GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS ALINHADA GESTO DE MUDANAS COM NFASE NA MELHORIA CONTNUA DE PROCESSOS: PROCESSO FOLHA DE PAGAMENTO BUSINESS

S PROCESS MANAGEMENT CHANGE MANAGEMENT ALIGNED WITH EMPHASIS ON CONTINUOUS PROCESS IMPROVEMENT: PROCESS PAYROLL Marcos A. Silva Centro Universitrio de Formiga (UNIFOR) Brasil. marcos@uniformg.edu.br Fernando Hadad Zaidan Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) - Brasil. fhzaidan@gmail.com

Abstract: Companies increasingly need to know your business processes and be prepared for rapid changes that the market currently provides. To this end, organizations must be able to improve their business processes and to understand both the operational level and the strategic one, making it possible to meet the goals and targets set. This article proposes to assess how companies can align Continuous Improvement by applying Business Process Management with support of Change Management and utilizing Technology and Architecture of BPM as a competitive. It began a study to consolidate the concepts of business process management, change management and BPM architecture. Then, it was presented a case study showing an analysis of a payroll process from the strategic alignment to the use of a BPMs suite. Finally, the conclusion relates to the main results based on this analysis. Keywords: Business Process Management BPM; Change Management; Technology Architecture and BPM; Improvements Still Do. Resumo: As empresas, cada vez mais, necessitam conhecer seus processos de negcios e estar preparadas para as mudanas rpidas que o mercado atualmente proporciona. Para tanto, as organizaes devem ser capazes de melhorar os seus processos de negcios e o entendimento entre o nvel operacional e o estratgico, tornando-se possvel o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos. Este artigo prope-se a avaliar como as empresas podero obter melhorias contnuas aplicando gesto de processos de negcios com apoio da gesto de mudana e utilizando Tecnologia e Arquitetura de BPM como diferencial competitivo. Iniciou-se um estudo para consolidar os conceitos sobre gesto de processo de negcio, gesto de mudanas e Arquitetura de BPM. Em seguida, apresentou-se um estudo de caso, demonstrando uma anlise de processo de folha de pagamento desde o alinhamento estratgico at a utilizao de uma suite BPMS. Finalmente, a concluso apresenta os principais resultados obtidos com base na anlise. Palavras-chave: Gesto de Processo de Negcio; Gesto de Mudanas; Tecnologia e Arquitetura de BPM; Melhorias Contnuas.

competncias instaladas, parte do problema est associado forma como elas, as empresas, traam seus rumos, se organizam e atuam. Para Junior (2007), as empresas dependem de suas reas de tecnologia para projetar seus novos produtos, para produzilos, para se relacionar com seus clientes e fornecedores e para conduzir e evoluir seus processos internos. Uma rea de TI gil pode contribuir significativamente para que o negcio possa fazer frente aos desafios do mercado. Entretanto, o que normalmente se v uma TI no suficientemente alinhada ao negcio, o que pode limitar a evoluo da empresa e faz-la perder oportunidades. Segundo Gonzales (2009), uma metodologia para otimizar os processos de negcios realizados com recursos de TI, o gerenciamento de processos de negcios (BPM) ganha importncia no cenrio da crise econmica global, em que as empresas precisam obter mais resultados mesmo com investimentos em TI menores do que nos anos anteriores. Gerenciar processos de negcios (BPM) ter uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcios automatizados ou no, para alcanar os resultados pretendidos constantes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao BPM CBOK (2009). Para suportar a gerncia por processo onde mudanas so contnuas, uma gesto de mudanas torna-se imprescindvel. De acordo com Junqueira e Bichuetti (2010), todo processo de mudana causa desconforto e traz insegurana. Assim, natural que uma boa parte dos indivduos prefira as rotinas e tenha percepes contrrias s mudanas; isso ocorre geralmente porque eles no tm as informaes adequadas sobre como sero afetados. necessrio, portanto, que essa transio seja planejada, implantada e liderada, tendo em vista no s aspectos empresariais, mas tambm os pessoais. Considerando que essas transformaes so inevitveis, cabe organizao estar preparada para elas, ou seja, criar infraestrutura tcnica, organizacional e, principalmente, cultural, para fazer frente s mudanas constantes RENTES (2000). Para o CBOK (2009), transformaes de processos implementam o resultado da anlise iterativa e o ciclo de

I. INTRODUO De acordo com Hammer (2007), questes relacionadas melhoria de produtividade, maior flexibilidade e agilidade para atender as necessidades do negcio, uso adequado das tecnologias de informao e gesto, embora estejam presentes no dia a dia dos empresrios e executivos, so difceis de conduo. Se, por um lado, elas esto associadas a fatores de capital, estratgias, uso adequado de tecnologia ou de

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desenho. Trata desafios de gerenciamento de mudana organizacional e est orientado melhoria contnua e otimizao de processos. Um dos maiores desafios da TI, a integrao costuma despender grande parte dos investimentos, de forma a fazer funcionar em conjunto sistemas construdos internamente, pacotes adquiridos do mercado, aplicaes ganhas na aquisio/fuso com outras empresas e sistemas externos (de clientes, parceiros ou fornecedores). Devem integrar sistemas construdos em pocas diferentes, baseados nas mais diversas tecnologias, padres e plataformas JUNIOR (2007). A Gartner (2009) aponta Arquitetura Orientada a Servios (SOA), Business Process Management (BPM), web services e cloud computing como solues para as empresas que querem reduzir gastos de TI nesses tempos de crise financeira, que obriga CIOs a pensarem alternativas. A consultoria acredita que essas tecnologias j evoluram nos ltimos anos e contribuem na integrao de aplicativos e sistemas legados DREHER (2009). A experincia tem mostrado que as organizaes melhor sucedidas na implementao de BPM dedicam ateno ao alinhamento da estratgia de negcios, definies de cadeia de valor e processos de negcio BPM CBOK (2009). Diante deste contexto, propem-se, por meio de uma pesquisa terica e com base em um estudo de caso, responder seguinte questo de pesquisa: como as empresas podero alinhar e automatizar os processos de negcios utilizando Tecnologia e Arquitetura de BPM como diferencial competitivo? Este artigo tem como objetivo avaliar como a gesto por processos de negcios, gesto de mudanas, aliando a uma tecnologia BPMS (Business Process Management Suites), poder ajudar as empresas corporativas a tornarem-se mais competitivas. O artigo est dividido em cinco partes: a primeira a introduo, contendo a conceitualizao do problema, a pesquisa em questo e o objetivo; a segunda parte apresenta o referencial terico; na terceira parte encontra-se um estudo de caso orientado por um questionrio estruturado e semiestruturado; na quarta parte o desenvolvimento e demonstrao dos resultados e, por ltimo, a concluso. II. REFERENCIAL TERICO Neste tpico, busca-se elucidar os principais conceitos fundamentais que objetivam este estudo, gesto de processo de negcios (BPM): conceitos e princpios, gesto de mudanas, arquitetura BPMS e, por ltimo, processo de folha de pagamento. A.Gesto de Processo de Negcio (BPM): Conceitos e Princpios A gesto por processos de negcios est inserida em um novo contexto empresarial constitudo pelas organizaes

horizontais (flat organizations) que trabalham em redes colaborativas e apresentam como caractersticas: maior nvel de autonomia aos funcionrios (enpowerment), menor quantidade de nveis hierrquicos separando os grupos de funcionrios, reduo das interferncias e impedncias entre reas funcionais, por meio de trabalhos organizados e geridos por equipes multifuncionais, entre outras caractersticas OSTROFF (1999). Segundo Schick (2006, p.4), BPM a habilidade de entender e controlar as muitas partes de um processo complexo. De acordo com a BPM CBOK (2009), alguns dos conceitos chave de BPM so: Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcios automatizados ou no, a fim de atingir resultados consistentes com metas estratgicas da organizao. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e, cada vez, mais suportada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcios ponta a ponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e habilitam a organizao a alcanar seus objetivos com maior agilidade. Habilita a organizao a alinhar seus processos sua estratgia de negcio, conduzindo ao efetivo desempenho geral, por meio de melhorias de atividades especficas de trabalho em um departamento especfico, ao longo da organizao ou entre organizaes. BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformao, Organizao, Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia. Os quatro pilares do BPM so: Valores, Crena, Liderana e Cultura. ciclo de vida inclui Planejamento e Estratgia, seguido por Anlise, Desenho e Modelagem, Implementao, Monitoramento e Controle, levando, assim, ao refinamento. O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negcios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os processos so a execuo da estratgia), os objetivos so a cadeia de valor das organizaes GONZALES (2009). Shank e Govindarajan (1997) afirmam que a anlise da cadeia de valor relevante para todas as empresas, pois a forma mais significativa de explorar a vantagem competitiva. importante ressaltar que a anlise da cadeia de valor essencial para determinar onde exatamente existem oportunidades para melhorar o desempenho empresarial de forma durvel.

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B. Gesto de Mudanas A gesto de mudanas um processo eficaz de alocao de recursos, de forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua eficcia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a empresa dispe, o setor onde se insere a maior ou menor necessidade de mudana, a qualidade da gesto e a atual envolvente poltica, econmica, social, tecnolgica, ambiental e legal. Conjunto de atividades a serem desenvolvidas com o intuito de minimizar os impactos decorrentes de uma grande transformao, por meio do planejamento e execuo de atividades que promovam a mudana, com o desenvolvimento de aes de comunicao e conscientizao, envolvendo, ainda, os treinamentos necessrios para melhor adaptao dos envolvidos aos novos processos. De acordo com o CBOK (2009), existem alguns conceitos-chave para o gerenciamento de mudanas organizacionais, tais como: Executar anlise de riscos e gerenciamento para reduzir surpresas desagradveis e fornecer aos executivos de negcios e donos de processo algum grau de conforto. A implementao de processos de negcios deve ser considerada como um conjunto fundamental de atividades, mesmo que toda a anlise e desenho tenham sido completados. Continuar atividades de gerenciamento de mudanas vigorosas pessoas, em relaes interfuncionais, representam o elo mais fraco em Pessoas, Processo e Tecnologia. Adotar mltiplos canais para comunicar-se frequentemente com a gerncia snior, donos de processo e executores de processo. Reforar mudanas de gerenciamento ou processo com modificaes apropriadas para incentivos e cultura organizacional. Avaliar o realizado versus benefcios esperados. Compartilhar vitrias. Apresentar com derrotas. Para Gomes (2008), gesto de mudana organizacional de forma resumida, o conceito consiste em quatro aes importantes que devem ser realizadas. So elas: Mapear os impactos gerados pela mudana para uma atuao focada e eficaz; Alinhar a estrutura da empresa nova rotina organizacional, com foco no aumento do nvel de desempenho; Preparar a organizao para que, no vale do desespero, ela venha a ter condies de reagir e interpretar a queda como parte do processo de mudana, sem perda do controle da situao e, assim,

Promover a reduo do tempo de recuperao do desempenho em relao situao anterior ao marco da mudana. C. Arquitetura BPMS (Business Process Management System) Sistema de Gerenciamento de Processo de Negcios De acordo com Sordi e Spelta (2007), um importante aspecto conceitual diferenciar a abordagem administrativa da gesto por processos, aquela praticada pelas organizaes horizontais, denominada de Business Process Management (BPM), da tecnologia que apoia sua implementao: o Business Process Management System (BPMS). Na seo anterior, foram mostrados os conceitos e princpios de BPM. Nesta seo, ser mostrado o conceito de BPMS. Segundo Hedge III (2005, p.52), o BPMS uma plataforma de software que permite ao usurio projetar, executar e gerenciar um completo processo de negcio, na sua ntegra, utilizando-se de um nico motor. O fato de utilizar um nico motor facilita a manuteno e controle das regras. A ideia de uma ferramenta BPMS permitir que um desenho dos processos seja feito de forma visual, e ainda que este desenho permita a execuo de um Workflow, sendo que cada atividade esteja atachada a um pedao de cdigo, que pode ser um WebService, Stored procedure, acesso a banco, objeto COM, EJB, ou qualquer tecnologia que a empresa pretenda integrar. E, por fim, para ser uma ferramenta de BPM, necessrio suporte a algum servidor de aplicaes REIS (2011). Assim, podemos definir um BPMS como: "uma categoria de softwares que visa atender o ciclo completo da Gesto de Processos, composta por: modelagem, redesenho, implementao, monitoramento e otimizao de processos" GONZALES (2007). Em conformidade, Verner (2004) define BPMS como um conjunto de instrumentos que buscam melhorias do sistema de gesto, contribuindo para a implementao de mudanas que tornem ou mantenham a empresa competitiva com fluxos de trabalho claramente definidos, automatizados e racionais. Esses sistemas atuam de forma complementar s estruturas informatizadas tradicionais, na busca da satisfao dos clientes ou consumidores. D. Processo de Folha de Pagamento Segundo Bernard et al. (2001, p. 10), o processo de gesto da folha de pagamento, apesar de ser uma atividade de suporte, pode trazer grandes benefcios se for analisado cuidadosamente, e medidas corretivas forem adotadas para aprimorar este processo. Por isso, faz-se necessria uma ateno maior a este processo. Para Brondi e Bermudez (2007, p. 195), a confeco da folha de pagamento, alm de um procedimento de carter

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trabalhista, obrigatoriedade prevista no art. 47 do ROCSS Regulamento da Organizao e Custeio da Seguridade Social, que determina:. A empresa obrigada a: 1. Preparar a folha de pagamento da remunerao paga ou creditada a todos os segurados a seu servio; 2. Lanar mensalmente em ttulos prprios de sua contabilidade, de forma discriminada, os fatos geradores de todas as contribuies, o montante das quantias descontadas, as contribuies da empresa e os totais recolhidos.

A gesto da folha de pagamento constitui um processo de suporte, existindo em praticamente todas as organizaes. Com base no modelo proposto pela International Benchmarking Clearinghouse - IBC, o mapeamento do processo da folha de pagamento segue a seguinte classificao: seis sub-processos operacionais e trs subprocessos de apoio, conforme mostra a figura 1.

FIGURA 1. PROCESSO DA FOLHA DE PAGAMENTO.

Fonte: LIMA, 2001, p. 80.

Lima (2001) define os sub-processos e processos de apoio da seguinte forma: sub-processo 10.2.7 Administrao e Superviso do Processo inclui as atividades de administrao do pessoal, efetuar acompanhamento, coordenar atividades, administrar mudana. Neste sub-processo, a mensurao do desempenho realizada de acordo com a quantidade de horas destinadas atividade de administrao e superviso aos sub-processos operacionais. sub-processo 10.2.8 Gesto do Sistema de Informao inclui dados referentes ao uso de hardware, software, pessoal de manuteno de computadores e sistemas. sub-processo 10.2.9 Uso de Ativos Fixos e Materiais inclui dados referentes ao espao, mveis e equipamentos, materiais de escritrio em geral. sub-processo operacional 10.2.2.1 Gesto de Cadastro de Empregados ativado toda vez em que se cria, modifica um cadastro ou fornece informaes referentes aos cadastros existentes. De acordo com a classificao, este sub-processo inclui trs atividades, com suas respectivas tarefas: 1. Criar um cadastro

2. Modificar um cadastro existente 3. Fornecer informaes relativas a um cadastro sub-processo operacional 10.2.2.2 Gesto de Dados Variveis permanentemente ativado e consiste na armazenagem das informaes necessrias ao clculo do pagamento do funcionrio (basicamente horas trabalhadas). Esse sub-processo composto pelas seguintes atividades e tarefas: 1. Coletar os dados 2. Efetuar os ajustes necessrios 3. Armazenar os dados 4. Corrigir, verificar e autorizar 5. Arquivar dados no fichrio do empregado 6. Preparar informaes com base nos dados coletados sub-processo operacional 10.2.2.3 Processamento do Pagamento ativado de acordo com o ciclo de pagamento de cada organizao (mensal, quinzenal, semanal). Este subprocesso composto por trs atividades:

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1. Efetuar os pagamentos da folha de pagamento 2. Efetuar outros pagamentos 3. Elaborao de relatrios de pagamento sub-processo operacional 10.2.2.4 Ajustes de Final de Perodo realizado mensalmente, composto pelas seguintes atividades e tarefas: 1. Efetuar clculos 2. Conferir e reconciliar 3. Produzir relatrios mensais 4. Efetuar pagamentos sub-processo operacional 10.2.2.5 Ajustes de Final de Ano Civil realizado uma vez por ano, ao final do ano calendrio. No Brasil, esta data coincide com o final do exerccio financeiro, o que torna o sub-processo inexistente. 1. Efetuar clculos 2. Conferir e reconciliar 3. Produzir relatrios de final de ano civil 4. Efetuar pagamentos de final de exerccio sub-processo operacional 10.2.2.6 Ajustes de Final de Exerccio realizado uma vez por ano, por ocasio do fim do exerccio financeiro. Caso o exerccio financeiro da organizao coincida com o final do ano civil, os subprocessos de Ajustes de Final de Ano Civil e Ajustes de Final de Exerccio podero ser considerados fazendo parte de um nico sub-processo. E. Definindo uma Suite BPMS Uma pesquisa recente analisou mais de cem sistemas BPMS disponveis no mercado e apontou trs aspectos que os diferenciam substancialmente: a capacidade de monitoramento, a capacidade de automao e a capacidade de integrao entre sistemas de informao. Estas diferenas so to evidentes que so utilizadas inclusive para delimitarem as diferentes categorias de sistemas BPMS (WORTHEN, 2004). Segundo Sordi e Spelta (2007), a importncia de se conhecer cada um dos componentes da arquitetura do sistema BPMS pode ser justificada de diferentes formas. Primeiro, por ser til para a compreenso dos fundamentos e propsitos do sistema BPMS, ainda pouco difundido. Ainda de acordo com os autores citados acima, a compreenso do componente estrutura de dados do repositrio de definio de processo e estrutura de dados do Inicialmente, foi feita uma reunio com o Gestor de TI e a Diretora de Planejamento e Finanas da Instituio para a demonstrao do projeto e levantamento da misso, viso, objetivos, cadeia de valores e dos principais envolvidos no processo de folha de pagamento. A cadeia de valor (figura 2)

repositrio de instncias do processo fator crtico para o sucesso de aglutinao de diversas ferramentas ou mdulos que formaro o BPMS composto. Sordi e Spelta (2007) definem outro aspecto importante a ser observado, quando da introduo da tecnologia BPMS nas organizaes, so as caractersticas dos conectores disponibilizados pelos BPMS para conexo com os sistemas legados que realizaro as atividades operacionais. Deve-se observar no apenas a coleo de sistemas de informao da organizao, observando se h conectores disponveis para os pacotes em uso, como tambm a qualidade dos conectores fornecidos. III. METODOLOGIA Este artigo busca em carter qualitativo, atravs de um estudo conceitual e com base na teoria estudada, elucidar a importncia da gesto de processo de negcios alinhado gesto de mudanas e as suites BPMS para o sucesso na implantao de BPM e nas melhorias contnuas. Diante disso, sero utilizadas com instrumento de coleta de dados pesquisas do tipo estruturada e semiestruturada de modo investigativo, na busca das informaes necessrias para anlise, mapeamento e desenho do processo da folha de pagamento. A pesquisa, de acordo com a classificao de Kerlinger (1993), enquadra-se no tipo Estudo de Caso de Natureza Exploratria. Considerando-se as caractersticas e os propsitos deste estudo, a opo por este mtodo se deu por possibilitar riqueza de detalhe, permitindo, assim, amplo conhecimento sobre o assunto estudado, pois consiste em desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias com vista obteno de dados ou informaes precisas e teis para estudos posteriores. IV. DESENVOLVIMENTO E DEMONSTRAO DOS RESULTADOS Escolheu-se, por convenincia, uma instituio de ensino do Centro-Oeste de Minas Gerais. A organizao conta hoje com cerca de 250 funcionrios no setor administrativo e um corpo docente de cerca de 150 professores. A instituio de ensino atende desde o maternal at a psgraduao. A escolha pelo processo da folha de pagamento com projeto piloto de BPM ocorreu pelo fato de a instituio estar passando por diversas dificuldades tais como: atrasos no perodo de fechamento do balano, grande rotatividade de funcionrios e nmero de pessoas envolvidas no processo, falta de monitoramento e documentao. foi definida com base na realidade da instituio e no modelo proposto pela International Benchmarking Clearinghouse IBC, mencionado nos tpicos anteriores.

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Segundo Queiroz e Lima (2001), o mapeamento dos processos tem por finalidade priorizar aes de melhorias nos processos de negcios mais crticos desenvolvidas na empresa com a finalidade de atender os que afetam o bom desempenho

das atividades primrias e de apoio requisitos de seus clientes. Por meio do mapeamento do processo, as pessoas podem ver quando, onde e de que forma melhorar o processo produtivo.

FIGURA 2. CADEIA DE VALOR DO PROCESSO DE FOLHA DE PAGAMENTO

Fonte: Epstein e Ron, 1998. (Figura Adaptada)

A cadeia de valor, como pode ser observado na figura acima apresentada, no possui o sub-processo de Ajuste de Final de Ano Civil, pois, para Lima (2001), caso o exerccio financeiro da organizao coincida com o final do ano civil os sub-processos de Ajustes de Final de Ano e Ajuste de Final de Exerccio podero ser considerados fazendo parte de um nico sub-processo. Para a BPM CBOK (2009), a anlise da cadeia de valor habilita o analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores, vendedores, clientes etc. Com base no levantado inicial das pessoas envolvidas, informado pelo Gestor de TI e pela Diretora de Planejamento e Finanas, foi realizada uma reunio com todos no sentido de sensibilizao da importncia do projeto, do alinhamento estratgico, do entendimento e dedicao de todos para o sucesso do estudo. Segundo a BPM CBOK (2009), workshops estruturados so focados, facilitando reunies quando houver suficientes

profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunies para criar um modelo de forma interativa. Foram abordados os principais riscos e fatores de sucesso e insucesso. Tambm nesta reunio foram definidos o patrocinador do projeto e o dono do processo, papis fundamentais para a execuo e sobrevivncia do projeto. Com a misso e a cadeia de valores definidas, gerou-se o mapa do processo (figura 3), porque, de acordo com Hronec (1994, p. 143), a principal ferramenta para entender os processos o mapeamento do processo: uma representao visual das atividades nas diversas funes da organizao necessrias para produzir um bem ou servio. O gerenciamento realizado por meio de mapeamentos e pela representao grfica dos processos de negcios fundamental para entender no apenas os processos, mas tambm o fluxo de informaes e recursos transferidos de uma atividade para outra.

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FIGURA 3. MAPA DO PROCESSO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Fonte: COMPANYWEB (2011). (Figura adaptada)

O mapa de processo ilustrado anteriormente mostra a comunicao entre os setores e as principais informaes que so trocadas entre eles. O mapa do processo contribuiu para o esclarecimento de todos os setores e proporcionou uma viso holstica das tarefas e atividades existentes. Outro fator importante foi a viso da organizao de forma orientada por processo e no de forma hierrquica e vertical.

Aps o desenho do mapa do processo, foram agendadas entrevistas com cada pessoa envolvida para o levantamento do As Is (Como Est). Para a BPM CBOK (2009), entrevistas podem criar um senso de propriedade e participao no processo de modelagem e documentao de processo de negcios. Utilizou-se um formulrio com questes estruturadas e semiestruturadas contendo perguntas objetivas e descritivas.

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FIGURA 4. PARTE DO AS IS DO PROCESSO DE GESTO DO CADASTRO DE EMPREGADOS.

medida que as entrevistas foram finalizadas e validadas pelos responsveis, iniciou-se o desenho dos processos. A figura 4 ilustra parte do BPMN (Business Process Modeling Notation ou Notao para Modelagem de Processos de Negcios) do processo de Gesto de Cadastro de Empregados. O objetivo dessa notao ser uma linguagem comum e de fcil entendimento entre todos os envolvidos com processos, desde o analista de negcio que faz a modelagem inicial, passando pelas equipes de TI que implementam tecnicamente as aplicaes, at o pessoal que vai efetivamente monitorar e gerenciar os processos de negcios JUNIOR (2007). Com a modelagem do As Is gerado, aplicou-se a tcnica da anlise SWOT de todo o Processo de Folha de Pagamento desenvolvida a partir da anlise dos dados coletados em entrevistas, questionrios, leituras crticas e do desenho do As Is do processo.

A anlise SWOT uma tcnica utilizada para o planejamento de estratgias organizacionais a partir da anlise do ambiente interno e do ambiente externo de uma organizao LEE e KO (2000, p. 69). Em resumo, a anlise SWOT apresenta de forma clara as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas de uma organizao, sendo elas descritas por Karppi, Kokkonen e Lahteenmaki-Smith (2001). Embora tipicamente utilizada em marketing e outros alinhamentos estratgicos, a anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaas) pode ajudar a equipe de analistas a entender o cliente ou o mercado alvo e qual a tolerncia por ineficincia do processo existe para o cliente em seu mercado BPM CBOK (2009). Segue abaixo, na figura 5, o resultado da anlise SWOT mencionada anteriormente:

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FIGURA 5. RESULTADO DA ANALISE SWOT: PROCESSO FOLHA DE PAGAMENTO.

Aps a modelagem do processo do As Is e com base na anlise SWOT, algumas atividades foram automatizadas e documentadas. Os ganhos dessas melhorias foram grandes, mas algumas melhorias foram identificadas com o monitoramento do

processo. Houve a necessidade da modelagem e redesenho do processo, o que gerou o To Be (figura 6), que significa Como Deve Ser o processo.

FIGURA 6. PARTE DO TO BE DO SUB-PROCESSO DE CONTROLE DE DADOS VARIVEIS.

Com a modelagem e redesenho que foram realizados junto com todos os envolvidos e de forma horizontal, em que o controle assumido pelas pessoas que executam o processo e no mais por gerentes, coordenadores etc., alm das mudanas mapeadas, novas implementaes foram feitas nos

sistemas junto ao departamento de TI, houve a redefinio de papis dentro do processo e alguns setores passaram a no fazer mais parte do processo, o que ocasionou uma diminuio no handoffs (transferncia de controle).
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Handoffs, segundo o CBOK (2009), qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro. Handoffs so muito vulnerveis para desconexo de processo e deveriam ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o nmero de handoffs, mais bem sucedido o processo. Como pede ser visto na figura 6, a atividade de realizar virada do perodo antes era realizado pelo Departamento de Informtica e hoje o setor responsvel o prprio Departamento Pessoal. Outro setor que no mais faz parte do sub-processo de gesto de dados variveis a Tesouraria, que realizava os lanamentos das notas fiscais no sistema e comunicava ao Departamento de Informtica para fazer a virada do perodo da folha. Hoje, a atividade realizada pelo

Departamento Pessoal, que ficou responsvel pala virada do ms (base de referncia da folha de pagamento). Para o gerenciamento dessas mudanas, foi necessria a aplicao de tcnicas de gesto de mudanas. De acordo com a Dynamica Consultoria (2012), independente do tipo de mudana, deve-se desenvolver um processo de gesto de mudanas. Este plano deve ser acordado com todos envolvidos com o projeto ou mudana, que devem estar cientes de como e quando as mudanas iro ocorrer, como eles sero afetados individualmente e como equipe. Para comunicar as mudanas de papis e responsabilidades, foi utilizada a Matriz de RACI, conforme mostra a figura 7.

FIGURA 7. MATRIZ DE RACI DO PROCESSO DE FOLHA DE PAGAMENTO.

A Matriz de RACI acima define as funes e papis de cada setor no processo de folha de pagamento e a responsabilidade de cada um dentro do processo como, por exemplo, a responsabilidade do Departamento de Informtica no processo de Implementao de Melhorias a de Executor (Responsible) e Responsvel (Accountable) conforme definido na legenda. Um dos motivos pela escolha de se utilizar a Matriz de RACI foi porque, apesar de a tcnica de modelagem de BPMN dar uma viso geral do processo, das atividades e pessoas envolvidas, ela no define bem as responsabilidades em relao s mudanas dos processos com as pessoas V. CONCLUSES O estudo de gesto de processo de negcios e gesto de mudana aplicada a melhorias contnuas possibilitou uma maior compreenso dos princpios, fundamentos e tcnicas utilizados por cada uma das partes e a relaes entre elas.

envolvidas, at mesmo porque este no o propsito da linguagem de modelagem BPMN. Para acordar as mudanas entre todos os envolvidos e tambm como forma de documentao e gesto do conhecimento, os processos foram publicados na Wiki, onde todos tm acesso e conseguem, de maneira rpida e fcil, visualizar e opinar sobre as mudanas existentes e as que vo acontecer. Junto Wiki foi criado um blog, utilizando-se a plataforma WordPress, onde vrios fruns so criados sobre cada atividade e mudana realizadas. Outra tcnica que contribui com a gesto de mudana o fato de a sute BPMs utilizada proporcionar a simulao dos processos. No estudo de caso apresentado, uma avaliao criteriosa das informaes implcitas e explcitas coletadas na instituio foi organizada e estruturada por meio de formulrios e desenhos.

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Depois de organizados e validados os formulrios e desenhos, definiu-se, com base no conhecimento da real necessidade da empresa e propsitos, uma suite BPMS que permitiu modelar, analisar com a aplicao de testes e simulaes, validar o As Is e foi possvel a gerao do To Be do processo. Com a utilizao da suite BPMS escolhida, tambm foi possvel, por meio de simulao, o monitoramento, o controle e a validao de todo o processo, o que contribuiu bastante na gerao e definio do To Be do processo, pois as melhorias no foram tomadas com base somente em relatos, mas tambm baseadas em fatos e na viso fim a fim de todos no processo, o que antes no era possvel. Outro fator importante foi a possibilidade de automatizar alguns formulrios que antes eram feitos manualmente, gerando um gasto com consumo de papel e impresso. Alm da reduo de custo, a agilidade e a satisfao do cliente, no caso os professores e os funcionrios administrativos, podero ser aumentadas, pois os funcionrios tinham que deslocar-se por alguns setores para a validao dos dados apresentados e, com a implantao, torna-se desnecessrio o deslocamento. Um ponto muito importante que foi identificado que um dos principais gargalos (restrio no processo que cria um acmulo de trabalho a ser feito) no processo no era nas atividades que no estavam automatizadas, e sim na organizao operacional do processo, como, por exemplo, pessoas que trabalham em reas no to afins participavam do processo e, com isso, as atividades no eram tidas como prioridades do setor e, s vezes, nem ao menos sabiam o que de certo estavam fazendo. No sabiam o que estavam fazendo no sentido de qual seria o impacto daquela atividade no processo. As pessoas faziam as atividades porque foram designadas pelo responsvel da rea. Uma das razes para alocao das atividades em setores que no so ligados diretamente ao processo foi devido a uma grande mudana organizacional que houve na instituio. Pessoas e atividades tiveram que ser realocadas e como as mudanas foram feitas de forma rpida, devido s necessidades, algumas delas que, inicialmente, no afetavam diretamente a cadeia de valor no foram bem planejadas. Por isso a necessidade de monitoramento e redesenho dos processos e a busca pela melhoria contnua. Uma melhoria que ser possvel a reorganizao do processo como, por exemplo, a renegociao das pendncias financeiras, sejam elas de candidatos s vagas nos nveis de docente ou administrativo, pela Diretoria de Planejamento e Finanas, mas, com a automatizao do processo, torna-se invivel pelo fato de a mesma estar quase sempre envolvida com questes estratgicas da empresa, questes estas que exigem um grau maior de importncia, faz-se ento necessria a realocao das atividades para o setor de Cobrana.

Outro ganho que j de incio ser possvel no processo de gesto do cadastro de empregado, com o redesenho, ou seja, o To Be (Como Deve Ser), a reduo de gastos com mdicos, pois as atividades de encaminhar funcionrios ao mdico, validar e negociar dbitos, atestado criminal e certides negativas, que so critrios de possveis eliminaes, so feitas em paralelo, como mostra a figura 4. Houve uma mudana na viso do processo que antes era visto de forma vertical, hoje visto de forma horizontal e, com isso, todos os envolvidos tm participaes efetivas nas decises e sabem da importncia que cada um deles aplica em todo o processo. Para a TI, houve uma reduo significativa de suportes prestados, pois, com o processo mapeado, documentado e uma maior interao e integrao dos envolvidos, j que agora conhecem o processo fim a fim, os usurios no mais teriam que necessariamente recorrer ao Departamento de Informtica com dvidas relacionadas ao negcio. Outra melhoria que afetou diretamente a TI foi na definio das novas funcionalidades que seriam necessrias para o melhoramento do processo. Como a viso do processo fim a fim, possibilitou um maior alinhamento da TI com a gesto estratgica e operacional da instituio. Melhorias que antes eram feitas de formas pontuais e que, na maioria das vezes, no gerava valores significativos para o processo e dispendem de grandes esforos. Uma vez que um processo mal elaborado e definido, o fato de voc automatiz-lo no necessariamente significa que este estar sendo melhorado nas propores esperadas pelos executores e consequentemente para os gestores. Tambm foi possvel para a TI fazer uma melhor anlise sobre a integrao dos sistemas legados (sistemas do governo, de terceiros e sistemas desenvolvidos internamente pelo departamento de informtica) que so utilizados no auxlio da execuo do processo. Concluiu-se que, com o alinhamento estratgico, a automao de processos e a utilizao de tecnologia como arquitetura BPMS como auxlio, podem garantir uma maior competitividade, mas ainda depende principalmente de pessoas. Observou-se que, com a mudana na viso, que antes era na estrutura vertical departamental e passando a ser na estrutura horizontal orientada a processos, questes culturais e valores organizacionais sero afetados pelas transformaes, tornando-se o fator liderana como ponto chave para que as mudanas ocorram com sucesso. importante ressaltar que a utilizao de BPM, alm de proporcionar o alinhamento estratgico ao operacional, tambm proporciona uma maior eficcia e reduo de custo para as organizaes, tornando-as mais competitivas.

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Apesar de o projeto ser apenas uma iniciativa de melhorias, ou seja, um BPI (Business Process Improvement Melhorias de Processos de Negcios) pode-se observar a possibilidade de um alinhamento entre a TI e a gesto estratgica e as pessoas envolvidas diretamente no processo, com isso, obtendo-se um ganho de desempenho na execuo e de adaptao s mudanas. VI. RECOMENDAES Como essas mudanas sero contnuas, faz-se necessrio ainda mais a aplicao de tcnicas de gesto de mudanas e gesto de processos de negcios. Como trabalhos futuros, prope-se fazer um Portal de Processos com base no estilo de projeto SOA (Service Oriented Achiteture ou Arquitetura Orientada a Servio) de forma a proporcionar a criao e uso de servios de forma guiada. Outro fator importante para a utilizao de SOA nos trabalhos futuros porque processos de outras reas esto sendo modelados e futuramente sero integrados. Esta integrao ser de forma automatizada, pois a SOA apresentase como sendo mais flexvel e capaz de suportar servios independentes de plataformas e protocolos em um ambiente distribudo. REFERNCIAS
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