TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN 3.

Planeacin estratgica

PLANEACION ESTRATEGICA
La PLANEACION ESTRATEGICA es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro desarrolla los o!"eti#os las acciones concretas para lle$ar a alcanzar el estado deseado% Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los o!"eti#os de la empresa% Los objetivos perse$uidos con la PLANEACION ESTRATEGICA son & Proporcionar un enfo'ue sistem(tico% )i"ar o!"eti#os de calidad% Conse$uir los o!"eti#os de calidad% Orientar a toda la or$anizacin% *(lida para cual'uier periodo de tiempo% La PLANEACION ESTRATEGICA re'uiere una participacin considera!le del e'uipo directi#o, a 'ue son ellos 'uienes determinan los o!"eti#os a incluir en el plan de ne$ocio 'uienes los desplie$an +acia ni#eles inferiores de la or$anizacin para, en primer lu$ar, identificar las acciones necesarias para lo$rar los o!"eti#os, en se$undo lu$ar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, , en tercer lu$ar, asi$nar responsa!ilidades para desarrollar dic+as acciones% Los beneficios deri#ados del proceso de planificacin son -stos& Alinea (reas cla#e de ne$ocio para conse$uir aumentar& la lealtad de clientes, el #alor del accionista la calidad a su #ez una disminucin de los costes% )omenta la cooperacin entre departamentos% Proporciona la participacin el compromiso de los empleados% Constru e un sistema sensi!le, fle.i!le disciplinado% Los principales elementos dentro de la PLANEACION ESTRATEGICA son& La Misin cu a declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una or$anizacin e.plica claramente en 'u- ne$ocio se encuentra% La !isin 'ue descri!e el estado deseado por la empresa en el futuro sir#e de l/nea de referencia para todas las acti#idades de la or$anizacin% Las Estrate"ias Clave principales opciones o l/neas de actuacin para el futuro 'ue la empresa define para el lo$ro de la #isin Planificacin #e to#as las estrate"ias Son muc+os los !eneficios del tra!a"o en e'uipo en cual'uier proceso de me"ora de calidad% En el e'uipo, cada uno de los componentes aporta distintas e.periencias, +a!ilidades, conocimientos perspecti#as so!re los temas 'ue a!ordan diariamente% 0na 1nica persona intentando eliminar un pro!lema o un defecto raras #eces conse$uir( dominar un proceso de tra!a"o completo% Los !eneficios m(s si$nificati#os en calidad, normalmente, los lo$ran los e'uipos& $rupos de indi#iduos 'ue unen su talento la e.periencia 'ue +an desarrollado tra!a"ando en distintas etapas del proceso 'ue comparten% Los e'uipos de me"ora consi$uen resultados duraderos por'ue pueden a!ordar aspectos ma ores 'ue una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos

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+a!ilidades t-cnicas de todos los miem!ros del e'uipo, finalmente pueden confiar en el apo o mutuo en la cooperacin 'ue sur$e entre los componentes del $rupo% 0n e'uipo es un con"unto de personas comprometidas con un propsito com1n del 'ue todos se sienten responsa!les% 2ado 'ue los componentes del e'uipo representan a #arias funciones departamentos, se o!tiene una profunda comprensin del pro!lema, permitiendo a la or$anizacin resol#er los pro!lemas 'ue afectan a #arios departamentos funciones% Para me"orar la eficacia del tra!a"o en e'uipo es necesario dominar una serie de $abili#a#es& Toma #e #ecisiones mediante tres pasos& Entradas 3reco$ida presentacin de informacin rele#ante4, Proceso del equipo 3lo$rar una comprensin com1n de los +ec+os un acuerdo so!re las opiniones e ideas de los componentes del e'uipo mediante t-cnicas de comunicacin eficaces4 Resultados 3donde se decide so!re las acciones apropiadas4% Reco"i#a % transmisin #e informacin& La comunicacin efecti#a en cuanto a cmo se reco$e la informacin es esencial en el proceso, desarrollando t-cnicas como la capacidad de escuc+a o la capacidad de pre$untar% Celebracin #e re'niones las cuales proporcionan la !ase comunicati#a del e'uipo esta!lecer, planificar, diri$ir, e#aluar preparar% 'ue +a 'ue

Relaciones interpersonales& Las distintas personalidades, actitudes necesidades de cada uno de los componentes pueden crear !arreras 'ue interfieran en las interacciones del e'uipo% La plena participacin de todos los miem!ros implica el conocimiento de estas posi!les !arreras la forma de superarlas solucionarlas% Trabajo en e('ipo& Aprender a tra!a"ar de forma efecti#a como e'uipo re'uiere su tiempo, dado 'ue se +an de ad'uirir +a!ilidades capacidades especiales necesarias para el desempe5o armnico de su la!or% Los componentes del e'uipo de!en ser capaces de& $estionar su tiempo para lle#ar a ca!o su tra!a"o diario adem(s de participar en las acti#idades del e'uipo, alternar f(cilmente entre #arios procesos de pensamiento para tomar decisiones resol#er pro!lemas, comprender el proceso de toma de decisiones comunic(ndose eficazmente para ne$ociar las diferencias indi#iduales%

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LA ESTRATEGIA& Ra)n #e ser #e la empresa

Conocen ustedes a fondo el sentido de sus ne$ocios6 Sa!en en 'ue ne$ocio est(n6 Para crear #alor Para definir estrate$ias Para e"ecutar la estrate$ia Ase$urar permanencia Crecimiento Renta!ilidad Centrado en el cliente 3Estrate$ia focalizada diferenciada4

Por 'u- estamos a'u/6

La creacin de #alor permite&

70E ES ESTRATEGIA6 2e acuerdo con 8ic+ael Porter& Estrate$ia es el medio por el cual una or$anizacin !usca alcanzar su 8isin - 0n con"unto de metas 9 o!"eti#os - 0n medio 'ue in#olucra personas, recursos procesos La estrate$ia est( definida por& - 0n posicionamiento 1nico de la empresa - Opciones alternati#as frente a los competidores - Propuesta de #alor e iniciati#as La estrate$ia define lo 'ue la empresa +ace lo 'ue no +ace su *isin

Estrate$ia si$nifica ele$ir deli!eradamente un con"unto de acti#idades diferentes, inno#adoras, para prestar una com!inacin 1nica de #alor% 2ise5ar un plan in#olucrando todos los medios o!"eti#o centrado en $enerar utilidades% recursos disponi!les con el fin de conse$uir un la 1nica meta 'ue una estrate$ia slida

0na estrate$ia slida comienza por tener un o!"eti#o correcto puede respaldar es la !1s'ueda de una renta!ilidad superior%

EL !ALOR *E LA IMPLEMENTACI+N *E LA ESTRATEGIA Principales factores no financieros 'ue influ en en el #alor de la empresa& :% E"ecucin de la estrate$ia ;% Credi!ilidad de la $estin% <% Calidad de la estrate$ia% =% Inno#acin% >% Atraer personas talentosas ?% 8ar@et S+are :
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El market share, o cuota de mercado, aunque suene difcil, no es ms que la porcin de la torta (mercado) que nos toca.

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2onde est( el -.ito de la estrate$ia6 , O R M / L A C I O N Prdida de oportunidades Maximizacin de valor para los accionistas

Alto

Bajo

Fracaso desde el inicio

Aumento del riesgo

Bajo

Alto

E.EC/CION CRITERIOS PARA *E,INIR LA ESTRATEGIA a& ,oco& Orientacin +acia las necesidades prioritarias de sus clientes AEn 'u- ne$ocio estamos6 AEn 'u- ne$ocio de!emos estar6 2efinir el Core Business%; b& *iver"encia Cu(l es la diferencia real, la propuesta de #alor% c& Mensaje cont'n#ente Comunicar claramente anunciar la oferta con la #erdad% ESTRATEGIAS *E NEGOCIO 0n concepto de ne$ocio 'ue conlle#a un con"unto inte$rado de acciones 'ue crean #alor& La creacin de productos 9 ser#icios cu o #alor e.cede el costo de pro#eerlos La captura de #alor de la competencia, los clientes pro#eedores% ESTRATEGIAS CORPORATI!AS Aspiraciones de desempe5o a lar$o plazo Compartir las creencias de Ccosas 'ue +aremos 9 no +aremosD Capacidades 'ue nos distin$uen nos diferencian Puntos de #ista so!re las caracter/sticas de un ne$ocio atracti#o Rol definido para pro$ramas de ad'uisicin, alianzas estrat-$icas, o #entas de ne$ociacin o e.pansin% ESTRATEGIAS COMERCIALES Se$mentos del mercado *enta"as competiti#as Posicionamiento 2esarrollo de ne$ocios 2iferenciacin
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El core business o corazn del negocio, es el conjunto de acti idades que realiza una empresa ! que la caracterizan, definen ! diferencian en el mercado.

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Crecimiento ,'n#amentos #e la estrate"ia a& MISI+N& Es una afirmacin 'ue descri!e el concepto de la empresa, la naturaleza del ne$ocio, la razn para 'ue e.ista la empresa, la $ente a la 'ue le sir#e los principios #alores !a"o los 'ue pretende funcionar% La 8isin es una declaracin duradera de la razn de ser del o!"eti#o central de la unidad de ne$ocio 'ue la distin$ue de otras similares% La misin descri!e& El concepto de la empresa% La naturaleza del ne$ocio% La razn para 'ue e.ista la empresa% La $ente a la 'ue le sir#e% Los principios #alores !a"o los 'ue pretende funcionar%

Para construir el enunciado de la misin se de!en tener en cuenta las si$uientes cualidades& !% El enunciado es a lar$o plazo, es sosteni!le por un per/odo de tiempo indefinido6 2istin$ue a su or$anizacin 6 Especifica al$unas fronteras o el alcance6 Estipula claramente la ima$en 9 o las interfaces con el cliente 9 usuario6 Identifica #alores 'ue $u/en el comportamiento6 Refle"a de al$una forma los productos, los ser#icios las relaciones6

!ISION& La *isin es el con"unto de ideas $enerales, 'ue pro#een el marco de referencia de lo 'ue una unidad de ne$ocio 'uiere ser en el futuro% Se5ala el rum!o da direccin% Es una representacin de cmo creemos 'ue de!a ser el futuro para nuestra empresa ante los o"os de& Los clientes% Los pro#eedores% Los empleados% Los propietarios%

La #isin se plantea para inspirar moti#ar a 'uienes tienen un inter-s marcado en el futuro de la empresa% Al i$ual 'ue la misin, la definicin de lo 'ue es una #isin es simple& Cristalizacin de lo 'ue los l/deres desean 'ue sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico% La #isin nos a uda a definir a 'ue nos #amos a dedicar% Se focaliza en lo 'ue usted 'uiere con#ertirse, no necesariamente en lo 'ue usted es a+ora% E es consecuencia de los #alores con#icciones de los directi#os de la or$anizacin% Por 'u- una #isin6 Permite la toma de decisiones estrat-$icas co+erentes entre s/, al apuntarse o!"eti#os comunes% En la ma or/a de los casos, rompe con el paso al esta!lecer un nue#o fundamento competiti#o para las empresas% Co+esiona los e'uipos $erenciales al $enerar moti#acin sentido de ur$encia% Enfoca los esfuerzos de distintas unidades 9 empresa +acia una meta espec/fica conocida por todos

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O b j e t i v o
La #isin es C0n enunciado estimulante, !asado en un panorama del futuro, 'ue refle"a las aspiraciones de la empresaD 'ue comprende& Panorama #el f't'ro& El entorno re$ulatorio, econmico competiti#o en el cual se anticipa 'ue la empresa de!er( competir% Marco competitivo& Los ne$ocios lu$ares en 'ue la empresa competir(% Objetivos f'n#amentales& 2efinicin del rol 'ue la empresa adoptara, una descripcin de lo 'ue espera lo$rar, referencias para e#aluar el $rado de -.ito futuro% ,'entes #e ventajas competitivas& Las +a!ilidades 'ue la empresa desarrollara como apo o fundamental para lo$rar su #isin, una descripcin de cmo la empresa lo$rara el -.ito c% !ALORES& Los #alores representan las con#icciones de las personas encar$adas de diri$ir la empresa +acia el -.ito% Llamados tam!i-n principios corporati#os, son el con"unto de creencias re$las de conducta personal empresarial 'ue re$ulan la #ida de una or$anizacin% Est(n profundamente li$ados a las con#icciones principios de las personas 'ue $u/an los destinos de la empresa% Los #alores definen la personalidad de la or$anizacin% Ase$1rese de 'ue cada uno de sus #alores refle"e claramente la forma en 'ue usted funciona diariamente, o usted arruinar( su credi!ilidad% Representan las posiciones estrat-$icas 'ue se desean alcanzar en un momento dado del futuro% 2e!en ser alcanza!les, medi!les retadores%

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MO*ELOS *E ESTRATEGIAS *E GESTION :% AN0LISIS *&O&,&A& 2O)A 3en in$l-s SWOT4 es la si$la usada para referirse a una +erramienta anal/tica 'ue le permitir( tra!a"ar con toda la informacin 'ue posea so!re su ne$ocio, 1til para e.aminar sus 2e!ilidades, Oportunidades, )ortalezas Amenazas% Es una +erramienta de $ran utilidad para entender tomar decisiones en toda clase de situaciones en ne$ocios empresas% 2O)A es el acrnimo de 2e!ilidades, Oportunidades, )ortalezas Amenazas% Los enca!ezados de la matriz pro#een un !uen marco de referencia para re#isar la estrate$ia, posicin direccin de una empresa, propuesta de ne$ocios, o idea% Este tipo de an(lisis representa un esfuerzo para e.aminar la interaccin entre las caracter/sticas particulares de su ne$ocio el entorno en el cual -ste compite% El an(lisis 2O)A tiene m1ltiples aplicaciones puede ser usado por todos los ni#eles de la corporacin en diferentes unidades de an(lisis tales como producto, mercado, productoFmercado, l/nea de productos, corporacin, empresa, di#isin, unidad estrat-$ica de ne$ocios, etc% 8uc+as de las conclusiones, o!tenidas como resultado del an(lisis 2O)A, podr(n serle de $ran utilidad en el an(lisis del mercado en las estrate$ias de mercadeo 'ue dise5e 'ue califi'uen para ser incorporadas en el plan de ne$ocios% El an(lisis 2O)A de!e enfocarse solamente en los factores cla#e para el -.ito de su ne$ocio% 2e!e resaltar las fortalezas las de!ilidades diferenciales internas al compararlo de manera o!"eti#a realista con la competencia con las oportunidades amenazas cla#es del entorno% Lo anterior si$nifica 'ue el an(lisis 2O)A consta de dos partes& una interna otra e.terna% La parte interna tiene 'ue #er con las fortalezas cuales usted tiene al$1n $rado de control% las de!ilidades de su ne$ocio, aspectos so!re los

La parte e.terna mira las oportunidades 'ue ofrece el mercado las amenazas 'ue de!e enfrentar su ne$ocio en el mercado seleccionado% A'u/ usted tiene 'ue desarrollar toda su capacidad +a!ilidad para apro#ec+ar esas oportunidades para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias so!re las cuales usted tiene poco o nin$1n control directo% Completar la matriz es sencillo, resulta apropiada para talleres reuniones de tormenta de ideas% Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin estrat-$ica, e#aluacin de competidores, mar@etin$, desarrollo de ne$ocios o productos, reportes de in#esti$acin% La ela!oracin de una matriz 2O)A puede ser de utilidad en "ue$os de formacin de e'uipos% El an(lisis 2O)A puede ser utilizado en con"unto con la matriz PEST 3discutida m(s a!a"o4, 'ue mide el mercado el potencial de una empresa se$1n factores e.ternos, espec/ficamente pol/ticos, econmicos, sociales tecnol$icos% Es recomenda!le realizar el an(lisis PEST antes del 2O)A% El primero mide el mercado, el se$undo, una unidad de ne$ocio, propuesta o idea% El an(lisis 2O)A es una e#aluacin su!"eti#a de datos or$anizados en el formato 2O)A, 'ue los coloca en un orden l$ico 'ue a uda a comprender, presentar, discutir tomar decisiones% Puede ser utilizado en cual'uier tipo de toma de decisiones, a 'ue la plantilla estimula a pensar proFacti#amente, en lu$ar de las comunes reacciones instinti#as%

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MATRI1 2CG- El m-todo de la 8atriz BCG es una +erramienta !ien conocida de $estin de cartera% Se !asa en teor/a del ciclo de #ida del producto% )ue desarrollada a inicios de los GHIs por el Boston Consultin$ Group% La 8atriz BCG se puede utilizar para determinar 'u- prioridades se de!en dar en la cartera de productos de una unidad de ne$ocio% Para ase$urar la creacin de #alor a lar$o plazo, una compa5/a de!e tener una cartera de productos 'ue conten$a dos tipos de productos, unos productos de altoFcrecimiento 'ue necesiten aportes de efecti#o, otros productos de !a"oFcrecimiento pero 'ue $eneren muc+o de efecti#o% La matriz de Boston Consultin$ Group tiene ; dimensiones& participacin de mercado crecimiento del mercado% La idea !(sica detr(s de ella es& si un producto tiene una participacin de mercado m(s $rande, o si el mercado de producto crece m(s r(pidamente, es me"or para la compa5/a%

Los c'atro se"mentos #e la Matri) 2CG La colocacin de productos en la matriz del BCG proporciona = cate$or/as en la cartera de la compa5/a& Estrellas 3r4pi#o crecimiento alta participacin #e merca#o5& Las Estrellas est( utilizando $randes cantidades de efecti#o% Las Estrellas son l/deres en el ne$ocio% Por lo tanto, de!en $enerar tam!i-n $randes cantidades de efecti#o% Las Estrellas est(n frecuentemente dificultades en !alancear su flu"o de efecti#o neto% Sin em!ar$o, si est( necesitada de li'uidez de!e +acerse cual'uier esfuerzo necesario para mantener su participacin de mercado, por'ue las recompensas ser(n *acas lec+eras si se $uarda la participacin de mercado% !acas lec$eras 3crecimiento bajo alta participacin #e merca#o5& Los !eneficios la $eneracin de efecti#o de!en ser altos% 2e!ido al crecimiento lento, las in#ersiones 'ue son necesarias, de!en ser !a"as% Las *acas lec+eras son a menudo las estrellas de a er, ellas son el sustento de una compa5/a% Perros 3crecimiento lento baja participacin #e merca#o5& E#ite disminu a el n1mero del Perros en una compa5/a% Ten$a cuidado en emprender costosos Cplanes de rescateD% Los Perros de!e entre$ar efecti#o, si no, de!en ser li'uidados% Si"nos #e interro"acin 3alto crecimiento baja participacin #e merca#o5& Los si$nos de interro$acin, tienen las peores caracter/sticas de efecti#o de todos, por'ue tiene altas demandas de efecti#o $enera !a"os retornos, de!ido a !a"a participacin de mercado% Si la participacin de mercado se mantiene in#aria!le, los si$nos de interro$acin slo a!sor!er(n $randes cantidades de efecti#o% In#ierta fuertemente, o li'uide, o no in#ierta nada $enere al$1n ni#el de efecti#o 'ue pueda% Aumente la participacin de mercado o entre$ue el efecti#o%

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MATRI1 Mc6INSE7& El C8cJinse matrizD es un modelo para realizar un an(lisis de la cartera de ne$ocios de una corporacin, a partir del an(lisis de las unidades de ne$ocio estrat-$ico 'ue posee% Los sinnimos para este m-todo son, General Electric o GE, Kerramientas para la *alorizacin de Ne$ocios 3Business Assessment Arra 4, Pantalla de Ne$ocios General Electric 3GE Business Screen4% 7u- es una cartera6 0na cartera de ne$ocios es un portafolio o coleccin de unidades de ne$ocios estrat-$icos, 'ue "untas, crean una corporacin% La cartera ptima del ne$ocio es una 'ue ca!e perfectamente a las fuerzas de la compa5/a a uda a e.plotar las industrias o los mercados m(s atracti#os% 7u- es una unidad de ne$ocio estrat-$ico6 0na unidad de ne$ocio estrat-$ico 30EN4 puede ser una compa5/a entera de tama5o mediano o una di#isin de una corporacin $rande% 8ientras formule su propia estrate$ia de ne$ocio ten$a o!"eti#os separados de la casa matriz%

El objetivo #el an4lisis #e la cartera Analice su cartera de ne$ocio actual decida 'u- 0nidad estrat-$ica de ne$ocio de!e reci!ir m(s o menos in#ersin% ;% 2esarrolle las estrate$ias de crecimiento para a$re$ar productos ne$ocios nue#os a la cartera% <% 2ecida 'u- ne$ocios o productos no de!en ser conser#ados% :% A menudo, se di!u"an las unidades de estrat-$icas de ne$ocio como un c/rculos trazados en la 8atriz GE, en donde& El tama5o de los c/rculos representa el tama5o de mercado% El tama5o de las di#isiones de estos c/rculos representan la participacin de mercado de la 0nidad Estrat-$ica de Ne$ocio% Las flec+as representan la direccin el mo#imiento de la 0nidad estrat-$ica de ne$ocio en el futuro

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=%

EL MO*ELO *E LAS 8 ,/ER1AS *E PORTER& 0n enfo'ue mu popular para la planificacin de la estrate$ia corporati#a +a sido el propuesto en :LMH por 8ic+ael E% Porter en su li!ro CCompetiti#e Strate$ & Tec+ni'ues for Anal zin$ Industries and CompetitorsD% El punto de #ista de Porter es 'ue e.isten cinco fuerzas 'ue determinan las consecuencias de renta!ilidad a lar$o plazo de un mercado o de al$1n se$mento de -ste% La idea es 'ue la corporacin de!e e#aluar sus o!"eti#os recursos frente a -stas cinco fuerzas 'ue ri$en la competencia industrial&

Amena)a #e entra#a #e n'evos competi#ores& El mercado o el se$mento no es atracti#o dependiendo de si las !arreras de entrada son f(ciles o no de fran'uear por nue#os participantes 'ue puedan lle$ar con nue#os recursos capacidades para apoderarse de una porcin del mercado% La rivali#a# entre los competi#ores& Para un corporacin ser( m(s dif/cil competir en un mercado o en uno de sus se$mentos donde los competidores est-n mu !ien posicionados, sean mu numerosos los costos fi"os sean altos, pues constantemente estar( enfrentada a $uerras de precios, campa5as pu!licitarias a$resi#as, promociones entrada de nue#os productos% Po#er #e ne"ociacin #e los provee#ores& 0n mercado o se$mento del mercado no ser( atracti#o cuando los pro#eedores est-n mu !ien or$anizados $remialmente, ten$an fuertes recursos puedan imponer sus condiciones de precio tama5o del pedido% La situacin ser( a1n m(s complicada si los insumos 'ue suministran son cla#es para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos de alto costo% La situacin ser( aun m(s cr/tica si al pro#eedor le con#iene estrat-$icamente inte$rarse +acia adelante% Po#er #e ne"ociacin #e los compra#ores& 0n mercado o se$mento no ser( atracti#o cuando los clientes est(n mu !ien or$anizados, el producto tiene #arios o muc+os sustitutos, el producto no es mu diferenciado o es de !a"o costo para el cliente, lo 'ue permite 'ue pueda +acer sustituciones por i$ual o a mu !a"o costo% Amena)a #e in"reso #e pro#'ctos s'stit'tos& 0n mercado o se$mento no es atracti#o si e.isten productos sustitutos reales o potenciales% La situacin se complica si los sustitutos est(n m(s a#anzados tecnol$icamente o pueden entrar a precios m(s !a"os reduciendo los m(r$enes de utilidad de la corporacin de la industria%

Para -ste tipo de modelo tradicional, la defensa consist/a en construir !arreras de entrada alrededor de una fortaleza 'ue tu#iera la corporacin 'ue le permitiera, mediante la proteccin 'ue le da!a -sta #enta"a competiti#a, o!tener utilidades 'ue lue$o pod/a utilizar en in#esti$acin desarrollo, para financiar una $uerra de precios o para in#ertir en otros ne$ocios% Porter identific seis !arreras de entrada 'ue pod/an usarse para crearle a la corporacin una #enta"a competiti#a&

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Econom9as #e Escala& Supone al 'ue las posea, de!ido a 'ue sus altos #ol1menes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nue#o competidor entrar con precios !a"os% *iferenciacin #el Pro#'cto& Asume 'ue si la corporacin diferencia posiciona fuertemente su producto, la compa5/a entrante de!e +acer cuantiosas in#ersiones para reposicionar a su ri#al% Inversiones #e Capital& Considera 'ue si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr( una me"or posicin competiti#a frente a competidores m(s pe'ue5os, le permitir( so!re#i#ir m(s tiempo 'ue -stos en una $uerra de des$aste, in#ertir en acti#os 'ue otras compa5/as no pueden +acer, tener un alcance $lo!al o ampliar el mercado nacional e influir so!re el poder pol/tico de los pa/ses o re$iones donde operan% *esventaja en Costos in#epen#ientemente #e la Escala& Ser/a el caso cuando compa5/as esta!lecidas en el mercado tienen #enta"as en costos 'ue no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tama5o sus econom/as de escala% Acceso a los Canales #e *istrib'cin& En la medida 'ue los canales de distri!ucin para un producto est-n !ien atendidos por las firmas esta!lecidas, los nue#os competidores de!en con#encer a los distri!uidores 'ue acepten sus productos mediante reduccin de precios aumento de m(r$enes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distri!uidor, comprometerse en ma ores esfuerzos promocionales en el punto de #enta, etc, lo 'ue reducir( las utilidades de la compa5/a entrante% Pol9tica G'bernamental& Las pol/ticas $u!ernamentales pueden limitar o +asta impedir la entrada de nue#os competidores e.pidiendo le es, normas re'uisitos% Los $o!iernos fi"an, por e"emplo, normas so!re el control del medio am!iente o so!re los re'uisitos de calidad se$uridad de los productos 'ue e.i$en $randes in#ersiones de capital o de sofisticacin tecnol$ica 'ue adem(s alertan a las compa5/as e.istentes so!re la lle$ada o las intenciones de potenciales contrincantes%

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MATRI1 *E ANSO,, La 8atriz producto 9 mercado de Ansoff es un modelo 'ue +a demostrado ser mu 1til en los procesos estrat-$icos de las unidades de ne$ocio para determinar las oportunidades de crecimiento del ne$ocio% La 8atriz producto 9 mercado tiene dos dimensiones& productos mercados%

So!re estas ; dimensiones, se puede formar cuatro estrate$ias de crecimiento& Penetracin #e merca#o& *ender m(s de los mismos productos o ser#icios en los mercados actuales% Estas estrate$ias intentan normalmente cam!iar clientes fortuitos en clientes re$ulares, a los clientes re$ulares en clientes de #olumen% Los sistemas t/picos son descuentos por #olumen, tar"etas de acumulacin de puntos de descuento Gestin de la relacin con el cliente% La estrate$ia es a menudo lo$rar econom/as a escala con una fa!ricacin m(s eficiente, una distri!ucin m(s eficiente, ma or poder de compra, compartir m(r$enes% *esarrollo #e merca#o& *enda m(s de los mismos productos o ser#icios en nue#os mercados% Estas estrate$ias a menudo intentan capturar clientes de los competidores o introducir productos e.istentes en mercados e.tran"eros o introducir nue#as marcas en un mercado% Los nue#os mercados pueden ser $eo$r(ficos o funcionales, por e"emplo, cuando #endemos el mismo producto para otro propsito% Pueden ser necesarias modificaciones pe'ue5as% Ten$a cuidado las diferencias culturales% *esarrollo #e pro#'cto& *enda nue#os productos o ser#icios en mercados actuales% Estas estrate$ias intentan a menudo #ender otros productos a los clientes 3re$ulares4% Nstos nue#os productos pueden ser accesorios, a$re$aciones, o productos totalmente nue#os% *entas cruzadas% A menudo, se utilizan los canales de comunicaciones e.istentes% *iversificacin& *enda nue#os productos o ser#icios en mercados nue#os% Estas estrate$ias son el tipo de estrate$ia m(s ries$oso% A menudo +a un foco de credi!ilidad en la comunicacin para e.plicar por'u- la compa5/a incorpora nue#os productos en nue#os mercados% Por otra parte, las estrate$ias de di#ersificacin tam!i-n pueden disminuir ries$os, por'ue una $ran corporacin puede dispersar ciertos ries$os si opera en m(s de un mercado%

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INNO!ACI+N *E !ALOR

Crear Incrementar

Costo para la empresa

Innovacin de valor

Eliminar

Reducir

La estrategia apunta al mismo tiempo a la diferenciacin y a los bajos costos

Valor para el cliente

Cmo crear valor !alor #eriva#o #el cliente- El foco es el cliente la atencin est( puesta en como $enerar una propuesta de #alor 1nica alineada con las e.pectati#as del mercado%

entre$ar

!alor #eriva#o #e la or"ani)acin- El foco est( puesto en desarrollar optimizar el potencial de la misma or$anizacin a tra#-s de, por e"emplo, compartir clientes para $enerar econom/as de escala, compartir clientes para $enerar econom/as de escala, compartir ser#icios para optimizar los costos, desarrollar compartir acti#os intan$i!les para ma.imizar su potencial%

:'; es la prop'esta #e valor< Las propuesta de #alor a los clientes representan los atri!utos 'ue las empresas suministran a tra#-s de sus productos ser#icios para crear fidelidad satisfaccin en los se$mentos de clientes seleccionados% La propuesta de #alor es un concepto cla#e para poder identificar los procesos internos del ne$ocio, esta!lecer los inductores e indicadores la infraestructura necesaria 'ue le dar( #ida a la estrate$ia% El ma or esfuerzo se de!e poner en re#isar peridicamente la #alidez de la propuesta de #alor% Esta es la esencia de cmo se compite% La propuesta de #alor depende de < dimensiones& Los atrib'tos #e los pro#'ctos %=o servicios- Est( relacionada con la funcionalidad, oportunidad, la calidad el precio% La relacin con los clientes- Inclu e la respuesta a los clientes, plazos de entre$a cliente, e.periencia de compra% sensacin del

Ima"en % presti"io- Refle"a los factores intan$i!les 'ue atraen a un cliente +acia una empresa, permitiendo as/ definirse as/ misma de manera proacti#a para sus clientes%

TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN 3. Planeacin estratgica

En nuestra perspecti#a el ma or esfuerzo se de!e poner en re#isar peridicamente la #alidez de la propuesta de #alor% Esta es la esencia de cmo competimos% No nos engaemos. No pensemos que en la economa actual, lo mejor es lotar como un corc!o en el mar del cam"io. Ninguna empresa puede ingresar a un mercado competiti#o sin una clara de inici$n de c$mo posicionarse% en otras pala"ras, sin tener una estrategia&. Cmo constr'ir la #iferencia MO*ELO *E *I,ERENCIACION ELIMINAR Nue#a cur#a de #alor RE*/CIR CREAR INCREMENTAR

Eliminar& O!li$a a pensar en eliminar #aria!les alrededor de las cuales +a $irado desde tiempo atr(s la competencia Re#'cir& 2etermine si se +a e.a$erado en la dimensin de los productos o ser#icios, como consecuencia de la carrera por alcanzar so!repasar la competencia% Es el caso de las compa5/as 'ue e.a$eran su ser#icio al cliente por ende, $eneran una estructura de costos m(s alta sin reci!ir !eneficios superiores a cam!io% Crear& A uda a descu!rir fuentes completamente nue#as de #alor para los clientes, al crear una demanda 'ue antes no e.ist/a modificar la estrate$ia de precios de la industria% Incrementar& Induce a descu!rir eliminar los sacrificios 'ue la industria impone a los clientes% Busca satisfaccin en el cliente e#itando incon#enientes como& filas, reprocesos, tratos, despecti#os, costos en e.ceso% Incrementar la actitud la a$ilidad en los ser#icios%