de um estilo. Nos exemplos acima, tem-se entre
11

REDDIN,W.J.Eficcia Gerencial.Ed. Atlas. So Paulo, 1981 p 96

outros , o perfil de caracterstica menos ao / mais relao somado caracterstica mais ao / mais relao, assim como o perfil de caracterstica menos ao / menos relao somado s caractersticas do menos ao / mais relao e mais ao / mais relao.

1.9 O Modelo de Bolman e Deal

Conforme relata Maria Antonia de Almeida Dias12 em sua Dissertao de Mestrado, para BOLMAN e DEAL ( 1992 p.270) o significado de liderana est relacionado com a considerao do lder visto como heri e como aquele que unicamente age, cabendo nesse caso aos liderados uma ao reativa. Dias comenta que os autores ressaltam que a liderana no a soluo para os problemas da organizao, porm sua repercusso importante para a mudana organizacional.

Segundo Dias (1992 p 269), Bolman e Deal, entendem que os lderes pensam e agem conforme quatro estilos distintos : o estrutural, o humanista, o poltico e o simblico. Para os autores o estilo Estrutural aquele que tem origem sociolgica, enfatiza objetivos e eficincia. O lder estrutural est voltado para uma anlise atravs de dados e informaes. Ele planeja, estabelece metas, procura dirigir as pessoas para resultados e resolve problemas utilizando de polticas e reestruturaes. O lder Humanista, para os autores, o que age com base nos relacionamentos e no comportamento organizacional. Esse lder preocupa-se

12

DIAS, M. ANTONIA. Administrao Aplicada Enfermagem, uma pesquisa do estilo de liderana do enfermeiro.Dissertao de Mestrado , Ad Homines USF, 2002

com as necessidades humanas, portanto valoriza os sentimentos das pessoas. Sua ao para o ajuste das pessoas organizao est ligada a treinamentos. O estilo de lder Simblico , como expe Dias em seu trabalho, tem como base a antropologia. o lder que v o mundo catico, onde os significados e a previsibilidade so criaes sociais e os fatos mais imperativos do que objetivos. Para esse lder a origem dos problemas uma conseqncia da histria da organizao e dos padres culturais. O lder Poltico, para Bolman e Deal, volta-se a interesses individuais. Conforme Dias, este estilo tem sua base nas cincias polticas e pressupe a competio contnua entre interesses devido a escassez de recursos. O conflito considerado como fato resultante das atividades do grupo. O lder poltico um negociador, procura criar rede de relacionamentos e coalizes.
Como exposto vrios so os autores que estudaram o tema liderana, destes ressalta-se Blake& Mouotn, objeto de estudo deste trabalho, cujo modelo ser apresentado no prximo captulo.

II . LIDERANA EM BLAKE & MOUTON

2.1. O Modelo de Blake & Mouton

O modelo de liderana de Blake & Mouton tem como base os Estudos da Universidade de Ohio, que consideram como parmetros a estrutura, maneira de agir, e a considerao, maneira de se relacionar, conforme figura 10 abaixo : Figura 10 : Modelo de Blake & Mouton Alta
Baixa estrutura Alta considerao Alta estrutura Alta considerao

Considerao

Baixa

Baixa estrutura

Alta estrutura

Baixa

Baixa considerao

Estrutura

Baixa considerao

Alta

Blake & Mouton iniciaram seu trabalho pesquisando o relacionamento entre vendedores e compradores para verificar porque determinados vendedores conseguiam facilmente vender e deixar seus clientes satisfeitos, enquanto outros, vendiam, mas no conseguiam deixar seus clientes plenamente satisfeitos, e outros ainda tinham dificuldades no vender ou no conseguiam vender e deixavam seus clientes insatisfeitos. Partindo do modelo de Ohio, consideraram inicialmente a estrutura como a ao de vendas, e a considerao como o relacionamento com o cliente. Relacionando a ao de vendas e o relacionamento com clientes, os autores verificaram a existncia de cinco estilos de liderana comportamental, com as seguintes caractersticas : 1 mais ao e menos relacionamento ; 2 menos ao e mais relacionamento ; 3 mais ao e mais relacionamento ;
4 menos ao e menos relacionamento ;

5 - um grau mdio de ao e relacionamento.

Esses estilos foram dispostos pelos autores, em um matriz 9 por 9. Os autores utilizaram a seqncia de 1 a 9, considerando 1 como a grandeza de menor intensidade e 9 a grandeza de maior intensidade. Entre o 1 e o 9, o 5 representa a grandeza de grau intermedirio. Unindo-se os pontos correspondentes a ao e ao relacionamento, obtem-se um grade ou malha, GRID, como ficou sendo conhecido o modelo dos autores : O GRID de Vendas que pode ser visto na figura 11 a seguir :

Figura 11 : Matriz 9 x 9 que representa os estilos de Blake & Mouton


9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2.3 3.2 2 3 4 5 6 7.2 7 8 9 8.3 2.8 3.7 7.8 8.7

Para simplificar e facilitar a identificao do estilo na grade, os autores viram que seria desnecessrio a considerao de estilos como 8.3 e 7.2 , 8.7 e 7.8, 2.8 e 3.7, 2.3 e 3.2 j que esto na mesma rea. Designaram assim reas na grade para definirem os

estilos levando em considerao que 9 indica maior intensidade, 1 menor intensidade e 5 intensidade mdia. Como em um sistema Cartesiano l-se em primeiro identificao das reas fica expressa da seguinte forma : a) 9.1 para mais ao e menos relao b) 1.9 para menos ao e mais relao c) 9.9 para mais ao e mais relao d) 1.1 para menos ao e menos relao e) 5.5 para o ponto intermedirio . x e depois y, a

A figura 12 abaixo ilustra os estilos de Blake & Mouton no grid.

Figura 12 : Matriz de Blake & Mouton

MAIS

1.9 - A +R

9.9 +A +R

RELAO

5.5 +/-A +/-R

1.1 -A -R
MENOS MENOS

9.1 +A - R

AO

MAIS

Em seu primeiro trabalho os autores partiram do relacionamento entre vendedores e compradores, portanto a ao foi considerada como o ato de vender, e o relacionamento, a comunicao com o cliente. Nesse caso, os estilos de liderana tm as seguintes caractersticas :

o 9.1 estilo autoritrio, vendedor insistente, intransigente, aquele que pouco deixa o cliente falar, aquele que no quer que o cliente fale para no ter objees, o estilo de pessoa dominadora. Exemplo, vendedor de livros, carns, planos etc. o 1.9 estilo de vendedor denominado patriarcal, aquele que necessita primeiro fazer um ambiente para relacionar-se, para depois sentir-se seguro e partir para a ao. Esse vendedor no consegue fechar a venda se no encontrar um ambiente propcio. Como exemplo tem-se o vendedor de imveis. o 9.9 estilo denominado de equipe, criativo, o vendedor que vende soluo. aquele que se preocupa tanto com a realizao da venda como com o relacionamento. So vendedores que procuram vender algo que seja soluo para o cliente. o 1.1 denominado estilo aptico . o vendedor que vende sem interesse, faz seu trabalho apenas para se manter na

empresa, cumpre estritamente sua obrigao e nada mais. Esse o caso da maioria dos balconistas que no do a menor importncia para o que vendem e muito menos para quem compra. o 5.5 Conhecido como detalhista, estatstico, aquele vendedor que se preocupa mais com os detalhes do produto do que com a venda propriamente dita. minucioso, se atm muito com as normas e procedimentos. o caso dos vendedores de remdios.

Segundo os autores, a Ao pode tambm ser considerada como o ato de comprar, e ento a ao constitui o ato do cliente comprar, e o Relacionamento, a comunicao com os vendedores. A classificao passa a ser :

o 9.1 : comprador que sabe o que quer. o 1.9 : comprador indeciso, necessita de auxlio para decidir pela compra. o 9.9 : comprador que procura comprar algo que lhe seja soluo. 1.1 : comprador que compra por impulso, saiu de casa no para comprar, mas acabou comprando algo que no havia pensado.

5.5 : comprador que exige detalhes na compra. Compra mais detalhes do que o benefcio do produto. muito exigente, preocupa-se com pormenores, perfeccionista.

No primeiro Estudo , a liderana das chefias de vendas, os autores mostram que para o vendedor realizar uma boa venda, ele tem no s que conhecer o seu prprio estilo, mas tambm o estilo do cliente. A boa venda resulta da combinao entre os estilos de vendedores e de compradores, conforme a tabela 1 abaixo, onde + significa condio favorvel, _ significa condio precria, e 0 significa condio provvel :

Tabela 01 : Relacionamento vendedor / cliente em Blake & Mouton


Estilo de Vendedor 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 1.1 + 0 0 estilo 1.9 + + + + de 5.5 + + + 0 cliente 9.1 + 0 9.9 + 0 0 0 -

Fonte : BLAKE, R. MOUTON J. Grid para Excelncia em Vendas. Atlas. p. 29

Essa tabela mostra que o vendedor de estilo 9.9 o que tem maior probabilidade de sucesso, ele sempre descobre uma soluo, uma maneira de convencer o cliente. De maneira oposta, o vendedor de estilo 1.1 no demonstra interesse pelo cliente e pela venda, portanto o menos indicado.

O vendedor de estilo 9.1, tem suas restries em virtude de seu estilo impetuoso, consegue negociar com o comprador 1.9 por ser este um cliente que concorda com tudo, negocia com o 5.5 em virtude de seu carter detalhista e normativo. Por outro lado se estiver de acordo com o que pensa o cliente 9.1, a venda realizada, porm se ambos tiverem pensamentos diversos, nenhum cede e a venda no se realiza.

O vendedor 5.5 face seu estilo detalhista, ter maior facilidade com clientes 1.9 , por concordar com tudo, e 5.5, por dialogarem da mesma maneira. J o vendedor 1.9 ter facilidade com o cliente 1.9, porque ambos gostam e necessitam de dilogo, mas ter dificuldade com o cliente objetivo 9.1, e o aptico 1.1. A tabela 1 abaixo ilustra essas consideraes observando-se os smbolos : (+) significa relacionamento perfeito (-) significa relacionamento imperfeito ( com choque de idias) (0) significa relacionamento neutro

Para apurar os estilos de liderana, os autores utilizaram de frases com caractersticas de venda, e relacionadas com qualidades de liderana ( dimenses ), que devem ser hierarquizadas segundo o seu grau de importncia. O processo de hierarquizao feito atravs da atribuio de notas ( de 1 a 5, sedo 1 a mais baixa e 5 a mais alta ) conforme a prioridade de cada frase. O modelo da liderana das equipes de venda foi posteriormente adaptado para as chefias administrativas, representando a relao chefe / subordinado, surgindo assim o GRID GERENCIAL que veio dar uma grande contribuio para o estudo da liderana nas empresas.

A AO no GRID DE VENDAS no GRID GERENCIAL passa a ser a forma de liderar dos dirigentes ou chefes, e a RELAO a comunicao com os subordinados. No GRID GERENCIAL , os estilos de liderana gerencial propostos pelos autores possuem as seguintes caractersticas que a seguir apresenta-se de forma resumida a caracterstica dos estilos de liderana obtidos do trabalho de Blake & Mouton : Estilo 9.1 esse estilo tpico dos gerentes autoritrios, autocrticos. A pessoa de estilo 9.1 voltada totalmente produo, o objetivo o resultado. A grande preocupao do gerente 9.1 fazer e manter todos os subordinados trabalhando. Seu pouco relacionamento com os subordinados, diz respeito apenas s diretrizes para o trabalho. Na empresa o gerente 9.1 conhecido como pessoa antiptica e anti- social. A obcecao pela produo impede ao gerente 9.1 de pensar nas pessoas. Toda sua conversa sempre gira em torno do quando produziu, do quanto dever ser produzido, de normas e processos de trabalho, quem faz o que e quando, resultados que devem ser atingidos, resultados atingidos. A pessoa de estilo 9.1 altamente centralizadora. Sua caracterstica de pouco relacionamento vem dificultar no processo de delegao de tarefas e principalmente de decises. O 9.1 no delega, manda, ordena. Dificilmente acata sugestes dos outros, principalmente de seus subordinados. sempre a sua idia que deve prevalecer. Esse o lder indicado para liderar pessoas com baixo grau de conhecimento. Normalmente trabalha com um sistema de controles rgidos, porm controles que se concentram em dados especficos de

produo. Em termos de sistema de informaes, as informaes solicitadas so sempre de carter especfico e objetivo. Estilo 1.9 A principal caracterstica desse estilo o relacionamento, a preocupao com as pessoas. O gerente 1.9 antes de mais nada se preocupa com o ambiente. Para ele necessrio que todos estejam em um clima tranqilo para que a produo possa obter o nvel desejado. Todo e qualquer problema que aparea repercute de maneira direta na motivao dos trabalhos, e at a sua soluo, a produo no retoma o seu ritmo normal. O aumento da produo est diretamente ligado motivao das pessoas em termos de reconhecimento e relacionamento. O gerente 1.9 como enfatiza sempre as pessoas, mais voltado ao planejamento, organizao, s atividades de relacionamento com o pblico do que dirigir pessoas. No que diz respeito ao aspecto de direo, o 1.9 desempenha melhor o seu papel com subordinados do nvel de gerncia mdia para cima, pessoas com capacidade de ouvir, entender, dialogar, ou seja pessoas com nvel de maturidade mdia para alta. O gerente 1.9 procura ouvir o que os outros tm a dizer. Quanto a sistema de controles, sua tendncia para um sistema de controle que fornea mais informaes para investigao dos por qus. Para ele interessa saber por que o subordinado no realizou ou realizou bem uma tarefa, o que impediu o subordinado realizar a sua tarefa, e no o quanto o subordinado fez ou deixou de fazer. O gerente 1.9 tem grande facilidade para delegar. E essa a razo porque seu desempenho melhor nos escales superiores da empresa.

Estilo 9.9 O gerente de estilo 9.9 rene as caractersticas bsicas do estilo 9.1 e do 1.9. Trata-se de pessoa que d no s importncia aos aspectos da produo como do relacionamento, ou seja, preocupao com as pessoas. Sua caracterstica principal a busca da criatividade, e a busca de solues. Para tanto, procura sempre que possvel desenvolver trabalhos em equipe, e estimular novas idias, portanto est sempre predisposto a ouvir os outros, a acatar sugestes. O gerente 9.9 diferentemente do 1.9 e do 9.1, j possui facilidade para gerenciar qualquer nvel organizacional em virtude de seu carter de relacionamento, criativo e de busca de solues. Ele tem facilidade para conviver com os diferentes estilos de subordinados. uma pessoa de relacionamento e de ao, o que facilita seu trnsito na empresa. Seu perfil lhe d condies para desenvolver planejamentos, para organizar tendo em vista pessoas e tarefas. Quanto ao aspecto de direo, por ser criativo e dado ao relacionamento, tem todas as condies para tomar decises adequadas. Procura em seu trabalho utilizar de sistemas de controle que forneam dados da produo e informaes sobre o processo em si, onde a participao das pessoas tem relevante importncia. O gerente 9.9 v as pessoas como agentes integrantes do processo produtivo e no como instrumentos do processo produtivo. Estilo 1.1 Localizado no grid no lado oposto ao 9.9, o estilo 1.1 tem como caracterstica marcante o baixo relacionamento e a pequena preocupao com a tarefa. No o estilo recomendado para gerenciar, uma vez que as pessoas desse perfil evitam o relacionamento e procuram fazer o mnimo necessrio para sua sobrevivncia na empresa. Como executores, podem realizar

muito bem sua tarefa,

porm fazem somente aquilo que diz

respeito sua atribuio. Por no serem dados ao relacionamento, vo conversar, orientar, muito pouco seus subordinados. Dessa forma as pessoas de estilo 1.1 no so aptas para gerenciar qualquer nvel da organizao. O estilo 1.1 pode ser adequado como executor de tarefas que no exijam criatividade e relacionamento, mas no como gerente.

Estilo 5.5 Esse o estilo considerado como mdio por possuir caracterstica de todos os demais estilos. Sua localizao no grid na rea central lhe confere essa caracterstica. As pessoas de estilo 5.5 so perfeccionistas, detalhistas. So pessoas no dadas criatividade, por estarem sempre sujeitos a parmetros, detalhes, normas, procedimentos e regulamentos. Entre produo e pessoas, as pessoas de estilo 5.5 vo em primeiro lugar verificar as normas , procedimentos e regulamentos para depois pensar em planejar, organizar, dirigir e controlar. Quanto ao planejamento, o gerente 5.5 vai se preocupar primeiro com o que pode ser feito, para depois pensar no como e quando deve ser feito. No que se refere organizao, a preocupao est no que permitido ou no, nos regulamentos, nas normas. O gerente 5.5 no tem perfil poltico, normativo. Isso dificulta o gerente no desempenho de suas funes. Relaciona-se, mas relaciona-se pouco, somente no que julga necessrio. Sua preocupao com a produo tambm restrita ao que solicitado. Quanto a sistema de controles, para o gerente 5.5 o que importante so os detalhes. mais importante para o gerente 5.5 saber se veio ou no a informao, a forma como veio a informao, do que o contedo da informao. O

perfil da pessoa de estilo 5.5 lhe confere maior adequao para trabalhos de execuo do que para gerencia. Como gerentes as pessoas de estilo 5.5 tem limitaes no que diz respeito ao relacionamento, e ao desenvolvimento do processo produtivo em conseqncia de sua falta de condies para criatividade. Os gerentes de estilo 5.5 so adequados para gerenciar nveis operacionais e mdios das empresas de porte mdio. Para pequenas empresas onde o detalhe a prioridade, esse gerente se torna importante. De maneira anloga ao que foi colocado no relacionamento entre vendedores e compradores, a tabela 2 abaixo mostra a maior ou menor compatibilidade entre os estilos de liderana de dirigentes e de subordinados Da mesma forma que no caso da relao vendedor / cliente, aqui a relao chefe / subordinado pode ser interpretada conforme os smbolos : (+) (-) para o relacionamento positivo para o relacionamento negativo

(0) para o relacionamento neutro

Tabela 02 : Relacionamento chefe / subordinado em Blake & Mouton


Estilo do 9.1 5.5 1.9 1.1 dirigente 1.1 + 0 0 estilo 1.9 + + + + do 5.5 + + + 0 subordinado 9.1 + 0 9.9 + 0 0 0 -

Fonte : adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse

trabalho

O dirigente de estilo 9.9, por ser criativo, consegue sempre atingir seus objetivos com os subordinados, por encontrar constantemente uma maneira, uma soluo que vem satisfazer os objetivos e expectativas dos subordinados. Analogamente um chefe de estilo 1.1 inadequado, por seu carter isolacionista, por ser uma pessoa que no dada a relacionamentos e procura fazer o mnimo necessrio para sua subsistncia na empresa. O chefe 1.9, por sua vez encontra dificuldades com o subordinado 1.1, e 9.1, que no so dados a conversas, ao relacionamento. O chefe 5.5 encontra ambiente com subordinados 5.5 pelo carter detalhista de ambos, e com o 1.9 que o subordinado est sempre concordando. Da mesma forma que na apurao dos estilos de vendedor e de comprador no Grid de Vendas, para apurar os estilos gerenciais, os autores utilizaram de frases com caractersticas gerenciais e relacionadas com aspectos funcionais ( dimenses ) que deviam ser hierarquizadas mediante notas aferidas a cada uma. O critrio de pontuao foi o mesmo, ou seja, devia-se pontuar com grau 5 a frase que mais se adequar ao que a pessoa v em seu procedimento, grau 4 quela que se adequar um pouco menos, e assim por diante , at a frase que menos se adequar , que deve ser hierarquizada com grau 1. O critrio estabelece ainda que todas as frases devem ser pontuadas e no pode haver repetio de nota na mesma dimenso. Como as frases podem ser adaptadas aos aspectos de liderana desejados ( vendas, geral, administrativo, produo, etc.), para o Grid Gerencial, os

autores utilizaram as seguintes frases adaptadas aos aspectos funcionais (dimenses) :

Planejamento : 1. 2. 3. 4. 5. Organizao : 1. 2. 3. 4. 5. Direo : 1. 2. 3. 4. 5. Controle : 1. 2. Fao minhas rondas de inspeo , mas procuro no tomar qualquer atitude no local. Eles preferem assim e eu tambm. Raramente necessito verificar como vo as coisas, pois meus subordinados procuram sempre fazer o melhor que podem. Considero de grande importncia congratular-me com cada um pelos seus esforos. Quando fao algum controle, geralmente acabamos conversando sobre como as coisas saram to bem e como podemos conseguir que continuem assim , ou mais ainda no futuro. Promovo encontros informais para discutir como vai o trabalho. Procuro ressaltar os pontos positivos e evito parecer crtico ou negativo, embora encoraje meus Transmito a palavra daqueles que se encontram em cima para os que esto em baixo. Passo a comunicao com o menor floreado ou a menor interpretao possveis. Visito meus subordinados com frequncia e os encorajo a me visitarem. Minha porta est sempre aberta. Obtenho para eles as coisas que querem ou que precisam, sem que tenham que pedir-me. Acompanho o desempenho de cada um dos meus subordinados e comento de vez em quando o andamento do trabalho. Quando algum encontra dificuldades , procuro reduzir as presses remanejando, sempre que possvel, as condies de trabalho. Mantenho estreito contato com o que est ocorrendo, a fim de assegurar-me se est sendo seguido o que autorizei. Mantenho-me informado do desenvolvimento do trabalho e influencio os subordinados, identificando, com eles problemas e revendo metas ou providncias. Presto assistncia quando necessrio, ajudando a remover entraves. Os subordinados executam as tarefas, pois conhecem seu servio e sua capacidade profissional melhor que ningum. Os subordinados j sabem o que fazer e como se coordenarem entre si. Se necessitarem de minhas sugestes, estou pronto a ouvi-los e a oferecer-lhes toda a ajuda de que sou capaz. Aps explanar as metas e a programao, defino as atribuies individuais, e verifico detidamente se o subordinado considera correto o que lhe estou solicitando. Encorajoos a voltarem no caso de no terem compreendido. Estabeleo tarefas e digo aos subordinados o que fazer, como quando e com quem Determinamos responsabilidades individuais, os procedimentos e as regras bsicas. Dou amplas atribuies, embora evite, sempre que possvel, especificaes . Os subordinados so responsveis por si mesmos Sugiro tarefas e inspiro confiana ao dizer : Estou certo que voc sabe como fazer isto e que tudo correr bem Preparo meus planos de acordo com o que sei e que meus subordinados aceitam ou rejeitam Planejo estabelecendo as necessidades da produo e detalhando os planos para alcan-las. Reno as pessoas que tm dados e / ou interesse relevante para o resultado, a fim de que examinem o quadro inteiro. Formulamos um bom modelo de um projeto inteiro, do princpio ao fim. Obtenho suas reaes e idias.

3.

4. 5.

subordinados a identificar seus pontos fracos. Meus subordinados sabem que levo em considerao seus pensamentos e sentimentos ao tomar decises. Verifico se as metas esto sendo cumpridas e fao o pessoal andar com maior rapidez se o processo permitir. Critico, acuso desvios e imponho aes corretivas Alm das crticas destinadas a manter o projeto dentro dos prazos, fao um apanhado final com os responsveis pelos mesmos. Avaliamos a evoluo do trabalho para ver o que aprendemos e como poderemos utilizar os novos conhecimentos em projetos futuros. Expresso meu reconhecimento equipe em geral, bem como s melhores contribuies individuais. Aceito o que quer que me mandem Embora no seja possvel agradar a todos o tempo todo, procuro ver se os subordinados esto nas funes de que mais gostam e esto trabalhando com os companheiros que mais apreciam. Procuro pessoas adequadas Escolho pessoas obedientes e expulso os descontentes. O desenvolvimento gerencial talvez seja timo, mas concentrar na seleo o que realmente importa. As exigncias do trabalho se conjugam capacidade ou s necessidades do pessoal, ao se decidir quem dever fazer isto ou aquilo.

Adm. de Pessoal : 1. 2. 3. 4. 5.

Gerncia por objetivos : 1. Meu chefe decide meus objetivos. Prefiro que meus subordinados escolham seus objetivos prprios ; evito interferir, pois precisam aprender a prever, de acordo com suas perspectivas particulares. 2. Esta uma boa abordagem. Tem por propsito ajudar cada subordinado a estabelecer metas. Atravs de discusses livres e no direcionadas, talvez se encontrem meios pelos quais o subordinado aumente seus esforos. Estas metas auto estabelecidas e auto administradas dirigem os esforos de cada um, e livram-me da necessidade de fiscalizar e controlar. O subordinado que se auto administra no nutrir provavelmente, sentimentos hostis contra o chefe. 3. Os objetivos so dimensionados segundo a capacidade de aceitao de cada um. Encorajo meus subordinados a apresentar sugestes destinadas a reduzir o esforo necessrio obteno de determinado resultado ou diminuir a presso , assim reduzindo o stress e a frustrao. 4. Fao saber aos subordinados sua posio com relao s necessidades, e isto de modo claro e sem reservas. Eles sabem ento, o que espero deles. 5. Os objetivos individuais ou da equipe so elaborados com reciprocidade numa base oportuna. Todos fornecem informaes sobre o que precisa ser executado. Isto tem fora motivadora, pois cada subordinado est pronto a lutar por um modelo de excelncia e por ele ser avaliado.13

Todas as frases de nmero 1 dizem respeito ao estilo 1.1, as de nmero 2, ao estilo 1.9, as de nmero 3, ao estilo 5.5, as de nmero 4 ao estilo 9.1 e as de nmero 5 ao estilo 9.9.

13

BLAKE, R MOUTON, J. O Grid Gerencial III.Ed. Pioneira, S. Paulo, 1989. pg 31, 48, 63, 82, 101.

Uma vez classificadas as frases, as pontuaes devem ser transferidas para o quadro resumo, que mostrar o estilo gerencial apurado mediante a soma das pontuaes de cada coluna. O maior estilo ser aquele que corresponder ao maior valor, conforme a tabela 3 a seguir :

Tabela 3 : Relao das Dimenses e Estilos de Blake & Mouton AL T1 Planejamento Organizao Direo Controle Recursos Humanos AL T2 AL T3 AL T4 AL T5

Gerncia por Objetivos TOTAIS ESTILOS 1.1 1.9 5.5 9.1 9,9

Fonte : adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse trabalho

Os autores alm das duas dimenses trabalhadas, ao e relao, admitem uma terceira no Grid, que est relacionada com a motivao pessoal. Cada motivao pode ser representada por uma escala bipolar, na qual o plo

positivo indica o que o gerente procura alcanar e o plo negativo aponta o que o gerente procura evitar conforme se pode observar na figura 13 a seguir14 :

Figura 13 : Terceira Dimenso do GRID

1.9 1.9
9.9

5.5

+
1.1

9.1

Fonte : adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse trabalho

Conforme os autores, o ponto de interseco das trs dimenses, o ponto de indiferena, onde no h atrao motivacional nem repulso.

14

BLAKE, R. MOUTON, J. O Novo Grid Gerencial. 2 Ed. Ed. Pioneira. S. Paulo, 1968. pg 8

Em 9.1, o + significa contribuio, comprometimento com objetivos, dedicao. O _ significa auto derrota, desapontamento, desnimo. Em 1.9, o + quer dizer calor humano, aprovao, e o _ representa medo de rejeio, desaprovao. Em 9.1, o + significa controle, posse, dominao, e o _ pavor de derrota, perda de controle. Em 1.1 o + significa auto preservao, segurana dentro do sistema, e o _ vulnerabilidade, risco de expulso. Em 5.5, o + quer dizer pertena, popularidade, aceitao, e o _ impopularidade, ostracismo.15 Blake e Mouton comentam tambm sobre mais trs estilos GRID adicionais : o paternal / maternal, o do oportunismo, e o de fachadas. O paternal / maternal o estilo representado pelo arco entre o estilo 1.9 e o 9.1. como caracterstica rene a alta preocupao com a produo e a alta preocupao com as pessoas, porm no constitui integrao das duas preocupaes, como acontece no estilo 9.9. O estilo do oportunismo, segundo os autores, o que se manifesta em quem recorre de modo inescrupuloso aos estilos GRID. O oportunista deseja em primeiro lugar atingir seus objetivos, depois aperfeioa seu comportamento e projeta qualquer imagem que oi faa parecer um lder, um heri. Segundo os autores, fachadas so prticas gerenciais manipuladoras, o que fica pela frente escondendo o que est atrs. A fachada obscurece as intenes reais, ou os estilos puros como o 9.9, 1.9, 9.1, 5.5 e 1.1 . A caracterstica do estilo fachada evitar revelar o que existe na mente, embora se queira dar a impresso do contrrio. Como fachadas aparece muitas vezes os estilos 9.9 , 5.5, com menor freqncia o 1.9 ou 1.1, mas nunca o 9.1. Os autores comentam que o objetivo subjacente de uma fachada o de

15

BLAKE, R.; MOUTON, J. O Novo Grid Gerencial. 2 Ed. Ed. Pioneira. S. Paulo, 1968. pg 8

encobrir o esforo por , controle, poder e domnio. O verdadeiro 9.1 tem absoluto interesse no controle da ao, no poder e no domnio, e no esconde essa caracterstica. 16

Os estilos gerenciais, conforme mostram os autores, podem ser analisados de acordo com : 1 Funes Gerenciais Planejamento Organizao Direo Controle Administrao de Pessoal Administrao por Objetivos Avaliao do Desempenho 2 Comportamento do Chefe Fachadas 3 Conseqncias Base de Coordenao Chefe / Funcionrio Reaes do subordinado Caractersticas da organizao Implicaes a longo prazo Ascenso profissional Mentais Fsicas 4 Dinmica Motivao positiva Motivao negativa Emoes bsicas Tipo de pensamento 5 Origens Infantis.

16

BLAKE, R ;. MOUTON,J. O Grid Gerenmcial III. Ed. Pioneira. S. Paulo, 1988. pg 149, 157,165.

2.2. O Modelo de Blake & Mouton comparado aos demais autores

Das colocaes feitas pelos diferentes autores citados, observa-se que so evidenciadas situaes e condies de liderana da realidade, e conseqentemente o conhecimento do perfil de liderana pode colaborar com o processo de liderana. Os fatos so expostos, mas a causa, ou como se chegou ao fato no comentado O modelo de Blake & Mouton, como se verifica ao caracterizar o estilo de liderana, mostra porque o lder tem dificuldade de agir. Embora tenha suas limitaes vivel de ser aplicado e expe de maneira clara os diferentes estilos de liderana. As colocaes dos demais autores comentados nesse trabalho, podem servir como complemento s interpretaes dos estilos de liderana encontrados por Blake & Mouton. Warren Bennis comenta que a tarefa dos lderes o desenvolvimento de relacionamentos. Afirma tambm que apesar da subjetividade possvel identificar qualidades e competncias dos lderes. Em um paralelo com Blake & Mouton, observa-se que a nfase de Bennis est na tarefa dos lderes e a forma de relacionamento para criar novas comunidades. Esta pode ser vista como a caracterstica do lder 9.9 que estabelece alto relacionamento com os liderados ao mesmo tempo

que procura desenvolver o esprito de equipe para a execuo do trabalho.

George O. Klemp observa a existncia de dois aspectos fundamentais que chamou de competncias : Praticas e Atributos. As prticas foram definidas como aquilo que a pessoa faz ao exercer suas funes, e os atributos como os conhecimentos que a pessoa traz para exercer a liderana. O estilo de liderana caracterizado em Blake & Mouton, envolve no s os atributos como as prticas colocadas por Klemp. Suas colocaes possibilitam verificar o que influencia a liderana, como por exemplo o grau da capacidade mental, a inteligncia emocional, o nvel de conhecimentos tcnicos, e a maturidade da pessoa. Por outro lado a forma de agir do lder caracterizado por Blake & Mouton pode ser completado com o que Klemp denomina de prticas : assumir o comando, influenciar as pessoas, fazer com que tenham iniciativa prpria. Ronald Frank e os co-autores do artigo Crescimento igual foco na liderana comentam que nenhum processo de liderana pode dar resultado sem o apoio da direo. Por outro lado Blake & Mouton mostra o estilo de liderana como uma forma da ao que sofre influncia de vrios fatores segundo Klemp e Bennis. As colocaes de Frank tais como : os liderados precisam saber o que fazer; como fazer; entender por que fazem; quais recursos necessitam para fazer, completam a interpretao dos estilos 9.1, 5.5 e 9.9. : no estilo 9.1 o lder que impe, determina, deve saber o que deve ser feito, como deve ser feito e quais os recursos

no estilo 5.5 o lder detalhista, deve saber muito mais detalhes do como e quando fazer no estilo 9.9, que o lder que busca solues atravs do relacionamento e o incentivo criatividade no trabalho, importante ter conhecimento de como se faz, quando se faz e com o que se faz. Tudo indica que Frank, ao comentar que os liderados precisam saber o que fazer, como fazer, est diante de um lder 9.1 ou 5.5, cuja caracterstica mandar, ter preocupao com normas e regulamentos. Ao comentar que os liderados devem entender por que esto fazendo, que Frank est se reportando a um lder com caractersticas do estilo 9.9. Como foi dito Daniel Goleman (Liderana no sculo XXI, HSM n14 pg 68) , procurando determinar quais habilidades contribuem para um desempenho acima da mdia classifica as habilidades em cognitivas, tcnicas e as que decorrem da inteligncia emocional. Considerando o relacionamento como a habilidade de se trabalhar com os outros, e a ao como a habilidade tcnica, percebe-se que os parmetros tomados como base para o modelo de Blake & Mouton se aproximam das consideraes Goleman. Ronald Heifetz com muita propriedade faz a distino entre a autoridade e a liderana. Em suas colocaes considera como elementos chave a habilidade, os conhecimentos e os valores. Descreve exaustivamente o que compe cada um desses elementos chaves. Todas essas colocaes passam a ser interessantes quando so associadas s interpretaes do estilo liderana apurado pelo modelo de Blake & Mouton. Ao comentar sobre habilidades, Heifetz, chama ateno sobre a necessidade de

refletir, de interpretar a organizao , de saber ouvir, de saber impr a autoridade, de saber determinar os limites de ao. Da mesma forma, ao comentar sobre conhecimentos, Heifetz enfatiza a necessidade da anlise pessoal, do processo de trabalho, das formas de interveno Tannembaun & Schmidt ao desenvolver o grfico do Continuum da Liderana vm contribuir bastante com o modelo de Blake e Mouton, uma vez que caracterizam a forma de agir de vrios estgios de chefia. A chefia cujo procedimento se enquadra no estremo esquerdo do grfico, onde predomina a autoridade mxima e o mnimo de liberdade aos subordinados , vem coincidir com o estilo 9.1 de Blake e Mouton. Portanto o exemplo do procedimento desta chefia cabe perfeitamente no estilo 9.1., e assim por diante, at o procedimento do ltimo estgio de chefia, a do extremo direito do grfico, que vai se encaixar com o estilo 1.9. O grfico do Continuum se for comparado com a matriz 9 x 9 de Blake e Mouton tem incio no estilo 9.1, passa pelo estilo 5.5, toma direo do estilo 1.9, passa pelo estilo 1.9 e toma direo do estilo 9.9 onde termina. Tornam-se interessantes as associaes que podem ser feitas no que diz respeito aos procedimentos das diferentes chefias. Dessa forma como j mencionamos o estilo 9.1 corresponde chefia autocrtica do Continuum. O estilo 5.5 pode ser relacionado com a chefia democrtica do Continuum, o estilo 1.9 com a chefia que considera o grupo para tomar decises e o estilo 9.9 que deixa o grupo tomar decises. Hersey & Blanchard o que mais se aproxima de Blake e Mouton que consideram cinco estilos de liderana. Como ambos partiram da mesma escola, ( Estudos da Universidade de Michigan ) a matriz inicial a mesma : Ao e

Relao definindo as reas de mais ao e menos relao ; menos ao e mais relao ; mais ao e mais relao ; menos ao e menos relao. Hersey & Blanchard consideraram em seu modelo o aspecto da maturidade dos subordinados e portanto relacionaram cada estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados. Esse aspecto interessante e pode completar as colocaes de Blake e Mouton. Como exemplo, o lder 9.1 , tem a mesma caracterstica do estilo determinar de Hersey e Blanchard, portanto o mais indicado para trabalhar com subordinados de grau de maturidade menor, com subordinados que trabalham melhor sob comando. Os lderes 9.9 possuem as mesmas caractersticas do estilo persuadir de Hersey e Blanchard, portanto so mais adequadas para trabalharem com subordinados com grau de maturidade mdio alto, subordinados que compreendem as decises tomadas, que conseguem dialogar. A relao que Hersey e Blanchard fazem com a maturidade um aspecto relevante e que deve ser levado em conta aps a o conhecimento do estilo de liderana, para verificar quais procedimentos so mais adequados. Reddin se aproxima muito aos modelos de Hersey e Blanchard e Blake e Mouton no que diz respeito considerao dos quadrantes : mais ao e menos relao ; mais ao e mais relao ; menos ao e mais relao ; menos ao e menos relao que so identificados como : estilo dedicado ( que corresponde ao determinar de Hersey e Blanchard e 9.1 de Blake e Mouton) ; o estilo integrado ( que corresponde ao Persuadir de Hersey e Blanchard e ao 9.9 Blake e Mouton ) ; o estilo relacionado ( que corresponde ao compartilhar de Hersey e Blanchard e ao 1.9 de Blake e Mouton ; o estilo separado ( que corresponde ao delegar de Hersey e Blanchard e ao 1.1 de Blake e Mouton).

Um aspecto interessante colocado por Reddin a considerao do que denomina o grfico de repertrios, que so figuras ( ou manchas ) desenhadas segundo o posicionamento de cada estilo apurado. Essa considerao aplicada a Blake e Mouton possibilita a caracterizao do perfil de liderana que formado pelos diferentes estilos que cada lder possui. Como Blake e Mouton afirmam que no existe um nico estilo comportamental (eles consideram estilos subdominantes)
17

torna-se vlida

considerao dos diferentes estilos e portanto o perfil ou mancha de liderana.

Bolman e Deal e Blake & Mouton possuem linhas comuns no que se refere a estilos de liderana, o que permite que se estabelea um paralelo entre ambos. O estilo de liderana Estrutural de Bolman e Deal que tem origem na sociologia e enfatiza objetivos e eficincia18, pode ser relacionado com o estilo 9.9 de Blake & Mouton, que pressupe um alto relacionamento, criatividade e eficincia no trabalho com a formao de equipes. O Recursos Humanos de Bolman e Deal, que tem base na psicologia e no comportamento organizacional, focando sua ateno nas necessidades humanas e valoriza as relaes e sentimentos19, tem a mesma linha do 1.9 de Blake & Mouton, que tambm valoriza as pessoas e enfatiza o relacionamento O estilo Poltico de Bolman e Deal que foca os interesses individuais, que subentende o lder negociador que valida o realismo20, pode ser relacionado com o 5.5 de Blake & Mouton que pragmtico, realista, detalhista. O estilo de lder Simblico de Bolman e Deal que v o mundo catico onde os significados e a previsibilidade so criaes sociais21 pode de certa forma ser comparado ao estilo 1.1 de Blake & Mouton que evita relacionamentos, cumpre apenas a sua
17

BLAKE, R. MOUTON,J. O Grid Gerenmcial III. Ed. Pioneira. S. Paulo, 1988. pg16,.

18

DIAS, M. ANTONIA. Adminidtrao Aplicada Enfermagem, uma pesquisa do estilo de liderana do enfermeiro.Dissertao de Mestrado , Ad Homines USF, 2002,p 50
19 20

Idem Idem 21 Idem

obrigao, faz o que necessrio para sua subsistncia na empresa .

III.

A PESQUISA EXPLORATRIA

Este trabalho fruto de uma pesquisa exploratria sobre estilos de liderana que foi feita com gerentes de restaurante em Campinas e regio. Conforme j comentado, a escolha dos gerentes de restaurante resultou da maior facilidade de contato com esses profissionais. O restaurante em horrio comercial est aberto, e o gerente encontra-se no local. Sua disponibilidade maior que a de um gerente de qualquer empresa. Nas entrevistas, atravs do contato pessoal com os gerentes, aps ser colocado o objetivo da pesquisa, foi lhes perguntado o que consta da parte especfica do questionrio e solicitado que classificasse de forma hierrquica as sries de cartas que lhes eram entregues.

3.1.

Questionrio e a forma de apurao de estilos

3.1.1 QUESTIONRIO PARA APURAO DOS ESTILOS

O Modelo de Blake e Mouton apura os estilos de liderana por eles caracteriza dos atravs da hierarquizao das frases que compe cada uma das dimenses consideradas. O processo de hierarquizao implica em se pontuar cada frase, de acordo com o que a pessoa acha que mais se parece com ela, atribuindo notas de 1 a 5, sendo 5 a maior nota e 1 a menor. De acordo com o critrio adotado, todas as frases devem ser pontuadas e no pode haver

repetio de notas na mesma dimenso. A pessoa recebe o conjunto de folhas correspondentes ao nmero de dimenses escolhidas para hierarquizao. Em seguida, deve ler uma dimenso, fazer a anlise comparativa e proceder a pontuao das frases, lembrando-se dos valores a serem atribudos e que no pode haver repetio de notas.
A experincia ao passar esses questionrios em sala de aula e cursos de treinamento, nos tem mostrado que o volume de folhas recebidas impressiona negativamente o entrevistado. O fato de atribuir notas para hierarquizar sem que haja repetio, dificulta o raciocnio tornando o processo moroso, principalmente quando a pessoa erra na pontuao e necessita corrigir.
Diante das dificuldades apresentadas para o preenchimento dos questionrios conforme proposto pelos autores, idealizou-se procedimento que mostrou ser bastante gil e eficiente durante os testes aplicados: o questionrio analtico e pesquisa ldica. O questionrio analtico possui informaes bsicas e adicionais denominado Questionrio Especfico.

O manuseio ldico composto por diferentes sries de cartas (anexo n 2) com figuras e smbolos que contm as frases a serem hierarquizadas. O processo de hierarquizao torna-se rpido, uma vez que o entrevistado recebe uma srie de cinco cartas (correspondentes a uma dimenso) e deve coloca-las na ordem de sua preferncia. Nesse caso no preciso se preocupar com a atribuio de notas, repetio de notas e erros na pontuao. Terminada uma srie, o entrevistado entrega para o entrevistador as cartas na ordem de sua hierarquizao e recebe uma nova srie para ser hierarquizada. Enquanto o entrevistado est hierarquizando a segunda srie de cartas, o entrevistador anota na folha do Questionrio Especfico as pontuaes da primeira srie. Nos testes levados a efeito, a classificao das cartas demorou em mdia quinze minutos.

O Questionrio Especfico (anexo n 1) contm as informaes : 1 Nmero do questionrio, para identificao estatstica. 2 - Nome do restaurante e endereo, identificao do restaurante. 3 - Dados do gerente , para cruzar com o estilo gerencial :

3.1 - idade 3.2 - sexo 3.3 como considera seu principal concorrente 3.4 razo pela qual entrou no ramo 3.5 nmero de pessoas que lidera 3.6 tempo que est no ramo 3.7 onde adquiriu sua principal experincia 4 - Quadro das pontuaes das cartas, para classificao do estilo gerencial. 5 Classificao do restaurante de acordo com sua categoria. O Questionrio Especfico devia ser preenchido pelo entrevistador na presena do entrevistado, para que o mesmo possa ver e conferir as informaes registradas. Esse procedimento deixa o entrevistado mais vontade para inclusive tomar qualquer providncia no estabelecimento, caso seja necessrio, o que descontrai a entrevista.
O manuseio ldico feito atravs de trinta cartas dispostas em seis sries que correspondem s dimenses consideradas.Na pesquisa, foram consideradas as dimenses propostas pelos autores: Planejamento, Organizao, Direo, Controle, Recursos Humanos e Gerncia por Objetivos.

Cada srie contm seu smbolo prprio o que impede confundir com carta de outra srie. Cada carta de uma srie contm uma frase correspondente sua dimenso a ser hierarquizada. Como essas frases esto ligadas aos diferentes estilos, para evitar qualquer tipo de influncia, elas foram identificadas atravs de letras. A seqncia dos estilos corresponde seqncia das letras de uma palavra. No caso escolhemos a palavra CEVMB por possuir cinco letras no repetidas. Quando as frases so classificadas, automaticamente as pontuaes esto aferidas. Basta corresponder a letra ao estilo ao passar para o gabarito (que est na folha do Questionrio Especfico) e os dados esto prontos para a apurao do estilo. No exemplo dos quadros 1 e 2 a seguir so apresentadas cartas da srie Planejamento :

Quadro 01: Exemplo das cartas para apurao de estilo

Srie PL

Srie PL

DOU AMPLAS ATRIBUIES EMBORA EVITE SEMPRE QUE POSSVEL ESPECIFICAES. OS SUBORDINADOS SO RESPONSVEIS POR SI MESMOS

SUGIRO TAREFAS E INSPIRO CONFIANA AO DIZER : ESTOU CERTO QUE VOC SABE COMO FAZER ISSO E QUE TUDO CORRER BEM

Srie PL

Srie PL

PREPARO MEUS PLANOS DE ACORDO COM O QUE SEI E QUE MEUS SUBORDINADOS ACEITAM OU REJEITAM

PLANEJO ESTABELECENDO AS NECESSIDADES DA PRODUO E DETALHANDO OS PLANOS PARA ALCAN-LAS

Quadro 2 : Exemplo das cartas para apurao de estilo

Srie PL

Srie OR

Reuno as pessoas que tm dados e / ou interesse relevante para o resultado a fim de que examinem o quadro inteiro. Formulamos um bom modelo de um projeto inteiro do princpio ao fim. Obtenho as suas reaes e idias.

Os subordinados executam as tarefas pois conhecem seu servio e sua capacidade profissional melhor que ningum

Srie OR

Srie OR

Os subordinados j sabem o que fazer e como se coordenarem entre si. Se necessitarem de minhas sugestes, estou pronto a ouvi-los e a oferecer lhes toda a ajuda que sou capaz.

Aps explanar as metas e a progra mao defino as atribuies indivi duais e verifico detidamente se o subordinado considera correto o que lhe estou solicitando. Encorajo-os a voltarem no caso de no terem compreendido.

Supondo estas cartas estivessem classificadas de tal maneira que : A primeira carta fosse a que contm a letra M A segunda a que contm a letra B A terceira carta a que contm a letra C A quarta carta a que contm a letra E A quinta carta a que contm a letra V

A primeira (M) carta recebe o valor mais alto da pontuao, que 5, a segunda (B) carta o valor imediatamente inferior que 4, a terceira (C) 3, a quarta (E) 2 e a quinta (V) a mais baixa pontuao que 1. Esses valores so transcritos no quadro do questionrio especfico, conforme exemplo da tabela 04 abaixo : Tabela 04 : gabarito para classificao dos estilos de Blake & Mouton

SRIE PL OR DI CO RH GO TOTAL ESTILO

C 3

E 2

V 1

M 5

B 4

1.1

1.9

5.5

9.1

9.9

Fonte : adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse trabalho

Esse processo de pontuao agiliza a entrevista porque o entrevistador que conhece o sistema e no tem dificuldade em transcrever a pontuao, que preenche esse quadro. O entrevistador poder, aps a entrevista, conferir os dados transcritos, com a seqncia das cartas que recebeu.

3.1.2 FORMAS DE APURAO DE ESTILOS

Para apurar os estilos a partir dos dados obtidos na pesquisa, foi elaborado um conjunto de planilhas auxiliares que tm por objetivo totalizar e consolidar as informaes de maneira que se possa conhecer o estilo do conjunto de entrevistados. O dados constantes dos questionrios so transcritos para a planilha auxiliar originando o quadro de apurao e classificao do estilo de liderana de cada entrevistado (tabela 05 abaixo). Nesse quadro em primeiro lugar feita a anlise do estilo.
Tabela 05: Gabarito para apurao de resultados

1.1 SRIE PL OR C 1 1

1.9 5.5 E 2 5 V 3 2

9.1 M 5 4

9.9 B 4 3

PRE 1 SAL 1.9

DI CO RH GO TOTAL AFAST AFAS % AFAS AB

1 3 1 1 8 2 11 89

5 1 2 5 20 14 77 23

4 4 4 2 19 13 72 28

2 2 3 3 19 13 72 28

3 5

5.5

5 PRE 2 4 AO 61+ 24 18 REL A/R 62+ 9,9 SC

100 C/BM 9.9 0 BM/P

Fonte : Adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse trabalho A ltima das planilhas auxiliares contm de forma consolidada o resultado de cada estilo por funo e o total geral, conforme se pode observar na tabela 06 seguir.

Tabela 06 : Resumo geral da apurao dos estilos de Blake & Mouton

RESUMO FINAL DI / EST PLAN ORG DIR CONT R H 1.1 133 147 143 168 117 1.9 191 188 174 136 186 5.5 183 199 226 221 210 9.1 211 193 154 187 202 9.9 182 174 206 186 185

GER OBJ TOT

109 817

168 1043

222 1261

186 1133

211 1144

Uma vez classificados os estilos, os dados so transcritos para a Planilha Geral (anexo n 4) que contm por entrevistado as informaes : Nmero do restaurante Estilo Blake & Mouton puro Altamente Preponderante Mdia Preponderncia No Preponderante Estilo segundo Ao / Relao Idade Sexo Como considera o concorrente Por que entrou no ramo Nmero de pessoas que lidera Tempo que est no ramo Onde adquiriu experincia Categoria dos restaurantes Aspectos funcionais de : o Planejamento o Organizao o Direo o Controle

Dessa planilha que rene toda a amostra, foram extrados os seguintes elementos para anlise: Freqncia das categorias de restaurantes onde atuam os entrevistados Freqncia de cada um dos estilos puros de Blake & Mouton Freqncia dos estilos preponderantes Freqncia dos estilos de preponderncia mdia Freqncia dos estilos no preponderantes Freqncia dos estilos segundo Ao / Relao Freqncia dos estilos especficos (aspecto funcional) : o Planejamento o Organizao o Direo o Controle

3.2.

Resultado da Pesquisa Baseada em Blake & Mouton

Em sendo uma pesquisa exploratria, a amostra abrangeu sessenta entrevistados, escolhidos ao acaso. Como o objetivo explorar inicialmente o que os estilos de liderana segundo Blake & Mouton, permitem analisar, e discutir a sua aplicabilidade, essa amostra foi considerada suficiente. A pesquisa foi feita em Campinas e regio, sendo o restaurante escolhido como campo de trabalho por ser uma empresa de fcil acesso, sem a burocracia das demais. Por outro lado tomou-se como referncia o nvel de gerente, por ser um profissional que lida com equipe, logo exerce naturalmente um papel de liderana

No ramo de restaurantes os gerentes, salvo algumas excees so pessoas disponveis que entenderam o objetivo da pesquisa e procuraram colaborar na medida do possvel. Muitos desejaram conhecer na oportunidade, o seu estilo, e concordaram com o que foi apurado quando o estilo lhes foi apresentado. Esto ainda desejosos para conhecer o resultado do trabalho observando sua utilidade para uma reflexo sobre a sua conduta de lder.

A pesquisa foi feita no nvel de gerentes em restaurantes de classe mdia, (68 %), classe A (18 %) e populares (14 %). A receptividade nos restaurantes populares e de classe mdia foi muito maior do que nos de classe A onde apareceu o maior nmero de impedimentos, como a impossibilidade do pesquisador ser atendido no momento, e a solicitao para voltar em outra oportunidade. Da amostra considerada, observa-se ainda com relao aos entrevistados que: 80 % do sexo masculino 70 % tm idade superior a 30 anos 63 % consideram o concorrente como sendo equivalente 50 % esto no ramo porque gostam 58 % esto h mais de 6 anos no ramo 60 % lideram mais de 10 pessoas

Considerou-se como Estilos Gerais de Liderana, os caracterizados por Blake & Mouton que so : o criativo e formador de equipe (9.9) , o autoritrio (9.1) , o detalhista (5.5), o patriarcal (1.9) e o aptico (1.1).

3.2.1. ESTILOS GERAIS DE LIDERANA

A pesquisa mostra que 27 % dos entrevistados so 5.5, cuja caracterstica principal ser detalhista e procurar fazer o trabalho segundo normas prescritas. Outros percentuais que destacam so, 22 % no 9.9, que o lder criativo que procura formar equipes de trabalho, e que tem grande considerao tanto pela execuo do trabalho como pelo relacionamento e 20 %, nos estilos que no puderam ser classificados (SC) em virtude da coincidncia entre os dois maiores valores pontuados, conforme pode-se observar na tabela 7 abaixo. Tabela 07 : Freqncia dos estilos de Blake & Mouton

ESTILOS ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 detalhista 5.5 patriarcal 1.9 aptico 1.1 sem classific SC TOTAL

VALORES FREQ % 13 22 10 17 16 27 3 5 6 10 12 20 60 100

Verifica-se ainda nessa tabela que o estilo 1.9 que corresponde ao lder voltado s pessoas e comunicao o de menor percentual (5%). Tudo leva a crer que entre a ao do trabalho e o relacionamento, o estilo apurado dos lderes tem uma tendncia maior para cobrar trabalho, o que mostrado pelo percentual de 17 % no estilo 9.1, caracterstico daqueles cuja maior preocupao est na realizao do servio. Apenas 10 % dos entrevistados possuem a caracterstica do lder 1.1, o que cumpre sua obrigao apenas para se manter no emprego. Considerando-se o total das pontuaes dos entrevistados conforme o Demonstrativo Final da Apurao dos estilos de Blake & Mouton , tabela 8 abaixo, o estilo de liderana 5.5 ( detalhista) aparece com 1261 pontos, sendo seguido pelo 9.9 (preocupao coma formao de equipes, com o trabalho e o relacionamento) com 1144 pontos e posteriormente o 9.1 (autoritrio, preocupado com a cobrana de trabalho e com a apresentao de servios) com 1133 pontos. Observa-se tambm que entre cobrar trabalho e se relacionar, a tendncia est mais para a cobrana de trabalho ( estilo 9.1 com 1133 pontos e estilo 1.9 com 1043 pontos).

Tabela 8 : Demonstrativo final da apurao dos estilos de Blake & Mouton

DI / EST PLAN ORG DIR CONT R H

1.1 133 147 143 168 117

1.9 191 188 174 136 186

5.5 183 199 226 221 210

9.1 211 193 154 187 202

9.9 182 174 206 186 185

GER OBJ TOT

109 168 222 186 817 1043 1261 1133

211 1144

Atravs da tabela 9 abaixo, pode se observar a participao de cada estilo em relao ao total das pontuaes, onde no est considerado o aspecto da coincidncia de pontuaes , o que ser discutido no captulo IV a seguir. Tabela 09 : Percentual dos estilos de liderana Blake & Mouton

BL / M ESP 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 TOTAL DISCRIM equipe autoritrio detalhista patriarcal aptico

VALORES PONT 1144 1133 1261 1043 817 5398 % 21,1 20,9 23,3 19,3 15,1 100

3.2.2

ESTILOS POR FUNO ADMINISTRATIVA

Os estilos por Funo Administrativa correspondem aos estilos de Blake & Mouton aplicados as dimenses por eles propostas: Planejamento, Organizao, Direo, Controle, Recursos Humanos e Gerncia por Objetivos. Como o planejamento, organizao, direo e controle constituem funes especficas (colocadas por Fayol), os estilos foram analisados em relao a essas funes.

Recursos Humanos e Gerncia por objetivos so funes que envolvem planejamento, organizao direo e controle.

A anlise dos estilos na funo planejamento pela freqncia individual, conforme tabela 10 abaixo, mostra que 30 % dos entrevistados so da categoria 9.1. Isso significa que no planejar o lder d maior importncia a ao, ou seja, aquilo que deve ser feito (estilo 9.1 com 30 %) para depois se pensar em como vai ser feito (estilo 5.5 com 23 %) para posteriormente planejar a formao de equipes (estilo 9.9 com 20%) e o relacionamento (estilo 19 com 20 %). O estilo 1.1 que aparece com a freqncia de 7% corresponde ao lder que aceita o planejamento j feito, prefere no interferir para no criar problemas para si. Na funo planejamento mais da metade dos entrevistados (53%) esto distribudos entre os estilos 9.1 ( autoritrio, preocupao com servio) com percentual de 30 % e 5.5 ( detalhista, preocupado com normas) com o percentual de 23 %. Tabela 10 : Estilos por funo freqncia individual

FUN. PLANEJAMENTO ESP 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 TOTAL DISCRIM equipe autoritrio detalhista patriarcal aptico

VALORES N 12 18 14 12 4 60 % 20 30 23 20 7 100

Levando-se em considerao o total das pontuaes na funo planejamento, tabela 11 abaixo, o estilo mais pontuado o mesmo, lder 9.1 (211, 23 %) e depois o 1.9 (191, 21 %) o que vem alterar o perfil do entrevistado : continua sedo prioritrio o planejamento do servio ( o que vai ser feito), para em seguida ser planejado quem far o servio (pessoas e seu relacionamento). Posteriormente dada a importncia na maneira de se fazer (normas e procedimentos estilo 5.5) e s ento se pensar em equipes de trabalho (estilo 9.9).

Tabela 11 : estilos na funo Planejamento pelo resultado do conjunto de gerentes de restaurantes

FUN. PLANEJAMENTO ESP 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 TOTAL DISCRIM equipe autoritrio detalhista patriarcal aptico

VALORES PONT 182 211 183 191 133 60 % 20,2 23 20,3 21 15 100

Observando-se que a diferena entre as pontuaes dos estilos 9.1 (211) e 1.9 ( 191) de 9,5 %, e entre o 1.9 e o 5.5 ( 183) que de 4 %, tem-se que esses estilos no so preponderantes portanto sua interpretao pode ser feita com as palavras to ... quanto, e e tambm. No caso : em planejamento para o lder, to importante planejar os servios (o que) quanto planejar quem os executar ( pessoas e seu relacionamento) e tambm como ser executado ( normas e procedimentos). A anlise da funo organizao mostra que o estilo de maior freqncia o 5.5 (35 %), sendo seguido pelo 1.9 (23 %) e pelo 9.1 (18 %). Em termos da funo organizao a interpretao pode ser feita : lder que ao organizar d prioridade s normas da empresa (5.5) para depois organizar as pessoas com quem vai trabalhar (1.9) e posteriormente organizar o trabalho a ser feito (9.1). Observa-se que o menos prioritrio formao de equipe de trabalho (9.9) e a tendncia para como deixar as coisas como esto organizadas para no criar problemas (1.1) respectivamente com os percentuais de 13 e 10 %, conforme v-se na tabela 12 abaixo.

Tabela 12 : Estilos na funo Organizao pela freqncia individual

FUN. ORGANIZAO ESP 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 DISCRIM equipe autoritrio detalhista patriarcal aptico

VALORES FREQ 8 11 21 14 6 % 14 18 35 23 10

TOTAL

60

100

Levando-se em

considerao

o total geral das pontuaes na

funo organizao, tabela 13 abaixo, os estilos mais pontuados foram : o 5.5 (199 pontos), depois o 9.1 (193 pontos) e em seguida o 1.9 (188 pontos). O perfil do lder na funo organizao passa a ser : Lder que organiza segundo normas e procedimentos para depois organizar o trabalho e a seguir quem executar. Se for considerado o aspecto da preponderncia, os estilos acima no so preponderantes, pois a diferena entre eles est em torno de 3 %. Nesse caso, os trs estilos formam um conjunto, e a interpretao passa a ser : lder que ao organizar d importncia tanto normas e procedimentos quanto ao servio que deve ser feito e tambm s pessoas que executaro. Tabela 13 : Estilos na funo Organizao pelo resultado do conjunto de gerentes de restaurantes

FUN. ORGANIZAO ESP 9.9 9.1 DISCRIM equipe autoritrio

VALORES PONT 174 193 % 20 21

5.5 1.9 1.1 TOTAL

detalhista patriarcal aptico

199 188 147 900

22 21 16 100

Na funo direo, conforme se pode observar na tabela 14 abaixo, os estilos de lder mais freqentes so : o 5.5 (33%), o 9.9 (28 %) . Isso indica que em termos de direo, o lder procura tomar suas decises de acordo com as normas da empresa (5.5) e posteriormente ouve e discute com sua equipe (9.9). Entre agir (9.1) e ouvir (1.9) , a nfase dada pelo lder, a mesma, ao dirigir e tomar decises . O estilo 1.1 o menos freqente ( 8 %) , menos indicado para direo, corresponde ao lder que ao dirigir procura no criar caso com ningum, faz o mnimo para sua sobrevivncia na empresa.

Tabela 14 : Estilos na funo Direo pela freqncia individual

FUN. DIREO ESP 9.9 DISCRIM equipe

VALORES FREQ 17 % 28

9.1 5.5 1.9 1.1 TOTAL

autoritrio detalhista patriarcal aptico

9 20 9 5 60

15 33 15 8 100

Se forem considerados o valores totais das pontuaes da funo direo, o que se v na tabela 15 abaixo, o estilo mais pontuado continua sendo o 5.5 (226 pontos), em seguida o 9.9 (206 pontos) e o 1.9 ( 174 pontos). Nesse o estilo do lder, ao exercer a direo, enfatizar normas (5.5), ouvir a equipe formada, e relacionar-se com os liderados. Entretanto esse relacionamento (1.9) muito pequeno, devido a pontuao ser praticamente igual do estilo 1.1 (173). .Os estilos relacionados funo de direo tambm no so preponderantes, portanto podem ser vistos igualmente como um todo, ou seja, o lder ao dirigir se preocupa tanto com os regulamentos da empresa quanto com a sua equipe , com o relacionamento de seu pessoal e o desenvolvimento do trabalho.

Tabela 15 : estilos na funo Direo pelo resultado do conjunto de gerentes dr restaurantes

FUN. DIREO ESP 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 TOTAL DISCRIM equipe autoritrio detalhista patriarcal aptico

VALORES PONT 206 154 226 174 143 900 % 23 17 25 19 16 100

Fonte : dados da pesquisa autor desse trabalho

Os estilos de liderana na funo Controle que tiveram maior freqncia como pode-se observar tabela 16 abaixo, so o do lder 5.5 ( 33 %), o 9.1 ( 27 %) e o 9.9 (22 %). Esses dados indicam um perfil de lder que controla segundo os procedimentos da empresa, enfatiza o controle de procedimentos individuais (produo individual), muito embora d importncia tambm ao controle por metas ( controle de equipes). Os estilos menos freqentes so o 1.1 com 10 % e o 1,9 com 8 % . Embora com pequena freqncia, a tendncia do lder em estabelecer um mnimo de controle para seu trabalho (1.1), ainda pouco superior estabelecer controles que digam respeito s pessoas (1.9). a de

Tabela 16 : Estilos na funo Controle pela freqncia individual

FUN. CONTROLE

VALORES

ESP 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 TOTAL

DISCRIM equipe autoritrio detalhista patriarcal aptico

FREQ 13 16 20 5 6 60

% 22 27 33 8 10 100

A anlise dos estilos de liderana na funo Controle com base no total das pontuaes, conforme tabela 17 abaixo , mostra que o estilo mais pontuado o do lder 5.5 (221 pontos), seguido do estilo 9.1 (187 pontos) e o 9.9 (186 pontos). Notase ainda um percentual elevado no estilo 1.1 (19 %). Os estilos na funo Controle tiveram a mesma classificao tanto na apurao feita pela freqncia como pelo total das pontuaes. Quanto ao valor elevado do estilo 1.1 (169 pontos) isso um indicativo de que existe no lder uma pequena tendncia para fazer o mnimo de controle necessrio. Tabela 17: Estilos na funo Controle pelo resultado do conjunto de gerentes de restaurante

FUN. CONTROLE ESP DISCRIM

VALORES PONT %

9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 TOTAL

equipe autoritrio detalhista patriarcal aptico

186 187 221 136 169 900

20 21 24 16 19 100

Fonte :dados da pesquisa do autor

Do exposto observa-se que entre os estilos por Funo Administrativa o 5.5 ( detalhista) o que se destaca nas funes de Organizao, Direo e Controle, o que significa que nessas funes, para o lder, o detalhe, o pormenor, o regulamento e os procedimentos so os aspectos mais importantes. Na funo de Planejamento, o estilo de liderana que se destaca o 9.1 ( autoritrio, voltado produo). 3.2.3. RESULTADOS DA PESQUISA DE BLAKE E MOUTON Na apurao dos estilos de liderana segundo Blake & Mouton, a pesquisa deparou com casos em que o maior valor de pontuao correspondeu a dois estilos, o que inviabilizou a classificao de ambos. Por exemplo o respondente nmero 5 que pode ser visto na tabela 18 abaixo : Tabela 18 : Exemplo de estilos com a mesma pontuao

R 05 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9 SRIE C E V M B PL 1 2 4 5 3 OR 1 2 5 4 3 DI 2 1 4 5 3 CO 3 2 5 4 1 RH 1 2 4 5 3 GO 2 1 5 4 3 TOTAL 10 10 27 27 16

Houve tambm situaes em que a diferena de pontuao entre o 1 estilo e o 2 muito pequena, o que resulta numa grande proximidade dos dois, e torna a classificao imperfeita, conforme se pode verificar na tabela 19 abaixo. Tabela 19 : exemplo de estilos com pequena diferena de pontuao
R 22 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9 SRIE C E V M B PL 1 5 4 2 3 OR 1 4 2 3 5 DI 3 5 4 1 2 CO 5 1 4 2 3 RH 1 4 5 3 2 GO 1 4 5 2 3 TOTAL 12 23 24 13 18

IV.

NOVAS ANLISES E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Como observa-se em Blake & Mouton situaes em que a maior pontuao a mesma para dois estilos , ou quando as maiores pontuaes tm uma diferena muito pequena, vm tornar, ao que parece, frgil a apurao dos estilos de

liderana segundo esses autores, e o seu critrio de apurao do estilo de liderana oferece apenas condies para a apurao do estilo puro (denominao dada pelos autores), no esclarecendo o que considerar quando dois estilos tm a mesma pontuao ou quando a diferena entre a pontuao de um estilo e a do que lhe segue muito pequena. Sugere-se assim dois critrios que vm completar a anlise : um com base nas duas variveis de origem de Blake & Mouton, que o estudo das reas de Liderana e o outro que decorre da tipologia da preponderncia. O estudo das reas de liderana abrange a freqncia de modo geral e por funo administrativa com que elas apareceram, o que permite a verificao dos estilos de liderana principalmente para os casos em que a caracterizao foi dificultada. O estudo da tipologia da preponderncia, por sua vez, aplicado em Blake & Mouton, procura estabelecer uma maneira de selecionar os estilos de liderana para a sua classificao. Em termos das reas de liderana, vem mostrar a composio dessas reas na matriz, facilitando a interpretao do perfil de liderana.

4.1.

Critrio para Determinao das reas de Liderana segundo

Ao / Relao
As reas de Liderana segundo Ao / Relao decorrem das duas variveis de origem de Blake & Mouton. Independentemente dos estilos de liderana, considerou-se as reas de liderana : rea de Alta Ao, AA ( rea 9.9 mais rea 9.1), e rea de Baixa Ao BA (rea 1.9 mais rea 1.1), assim como a rea de Alto Relacionamento AR (rea 9.9 mais rea 1.9) e a de Baixo Relacionamento BR (rea 9.1 mais rea 1.1), obtendo-se conforme figuras 13 e 14 a seguir:

Em termos de ao ( independentemente de relacionamento) : o Alta Ao (9.9 + 9.1) = AA o Baixa Ao (1.9 +1.1) = BA Figura 13 :exemplo de Alta Ao e Baixa Ao
Baixa Ao 1.9 Alta Ao 9.9

1.1

1.9

em termos de relacionamento (independentemente de ao): o Alto relacionamento (1.9 + 9.9) = A R o Baixo relacionamento (1.1 = 9.1) = B R

Figura 14 : exemplo de Alta Ao e Baixa Ao


Baixo Alto Relacionamento Relacionamento

1.9

9.9

1.1

9.1

A combinao entre as variveis Ao / Relao, fornece as quatro reas segundo Ao / Relao : 9.9 : quando os valores forem maiores em alta ao e alta relao 9.1 : quando os valores em alta ao e em baixa relao forem maiores 1.9 : quando os valores em baixa ao e em alta relao forem maiores 1.1 : quando os valores em baixa ao e baixa relao forem maiores

As planilhas auxiliares fornecem os elementos para a determinao das reassegundo Ao / Relao, conforme observa-se na tabela n 20 abaixo: Tabela 20 : demonstrativo de apurao de estilos individuais

R 02 SRIE PL OR DI CO RH GO TOTAL AFAST AFAS % AFAS AB

1.1 C 1 1 1 3 1 1 8 2 11 89

1.9 E 2 5 5 1 2 5 20 14 77 23

5.5 9.1 V 3 2 4 4 4 2 19 13 72 28 M 5 4 2 2 3 3 19 13 72 28

9.9 B 4 3 3 5

PRE 1 SAL 1.9 5.5

5 PRE 2 4 AO 61+ 24 18 100 REL A/R C/BM 62+ 9,9 9.9 SC

0 BM/P

Relacionando-se os valores da linha TOTAL, conforme especificado acima em termos de mais ao e menos ao, mais ralao e menos relao, tem-se os valores dispostos na tabela 21 abaixo, para o entrevistado n 2 (RES 2) : Tabela 21 : demonstrativo da determinao das reas segundo Ao / Relao para estilos individuais.

8 8 COL REST AA BA RES 1 39 31 2 43 28 3 35 24

9 9 AR BR 41 29 32 27 35 24

10. A/R 9.9 9.9 9.9

Verifica-se que para o restaurante 2, os maiores valores correspondem a mais ao (43) e mais relao (32), o que confere a categoria 9.9 para a rea de liderana de destaque do lder.

4.1.1

DETERMINAO DAS REAS DE LIDERANA GERAIS

SEGUNDO AO / RELAO PELA FREQUNCIA.

Para determinar as reas de Liderana pela freqncia, tomou-se como base os dados da a planilha geral (anexo 4). Ordenando-se as reas de liderana, observa-se que 53 % dos entrevistados foram classificados na rea 9.9 ( alta ao e alta relao) e 25 % na 9.1 ( alta ao e baixo relacionamento), o que totaliza 78

% da amostra. Os 22 % restantes esto distribudos em 12 % na rea 1.9 ( Baixa ao e alto relacionamento) , e 10 % no 1.1( baixa ao e baixo relacionamento), conforme v-se na tabela 22 abaixo : Tabela 22 : reas de Liderana segundo ao /relao - apurao pela freqncia individual

REAS ESP 9.9 9.1 1.9 1.1 TOTAL

DISCRIM equipe autoritrio patriarcal aptico

VALORES FREQ % 32 53 15 25 7 12 6 10 60 100

4.1.2. DETERMINAO DAS REAS DE LIDERANA GERAIS SEGUNDO AO / RELAO PELO TOTAL DAS PONTUAES Considerando-se os valores totais das pontuaes da linha TOTAL do demonstrativo final da apurao dos estilos, e o procedimento para a determinao das reas de liderana segundo Ao / Reao tem-se que a rea de liderana dos entrevistados est na categoria 9.9 (alta ao e alto relacionamento), repensando-se para o futuro a validade do instrumento de Blake & Mouton, como observa-se nas tabelas n 23 e n 24 abaixo : Tabela 23 : Demonstrativo final da apurao dos estilos .

DI / EST PLAN ORG DIR CONT R H

1.1 133 147 143 168 117

1.9 191 188 174 136 186

5.5 183 199 226 221 210

9.1 211 193 154 187 202

9.9 182 174 206 186 185

GER OBJ TOT

109 817

168 1043

222 1261

186 1133

211 1144

Tabela 24 : Demonstrativo final da apurao de estilos segundo ao / relao


EST Total AA 2277 BA AR BR A / R 1860 2187 1950 9.9

4.1.3.

DETERMINAO

DAS

REAS

DE

LIDERANA

SEGUNDO AO / RELAO POR FUNO ADMINISTRATIVA

A determinao das reas de Liderana segundo Ao / Relao por funo administrativa foi feita considerando-se a freqncia aparecem, e o total das pontuaes. a) Determinao pela freqncia em que as reas

Na funo Planejamento, tem-se que a rea 9.9 a de maior freqncia (47 %)., sendo seguido pela planeja em equipe rea 9.1 ( 25 %), o que totaliza 72 % dos entrevistados. Isso mostra que perfil do lder na funo Planejamento o que ( 9.9) e d muita nfase no planejamento da execuo dos trabalhos (9.1). Como a rea 1.1 aparece com 10 % de freqncia indica que o lder prefere aceitar o planejamento j feito por outros e no d palpite para no receber qualquer incumbncia extra, conforme pode ser observado na tabela 26 a seguir: Tabela 26 : reas de lideranasegundo ao / relao apurao pela freqncia Individual na funo Planejamento

FUN. PLANEJAMENTO VALORES ESP DISCRIM FREQ 9.9 equipe 28 autoritrio 15 9.1 patriarcal 11 1.9 aptico 6 1.1 TOTAL 60

% 47 25 18 10 100

Na funo Organizao a rea mais freqente a 9.9 (38 %) . Na seqncia a 9.1 (25 %) e a 1.9 (20 %). Analogamente funo Planejamento, o perfil do lder na funo Organizao mostra que a nfase est organizao de uma equipe de trabalho,, para em seguida organizar os trabalhos (9.1) e posteriormente estabelecer o relacionamento entre os liderados (1.9). A rea menos freqente a 1.1 (17 % ) caracteriza o lder que ao organizar procura fazer o mnimo necessrio para que a rea funcione. Esses normalmente aceitam a organizao feita pelos superiores, e apenas coordenam, o que se observa na tabela 27 abaixo :

Tabela 27 : reas de lideranasegundo ao / relao apurao pela Organizao freqncia individual na funo

FUN. ORGANIZAO ESP DISCRIM 9.9 equipe 9.1 autoritrio 1.9 patriarcal 1.1 aptico TOTAL

VALORES FREQ 23 15 12 10 60

% 38 25 20 17 100

Com relao funo Direo, a rea de maior freqncia o do lder 9.9, com 47 % , em seguida o 9.1 com 22 % e o 1.9 com 18 % . Essas trs reas que formam o, perfil do lder na funo direo, somam 69 % da freqncia das reas. Esse perfil pode ser interpretado como o do lder que para tomar suas decises consulta sua equipe (9.9), enfatiza a execuo do trabalho (9.1) e comenta com os liderados as decises a serem tomadas ( 1.9). A criatividade na funo diretiva, importante face ao tipo de decises que devem ser tomadas. A rea 1.1 que aparece com 13 % de freqncia corresponde ao lder que procura tomar decises sem criar conflitos, ou seja, sem criar problemas que

venham ocasionar mais trabalho e mais comunicao. A tabela 28, abaixo, resume essas reas e seus respectivos percentuais. Tabela 28 : reas de lideranasegundo ao / relao apurao pela freqncia individual na funo Direo :

FUNC. DIREO ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 patriarcal 1.9 aptico 1.1 TOTAL

VALORES FREQ 28 13 11 8 60

% 47 22 18 13 100

As reas mais freqentes na funo Controle, diferentemente das outras funes, so : a 9.1 com 38 %, a 9.9 com 33 % e a 1.9 com 17 %. Nesse caso o lder tem como perfil na funo controle, dar nfase ao controle da produo, ou seja, dos servios ( 9.1) para a seguir pensar no controle das equipes constitudas, e finalmente no controle do procedimento das pessoas das pessoas ( 1.9). A rea 1.1 que aparece com 12 % corresponde ao lder que trabalha com o mnimo de controles necessrios para o desempenho do trabalho.

Na tabela 29 a seguir pode-se observar a freqncia de cada rea na funo Controle. Tabela 29 : reas de liderana segundo ao / relao apurao pela freqncia individual na funo Controle

FUNC.CONTROLE ESP DISCRIM 9.9 equipe 9.1 autoritrio patriarcal 1.9 1.1 aptico TOTAL

VALORES FREQ 20 23 10 7 60

% 33 38 17 12 100

b).

Determinao pelo total das pontuaes : Considerando-se o Demonstrativo Geral dos Estilos, apresentado

na tabela 30 abaixo:

Tabela 30 : demonstrativo geral dos estilos Blake & Mouton

DI / EST PLAN ORG DIR CONT

1.1 133 147 143 168

1.9 191 188 174 136

5.5 183 199 226 221

9.1 211 193 154 187

9.9 182 174 206 186

e a composio dos das reas de liderana segundo Ao / Relao, observa-se que nas funes administrativas : planejamento, organizao e direo prevalece a rea de liderana de Alta Ao e a Alta Relao, que corresponde categoria 9.9 ( indicativo do lder formador de equipes, criativo) e somente na funo controle que a rea muda para a categoria 9.1 (indicativo do lder autoritrio cuja preocupao a produo de trabalhos ou servios), conforme observa-se na tabela 31 abaixo : Tabela 31 : demonstrativo geral das reas de liderana segundo ao / relao

AA 393 367 DIR 360 CONTR 373


A/R PLAN ORG

BA 324 335 317 304

AR 373 362 380 322

BR 315 335 297 355

EST 9.9 9.9 9.9 9.1

Resumindo-se tem-se como perfil do lder que : - Para o Planejamento, o lder planeja considerando a equipe de liderados relacionamento. preocupa-se tanto com o trabalho como com o

- Para Organizao, o lder procura formar equipes de trabalho para servios - Para Direo, o lder procura dirigir e tomar decises considerando suas equipes - Para Controle, o lder procura desenvolver controles que digam respeito produo. ao desenvolvimento dos trabalhos ou servios, controles de dinamizar e otimizar os

4.2.

Tipologia da Preponderncia

O estudo da preponderncia dos estilos tem por objetivo facilitar a classificao dos mesmos, quando a maior pontuao idntica para dois estilos, ou quando a diferena muito pequena entre o estilo mais pontuado e o seguinte. A tipologia da preponderncia foi estudada considerando-se os estilos de liderana de Blake &Mouton, e as reas de Liderana segundo Ao e Relao.

4.2.1. TIPOLOGIA DA PREPONDERNCIA NOS ESTILOS DE BLAKE & MOUTON

Em primeiro lugar procurou-se reduzir as pontuaes a um valor bsico. Para tanto, subtraiu-se do total das pontuaes, o valor 6, que corresponde soma das menores pontuaes aferidas ao estilo de cada dimenso (1). Em seguida procurou-se diferenciar salincia e preponderncia, sugerindo-se as seguintes categorias de estilo: P- Um estilo preponderante, aqueles cuja pontuao maior tenha uma diferena acima de 15 % entre ele e o prximo estilo com pontuao imediatamente inferior. S- Dois estilos preponderantes denominados salientes, quando a diferena entre os pontos dados ao principal estilo e o seguinte for menor que 15 % e do 2 para o terceiro estilo mais de 15 %. O- Estilos que no puderam ser classificados em virtude da no preponderncia ( NP), nas demais situaes. A diferena de 15 % foi estabelecida aps anlise realizada entre os diferentes afastamentos dos estilos apurados na amostra. Adotou-se o critrio da mdia dos afastamentos entre os estilos da amostra considerada apresentou o valor de 85 %, o que representa uma diferena mdia de 15 %, conforme se pode observar no demonstrativo constante do anexo n 5 deste trabalho.

Na Tabela 32 abaixo pode-se observar um exemplo de estilo preponderante como o caso do estilo 9.9, com 23 pontos, em relao ao que lhe segue, estilo 5.5 com 20 pontos. Como a diferena entre ambos de 18 % o estilo 9.9 pode ser considerado preponderante. Tabela 32 : Demonstrativo dos estilos preponderantes Blake & Mouton
R 01 SRIE PL OR DI CO RH GO TOTAL AFAST AFAS % 1.1 C 2 2 2 3 3 1 13 7 41 1.9 5.5 E 3 5 3 2 2 3 18 12 70 30 V 1 3 5 4 5 2 20 14 82 18 9.1 M 4 4 1 1 1 5 16 10 58 42 9.9 B 5 1 4 5 4 4 23 17 100 0 AO 56+ REL A/R BM/P 59+ 9,9 9.9 PRE 2 PRE 1 9.9 SAL

C/BM 9.9

AFAS AB 59

A anlise dos estilos preponderantes tem por objetivo ressaltar que o perfil do lder nem sempre est demonstrado atravs das maiores pontuaes, o que importante para a classificao dos estilos de Blake & Mouton, quando as maiores pontuaes so iguais ou tm pouca diferena. No caso dos estilos segundo Ao / Relao, vem demonstrar a composio das reas formadas em decorrncia aos percentuais determinados nas variveis Ao ( mais ao e menos ao) e relao (mais relao e menos relao).

a) Tipologia da preponderncia nos estilos gerais de Blake & Mouton

Na anlise da Preponderncia nos estilos gerais de Blake & Mouton, ser considerado : UM estilo preponderante, quando a sua pontuao for a maior tiver uma diferena igual ou superior a 15 % em relao segunda pontuao de estilo. DOIS estilos preponderantes quando os pontos dados ao principal estilo e ao seguinte forem iguais ou menores que 15 % , e do segundo para o terceiro estilo, maior que 15 %. SEM PREPONDERNCIA (NP) nas demais situaes.

Aplicando-se o critrio de preponderncia sugerido para os Estilos Gerais de Blake & Mouton , tem-se que o estilo preponderante 5.5 ( detalhista) o que mais aparece (23 % de freqncia). Em seguida o 9.9 ( criativo) com 20 % e o 9.1 (autoritrio) com 21 %. Ressalta-se entretanto o percentual de 37 % correspondente aos estilos sem preponderncia (NP), o que leva a uma distoro da classificao geral dos demais, conforme demonstrado na tabela 33 abaixo :

Tabela 33 : Preponderncia nos Estiolos de Blake & Mouton


BL / M : 1 EST PREP ESP DISCRIM equipe 9.9 9.1 autoritrio detalhista 5.5 patriarcal 1.9 1.1 aptico outros TOTAL VALORES FREQ 12 7 14 3 2 22 60 % 20 12 23 5 3 37 100

Com relao aos DOIS estilos preponderantes tem-se que o 5.5 (detalhista) e o 9.1( autoritrio) so os que mais aparecem (33 % de freqncia), sendo seguido pelo 9.9 com 22 % , conforme observa-se 34 a seguir : Tabela 34 : Preponderncia dupla nos estilos de Blake & Mouton
BL / M : 2 PREPOND ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 detalhista 5.5 patriarcal 1.9 aptico 1.1 TOTAL S1 FREQ 6 5 3 S2 FREQ 4 6 3 13 S1 +S2 FREQ 6 9 9 3 27 % 22 33 33 11 100

14

Os estilos de liderana menos pontuados em Blake & Mouton foram o 1.1 (aptico) com 68 % de freqncia. Os estilos 9.9 ( criativo) e o 1.9 ( patriarcal) aparecem com 12 %, o que pode ser observado na tabela 35 abaixo : Tabela 35 : Estilos menos pontuados de Blake & Mouton

EST. MENOS PONT ESP DISCRIM 9.9 equipe 9.1 autoritrio detalhista 5.5 1.9 patriarcal 1.1 aptico TOTAL

VALORES FREQ 7 3 2 7 41 60

% 12 5 3 12 68 100

b) Tipologia da preponderncia nos estilos de Blake & Mouton por Funo Administrativa :

Na funo Planejamento conforme observa-se na tabela 36 abaixo , no h preponderncia entre os estilos, visto que a diferena entre o primeiro ( 9.1autoritrio - com 211 pontos) e o segundo ( 1,9 paternalista - com 191 pontos) de 14 %. Deste para o terceiro (5.5 detalhista - com 183 pontos) de 5 %. Tabela 36: Preponderncia dos estilos de Blake & Mouton : Funo Planejamento

FUN. PLANEJAMENTO ESP DISCRIM 9.9 equipe 9.1 autoritrio 5.5 detalhista 1.9 patriarcal 1.1 aptico TOTAL

VALORES PONT 182 211 183 191 133 60

% 20,2 23 20,3 21 15 100

Isso indica que o estilo de liderana em planejamento deve ser interpretado como um perfil de liderana que caracteriza o lder como aquele que ao planejar enfatiza o servio, o relacionamento entre as pessoas e as diretrizes da empresa.

Os estilos de liderana na funo Organizao tambm no so preponderantes pelo o que se pode observar na tabela 37 abaixo. A diferena entre o primeiro ( 5.5 - detalhista) e o segundo (9.1 - autoritrio) de 3 %, e se repete deste para o terceiro (1.9 - paternalista) . Tabela 37: Preponderncia dos estilos de Blake & Mouton : Funo Organizao
FUN. ORGANIZAO ESP DISCRIM 9.9 equipe autoritrio 9.1 detalhista 5.5 1.9 patriarcal 1.1 aptico TOTAL VALORES PONT 174 193 199 188 147 900

% 20 21 22 21 16 100

A anlise feita em termos de perfil, indica que o lder em organizao enfatiza tanto as normas e procedimentos ( 5.5 - detalhista), como os servios (9.1 autoritrio) e os liderados.

Com relao funo de Direo, conforme tabela 38 abaixo, entre o primeiro (5.5) e o segundo estilo (9.9) no h preponderncia, mas entre o segundo e o terceiro (1.9), existe preponderncia ( 16 %). Nesse caso o lder na funo de direo caracterizado como aquele que d mais nfase no s s normas e procedimentos como tambm equipe formada, porm considera importante dirigir relacionando-se com seus liderados. Esse relacionamento, entretanto, o mnimo necessrio para manter a equipe formada , em virtude da pouca diferena entre o estilo 1.9 e o 1.1. Tabela 38: Preponderncia dos estilos de Blake & Mouton : Funo Direo

FUN. DIREO ESP DISCRIM 9.9 equipe 9.1 autoritrio 5.5 detalhista 1.9 patriarcal 1.1 aptico TOTAL

VALORES PONT 206 154 226 174 143 900

% 23 17 25 19 16 100

Na funo controle existe preponderncia entre o primeiro estilo de liderana (5.5 - detalhista) e o segundo (9.1 - autoritrio), onde a diferena de 15 %. Porm entre o segundo e o terceiro (9.9 - criativo) no existe preponderncia, conforme pode-se observar na tabela 39 abaixo. O estilo 1.1 (aptico) merece destaque, uma vez que sua pontuao (168 pontos) 23 % superior do 1.9 (paternalista 136 pontos. O perfil do lder pode ser interpretado como aquele que d nfase aos controles referentes s normas e procedimentos (5.5) ; d tanta importncia a controles individuais como aos da equipe ( 9.1 e 9.9). Pela pontuao do estilo 1.1 (aptico) com 168 pontos preponderante em relao ao seguinte 1.9 (paternalista), o que indica que os controles em relao s pessoas so pouco importantes para o lder, esses controles so os mnimos necessrios. Tabela 39 : preponderncia dos estilos de Blake & Mouton : Funo controle
FUN. CONTROLE ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 detalhista 5.5 patriarcal 1.9 aptico 1.1 TOTAL VALORES PONT 186 187 221 136 169 900

% 20 21 24 16 19 100

4.2.2.

TIPOLOGIA

DA

PREPONDERNCIA

NAS

REAS

DE

LIDERANA SEGUNDO AO / RELAO A anlise da preponderncia das reas de liderana segundo Ao / Relao, tem por objetivo completar a classificao feita na apurao dos estilos de liderana de Blake & Mouton, atravs da verificao das reas que mais sobressaem. Para isso tomou-se como base a relao percentual entre mais ao e menos ao, bem como entre mais relao e menos relao e considerou-se o total das pontuaes correspondentes a cada funo administrativa, a partir do demonstrativo final da apurao dos estilos. Os quadros das planilhas auxiliares contm os percentuais de Ao e Relao de cada entrevistado, o que possibilita fazer um estudo individualizado, suprindo as dificuldades apresentadas na anlise individual por Blake & Mouton.

a) Funo do Planejamento Em termos da funo Planejamento tem-se que, em ao, o maior

percentual o Alta Ao (55) %, e em relacionamento o maior percentual o Baixo Relacionamento (56%) . Decorre da que a composio das reas mostra que so preponderantes a 9.1, a 9.9 e a 1.1 . Nesse caso, em planejamento, o lder considera em primeiro lugar planejar a execuo dos servios, depois a formao da equipe e em seguida fazer as coisas conforme o que foi solicitado, conforme se verifica na tabela 40 e na figura 15 abaixo. Tabela 40 : preponderncias das variveis ao / relao na funo Planejamento

PLAN PONT PONT TOT

AA 182 211 393

BA 191 133 324

AR 182 133 315

BR 183 211 399

REA AA BA A

PONT 393 324 717

% 55 45 100

REA AR BR R

PONT 315 399 714

% 44 56 100

Figura 15 : distribuio das reas de ao e relao na funo Planejamento

50%

100% (792)

R E L A O

Alta Relao

1.9

9.9 50%

56 % Baixa Relao 1.1 9.1

Baixa Ao AO

55% Alta Ao

b) Funo Organizao Na funo Organizao os maiores percentuais esto em Alta Ao e Alto Relacionamento. A composio das reas mostra que em Organizao, a rea predominante a 9.9 e a 1.9 . Isso significa que o lder procura organizar ouvindo a sua equipe, sendo dada maior nfase no relacionamento. A tabela 41 e a figura 16 abaixo ilustram as colocaes feitas : Tabela 41 : Pontuao das variveis Organizao
ORGAN PONT PONT TOT AA BA AR BR REA AA BA A PONT 367 362 729 % 50,3 49,7 100 REA AR BR R PONT 362 340 702 % 51,5 48,5 100

ao / relao na funo

174 188 174 193 193 174 188 147 367 362 362 340

Figura 16: distribuio das reas

ao / relaona funo

50%

100% (729)

51 % R E L A O Alta Relao 1.9 9.9 50%

Baixa Relao

1.1

9.1

Baixa Ao AO

50,3% Alta Ao

Organizao c) Funo Direo Da mesma forma que na funo Organizao, na funo Direo, a composio das reas mostra que as preponderantes so a 9.9 e a 1.9 , o que significa que ao tomar decises o lder procura discutir com sua equipe, procura ouvir e considerar as colocaes da equipe. No caso da funo Direo, a preocupao do lder depois de formar a equipe, est no relacionamento entre os membros da equipe Na tabela 42 e na figura 17 pode-se verificar as relaes percentuais e a preponderncia das reas. Tabela 42 : pontuao das variveis ao / relao na funo Direo

DIR PONT PONT TOT

AA 206 154 360

BA 174 143 317

AR 174 206 380

BR 143 154 297

REA AA BA A

PONT 360 317 677

% 53 47 100

REA AR BR R

PONT 380 297 677

% 56 44 100

Figura 17 : distribuio das reas de ao / relao na funo Direo

50%

100% (740)

56 % R E L A O Alta Relao 1.9 9.9 50%

Baixa Relao

1.1

9.1

Baixa Ao AO

53% Alta Ao

d) Funo Controle Na funo Controle, a rea de predominncia a 9.1, em virtude dos maiores percentuais em Alta Ao e Baixo Relacionamento o que indica que ao controlar, o lder d maior nfase aos controles sobre produo e servios. Na composio das reas, a outra que se destaca a 9.9. Tem-se assim como perfil do lder, aquele que procura estabelecer controles sobre os servios, e tabela 43 e na figura 18 abaixo : tem a preocupao de verificar o que a equipe produziu, conforme pode-se observar na

Tabela 43 : pontuao das variveis ao / relao na funo Controle

CONT PONT PONT TOT

AA 186 187 373

BA 136 168 304

AR 136 186 322

BR 168 187 355

REA AA BA A

PONT 373 304 677

% 55 45 100

REA AR BR R

PONT 322 355 677

% 47,5 52,5 100

Figura 18 : distribuio das reas

ao / relao na funo

50%

100% (728)

1.9 R E L A O Alta Relao

9.9

50% 52 % 1.1 Baixa Relao 9.1

Baixa Ao AO

55 % Alta Ao

Controle 4.3. Anlise e Discusso dos Resultados

4.3.1. ESTILOS DE LIDERANA SEGUNDO BLAKE & MOUTON Observando-se os estilos de liderana apurados pelo critrio de Blake & Mouton atravs da freqncia em que aparecem na amostra exploratria considerada, e a apurao atravs das pontuaes, verifica-se que a categoria a mesma : estilo 5.5 (detalhista). A anlise desse estilo merece ateno, uma vez que, em termos de freqncia ele aparece como preponderante (23 %), porm com relao ao valor total sua pontuao (1261pontos) 10 % maior do que a atribuda ao segundo estilo, 9.9 ( com 1144 pontos), e este em relao ao terceiro (9.1 com 1133 pontos), apenas 1 % superior, conforme observa-se pelos percentuais demonstrados nas figuras 44 abaixo e 45 a seguir : Tabela 44 : pontuao dos estilos de Blake & Mouton pela freqncia
BL / M : 1 EST PREP ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 detalhista 5.5 patriarcal 1.9 aptico 1.1 outros TOTAL VALORES FREQ 12 7 14 3 2 22 60

% 20 12 23 5 3 37 100

individual

Tabela 45 : pontuao dos estilos de Blake & Mouton pelo resultado do conjunto dos gerentes de restaurante

ESTILOSBL / M ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 detalhista 5.5 patriarcal 1.9 aptico 1.1 TOTAL

VALORES PONT 1144 1133 1261 1043 817 5398

% 21,1 20,9 23,3 19,3 15,1 100

O alto percentual (37 %) apurado nos estilos sem preponderncia vem comprometer a anlise dos estilos como um todo, isto por apresentarem pontuaes iguais ou com diferena muito pequena em relao ao prximo estilo. Ainda com relao freqncia dos estilos de liderana dos gerentes de restaurante, considerados na pesquisa exploratria elaborada, pode-se considerar dois estilos preponderantes, de acordo com o critrio sugerido, o 5.5 (detalhista ) e o 9.1 (autoritrio), ambos com 33% de freqncia. Esses estilos, ao que tudo indica, so parte dos que compe os 37 % dos estilos sem preponderncia comentados acima. A tabela 46 abaixo ilustra as colocaes feitas. Tabela 46 : Preponderncia de dois estilos (estilos salientes) de Blake &
BL / M : 2 PREPOND ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 detalhista 5.5 patriarcal 1.9 aptico 1.1 TOTAL S1 FREQ 6 5 3 S2 FREQ 4 6 3 13 S1 +S2 FREQ 6 9 9 3 27 % 22 33 33 11 100

14

Mouton Quanto aos estilos que receberam as menores pontuaes na classificao esto 1.1 com 68 % o 9.9 com 12 % e o 9.1 tambm com 12 %.Observa-se por outro lado que no quadro geral das pontuaes o estilo 9.9 o segundo de maior pontuao e o 9.1, o terceiro, conforme se verifica nas tabelas 47 e 48 abaixo. Tabela 47 : Estilos menos pontuados de Blake & Mouton
EST. MENOS PONT ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 5.5 detalhista 1.9 patriarcal aptico 1.1 TOTAL VALORES FREQ 7 3 2 7 41 60

% 12 5 3 12 68 100

Tabela 48 : Pontuao dos estilos de Blake & Mouton pelo Resultado do conjunto dos gerentes de restaurante

ESTILOSBL / M ESP DISCRIM equipe 9.9 autoritrio 9.1 detalhista 5.5 patriarcal 1.9 aptico 1.1 TOTAL

VALORES PONT 1144 1133 1261 1043 817 5398

% 21,1 20,9 23,3 19,3 15,1 100

Comparando-se a apurao feita pela freqncia em que os estilos apareceram, e a feita atravs das pontuaes em Blake & Mouton, no que diz respeito s funes administrativas, tem-se que : - Na funo Planejamento : O estilo 9.1(autoritrio) foi o mais pontuado, tanto na apurao por freqncia (30% de freqncia) 7 % na freqncia e 15% no total das apuraes. - Na funo Organizao o estilo 5.5 (detalhista) continua sendo o mais pontuado, em ambas apuraes (freqncia, 35 % e pelo total das apuraes, 20 %). O menos pontuado, tambm em ambas apuraes, foi o 1.1 (aptico), com 10 % e 16 % respectivamente. - No que se refere funo Direo tambm o estilo 5.5 o mais pontuado nas duas apuraes (freqncia, com 20 % e total das apuraes com 25 %), sendo o de menor pontuao o estilo 1.1 (aptico), com 8 % na freqncia e 16 % no total das apuraes. - Quanto funo de Controle o posicionamento o mesmo, ou seja, o estilo 5.5 o mais pontuado com 20 % em freqncia e 24 % no total das apuraes e o menos pontuado continua sendo o estilo 1.1 com 10 % e 17 % respectivamente. O que se pode observar que em Blake & Mouton, embora exista uma diferena nos percentuais, os estilos mais pontuados foram os mesmos, o que indica um paralelo entre os critrios adotados muito embora o resultado da apurao dos estilos sofra as restries j comentadas, razo pela qual a anlise deva ser completada com a feita sobre as reas de Liderana segundo Ao / Relao. como pelo total das apuraes (23 % da pontuao). O estilo menos pontuado foi o 1.1 ( aptico) com

4.3.2. REAS DE LIDERANA SEGUNDO AO E RELAO

Quanto s reas de Liderana segundo Ao / Relao, observa-se pelo total geral das pontuaes que a rea preponderante a 9.9 (Alta ao 2277 pontos e Alto Relacionamento 2187 pontos) que corresponde ao estilo do lder criativo, formador de equipes, comunicativo e servios. Lembrando Bauer22 que comenta : onde a Escola de Relaes Humanas com grande interesse na execuo dos

pde avanar em relao ao taylorismo foi na noo de que o comportamento individual nas organizaes determinado por normas sociais, o que desviou o foco dos estudos sobre a motivao, do indivduo para o coletivo. Considerando-se as reas de liderana segundo Ao / Relao que tiveram maior freqncia observa-se que a rea 9.9 (correspondente ao estilo criativo) aparece com uma freqncia de 53 %, o que vem demonstrar tambm um paralelo entre a apurao feita pelo total de pontos e pela freqncia. A anlise das reas de liderana segundo Ao / Relao por funes administrativas revela que : - Para a funo de Planejamento: predomina a rea 9.9( que corresponde ao lder criativo, formador de equipes) tanto pela apurao atravs das freqncias como pelo total das apuraes.

22

BAUER, R. Gesto da Mudana. Casos e Complexidade nas Organizaes. Ed. Atlas. S. Paulo,1999 p. 33

- Para a funo de Organizao : Tanto na apurao pelas freqncias como pelo total das apuraes a rea predominante a 9.9 (que corresponde ao lder criativo, formador de equipes) - Para a funo Direo, assim como no Planejamento, o estilo 9.9 (criativo, formador de equipes) nos dois critrios de apurao. - Para a funo Controle na apurao feita pelas freqncias o estilo 9.9 ( criativo, formador de equipes), enquanto que pelo total das apuraes o estilo 9.1(autoritrio). Com respeito composio das reas de liderana em termos da preponderncia, observa-se que na funo Organizao, existe uma proporcionalidade maior entre as reas, enquanto que nas funes de Planejamento, de Direo e de Controle existe maior diferenciao entre as reas, conforme se pode observar nas figuras n 19 abaixo e 20 / 21 a seguir: Figura 19 : distribuio das reas ao / relao na funo Organizao

50%

100% (792)

51 % R E L A O Alta Relao 1.9 9.9 50%

Baixa Relao

1.1

9.1

Baixa Ao AO

50% Alta Ao

Pode-se verificar assim pela composio das reas na funo organizao, que a grande proporcionalidade existente, vem esclarecer e detalhar o estilo 5.5 ( detalhista, um pouco de cada estilo) apurado em Blake & Mouton . Na funo direo, o maior percentual est na Alta Ao e Alto Relacionamento, donde decorre uma preponderncia nas reas de categoria 9.9 e 1.9. Isso mostra uma forte inclinao do lder para o reconhecimento das pessoas, conforme pode-se observar na figura 20 abaixo : Figura 20: distribuio das reas ao / relao na funo Direo

50%

100% (740)

56 % R E L A O Alta Relao 1.9 9.9 50%

Baixa Relao

1.1

9.1

Baixa Ao AO

53 % Alta Ao

Nesse caso, pode-se perceber com maior nitidez que as reas 9.9 e 1.9 se destacam das demais. Observa-se ainda que a rea 9.1 tambm tem seu destaque o que indica para o perfil do lder na funo de direo, aquele que toma decises

em funo de seu pessoal, reconhece seu pessoal, mas no descuida da obteno de resultados. Com esse perfil o lder tem condies para estar diante de situaes que exigem tomadas de deciso conforme cita Maximiano23 : passar de uma situao presente, em que h alguma dificuldade para outra, em que a dificuldade foi eliminada ou minimizada ; remover obstculos que dificultam a realizao do objetivo ; fazer escolhas que permitam enfrentar desafios e aproveitar oportunidades. Maximiano ainda comenta que o processo decisrio constitudo por etapas que tm incio na identificao do problema at a anlise das alternativas e a ao para soluo . Nas funes do Planejamento e do Controle, os maiores percentuais esto em Alta Ao e Baixo Relacionamento, portanto as reas preponderantes so as de categoria 9.1 e 9.9. Isso indica que nessas funes, o lder procura priorizar o planejamento de servios para depois se preocupar com a formao de sua equipe de trabalho, conforme pode-se observar na figura 21 abaixo : Figura 21: distribuio das reas ao / relao nas Funes de Planejamento e Controle

50% Alta Relao 1.9 R E L A Baixa Relao O 9.9

100% (728)

50%

1.1

9.1

Baixa Ao AO

Alta Ao

23

MAXIMIANO, A C. AMARU. Intiduo Administrao.Ed Atlas. S.Paulo, 2000. p. 140

Mais uma vez pode-se lembrar Bauer24 em seu comentrio sobre o planejamento : Aquilo que atualmente praticado na qualidade de Planejamento Estratgico assume ser possvel vincular causas a efeitos especficos ou, em outras palavras, aes a resultados especficos. Completa ainda colocando que Funes administrativas tradicionais como Anlise e Planejamento no so de modo algum indicadas a condio de grande incerteza, mas tm sido cada vez mais utilizadas exatamente sob tais circunstncias. De fato os gerentes procuram apoiarse em tais processos para reduzir a ansiedade que a incerteza provoca.

24

BAUER,R.Gesto da Mudana .Caos e Complexidade nas organizaes. Ed. Atlas. S.Paulo, 1999 p 171

V. CONSIDERAES FINAIS

Esse trabalho de natureza exploratria permitiu apurar o que os estilos de liderana, segundo Blake & Mouton, permitem conhecer e analisar e a sua aplicabilidade. O questionrio originalmente proposto pelos autores apresentou dificuldades quanto ao seu preenchimento em virtude do extenso nmero de folhas (6), as quais deviam ser muito bem analisadas pelo entrevistado para que as frases pudessem ser hierarquizadas. Em virtude disto, o questionrio proposto foi modificado no que diz respeito a seu preenchimento. As questes foram dispostas na ordem da tabulao dos dados, e o quadro de apurao do estilo, que passou a constar do impresso do questionrio, facilitou a identificao do entrevistado no momento da tabulao, do preenchimento das planilhas auxiliares e tabulao dos dados. As frases para apurao dos estilos, que estavam agrupadas por srie em uma nica folha, foram separadas e colocadas em cartas individualizadas, o que veio agilizar o processo de hierarquizao. Essas frases, entretanto, ao que nos parece, merecem uma anlise pormenorizada no que diz respeito ao balanceamento do conjunto. Na aplicabilidade original de Blake & Mouton, o resultado da pesquisa junto aos gerentes de restaurante mostrou que o estilo apurado do lder o detalhista, ou seja, aquele que enfatiza as normas e procedimentos da empresa (5.5). Esse estilo de lder aparece tanto na apurao feita considerando-se os indivduos (tipos de indivduos), como no grupo ( agregado de pontos de todos os gerentes ). Observa-se ainda que a amplitude entre o estilo de maior pontuao (detalhista) e o de menor pontuao (aptico) de 35 % do valor de maior pontuao, o que indica pouca sensibilidade entre os estilos na amostra pesquisada.

Na tentativa de anlise dentro da conceituao das reas de Liderana segundo Ao e Relao ( rea de mais ao e mais relao : 9.9, rea de mais ao e menos relao : 9.1, rea de menos ao e mais relao : 1.9, e rea de menos ao e menos relao : 1.1) verificou-se que, considerando-se os gerentes de restaurante pesquisados, a rea de maior freqncia a que corresponde ao lder criativo e formador de equipe ( 9.9). Se considerado o grupo ( agregado de pontos de todos os gerentes), tambm a rea que corresponde ao estilo criativo e formador de equipe (9.9) a que se destaca, o que leva a crer que essas caractersticas podem ser adicionadas ao estilo detalhista (5.5) apurado pela aplicabilidade original de Blake & Mouton. Na anlise, dentro da conceituao da preponderncia, observa-se tambm na aplicabilidade original de Blake & Mouton, que o estilo detalhista (5.5) o estilo preponderante ( estilo de maior pontuao cuja diferena entre ele e o seguinte igual ou superior a 15 %) de maior freqncia ( 23 %) , seguido pelo criativo e formador de equipe ( 9.9 com 20 % ) e pelo autoritrio (9.1 com 12 %), formando ao que tudo indica, o perfil do lder detalhista que tambm se preocupa com a formao de sua equipe e com a produo de servios dessa equipe. Por outro lado, se observado o resumo geral do agregado dos pontos de todos os gerentes, tem-se que o estilo mais pontuado tambm o detalhista ( com 1261 pontos).Entretanto esse estilo no pode ser classificado como preponderante, porque a diferena entre a sua pontuao ( 1261 pontos) e a do seguinte que o criativo (com 1144 pontos) de 10 %, portanto menor do que os 15 % considerados para a diferena da tipologia da preponderncia. A conceituao de preponderncia aplicada s reas de Liderana segundo Ao / Relao, mostram que a rea que corresponde ao estilo criativo, formador de equipe (9.9) a preponderante, seguida da rea que

corresponde ao estilo autoritrio (9.1), e da rea que corresponde ao estilo patriarcal (1.9). Isso mostra que ao estilo apurado detalhista (5.5) dos gerentes de restaurante, devem ser adicionadas as caractersticas de criatividade, formao de equipe e preocupao com a execuo dos servios. A composio das reas mostra ainda que a preocupao do gerente com a execuo dos servios maior do que com a de relacionamento que tem com seu pessoal. Do ponto de vista das funes administrativas, as reas de Liderana tambm vm completar a anlise feita nos estilos de Blake & Mouton, onde predomina a rea 9.9 ( estilo criativo, formador de equipes) para as funes de Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Observa-se assim que a Tipologia da Preponderncia e a aplicao da conceituao das ao propor reas de Liderana segundo Ao / Relao vem completar a anlise dos estilos apurados pelo critrio original de Blake & Mouton, estas sugestes para as situaes onde prevalecem dvidas na identificao dos estilos de liderana. Face ao exposto, sugerimos pesquisar a teoria de Blake & Mouton com outras categorias de gerentes em outros ramos de atividade bem como comparar em um mesmo pblico a teoria de Blake & Mouton com outras teorias de liderana como por exemplo Bolman e Deal, verificando-se qual a relao que existe entre as duas teorias. Em uma amostra maior, seria interessante pesquisar estilos de liderana relacionados aos sexo dos entrevistados, faixa etria, como so vistos os concorrentes, a razo pela qual esto no ramo , o tempo (experincia) que esto no ramo, a quantidade de pessoas que lideram , entre outros, no s para uso acadmico mas tambm como contribuio teoria estudada.

Espera-se que esse trabalho alm da fragilidade verificada na teoria de Blake & Mouton sirva para o aprofundamento de seu estudo e venha abrir espao para o desenvolvimento de novas pesquisas a partir das consideraes feitas.

BIBLIOGRAFIA

Livros consultados: BARRETTO, Carlos E.V.M. Administrao, uma viso para bem administrar. Volume I. Campinas, SP. Ed. Alnea, 1998. BARRETTO, Carlos E.V.M. Administrao, uma viso para bem administrar. Volume II. Campinas, SP. Ed. Alnea, 1999. BAUER, Ruben. Gesto da Mudana. Caos e Complexidade nas Organizaes. S. Paulo. Ed. Atlas, 1999. BATEMAN, Thomas S. Administrao. Construindo Vantagem Competitiva.S. Paulo.Ed Atlas,1998. BEAL, George M. Liderana e Dinmica de Grupo. Rio de Janeiro. Ed. Zahar,1972 BLAKE, Robert R. MOUTON, Jane S. Grid para Excelncia em Vendas. S. Paulo. Ed Atlas, 1989 BLAKE, Robert R. MOUTON, Jane S. O Novo Grid Gerencial. S. Paulo. Ed.Pioneira, 1973. BLAKE, Robert R. MOUTON, Jane S. O Grid Gerencial III, a chave para a liderana eficaz. S. Paulo. Ed Pioneira, 1989. HERSEY, Paul. BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores de Empresa. A Teoria e as Tcnicas da Liderana Situacional. S. Paulo. Ed. E. P. U., 1986. MARAMALDO, Dirceu. Teoria da Competitividade Total, conceito e prtica. Campinas, SP. Ed. Alnea, 2000. MAXIMIANO, Antnio C. Introduo Administrao. S. Paulo. Ed. Atlas, 2000 MEGGINSON, Leon. PIETRI Jr. Paul. S. Paulo. Ed. Harbra, 1998. REDDIN, W.J. Eficcia Gerencial. S. Paulo. Ed. Atlas, 1981 ROBBINS, Stephen. COULTER, M. Administrao. Rio de Janeiro. Ed.Prentice Hall do Brasil, 1998 ROBBINS, Stephen. COULTER, M. Administrao, Mudanas e Perspectivas.S.Paulo.. Ed.Saraiva, 2000 STONER, James A F. Administrao. Rio de Janeiro. Ed.Prentice Hall do Brasil, 1995. URIS, Auren. Liderana. S. Paulo. Ed.Ibrasa, 1979

Artigos consultados : BENNIS, Warren. A Nova Liderana. Revista H S M Ed. Especial ano 2000. S. Paulo. Ed Savana, 2000 FRANK, Ronald. Crescimento = foco na liderana. Revista H S M n 12. Ed. S. Paulo. Ed Savana, 2000. GOLEMAN, Daniel. Liderana no Sculo XXI : do que feito um lder. Revista H S M n 14. Ed. S. Paulo. Ed Savana, 2000. HEIFETZ, R. Liderana no Sculo XXI. Revista H S M n 14 Ed. S. Paulo. Ed Savana, 2000. KLEMP Jr. G. Competncias de Liderana. Revista H S M n 17. Ed. Especial ano 2000. S. Paulo. Ed Savana, 2000.

Dissertao consultada : DIAS, M. ANTONIA. Administrao Aplicada Enfermagem, uma pesquisa do estilo de liderana do enfermeiro. Dissertao de Mestrado. Ad Homines. USF, 2002

ANEXOS 1 - MODELO DE QUESTIONRIO O questionrio consta de uma parte que contm as informaes adicionais do entrevistado, e outra que contm o gabarito para apurao do estilo de liderana individual. 2 -- MODELO DE CARTAS PARA APURAO DO ESTILO As cartas para apurao dos estilos foram idealizadas suprimir as frases na folha do questionrio proposto por Blake & Mouton. Elas contm as frases que podem ser manuseadas separadamente. 3 - PLANILHA DE RESULTADOS A planilha de resultado contm de forma analtica todos os dados apurados dos entrevistados. a planilha que permite o cruzamento de informaes.

TABELA

DE

DIFERENA

PERCENTUAL

ENTRE

AS

PONTUAES DOS ESTILOS DE LIDERANA A tabela relaciona as diferenas entre os primeiros e os segundos estilos de variaes liderana mais pontuados, os respectivos percentuais e a mdia das percentuais.

1 - MODELO DE QUESTIONRIO
QUESTIONRIO ESPECFICO

RESTAURANTE :

N Q

ENDEREO :

RUA

NMERO

GERENTE :

1 - IDADE : ................anos completos. 11


2 - SEXO :

masc

12

fem

13

3 - COMO CONSIDERA O SEU PRINCIPAL CONCORRENTE EM RELAO AO SEU RESTAURANTE : O Concorrente melhor
14

O Concorrente pior

15

O Concorrente equivalente

16

4 - POR QUE ENTROU NO RAMO ? Por ser negcio de 17 famlia Por que gosta do ramo
18

Outros motivos

19

5 - NMERO DE PESSOAS QUE LIDERA : 6 - TEMPO QUE ESTA NO RAM : ................ anos

20 21

7 ONDE ADQUIRIU SUA PRINCIPAL EXPERINCIA : No negcio Em escola Em cursos de Especializao 0utros locais

22

23

24

25

SRIE PL OR DI CO RH GO TOTAL ESTILO

1.1 ESTILO :

1.9

5.5

9,1

9.9

2 MODELO DE CARTAS PARA APURAO DE ESTILO

Srie PL

Srie PL

DOU AMPLAS ATRIBUIES EMBORA EVITE SEMPRE QUE POSSVEL ESPECIFICAES. OS SUBORDINADOS SO RESPONSVEIS POR SI MESMOS

SUGIRO TAREFAS E INSPIRO CONFIANA AO DIZER : ESTOU CERTO QUE VOC SABE COMO FAZER ISSO E QUE TUDO CORRER BEM

Srie PL

Srie PL

PREPARO MEUS PLANOS DE ACORDO COM O QUE SEI E QUE MEUS SUBORDINADOS ACEITAM OU REJEITAM

PLANEJO ESTABELECENDO AS NECESSIDADES DA PRODUO E DETALHANDO OS PLANOS PARA ALCAN-LAS

Srie PL

Srie OR

Reuno as pessoas que tm dados e / ou interesse relevante para o resultado a fim de que examinem o quadro inteiro. Formulamos um bom modelo de um projeto inteiro do princpio ao fim. Obtenho as suas reaes e idias.

Os subordinados executam as tarefas pois conhecem seu servio e sua capacidade profissional melhor que ningum

Srie OR

Srie OR

Os subordinados j sabem o que fazer e como se coordenarem entre si. Se necessitarem de minhas sugestes, estou pronto a ouvi-los e a oferecer lhes toda a ajuda que sou capaz.

Aps explanar as metas e a progra mao defino as atribuies indivi duais e verifico detidamente se o subordinado considera correto o que lhe estou solicitando. Encorajo-os a voltarem no caso de no terem compreendido.

2 MODELO DE CARTAS PARA APURAO DE ESTILO

Srie OR
Estabeleo as tarefas e digo aos subordinados o que fazer, como quando e com quem.

Srie OR

Determinamos responsabilidades individuais, os procedimentos e as regras bsicas.

Srie DI

Srie DI

Transmito a palavra daqueles que se encontram em cima para os que esto em baixo. Passo a comunicao com o menor floreado, ou a menor interpretao possveis.

Visito meus subordinados com freqncia e os encorajo a me visitarem. Minha porta est sempre aberta. Obtenho para eles as coisas que querem ou que precisam, sem tenham que pedir-me.

Srie DI

Srie DI

Acompanho o desempenho de cada um dos meus subordinados e comento de vez em quando o andamento do trabalho. Quando algum encontra dificuldades, procuro reduzir as presses remanejando, sempre que possvel, as condies de trabalho

Mantenho estreito contato com o que est ocorrendo, a fim de assegurar-me se est sendo seguido o que autorizei

Srie DI

Srie CO

Mantenho-me informado do desenvolvimento do trabalho e influencio os subordinados, identificando, com eles problemas e revendo metas ou provi dncias. Presto assistncia quando necessrio, ajudando a remover entraves

Fao as rodas de inspeo, mas procuro no tomar qualquer atitude no local. Eles preferem assim e eu tambm.

2 MODELO DE CARTAS PARA APURAO DE ESTILO

Srie CO
Raramente necessito verificar como vo as coisas, pois meus subordina dos procuram sempre fazer o melhor que podem. Considero de grande importncia congratular-me com cada um pelos esforos. Quando fao algum controle, geralmente acabamos com versando sobre como as coisas saram bem, e como conseguir para que tudo continue assim

Srie CO

Promovo encontros informais para discutir como vai o trabalho. Procuro ressaltar os pontos positivos e evito parecer crtico ou negativo, embora encoraje meus subordinados a identi ficar seus pontos fracos. Meus subor dinados sabem que levo em considera o seus pensamentos e sentimentos ao tomar decises.

Srie CO

Srie CO
Alm das crticas destinadas a manter o projeto dentro dos prazos, fao um apanhado final com os responsveis pelos mesmos. Avaliamos a evoluo do trabalho para ver o que aprendemos e como poderemos utilizar os novos conhecimentos em projetos futuros. Expresso meu reconhecimento equipe em geral, bem como s melhores contribuies individuais,

Verifico se as metas esto sendo cumpridas e fao o pessoal andar com maior rapidez se o processo permitir. Critico, acuso desvios e imponho aes corretivas

Srie RH

Srie RH

Aceito que me mandem

Embora no seja possvel agradar a todos o tempo todo, procuro ver se os subordinados esto nas funes de que mais gostam e esto trabalhando com seus companheiros que mais apreciam

Srie RH

Srie RH

Procuro pessoas adequadas

Escolho pessoas obedientes e expulso os descontentes. O desenvolvimento gerencial talvez seja timo, mas concentrar na seleo o que importa

2 MODELO DE CARTAS PARA APURAO DE ESTILO

Srie RH
As exigncias do trabalho se `conjugam capacidade ou s necessidades do pessoal, ao se decidir quem dever fazer isto ou aquilo

Srie GO

Meu chefe decide meus objetivos. Prefiro que meus subordinados escolham seus objetivos prprios ; evito interferir, pois precisam aprender a prever, de acordo com suas perspectivas particulares

Srie GO

Srie GO

Esta uma boa abordagem. Tem por propsito ajudar cada subordinado a estabelecer metas. Atravs de discusses livres e no direcionadas talvez se encontrem os meios pelos quais o subordinado aumente seus esforos. Essas metas auto estabelecidas dirigem os esforos de cada um e livram-me da necessidade de fiscalizar e controlar. O subordinado que se auto administra no nutrir provavelmente sentimentos hostis contra o chefe

Os objetivos so dimensionados segundo a capacidade de aceitao de cada um. Encorajo meus subordinados a apresentar sugestes destinadas a reduzir o esforo necessrio obteno de determinado resultado ou diminuir a presso , assim reduzindo o stress e a frustrao.

Srie GO

Srie GO

Fao saber aos subordinados sua posio com relao s necessidades e isto de modo claro e sem reservas. Eles sabem ento o que espero deles.

Os objetivos individuais ou da equipe so elaborados com reciprocidade numa base oportuna. Todos fornecem informaes sobre o que precisa ser executado. Isto tem fora motivadora, pois cada subordinado est pronto a lutar por um modelo de excelncia e por ele ser avaliado.

Srie

Srie

3- PLANILHA DE RESULTADO

TABELA DE DIFERENA PERCENTUAL ENTRE OS ESTILOS DE

LIDERANA