Bager 2011

BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER OFFICE OF U.S.
FOREIGN DISASTER ASSISTANCE - USAID/OFDA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CAT ARINA UDESC Pr-Reitoria de Extenso, Cultura e Comunidade PROEX Grupo Coordenado de Estudos, Pesquisa e Desenvolvimento em Gesto de Riscos para Emergncias e Desastres GCEPED-GR/UDESC
MANUAL DO PARTICIPANTE
P PE ER RT TE EN NC CE EA A::
Florianpolis, maio de 2011.

Maio 2011 MP 1
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER
OFFICE OF U.S. FOREIGN DISASTER ASSISTANCE - USAID/OFDA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CAT ARINA UDESC Pr-Reitoria de Extenso, Cultura e Comunidade PROEX Grupo Coordenado de Estudos, Pesquisa e Desenvolvimento em Gesto de Riscos para Emergncias e Desastres GCEPED-GR/UDESC
A AD DV VE ER RT T N NC CIIA A
Este material poder ser reproduzido para fins
de Treinamento e Capacitao no comercial, sempre e quando mencionadas as fontes, autores e colaboradores.
Florianpolis, Maio de 2011.

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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER OFFICE OF U.S. FOREIGN DISASTER ASSISTANCE - USAID/OFDA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CAT ARINA UDESC Pr-Reitoria de Extenso, Cultura e Comunidade PROEX Grupo Coordenado de Estudos, Pesquisa e Desenvolvimento em Gesto de Riscos para Emergncias e Desastres GCEPED-GR/UDESC
A AP PR RE ES SE EN NT TA A O OD DO OC CU UR RS SO O
Este curso foi desenvolvido originalmente pela USAID/OFDA Agncia de Assistncia a Desastre do Exterior do Estados Unidos e adaptado pela Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC, atravs do Ncleo de Treinamento para Preveno de Emergncias CETREM. Em seu contedo e bibliografia, alm de material tcnico dos rgos anteriormente citados, foram utilizados materiais bibliogrficos diversos, em especial do Sistema Nacional de Defesa Civil. Na prtica, este curso visa atender a necessidade de preencher uma lacuna no que diz respeito ao Planejamento e Gesto de Riscos, principalmente para as pessoas que trabalham em reas relacionadas com ameaas, emergncias e desastres. Portanto, importante mencionar que a Gesto de Riscos deve ser entendida de maneira muito ampla, pois alm de incluir aspectos relacionados com a resposta e assistncia a emergncias, agrega outros aspectos relacionados com a educao, a pesquisa, a tecnologia e o planejamento em todas as suas modalidades: fsica, setorial, territorial, scio-econmica, etc., com o fim de evitar ou reduzir os riscos e os danos, decorrentes dos desastres. O Curso apresenta em seu desenvolvimento uma ampla abordagem dos temas correspondentes ao processo administrativo. A administrao encarada como uma tecnologia ou um conjunto de conhecimentos aplicveis na otimizao do funcionamento das organizaes. No se considera a administrao como privativa de determinadas empresas ou limitada a atividades lucrativas, pois tambm constitui seu mbito de ao uma escola, uma biblioteca ou mesmo um hospital. A seqncia das lies (Planejamento, Organizao, Direo e Controle) no representa adeso escrita da Escola Tradicional, iniciada por Taylor, Fayol entre outros. A amplitude conceitual pode se manifestar no tratamento de alguns temas, especialmente considerados pela Escola Sociolgica: motivao, liderana, dinmica grupal e no espao dedicado Tomada de Deciso. Finalmente, desenvolve-se a Gesto de Riscos. Portanto, este Curso procura fornecer uma base slida, confivel e prtica aos principais aspectos da Administrao, Planejamento e Gesto enfocado principalmente na Gesto de Riscos. A base deste Curso est na praticidade, onde a teoria permeada por exerccios prticos, que consolidam o processo de ensino-aprendizagem; sendo que o participante, ao sair do curso, tem em suas mos uma ferramenta til para confeccionar os diferentes planos que atendam s necessidades especficas de cada clientela.
Responsveis pela traduo e adaptao para o portugus: Antonio Felisberto Pinheiro e Aderbal Vicente Lapolli. Florianpolis, SC, agosto de 1998. USAID/OFDA Embaixada dos Estados Unidos da Amrica Apartado Postal 825-1200 Pavas So Jos - Costa Rica
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CONTEDO DO CURSO
1 2 3 4 5 6 7 8
Introduo e Enfoques Administrativos Introduo Gesto de Riscos Reunies de Trabalho Planejamento Organizao Direo Controle Caractersticas Ideais de um Administrador no campo de Gesto de Riscos
10 13 22 31 38 47 57 62
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Lio 1: Introduo ao Curso
Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta apresentao, teremos alcanado: 1. 2. Receber informao pessoal e institucional dos participantes. Informar aos participantes sobre: coordenador, instrutores e pessoal de apoio; finalidade, objetivos e metodologia; materiais a utilizar, detalhes logsticos e agenda; aspectos gerais do curso.
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1. Finalidade do Curso
Proporcionar aos profissionais e tcnicos que desenvolvam tarefas relacionadas com a gesto de riscos, conhecimentos e mtodos que lhes permitam melhorar seu desempenho.
Notas
2. Objetivo de Desempenho
Os participantes, em grupos de 5 a 8 membros, frente a um cenrio simulado, sero capazes de desenvolver e apresentar, num tempo no superior a 5 horas e seguindo as pautas indicadas no curso, um plano para abordar a situao e uma estrutura para execut-lo.
3. Objetivo de Capacitao
Ao finalizar as lies os participantes iro demonstrando as seguintes capacidades: Definir gesto de riscos e descrever as fases do processo administrativo; Definir e descrever as reas e componentes da gesto de riscos; Descrever os componentes do plano e da programao e os passos de controle; Descrever os componentes da organizao e da direo; Definir o que um administrador no campo da gesto de riscos e descrever suas caractersticas ideais.
4. Mtodo de Capacitao
No BAGER, assim como todos os cursos do Programa de Capacitao da OFDA, utilizado o Mtodo de Ensino Interativo. Os instrutores trabalham em equipe e podem intervir em todas as lies. Os objetivos expressam conhecimentos e habilidades que devero obter-se e indicam o que ser avaliado. As capacidades para alcanar o objetivo de desempenho prestabelecido so obtidas mediante uma participao ativa e permanente de todos os que tomam parte no Curso. Objetivos, Contedos, Interao, Realimentao e Avaliao so elementos inter-relacionados e interdependentes do mtodo. A cada lio os objetivos sero avaliados e, ao final, avaliamos o objetivo de Desempenho do Curso. Os instrutores observaro as caractersticas pessoais de cada participante e seu desempenho no curso.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Notas Os participante utilizaro: Material de Referncia MR Manual do Participante MP Material de Distribuio MD
Regras a serem cumpridas pelos participantes: Durante a apresentao do Curso devero ser cumpridas, sem exceo, as seguintes regras: No fumar dentro da sala da aula; No portar radio transmissores, celulares, beepers ou outros equipamentos similares; Assistir a 100% das atividades, sejam lies, exerccios, trabalhos em grupos ou quaisquer outras atividades que faam parte deste Curso; Observar a devida pontualidade; quando o instrutor comear a apresentar a lio, todos devem estar presentes na sala de aula; Perguntar, opinar, aportar, pois o mtodo favorece e estimula a participao; porm, respeitando os demais, escutando o que dizem os companheiros para ganhar o direito de ser escutado; Contribuir com a participao pessoal para o xito do grupo; Na exposio de situaes hipotticas, tais como exemplos, exerccios ou qualquer outra circunstncia, no devem ser utilizados nomes, nem iniciais de pessoas ou instituies reais, presentes ou passadas; No receber chamadas telefnicas durante as apresentaes das lies; estas sero atendidas pelo pessoal de apoio que tomar nota e avisar no primeiro intervalo; A avaliao final realizar-se- mediante uma apresentao de grupo, na qual dever ficar claro o trabalho de todos os participantes; os avaliadores podero fazer perguntas que julgarem necessrias, sempre relacionadas com os temas apresentados. O participante que incorrer na inobservncia de uma ou mais regras, perder o direito de receber o certificado . Em tal caso, ser expedido um atestado de freqncia correspondente.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Notas
5. Agenda
As atividades do Curso sero distribudas da seguinte forma: DIA 1 Lio 1 Introduo 1:30 horas Lio 2 Introduo a Gesto de Riscos 3:00 horas Lio 3 Reunies de Trabalho 2:00 horas Avaliao do dia DIA 2 Lio 4 Planejamento 3:30 horas Lio 5 Organizao 3:30 horas Avaliao do Dia DIA 3 Lio 6 Direo 2:00 horas Lio 7 Controle 1:30 horas Lio 8 Caractersticas ideais de um administrado em gesto de riscos 1:30 horas Entrega do exerccio final 0:30 horas Avaliao do dia DIA 4 Preparao do exerccio final 5:00 horas Apresentao do Exerccio Final e Avaliao 2:00 horas Encerramento Nota: A agenda poder sofrer ajustes e modificaes de acordo com necessidades sentidas pela administrao do curso.
6. Aspectos Prticos
Dependem da modalidade (internado ou outra) da apresentao do Curso. Localizao dos sanitrios; local para descansar nos intervalos e espao para fumantes. Horrio das refeies; sistema utilizado. Disposio de segurana segundo os riscos do lugar, atendimento mdico de emergncia, sala de pronto atendimento. Aspectos de hotelaria e viagens; atividades sociais e tursticas, datas e horrios, outras necessidades.
7. B a
uma folha de papel para fazer anotaes; pode ser proposto pelo instrutor ou pelos participantes, durante a apresentao das lies. Podem ser perguntas ou dvidas cujo tratamento difere do que foi tratado nas lies, ou porque o instrutor necessita de mais informaes para esclarecimento. Outras vezes so assuntos que necessitam de tempo e convm trat-los em outro momento. A folha se manter a mostra. Algumas dvidas sero respondidas ao longo das aulas. Tudo o que for anotado ser resolvido antes de terminar o Curso.
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8. Avaliao do Dia (Pontos positivos e a Melhorar)

Cada dia, ao finalizar as atividades, durante 5 a 7 minutos, os participantes sero consultados sobre os pontos positivos e os que podem ser melhorados. Isto inclui materiais, mtodo, instrutores, agenda, acomodao, alimentao, intervalo e tudo que os participantes considerem importante comentar. As consideraes devem ser expressas em poucas palavras, sero escritas no papelgrafo, sem comentrios. uma atividade formal do Curso e como tal, devem ser respeitadas as regras para participar. Os organizadores, o coordenador e os instrutores atendero, no que for possvel, o por melhorar.
9. Ficha de avaliao do Curso

A ficha de avaliao do Curso pelos participantes, est localizada no final do Manual. muito importante, ao final de cada lio, que cada participante coloque uma qualificao para o contedo e uma para o instrutor. Tambm dever tomar nota para qualificar o restante dos itens. A ficha dever ser entregue depois da avaliao final, durante o encerramento do curso. Servir para melhorar a qualidade dos instrutores e do material em futuros cursos.
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10. Enfoques Administrativos

Desde sua origem, o ser humano teve que tomar decises, entre elas a de se relacionar com o meio e com os de sua espcie; com isto deu-se o incio da cincia administrativa que desde 5.000 A.C., com os Sumrios, tiveram os primeiros avanos com a conservao dos registros administrativos. No ano 4.000 A.C. os Egpcios reconheceram a necessidade de planejar e controlar. Da em diante apareceram vrios desenvolvimentos empricos e tcnicos at que a necessidade de pensar a longo prazo, somando-se quantidade e complexidade dos problemas, impulsionou os estudos e pesquisas buscando formas para resolve-los. A partir da Revoluo Industrial comearam a desenvolver-se diversos enfoques administrativos. 10.1 Enfoque clssico (administrao cientfica) Frederick W. Taylor, em 1911 publicou Princpios e Mtodos de Direo Cientfica Os mecanismos da direo cientf ica consistiam em: Especializao no estudo dos movimentos; Estudo de tempo; Diviso funcional de tarefas; Padronizao das ferramentas.
O princpio principal e quase exclusivamente, era o alcance da rentabilidade, ou seja, maior quantidade de produto, com o menor custo possvel. Henri Fayol em 1916 publicou seu trabalho Administrao industrial e geral onde afirma que administrar prever, organizar, mandar, coordenar e controlar. o precursor de outra linha: Escola de Direo como processo. Entende que a direo uma atividade comum para todas as relaes pessoais, no importa onde acontea; nos negcios, no governo, ou em outras atividades, polticas, lucrativas ou no lucrativas. As duas idias mais importantes, desenvolvidas por esse enfoque, so: A administrao um corpo de conhecimentos autnomos, aplicveis as todas as formas da atividade humana. Deve-se ensinar a investigao da administrao a nvel superior em universidades e instituies. 10.2. Enfoque Burocrtico Max Weber descreveu este enfoque no seu trabalho Economia e sociedade. Embora o uso do termo carregue uma conotao pejorativa, suas bases no so. As idias mais importantes desenvolvidas por este enfoque so: Deve existir um sistema de regras e normas escritas. Existe uma profisso que estabelece as normas e requisitos para a seleo, recrutamento promoo e transferncia de funcionrios. Os funcionrios recebem um salrio de acordo com os nveis segundo o seu cargo. Maio 2011 MP 10
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Notas 10.3. Enfoque do comportamento Autor representativo: Elton Mayo; entre 1927 a 1939, Diretor do Departamento de Pesquisas Industriais da Universidade de Harvard. Conduziu a famosa pesquisa Hawthorne, nome das oficinas da Western Eletric Co. de Chicago, onde se realizou. Estas experincias lhe valeram o apelido Pai da Escola das Relaes Humanas. Suas pesquisas evidenciaram a necessidade de compreender as motivaes humanas e as relaes grupais, a fim de obter ou realizar coisas atravs das pessoas. A concluso mais importante de seu trabalho pode ser resumida assim: Ao considerar-se membro de uma equipe ou grupo, representa fora de motivao mais forte do que as condies do ambiente de trabalho, ou mesmo dos perodos de descanso ou outras influncias materiais similares. Pela primeira vez, nas relaes humanas, as motivaes dos homens e liderana gerencial so enfatizadas. O trabalhador, o contorno do trabalho e as relaes entre seus companheiros de grupo, passam a ser o centro dos interesses. 1.4. Enfoque Sistmico Ludwig Von Bertalanffy (1950), Robert Katz y Daniel Kahn (Psicologia Social das Organizaes, 1966). Esse enfoque baseia-se na Teoria dos Sistemas, de muita utilidade nas cincias fsicas. Um conjunto uma soma das partes. Um sistema um ordenamento de partes interrelacionadas e interdependentes, que funcionam como um todo.
Uma complexa sociedade moderna requer numerosos tipos de transformaes: o hospital transforma enfermos em _____________________________________; a escola transforma estudantes em ____________________________.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Notas 10.5. Escola de Organizao contingente ou situacional Indica que a administrao e a organizao devem adaptar-se as condies particulares que enfrentam. Seus pioneiros foram a sociloga Joan Woodward (1965) e Burns & Stalker (1961), seu esquema bsico est determinado por: a) no existe uma forma tima de organizao apropriada a todas as circunstncias; b) os fatores determinantes so a tecnologia e o entorno. Estes so os enfoques da teoria administrativa. Posteriormente, para alcanar maior eficcia e eficincia nas organizaes, desenvolveram-se tendncias e ferramentas nas quais podem ser encontradas mais informao ou material de referncia.
11. Administrao
Administrao, subsistema regulador do sistema social, aplicvel a todas as atividades humanas, tanto pessoais como profissionais. uma necessidade para todo aquele que deseje empreender. Uma instituio pode ser definida como uma srie de atividades agrupadas nas funes de __________________________. Estas funes constituem o corpo da administrao e consideram-se suas fases, que esto inter-relacionadas umas com as outras.
ADMINISTRAO Componente do sistema social constitudo pelo planejamento, a organizao, a direo e o controle das atividades de uma instituio ou grupo, para alcanar seus objetivos, utilizando os recursos dispostos para isto. Qualquer que seja o objetivo, consegui-lo requerer: planejamento; uma estrutura organizada para o desenvolvimento das atividades; impulso inicial, manter o norte, coordenar os esforos, e; uma avaliao permanente que permita detectar os desvios e corrigi-los oportunamente. A Gesto de Riscos completa essas necessidades referidas a um campo especfico em que o centro das atenes so os riscos e os eventos adversos.
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Lio 2: Introduo a Gesto de Riscos

Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta lio os participantes sero capazes de: 1. Explicar os conceitos de ameaa, vulnerabilidade, risco, risco aceitvel, resilincia, evento adverso, desastre, emergncia, incidente e desenvolvimento. 2. Definir Gesto de Riscos.
3.
Descrever as reas e componentes da Gesto de Riscos e sua abrangncia.
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1. Ameaa, Vulnerabilidade e Risco

O risco o objeto de estudo que nos ocupa e os fatores que os compem so a ameaa e a vulnerabilidade. Ameaa e vulnerabilidade so considerados fatores de risco porque so fatos, caractersticas ou circunstncias relacionadas com a probabilidade de provocar resultados no desejados. AMEAA Fator externo s pessoas, objeto ou sistema exposto, representado pela potencial ocorrncia de um evento de origem natural ou provocado pela atividade humana, que pode manifestar-se em um lugar especfico, com uma certa intensidade e durao determinada. Caractersticas da AMEAA (palavras-chave) Fator externo Refere-se ao fenmeno Potencial de gerar ou causar danos Capacidade de provocar danos Agente Ativo - faz a ao Magnitude Exemplos: Movimentao de placa tectnica pode originar sismos Cheia de um rio Pode originar inundaes Usina nuclear pode originar vazamentos radioativos VULNERABILIDADE Fator interno de uma pessoa, objeto ou sistema exposto a uma ameaa e que corresponde sua disposio intrnseca de ser danificado. Caractersticas da VULNERABILIDADE (palavras-chave) Fator interno Refere-se ao cenrio, pessoa ou sistema Disposio para sofrer danos Susceptibilidade para ser danificado Agente Passivo - sofre a ao Intensidade dos danos Exemplos: Casa sem estrutura sismo-resistente sofrer danos se ocorrer um sismo Famlia que mora em rea inundvel ser atingida caso ocorra inundao Moradores prximo a usina nuclear sero atingidos em caso de vazamentos Pessoas no capacitadas no sabero agir adequadamente
NOTAS
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RISCO Probabilidade de exceder um valor especfico de danos sociais, ambientais e econmicos, em um determinado lugar e durante um tempo de exposio determinado. RISCO ACEITVEL Valor especfico de perdas e/ou danos sociais, ambientais e econmicos que a comunidade est disposta a assumir, aceitar ou suportar, aps considerar as vantagens e benefcios de permanecer em um determinado local, continuar a usar um tipo definido de equipamento ou manter uma linha de procedimentos.
R ~ (A , V) significa que Risco (R) est em funo da Ameaa (A) e da Vulnerabilidade (V) e que diretamente
A expresso proporcional a ambas; assim o estudo de riscos, visando estim-lo ou reduzi-lo, implica no profundo conhecimento das duas variveis e das formas de interveno em uma ou outra.
2. Evento adverso, desastre, emergncia, incidente e resilincia

EVENTO ADVERSO Transtorno s pessoas, aos bens, aos servios e ao ambiente de uma comunidade, causadas por um evento natural ou provocadas pela atividade humana.
DESASTRE Intenso transtorno s pessoas, aos bens, aos servios e ao ambiente, causadas por um evento natural ou provocadas pela atividade humana e que excedem a capacidade de resposta da comunidade afetada.
EMERGNCIA Evento adverso que pode ser resolvido com os recursos que a comunidade possui.
INCIDENTE Evento de causa natural ou por atividade humana que requer a ao de pessoal de servios de emergncia para proteger vidas, bens e ambiente.
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RESILINCIA Capacidade de um sistema, comunidade ou sociedade, potencialmente exposta a ameaas, para adaptar-se, resistindo ou mudando, com o fim de alcanar ou manter nvel aceitvel em seu funcionamento e estrutura. A Resilincia determinada pelo grau no qual o sistema social capaz de auto-organizao para incrementar sua CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM sobre desastres passados, com o fim de melhor proteger-se no futuro e melhorar as medidas de reduo do risco de desastres. J.S. 2006
3. Gesto de Riscos e Desenvolvimento

GESTO DE RISCOS Componente do sistema social constitudo por um processo eficiente de planejamento, organizao, direo e controle dirigido anlise e reduo de risco, ao manejo de eventos adversos e recuperao ante os eventos j ocorridos. Notas: At pouco tempo admitia-se o ciclo dos desastres, com fases e etapas; hoje consideram-se reas e componentes que mantm uma relao simbitica e que no necessariamente obedecem uma seqncia temporal. REAS Anlise de riscos Reduo de riscos Manejo de eventos adversos Recuperao COMPONENTES Estudo de ameaas e vulnerabilidades Preveno, mitigao Preparao, alerta e resposta Reabilitao e reconstruo
Na figura a seguir possvel observar as diferentes interaes que podem existir entre as diferentes reas.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Descrio de cada rea e seus componentes 1. Anlise de riscos Permite, com o uso sistemtico da informao disponvel, determinar a probabilidade de ocorrncia de certos eventos adversos, assim como sua magnitude e intensidade de suas possveis consequncias. A anlise de riscos passou de uma simples funo para converter-se em uma rea essencial de gesto, com grande utilidade para a reduo de riscos, o manejo de eventos adversos, os trabalhos de recuperao e, por fim, indispensvel para todos os processos de desenvolvimento. Entre as atividades mais relevantes, se encontram: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
2. Reduo de Risco Atividades dirigidas a eliminar os riscos ou a diminu-los para evitar a ocorrncia de desastres ou, pelo menos, mitigar (minimizar) suas consequncias. Constitui a rea mais recente da gesto de riscos e por isto sua conceituao ainda est em evoluo. As atividades que se realizam nesta rea esto dirigidas eliminao do risco ou sua diminuio (intervindo sobre a ameaa, sobre a vulnerabilidade ou sobre ambas), em um claro e explcito esforo para evitar a ocorrncia de desastre. A reduo de riscos vem enfrentando limitaes em especial pelo fato de ser vista como uma atividade altamente custosa e que sua abordagem tem sido a partir do ponto de vista especfico de algumas profisses, disciplinas ou setores. Um dos propsitos da gesto de riscos consiste em conseguir uma aproximao de carter integral, transetorial e multidisciplinar. Componentes da reduo de risco: _____________________________
PREVENO Conjunto de aes para impedir ou evitar que eventos naturais ou provocados pela atividade humana, causem danos. Exemplos: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Outros exemplos podem ilustrar medidas menos extremas que embora no evitem a ocorrncia, podem diminuir os danos e prejuzos. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Normalmente, as medidas de preveno so custosas e portanto pouco viveis quando so analisadas unicamente no contexto da realidade existente. Entretanto, a preveno assume maior importncia e adquire o mximo de aplicao em processos de futuro desenvolvimento. Por exemplo: Quando se elabora um plano de desenvolvimento de uma cidade ou quando se est frente necessidade de uma mudana no uso do solo, o conceito de preveno pode ser includo como uma varivel a mais nos critrios para a tomada de decises. MITIGAO Resultado de uma interveno dirigida para reduzir risco. Cabe explicar aqui o que se entende de interveno. Interveno: medida ou ao destinada a modificar determinada circunstncia. Na mitigao, a interveno uma ao destinada a modificar: As caractersticas de um fenmeno com o fim de reduzir a ameaa ou; As caractersticas intrnsecas de um sistema biolgico, fsico ou social, a fim de reduzir a vulnerabilidade. Apesar de que se possam prevenir alguns desastres, a grande maioria no so prevenveis. Entretanto, sempre existe uma possibilidade de mitigao. A mitigao tende a reduo dos efeitos danosos que, sobre vidas e propriedades, causam os desastres que no podem ser prevenidos. Exemplos: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. Manejo de eventos adversos A melhor maneira de enfrentar o impacto dos eventos adversos e seus efeitos prev-los. O xito do manejo complementado com o que j foi feito na rea de reduo de risco. Historicamente, as atividades em desastre predominaram nesta rea. Atravs do apoio poltico a nvel nacional e de diversos organismos alcanou-se um nvel aceitvel de profissionalismo nos rgos de primeira resposta. O trabalho na rea de reduo de riscos diminui e/ou aproxima as perdas decorrentes de um possvel desastre at um nvel suportvel pela capacidade de resposta.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Componentes de manejo de eventos adversos: __________________ __________________________________________________________. PREPARAO Conjunto de medidas e aes para reduzir ao mnimo a perda de vidas humanas e outros danos, organizando oportuna e eficazmente a resposta e a reabilitao. A este componente correspondem, entre outras, as seguintes atividades: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Exemplos: Capacitao de pessoal envolvido em atividades de Defesa Civil; Planos de contingncia; Inventrio de recursos; Monitoramento; ALERTA Estado declarado com o fim de tomar precaues especficas ante a provvel e prxima ocorrncia de um evento adverso. De modo geral so definidos diferentes nveis de alerta, dependendo do grau de certeza quanto ocorrncia do evento e geralmente obtido por meio de instrumentos. Podem ser mencionados: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ O alerta uma notificao formal, em alguns casos legal, da deciso adotada, em funo das avaliaes da ameaa, que tende a limitar o impacto do fenmeno por meio de aes de preparao. A declarao de alerta deve ser: Clara ______________________________________________________ Exeqvel, __________________________________________________ Imediata, ___________________________________________________ Coerente, __________________________________________________ Oficial, ____________________________________________________ Diante da iminente ocorrncia ou com o evento em curso, dado o alarme. ALARME o aviso ou sinal que se d para que sejam seguidas instrues especficas, devido a presena real ou iminente de um evento adverso.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER O alarme pode ser transmitido por meios fsicos: vozes humanas, luzes, bandeiras, sirenes. muito comum a utilizao de um cdigo de cores (Amarelo: iminente; Vermelho: est acontecendo, ou est em curso).
RESPOSTA Aes executadas frente a um evento adverso e que tm como objetivo salvar vidas, reduzir o sofrimento e diminuir perdas. Exemplos: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Destaca-se aqui a importncia que tem, para a resposta, a existncia de um Plano de Emergncia previamente elaborado. 4. Recuperao Processo de restabelecimento das condies normais de vida na comunidade afetada. Componentes da Recuperao A curto prazo e de forma temporria, so restabelecidos os servios bsicos de subsistncia ou _________________________________ A mdio e longo prazo se concretiza a soluo permanente dos problemas de riscos anteriores a ocorrncia do evento adverso e a melhoria da qualidade de vida da comunidade, conhecido como _______________________________________________________
REABILITAO Recuperao a curto prazo dos servios bsicos e incio da reparao dos danos fsicos. Exemplos: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
RECONSTRUO Processo de recuperao a mdio e longo prazo dos danos fsicos, sociais e econmicos, a um nvel de desenvolvimento superior ao existente antes do evento adverso. Relao entre as diferentes reas e componentes da Gesto de Riscos e entre estas e o desenvolvimento Em inmeras ocasies, as reas e os componentes no reconhecem limites entre elas.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Existe uma estreita inter-relao entre as quatro reas anlise de risco, reduo de risco, manejo dos eventos adversos e recuperao e, portanto, a implementao de uma delas ter um efeito sobre as demais e em todo processo de desenvolvimento da populao. O processo de desenvolvimento est intima e reciprocamente ligado todas as reas e componentes. importante no confundir crescimento econmico com desenvolvimento; o crescimento pode gerar ameaas e condies nocivas que levam maior vulnerabilidade e, consequentemente, aumenta o risco. O desenvolvimento influi na gesto de riscos, criando condies propcias de interveno na reduo dos riscos. Por outro lado, o prprio processo de desenvolvimento pode ficar comprometido quando condies de riscos existentes venham a concretizar-se em situaes de desastres. O administrador para Gesto de Riscos pode: Durante a Resposta, tomar decises que contribuam para promoo de uma recuperao mais rpida; Na Reabilitao e reconstruo, incluir em todas as atividades, medidas que evitem eventos adversos (Preveno) que reduzam as perdas (Mitigao) e prever recursos para reparar os danos que possam apresentar-se (Preparao) Para os objetivos deste curso adotada a seguinte definio:
DESENVOLVIMENTO Aumento acumulativo e durvel de quantidade e qualidade de bens, servios e recursos de uma comunidade, vinculado a mudanas sociais, que tende a melhorar a segurana e a qualidade de vida, sem comprometer os recursos das geraes futuras.
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MP 21
Lio 3: Reunies de Trabalho

Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta lio os participantes sero capazes de: 1. Definir Reunio de Trabalho. 2. Enumerar sete pontos-chave para uma eficaz Reunio de Trabalho. 3. Descrever trs passos de ao para quem assiste a uma Reunio de Trabalho.
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MP 22
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER NOTAS
1.Introduo
A reunio de duas ou mais pessoas, seja para se divertir, conversar, discutir, jogar, tomar decises ou desenvolver outra atividade, constitui um grupo. Os grupos so estruturas sociais que tem sua prpria dinmica e que apresentam entre si diferenas de diversos tipos e graus.
2. Classes de grupos e sua dinmica

2.1. Grupo
GRUPO
Conjunto de pessoas que se encontram em mtuo contato e interao e que tambm tenham conscincia de certo assunto, objeto ou situao comum de importncia. Classes de Grupos Grupo Primrio: o que se forma pela existncia de normas de comportamento alm das determinadas para cumprir alguma tarefa. Seus membros so identificados pela linguagem, gestos e sentimentos. Caractersticas ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ _____________________________________________________ ____________________________________________________ _____________________________________________________
Exemplo: __________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Grupo secundrio: sua expresso mais clara a que deriva diretamente da ordem hierrquica oficial que consta no organograma. O grupo formase por imposio da instituio qual pertencem seus membros. Caractersticas ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
Exemplo: __________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________
Tanto o grupo primrio como o grupo secundrio possuem normas. A diferena consiste em que no grupo primrio o grupo fixa suas prprias regras e vigia seu cumprimento; no grupo secundrio, o grupo recebe as normas impostas pela instituio a que pertence e essa vigia o seu cumprimento.
2.2. Dinmica do grupo DINMICA DO GRUPO Sistema de foras que mantm o equilbrio do conjunto, seu comportamento no meio em que desenvolve sua ao e sua forma de reagir frente a estmulos externos ou internos, sugestes ou mudanas.
Pesquisas sobre a dinmica de grupo tm revelado que: As normas do grupo so fortes pontos de referncia, e resistem energicamente a idias que desviem seu comportamento. Os integrantes devem compartilhar toda informao que afete ao grupo As mudanas de comportamento de alguns membros do grupo podem originar tenses entre os outros.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER 2.3. Caractersticas Bsicas do Trabalho em Grupo Uma importante atividade de um administrador o de orientar o grupo para que realize uma tarefa gratificante e produtiva (resultado). Para um efetivo trabalho em grupo, convm conhecer as seguintes caractersticas bsicas: Metas: O que o grupo deve alcanar. Num grupo formal, deriva necessariamente dos objetivos da instituio. Outra meta a de manter-se como grupo. Coeso: grau de atrao que um grupo exerce sobre cada um de seus integrantes. Normas: as normas prprias do grupo podem ser regras escritas ou no, que os membros vo aprendendo. Estruturas: em toda organizao, podem ser estabelecidas estruturas informais. importante reconhec-las e aceit-las. Participao e Liderana: Se o poder e a condio dos membros forem semelhantes, maior ser o grau de participao. Estes conhecimentos permitem compreender a necessidade de preparar cuidadosamente uma reunio para orientar o comportamento individual e do grupo, visando alcanar os resultados da reunio. Aprendemos e processamos a informao de diferentes maneiras; o conhecimento dessas condies permite canalizar os esforos at o alcance dos objetivos.
3. Reunio
REUNIO Agrupamento de pessoas que compartilham a funo de atingir um objetivo num dado tempo. Analisando a definio, indicamos: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
3.1. Tipos de reunies Entendendo a funo e o objetivo, as reunies podem ser agrupadas nos seguintes tipos: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
As reunies de discusso so as que melhor se ajustam s denominadas reunies de trabalho.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER 3.2. Reunies de Trabalho REUNIO DE TRABALHO Agrupamento de pessoas convocadas para tratar temas que envolvam a um ou mais componentes de uma instituio, contribuir para a sua anlise, formular alternativas, escolher e implementar cursos de ao. A convocao de uma reunio de trabalho deve estar plenamente justificada. Portanto, dever verificar previamente se: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
3.3. Pontos-chave para uma eficaz reunido de trabalho So descritos sete pontos-chave que devem ser levados em conta para que uma reunio de trabalho seja ordeira, participativa e produtiva. 1. Finalidade resultados esperados A reunio deve ser justificada, mas alm disso deve ter uma finalidade bem colocada e que expresse o produto desejado. 2. Participantes A escolha dos participantes requer um cuidadoso exame. Quem conduzir a reunio? Avaliar se o convocante assumir a reunio ou ser conveniente designar um facilitador ou um moderador. O administrador deve esmerar-se na convocao e na conduo da reunido de trabalho. Sem desprezar sua autoridade, pode atuar como facilitador, a fim de obter o maior rendimento possvel. Facilitador: a pessoa que, pertencendo ou no ao grupo, tem as funes de: Preparar a reunio Colaborar com o grupo no desenvolvimento Estimular a participao Guiar para que alcancem os objetivos Ajudar na resoluo de conflitos Contribuir e esclarecer propostas Promover decises por concenso Ao confeccionar a lista, aquele que prepara a reunio deve assegurar-se que sejam convocadas pessoas que: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
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A aplicao destes critrios permite reduzir o nmero de participantes ao mnimo indispensvel, o que aumenta a eficincia do trabalho. Os participantes tm certas responsabilidades que Michael C. Thompset sintetizou a seguir: 1. Identifique os riscos de assumir uma posio e falar em voz alta. 2. Sempre trate de definir a sua participao; quando algum pedir que assista a uma reunio, pergunte o que espera de voc. 3. Enquanto escuta as discusses, busque formas de chegar a concluses lgicas e valiosas. 4. No despreze a possibilidade de utilizar canais bvios para suas idias, utilizando momentos fora da reunio. Exponha suas idias com superiores, com gerentes, com companheiros e mesmo com os no simpatizantes de suas idias. 5. Quando manifestar-se numa reunio, faa-o to breve quanto possvel. 6. Recorde que o grupo necessita conhecer os trs elementos de ao: quem; o que e quando. 7. Seja sempre diplomtico quando apresentar assuntos encaminhados para definio de solues.
3. Agenda Tendo conhecimento dos temas a tratar, da urgncia e importncia da reunio, dos participantes a convocar, decidida ou acordada a data e o lugar reservado para a reunio poder , ento, redigir a agenda. Uma boa agenda: Informa aos participantes o que precisam saber; uma ferramenta de grande ajuda para o facilitador. Uma agende deve incluir: Ttulo: d uma idia geral dos temas a serem tratados e o enfoque que se quer dar, ajuda a identificar a reunio e a distingui-la de outras. Data e hora: decidido o dia mais conveniente, ser indicada a data e a hora de incio e trmino da reunio, planejando para que este horrio se cumpra. Lugar: escolher um local que atenda aos objetivos da reunio (nmero de lugares, equipamento e mobilirio) Tema: breve descrio do tema central ou exposio do problema principal. o O primeiro ponto pode ser: leitura e aprovao da ata anterior, sobretudo nas reunies sociais ou societrias (clubes, acionistas) o Subtemas: pontos da agenda que desenvolvem o tema principal.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Convocados e facilitador: dever constar o nome dos convocados e do facilitador. o A confeco da agenda pode ser precedida de entrevistas pessoais com os participantes- chave, segundo o tema, ou com aqueles que tenham informaes imprescindveis para elaborao de alternativas de ao ou de tomada de deciso. Isto pode evitar perda de tempo ou conflitos durante a reunio ou ajudar a comprovar que foram includos todos os pontos necessrios e se foram convocados todos aqueles que deveriam participar. As cpias da agenda devem ser distribudas aos convocados, com tempo suficiente para que possam preparar-se. O passo seguinte a reunio, e ser conveniente comprovar se todas as previses foram feitas, para o qual se utilizar uma lista de verificao. Mais adiante ser apresentado um modelo. 4. Aes A reunio em si mesma ao e seu xito estar expresso no nmero de solues que gere. Posta em prtica as solues, estas demandaro outras aes: A reunio ser produtiva se o facilitador conseguir que: Cumprimento da agenda Que as discusses no fujam do objetivo definido Que as participaes sejam equilibradas Isto permitir criar um ambiente ordenado em que se d uma interao positiva. Para isto devem ser fixadas, oportuna e claramente, as regras do jogo. Agenda pr-informada Assistncia de pessoas-chave Reunio sem interrupo Respeito agenda Modalidade para a tomada de decises Resultado especfico. Este deve estar claramente expresso na finalidade da reunio e nos objetivos dos subtemas, ou seja, decises, aes, designaes de tarefas, para resolver problemas no prazo definido. 5. Atribuies e Prazos Definidas aes para por em prtica as decises (implementar solues, capacitar pessoal ou outra), devero ser indicados responsveis de execut-las no prazo que se estime suficiente. 6. Prosseguimento e Controle No basta concordar com o prosseguimento e prazos, delegar corretamente funes e esperar resultados. Finalizada a reunio, ser til emitir uma nota aos participantes, na qual estejam detalhadas: Tarefas e responsabilidades de cada um; Descrio clara de cada tarefa; Prazo estipulado; Encarregado e modalidade do prosseguimento; Data da reunio seguinte.
O encarregado do prosseguimento e do controle deve ser facilmente acessvel e identificvel pelos responsveis das aes definidas. Maio 2011 MP 28
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER 7. Ata um registro da reunio que evitar esquecimento e mal entendidos e mostrar se tudo est de acordo com a agenda, quem participou, quais decises foram tomadas, quem assumiu a execuo das tarefas. Poder ser consultada tantas vezes quanto necessrio. O secretrio ou encarregado das atas , portanto, o complemento que o facilitador necessita para desempenhar sua funo com a maior eficcia e eficincia. Algumas vezes o mesmo que faz o registro. A ata deve ser o instrumento que contenha com preciso o produto alcanado e que permita visualizar como chegou ao fim da reunio. Os dados de maior utilidade so: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
Quanto maior for o tempo entre a definio de uma tarefa e o incio da resposta, menor ser a probabilidade de que a tarefa se realize. Nas reunies de trabalho podem ser utilizadas algumas tcnicas, por exemplo, a tormenta de idias. Nesta tcnica busca-se a criatividade do grupo para resolver um problema. O facilitador apresenta um problema (corretamente enunciado), determina um tempo para que os participantes apresentem propostas de soluo de maneira espontnea e desinibida, evitando qualific-las ou censur-las. Podem ser feitas em voz alta, sem uma ordem definida; so registradas todas as propostas. Uma de suas variantes a associao forada. A diferena que as propostas so selecionadas e so registradas somente aquelas que estejam clara e diretamente relacionadas com o problema. Decorrido o tempo estipulado, passa-se para as seguintes etapas: seleo da melhor opo vivel, tomada de deciso e execuo.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER 3.4. Lista de verificao de providncias: COMPROVE QUE TENHA TOMADO TODAS AS PROVIDNCIAS ATIVIDADES SIM NO 1 Foi confirmada a reserva das instalaes Foram indicados os responsveis Disposio de materiais e equipamentos para apresentaes (udio, retroprojetor, projetor de slides, videos, papelgrafos, computador, datashow,) 2 Disposio de mobilirio (pdio, mesa, cadeira, armrio) Disposio dos materiais dos participantes Necessidade de iluminao e conforto Foi revisado e preparado: Introduo ao tema Guia de trabalho: Para o facilitador 3 Para os participantes Documentos de referncia Videos, slides, transparncias Exemplos, exerccios, demonstraes Foi calculado e previsto: 4 Tempo para perguntas dos participantes Tempo para tratamento de cada subtema 5 As pessoas-chave foram consultadas Controle: Data: Hora:
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Lio 4: Planejamento
Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta lio os participantes sero capazes de: 1. Conceituar planejamento; 2. Descrever os componentes do plano; 3. Desenvolver a tcnica de programao.
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1. Planejamento
PLANEJAMENTO
Fase do processo administrativo que consiste em formular objetivos, determinando estratgias, atividades e recursos para alcan-los.
NOTAS
O planejamento d organizao seus objetivos e fixa o melhor procedimento para alcan-los. Para isto o planejamento deve permitir: Que a instituio consiga e dedique os recursos fsicos, humanos e econmicos necessrios. Que os membros da organizao realizem suas atividades de acordo com os objetivos e procedimentos escolhidos. Que o processo na obteno dos objetivos seja acompanhado e medido, para dispor de medidas corretivas no caso de no ser satisfatrio. O planejamento apresenta diferentes nveis de aplicao que sero determinados pelo seu alcance.
ALCANCE NVEIS TIPO DE PLANEJAMENTO OBJETO Elaborao do mapa ambiental para avaliao. Fraquezas, oportunidades, fortalezas e ameaas. Incertezas. Ex.: Plano estratgico para cinco anos. Converso e interpretao de estratgias em planos concretos no nvel de direo. Ex.: Plano de capacitao. Subdiviso dos planos tticos de cada direo em planos operacionais para cada tarefa. Ex.: Plano operacional anual.
Longo Prazo
Institucional
Estratgico
Mdio Prazo
Intermedirio
Ttico
Curto Prazo
Operacional
Operacional
Considerando-se que o ponto de partida para elaborar um plano pode ser um problema, a sua definio :
PROBLEMA Desvio ou diferena entre o que e o que se deseja ou se necessita que seja; ou entre o que se conhece e o que se necessita ou deseja conhecer.
Em outras palavras, o que se necessita para passar de um estado insatisfatrio atual, a um estado satisfatrio ideal.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER 1.1. Plano O plano o resultado da fase do processo administrativo chamada de planejamento e assim definido: PLANO Expresso escrita dos objetivos, bem como dos recursos, estratgias e atividades para alcan-los.
2. Componentes do plano
A descrio dos componentes do Plano representa uma primeira aproximao para a soluo do Problema, que permite estimar sua importncia, sua vigncia dentro das polticas da entidade responsvel, sua magnitude e sua complexidade. Para o desenvolvimento completo usa-se a tcnica de programao que veremos depois. Os componentes do plano so: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ POLTICA Exposio de limites amplos e flexveis, dentro dos quais se desenvolver a ao administrativa. Exemplo: ____________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ OBJETIVO Expresso do que se deseja conseguir ou do ponto onde se deseja chegar. Exemplo: ________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ No estabelecimento dos objetivos deve-se considerar a definio de metas que so o resultado esperado de uma atividade especfica, de magnitude estabelecida e em um tempo dado. ATIVIDADE a ao direta do plano. Responde a pergunta: O QUE SE FAZ para atingir o objetivo? a unidade de planejamento mnima, com o mximo grau de concretizao e especificidade. Exemplo: ________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Maio 2011 MP 33
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER ESTRATGIA Meio pelo qual alcanamos os objetivos. COMO SE FAZ? Exemplo: ________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
Seguindo o exemplo, observamos que as atividades e estratgias do Plano configuram uma importante carga de trabalho com diversas complexidades. A fim de torn-lo mais facilmente manejvel, recorremos abertura de Programas. PROGRAMA Conjunto de atividades afins entre si, com objetivos que contribuem para o alcance dos planos a que pertencem.
a resultante do ordenamento de atividades especficas afins previstas no plano e dos clculos de recursos e anlise de viabilidade para execut-las.
Exemplo: ________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
PROJETO Empreendimento apoiado por um financiamento e um cronograma bem precisos, realizado para criar um produto ou servio especfico. Trata-se de uma iniciativa a transformar-se em servio ou produto, em determinado tempo, com um comeo, um investimento e um final bem definidos. Exemplo: ________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
3. Tcnica de Programao
A tcnica de programao comum para elaborao de um plano, um programa ou projeto; o que varia o seu alcance. A primeira aproximao, feita atravs dos Componentes do Plano, indica a carga e complexidade de trabalho. Se isto aceitvel, aplicar-se- a tcnica de programao ao objetivo, s atividades e s estratgias determinadas. Caso o plano deva ser desdobrado em programas, para cada um devero ser desenvolvidos os componentes a seguir.
Componentes da tcnica de programao:
Justificativa
Baseia-se no delineamento geral do problema, as necessidades que dele derivam, sua relevncia, sua afinidade com os objetivos da instituio e sua prioridade dentro das polticas estabelecidas.
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Responsveis
Deve-se identificar um responsvel pela execuo do programa e um responsvel do mais alto nvel, que facilite a tomada de decises. Deve ser elaborado um roteiro especfico de trabalho para cada um deles, incluindo a identificao de outros atores que permitam o desenvolvimento do programa.
Diagnstico
a descrio do problema especfico, sua origem e evoluo, suas relaes de causa-efeito, anlise de necessidades e identificao de vulnerabilidades, contexto no qual foi gerado, magnitude e caractersticas. Inclui parmetros qualitativos e quantitativos que permitem medi-lo. Constitui a avaliao inicial, o ponto de partida.
Objetivo
a expresso do que se deseja conseguir ou o ponto onde se quer chegar. Responde a pergunta: Aonde vou? Todo objetivo deve levar a um produto ou resultado alcanvel, especfico, observvel e medvel.
Resultado Esperado
o produto final em concordncia com os objetivos, medvel atravs de indicadores. Um indicador uma relao entre o resultado observado e o esperado (que possui um valor padro, fixado no momento da programao) e que proporciona informao importante para a comparao e medio. Exemplo: Meta: 40 operrios capacitados a cada 3 meses. Em um ano, com 9 meses de trabalho efetivo, devero ser capacitados 120 operrios (Resultado esperado). Padro = considera-se aceitvel que o objetivo seja alcanado em 80% dos operrios capacitados. Terminado o programa de Capacitao, de um ano, foram capacitados 96 operrios. (Resultado observado). O indicador expresso em porcentagem, ser:
Descrio de Atividades Detalhes das aes a desenvolver. Atividade: ao direta do plano; define "o que se faz". Exemplo: ____________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Estratgia: meio atravs do qual se alcana o objetivo; o mtodo, define "como se faz". Exemplo: ________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Meta: resultado esperado de uma atividade especfica, de magnitude estabelecida num tempo dado. Pode tambm ser definida como alcance parcial quantificado que contribui para atingir os objetivos. Exemplo: ________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Relaes Pontos de contato, de coordenao ou articulao com outras reas, programas, projetos e atividades. Permitem racionalizar recursos e unir esforos. Cronograma Cada atividade com sua localizao no tempo que estar relacionada com a disponibilidade de recursos. Oramento Lista e valorizao dos recursos necessrios para a reserva de financiamento. Elaborado segundo as normas da instituio. Gesto de Recursos Regulamentos e normas sob os quais se empregaro os recursos na execuo do programa. um dos pontos ridos e requer um estudo minucioso. Viabilidade Consiste na factibilidade do plano, programa ou projeto. o resultado da anlise que permite avaliar se pode ser levado a cabo, cumprir com os objetivos propostos e seguir funcionando por seus prprios meios. Viabilidade Scio-cultural: Possibilidade de aplicao do programa, em relao ao contexto social e comunitrio. Crenas, tradies, hbitos, composio demogrfica, nvel social e econmico. Viabilidade Financeira: Disponibilidade dos fundos necessrios. Inclui fontes de financiamento, administrao de recursos monetrios e a capacidade de gesto em todas as fases.
Viabilidade Tcnica: Recursos humanos capacitados e disponibilidade de infra-estrutura.
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Viabilidade Ambiental: Refere-se considerao necessria para verificar se o alcance dos objetivos, o desenvolvimento das atividades ou o impacto podem comprometer negativamente o meio ambiente. Nota: Podero existir outros tipos de viabilidade a considerar, como por exemplo a poltica. Cobertura o alcance do programa, expresso em nmeros e tipo de beneficirios, assim como a delimitao geogrfica onde se desenvolver a ao. Durao o tempo total estimado, desde a aprovao do programa e a destinao de recursos, at a finalizao do mesmo.
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Lio 5: Organizao
Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta lio o participante ser capaz de: 1. Definir Organizao; 2. Descrever os componentes da organizao; 3. Apresentar cinco recomendaes para o desenvolvimento de uma boa organizao; 4. Desenvolver e apresentar um modelo de organizao.
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1. Organizao
A Organizao como fase do processo administrativo est intimamente vinculado ao planejamento e deste depende; responde a pergunta: quando devem ocorrer as aes e quem deve fazer este trabalho? o meio para alcanar uma ao coletiva efetiva. A organizao :
NOTAS
ORGANIZAO Fase do processo administrativo que estabelece o sistema de relaes entre funes, pessoas e fatores fsicos, para ordenar e dirigir os esforos para os objetivos.
Objetivo da organizao estruturar todos os recursos da empresa, rgo, pessoas e equipamento.
Componentes da Organizao (TRAP) ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
1.1. Trabalho
TRABALHO Conjunto de aes intelectuais e psicomotoras para satisfazer necessidades de quem as realiza.
O administrador deve saber quais so as funes a desempenhar. Essas funes so deduzidas dos objetivos estabelecidos e formam a base da organizao. Podem dividir-se em sub-funes e podem apresentar diversos graus de especificidade, exigindo campos de ao especializada. A fim de operar com maior eficincia, recorremos descrio e diviso de trabalho. Compreende: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Diviso de Trabalho: Distribuio de atividades a determinados indivduos ou grupos, com atribuio da responsabilidade de cumpri-las. Critrios para a diviso do trabalho: Carga de trabalho: quando h uma quantidade importante de atividades e tarefas para a realizao de um trabalho, sua distribuio a vrias pessoas ou grupos permitir uma ao mais eficaz. A carga total de trabalho deve ser distribuda entre as pessoas disponveis e para tanto so criadas unidades de trabalho mediante a seleo e o agrupamento de funes em designaes individuais. Especializao: As tarefas com grande especificidade devem ser distribudas s pessoas ou grupos especializados em cada tema. A diviso do trabalho nos conduz a Departamentalizao:
Departamentalizao Agrupamento de atividades que melhor contribui para o alcance dos objetivos da instituio e das unidades individuais.
A Departamentalizao pode ser feita: Pelos servios que a instituio presta: Setorial; agrupamento por servios demandados de um setor. Ex.:__________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Situacional; agrupamento criado para uma circunstncia especfica, que se mantm enquanto o fato persistir. Ex.:__________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Geogrfico; segundo determinada. a demanda de uma rea geogrfica
Ex.:__________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Por operaes internas: Por funo; agrupamento por atividades afins. Ex.:______________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Por processo; agrupamento segundo o tipo de procedimentos empregados para a realizao do trabalho. Ex.:__________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Maio 2011 MP 40
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER 1.2. Relaes RELAES Correspondncia e interao entre as pessoas e entre estas e seu trabalho. O ordenamento das relaes empregado-empregado e empregado-tarefas e as vinculaes de uma unidade de trabalho-grupo com outra unidade de trabalhogrupo de fundamental importncia na organizao. ESTRUTURA Srie de relaes estabelecidas para situar e orientar o pessoal na funo de executar seu trabalho dentro das normas fixadas pela instituio. Estas relaes so formais e configuram a chamada estrutura orgnica; porm pode aparecer outras, dependendo das condutas formais, informais ou uma combinao de ambas. A conduta formal propiciada pelo estmulo ao sentido do dever. Respeitamse as normas, as linhas de mando estabelecidas e as vias de comunicaes previstas. A conduta informal pode dar-se dentro de uma estrutura orgnica, gerado por fatores socioculturais, preferncias, averses e valores individuais. Contribui para a eficincia e a satisfao do pessoal.
Conceito de unidade de mando: nenhuma pessoa deve ter mais de um chefe. Cada pessoa deve saber a quem responder como superior. Cada chefe deve saber quem dele depende.
Tipos de Estrutura Neste Curso apresentamos as variantes mais comuns de estrutura linear.
Linear Primria Representa a cadeia de mando, relacionada diretamente com as funes prprias da organizao. Vantagens: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ Desvantagens: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Linear e de Grupo Assessor (Staff) Representa as funes de assessoramento e facilitao agregadas linha. Este grupo Assessor Staff est separado da cadeia de mando com propsito de especializao. O Staff (especialista) do Grupo no tem mando, seno direitos de assessoramento, recomendao e sugesto, que a linha no est obrigada a por em prtica. Vantagens: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ Desvantagens: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
Funcional Modular Caracteriza o Sistema de Comando de Incidentes (SCI). Consiste em uma estrutura funcional linear pr-definida, qual se pode agregar recursos de uma ou vrias instituies (expanso), segundo o requeira a operao para a qual se ativou o sistema. Quando o primeiro respondedor chega ao lugar onde o evento est acontecendo, assume o comando, e passa a ser o Comandante do Incidente (CI). Alm das funes de comando assume outras que so prprias do sistema.
medida que os recursos (pessoal, veculos de transporte, assim como os de segurana, de combate a incndio, de remoo de escombros, ferramentas e outros com seus correspondentes operadores) vo se somando, cresce o nvel de complexidade das relaes, dificultando o controle e a estrutura deve expandir-se. A Seo de Operaes conduz o trabalho dos recursos que vo sendo agregados e que mantm a estrutura formal da instituio qual pertencem (Polcia, Bombeiros, Sade, etc). medida que se resolve o problema que motivou a ativao do Sistema, vo sendo desativados recursos (contrao) e a estrutura se contrai at chegar a seu nvel funcional inicial.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Representao da estrutura Organograma: Representao grfica da estrutura orgnica de uma instituio, na qual se mostram os nveis da organizao, os nomes das unidades e as relaes entre eles. representado com retngulos, que correspondem s posies, as linhas que os unem indicam as relaes. Os critrios para a sua preparao so: preciso, simplicidade, uniformidade, apresentao e vigncia.
Linear primria horizontal: Organograma por funes
_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
Linear Primria Vertical: Organograma por reas geogrficas
_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
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Linear e Grupo Assessor (staff): O assessor no tem mando
Linear Funcional Modular Manual de funes: descrio da misso, funes e relaes das unidades de trabalho e as obrigaes de seus integrantes Manual de processos: descrio dos processos, procedimentos e interaes da entidade, onde se identificam os fornecedores, o processo e os usurios ou clientes dos mesmos, entre outros elementos.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER 1.3. Ambiente AMBIENTE Meio fsico e clima geral no qual as pessoas desempenham seu trabalho. Meio Fsico: localizao, equipamentos, mquinas, ventilao, ferramentas, mveis, iluminao, descanso, conforto. Atitude e clima geral: atitude de companheirismo, de solidariedade, de esforo por alcanar o bem comum, de apoio. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
1.4. Pessoa Da sigla TRAP, que foi escolhida para recordar os principais componentes da organizao, foram desenvolvidos, Trabalho, Relaes e Ambiente. A letra P (de TRAP) para recordar o elemento fundamental e o nico criativo dos que constituem o sistema:______________________________________________ __________________________________________________________. A relao harmnica entre o trabalho e as caractersticas pessoais daqueles que o realizam, d organizao seu carter particular e distinto. PESSOA Elemento fundamental e criativo do sistema, que imprime organizao seu carter particular e distinto. Caractersticas: Capacidade Experincia Adaptabilidade Atitude Interesse Habilidade Conhecimento Sociabilidade Resistncia Pacincia
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2. Recomendaes para o desenvolvimento de uma boa organizao

01. A estrutura organizacional aparece para concretizar, na prtica, os objetivos e polticas das instituies. Portanto, condio indispensvel que tais objetivos e polticas devam determinar-se previamente por escrito. 02. A estrutura da organizao deve ser lgica. Pode ser montada considerandose funes principais, produtos ou reas geogrficas. 03. Cada funo necessria numa instituio deve ser atribuda especificamente a um chefe responsvel. Sob condies normais, tal designao de funes deve concretizar-se numa s cabea. 04. A estrutura organizacional deve ser a mais simples e o nmero de reas e setores manter-se no mnimo possvel. 05. O nmero de nveis hierrquicos deve tambm manter-se ao mnimo. 06. O nmero de pessoas que dependem de outras no deve exceder em quantidade ao tamanho de um grupo que possa ser dirigido com eficincia e efetiva coordenao. Existem variaes segundo diferentes autores. Urwick supe que o limite mximo do alcance do controle est entre cinco e seis subordinados para cada superior. Newman fixa limites entre trs e sete subordinados para as tarefas de maior nvel e entre quinze e vinte empregados quando trata-se de tarefas operacionais de menor nvel. Koontz e O'Donnell falam de quatro a oito subalternos para os nveis superiores e de oito a quinze empregados para os nveis inferiores. 07. Em cada rea de responsabilidade deve-se levar a cabo diversas funes. Sua combinao deve ser lgica e o mais homognea possvel, permitindo de forma simultnea que a funo de conduo da rea possa cumprir-se cabalmente. 08. As funes de linha devem estar separadas das assessoras. A autoridade e a responsabilidade de linha devem ser assumidas por quem cumpre funes assessoras, somente dentro de suas unidades organizativas. 09. Nenhuma pessoa deve informar a mais de um superior. Cada superior deve saber quem lhes informa e cada empregado a quem deve informar. 10. A responsabilidade deve sempre equilibrar-se com a correspondente autoridade. 11. Cada responsvel de uma rea deve assumir a responsabilidade dos atos e omisses daqueles que dele dependem, dentro de uma rea pertinente. 12. Deve-se tratar de levar o mximo de autoridade e responsabilidade at os nveis de superviso mais baixos. 13. O sistema de controle deve estar montado e preparado e para isto necessrio adotar as precaues correspondentes. 14. As designaes formais dos postos, sub-funes, reas e cargos devem ser normatizados.
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Lio 5: Direo
Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta lio o participante ser capaz de: 1. Enumerar e descrever sete componentes da Direo; 2. Conceituar Direo.
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1 . D i r e o
Disposta a estrutura organizacional para implementar o plano, programa ou projeto, as atividades devem ser impulsionadas, atravs da motivao, da orientao e coordenao a quem tenha a responsabilidade pela sua realizao. Ou seja, cumprir-se com a funo administrativa conhecida como Direo. Componentes da Direo: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 1.1. Autoridade AUTORIDADE Poder de tomar decises e faz-las cumprir. Henry Farol define como o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. Formas de autoridade Outorgadas por normas o Propriedade, Lei ou posio
NOTAS
O proprietrio de um bem o que decide como, quando e quem o usar. Lei dispe quem detm a autoridade. Exemplo: ______________________________________________ A posio da Pessoa, dentro da organizao, o que define sua autoridade. Exemplo: _______________________________________________ Outorgadas por consentimento o A base da autoridade est em quem a confere, sem contar com qualquer norma ou documento. o Neste caso, a aceitao de ordens por quem dever cumpri-las, que reconhece a autoridade daquele que a emite. Emergncia: A que uma ressoa ou grupo confere a aquele que assume a responsabilidade de enfrentar uma situao no prevista ou eventual. Tcnica: Conferida a uma pessoa pelo slido e vasto conhecimento e a forma como maneja habilmente situaes. Maio 2011 MP 48
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Ato de Mandar: Entende-se como o ato de integrar os esforos dos membros do grupo de modo que, ao cumprir as tarefas designadas, satisfaam os objetivos individuais e grupais. A Autoridade em sntese, o direito de exigir condutas dos outros.
1.2. Responsabilidade RESPONSABILIDADE Obrigao e compromisso de cumprir, da melhor forma possvel, as tarefas recebidas e de prestar conta delas. A responsabilidade um componente inseparvel da autoridade. No se concebe autoridade sem responsabilidade.
1.3. Delegao de funes DELEGAO DE FUNES Atribuio de funes prprias do administrador, que este faz a outra pessoa. Em qualquer instituio, por menor que seja, pode dar-se a circunstncia de um administrador no poder ocupar-se de alguma de suas funes; isto o obriga a delegar autoridade a outro, a fim de que cumpra tal funo. O delegado tem o poder de decidir sobre aspectos relacionados com essa funo especfica (autoridade) e assume a autoridade correspondente. O delegante mantm a responsabilidade final sobre o que foi delegado. Alguns administradores resistem em delegar, tratando de fazer tudo pessoalmente e, dessa maneira, enfraquecem a organizao.
Motivos para delegar O administrador pode ter as seguintes razes: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
Requisitos para delegar Admitir a necessidade Antes de consumar a delegao, o administrador dever estar convencido de que a delegao: o o o o Traga-lhe benefcios; Ajudar no desenvolvimento de um eficaz trabalho de equipe; Facilitar a multiplicao dos esforos; Beneficiar os subordinados dando possibilidades de aumentar suas capacidades e melhor utiliz-las.
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Decidir qual o tipo de funo a delegar. Prepare uma lista das funes a delegar, de tal forma que a maioria delas seja pr-determinada, selecionando as mais viveis e prioritrias. Isto vincula a delegao ao planejamento.
Escolher cuidadosamente o delegado. A tarefa de ser atribudo aquele que est capacitado e disposto a realiz-la, ou seja, aquele melhor capacitado e que tem melhores possibilidades de xito. Tambm convm dar oportunidade queles que apresentam grande potencial mas que ainda no o desenvolveram em sua plenitude.
Providenciar apoio para o delegado. Ajudar o delegado, mas sem decidir por ele. Caso ele solicite ajuda, conceda; mas lembre-se que ao fazer o seu trabalho, poder estar negando os benefcios da delegao. Coloque-se a disposio do delegado, estimulando-o e formulando perguntas para explorar e descobrir possveis solues. Estabelecer um sistema de controle da delegao. Os delegantes devem manter-se informados para ter conscincia do que est acontecendo e colocar-se em posio adequada para a execuo de medidas corretivas, se necessrio. Para dispor dessas informaes, podero recorrer a relatrios escritos, auditorias ou reunies peridicas.
A delegao de funes particularmente importante no Sistema de Comando de Incidentes (SCI)
Quando um primeiro respondedor chega no local onde ocorreu um evento e assume o mando, passa a ser o Comandante do Incidente (CI). Alm das funes de comando assume outras sete funes que so caractersticas do sistema. medida que os recursos (pessoal, veculos de transporte, extino de incndio e escadas, com os seus operadores) so adicionados, torna-se difcil a comunicao do CI com as equipes de trabalho. Para manter o controle das aes, o CI vai delegando funes. As de Segurana, Informao Pblica e Ligao, ficaro cada uma a cargo de uma pessoa. medida que aumenta o nmero de unidades subordinadas, delega a funo de conduzir operaes a um Chefe de Operaes e, se necessrio, faz o mesmo com Planejamento, Logstica e Administrao / Finanas, mantendo-se at aqui o carter funcional da estrutura.
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1.3. Tomada de decises TOMADA DE DECISES Escolha e implementao de um curso de ao para resolver um problema. Quais as aes necessrias para atingir os objetivos propostos; quais so as atitudes mais adequadas para manter um ritmo de trabalho; quais so os meios mais adequados e eficientes. Estas so algumas das decises que um gestor deve tomar regularmente. O que problema?
algo que no momento no satisfatrio. uma situao indesejvel que requer uma mudana na forma como a situao est neste momento e como o grupo deseja que fosse. Passos principias para a definio do problema 1. Identificao e definio do problema Identificar o problema o incio do processo. Um fato ou fenmeno, que inclusive pode ser o resultado de uma deciso anterior, constitui um problema que perturba o decisor (indivduo ou grupo que toma decises). O problema pode surgir em qualquer das funes administrativas. Uma vez identificado, o problema deve ser definido. Um problema bem definido um problema quase resolvido. Pode-se usar relaes de causa-efeito, anlise de necessidades, identificao de vulnerabilidades, anlise de pontos fortes, oportunidades, fraquezas e ameaas (FOFA), estudos de tendncias e previses e outras, como ferramentas de apoio definio do problema. 2. Proposio de opes de soluo Tendo em conta o ambiente e as circunstncias em que deve tomar a deciso e como esta os modificar, sero propostas e discutidas opes; para isto possvel utilizar a tcnica do brainstorming. informao sero acrescentados o conhecimento e a experincia de quem decide. 3. Escolher o curso de ao factvel Essa escolha deve seguir critrios previamente estabelecidos, que podem basear-se em: _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
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4. Preparar um plano para aplicar o curso de ao escolhido Muitas boas solues nunca foram aplicadas, nem passaram do papel para a prtica. Os grupos devem desenvolver planos de ao claros sobre o que precisa ser feito, quem vai fazer o qu, quanto tempo, etc. Os grupos podem decidir delegar esta responsabilidade a um reduzido nmero de indivduos ou voluntrios. O curso de ao dever ser implementado, compreendendo: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
5. Implementar, avaliar tudo e reiniciar Ao comparar os resultados obtidos com o esperado, ser possvel receber o feedback necessrio para tomar melhores decises no futuro. importante fazer um bom monitoramento para poder acompanhar o progresso e identificar os erros e corrigi-los. Tambm importante retornar e ver se a soluo realmente resolveu o problema e documentar as lies aprendidas; podem ser realizadas reunies de prosseguimento e relatrios. importante esclarecer os seguintes conceitos: Indeciso: Paralisia do processo de deciso. S se tem percepo do problema e no h avano no processo; tambm chamado de paralisia por anlise. Deciso de atuar (afirmativa): Quando se escolhe um curso de ao. Deciso de no atuar (negativa): Quando se opta por tomar a alternativa de esperar sem atuar.
1.5. Liderana LIDERANA Padro de comportamento orientado a integrar esforos e interesses pessoais e institucionais, na busca de um objetivo. Componentes da liderana O lder a pessoa que tem a capacidade de induzir os seguidores a trabalhar com responsabilidade, sob a sua liderana. Esta capacidade pode ser inata e manifestar-se de forma espontnea ou adquirida atravs de estudo, reflexo, autocontrole, experincia e treinamento.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER O seguidor (o liderado) Liderana tem a ver com pessoas; no h lder sem seguidores. Os seguidores tm uma influncia importante no estilo de liderana. Este ser diferente no caso de tratar-se de operrios ou de profissionais envolvidos em planejamento. Como foi visto em dinmica de grupo, isto muito complexo. Uma pessoa que conduz um grupo, poderia ser rejeitada por outro grupo. A situao Um mesmo grupo, na mesma instituio e com o mesmo lder, enfrentar diferentes e novas circunstncias. Isto obriga o lder e seus seguidores a modificar comportamentos, variando as exigncias dos seguidores e o estilo de liderana. Estilos de Liderana De rdeas curtas (laissez faire) O lder permite a atuao livre de seus seguidores. S trata de manter a direo at os objetivos e evitar o caos. Quer fazer o que o grupo quer. o estilo que melhor permite o desenvolvimento de solues criativas. Democrtico (participativo) Informa correta e suficientemente o grupo, incentiva a participao, estimula a iniciativa e respeita os interesses e necessidades. Apela para o compromisso e compartilha a responsabilidade de tomada de decises. Autocrtico Com base na autoridade formal, o lder decide e ordena. s vezes, um hbil manipulador, que faz crer ao grupo que participa de sua deciso, ou o seduz com supostos benefcios. Esse estilo pretende que o seguidor obedea fielmente, sem questionar a ordem. Situacional (alternante) O lder adota, conforme o caso, o comportamento que considera mais adequado. Em um caso, permitir total liberdade, e em outro ter uma atitude autocrtica. Exemplo: __________________________________________ __________________________________________________
Em sntese, o lder deve ter: Seguidores, ________________________________________ Habilidade tcnica: __________________________________________________ __________________________________________________ Habilidades conceituais: __________________________________________________ __________________________________________________ O Lder e Sistema de Comando de Incidentes (SCI) interessante notar aqui que, no SCI, chama-se lder a pessoas que conduzem certos grupos de trabalho, porm, nestes casos, a autoridade foi conferida pela instituio a que pertence o grupo.
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1.6 Motivao MOTIVAO Forma de conseguir que cada pessoa cumpra seu trabalho com entusiasmo, porque deseja faz-lo. Um administrador dever estar motivado para o progresso e xito, para poder motivar aqueles que trabalham com ele. Dever conhecer essas pessoas, ter noo de suas necessidades e desejos; emprenhar-se ao mximo de sua capacidade para compreender comportamentos. MOTIVAR Encontrar uma vontade de fazer, de modo que a tarefa se realize atravs da satisfao das necessidades pessoais e das exigncias da instituio. Formas de motivao Enriquecimento do cargo Fazer que os deveres da posio ou cargo apresentem as melhores possibilidades de criatividade, com um justo grau de responsabilidade. Rotao de cargos A passagem peridica por diferentes tarefas pode minimizar a queda de motivao causada pela rotina. Facilita, tambm, a descoberta de tarefas onde as pessoas produzem mais e melhor, porque lhes d maior satisfao. Administrao por objetivos Neste enfoque, o encarregado de uma ao participa no s na determinao dos objetivos pessoais, mas tambm no modo de como alcan-los. Aqui a pessoa pe sua vontade a servio dos resultados. Participao Uma das melhores formas de motivar um funcionrio permitir que participe e considerar suas idias para a tomada de decises. Preenchese assim uma necessidade: a de sentir-se importante, fazer parte do sucesso da instituio. Reconhecimento As pessoas em geral, tm a necessidade de ser aceitas num grupo e ocupar uma posio. Desejam que os demais colegas dem importncia s suas contribuies. Necessitam o reconhecimento de seus pares e de seus lderes. Crescimento Todo aquele que trabalha deseja desenvolver seu potencial, atingir nveis mais altos, ser promovido. Criar e manter um ambiente de trabalho onde floresam e prosperem o desejo de crescimento, uma outra forma de motivao. Realizao A meta que se estabelea para a atividade de um trabalhador, deve ser alcanvel. A tarefa deve ter sentido e deve ser importante para aquele que a realiza. Concludo o trabalho, a avaliao ser comunicada imediatamente, com especial nfase na realizao.
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Responsabilidade Um claro exemplo de motivar mediante a utilizao adequada da responsabilidade, atender ao desejo das pessoas que lhe sejam designadas funes especficas e que sejam julgados pelo seu desempenho. Retribuio Toda tarefa deve ser retribuda com justia. A retribuio, alm de permitir a quem recebe satisfazer necessidades inadiveis, um importante meio de motivao. Qualquer destas formas, se mal utilizada, pode ter um efeito contrrio.
1.7. Comunicao A comunicao um meio indispensvel para a administrao.Todo administrador deve desenvolver e melhorar sua capacidade de comunicar-se. Para que exista a comunicao, devem intervir pelo menos duas pessoas que, atravs de um canal, transmitem e recebem uma mensagem codificada. Um fala, escreve ou gesticula e o outro escuta, l ou assiste. Um emite e o outro recebe, emitindo uma resposta, a qual dever ser sensvel ao que originou a mensagem. Toda comunicao bidirecional O fato de que algum tenha escutado ou lido uma mensagem e acusado seu recebimento, no significa que tenha havido comunicao. Comunicar-se mais do que dizer ou escrever; inclui tambm o compreender. A comunicao se realiza para influir sobre o comportamento. Este comportamento ser regido pela interpretao que, da mensagem, tenha feito o receptor. As percepes do receptor e no as intenes do emissor, governam o que se compreende. Integrando estes princpios, obtemos a seguinte definio: COMUNICAO Processo de efetuar um intercmbio de entendimento entre duas ou mais pessoas. Formas de comunicao Segundo o sentido: Ascendente: ________________________________________ Descendente:_______________________________________ Horizontal:__________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Segundo normas: Formal:_____________________________________________ Informal:____________________________________________ Grfica:_____________________________________________
Segundo os smbolos (cdigo): Falada:______________________________________________ No falada:___________________________________________ Grfica:______________________________________________ Cada um destes componentes apontam para a coordenao.
COORDENAO Harmonia e sincronia de esforos, individuais e de grupos, para o alcance de objetivo comum.
Todos estes aspectos reunidos formam a Direo, que assim definida: DIREO Fase do processo administrativo que determina a autoridade e a responsabilidade de impulsionar e coordenar as atividades dos indivduos e dos grupos, orientando-os para o alcance dos objetivos da instituio.
A bela arte de deciso de um dirigente em no decidir questes que sejam neste momento pertinentes, em no decidir prematuramente, em no tomar decises que no podem ser feitas e nem no tomar as que tenham que ser tomadas pelos outros. Chester Banard
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Lio 7: Controle
Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta lio os participantes sero capazes de: 1. Definir Controle; 2. Descrever os passos bsicos da fase de controle; 3. Descrever trs tipos de controle.
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1. Relao entre Planejamento e Controle

Componentes da programao Vimos que que a Tcnica de Programao, que comum para a elaborao de planos, programas e projetos, apresenta em seus passos: Justificativa, Responsveis, Objetivos, Resultados Esperados, Descrio das Atividades, para as quais so estabelecidas metas. Na lio de Planejamento foi explicado que neste ponto onde se estabelece o padro de rendimento ou de produto aceitvel. Continuando a seguir com Relaes, Cronograma, Oramento, Gesto de Recursos, Viabilidade, Cobertura e Durao. Relao entre Planejamento e Controle O Planejamento d Organizao seus objetivos e fixa o melhor procedimento para alcan-los, fazendo que: A instituio consiga e dedique os recursos fsicos, humanos e econmicos que so necessrios; Os membros da organizao realizem suas atividades de acordo com os objetivos e os procedimentos escolhidos; O progresso na consecuo dos objetivos seja monitorado e avaliado (comparado com o padro quantitativo e qualitativo), para impor medidas corretivas no caso que se considere insatisfatrio. O Controle consiste em regular as atividades de acordo com os requisitos do plano.
NOTAS
2. Controle
CO NT RO L E Comparao do desempenho real do processo administrativo com padres prestabelecidos, deteco e avaliao de desvios e aplicao das aes corretivas necessrias.
2.1. Passos bsicos para o controle Estabelecer Padres: A primeira etapa do controle a fixao dos padres a serem atendidos. Um padro um resultado desejado, uma norma para estabelecer o que dever ser feito e servir de marco para comparar e avaliar os futuros resultados do trabalho a ser realizado. executado na fase de ______________________________________. Critrios: o o o o Mtodos: o o o o Maio 2011
_____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________
_____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ MP 58
BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Avaliar: Comparar o desenvolvimento, desempenho ou produto real com o padro. executado em qualquer momento que se considere necessrio.
Intervir: Aplicar aes destinadas a corrigir desvios. Aplica-se quando surgem diferenas com os padres estabelecidos. Podem ser, entre outras: ___________________________________________________ ________________________________________________ ___________________________________________________ ________________________________________________ ___________________________________________________ ________________________________________________ ___________________________________________________ ________________________________________________
O objetivo do controle indicar quando, quanto, onde e como corrigir aquilo que estiver fora do padro.
2.2. Aspectos mais frequentes submetidos a controle ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________
2.3. Instrumentos So especificados nas fases de Planejamento e Organizao e serve para verificar se o andamento das atividades e seus resultados esto de acordo com o plano.
Entre os instrumentos disponveis, apresentam-se aqui os seguintes: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________
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Descrio de trabalho J definida como expresso escrita daquilo que deve ser desenvolvido. Consiste em: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________
Especificam em detalhe o que deve ser feito, como deve ser feito e sob qual norma ou regra. Cronograma Quantificado As atividades podem apresentar-se em diferentes tipos de tabelas e diagramas. Esta apresentao uma forma til para visualizar a relao entre as atividade com o tempo necessrio para completar cada operao e os seus progressos. um dos modelos mais conhecidos e utilizados no planejamento, comunicao e controle dos projetos. Esta permite acompanhar graficamente o desenrrolar das atividades de um plano, programa ou projeto. Exemplo: Diagrama de barras ou Gantt.
As barras indicam a durao e o tempo estimado para a execuo. A linha de baixo de cada atividade indica o tempo real no qual se cumpriram ou o seu progresso.
Enquanto controle (de tempo, neste caso) , o traado da linha inferior permite monitorar o progresso em cada atividade e, ao final, avaliar o tempo empregado para a sua execuo total. Estes dados permitiro fazer as correes necessrias e sero teis para futuras programaes.
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Oramento Calculados os recursos necessrios e quantificados na meda corrente, sero dispostas as porcentagens de execuo do oramento em funo do tempo, da atividade terminada ou de outra referncia que melhor convenha para o controle. As diferenas em porcentagem de execuo motivaro a busca das causas (aumento dos custos, clculos errados por excesso ou por defeito ou outra causa) e a interveno (aplicao das medidas corretivas). ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2.4. Tipos de Controle Controle preliminar ou inicial Envolve a definio de cursos de ao, os recursos para atingir os objetivos e o instrumento de medio. o controle antes do incio das atividades. Do ponto de vista sistmico, o controle de ENTRADA (ambiente, materiais, energia). Os recursos humanos devem atender as exigncias do trabalho. Os materiais devem estar em quantidade suficiente, satisfazer nveis aceitveis de qualidade e estar disponvel no local e momento adequados. Os equipamentos devem estar em condio de serem utilizados sem inconvenientes. Os recursos financeiros devem estar disponveis em quantidade e oportunidade, segundo as necessidades. Controle contnuo exercido durante toda a operao ou processo; pode ser feito atravs de superviso ou acompanhamento que permita uma correo oportuna. Analisa as operaes em execuo para assegurar que as metas esto sendo cumpridas. O principal meio para implementar o controle contnuo a atividade diretiva ou supervisora do administrador. Na cena, os diretores, administradores ou supervisores determinam se o trabalho do pessoal est sendo executado da maneira definida pela poltica, planos e processos. Os padres que guiam o curso das atividades, derivam da descrio do trabalho e das polticas definidas no Planejamento. Controle final exercido ao trmino do processo ou operao; avaliao do impacto de uma ao, da qualidade de um produto, do tempo empregado para alcanar o objetivo ou o grau de execuo do oramento. O controle de sada. Este tipo de controle compara os resultados reais com os esperados em relao aos objetivos. Examina resultados histricos para orientar aes futuras. Em manejo dos desastres, os mtodos usados incluem anlise de custo-benefcio, auditoria e controle de qualidade, avaliao de desempenho e estimativa de impacto. O controle pode ser exercido em qualquer uma das etapas de um processo ou operao. O controle pode oferecer ao controlado no s a oportunidade de corrigir erros, como tambm a de aperfeioar-se. Permite tambm melhorar os processos para elevar a qualidade e a eficincia.
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Lio 8: Caractersticas ideais de um Administrador no Campo de Gesto de Riscos

Notas
Objetivos:
Ao finalizar esta lio, o participante ser capaz de: 1. Descrever seis atitudes e qualidades ideais de um administrador no campo de Gesto de Riscos; Definir o que um administrador no campo de Gesto de Riscos.
2.
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1. Atitudes e qualidades
Um administrador no campo da gesto de riscos necessita ter amplos conhecimentos nas reas relacionadas com essa especialidade. Para desempenhar eficientemente suas funes, deve ser capaz de manejar as distintas fases do processo administrativo e dominar as reas e componentes da gesto de riscos. Ser esta preparao o nico requisito para ser um bom administrador no campo da gesto de risco? Um administrador no campo da gesto de riscos trabalha em um ambiente diferente a de outros mbitos da administrao. Suas atividades incluem: A previso de possveis eventos que demandem aes de preveno, preparao, mitigao, etc.; Enfrentar fatos, por vezes inesperados, que requerem respostas de diversos tipos; A luta contra o tempo; Decises que podem determinar se pessoas iro sobreviver ou no; O manejo de situaes nas quais se apresentam quantidade e diversidade de reaes dos indivduos e de grupos (medo, fadiga, depresso, hiperatividade).
Notas
Embora a capacitao seja essencial, tambm importante ter conscincia da necessidade de certas qualidades pessoais para poder trabalhar num ambiente de presso e estresse.
Atitudes e qualidades ideais de um Administrador para Desastres.
Motivao Mostrar interesse e entusiasmo pelo trabalho que realiza. Convena pelo exemplo. Chefe desmotivado no conseguir infundir motivao em seus subordinados; Influir na equipe a vitalidade, a energia e o impulso necessrios para o cabal cumprimento das tarefas; Conseguir que cada pessoa cumpra o seu trabalho com entusiasmo porque deseja faz-lo; _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Criatividade Capacidade para fazer, gerar ou conceber algo novo; No se ater rigidamente a padres fixos; Ser imaginativo. Utilizar-se de todas as idias, recursos e experincias possveis para atingir seus objetivos;
Ter independncia de critrio. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Tolerncia Capacidade de trabalhar sob presso; Disposio para receber e aceitar crticas; Capacidade para compreender as necessidades das pessoas e reconhecer os prprios erros.
_____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Autovalorizao positiva Confiana em si mesmo e aceitao das potencialidades e limitaes prprias;
Valorizao do prprio trabalho; Desenvolvimento de uma estrutura moral e psicolgica capaz de resistir s crticas e ataques pessoais, visando o equilbrio do comportamento Disposio para o trabalho em grupo _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Disposio para o trabalho em grupo Lembrar que o administrador de riscos e desastres trabalha com pelo menos dois grupos distintos; As pessoas da equipe que ele mesmo integra; e A comunidade submetida a risco ou afetada por um desastre.
Assim, sua atitude para o(s) grupo(s) deve ser: Respeito pelas idias e opinies dos outros; Promoo da comunidade entre pessoas e entidades; Solidariedade com todos; Conciliao nos conflitos;
Orientao do comportamento individual e do grupo para os resultados esperados. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Disposio para aprender Buscar, de forma permanente, novas oportunidades para aprender;
Ter a humildade para reconhecer que h forma e tempo para aprender mais e para nos superarmos no trabalho; _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Pacincia e serenidade Conservar a pacincia e a serenidade, especialmente por ocasio de situaes graves e difceis; Saber o momento adequado para agir, atuando sem precipitao;
Se o chefe no mantm a serenidade, quem o far? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
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Imparcialidade e Equilbrio (ligados ao conceito de justia) No favorecer a amigos e partidrios em detrimento a quem mais precisa;
Dar mais a quem mais precisa. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Integridade e honestidade O administrador de riscos e desastres deve possuir qualidades morais que lhe permitam manter uma linha severa de respeito e justia com os recursos disponveis e as pessoas.
Resistir s propostas daqueles que corrompidos em seus valores morais, buscam a sua convivncia para realizar atos que lhe tragam vantagem, embora em detrimento de outros; _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Cuidado com a sade pessoal Graduar o esforo de acordo com o que realmente possa fazer; Velar pela sade dos integrantes da equipe e pelas dos flagelados, mas sem descuidar da sua prpria; Alimentar-se adequadamente, sem excessos; Dedicar tempo para descanso e para a famlia; Controlar os seus ndices de estresse e, ao detectar algum sintoma importante, agir sem demora;
_____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Senso de humor Promover sentido do humor na equipe;
Usar o humor com classe como uma vlvula de escape para a tenso e o estresse, evitando a vulgarizao encontrada em piadas de mau gosto; _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Sensibilidade Saber quando e como agir; Sentir as necessidades da populao, da equipe, da imprensa, dos polticos; Colocar-se no lugar dos flagelados.
_____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Algum conhece alguma pessoa que rena todas estas qualidades?

Concluses claro que ser humanamente difcil, seno impossvel, falar de algum que rena absolutamente todas estas qualidades. Entretanto, podemos encontrar pessoas que possuem vrias delas. Portanto, ser conveniente buscar essas qualidades no momento de incorporar pessoal, e atribuir-lhes o peso que merecem frente a diplomas, qualificaes, experincia e outros requisitos. Quando formar equipes, reunir pessoas que se complementaro de tal modo que ser o grupo a manifestar essas atitudes e qualidades. O administrador dever cultivar isto conscientemente em seu desempenho dirio. Encarregar-se de demonstrar seu interesse por essas qualidades quando as observar nos membros de sua equipe. Tanto nas reunies de trabalho, quanto nas atividades de capacitao, dever incluir, como ponto importante, a discusso sobre as qualidades, atitudes e valores.
ADMINISTRADOR NO CAMPO DA GESTO DE RISCOS Pessoa que possui a capacidade, responsabilidade e autoridade para a tomada de deciso em qualquer das reas e componentes da gesto de riscos.
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GESTO DE RISCOS
Componente do sistema social constitudo por um processo de planejamento, organizao, direo e controle dirigido anlise e a reduo de riscos, ao manejo de eventos adversos e recuperao frente aos j ocorridos.
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MP 68

Bager 2011

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Florianpolis, maio de 2011.

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de Treinamento e Capacitao no comercial, sempre e quando mencionadas as fontes, autores e colaboradores.

Florianpolis, Maio de 2011.

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Lio 1: Introduo ao Curso

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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Notas

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8. Avaliao do Dia (Pontos positivos e a Melhorar)

9. Ficha de avaliao do Curso

BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER Notas

10. Enfoques Administrativos

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Lio 2: Introduo a Gesto de Riscos

Descrever as reas e componentes da Gesto de Riscos e sua abrangncia.

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1. Ameaa, Vulnerabilidade e Risco

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2. Evento adverso, desastre, emergncia, incidente e resilincia

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3. Gesto de Riscos e Desenvolvimento

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Lio 3: Reunies de Trabalho

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2. Classes de grupos e sua dinmica

Exemplo: __________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

As reunies de discusso so as que melhor se ajustam s denominadas reunies de trabalho.

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Componentes da tcnica de programao:

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Viabilidade Tcnica: Recursos humanos capacitados e disponibilidade de infra-estrutura.

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Objetivo da organizao estruturar todos os recursos da empresa, rgo, pessoas e equipamento.

Componentes da Organizao (TRAP) ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

Linear primria horizontal: Organograma por funes

Linear Primria Vertical: Organograma por reas geogrficas

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Linear e Grupo Assessor (staff): O assessor no tem mando

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2. Recomendaes para o desenvolvimento de uma boa organizao

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A delegao de funes particularmente importante no Sistema de Comando de Incidentes (SCI)

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BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER

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1. Relao entre Planejamento e Controle

_____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________

_____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ MP 58

2.2. Aspectos mais frequentes submetidos a controle ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

Entre os instrumentos disponveis, apresentam-se aqui os seguintes: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

BASES ADMINISTRATIVAS PARA GESTO DE RISCOS - BAGER

Exemplo: __________

Componentes da Organizao (TRAP)

_______________________ _ _ _______________________

_______________________ _ _ _______________________ MP 58

2.2. Aspectos mais frequentes submetidos a controle _________________________ _ ___________________________

Entre os instrumentos disponveis, apresentam-se aqui os seguintes: _________________________ _ ___________________________

Ter independncia de critrio. ___________________________ _ ___________________________

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Se o chefe no mantm a serenidade, quem o far? ___________________________ _ ___________________________

Dar mais a quem mais precisa. ___________________________ _ ___________________________

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