Marketing Empresarial

Tpicos do Programa
Valor, Processos de Negcio e Redes Gerao de Conhecimento sobre Empresas Clientes Gesto e Desenvolvimento de Ofertas de Mercado Gesto de Relacionamentos com Clientes

Gesto das ofertas de mercado

Processo de combinar produtos, servios, programas e sistemas de modo a criar o maior valor possvel para os segmentos e clientes alvo

Gesto das ofertas de mercado

SERVIOS Resoluo de problemas, Logstica, Entrega, Instalao, Manuteno, Treino/Formao, . PROGRAMAS Rebatimentos e Bnus, Consultoria, Definio de especificaes, Co-design, Pesquisa conjunta de Mkt; Promoes conjuntas, Parcerias, SISTEMAS Encomendas computador a computador, Gesto e planeamento de materiais (MRP), Troca de informao (EDI;ECR),...

Gesto das ofertas de mercado

Oferta de mercado
o produto nuclear pode ser um servio
(consultoria, manuteno de elevadores, )

mesmo tangvel, o fornecedor leva para o mercado um pacote

de servios, programas e sistemas como factores diferenciadores que deve criar valor como um todo

Gesto das ofertas de mercado Servios como produto nuclear da oferta Ideia base da abordagem

As ofertas de mercado tendem para o centro do continuum de tangibilidade

Tangvel Intangvel

Gesto das ofertas de mercado Gerao de variedade/diferenciao

Adio sucessiva de camadas de servios
Reter clientes/ganhar alguma vantagem competitiva (frequentemente a preos que no reflectem os seus custos ou valor para os clientes)

Desenvolvimentos na rea do produto

Fabricao Flexvel, Modularidade, Plataforma de produto (I.e. variedade e custo baixo)

Desenvolvimentos na rea dos servios

Ofertas Flexveis de mercado (solues despidas com opes)

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis

Ideia base
Existir sempre alguma variao residual nos requisitos de produto e servio, qualquer que seja a preciso da segmentao Ignorar Conceber pacotes para as necessidades de um cliente mdio em cada segmento clientes que pagam servios que no precisam clientes que no obtm o servio que pretendem, mesmo quando dispostos a pagar por isso

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis

Ideia base
Existir sempre alguma variao residual nos requisitos de produto e servio, qualquer que seja a preciso da segmentao No Ignorar Introduzir flexibilidade na oferta solues despidas para cada segmento (mnimo valorizado uniformemente pelos membros do segmento) vestindo as solues como opes (oferecidas separadamente a quem as valoriza)

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
BAXTER
Elementos da Oferta Servios
Assistncia tcnica Ponto nico de contacto .... Standard No oferecido Standard Standard

Cliente transaccional

Cliente estratgico

Programas Standard
Consultoria ... No oferecido Opo

Sistemas
Sistema de encomendas ASAP Value Link Standard Opo Standard Opo

Gesto das ofertas de mercado

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
Explicitar a oferta por segmento

Avaliar como se tem estado a fazer negcio

(cf BAXTER)

Gerao de conhecimento a verdadeira amplitude da oferta a natureza arbitrria do que facturado a falta de variao nos segmentos

Estimar o custo para o fornecedor e o valor para o cliente (no apenas a satisfao)
Gerao de conhecimento contributo para cliente e custos associados gesto da oferta e aumento de flexibilidade da nfase do preo para desempenho/requisitos

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
Formular ofertas flexveis por segmento Matriz estratgica de ofertas flexveis
Estatuto Existente como standard Existente como opcional Novo (pelo menos para a empresa) No disponibilizar Retirar da oferta standard Emprego Disponibilizar como standard Reter na oferta standard Disponibilizar como opo Recuperar como opo

Suspender a opo

Melhorar oferta standard

Reter como opo de V.Ac.

Manter na prateleira

Ampliar oferta standard

Introduzir como opo de V. Ac.

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
Reavaliar as ofertas standard existentes
Filosofia base: Oferta standard o mais despida possvel

RETIRAR

Servios que a maior parte dos membros raramente usam

( subcontratar ou sugerir empresas que os forneam aos clientes que os pretendem) Servios que drenam valor (tm pouco valor para o cliente mas envolvem custos elevados para o fornecedor)

MANTER

Servios cujo sucesso (valor ou custo) dependem de utilizao cada vez mais
ampla pelos clientes (p.ex. transferncia electrnica de dados) Servios cuja diferenciao muito difcil (considerados standard na indstria)

RECUPERAR COMO OPO

Servios pouco frequentes ou prestados em momentos especficos (p.ex. Formao como opcional / concepo de vrios nveis de servio) Nota: difcil implementao (reaco dos clientes e/ou manuteno pela concorrncia)

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
Reexaminar os servios opcionais
RETIRAR
Servios antes geradores de receitas mas que j no justicam os seus custos Servios cujos custos excedam aquilo que os clientes esto dispostos a pagar

USAR PARA MELHORAR (passar a oferecer como standard)

Quando se acredita que os clientes fazem negcio com quem disponibiliza um conjunto melhor ou mais extenso de servios ( eventual escalada de incluso) MANTER COMO OPO Manter como opes que os clientes pagam total ou parcialmente medida das suas necessidades (p.ex. bnus associados ao volume de compras)

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
Novos servios
MANTER NA PRATELEIRA Servios cujo valor ainda no reconhecido pelos clientes Servios cujo custo (ainda) muito elevado Quando o elemento que se pretende substituir ainda adequado AMPLIAR OFERTA STANDARD Sustentao de relacionamentos Servios cujos custos so elevados na fase inicial de desenvolvimento e/ou so relativamente invariantes com o n de utilizadores Quando o uso do servio reduz os custos do fornecedor INTRODUZIR COMO OPO Cria-se espao para os clientes usarem segundo as necessidades e para o fornecedor avaliar o interesse pelos novos servios

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
Apresentao das ofertas aos clientes
MENU DE OPES Transparncia (listagem dos elementos opcionais)
Responsabilidade de escolha do cliente ( c/ mais ou menos apoio)

PACOTE STANDARD C/ OPES Apresentao da Soluo despida, geralmente a um preo baixo (criar
espao para discusso sobre opes)

PACOTE MEDIDA (oferta mais opaca)

Gerao, com o cliente, de lista de especificaes genricas e concepo da oferta com base num menu conhecido apenas do fornecedor Elevada responsabilidade do vendedor (compreenso e resposta aos requisitos do cliente) Pacotes alternativos e tranferncia de (parte) da responsabilidade para o cliente (iniciativa do fornecedor ou do cliente trade-offs)

Gesto das ofertas de mercado

Construo de ofertas flexveis
Dificuldades de implementao (voc no tem que pagar o que no pretende) Compreenso profunda dos requisitos dos clientes Obter espao para demonstrar o valor das ofertas Garantir resultados dos novos elementos de servio Saber dizer no

Gesto das ofertas de mercado

Consideraes de preo ocorrem a 3 nveis
Estratgico
Posicionamento na gama de preos existente no mercado Mudana da prpria gama Mudana da posio relativa do fornecedor na gama

Tctico mudana, geralmente transitria, da posio do fornecedor

na gama existente

Transaco individual realizao do maior preo lquido possvel para cada

encomenda individual

Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado nos custos
Adicional sobre os custos (preo = custos + margem) Custos frequentemente definidos por aquilo que se mede com facilidade Margem Objectivo em termos de lucro (margem padro para todas as ofertas da empresa ou de ofertas anteriores) Empresa pode estar a abdicar de valor

Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado na concorrncia
Preo = f (preos da concorrncia)
Preo > ou < em funo de vrios aspectos (p. ex. Reputao, qualidade, diferenas de servios,...)

Mudanas de preo pelos concorrentes tendem a ser seguidas reflexivamente Foco nos preos do alguma sensibilidade para o valor das ofertas concorrentes

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Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado na concorrncia
Compreenso dos preos dos concorrentes
Cf. Descontos extra-factura, bnus; informaes incorrectas de clientes

Perigo de espiral de baixa nos preos

Mensagem enviada ao mercado: A minha oferta no difere da dos outros.Tambm eu estou na corrida do preo!

A empresa pode estar a abdicar de valor O cliente compreende adequadamente o valor das ofertas propostas? (TEC/Gabinetes na Alemanha)

Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado no valor

Assume-se que clientes decidem numa base comparativa

( ValorEmp ValorAlt ) > (PreoEmp PreoAlt ) ValorEmp,Alt > (PreoEmp PreoAlt ) se: PreoEmp < PreoAlt + ValorEmp,Alt

ValorEmp,Alt = 0 Competition-based pricing

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Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado no valor
Nota:Valor > Preo (Fazer vs comprar ou incentivo compra)

Custoemp, alt P alt

Valor alt

Valor emp

Limite inferior

Margem Incentivo Valor de Al compra incremental da oferta ( ValorEmp,Alt) Al

Pemp = ? Deciso estratgica: que parte do valor reter como lucro?

Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado no valor

Custoemp, alt P alt

Valor alt Valor emp

Limite inferior

Pemp

Margem Incentivo Valor de Al compra incremental da oferta ( ValorEmp,Alt) Al

Estratgia de penetrao
Procurar gerar lucros pela venda de grande nmero de unidades com margem unitria mais baixa (maximizar volume de vendas e quota de mercado)

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Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado no valor

Custoemp, alt P alt

Valor alt

Valor emp

Limite inferior

Pemp

Margem Incentivo Valor de Al compra incremental da oferta ( ValorEmp,Alt) Al

Estratgia de desnatao
Procurar gerar lucros pela venda de pequeno nmero de unidades com margem unitria mais alta (maximizao da margem)

Gesto das ofertas de mercado

Preo baseado no valor
Um cliente vs segmento
os clientes potenciais diferem entre si no valor que atribuem oferta (Valoremp e Valoralt como mdias)

Idnticos incentivos compra entre duas ofertas alternativas

Presena de INRCIA Criao de INCENTIVO MUDANA (abdicar de parte maior do valor incremental baixando o preo)

Aspectos centrais ao preo baseado no valor

Compreenso adequada de Valoremp e Valoralt Compreenso adequada de Pal

Mtodos de atribuio de valor

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Desenvolvimento de ofertas de mercado

Estratgia de realizao Modelos de processo de realizao I&D

Realizao de novas ofertas

Processo de desenvolver novos produtos/servios nucleares e construir ofertas pela sua ampliao e colocao no mercado

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Realizao de novas ofertas

Ideia base
Preencher requisitos dos segmentos e clientes alvo de forma superior s anteriores ofertas e s dos concorrentes Criar Valor baixar os custos totais do cliente melhorar desempenho nas operaes do cliente baixar os custos do fornecedor resposta a requisitos em mudana

A320 Family (A318, 319, 320, 321)

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao Criar Valor com novas ofertas Processo de realizao I&D orientadas para o mercado

Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao Plano agregado de projectos Mecanismo til para seleccionar, sequenciar e gerir projectos individuais de modo a
decidir sobre a afectao de recursos e capacidades explorar interdependncias entre projectos re-utilizar e desenvolver competncias

When organizations overextend their resources, productivity declines, the number of projects in process increases, projects take longer to complete, and the rate of project completions declines (Wheelwright and Clark, Revolutionizing product development, 1992)

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Mapear os diversos tipos de projectos +
Mudana nos produtos Mudana nos processos

R&D
Alianas e parcerias

(Wheelwright e Clark, 1992)

Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Mapear os diversos tipos de projectos +
Mudana nos processos Mudana nos produtos Iniciativas visando pequenas alteraes nas R & Dcorrentes + ou nos processos de ofertas produo Tempos de desenvolvimento mais curtos Alianas Menor envolvimento da gesto e de outros e recursos parcerias Podem resultar em produtos rentveis e melhoria das capacidades da empresa Derivative projects Derivative

(Wheelwright e Clark)

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Mapear os diversos tipos de projectos +
Mudana nos produtos Mudana nos processos

R&D
Alianas e parcerias

Breakthrough projects

Iniciativas geradoras de novos produtos / servios nucleares e de novos processos Associadas geralmente criao de novos Derivative projects mercados ou como resposta a mercados emergentes com requisitos nicos

(Wheelwright e Clark)

Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Mapear os diversos tipos de projectos +
Mudana nos produtos Mudana nos processos

R&D
Alianas e parcerias

Platform projects

Iniciativas que tomam como ponto de partida natural a componente nuclear das ofertas flexveis i.e. visando a soluo despida para Derivative um segmento projects alvo, com pouca flexibilidade e disponibilizando poucas ou nenhumas opes
(Wheelwright e Clark)

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Mapear os diversos tipos de projectos +
Mudana nos produtos Mudana nos processos

R&D
Alianas e parcerias

Breakthrough projects

Iniciativas visando desenvolver novos conhecimentos cientficos ou capturar know-how para aplicao desse Platform projects conhecimento em projectos especficos Podem envolver outras empresas (fornecedores, clientes, concorrentes, centros tecnolgicos, ...) Derivative projects Derivative

(Wheelwright e Clark)

Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
A engenharia concorrente no processo de realizao
Mudanas no projecto

Tpico

Eng. Concorrente

Melhorar o time-to-market Reduzir alteraes/correces Gerao de competncias

Tempo

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
A engenharia concorrente no processo de realizao
Concepo da pea Concepo 3D Fabrico do prottipo Concepo ferramentas Fabricao e teste Produo

Concepo da pea Concepo 3D Fabrico do prottipo Concepo ferramentas Fabricao e teste

Equipa
(no necessariamente limitada a tcnicos da empresa:Resident Engineers)

Produo

Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Relaes e redes no processo de realizao Parte essencial da estratgia de realizao envolve a compreenso do papel que podem ter as relaes: no acesso a recursos/competncias de outros no co-desenvolvimento de recursos/competncias em influenciar outros a adquirir/desenvolver particulares recursos/competncias

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Relaes e redes no processo de realizao Propsitos tcnicos
As outras organizaes tm recursos/competncias que no existem na empresa Os recursos/competncias so vistos como perifricos estratgia de realizao O desenvolvimento interno dos recursos/competncias poderia ter efeitos negativos no ciclo de desenvolvimento (speed-to-market)

Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Relaes e redes no processo de realizao Propsitos econmicos
Eficincia no ciclo de desenvolvimento (elevado investimento financeiro para a replicao) Explorao de sinergias (partilha de recursos financeiros, instalaes, ...) Colaborao na concepo de produtos partilhados (reduo de variedade) GM, Ford e Chrysler reduo de 100 para 10 do tipo de conectores usados na
construo e reparao de automveis

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao
Relaes e redes no processo de realizao Propsitos sociais e polticos
Influncia sobre agncias reguladores, governos, associaes industriais adopo de normas que favoream as suas tecnologias sobre as da concorrncia investimento em infra-estruturas de apoio indstria, etc.

Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao Criar Valor com novas ofertas Processo de realizao I&D orientadas para o mercado

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Realizao de novas ofertas

Processo de realizao
Elevada variedade de modelos
Idea approved Concept proven Prototype fulfills requirements Upscale Product Fulfills requirements Learning from initial customers

Idea Phase

Concept Phase

Development Phase

Upscaling Phase

Market Introduction Phase

After Care Phase

The Realization Process Model at AKZO NOBEL Coatings

Realizao de novas ofertas

Processo de realizao
Elevada variedade de modelos
Development
Opportunity Tracking Relationship Building Customer Needs Assessment Probability Assessment Project Screening Pursue/No Pursue Decision Technical Positioning Prestudies

Preacquisition
Customer Needs Identification Networking Prelimary Strategy Competitive Assessment Risk Assessment Go/No Go Decision Specification Shaping Capture Plan

Acquisition
Request for Proposal Project Kick-Off Meeting Bid/ No Bid Decision Competitive Differentiation Strategy ABB Matrix Risk Management Pricing Management Review Negotiation

Execution
Award Project Plan Reviewed Implementation Team Customer Service and Follow-Up

ABB (Asean Brown Bovery) Large System Projects

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Realizao de novas ofertas

Processo de realizao
Uma alternativa aos Modelos Stage-Gate
(Cooper, R. , 1994)

Fluidez Fases sobrepostas para reduo de tempo (cf. Engenharia concorrente) Portas Difusas Decises de Avanar/No Avanar deixam de ser absolutas Foco Recursos dirigidos paras as melhores apostas Flexibilidade Cada projecto nico e, por isso, pode seguir diferentes percursos ao longo do processo

Realizao de novas ofertas

Processo de realizao
Uma alternativa aos Modelos Stage-Gate
(Cooper, R. , 1994)

Processo menos estruturado Maiores de responsabilidades de deciso dos gestores/equipas de projecto Mais abertura para integrar na oferta desenvolvimentos tecnolgicos recentes, novos requisitos ou sugestes de clientes e fornecedores, conhecimento sobre a concorrncia, ...

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Realizao de novas ofertas

Estratgia de realizao Criar Valor com novas ofertas Processo de realizao I&D orientadas para o mercado

Realizao de novas ofertas

I & D orientadas para o mercado
Ligar a Investigao ao mercado

Promover interaces (formais e informais) entre membros dos CI e outras reas da empresa Criar ligaes aos CI de clientes estratgicos MKT: Anlise e traduo de requisitos (dinmicos) dos clientes
Pesquisa de mercado (qualitativa, focus-group, quantitativos, relatrios da fora de vendas, tcnicos residentes, ...) Clientes interessantes ou estratgicos para anlise de requisitos
Lead-users (Von Hippel) Leap-frog customers Utilizadores de progamas ESI (Early supplier involvement)

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Realizao de novas ofertas

I & D orientadas para o mercado
Manter o desenvolvimento orientado para o mercado

Prottipos: teste e feedback dos clientes sobre a funcionalidade/desempenho das ofertas

Prottipos fsicos e simulaes (realidade virtual) Alpha testing (simulao interna do uso dos clientes) Beta testing (utilizao por clientes)
Alpha testing no garrante produto livre de falhas Utilizadores heterogneos e/ou potenciais aplicaes do produto mal compreendidas Complexidade do produto limita o recurso a amostras Deciso de compra influenciada por uma variedade de pessoas na organizao Lderes de opinio podem ser relevantes

Realizao de novas ofertas

I & D orientadas para o mercado
Manter o desenvolvimento orientado para o mercado Realizao em simultneo com atribuio de valor
Uma melhoria na funcionalidade importante, mas quanto que os clientes estaro dispostos a pagar por ela?

Projectos de realizao Technology Push

A nova oferta introduz uma nova tecnologia demonstrar benefcios aos potencias clientes estudar variao do valor por segmentos/clientes ( aplicaes, competncias e contextos de utilizao)

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Realizao de novas ofertas

I & D orientadas para o mercado
Manter o desenvolvimento orientado para o mercado Realizao em simultneo com atribuio de valor
Saber que uma melhoria na funcionalidade importante nada diz sobre quando que o clientes estar disposto a pagar por ela

Nova oferta como resposta a solicitaes dos clientes Projectos de realizao Market Pull avaliar que melhorias vale a pena implementar que prioridade atribuir s melhorias (cf. Plano agregado de projectos) cooperar com clientes na compreenso do valor incremental atribudo s melhorias

Realizao de novas ofertas

I & D orientadas para o mercado
Alguns casos de empresas portuguesas YDreams As operadoras (de telecomunicaes) portuguesas esto frente da grande maioria das operadoras internacionais em termos tecnolgicos. Ns beneficimos disso. Estivemos um ano a fazer testes na Vodafone aqui antes de disponibilizarmos esses servios em Frana, Itlia e Alemanha. Beneficimos da Alcatel e da Siemens terem centros de competncias em Portugal

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Realizao de novas ofertas

I & D orientadas para o mercado
Alguns casos de empresas portuguesas Altitude Tivemos os primeiros clientes no Brasil e em Frana por via da Alcatel. No incio de 1995 tnhamos clientes no Japo, Singapura, Austrlia, frica do Sul e Europa, tudo por via das filiais da IBM. E depois um cliente diz a outro.

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