50 TEMAS PARA QUESTES DISCURSIVAS DE A DMINISTRAO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

GESTO DE PROCESSOS QUALIDADE / GESPBLICA GESTO ESTRATGICA / PLANEJAMENTO ESTRATGICO GESTO DE COMPETNCIAS E GESTO DO DESEMPENHO EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO MODELOS DE ADM. PBLICA FUNES DA ADMINISTRAO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS / DEPARTAMENTALIZAO GESTO DE PROJETOS GESTO DE PESSOAS

1. GESTO DE PROCESSOS QUALIDADE / GESPBLICA 1) Explique a diferena entre Qualidade Total, Reengenharia e Downsizing, suas ferramentas quando for o caso e suas metodologias na busca pela excelncia na anlise, desenho e melhoria dos processos. 2) Explique a correlao entre o Diagrama de Ishikawa, a Matriz SWOT e o Balanced Socrecard na gesto de desempenho de processos organizacionais. 3) Explique a importncia da excelncia da anlise, desenho e melhoria na gesto de processos organizacionais, com exemplos desta sequencia de atividades na gesto pblica brasileira. 4) O que o Gespblica, suas diretrizes, ferramentas e expectativas na elevao do padro de qualidade no atendimento nos rgos pblicos brasileiros. 5) O Business Process Management advm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. Workflow, como o prprio nome j diz o fluxo de trabalho. Ele responsvel pelo transporte de tarefas numa cadeia sequencial de executores. Porm, esses sistemas workflow tinham a deficincia de ser sistemas proprietrios e por essa razo, quase no havia comunicao com os outros sistemas da organizao. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possvel a evoluo para esse novo conceito. Explique quais as principais ferramentas de workflow e suas consequncias na excelncia dos processos. 6) Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gesto suportada por plataformas tecnolgicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integr-los e represent-los desde o seu estmulo at a entrega final do resultado ao cliente. Quais seriam, em detalhes, os aspectos e caractersticas das principais ferramentas de BPM e sua relevncia na prestao de servios ao cidado? 7) Alguns dos princpios em gesto de processos so: Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor; Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes; e Reduzir a variabilidade. Cite e explique pelo menos mais 5 princpios, e sua relevncia em gesto inteligente de processos. 8) Dos principais tericos sobre Qualidade temos: Ishikawa, Deming, Juran, Feingenbaum e Crosby. Explique as ideias destes autores de forma resumida, com seus pontos em comum e

suas diferenas, destacando sua contribuio no que hoje chamamos de New Public Management. 2. GESTO ESTRATGICA / PLANEJAMENTO ESTRATGICO 9) O PERT (Program Evaluation Review Technique) uma tcnica de avaliao e reviso de programas, sendo um exemplo de modelo de planejamento operacional. bastante utilizado em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos principais. Explique os 5 elementos e sua importncia e impacto nos planejamentos operacional, ttico e estratgico. 10) O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes. Explique os nveis de planejamento, com suas caractersticas e importncia desta diviso em nveis na prestao de servios ao cidado, correlacionando com a busca pela qualidade. 11) Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: Planejamento conservador, Planejamento otimizante e o Planejamento adaptativo. Explique as diferenas entre os 3 tipos, citando exemplos na gesto pblica brasileira atua e sua correlao com o Modelo Gerencial de administrao pblica. 12) O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organizao ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante. Explique as etapas do processo decisrio e sua influencia no planejamento organizacional. 13) A declarao da misso e viso organizacional o ponta-p inicial da confeco do volume chamado Planejamento Estratgico. Explique detalhes destes e dos outros captulos essenciais para um bom planejamento institucional. 14) Como a anlise SWOT, a matriz BCG, as foras de Porter e a anlise de Ansoff podem ser teis na gesto pblica e qual sua correlao, divergncias e convergncias na busca da excelncia estratgica organizacional? 15) Analistas de mercado dizem que as megatendncias de cenrios para o sculo XXI so muito diferentes do que nos acostumamos na segunda metade do sculo XX. Dentre estas megatendncias, temos: A Exploso Econmica Global na Dcada de 90; o Livre Comrcio; o Renascimento das artes; a Emergncia de um socialismo de livre mercado; o Estilo de vida global e nacionalismo cultural alm da privatizao do welfare state, dentre outras. Como as megatendncias citadas acima podero interferir na gesto estratgica governamental, e quais seriam outros exemplos de megatendncias relevantes a serem avaliadas?

16) Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicao da estratgia a todos os funcionrios uma das principais utilizaes do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicao da viso e da estratgia da empresa aos funcionrios deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha so idnticas s das campanhas tradicionais: gerar conscientizao e influenciar o comportamento. A comunicao do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreenso que cada individuo tem da estratgia e a motivao para agir no intuito de alcanar os objetivos estratgicos. Explique os 3 momentos vividos pelo BSC, suas perspectivas e impactos na gesto pblica. 3. GESTO DE COMPETNCIAS E GESTO DO DESEMPENHO 17) possvel indagar at que ponto a gesto de desempenho algo diferente da gesto de competncias. Ambas as tecnologias propem a necessidade de associar a performance ou as competncias da organizao com as de seus membros. No caso da gesto de desempenho, por exemplo, alguns autores sustentam que as organizaes deveriam dispor de instrumentos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de competncias, as proposies de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existncia de competncias organizacionais e humanas. Essas tecnologias de gesto parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto: a competncia ou o desempenho do indivduo exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao e so influenciados por ela. Qual as divergncias e convergncias entre a Gesto do Desempenho e a Gesto de Competncias? 18) O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional garantir que a organizao e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) esto trabalhando juntos em um modelo timo para atingir os resultados desejados pela organizao. Um fator que muito importante que muitas das atividades que so feitas para melhoria do desempenho como anlise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e oramento, muitas vezes so feitas com o objetivo nico de faz-las, no contribuindo para os resultados que so esperados pela organizao. Como a gesto adequada do desempenho pode contribuir para a eficcia/eficincia organizacional? 19) Existem 4 categorias de competncias que devem ser trabalhadas na gesto de pessoas moderna. So elas: Competncias essenciais; Competncias de gesto; Competncias organizacionais e as Competncias pessoais. Explique cada uma delas e como podem estar inseridas nas metodologias de avaliao de desempenho. 20) A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. Existem diversos modelos eficientes de Gesto que podem ser aplicados s variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial. Explique como implementar a Gesto de Competncias, as fases da implementao e as vantagens para as organizaes que aplicam este conceito.

4. EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL 21) Osborne e Gaebler propem uma redefinio da atividade governamental. Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental. A atividade governamental entendida como algo com uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao do setor privado. Explique as diferenas e convergncias entre Gesto Pblica e Privada. 22) Slomski (1996) contribui para a formao do conceito de receita econmica de uma entidade pblica, definindo-a como sendo a multiplicao do custo de oportunidade, que o cidado desprezou ao utilizar o servio pblico, pelo nmero de servios que a entidade tenha efetivamente executado. J o custo de oportunidade significa o menor preo de mercado vista desprezado para aquele servio prestado ao cidado com similar qualidade, oportunidade e tempestividade. Sendo assim, receita econmica o valor no pago pelo cidado no mercado, por preferir utilizar o servio pblico ao invs do particular. Ou, o servio no comprado no mercado (terceirizado) pelo poder pblico. Explique estes conceitos colocados no texto motivador, ressaltando o impacto dentro do atual modelo de gesto pblica adotado pelo Brasil. 23) As trs principais vertentes da chamada Nova Gesto Pblica, que representam tentativas de superao das limitaes intrnsecas do modelo weberiano so: O Gerencialismo Puro; O Consumerism e o Public Service Orientation (PSO). Explique sua evoluo e suas diferenas na busca da excelncia na gesto pblica, correlacionando com situaes da gesto privada. 5. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO MODELOS DE ADM. PBLICA 24) A Teoria dos Sistemas estuda a organizao abstrata de fenmenos, independente de sua formao e configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrio. A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na cincia ciberntica. A pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa viso diferente do reducionismo cientfico at ento aplicada pela cincia convencional. Dizem alguns que foi uma reao contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificao cientfica. Qual foi o impacto desta teoria na inovao organizacional e como esta teoria pode contribuir na gesto pblica e prestao de servios ao cidado, explicando suas caractersticas e filosofias. 25) O Estado patrimonialista predominou no Brasil at a Dcada de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma extenso do poder do soberano. No final do Sculo XIX, comearam a ser difundidas as ideias weberianas de administrao racional-legal, ou administrao burocrtica. Na segunda metade do Sculo XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu s relaes sociais e econmicas, o ento Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gesto Pblica ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da publicao do Plano Diretor de Reforma do Estado. Explique a evoluo dos 3 modelos, de acordo com o olhar histrico, e suas principais caractersticas. 26) A trajetria da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de polticas de gesto pblica voltadas para a melhoria da gesto, com nfase no fortalecimento da capacidade da administrao executiva central em formular e implementar polticas pblicas,

mediante a aplicao de modelos institucionais, abordagens de otimizao organizacional (tais como gesto da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos de transformao organizacional. Os principais resultados dessa trajetria so: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lanado pelo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange incorporao do pargrafo 8 ao artigo 37 da CF que dispe sobre ampliao da autonomia de gesto mediante contrato de gesto; as Leis 9.637 (Organizaes Sociais) e 9.648/98 (Agncias Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gesto e qualificao de Agncias Executivas. Explique as inovaes sugeridas pelo PDRAE e sua correlao com a Nova Gesto Pblica adotada pelo pas partir de sua implementao. 27) No mundo da administrao cientfica, as pessoas eram relegadas ao segundo plano pela baixa eficincia e produtividade. Seus desejos, aspiraes e motivaes eram amplamente ignorados ou, no mximo, falava-se deles com desprezo. Vozes solitrias comentavam que a satisfao do indivduo um pr-requisito importante para qualquer organizao responsvel. Os estudos de Hawthorne sobre as atitudes e o comportamento dos operrios, realizados entre 1927 e 1932, revelaram que o resultado do trabalho dos operrios melhorava quando eles acreditavam que a gerncia estava preocupada com seu bem-estar. Explique o que foram os estudos de Elton Mayo, sua contribuio na gesto de pessoas moderna, seus erros e como foram corrigidos pela Teoria Behaviorista. 28) Explique resumidamente as principais caractersticas e evoluo das teorias da administrao pr-crise de 1929, ps-1929 e aps os anos 60, e de que forma estas teorias influenciam o atual modelo gerencial de administrao pblica. 6. FUNES DA ADMINISTRAO 29) Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. Likert chegou concluso de que as variveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns dentro da direo organizacional. Em funo dessa continuidade, chegou concluso de que existem quatro sistemas administrativos. Explique as diferenas entre estes sistemas administrativos, e como podem ser melhor aplicados na direo organizacional. 30) Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador promover a integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variveis organizacionais - como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, competncias, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integrao e articulao. Para alcanar uma adequada integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, o administrador deve utilizar vrios mecanismos. Explique que mecanismos seriam estes e como contribuem para a excelncia na direo organizacional. 31) Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. So

direes da comunicao as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. Explique estas direes e sua aplicao em cada tipo de estrutura organizacional, quais os elementos da comunicao e suas principais barreiras/rudos no universo organizacional. 32) A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. Como as organizaes no operam na base da improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considervel esforo de controle com suas vrias operaes e atividades para saber se esto no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da organizao e da direo. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel. Explique as caractersticas do chamado controle positivo, como se d o processo de controle e seus tipos. 33) A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especificamente, ento voc ter critrios com os quais medir o desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se torna uma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas. Explique quais as possveis metodologias de avaliao dentro das organizaes, e quais os principais cuidados para que a avaliao possa gerar aes corretivas. 7. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS / DEPARTAMENTALIZAO 34) A Departamentalizao Matricial ou Organizao Matricial, um tipo hbrido de Departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir da Departamentalizao Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipo de arranjo da organizao permite que se adote como ferramenta auxiliar de clculos e computao elementos da Matemtica conhecidos como "Teoria das Matrizes". No entanto, esta departamentalizao possui restries que no ocorrem em outros modelos. Que restries seriam estas e qual a diferena entre a departamentalizao matricial e estruturas matriciais, pontuando suas caractersticas e aplicaes. 35) Na Departamentalizao Matricial, o gerente de projeto ou de produto, pode reportar-se apenas a um executivo de alto nvel na estrutura hierrquica da organizao, mas tambm existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros especficos nas equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro. Explique a relao entre este critrio de departamentalizao e a gesto de projetos organizacionais, citando as principais metodologias de gesto de projetos e sua aplicao prtica.

36) A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na Antiguidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Explique o contexto que em Taylor defendia este tipo de estrutura, qual sua aplicao pratica, diferenas entre outros critrios e sua relevncia para as organizaes modernas. 37) O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao so: funcional; por produtos e servios; por base territorial; por clientela; por processo; por projeto e matricial. Explique as diferenas entre os tipos citados de departamentalizao, citando exemplos de como se aplicam em organizaes pblicas e adaptao s necessidades do cidado. 38) A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Explique em que situaes ocorre mais frequentemente a estrutura linear, estabelecendo uma comparao com as estruturas funcional, linha-staff e matricial. 8. GESTO DE PROJETOS 39) O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma srie de propsitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer mtodos e padres; Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos. O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office PMO, tem a funo de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia, influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo executiva. Explique quais so as reas do conhecimento definidas pelo PMBOK e gerenciadas pelo escritrio de projetos, com exemplos de aplicao prtica de cada uma das reas. 40) A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) visa a soluo, de forma organizada, de problemas nas organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas, determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das questes colocadas. So 4 as etapas do MASP. Explique-as correlacionando com o mtodo de Kepner e Tregoe na excelncia em projetos organizacionais.

41) Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variveis. As variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis: tempo; custo e escopo. Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia de projeto", onde cada lado representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro. Explique a importncia desta avaliao triangular na confeco e execuo dos projetos, e qual o papel do gerente de projeto e do gerente de execuo nesta base piramidal. 42) Riscos de projeto so condies que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realizao de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatao de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execuo do projeto. Essa situao demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente. Realiza o planejamento e controle dos riscos envolvidos em projeto, realizando a minimizao dos riscos necessria para que o projeto tenha sucesso. Quais so os processos envolvidos na gerncia dos riscos e suas sadas, explicando a importncia desta avaliao antecipadamente execuo de projetos organizacionais. 9. GESTO DE PESSOAS 43) O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da prpria rea de Recursos Humanos, onde posteriormente, foi "absorvido", por esta. Na verdade sua existncia confunde-se com a origem da rea de Recursos Humanos. A administrao de RH evoluiu de tal forma que agregou muitas outras atividades, inclusive s inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse departamento citado por muitos autores como simplesmente uma rea de "pagadoria", longe da complexidade estratgica do RH, que conhecemos atualmente. Mas ser que o DP tambm no pode ser estratgico? Para elucidar a evoluo do DP em RH Estratgico, apresente resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, abordando-o em suas quatro fases. 44) A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho; Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados; Orientao e integrao de novos funcionrios; Administrao de cargos e salrios; Incentivos salariais e benefcios sociais; Avaliao de desempenho das pessoas; Comunicao aos funcionrios; Treinamento e desenvolvimento das pessoas; Desenvolvimento organizacional; Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho; Relaes com empregados e relaes sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: Agregar Pessoas; Aplicar Pessoas; Recompensar Pessoas; Desenvolver Pessoas; Manter Pessoas; Monitorar Pessoas. Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnstico de RH. Explique a correlao entre os processos e polticas de RH, e seu impacto na gesto estratgica de recursos humanos, explicando o impacto no planejamento organizacional. 45) Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para

conduzir a organizao ao sucesso em sua estratgia organizacional. Isso significa a adoo de modelos de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as polticas, estruturas, processos e prticas operacionais definidos pela organizao. Explique como o moderna Gesto por Competncias contribui para a interligao dos quesitos citados acima, e como implementar este tipo de gesto nas organizaes que ainda no se adequaram a esta nova realidade. 46) Segundo Maximiano, sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, trata-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos). Explique as vertentes motivacionais e suas diferenas/convergncias, levando principalmente em considerao as teorias de Maslow, Vroom, Herzberg e McGregor. 47) Os trs estilos de liderana propostos por White e Lippitt leva o gestor de pessoas a encarar o fato de que cada estilo se adequa a uma determinada situao ou perfil de seus colaboradores. Explique os 3 estilos propostos pelos autores acima, e sua correlao com o Grid Gerencial de Blake e Mouton. 48) PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, assume papel essencial na gesto moderna. Explique melhor estes trs tipos, correlacionando com a diferena entre os conceitos de grupo e equipe, e quais as caractersticas mais relevantes de uma equipe de elevado desempenho. 49) Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Explique as principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios, os tipos mais comuns de avaliao de desempenho com suas caractersticas, vantagens e desvantagens e os erros mais comuns em avaliaes de desempenho. 50) Cada vez mais as organizaes percebem o valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores. uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto funcionrio, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional levantado como a grande bandeira das organizaes do futuro, chegando a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religio da organizao do futuro. Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao (GUNS, 1998, p. 33). Uma organizao que aprende uma organizao habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepes (KIERNAN, 1998, p. 198). Explique os principais conceitos de aprendizagem

organizacional, e tambm as diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, com suas principais metodologias, etapas e relevncia dentro da gesto estratgica de RH.