Caso de estudio

Cmo incursion Pollo Campero en Estados Unidos

Esteban R. Brenes, Profesor de Estrategia y Titular de la Ctedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE

En 2002, Pollo Campero decidi ingresar a Estados Unidos, impulsado por la gran cantidad de personas que compraban su pollo frito en El Salvador y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa nacin norteamericana. Cul ha sido la estrategia de esta compaa multi-centroamericana? Palabras Clave: gerencia, expansin, multinacional, negocios

In 2002, Pollo Campero decided to enter the United States market, driven by the large number of customers buying its fried chicken in El Salvador and Guatemala to bring it to their relatives in the U.S. What has been the strategy of this Central American MNC? Keywords: management, expansion, multinational company, business.

Este resumen fue escrito basado en el caso original Pollo Campero en los EE.UU., escrito por Esteban R. Brenes, Daniel Montoya y Amitava Chattopadhyay, INCAE Business School, 2012

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ra una tarde caliente de verano en Dallas, en 2010. En su ocina ubicada en la torre nmero dos del Lincoln Center, Roberto Denegri, presidente de Pollo Campero Estados Unidos, lidiaba con la pregunta: cul debe ser la estrategia para seguir creciendo con un plan de negocio sostenible? Pollo Campero haba entrado en los EE.UU. en 2002, con un restaurante en Los ngeles despus de ser un negocio exitoso en Guatemala y El Salvador. Desde su llegada se haba expandido rpidamente y en 2010 tena 48 restaurantes en doce estados y en Washington D.C. Denegri estaba convencido de que era importante hacer un balance de la situacin, con el n de contar con un plan para la

Debido al elevado nivel de servicio de comida rpida en Guatemala, los estndares de calidad eran tan altos como en las franquicias estadounidenses
segunda dcada en la que Pollo Campero llegara a tener presencia en ese pas. Por eso consideraba importante comprender los factores de xito, el segmento o los segmentos a los que deba dirigirse y otros elementos clave. Para eso, la compaa llev a cabo extensas investigaciones de mercado y el informe estaba ahora en el escritorio de Denegri. Las investigaciones incluan las caractersticas de los diferentes segmentos de consumidores en ese mercado, los motivos individuales de las decisiones de compra en cada segmento y as sucesivamente. Haba llegado el momento de tomar algunas decisiones importantes.

Pollo Campero
Pollo Campero fue fundado por Dionisio Gutirrez en Guatemala en 1971. Desde sus inicios, el

principal atractivo fue ofrecer un nuevo concepto de sabor: pollo crujiente, tierno y jugoso, marinado con una mezcla de especias que destacaban los sabores centroamericanos. En 1972, se expandi al vecino El Salvador y en 1982 la compaa ya contaba con 18 restaurantes en Guatemala y siete en El Salvador. Fue desde los aos 90 cuando Pollo Campero comenz su expansin global, creciendo en Amrica Latina. En 1992 abri su primer local en Honduras. En ese momento la compaa era la nica duea y operaba los locales de Guatemala, El Salvador y Honduras. Pero la proximidad que tienen los pases de Centroamrica, las relaciones de negocios entre estos y la frecuencia con que las personas viajan entre estas naciones por negocios o vacaciones familiares, hizo que el nombre de Pollo Campero fuera muy conocido en toda la regin. En 1997, la empresa decidi tomar ventaja de esto y desarroll un programa de franquicias que le permiti abrir su primer restaurante en Panam y luego otro en Nicaragua. El acuerdo de franquicia indicaba que Pollo Campero tendra la responsabilidad de aprobar la ubicacin de los nuevos locales y seleccionar a sus proveedores. Eso le permiti asegurar el control de la calidad del producto y poder entrenar a los gerentes y empleados. Debido al elevado nivel de servicio de la industria de comida rpida en Guatemala, los estndares de calidad de esta franquicia eran tan altos como los de cualquiera de las franquicias estadounidenses. Sin embargo, cuando un franquiciante visitaba la compaa, el origen latino de la marca creaba escepticismo. Haba pocas franquicias regionales y locales, y la mayora eran estadounidenses o europeas. Entre 1997 y 2000, se rmaron acuerdos de franquicias con grupos empresariales en Costa Rica, Mxico y Ecuador, los cuales posicionaron a Campero como la cadena de comida rpida de origen la-

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tinoamericano ms internacional de la regin, con necesitaban tener una mejor idea de la situacin en 143 restaurantes y casi 6.000 empleados. EE.UU. Luego de pasar por un proceso de estraEn 2002, Pollo Campero decidi ingresar a Estategia de negocios con una rma consultora estados Unidos, impulsado por la gran cantidad de perdounidense, concluyeron que Pollo Campero tena sonas que compraban su pollo frito en El Salvador la oportunidad de ampliar su mercado incluyendo y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa a los hispanos y los consumidores en general. Hanacin norteamericana. ban identicado la posibilidad de abrir quinientos El primer local abri con un acuerdo de franquirestaurantes y la necesidad de que CUSA tuviera su cia con Adir Restaurants Corp., una empresa hersede en esa nacin, para conocer mejor el mercamana de La Curacao en do y la industria. CUSA Los ngeles (esta ltima comenz entonces opeLos directores comprendieron empresa venda electroraciones en Dallas. que, dado el tamao del pas, domsticos y atenda esEn un principio, los era mejor trabajar en pequeos peccamente las necerestaurantes eran una territorios para maximizar el sidades de la comunidad copia de los centroamecrecimiento hispana). Los ngeles ricanos, pero la comtiene el mayor nmero de paa se dio cuenta de centroamericanos de todo el pas y Adir Restaurants la importancia de adaptar su oferta a ese mercaCorp. conoca muy bien a la comunidad hispana, en do. Abri restaurantes propios que le permitieron particular a los clientes centroamericanos. Con la aprender y probar nuevos conceptos, as como dar apertura del restaurante en Los ngeles, se rompieentrenamiento a los nuevos franquiciantes. Pero ron los records de ventas en la industria, llegando ms que todo, segn explic Denegri, les dio ms a US$1.000.000 en sus primeros 22 das. Continuacredibilidad para lanzar nuevos productos y estraron abriendo locales en otros estados, especialmente tegias para sus franquiciantes. CUSA abri en 2007 los que tenan la mayor poblacin centroamericana, dos nuevos restaurantes en Dallas y compr el 50% como Washington, Texas y Nueva York. de otro que haba inaugurado en 2004. A nales de En 2003, crearon Campero USA (CUSA) para ese ao, sumaban 36 restaurantes. manejar las operaciones en EE.UU. bajo la direcAntes de esa fecha sus directores haban comcin de Juan Jos Gutirrez como presidente y Roprendido que, dado el tamao del pas y el nmeberto Denegri como vicepresidente. Desde 2002 ro de competidores, era mejor trabajar en pequehasta 2007, la atencin se centr en los centroameos territorios para maximizar el crecimiento. El ricanos que vivan en esa nacin. En ese periodo aumento de aperturas fue el resultado de un creabrieron treinta restaurantes con siete franquiciancimiento en el nmero de franquiciados (pasaron tes. Durante las semanas de aperturas, las ventas de siete a veinte), cada uno de ellos responsable de alcanzaron de US$10.000 a US$50.000 por da. Potres a cinco restaurantes en reas geogrcas ms llo Campero saba que tena una marca exitosa y pequeas. estaba interesado en explotarla. Las oportunidades de franquicias se ofrecan En 2007, Juan Jos Gutirrez y la junta directiva bajo un Disclosure Document y eran solo para el en Guatemala queran crecer ms rpido y para eso desarrollo y la operacin de restaurantes, fuera

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del territorio de Adir Restaurants Corp. y dentro de Estados Unidos. La compaa tambin rm un acuerdo con Walmart para instalar restaurantes dentro de los supermercados. Esta fue una oportunidad para expandirse por toda la nacin. La meta era estar entre las principales cincuenta marcas de restaurantes de comida rpida en EE.UU., con ms de trescientos restaurantes en 2014. La marca continu abriendo locales, pero tambin enfrent algunos cierres; sin embargo, era mayor la cantidad de aperturas que de cierres. En junio de 2010, se dieron cuenta de que el crecimiento denido en la estrategia de 2007 y la meta de trescientos restaurantes para 2014 no se estaban logrando. Haba solo 48 locales en doce estados y en Washington D.C. A diferencia de otros restaurantes de comida rpida, en casi la mitad de los locales de Campero no toda la comida estaba lista para servir. Los clientes hacan sus pedidos y la comida era llevada a la mesa por los empleados. Se utilizaban cubiertos de acero inoxidable; lo que confunda a los clientes, pero al mismo tiempo les complaca. Campero tampoco tena los dlares requeridos para invertir en mercadeo, como las otras marcas. Simultneamente, CUSA se dio cuenta de que copiar y pegar no funciona en todas partes. En este contexto, Denegri comprendi que necesitaban saber cmo perciban los consumidores estadounidenses a Pollo Campero y a sus principales competidores. Para analizarlo Denegri quiso usar un marco de anlisis proporcionado por una de sus empresas de consultora. Los clientes principales, los centroamericanos, se enfocaban en la calidad de la comida y le daban menos importancia a otros componentes, porque tenan una fuerte conexin con la marca. Pero, en EE.UU. la seleccin del lugar era ms importante y adems haba ms competencia. Los nuevos

consumidores no estaban familiarizados con Pollo Campero y tampoco tenan una clara conexin con la marca. Elementos como el nombre y el logotipo eran confusos. Los expertos sealaron que el pollito en el logo era infantil y barato, y por lo tanto no reejaba la calidad de los alimentos. Adems, la forma era similar a la de muchos de sus competidores y la palabra pollo estaba en espaol. Por otra parte, el ambiente latino de los restaurantes tampoco era atractivo para los estadounidenses. Adems de la incursin de Campero en EE.UU., en 2006 la compaa abri locales en Espaa y luego en Andorra. Al ao siguiente ingres a China, Indonesia, Bahrin e India. En todos estos pases lo hizo por medio de joint ventures con empresas que conocan muy bien los mercados. La compaa tiene tres divisiones: Amrica Latina, cuya sede est en Guatemala; EE.UU., con sede en Dallas; y Campero International Franchising, que maneja el negocio en el resto del mundo, radicada en Espaa.

Caractersticas del acuerdo de franquicias

Para tener a cargo un restaurante o una red de locales de Pollo Campero dentro de un rea especca, los franquiciantes deben rmar el Acuerdo de Desarrollo de Tiendas. CUSA tambin otorga el derecho a operar una Unidad Express, la cual se puede adaptar a instalaciones que requieran un formato ms conciso, como en centros comerciales y aeropuertos.

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Todas las tiendas se deben desarrollar y operar cumpliendo con las especicaciones y normas de CUSA. La uniformidad de los productos es importante y los franquiciados no tienen discrecin con respecto a los productos que venden. El contrato de franquicia se limita a un solo lugar y CUSA tiene el derecho de explotar otras franquicias o licencias, las cuales puedan competir por los mismos clientes con otras franquicias.

precios. En promedio un cliente paga US$5,6 por un almuerzo. Los restaurantes casuales rpidos son una categora de servicio limitado, en los que se sirve comida rpida, pero se centra en brindar una experiencia y excelente relacin con los clientes ofreciendo comida con buen sabor, apariencia y frescura. Estos combinaron la estrategia de restaurantes de servicio completo con la de QSR, ofreciendo un producto de lujo a un precio promedio de US$10. Esta fue la nica categora que experiment un crecimiento despus de la recesin de 2009. Adems, el 43% de las ventas en esta industria ocurre a la hora de la cena, 31% en el almuerzo y 9% en el desayuno. Estados Unidos tena 362 cadenas grandes de restaurantes con ganancias anuales iguales o mayores a US$50 millones. Segn caractersticas como el men y el servicio al cliente, se determin que 196 de estas cadenas son de servicio completo y 99 de servicio limitado. Las cadenas de servicio completo incluyen a Applebees, Neighborhood Grill & Bar, Chilis Grill & Bar, TGI Fridays, Olive Garden, On the Border Mexican Grill & Cantina, Red Lobster, Outback Steakhouse y Dennys. Por otro lado, entre las cadenas de restaurantes de servicio limitado guran McDonalds, Burger King, Taco Bell, KFC, Wendys, Subway, Popeyes Chicken & Biscuits, Churchs Chicken y Pollo Campero. Adicionalmente, los restaurantes casuales rpidos incluan a Panera Bread, Chipotle Mexican Grill, Qdoba Mexican Grill y Chick-l-A. Diez cadenas tienen el pollo como producto principal y estn entre las cincuenta cadenas de restaurantes de servicio limitado ms destacadas en Estados Unidos. Kentucky Fried Chicken era la de mayor rentabilidad, con US$4.900 millones, 5.200 tiendas en los EE.UU. y 15.580 en todo el mundo. Otras de gran tamao eran Chick-l-A, Church Chicken, Pollo Loco y Pollo Tropical.

La industria y el panorama competitivo

En 2009 se estimaba que en Estados Unidos existan 945.000 establecimientos de servicio de comida, los cuales empleaban a 12,7 millones de personas. La Asociacin Nacional de Restaurantes haba proyectado un 2,5% de aumento en las ganancias de 2010, en comparacin con 2009, alcanzando los US$580.000 millones. En esta categora, hay restaurantes de servicio completo donde la comida es servida en un plato y el servicio es provisto por una mesera. Este grupo incluye restaurantes informales, como casual dining y dinner houses, y restaurantes familiares. Son ms caros que los de comida rpida, pero aun as se consideran de tipo casual. Por otro lado, estn los restaurantes con servicio limitado, que son los QSR, los cuales se caracterizan por su atencin inmediata. Para ello, preparan la comida con antelacin. Los locales fueron diseados para que los clientes pasen all poco tiempo, lo que signica ordenar y llevar ellos mismos la comida a la mesa, servirse las bebidas y recoger la bandeja una vez que terminaron de comer. Uno de sus principales atractivos es la accesibilidad de

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Datos actuales del mercado

Los funcionarios del CUSA se dieron cuenta de que las caractersticas demogrcas no eran sucientes para determinar a qu segmento deberan dirigirse. Tenan que entender a los consumidores de Estados Unidos con ms detalle. Junto con los expertos en marketing hicieron un estudio de segmentacin, en el cual analizaron las caractersticas psicogrcas. El estudio mostr que la combinacin de varios impulsos (drivers) junto con un anlisis del comportamiento del consumidor, permiten identicar las diferencias entre estos ms all de la demografa. Los expertos identicaron seis segmentos en los que Pollo Campero podra centrarse. En primer lugar, el segmento de mente abierta y amante de la comida, el cual incluye el 17% de la poblacin en su mayora blancos o hispanos de 18 a 35 aos, quienes buscan nuevas experiencias y sabores para compartir en grupo, en familia o con amigos. Su ingreso familiar oscila de los US$50.000 a los US$150.000. Usualmente gastan US$50 en restaurantes informales rpidos y los visitan tres o cuatro veces por semana. Otro grupo est conformado por parejas sin hijos, un 30% de la poblacin integrada en su mayora por personas de raza blanca, quienes buscan simplicidad, lugares convenientes, especialmente los que satisfacen sus necesidades como pareja, compaeros de trabajo o amigos. Este grupo tiene ingresos entre los US$50.000 y los US$100.000 y gastan entre US$11 y US$20 en restaurantes casuales de servicio rpido y rpido, respectivamente. La frecuencia con la que asisten es de tres a cuatro veces por semana. Luego, con un 17%, estaban las familias, en su mayora, con dos hijos, cuya principal preocupacin era el alimento para vivir y quienes no buscaron nuevas alternativas o sabores, y la comida rpida tra-

dicional era su principal opcin. Su ingreso familiar vara, pero la mayora se ubica en los US$75.000 o menos. Gastan unos US$20 en restaurantes de comida rpida y US$28 en casuales rpidos y visitaron estos lugares por lo menos tres veces por semana. Otro 15% ve al servicio rpido como conveniente, pues buscan satisfacer su apetito al instante. Por lo general son solteros y sin hijos. Visitaron restaurantes al menos tres veces a la semana y su ingreso es de US$30.000 o menos. Usualmente gastan US$6 por visita en restaurantes de servicio rpido y rara vez visitan restaurantes informales rpidos, donde gastan US$8 en promedio. Alrededor del 12% de la poblacin busca comida saludable y est totalmente comprometido con la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Este segmento se compone principalmente de parejas sin hijos, con un ingreso familiar anual que oscila entre US$50.000 y US$100.000. Visitan QSR y restaurantes casuales tres das a la semana y pagan entre US$13 y US$20, respectivamente. El ltimo segmento identicado (7%) fue un nuevo concepto de familia urbana, integrado por padres de edades comprendidas entre 26 y 55 aos, en su mayora, con dos hijos y que pertenecan a los grupos tnicos blancos o hispanos. Sus ingresos son de ms de US$100.000 y visitaron restaurantes cerca de siete veces a la semana, gastando entre US$63 en servicio rpido y US$67 en los ocasionales rpidos.

El problema a resolver
La alta direccin de CUSA estaba evaluando la estrategia para hacer crecer el negocio y su cuota de mercado. Como presidente, Denegri necesitaba de-

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nir una estrategia y un plan concreto para proporcionar claridad tanto a sus inversores en Guatemala como a los franquiciantes estadounidenses. Los franquiciados tenan grandes expectativas con respecto a la nueva estrategia y estaban esperando que les permitieran maximizar los benecios de Pollo Campero y la calidad de servicio que con tanto orgullo destacaba la empresa al vender y adjudicar las franquicias. Adems, ellos estaban espe-

rando las recomendaciones para tomar las decisiones oportunas al seleccionar los sitios para abrir nuevos restaurantes.

Esteban R. Brenes Profesor de Estrategia y Titular de la Ctedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE esteban.brenes@incae.edu

Comentario al caso Conocimiento de mercado y asistencia tcnica

Las empresas han visualizado varios modelos para el crecimiento de sus negocios y las franquicias; uno de los cuales se ha convertido en un medio muy exitoso. Este modelo presenta una serie de virtudes para los empresarios que buscan expandir sus negocios de manera exponencial hacia mercados nacionales e internacionales. Aspectos como la minimizacin de los riesgos y el conocimiento del mercado son algunas de las ventajas que el franquiciador les ofrece a sus franquiciados. La asesora que pueda transmitir este empresario innovador y talentoso es compartida en la red, pues la experiencia de una empresa franquiciadora le permite determinar tendencias en las ventas, porque conoce bien los procesos internos del negocio y, por medio de la estandarizacin y el desarrollo de manuales, permite que tanto el servicio como el producto sean idnticos en cualquiera de las franquicias que conforman la red. Entonces, se reconoce que el crecimiento de las franquicias no se debe a hechos espordicos o temporales, sino que los motivos ms importantes corresponden a procesos formales de franquicias estructuradas; muchas de ellas son asesoradas por firmas consultoras y organizaciones que generan seriedad y confianza a los inversionistas. Para este grupo resulta muy atractivo convertirse en franquiciado, debido a que recibe apoyo en los pro-

Por Karol Fallas Estrada Directora del Centro Nacional de Franquicias Cmara de Comercio de Costa Rica

cesos de preapertura, as como en aspectos de escogencia del local, trmites requeridos y aspectos legales, entre otros. Esta asistencia tcnica contina durante el funcionamiento del negocio y genera un compromiso que va ms all de una relacin contractual, la cual se convierte en una alianza en donde el franquiciador y sus franquiciados buscan impulsar la red y generar un mayor reconocimiento de su marca. Gracias al impulso de las franquicias en el crecimiento de las economas a escala mundial, se debe promover un desarrollo integral que permita incentivar a las partes y tener las condiciones propicias para la inversin en los pases. Algunos aspectos relevantes que se deben profundizar para mejorar el ambiente de los negocios en franquicia son: una legislacin especfica que regule las relaciones de negocios entre franquiciadores y franquiciados, la disposicin de recursos financieros para inversin y compra de nuevas franquicias y el involucramiento de las entidades gubernamentales y privadas en la conformacin de polticas pblicas. La bsqueda de acciones que impacten de forma positiva la creacin de nuevas franquicias implica mayores posibilidades de crecimiento para las pequeas y medianas empresas, la generacin de ms y mejores empleos directos e indirectos y, por tanto, la consolidacin de un modelo econmico sostenible y exitoso en el tiempo.

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