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COURS 2

Les ressources au fondement de la stratgie

Le diagnostic interne
Mise en vidence des forces-faiblesses de l'organisation : rflexion sur la capacit de l'organisation profiter des opportunits et djouer les menaces.

ELEMENTS POUR UN DIAGNOSTIC GLOBAL


De faon instinctive, on comprend bien que le diagnostic interne d'une organisation peut se concevoir travers quatre critres :
Ressources Humaines

Conflits sociaux, turn-over, style de management, politique de recrutement, de formation...

Direction gnrale

Formation, exprience, lgitimit des dirigeants...

Structure organisationnelle

Adaptation de la structure l'activit, clart de la structure, rpartition des comptences, degr de coordination... Ensemble des croyances, valeurs partages ; atmosphres de travail, culture organisationnelle, etc.

Identit

Voyons comment cela peut sanalyser plus prcisment

1) Le diagnostic des facteurs cls de succs

LA NOTION DE FCS (1)


FCS : "les caractristiques de toute nature requises par l'entreprise dans un environnement dtermin pour qu'elle atteigne les objectifs qu'elle s'est fixs"
Ide : Rechercher les facteurs dterminants du succs de l'entreprise dans un secteur concurrentiel donn. Repose sur l'hypothse que la russite d'une entreprise dpend d'une "formule stratgique" dont les composants sont en fait peu nombreux. ! Un FCS est impos par l'environnement, c'est une caractristique que l'entreprise doit matriser si elle veut s'imposer dans un domaine. ! Le diagnostic de FCS conditionne le diagnostic interne. Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle: ! Localisation ! Rapport qualit/prix ! Cadre ! Accueil ! Rapidit du service

LA NOTION DE FCS (2)


Le diagnostic sur les FCS vient mettre en relation l'externe et l'interne : une capacit donne d'une entreprise ne devient un FCS qu'au regard d'un environnement prcis et d'objectifs dfinis.
Il est donc important d'apprcier la matrise par l'entreprise des FCS exigs par l'environnement

Exemple de FCS dans le secteur de la restauration professionnelle: Evaluation de deux entreprises A et B :


1 2 3 4 5 6

! Localisation ! Rapport qualit/prix ! Cadre ! Accueil ! Rapidit du service

LA NOTION DE FCS (3)

Aval

Amont

LA NOTION DE FCS (4) L'volution des FCS


Un FCS pour un secteur donn peut voluer dans le temps.
Comptence fondamentale

Exemple de l'industrie automobile

Accs au march

! Annes 50 60. Ford et GM dominent par leur matrise de l'accs au march (matrise de la construction de rseaux de distribution notamment)

Qualit totale

! Annes 70. Les constructeurs japonais ont dvelopp leurs comptences de 0 dfauts. La qualit totale devient le nouveau FCS dans la conqute du march mondial.

Personnali sation

! Annes 90. Il devient ncessaire d'offrir des vhicules de niche produisant faible volume afin de proposer une offre fortement diffrencie. Exemple : Renault Twingo.

2)

Ressources et comptences
MODLE DES RESSOURCES ET DES COMPTENCES (MCR)

UNE TYPOLOGIE DES RESSOURCES


Il y a quatre types de ressources en entreprise :

! Ressources physiques ! Ressources humaines ! Ressources financires ! Ressources intangibles

Machines, implantations Adaptabilit, capacit dinnovation Sources de liquidits diverses Brevets, marques, savoir-faire

LES RESSOURCES ET LES COMPTENCES DE LA FIRME


Le MRC se propose de dfinir une firme comme larticulation dun systme doffre et dun ensemble de prestations reposant sur la mise en uvre de ressources* (Koenig, 1996)

Distinction Ressources/comptences
Ressources : un instant t, les ressources peuvent tre dfinies comme les actifs (tangibles
et intangibles) associs de manire semi-permanente la firme (Wernerfelt, 1984) en fait lensemble des actifs dont dispose une firme pour dvelopper une offre comptitive.
Ex : Lquipement productif, le savoir-faire demploys, des brevets, marques, le capital.

Cest

Comptences : capacit dployer les ressources pour atteindre un objectif voulu, sous

forme de combinaison faisant appel des processus organisationnels. Autrement dit, une comptence est la capacit dun ensemble de ressources raliser une tche ou une activit.
Ex : Connaissances collectives, Systmes de management de gestion, des structures dorganisation

Ce qui nous mne la question des comptences

LA GESTION DES COMPTENCES : PROCCUPATION DAUJOURDHUI

! Plus de 40 % des 1000 entreprises slectionnes par FORTUNE possdent un spcialiste de la gestion de la connaissance qui est responsable de la cration d'une infrastructure et d'un environnement culturel pour le partage de la connaissance. ! Chief learning officer, ! Chief knowledge officer

HISTORIQUE
Economie industrielle Nature matrielle Annes 80 Gestion physique du W Investissement de masse Production de masse
ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL LOGIQUE DE POSTES DE TRAVAIL

Economie tertiaire Nature immatrielle

Gestion des connaissances Production personnalise Diffrenciation et innovation


ORGANISATION REACTIVE LOGIQUE DE COMPETENCES COLLECTIVES

LA TRANSMISSION DE LA CONNAISSANCE : UN VIEUX PROBLME ...

La maeutique Le compagnonnage Lapprentissage

LA GESTION DES COMPTENCES EN PRATIQUE

Direction des ressources humaines

Encadrement

gestion des carrires, des comptences, formation, motivation

nouvelle organisation, qualit, motivation

Production

Recherche et Dveloppement
cration, capitalisation, partage

gestion du workflow , des donnes, des documents, du savoir-faire

Mais une comptence est dautant plus intressante quelle nest pas possde ailleurs
Alors comment protger ses comptences ?

Comment protger les comptences ? A la recherche dune protection efficace


! Brevet : porte sur le produit et est facilement contournable. Tombe au bout dun moment (industrie pharmaceutique) ! Culte du secret : nest applicable qu des comptences spcifiques (Coca, chefs cuisiniers), sinon cest vain. ! Fuite en avant (innovation) : renouveler ses comptences avant quelles ne soient imits (Intel). ! Lies la nature des comptences (Toyota: mode de coordination trs difficilement reproductible.)

EXEMPLES DE COMPTENCES FONDAMENTALES NEC CANON 3M Black & Decker CARREFOUR FEDEX
Intgration des technologies de l'information et de la communication
Intgration des technologies d'optique de prcision, de micro-lectronique et de mcanique. Conception de produits innovants lis la matrise technologique des enduits et des colles et la capacit de les combiner. Conception et production de moteurs lectriques miniatures.

Gestion des flux (de produits, de clients, de cash)

Logistique : matrise d'un rseau logistique

ENCADRE

La veille concurrentielle :
une aide prcieuse pour valuer les comptences de lorganisation

On aimerait tout pouvoir matriser et prvoir

Les diffrents types de veille

Veille stratgique Veille commerciale Veille dimage


Veille de march Veille concurrentielle

La dmarche globale de veille est gnralement appele veille stratgique. Il sagit de surveiller lenvironnement global de lentreprise en vue danticiper les menaces et opportunits. C'est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de renseignements relatifs l'environnement commercial de l'entreprise. Il s'agit de surveiller ses clients, ses prospects, son circuit de distribution et ses fournisseurs.

l'image, la notorit de l'entreprise ou d'une marque.

aux marchs de l'entreprise. la concurrence de l'entreprise. Il s'agit de surveiller les concurrents directs et indirects, actuels et potentiels. aux aspects socio-conomiques, politiques, gopolitiques et socioculturels de la socit.

Veille socitale Veille juridique Veille technologique


Source : Mdiaveille

la lgislation et la rglementation.
aux informations technologiques ou ayant trait aux acquis scientifiques et techniques, aux produits et aux procds de fabrications.

LA VEILLE CONCURRENTIELLE (1) Le benchmarking


! Mthode pratiqu par Rank Xerox dans les annes 80. ! Consiste comparer et valuer les modalits selon lesquelles sont accomplis les tches ou les services dans chaque unit par rapport aux concurrents mondiaux les plus redoutables. La meilleure performance devient la rfrence (benchmark) atteindre et dpasser. Exemple pour les voitures de 5 7 chevaux values par Peugeot :
Renault Twingo Renault Clio Wolskwagen Polo Wolskwagen Golf 106 Peugeot

Design

A C C D
A: trs bien B: bien

B D C D

C B A B

C A B A
E: trs mauvais

D C B B

Qualit des quipements

Peinture

Options

C: moyen D : mauvais

LA VEILLE CONCURRENTIELLE (2) Les sources d'information externes


Etats, ministres, INSEE, INC... Associations et syndicats professionnels, CCI Priodiques, journaux

Informations secondaires

Revues, livres Rapports annuels, bilans Etudes prives Relevs de points de vente Panels distributeurs, panels consommateurs, grossiste

Informations primaires

Etudes qualitatives (entretiens individuels, de groupe), tudes quantitatives (sondages)

LA VEILLE CONCURRENTIELLE (3) L'exemple de L'Oral


La surveillance de l'environnement chez l'Oral prend 7 formes :
! Veille technologique : elle est trs formalise et est diffuse d'un laboratoire l'autre par la circulation de documents internes. ! Veille socitale : suivi des grandes mutations de la socit et des volutions comportementales et socioculturelles des consommateurs. ! Veille concurrentielle : surveillance de tous les concurrents actuels, directs, indirects ou potentiels. ! Veille commerciale : essentiellement consacre aux questions de distribution des produits. ! Veille lgislative : France, UE et autres pays. ! Veille gographique : suivi des marchs trangers et de tous les problmes lis la mondialisation du groupe. ! Veille gopolitique : recherche d'informations utiles aux dcisions stratgiques en collaboration avec des instituts spcialiss en participant des symposiums.

Comment passe-t-on des ressources et des comptences lavantage concurrentiel ?

RESSOURCE/COMPETENCES ET AVANTAGE CONCURRENTIEL


La question de la transfrabilit (et donc de la protection)
Une ressource sera d'autant plus protge que son transfert sera difficile... Transfert difficile Transfert facile

Tacites Non enseignables Non observables Complexes Elments d'un systme

Explicites Enseignables Observables Simples Indpendante

VERS UNE NOUVELLE VISION DE LAVANTAGE CONCURRENTIEL (1)


Les six conditions quune ressource ou une comptence doit respecter pour apporter un avantage concurrentiel une firme : 1.

Valeur

! " En permettant de tirer parti dopportunits de march ou de neutraliser une menace de lenvironnement. ! "Parce quelle permet un accs un grand nombre de march et reprsente une contribution significative la valeur du produit final pour le client ! " Parce que la ressource en question est suprieure celles des concurrents et permet donc lexploitation potentielle dune rente

2.

VERS UNE NOUVELLE VISION DE LAVANTAGE CONCURRENTIEL (2) Raret


! " La ressource doit tre rare, cest dire quun nombre limit seulement de firmes peuvent y avoir accs, idalement une seule !

Si la ressource nest pas unique, mais sa transfrabilit est incertaine, alors sa raret est renforce. 3.

Non-imitation
! " La ressource ou la comptence doit tre difficilement imitable afin dempcher les concurrents de rpliquer la stratgie.

Ex : Les processus de production dune firme sont imparfaitement imitables par ses concurrents ! "Lorsque les facteurs permettant dobtenir une performance suprieure ne sont pas clairement identifiables. Lorsque la mobilit des facteurs de production est imparfaite en raison de lexistence dactifs spcifiques auxquels sont associs des savoir-faire tacites ou bien des droits de proprit exclusifs.

VERS UNE NOUVELLE VISION DE LAVANTAGE CONCURRENTIEL (3)


4.

Longvit
!" La ressource peut-elle maintenir concurrentiel de la firme dans la dure ? lavantage

La longvit de la ressource dpend de facteurs tels que ! ! ! ! "La dure du cycle dinnovation technologique "La frquence de nouveaux entrants dans lactivit "Obsolescence des ressources "Apparition plus ou moins rapide de substitutsetc.

VERS UNE NOUVELLE VISION DE LAVANTAGE CONCURRENTIEL (4)


5.

Non-substitution

Pour conserver sa valeur la ressource ne doit pas avoir de substituts aisment accessibles

6.

Appropriation
!" Pour tablir un avantage concurrentiel, la firme doit organiser ses processus et sa structure afin de raliser la valeur potentielle de ses ressources et comptences cardinales

Limportance des droits de proprit et la ncessit de sapproprier le surplus rsultant de lexploitation dune ressource ou comptence cardinale

VERS UNE NOUVELLE VISION DE LAVANTAGE CONCURRENTIEL (5)


Ce nest que lorsque ces six conditions sont respectes quune ressource ou une comptence peut permettre dobtenir un avantage concurrentiel Un avantage concurrentiel est donc

!Un phnomne complexe

! "Difficile tablir ! "Fragile maintenir Rares sont les firmes qui y parviennent

Exemples davantages concurrentiels fonds sur les ressources et les comptences Caterpillar
A dvelopp ds aprs la guerre un grand rseau de services et de livraison. Reste leader sur le march des quipements de construction

Mailbox, Inc.

Grande capacit optimiser un enchanement de dtails (milliers dinfimes routines) Reste leader sur le march du traitement de courrier dans la rgion de Dallas Culture interne qui encourage le travail en quipe, la coopration, mme par-del les frontires des divisions A permis daccrotre la compatibilit de ses produits

Hewlett Packard

3)

L'analyse de la valeur

Permettre de mieux comprendre et dcrire les fonctions et leurs interfaces

OBJECTIF DE L'ANALYSE DE LA CHANE DE VALEUR Analyser les sources de l'avantage concurrentiel

Ide que chaque fonction contribue l'avantage concurrentiel de la firme


Lavantage concurrentiel repose sur la capacit optimiser chacune des tapes de cration de valeur et harmoniser leur enchanement

Fonction par fonction, que fait-on mieux moindre cots que les concurrents ?

DEMARCHE DE L'ANALYSE DE LA CHANE DE VALEUR


Dcomposer les activits de l'entreprise en :

Fonctions de base
Activits physiques de production, vente de services

Fonctions de support
Interviennent indirectement auprs de diffrentes activits de base

Identifier les fonctions qui sont exerces mieux ou moindre cot que les concurrents

LA CHANE TYPE DE LA VALEUR

Infrastructure de la firme
Activits de soutiens

GRH Dveloppement technologiques Approvisionnements

Logistique interne
Stockage des matires, approvisionnement

Logistique Production externe


Transformati on en produit finis Stockage et distribution physique des produits

Commercialisation et vente
Connatre le client et le faire acheter

Services
Accompagne le produit pour en accrotre la valeur

EXEMPLE : LA CHANE DE VALEUR D'IKEA


Infrastructure de la firme : centralisation GRH : management trs centralis Dveloppement technologiques : lments modulaires conus pour rduire les cots Approvisionnements: "esprit ikea"

Logistique interne

Production Logistique externe


Plans Ikea Soustraitance faibles cots tests qualit

Commercialisation et vente
Produits magasins identi. Monde.

Services
Transport et assemblage par client !

Centrales d'achats

Stockage 2,5% du CA en automatis pub, presse et affichage. Com. Autour du prix.

SOURCES DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL A TRAVERS LA CHAINE DE VALEUR

Optimisation d'une fonction


Exemple : logistique externe "48h chrono".

Coordination interfonctionnelle
Exemple : coordination distribution/conception

Coordination externe
Externalisation de certains chanons, internalisation d'autres Exemple : Nike internalisation de la promotion, externalisation de la production;

Remarque subsidiaire
DE LA CHANE DE VALEUR AU SYSTME D'OFFRE

Choix stratgique :

Quelle tche assumer ?

Quelle tche confier des tiers ?


Faire faire

Faire

La source de l'avantage concurrentiel peut rsider dans l'agencement / la coordination du systme d'offre

Exemple : Benetton
! Tricotage et assemblage sous-traits, petits sous-traitants exclusifs, d'o flexibilit. ! Magasins grs par leurs propritaires. Merchandising et taux de marge imposs. ! Remonte de l'information des magasins et rapprovisionnement en cours de saison

LA CRATION DUN AVANTAGE COMPTITIF PAR LA CHANE DE VALEUR (1)


La construction dun avantage comptitif en prenant comme rfrence larchitecture de la chane de valeur doit sappuyer sur une triple dmarche :

1 Loptimisation des fonctions lmentaires


#! Il faut chercher pour chaque fonction lmentaire de la chane les sources davantages concurrentiels accessibles lentreprise Chaque fonction lmentaire doit tre analyse dans sa propre logique stratgique car chacune se situe dans un univers concurrentiel spcifique (avec ses propres barrires lentre et ses mcanismes dvolution des cots). Exemple :
Technologie
Fonction lmentaire

#!

! Procd moins intensif en capital ou main-duvre ! Meilleur rendement


Source davantage concurrentiel

LA CRATION DUN AVANTAGE COMPTITIF PAR LA CHANE DE VALEUR (2) 2 #! La coordination interfonctionnelle Lavantage concurrentiel peut galement provenir dune meilleure coordination au sein de la chane Il sagit donc de localiser les liaisons qui unissent les fonctions Ceci dans loptique de fournir au client une valeur suprieure La coordination interfonctionnelle peut galement permettre de rduire les cots

#! #! #!

LA CRATION DUN AVANTAGE COMPTITIF PAR LA CHANE DE VALEUR (3) 3


#! #! #! #! #!

La coordination externe
La chane de valeur de lentreprise ne peut pas tre isole de son contexte Elle est relie en amont laval de la chane de valeur de ses fournisseurs Elle est relie en aval lamont de la chane de valeur de ses distributeurs Lentreprise est donc membre dun systme de chanes de valeur La construction dun avantage concurrentiel peut sappuyer sur une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval Exemple : le juste--temps.

SYNTHESES

SYNTHESE : LA GRILLE DE PROPOSITIONS (MATRICE SWOT)

Diagnostic interne Diagnostic externe Fo1 O1

Forces
Fo2 Fa1

Faiblesses
Fa2

Opportunits
O2

Fo1+O1=Proposition strat 1 A
Ex: stratgie de croissance et de dveloppement de nouveaux DAS

B
Ex: stratgie de partenariat permettant de compenser des faiblesses

M1

C
Ex: dcisions de protections (cration de barrire l'entre contre des entrants potentiels)

Fa1+M1=PS2 D
Ex: stratgie de recentrage, de dsinvestissement (objectif : rduire les menaces et faiblesses)

Menaces
M2

Synthse de lanalyse de la capacit stratgique


Audit des ressources
Comptences Comptences fondamentales Evaluation de lquilibre Synthse des points essentiels
! Dans chacune des fonctions ! Dans le lien entre les fonctions ! Pour distancer les concurrents ! Pour crer des opportunits ! Ressources ! Comptences !Segments stratgiques ! SWOT ! FCS

Comprhension de la capacit stratgique