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Depuis quelques annes, il s'est gliss des ateliers d'usines aux open spaces des socits de services, il s'est

insinu dans les couloirs des hpitaux et a mme t aperu dans les bureaux des administrations. En France, aprs nombre d'autres pays, il n'existe plus gure de secteur d'activit o le lean management (le "management sans gras") n'ait bouscul les inerties et impos quelques-unes de ses recettes minceur. Ses promoteurs clbrent cette progression comme la victoire inluctable du seul systme de production capable de concilier la fois la satisfaction des clients, le bien-tre des employs et les gains de productivit de l'entreprise. Ses dtracteurs la dplorent comme l'avnement d'une nouvelle pense unique, une mode managriale d'autant plus nfaste qu'elle cache son principal objectif - l'intensification du travail des salaris sous des atours extrmement sduisants. Dans les entreprises, ces visions divergentes nourrissent des changes de plus en plus tendus entre syndicats et employeurs. Ces querelles, qui concernent les conditions de travail de millions de salaris, n'ont toutefois gure trouv d'cho dans le dbat public, au-del de la sphre professionnelle. "Le lean soulve pourtant quelques-unes des grandes questions politiques du moment, constate Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail au Conservatoire national des arts et mtiers (CNAM), sur la comptitivit et les moyens de l'atteindre, sur le rapport au travail, sur la gouvernance des entreprises." LE CLIENT AU COEUR DU PROCESSUS DE PRODUCTION Pour en saisir les enjeux, il faut se transporter trs exactement cent ans en arrire. Le 7 octobre 1913, la premire Ford modle T intgralement construite sur une chane d'assemblage sort de l'usine de Highland Park (Michigan). Henry Ford parachve ainsi sa propre vision du taylorisme, forme d'organisation scientifique du travail qui repose notamment sur la division des tches et la standardisation de la pratique des meilleurs ouvriers. Il impose du mme coup l'industrie automobile comme le grand laboratoire des systmes de production pour le sicle qui s'ouvre. Cinquante ans plus tard, la rforme du fordisme sort logiquement des ateliers d'un autre constructeur, le japonais Toyota. . "Chaque innovation majeure a t accompagne par la prsentation d'un

modle de socit qui rend les efforts des ouvriers acceptables, rappelle Danile Linhart, sociologue du travail (CNRS). Henry Ford a t considr comme un possible prix Nobel de la paix parce qu'il avait imagin une socit de la prosprit o ses employs, mieux pays, devenaient les premiers acheteurs de ses voitures. A cette production de la masse pour la masse, le Toyotisme fait succder une vision de la socit individualise o chaque ouvrier est appel participer l'laboration des processus de production et dvelopper son autonomie. " L'autre moteur du changement tient au besoin d'introduire de la varit dans les longues sries produites jusque-l. "Pour schmatiser, auparavant, on construisait des voitures identiques, on les entassait sur un parking et on essayait de les vendre, rsume Yves Clot. A partir de Toyota, on ne fabrique pratiquement que ce qu'on a dj vendu. Le client entre dans le processus de production." Ce passage du "flux pouss" vers l'acheteur un "flux tir" par le consommateur pose les principes du toyotisme. Tout ce qui ne contribue pas directement la valeur paye par le client est considr comme du gaspillage : les stocks doivent disparatre, les dlais sont rduits au maximum (pratique du "juste temps"), les dplacements et gestes inutiles des oprateurs sont limins. Pour faire face la variabilit des productions, et donc l'apparition d'vnements imprvus, l'initiative et la coopration des ouvriers sont requises, l o le taylorisme sparait les individus et les sommait d'excuter sans rflchir. Avec l'encadrement, les employs sont associs la dmarche d'amlioration continue du produit, qui se traduit par la mise en place de standards dont l'efficacit est mesure tout moment. L'ouvrier est cens gagner en intrt et en responsabilit personnelle, l'entreprise en qualit et en comptitivit. DEUXIME VAGUE D'ENTHOUSIASME MANAGRIAL Le lean est l'hritier direct de cette conception. Les chercheurs du MIT qui ont invent le terme, la fin des annes 1980, se sont simplement attachs la rendre adaptable en dehors du Japon. Dans la foule, la thorie connat sa premire phase d'expansion, principalement dans l'industrie automobile. "Elle tait surtout utilise comme un levier par les manageurs qui souhaitaient introduire

certaines caractristiques du toyotisme : le "juste temps", le "zro stock" ou la production montre en main, explique Tommaso Pardi, sociologue (ENS Cachan, CNRS), auteur d'une thse sur l'implantation des constructeurs japonais en Europe. A la fin des annes 1990, cet engouement s'est estomp, notamment cause de la crise des firmes japonaises qui montrait dj les limites de ce mode d'organisation." Ces limites n'ont toutefois pas empch une deuxime vague d'enthousiasme managrial, qui ne retombe pas depuis le milieu des annes 2000. "Cette fois, les employeurs ne se contentent plus de reprendre un bout de dispositif : ils veulent se lancer dans une rforme complte de leur organisation et mettre en oeuvre le systme dans sa globalit", dtaille Fabrice Bourgeois, ergonome au cabinet Concilio Ergonomie. Et cette fois, le lean a largement dbord de son milieu d'origine, en direction des services. Les banques et les socits d'informatique avaient bascul les premires. Le secteur du commerce, de la logistique mais aussi des hpitaux ou des service de l'Etat, comme Ple emploi, ont suivi. Dans l'industrie, les ateliers, resserrs l'extrme, achvent leur mtamorphose. Aux grandes lignes du travail la chane succdent les dispositifs en U, o les oprateurs, debout, peuvent accomplir plusieurs tches. Les matriaux porte de main ne couvrent jamais plus que les besoins de la journe de travail. Lorsque les commandes dcroissent, la production ralentit, le nombre d'oprateurs diminue, chacun accomplissant un peu plus de tches. LIMINER LES TEMPS MORTS Dans les services, aprs une longue phase d'observation et de minutage des journes de travail, chaque tche ou chaque dplacement est standardis afin d'liminer les temps morts. Les employs participent des runions qui s'attachent rgler les dysfonctionnements reprs. Le grand acclrateur de ce mouvement est videmment la crise conomique. Les services des grands groupes de conseil, les centres de formation ou les cabinets spcialiss en lean management, qui se multiplient, ont achev de convaincre les hsitants. Sur leur brochures, les gains de productivit et d'espace

de travail, souvent deux chiffres, figurent invariablement en tte des argumentaires. Le lean est prsent comme le principal, voire l'unique levier pour amliorer la comptitivit de l'entreprise. "Pour un ingnieur qui ne sait plus comment s'y prendre pour faire baisser ses cots, c'est trs rassurant de voir arriver un conseiller qui garantit son patron que les objectifs seront largement dpasss. Et c'est trs confortable de l'entendre expliquer aux salaris, avec la ferveur d'un missionnaire, que l'application du lean permettra mme de lutter contre certaines formes de pnibilit dans le travail. Les outils mis en place, les arguments avancs sont tellement convaincants qu'on a envie d'y croire", explique Bertrand Jacquier. Cet ancien ingnieur spcialiste des mthodes de fabrication et de la gestion de la production, pass par des grands groupes et des PME, se considrait comme un "bon soldat du lean" avant de bifurquer vers le camp adverse force de dsillusions. Devenu spcialiste de cette mthode au sein du cabinet Secafi, il conseille la plus grande mfiance aux comits d'hygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT) qui ont examiner des rorganisations. RISQUES PSYCHOSOCIAUX Le donnant-donnant promis aux salaris par le lean est en effet loin d'tre tenu par nombre d'entreprises rorganises. "Dans la chasse au gaspillage, on a banni les gestes superflus, les dplacements inutiles, explique M. Jacquier. Mais ces quelques secondes sont parfois trs utiles pour se dtendre la colonne vertbrale, ou penser l'opration suivante." De fait, ds 2006, un travail du Centre d'tude de l'emploi montrait qu'une organisation en lean pouvait occasionner davantage de troubles musculo-squelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux que les organisations classiquement tayloriennes. "Le rsultat du lean, c'est l'intensification du travail, affirme Tommaso Pardi. En France, sa mise en place conduit l'exact contraire de ce que la thorie professe : une radicalisation du taylorisme dans les entreprises." Une situation d'autant plus mal vcue par les salaris qu'ils en sont parfois rduits tricher avec des normes qu'ils ont eux-mmes contribu fixer.

Les promoteurs de la thorie n'en disconviennent pas. "Le lean a gagn. A notre grande surprise, il a fini par s'imposer dans tous les secteurs d'activit en France. Malheureusement ce n'est pas celui que nous prconisions", dplore Michael Ball. Ce pionnier du management "maigre" en France se prsente comme un "orthodoxe" de la mthode, forc par la tournure des vnements distinguer entre le "vrai lean", pratiqu dans un petit nombre d'entreprises au plus grand profit de tous, et le "faux lean", majoritaire dans le pays et souvent appliqu abruptement par des consultants issus d'une industrie automobile connue pour la rudesse de ses rapports sociaux. Selon lui, " l'interprtation dominante vise seulement amliorer les procdures pour obtenir une rduction des cots court terme ". "C'est effectivement un taylorisme pouss ses derniers degrs, ajoute-t-il, qui n'a rien voir avec l'esprit du vrai lean, qui vise l'amlioration du produit par le dveloppement des hommes." "LA QUESTION DU TRAVAIL COLLECTIF" Ces distinguos finiraient par exasprer Philippe Davezies, enseignant-chercheur en mdecine du travail l'universit Lyon-I : "Les consultants devraient se rendre compte que le lean est dvoy parce qu'il ressemble toutes les autres modes managriales : c'est un corpus de pratiques o les dirigeants choisissent ce qui les arrange pour faire passer leurs stratgies. Le lean pur n'a jamais exist, mme chez Toyota o l'emploi tait garanti vie." Dans ce domaine, la France est toujours trs loin du Japon : le recours massif l'intrim dans les industries entrave pour longtemps l'application stricte d'une mthode qui a besoin de dure et de scurit pour se dployer. Le chercheur n'en reconnat pas moins que certaines prconisations au coeur de la thorie, comme la progression continue des comptences personnelles ou le dveloppement d'un tissu relationnel au sein de l'entreprise, seraient bnfiques pour la sant du salari. Yves Clot va plus loin : "Le lean ne peut pas tre regard comme une ruse diabolique du management. En prconisant l'engagement des salaris dans leur travail et la coopration entre chacun d'eux, il s'inscrit dans un mouvement profond qui fait merger la question du travail collectif."

Pour le chercheur du CNAM, ce dbat est pour l'heure empch par un certain nombre de spcificits franaises. "Le taylorisme a t implant en France avec retard, aprs la seconde guerre mondiale, et avec une brutalit bien suprieure celle qu'ont connue les autres pays. Il est en train de se passer la mme chose avec le lean : les manageurs sont tents de passer en force avec des versions purement productivistes de la thorie." Pour l'auteur du Travail coeur (La Dcouverte, 2010), cette relation empoisonne entre syndicats et patronat est aggrave par le fait que les politiques ont dsert le monde des entreprises. "Personne ne cherche rebondir sur les questions souleves par le lean management, personne ne propose une autre politique de l'offre, fonde sur la relation trs particulire que les Franais ont au travail. On ne peut pourtant pas continuer laisser l'entreprise affronter seule, derrire ses murs, son problme de comptitivit avec, comme unique levier, l'abaissement du cot du travail."