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Tony GRUNDY

LES GOUROUS DU MANAGEMENT


Traduit de langlais par Larry Cohen et Brigitte Vad

Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3425-6

Igor Ansoff
Qui est Igor Ansoff ?
Igor Ansoff est le fondateur de la planication dentreprise. Ses travaux sur la gestion stratgique stendent sur plusieurs dcennies. Il est au management stratgique ce que Mick Jagger et les Rolling Stones sont au rock, et sur une dure comparable (depuis les annes 1960 jusqu lan 2000). Cest un des principaux thoriciens de lcole de la stratgie, qui prconise une approche plus logique et plus dlibre de la stratgie.

Quelles ides ont fait connatre Igor Ansoff ?


lafrmation de la planication stratgique comme processus formalis de gestion ; la vulgarisation de lanalyse SWOT (Strengths and Weaknesses of the Organization in the light of Opportunities and Threats in its environment, soit : Forces et faiblesses de lorganisation confronte aux opportunits et aux menaces de son environnement) ; llaboration de la matrice Ansoff (voir gure 5), qui permet de comprendre le niveau de risque quune stratgie de diversication est susceptible dentraner ; le dveloppement du concept dvaluation de lenvironnement et de dtection des signaux faibles , de changements bouleversant lenvironnement ; le repositionnement de la planication stratgique en management stratgique , cest--dire comme partie intgrante dun processus continu et non comme processus de planication qui se droule une fois par an (ou moins) ; ses polmiques avec Henry Mintzberg sur les diffrents avantages et inconvnients de la stratgie dlibre oppose la stratgie mergente ;

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lanalyse de l cart existant entre les aspirations et lissue probable des stratgies en cours.
Nouveaux

MARCHS

SQ RI

UE

Existants Existants PRODUITS Nouveaux

Figure 5. La matrice Ansoff

Voyons maintenant en dtail chacun de ces concepts.

La planication stratgique comme processus formalis de gestion


Dans son livre, qui a fait date, Corporate Planning, Igor Ansoff soulignait la ncessit de dcouper le processus stratgique en une srie dtapes, en distinguant tout particulirement : une analyse externe destine comprendre les opportunits et les menaces du march : une analyse interne destine en comprendre les forces et les faiblesses ;

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le choix (et nos possibilits) ; la mise en uvre.
Ce modle est toujours utilis aujourdhui (avec des amliorations) par les principaux cabinets de conseil en stratgie (voir gure 1 pour les amliorations).

La vulgarisation de lanalyse SWOT


Mme si lorigine de lanalyse SWOT est incertaine, il est vident que la vulgarisation de cette technique par Igor Ansoff a fait delle lanalyse stratgique la plus couramment utilise depuis quarante ans, mais aussi de technique danalyse essentielle dans le marketing (voir gure 6).

FORCES

FAIBLESSES

OPPORTUNITS

MENACES

Figure 6. Lanalyse SWOT

Tout en nous mettant prudemment en garde, les tudes approfondies menes sur la russite relative des diversications indiquent (ce qui peut apparatre surprenant) quelles nrodent pas ncessairement les rsultats, pourvu que

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La grille danalyse SWOT est lun des premiers modles stratgiques importants. Son mrite rside dans sa simplicit: elle permet de comparer le dveloppement de lactivit sur deux axes : dune part produits existants contre produits nouveaux, et, dautre part marchs existants contre nouveaux marchs. Son principe de base veut que le dveloppement simultan de nouveaux produits et de nouveaux marchs augmente le risque dune faon aussi considrable que disproportionne .

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lentreprise exploite ses comptences fondamentales. Par consquent, la diversication nest pas ncessairement un faux pas et, en ralit, on peut corrler de faon positive un certain niveau de diversication de meilleurs rsultats , la condition essentielle tant que lentreprise soit innovante et adapte ses marchs.

De la planication stratgique au management stratgique


Igor Ansoff a fait preuve dinnovation en rednissant la planication stratgique comme management stratgique pour insister sur le fait que : la stratgie nest pas une dmarche qui doit se borner sintgrer dans un cycle de planication annuelle, cest un processus continu et constant ; la stratgie ne se borne pas rpondre aux changements environnementaux, mais devrait crer un environnement plus favorable et plus concurrentiel.

Veille environnementale
Igor Ansoff a insist sur la ncessit de rester constamment au courant des transformations de lenvironnement. Il a surtout soulign le besoin de demeurer attentif aux signaux faibles qui en manent, comme ceux qui indiquent lavnement dune nouvelle re conomique/concurrentielle.
Les signaux faibles dIgor Ansoff sont souvent tout sauf faibles . Le 11 septembre 2001 tait un signal en loccurrence pas si faible que cela pour se prparer une perturbation majeure sur le plan mondial, perturbation dune ampleur ingale depuis la crise de Cuba des annes 1960 (qui a fait planer la menace dune troisime guerre mondiale).
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Lopposition entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente


Igor Ansoff sest oppos Henry Mintzberg sur les diffrents avantages et inconvnients de la stratgie dlibre et de la stratgie mergente. La longue

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polmique laquelle ils se sont livrs dans diffrentes revues universitaires sest termine par un match nul. la lecture de ces changes, on ne peut sempcher de penser quil sagissait dun dsaccord essentiellement articiel, et quil faudrait sinspirer des deux coles de pense, en leur accordant une mme importance, pour dcider de la faon de mener un plan stratgique.

Lanalyse de lcart
Lanalyse de lcart (voir gure 7) est lune des techniques les plus essentielles et les plus oublies du management stratgique. La gure 7 montre : les rsultats futurs, compte tenu dun fonctionnement immobiliste ; les rsultats futurs, compte tenu des projets actuels ; les objectifs futurs (ou la stratgie comme dpassement dont parlent Hamel et Prahalad).

Objectifs stratgiques RENTABILIT cart Commerce en dveloppement

Commerce existant

TEMPS

Figure 7. Analyse de lcart

Il faut dabord et avant tout garder en tte la ncessit de crer de nouvelles stratgies (perces) pour combler lcart. Nanmoins, mme si lanalyse de
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lcart est un aspect fondamental de tout plan stratgique solide, elle comporte quelques inconvnients : elle peut crer le besoin panique de trouver des lments pour combler lcart, moins que les managers naient des bases solides en matire de crativit stratgique et dvaluation de ces perces potentielles ; elle peut limiter les aspirations des managers la ralisation des objectifs nanciers moyen terme et les dtourner de lart du possible (selon Hamel et Prahalad). Nous y reviendrons. Fait surprenant, lanalyse de lcart dIgor Ansoff a pratiquement disparu des courants dominants de la littrature sur la stratgie et nest probablement utilise que par 20 % des entreprises environ. Il semblerait que les seuls en avoir eu connaissance soient les spcialistes du marketing, qui ltudient dans leurs cours. Lauteur se demande comment de grandes entreprises (et de moins grandes) parviennent mettre au point des plans sans recourir lanalyse de lcart (en ralit, il semblerait que de nombreux plans soient de simples fauxsemblants, puisque lcart est simplement occult par des prvisions peu fondes). Ce qui se passe en ralit est probablement que lorsque les performances seffondrent, la direction rcupre une partie de lcart, ft-ce momentanment, en remontant les bretelles aux managers, savoir en leur mettant la pression pour obtenir des rsultats avant la n de lexercice ou en rduisant les budgets.

Comment se situe Igor Ansoff par rapport aux autres gourous ?


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Comme nous lavons dj fait remarquer, Igor Ansoff est diamtralement oppos Henry Mintzberg dans sa vision du management stratgique. Il appartient pleinement lcole de la conception, dont fait partie, entre autres, Michael Porter.

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Quels sont ses ouvrages principaux ?


Corporate Strategy, New York, McGraw Hill, 1965, le premier systme analytique complet de planication de lentreprise. Managing Surprise by Response to Weak Signals , California Management Review, XVIII, 1975, analyse de lenvironnement. The New Corporate Strategy, New York, Wiley, 1988, de la planication stratgique au management stratgique.

Quels sont ses concepts cls ?


stratgie dentreprise ; diversication ; facteurs PEST ; analyse SWOT ; options ; processus stratgique.

Difcult de lecture :
Moyenne.

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