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Chapitre 1 Les apports de la thorie des organisations et de la stratgie

La Gestion des Hommes ( GH) ne sinscrit pas dans un ensemble indiffrenci. La technologie utilise, les caractristiques de lenvironnement rglementaire conomique et social, la taille de lentreprise, sont quelques uns des paramtres confrant toute firme une spcificit. Parmi lventail des solutions offertes, deux grands thmes vont conditionner le rle de la GH. Le premier concerne la thorie des organisations (Rojot, Bergman, 1989; Plane, 2000). Cette dnomination dsigne un ensemble de propositions dauteurs concernant les dcisions prises au sein des entits de production tout en essayant de restituer, dans toute son tendue, la ralit complexe. Le second a trait aux stratgies et aux structures dorganisation, cest--dire aux mthodes disponibles pour coordonner les rles productifs.

LES THORIES DES ORGANISATIONS

Les sciences de lingnieur et des sociologues Dans la conception traditionnelle des entreprises vue par Taylor, Fayol et Weber, il existe une seule et bonne faon de grer le personnel. Elle doit tre mcaniste, car : les individus sont slectionns en fonction de comptences spcifies et sont donc interchangeables pour pourvoir des postes prcisment dcrits ; le seul pouvoir lgitime mane du droit de proprit qui fixe les prrogatives et obligations y affrentes, dans le cadre dune hirarchie bien organise ; le ressort de laction (la motivation) rside dans un raisonneme calculateur des individus au service de leur seul intrt personnel. En consquence, lhabilet obtenir la meilleure rentabilit

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possible rside dans lamnagement dune coopration rigoureuse entre les titulaires des ressources ncessaires la production (salaris, capitaux, dirigeants). Dun point de vue pratique, les amnagements privilgier varient selon les auteurs. Pour Frederick Taylor, lentreprise doit tre organise (organisation scientifique) selon les principes suivants : Spcialiser et sparer, dans un contexte amricain de manque de main-duvre, notamment qualifie, lactivit du travailleur (responsabilit dexcution) de celle du dirigeant ou du manager (responsabilit de conception et de planification). Dans cette acception, le contrematre (contre le matre) est oppos au matre. Ce dernier est louvrier complet et lhritier des corporations qui dtenait le savoir, la capacit de conception et de ralisation de luvre. Le contrematre assure la liaison entre la conception et lexcution des tches. Il a aussi en charge le contrle; recourir des mthodes scientifiques pour dfinir la besogne de chacun (exactitude et prcision des tches) ; choisir lindividu le mieux qualifi (dans un contexte dexpansion conomique et de faiblesse syndicale) ; former louvrier lefficacit et le payer correctement ; surveiller les performances individuelles et collectives (rle de contrle du contrematre). Pour Henri Fayol lunicit du commandement conditionne la performance conomique. Diriger une entreprise consiste mettre en uvre les principes dorganisation (organiser, coordonner, contrler, commander, prvoir et planifier). Lentreprise doit rpartir ses activits selon les six fonctions suivantes : la fonction technique ; la fonction commerciale ; la fonction financire ; la fonction comptable ; la fonction de scurit ; la fonction administrative. Le secrtaire gnral soccupe des ques-

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tions qui relvent du droit des socits et de la gestion du personnel. Leffet des recommandations de Fayol est de provoquer un cloisonnement de lorganisation et une rigidit bureaucratique. Cet auteur valorise les activits acadmiques ou intellectuelles exerces par les gestionnaires. Max Weber reprend cette caractristique en affirmant que les sources organisationnelles du commandement sont fondes sur les trois types de pouvoir suivant : la tradition (cession ou succession des droits de proprit) ; le charisme (du dirigeant dexception) ; la bureaucratie (moyen idal-type dune bonne organisation rflchie, cest--dire pense et rationnelle). Le sociologue E. Durkheim, exploitant les avances scientifiques du positivisme, met en exergue les caractristiques du dterminisme social. La prgnance du conditionnement social permet, travers la dfinition des caractristiques particulires des individus et des groupes, danticiper et dagir sur le comportement au travail. Les solidarits traditionnelles et mcaniques (recherche de ressemblances des individus entre eux) voluent vers des solidarits organiques (qute de complmentarits dans les groupes). Ces fraternits comportent une dangerosit dans la mesure o le sujet nest pas vraiment efficace sur le plan individuel. Henri Ford modifiera quelque peu les principes organisationnels de Taylor. En complment des principes de spcialisation, dorganisation en rseaux, il formule plusieurs recommandations. La mcanisation des tches et lorganisation en lignes unidimensionnelles prsident au droulement de lactivit. La machine par sa vitesse dexcution contrle automatiquement la ralisation des tches spcialises des salaris. Elle remplace en partie le contrematre. Les fonctions doivent tre respectes. Les salaires sont augments afin de crer un pouvoir dachat (five dollars a day). La vie familiale, pour permettre lpargne et la bonne gestion

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des budgets privs, est assiste par lentreprise. Le paternalisme est donc omniprsent. Les relations humaines La conception de lcole des relations humaines, ne partir des expriences menes dans lusine de Hawthorne de la Western Electric par E. Mayo et poursuivie par Lewin, Likert, Maslow, Herzberg, MacGregor et dautres, ne nie pas lefficacit de la perception mcaniste. Cependant, ses effets destructeurs ncessitent de reconsidrer lhomme comme une personne. Pour les tenants de cette cole de pense, une bonne gestion doit prendre en considration de nouveaux aspects de lindividu en situation de travail : le conflit est un mal organisationnel quil faut gurir ; les individus sont motivs par largent mais aussi par des facteurs affectifs ; la formation des cadres au commandement compense les insuffisances de qualification professionnelle des salaris ; les propositions doivent intgrer le caractre social et groupal de la situation de travail (cf. le dynamic group de Lewin). Les conclusions des expriences ralises par Elton Mayo sont dterminantes. Au-del de lamlioration des conditions physiologiques de lactivit conomique, la structure informelle psychosociologique et socio-affective du travail, fonde son efficacit sur les groupes informels o prennent corps les problmes de pouvoir et de domination. MacGregor critique cette conception des relations humaines. Il considre que les propositions de Mayo dguisent une exploitation et une manipulation des salaris. En consquence, il avance deux faons de concevoir les relations de travail. La premire, appele thorie x, pousse lextrme les modles de Taylor, Fayol et Mayo. Cette thorie affirme que : les gens naiment pas travailler ; le travail est considr comme une ncessit ;

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les gens vitent si possible le travail ; les salaris prfrent tre dirigs et commands ; le travail ne ncessite pas de sy impliquer. La seconde conception, dite thorie y, considre que les gens : veulent travailler, au mme titre quils aiment jouer et se reposer. Et, comme pour toutes les activits humaines, les salaris essayent, par initiative personnelle, de trouver des solutions aux problmes quils rencontrent ; acceptent spontanment dtre responsables de leurs actes, reconnaissent volontiers que les comptences individuelles sont diffrentes dune personne une autre et quil est ncessaire de sentraider. La solidarit au travail est donc naturelle et instinctive. La solution idale pour MacGregor est le modle participatif. Cet auteur nest pas le seul manifester cette prfrence. Les travaux de K. Lewin sur la dynamique des groupes approfondissent la connaissance des formes de leadership (styles autoritaire, dmocratique, laisser-faire). Efficacit, durabilit et pression psychologique sur les personnes sont les variables dinterprtation de ces styles de commandement. Par exemple, la consommation des abats de viande, pendant la Seconde Guerre mondiale, sest avre ncessaire du fait de la rquisition des meilleurs morceaux au profit des soldats. Dans ce contexte de pnurie, les changes de recettes culinaires dans les groupes constitus de mnagres (Dynamic Group) auront un impact plus prononc et durable que les campagnes, sous forme de confrences, ralises par des mdecins et des grands cuisiniers. La comptition ludique prime sur la directivit rationnelle. Likert a identifi quatre types de structures dorganisation : La structure autoritaire. Elle indique un style de commandement prenant appui sur le chef (lorganisation scientifique du travail : lOST). Les salaris acceptent de mettre en uvre les aptitudes et les comptences prescrites, sur les indications dun responsable.

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La structure paternaliste. Elle renvoie un style de commandement de conformit, ax sur lorganisation. Les individus recherchent une intgration lorganisation en sefforant de ressembler lorganisation. Ils sadaptent au systme. La structure consultative. Elle matrialise un style de commandement au service de la recherche dobjectifs atteindre. Ces derniers sont raliss grce la formule du pouvoir dlgu. La structure participative. Elle procde dun style de commandement stimulant les relations de parit entre individus. Elle dveloppe la participation et la ngociation cooprante dans les groupes et les quipes. Likert a aussi observ que les styles de commandement sont conus partir de trois variables : les variables causales restituant les objectifs personnels aux individus, leurs besoins ou leurs motivations; les variables intermdiaires ayant trait aux comportements et aux attitudes relles des individus, dtermins autant par lducation que par lenvironnement interne et externe lorganisation ; les variables finales relatives la productivit et aux rsultats obtenus par les individus. Or, les diffrentes structures dorganisation ne font pas appel, titre principal, aux mmes variables daction et de commandement. Par exemple, les structures autoritaires mobilisent, principalement, des styles de commandement fonds sur les variables causales. Les structures paternalistes et consultatives prennent appui sur un style de commandement articul sur les variables intermdiaires. Enfin, les structures participatives utilisent les variables finales pour concevoir un style de commandement appropri. H. Maslow, de son ct, sest intress la dpendance des individus leurs besoins. Ceux-ci sont ventils partir dun critre de dmatrialisation croissante des attentes individuelles. Il sensuit une reprsentation pyramidale des besoins. Le degr de satisfaction individuelle des diffrents besoins sapparente alors une qute dascension qui savre, selon les individus, plus ou moins russie.

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Schma 2 La pyramide des besoins

5 4 3 2 1

Besoins d'accomplissement Besoins de reconnaissance Besoins sociaux Besoins de scurit Besoins physiologiques

H. Maslow, 1954.

Les besoins physiologiques sont ceux de nourriture, de vtement, dhabitation, etc. Les besoins de scurit concernent les rgimes de prvoyance contre la maladie, la perte demploi. Ils concernent aussi tout ce qui a trait la protection des biens et des personnes. Les besoins sociaux mettent en jeu les questions dappartenance et dacceptabilit que les relations aux autres entranent. Lautorit, la responsabilit et lexercice du pouvoir constituent les attentes relevant du besoin de reconnaissance. Enfin, la qute dabsolu, la ralisation de soi et le sentiment de plnitude participent du besoin daccomplissement. Les deux premiers niveaux correspondent des besoins primaires. Les trois autres sont dits secondaires. Schmatiquement, tant quun niveau de besoin nest pas correctement satisfait, lindividu ne visera pas la satisfaction du besoin plac immdiatement au-dessus. En consquence, il devient impossible une organisation de faire appel une motivation fonde sur un besoin insatisfait.

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Herzberg, la suite de H. Maslow, a propos de distinguer deux catgories de besoins. La premire catgorie regroupe les trois premiers niveaux de la pyramide. Bien que satisfaits, ils ne motivent pas les individus. Plus grave, insatisfaits, ils dmotivent et crent des dysfonctionnements importants. En fait la premire catgorie dattentes agrgeant les trois premiers niveaux de la pyramide de Maslow, recoupent les besoins : de bonnes relations de travail ; de bonnes conditions de travail ; dun bon climat de travail favoris par le responsable hirarchique ; dune rmunration correcte et satisfaisante. La seconde catgorie de besoins reprend les deux niveaux suprieurs de la pyramide. Elle constitue le creuset de la motivation active. Ces besoins correspondent : un travail intressant ; un travail qui constitue un dfi, un enjeu atteindre ; laccomplissement de soi-mme dans le travail ; une reconnaissance formelle et informelle par lorganisation ; un accroissement continu des responsabilits confies. Les travaux prmonitoires de C. Argyris postulent que chaque individu dtient un potentiel daction insouponn. Lorganisation se trouverait gagnante lui amnager les conditions de son dveloppement personnel. Latmosphre de dfiance et de rigidit des organisations industrielles et commerciales annihile les processus dapprentissage des individus et des groupes. La rationalit conomique des hirarchies nglige les motions et les sentiments. Lnergie et les capacits dadaptation des individus sont donc bloques. La dcentralisation des contrles devrait permettre le dveloppement des capacits dapprentissage correspondant aux transformations de lenvironnement de lorganisation. Les explications relatives aux motivations des hommes en situation de travail ont abouti un regroupement des thories de la

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motivation en thories dites du contenu et thories dites de processus. Les thories du contenu portent sur la teneur de la motivation. Les thories de processus cherchent dterminer ce qui peut crer ou susciter la motivation (chane de causalit). Le courant des relations humaines sest efforc de concevoir une panoplie de moyens causaux, de type stimulus effet. Ces leviers daction sont extrmement pratiques. Toutefois, ils ne permettent pas de dpasser les problmes lis aux tensions, aux conflits entre les individus et dans les groupes. Les tudes publies tentent dintgrer, dune part, les variables personnelles, quelles soient sociologiques ou psychologiques et, dautre part, les caractristiques objectives de la situation de travail proprement dite. Nulle prdominance ne les distingue. Sur le terrain, le spcialiste en relations humaines est souvent dbord et doit recourir aux moyens classiques de coercition pour rsoudre les msententes collectives et individuelles. Le courant des relations humaines sest galement intress la nature du travail, en revenant sur les travaux de lorganisation scientifique, parcellise et individuelle du travail. Les classifications des facteurs de motivations et de satisfaction conduisent naturellement lenrichissement individuel des tches. Ce courant de pense sintresse aussi la motivation et la satisfaction du salari dans et par son activit professionnelle. Par rapport la premire approche des relations humaines (celle du climat dans lentreprise) qui proposait dintervenir sur les pourtours du poste de travail (avantages matriels et conditions de travail), lenrichissement du travail sattaque la nature du travail. Lenrichissement consiste modifier chaque tche individuelle de sorte quelle puisse acqurir les caractristiques suscitant la satisfaction. Par exemple, propos du facteur salaire, les conclusions des travaux dHerzberg se situent loppos des propositions de Taylor. Pour ce dernier, la motivation individuelle est purement financire. Dans lenrichissement des tches, la nature du travail est en soi

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motivante et satisfaisante. Le salaire nest pas le facteur unique de motivation. Il est mme un facteur second. On peut donc se dispenser daugmenter le salaire si le travail propos est intressant. Sur un autre plan, llargissement des tches consiste augmenter le nombre dactivits lmentaires prescrites sur un poste de travail. Il sagit, par adjonction de tches, de modifier le contenu du poste, soit pour accrotre la productivit, soit pour rpondre lintroduction dune nouvelle technologie. La satisfaction est obtenue en sus. Les deux approches de la thorie des organisations venant dtre rappeles ont en commun lindividualisation du travail et le rle du spcialiste dans la dfinition et les modifications de lorganisation du travail. Elles constituent chacune un modle dorganisation : les rsultats obtenus sont rputs gnralisables aux organisations. Avec lanimation de groupes, on est pass dun modle de prescription un modle mthodologique. Le rsultat de toute action que lon voudrait prvisible nest ni dtermin, ni dterminable lavance. Le modle mthodologique prconisant une mthode daction comporte un risque par rapport lobjectif souhait. Le management et la contingence Aprs la Seconde Guerre mondiale, les conomies europennes, admiratives des gains de productivit ralise aux tats-Unis, ont dcouvert limportance du march. Linfluence de lenvironnement socioconomique sur la vie des organisations constitue le paradigme nouveau. Pour J. Woodward, la technologie est dterminante pour expliquer les formes organisationnelles. La production lunit, en petites sries ou sur devis, caractristique de lartisanat, rduit outrance les lignes hirarchiques et entrane un contrle faible de lactivit ralise. La production industrielle de masse, en grande srie, propre au fordisme, privilgie les conomies dchelle et rduit les cots unitaires. Enfin, la production industrielle en continu, base demploi post (les 3 x 8), repose sur des lignes

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hirarchiques horizontales, caractristiques du management par projet et par animation dquipes. Lawrence et Lorsch, les initiateurs de la contingence, dfinissent une structure par la rpartition de lautorit, la formalisation des procdures, les critres de dcision, la taille des units et de ses lments constitutifs. Les variables intervenant dans le choix de la structure sont lenvironnement, la technologie, donc la complexit des produits, la stratgie et la taille de lentreprise. Appliquant cette grille danalyse aux structures des organisations, on constate que les emplois sont dpendants de lenvironnement de lentreprise et de la plus ou moins grande complexit de ses produits ou services. Selon que lenvironnement est stable ou dynamique, lorsque la technologie est simple ou complexe, les caractristiques de lorganisation interne sont soit : la standardisation des procds de travail ; la standardisation des qualifications ; la supervision directe des oprations ; lajustement mutuel des entits composant lorganisation. Tableau 3 La contingence des emplois
lorsque lenvironnement est : stable lorsque la technologie alors lorganisation interne est utilise est : centralise et bureaucratique simple (= standardisation des procds de travail). alors lorganisation interne est dcentralise et bureaucratique (= standardisation des qualifications) dynamique alors lorganisation interne est centralise et organique (= supervision directe des oprations). alors lorganisation interne est dcentralise et organique (= ajustement mutuel des entits entre elles).

complexe

Tir de P. Laurence et J. Lorsch, 1967.

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Les caractristiques de lorganisation ont donc des effets directs sur la conception des emplois individuels. Pour Simon et March, la thorie de la rationalit limite est fonde sur un rap p o rt contribution/rtribution. Les lments subjectifs de la situation de travail y sont apprhends comme constituant des composantes de la rtribution des acteurs. Plus prcisment, la comprhension des volutions des marchs et des techniques souligne la ncessit de contrler lvolution de la masse salariale. Par exemple, les systmes de classifications ou dvaluation des postes (Job Evaluation) visent mesurer la valeur dun emploi par un nombre de points, afin de dterminer aussi rationnellement que possible le niveau relatif de rmunration quil convient daffecter cet emploi. Burns et Stalker diffrencient les structures selon leurs caractristiques principales, savoir le degr de flexibilit impos par lenvironnement : structures mcanistes et organiques. Ils sont partis dune observation des organisations considre selon que lenvironnement est stable ou dynamique. Morgan se place sur un autre registre paradigmatique. Il apprcie lorganisation selon sa ralit (problme dontologie), sa vracit (dimension pistmologique), son caractre volontaire ou non (existentialit) et son objectivit mthodologique au travers du prisme mtaphorique. Sa dcouverte principale tient dans laffirmation suivante : une saine gestion est un processus de pense, danalyse et daction qui se ralise en acclr. Il sagit donc de saisir la ralit du monde existant par des images, des analogies, cest--dire des comparaisons et des mtaphores. Ceci nest pas sans rappeler la controverse souleve par Platon et Aristote sur limportance relative des apparences et de la ralit expliquant le monde observe (cf. lallgorie de la caverne). Ds lors que la ralit, pour des raisons videntes de facilit et

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de rapidit, ncessite dtre apprhende par des mtaphores, la comprhension suppose une connaissance de la signification prcise des allgories censes reproduire la ralit. Ici, la littrature thorique est bien utile pour comprendre la signification des mtaphores utilises frquemment en gestion des entreprises. Le management des entreprises, mais aussi la gestion des hommes consiste donc mettre en pratique la thorie. Toute entreprise est cense tre reprsente, titre principal, par lune des huit mtaphores consignes au tableau 4 : Tableau 4 Reprsentation mtaphorique des organisations
Mtaphores drgulatrices de lordre tabli

7 - Lorganisation vue comme une prison psychique. 8 - Lorganisation vue comme instrument de domination.
Mtaphores fondes sur la conception subjective des organisations Mtaphores fondes sur la conception objective des organisations

5 - Lorganisation vue comme un organisme vivant. 6 - Lorganisation vue comme un cerveau.

1 - Lorganisation vue comme une machine. 2 - Lorganisation vue comme un systme de flux autoproducteur et de transformation.

Mtaphores rgulatrices du fonctionnement des organisations

3 - Lorganisation vue comme une culture. 4 - Lorganisation vue comme un systme politique.
partir de Morgan, 1989.

Pour faciliter linterprtation des huit principales conceptions mtaphoriques de Morgan, il serait possible de les placer dans un tableau deux axes. Le premier, de bas en haut, renverrait lordrergulation oppos au dsordre-drgulation-mouvement. Le deuxime axe, de droite gauche, marquerait lopposition objetsujet. Le regard port sur lorganisation est alors focalis sur les lments positifs des problmes rsoudre ou bien sur la prise en

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considration des personnes apprcies comme sujets agissants, dont les actions sont difficiles prvoir et contrler. Les images organisationnelles de Morgan sont au nombre de huit. Les quatre premires mtaphores sont celles que la littrature relative aux organisations industrielles et commerciales dveloppe le plus. Elles sont dites fonctionnalistes dans la mesure o elles correspondent des caractristiques dobjectivation et de rgulation. Elles sont fondes sur une conception objective et plus ou moins rgulatrice des organisations dont lorigine est construite sur une ou des intuitions valides par lexprimentation. 1 Lorganisation est apprhende comme une machine. Son fonctionnement, pens et ordonn, est organis selon des principes mcanistes ralistes. 2 Lorganisation est vue, ici, comme un systme de flux autoproducteur et autotransformateur, tout fait mystrieux quant son fonctionnement interne. 3 Lorganisation est une structure dpendante de la culture qui lexplique. Le fonctionnement organisationnel y est donc moral et thique. 4 Lorganisation, constitue dintrts divergents dacteurs, permet ltablissement de relations interpersonnelles de type politique. Le fonctionnement organisationnel est dans ce cas conflictuel et polmique, en perptuelle ngociation. Les deux mtaphores suivantes sont fondes sur une conception subjective des organisations. Ces dernires sont compares des sujets vivants dans leurs dimensions biologiques et holographiques. 5 Lorganisation vue comme un organisme vivant, au sens biologique, nat, se dveloppe, se fond dans une autre organisation et meurt (cf. le darwinisme). Le fonctionnement organisationnel, notamment dans ses volutions et transformations, est changeant, tonnant, parfois fantastique.

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6 Lorganisation, perue comme un cerveau, est considre pouvoir fonctionner indpendamment tant dans sa globalit que dans ses parties. Les parties, reprsentatives de lensemble, comportent la totalit des attributs et des comptences. Le fonctionnement organisationnel et ses rsultats, sont surprenants, inattendus, merveilleux, voire feriques tant ils sont incomprhensibles de prime abord. Cette organisation implique une grande confiance accorde ses membres. Les deux dernires mtaphores procdent dune conception drgulatrice, destructrice, voire rvolutionnaire. Elles sappuient essentiellement sur les passions et les sentiments. Lide directrice consiste provoquer et contrler ou bien subir et limiter les changements sociaux. 7 Lorganisation perue, par exemple, comme une prison psychique, cherche isoler les perturbateurs en les plaant dans certaines de ses parties rendues tanches. Il sagit dliminer les relations entre individus ou groupes susceptibles dapporter davantage dinconvnients que dlments positifs pour lorganisation globale. Ces limitations daction, pour ceux qui en sont les victimes, sont pnibles, frustrantes et tragiques. 8 Lorganisation, enfin, peut tre apprhende comme un instrument de domination des personnes. Il sagit de rgenter tant les structures que les salaris de lorganisation. Le fonctionnement organisationnel, notamment chez les dominants, est suppos leur apporter, titre personnel, des satisfactions magnifiques (culture de lego), secrtes et personnelles. Chez les domins, le fonctionnement organisationnel suscite et cre des sentiments de rvolte ou danantissement ou, linverse, le syndrome de Stockholm. Dans la dernire dcennie du XXe sicle, la littrature spcialise a propos dautres faons dexpliquer le fonctionnement de lorganisation.

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Lcole sociologique des conventions (Boltanski et Thvenot, 1993) regarde la socit tout entire comme des mondes ou des cits qui sinterpntrent. Les cits marchandes et industrielles participent aux changes contractualiss et la production performante des entreprises. Les lgitimits de chacun de ces mondes sociaux les amnent ngocier des compromis conventionnels de telle sorte que la socit puisse poursuivre son existence. Le concept de structuration (Giddens, 1984) reprend lantagonisme classique des intrts individuels et collectifs. Cet auteur propose de considrer cette opposition comme un lment structurant, le rsultat conscutif toute relation ou action. En ce sens, toute synthse compromissoire structure les lments constitutifs : les connaissances, les comportements, la comptence. Ces nouveaux apports clairent les nouveaux dfis de la fonction personnel . Ils seront repris dans la troisime partie de cet ouvrage. En management, quelles que soient les conceptions de la GH, les propositions avances par la littrature en matire dorganisation des entreprises invitent emboter la gestion des hommes dans les choix stratgiques. Labsence dun tel traitement serait lexclusion de la dimension GH des grands choix de politique gnrale.

LA STRATGIE DES ORGANISATIONS

La conception managriale de la rationalit limite des buts et des comportements individuels (Simon et March, Boudon, Crozier) et donc aussi des organisations, met en lumire les propositions suivantes : le comportement individuel, rationnel au moment et dans les circonstances de la prise de dcision, varie lors de laction ; le conflit, omniprsent, invitable, constitue aussi des situations dchange ; les individus, dirigeants et dirigs, ont des objectifs manifestes et

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des objectifs personnels dits et non dits ; lorganisation et la discipline, bien qutant indispensables, constituent une contrainte parfois inacceptable, donc rejete. Cette conception est lorigine du rle de la fonction personnel dans la prise de dcision de politique gnrale. Dans une poque passe, la fonction de gestion du personnel se bornait, conformment au tableau suivant, mettre en uvre les dcisions de politique gnrale. Ctaient le couple produits-marchs et la combinaison finance-rentabilit qui dterminaient les choix stratgiques. Tableau 5 La RH, consquence des choix stratgiques
Produits-Marchs Finance-Rentabilit

Choix stratgiques Planification stratgique Faisabilit technique Mise en uvre Plans oprationnels Gestion des consquences : notamment en matire de Ressources Humaines Budgets prvisionnels Faisabilit financire

Dans ce modle, les ressources humaines sont considres comme la consquence des choix organisationnels. Ces ressources ne sont pas apprcies comme une cause dterminant les choix stratgiques. Lanalyse des organisations est ici plutt financire : thorie de la firme ou thorie des droits de proprit. De mme, la forme multidivisionnelle, propice la coordination des activits et des changes, est un moyen de rduire les cots de transaction, cest--dire le prix du face--face entre agents conomiques.

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Depuis une quinzaine dannes, la stratgie des entreprises privilgie la flexibilit externe. Prfrer la flexibilit interne la flexibilit externe suppose de dpasser le stade du raisonnement court terme. La capitalisation des comptences supplerait lajustement immdiat des effectifs. La question de la gestion des emplois revient alors sur le devant de la scne. De nouveaux objectifs sont assigns lentreprise. Elle ne peut se contenter de produire. Elle doit sadapter aux marchs. Parmi les nombreux auteurs qui ont analys les stratgies des organisations, le modle dvaluation des Menaces, Opportunits, Forces et Faiblesses de lorganisation (EMOFF) et les travaux de Porter occupent une place centrale. Cet auteur a propos un traitement complet de la question. Le march nest pas seulement constitu des clients finaux des produits ou services de lentreprise. Lenvironnement concurrentiel comprend aussi les fournisseurs, les entreprises susceptibles dentrer dans le secteur dactivit et celles capables dimaginer de nouveaux produits pouvant se substituer ceux de lentreprise. Figure 6 Les cinq forces de la concurrence
ENTRANTS POTENTIELS Menace de nouveaux entrants Pouvoir de ngociation des fournisseurs FOURNISSEURS CONCURRENTS DU SECTEUR Entreprise Firmes rivales existantes Menace des produits ou services substituables
Daprs M. Porter, 1982.

CLIENTS Pouvoir de ngociation des clients

SUBSTITUTS

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Lentreprise doit pouvoir anticiper des dcisions en conciliant planification et opportunisme. Elle doit tre apte ragir aux modifications de lenvironnement pour assurer le maintien des objectifs fondamentaux. Pour ce faire, la flexibilit des ressources humaines est un principe directeur. Le modle EMOFF ( SWOT en anglais pour Strenghs, Weakness, Opportunities, Threads) positionne lentreprise dans son environnement en tenant compte des forces et faiblesses de lorganisation. Le diagnostic stratgique obtenu tient compte des opportunits et des risques manant de lenvironnement et intgre les forces et les faiblesses de lorganisation en apprciant la valeur de ses ressources financires, technologiques et humaines. Ce modle permet didentifier certaines manuvres et croissances possibles. Figure 7 Environnement concurrentiel (EMOFF)
OPPORTUNITS Retournement FAIBLESSES Retrait Liquidation MENACES
Daprs H. Weihrich, 1982.

Intgration Spcialisation FORCES Concentration Diversification

En gestion, la stratgie peut tre dfinie comme une modlisation de limage approximative du futur de lorganisation (P. Louart, 1991). Une stratgie clairement dfinie fournit un guide prcieux pour laborer les outils de comptitivit de lentreprise. Ces outils ncessitent de plus en plus lutilisation de moyens, notamment informatiques, pour pouvoir oprer le contrle des ralisations et les simulations des projections.

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Or, il est vident que les ressources humaines constituent un des moyens de production. galit avec les couples produits-marchs et finance-rentabilit, elles deviennent un des paramtres de conception de la stratgie et engendrent des effets et des rsultats. Le modle correct qui intgre la GH comme acteur stratgique de lorganisation figure au tableau 8. La
Produits-Marchs

GH

Tableau 8 intgre la stratgie

Gestion des Hommes Finance-Rentabilit

Choix stratgiques Recherche de cohrence entre ces trois variables Faisabilit technique Faisabilit sociale Mise en uvre Plans oprationnels Gestion technique Plans prvisionnels pour le personnel
GH ralise par les intresss et les cadres : management participatif ngociation, formation, etc.

Faisabilit financire

Budgets prvisionnels Gestion financire

Lun des objectifs fondamentaux du service de gestion des ressources humaines est de contribuer dvelopper laptitude de lentreprise laborer des choix stratgiques. Le tableau 9 montre que la GH participe galit, avec les trois autres variables, la conception et au contrle de lvolution des choix stratgiques et structurels de lorganisation.

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Tableau 9 Les quatre lments de la stratgie

Les hommes : emplois et comptences Innovations technologiques

Choix stratgiques et structurels

Rentabilit Financement

Produits/Marchs et environnement

LES STRUCTURES DE LORGANISATION

Lefficacit dune organisation est lie, parmi dautres lments, sa capacit de choisir les structures internes adquates. La structure dorganisation peut tre conue partir dune logique de diffrenciation ou bien dintgration. La diffrenciation sexprime par : la nature des objectifs quantitatifs ou qualitatifs ; lhorizon temporel, court, moyen ou long terme ; lattention que les individus portent leur tche, aux relations aux autres ou au formalisme hirarchique de la structure. Lintgration se constate par lexistence dhommes de liaison (fonctionnels), de groupes dintgration et de processus de liaisons et de communications. Ceci signifie que pour constituer le ciment de lunit organisationnelle on tend sappuyer soit sur des lments ou des personnes qui sont par nature diffrents mais dont on espre quils sont complmentaires, soit sur des lments comparables voire identiques qui assurent une multiplication espre des rsultats.

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Les effets pervers de lune ou de lautre logique, tendance autoamplificatrice, sont bien connus : les hommes brident leurs capacits multiples et complexes au bnfice de comportements routiniers. Ceci constitue un gaspillage pour le moins paradoxal une poque o samplifie linvestissement ducatif dont les entreprises ont besoin ; personnels plus qualifis, polyvalents, mobilisables pour des tches attractives. D y s fonctionnements des structures, lvation des cots de production, baisse de la qualit, ngligence de la clientle, sont les consquences de cette drive. Tout glissement vers des structures mcanistes intgres saccompagne dune coordination interne des changes propres comprimer les cots de transaction mais aussi provoquer une monte des contrles. De ce fait, les formules participatives pouvant tre retenues par les dirigeants des entreprises sont des stratgies soit de dissuasion, soit dadhsion, soit de partage. La dissuasion est une forme de collaboration dans la mesure o les partenaires indiquent quils vitent des attitudes offensives. Ladhsion suppose que les partenaires fondent leurs actions sur une culture dentreprise: le formalisme, coteux et complexe, est remplac par une reconnaissance des valeurs culturelles implicites. Enfin, le partage est compris ici comme tant, au-del du partage des rsultats, celui des dcisions de direction. Dans ce domaine, le planificateur, sil nest pas attentif, sil nest pas lcoute des vritables dcideurs, risque de connatre de srieux dboires. De son ct, H. Mintzberg (1990) considre quune structure se dfinit selon les choix pralables relatifs : la rpartition de lautorit ; la formalisation des procdures ; aux critres de dcision ; la taille ou aux lments constitutifs des units.

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Selon que lune ou lautre des parties est dveloppe, lauteur propose la typologie structurelle suivante : la structure simple engendre un jugement sur laction et les hommes au coup par coup, de faon subjective et informelle. Le chef occupe une place centrale et a pleine autorit sur les subordonns ; la structure mcaniste met laccent sur la notion de poste. Les postes sont dcrits, pess et classs. Les performances sont mesures par rapport des standards parfaitement talonns ; la structure professionnelle sappuie sur des connaissances et une expertise contrles par des diplmes. Les rseaux danciens (de lentreprise ou dcoles) assurent la cooptation et les privilges grade-anciennet ; la structure divisionnelle met en avant des dispositifs dapprciation fonds sur des objectifs. Les qualits premires sont ici la capacit rsoudre les problmes complexes, lesprit de synthse et le potentiel des cadres gnralistes ; la structure amplificatrice ad hoc insiste sur les comptences, notamment organisationnelles. Les rseaux dacteurs permettent le regroupement par fonction et la ralisation de projets collectifs simultans, dans le cadre dune structure matricielle. Ces rseaux mritent lattention des responsables de la GH. Car le mcanisme principal de coordination, lajustement mutuel, favorise les changes latraux entre les diffrentes quipes et privilgie donc la communication horizontale. En dfinissant ladhocratie, lauteur veut rendre compte dun type dentreprise capable de sadapter aux contingences. Il sagit de pouvoir sorganiser dans un environnement incertain et complexe. Par lanalyse des contraintes concurrentielles (les 5 forces de Porter) et la mise en place dune combinaison des moyens de production, H. Mintzberg constate que les organisations dveloppent leurs composantes de manire diffrencie. Lune sous-traitera la technostructure, cest--dire les tudes et analyses effectues dans

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le cadre du projet. Lautre impartira la logistique, les services annexes et une partie de la gestion ou de ladministration du personnel. Lautre confiera la production une filiale ou des units externalises. Lautre enfin, peut se rduire la seule partie dune ingnierie de conception confie habituellement aux lments mdians, lencadrement. Selon les cas despces et les structures dfinies plus haut, la GH participe de ces choix qui sont lexpression dune stratgie dlibre ou contrainte. Figure 10 Les composantes fondamentales de lorganisation

Source : H. Mintzberg, 1986.

Dans le cadre de lorganisation en trfle , C. Handy ventile les salaris dentreprise en trois groupes : ceux temps plein, les temporaires et les personnes travaillant dans les socits de sous-traitance. J-C. Castagnos (1994) va plus loin lorsquil dcrit lentreprise virtuelle, vritable dsagrgation des fonctions productives et, donc, des emplois.

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Dans son organisation deux faces , A. Toffler appareille lentreprise de structures et de hirarchie classiques en priode dexpansion et il la dote de petites quipes en priode de crise. Cette dernire organisation permet lentreprise une adaptation immdiate aux marchs fluctuants. Dautres auteurs considrent que, selon les objectifs dfinis par lorganisation, plusieurs variables, frquemment cites, interviennent dans le choix dune structure interne des organisations: la stratgie retenue, la technologie utilise, donc la complexit des produits fabriqus, lenvironnement tel quil est pour lorganisation, la taille de lorganisation. Certains ajoutent aux variables explicatives la culture de lorganisation telle quelle a pu tre construite et les habitudes nationales. Laquelle de ces variables intervient en priorit pour le choix de la structure ? Nous avanons lide que la variable, parmi toutes les variables cites, dterminant en priorit la structure de lorganisation, est celle qui constitue la premire contrainte rencontre lors de la mise en uvre de la structure souhaite. Le choix dune structure dpend donc de la premire variable contraignante rencontre. Ce choix est une dcision accepte parce que satisfaisante. Il ne sagit pas dun choix optimal. Des dveloppements relativement rcents de la thorie des organisations soutiennent la thse dun principe cyberntique c o m p l e xe de la varit requise ncessaire pour les structure s internes (Marmuse, 1993). Cette varit requise suppose que des structures flexibles et des ressources disponibles dans lentreprise sont, en qualit et en nombre, suprieures aux besoins exprims par le march. Par exemple, la redondance de fonctions est un moyen de prserver une capacit dauto organisation dans un contexte turbulent requrant une flexibilit forte. Ce peut tre le cas lorsque les donnes nouvelles poussent une transformation des mentalits et, ce faisant, des qualifications professionnelles.

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Rappelons que la thorie micro-conomique de la rationalit limite est lorigine de lapproche systmique applique lentreprise. Cette dernire, son tour, est lorigine des attentions qui ont t portes la veille sociale et la conception des systmes dinformation sociale dans les entreprises.