Lies Aprendidas Toda empresa deveria promover o sistema de Lies Aprendidas como meio de garantir que todo o aprendizado

com os problemas do dia-a-dia sejam disseminados. Mas ... como todos ns sabemos um sistema que na maioria das empresas sofre pelo esquecimento e considerado como mais um documento burocrtico que deve ser preenchido para atender a norma ISO TS. Esse histrico muito rico, mas esbarra na cultura das empresas, entendendo que isto ocorre pelo link que esta sofre diretamente com os viles da indstria os "problemas de qualidade", mas encaro tudo isto como uma forma suprflua de encarar a ferramenta, as lies apreendidas deveriam ser utilizadas para toda e qualquer atividade que gere resultado positivo na organizao, ou seja, fazer das lies aprendidas um registro vivo de todas as atividades de Kaizen, e seu uso estimulado em todos os departamentos. Mas como estimular o uso das lies aprendidas no dia-a-dia, uma vez que estamos na correria, e muitas vezes sobra pouco tempo para raciocinar e organizar as aes ? O prprio formulrio utilizado para Soluo de Problemas pode chamar a consulta e verificao destes itens, os check list de dados de entrada de desenvolvimento de novos projetos de produtos e processos tambm. Tais formulrios devem ser inteligentes, e o arquivamento das lies aprendidas devem ter um sistema de organizao que permita a fcil localizao dos assuntos serem explorados, por exemplo atravs do uso de palavras chave. Toda informao que ir suportar a melhoria contnua deveria ser introduzida no sistema de Lies Aprendidas (Exemplo: Master FMEA, Formulrios de Soluo de Problemas e Drill Wide Matrix). importante ressaltar que tais formulrios devem ser de fcil interpretao, utilizando todos os recursos visuais possveis, pois se trata de um documento vivo que deve ser utilizado por TODOS na organizao, recursos esses que familiarizam os colaboradores com seu uso. E sua divulgao pode ser reforada atravs do uso de espao em jornais internos, e-mails, etc; est comunicao ajuda na disseminao e implementao da ferramenta. Segue abaixo exemplo de planilha para registro e divulgao das lies aprendidas:

Vale a pena ressaltar, que o uso e disseminao das lies aprendidas deve ser estimulado, mostrando todos que seu uso pode ser um caminho importante para um bom processo de desenvolvimento e um caminho rpido e seguro para soluo de problemas. Uma vez que este processo pode ser utilizado para garantir a padronizao e extenso das aes para todos os processos e produtos da organizao.

A Cultura para Soluo Rpida dos Problemas A Cultura para Soluo Rpida dos Problemas uma das mais difceis de implantar, apresentando muitas dificuldades em sua operacionalizao e sustentao. Ainda hoje, motivo de muitas dvidas, confuses e polmicas. E, ao mesmo tempo, uma das que podem trazer os resultados mais importantes. Mas o qu fazer para implementar uma cultura, onde todos so responsveis pelos problemas? Essa pergunta a que mais repercute dentro da cabea da maioria dos gestores atualmente: Como conseguir esse envolvimento? Para que todos se envolvam com a filosofia de responsabilidade global pelos problemas da empresa, a cabea da mesma deve principalmente patrocinar as aes conduzidas pelo grupo de pessoas responsveis pela ferramenta. Permitindo que sua evoluo seja natural, e que as dificuldades no causem a disperso do grupo. Deve-se formar um grupo multifuncional, e este ser escolhido a dedo, pois so responsveis por resultados e disseminao da ferramenta, de nada adianta ter os melhores profissionais tecnicamente, que se fecham em uma sala e resolvam os problemas sem envolver todos aqueles que se encontram na fbrica. Vale ressaltar, o problema de todos, ou seja, todos devem participar, assim este grupo deve possuir pessoas que consigam envolver todos os colaboradores na busca de solues para as causa-raiz dos problemas da fbrica, mas tambm devem possuir pessoas que gerem esses resultados; Particularmente vejo que a liderana deste grupo deve ser experiente nos processos, carismtico, assertivo e principalmente, tecnicamente capaz de direcionar e gerar a sinergia necessria para um funcionamento adequado do grupo, at que o mesmo se estabilize e passe a ter vida prpria, podendo ento partir para um processo de expanso destes grupos. Este grupo pode ser formado inicialmente por um corpo tcnico fixo (3 a 4 colaboradores, incluindo o lder, preferencialmente das reas de processo, qualidade, produto e produo), e um corpo multifuncional formado pelos representantes das reas envolvidas com os problemas, incluindo neste o nvel operacional, que de fato grande responsvel pela disseminao da ferramenta no cho de fbrica (Gemba), se sentindo importante e valorizado (como verdadeiramente ), na soluo dos problemas. Levar os operadores, e fazer com que estes se envolvam com a soluo dos problemas um passo importante para a disseminao da Cultura, que verdadeiramente deve partir deles. Que ao se sentirem responsveis pelos processos que fazem parte, daro uma importncia maior a suas atividades, tornando-se mais motivados e pr-ativos. Vale lembrar que para tal processo necessrio o treinamento bsico dos colaboradores nas ferramentas de anlise e soluo de problemas (MASP) Cabe ento diretoria promover e incentivar tal movimento, para isto existem diversos modelos de programas de incentivo pr-atividade e reconhecimento aos servios prestados. O reconhecimento aos resultados obtidos fundamental no crescimento do grupo, e serve de incentivo multiplicao da Cultura, alm de ser um bom momento de reconhecer novos talentos na organizao. E somente aps todo esse movimento se concretizar a organizao passa do estgio de Resposta Rpida para Kaizen Dirio, onde todos esto verdadeiramente envolvidos com os resultados globais da empresa e

participam ativamente do processo de melhoria contnua. Todos devem entender que este processo lento em empresas que no possuem nenhum tipo de cultura de melhoria contnua implementada, e dar tempo e suporte aos colaboradores que se dedicam tal trabalho permite o desenvolvimento saudvel da cultura, que desta forma automticamente passar a ser disseminada entre todos.