Convirtiéndose en Gerente

05/01/12 Convirtiéndose en jefe - Harvard ManageMentor
Convirtiéndose en jefe
¿Qué haría usted?
Camila llevaba cinco horas en el que era el peor día laboral de toda su vida. Hacía
apenas unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa.
Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rápidamente, cuando las presiones de su
nueva posición se hicieron evidentes. Víctor, uno de sus mejores vendedores, renunció
para irse a otra empresa. Ella no podía entenderlo; Víctor llevaba varios años con la
firma. ¿Qué había hecho ella que lo impulsó a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del
departamento de producción de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un
buen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con él. Ken siempre
estaba haciendo recomendaciones, desde la perspectiva de la producción, acerca de
cómo la fuerza de ventas debía hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , pero
le costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella sabía
que no podía decepcionar a sus supervisores sólo para mantener las buenas
relaciones con el departamento de producción. Al mismo tiempo, sabía que sin
buenas relaciones con el departamento de producción, su equipo no sería capaz de
hacer su trabajo. Ella quería dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del agrado de
todos los demás. Se sentía agotada por la presión y la falta de sueño. Ella empezó a
preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo.
¿Qué haría usted?
Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transición. Lleva consigo nuevas funciones y
responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organización desde una
nueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un período de
incertidumbre en cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y práctica,
adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas
funciones. En este tópico, usted aprenderá a hacer la transición desde ser un
colaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinámica del
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/…/convirtindose_en_jefe_print.html 1/128
poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien.
Es difícil hacer la transición desde miembro de un equipo a ser su jefe. ¿Cómo puede
prepararse para las responsabilidades y el estrés de su nuevo rol?
Objetivos del tópico
Este tópico le ayuda a:
Saber qué esperar durante su transición desde ser un colaborador individual a

ser jefe
Comprender las diferencias fundamentales entre ser un colaborador individual y
dirigir un equipo o departamento
Manejar la dinámica del poder y la influencia
Aprender a ajustar su estilo de gestión para cumplir con las necesidades de
desempeño de su equipo o departamento
Construir equipos que funcionen bien
Manejar el estrés y las emociones de convertirse en jefe
Acerca de la mentora
Linda A. Hill
Con más de 20 años de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A.

Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión
eficaz de las organizaciones cada vez más diversas y planas de hoy. Ella es
profesora y presidenta de la Leadership Initiative en Harvard Business
School. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business
School Press) y la experta en contenido para Coaching for Results and Managing
Direct Reports, galardonados programas interactivos de Harvard Business School
Publishing.
Mitos acerca de los ejecutivos
Ascendiendo
¡Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se está

preparando para dar un gran paso en un papel completamente nuevo. Tal vez usted
está entrando en el ámbito de la gestión desde cualquiera de estas direcciones:
Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo,

como el mejor vendedor de su empresa.
Su supervisor lo ha ascendido a una posición de liderazgo de un equipo, por
ejemplo, la jefa de la fuerza de ventas regionales.
Ha construido un exitosa empresa unipersonal. Para mantener ese éxito, ahora
tiene que contratar y dirigir personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar
administrativo, un contador o vendedores.
Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un
éxito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensión de qué es lo que hacen los
ejecutivos. Para empezar, consideremos un número de mitos comunes acerca de la
gestión y los reemplazaremos con sus verdades correspondientes.
Mito: Usted usará las mismas habilidades
No sabía en qué consistía mi trabajo.

—Un gerente recién ascendido
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que
utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrán que aplicar estas
habilidades a proyectos más desafiantes.
Realidad: Las habilidades que llevan al éxito de un colaborador individual difieren

mucho de las que se necesitan para ser un ejecutivo.
Por ejemplo, supongamos que lo están ascendiendo desde vendedor a gerente regional de
ventas. Como vendedor, usted probablemente poseía una serie de habilidades específicas,
incluyendo:
Comprendía las características y beneficios del producto en venta

Sabía identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas
de su empresa
Hacía las visitas de ventas usted mismo
Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccionó como
vendedor individual, pero ahora también tiene que vender "a través de otros" para lograr
sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestión ahora serán más orientadas a las
personas, cuando usted:
Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta

Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas
Evalúe el desempeño de cada vendedor
Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa
Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirán siendo valiosas en toda su
carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su éxito dependerá también de un
conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.
Mito: Todo lo que necesita es poder
El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto.

—Un nuevo ejecutivo
¿Cree usted que, como ejecutivo, usted tendrá más poder del que tenía como un
colaborador individual? Es fácil llegar a esta conclusión. Después de todo, muchos
ejecutivos tienen:
Más autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal
y otros aspectos de su grupo

Un estatus más alto dentro de la organización
Más acceso a recursos importantes de la organización, tales como el apoyo y
asesoramiento de sus supervisores, la atención de los ejecutivos de alto nivel,
oportunidades de formación y desarrollo, y así sucesivamente
Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garantía de que un

ejecutivo tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas
del poder –autoridad, estatus y acceso– para influir en otros.
Entonces, ¿cuál es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes

definiciones ayudan a aclarar la distinción:
Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo.

Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y
valores de un individuo o grupo.
Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos

fuentes:
1. Su posición en la organización
organización. Su posición en la jerarquía de la organización
afecta su capacidad de influir en los demás.
Por ejemplo, si usted tiene una posición central o muy visible en su organización,
entonces usted tiene más poder que si su posición es marginal. Un ejecutivo a cargo
del plan de comercialización de los productos más rentables de la firma tendría más
poder posicional que un vendedor en terreno.
2. Sus características personales

personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su
comprensión del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si las
personas perciben que usted está bien informado, es muy trabajador y digno de
confianza, son más propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted.
Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que
están haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para
hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.
Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del
Ejecutivo
Ejecutivo:
Para influir en los demás para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona
recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.
Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el
intercambio de conocimientos y de información, ofrecer ayuda o consejo, el
reconocimiento y la aceptación de contribuciones de otras personas.
Aunque gran parte de su poder de gestión puede derivar de las actividades diarias que
realiza y su ubicación dentro de la organización, son sus atributos personales los que
más determinan cuán bien aprovecha su posición.
¿Cómo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones

mutuamente beneficiosas con las personas cuya cooperación es necesaria para tener
éxito. Para desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley básica de
la naturaleza humana: uno recibe lo que da.
Mito: Usted tendrá mucha libertad
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha más libertad para
decidir y actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos también pueden
asumir que van a tener más tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados
directos para manejar una gran parte del trabajo por hacer.
Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (¡y menos tiempo libre!) para
actuar por sí solos de lo que esperaban. Eso es así porque:
Los ejecutivos necesitan la cooperación de otras personas para hacer

las cosas
cosas:
Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la
organización
Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organización
Así, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus
objetivos, una red a cuyo desarrollo y mantención deben dedicarle tiempo.
Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y

relaciones
relaciones.
Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendrá que
asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el
plan estratégico de la organización. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces
su función ejecutiva se vuelve crucial para el éxito de la empresa.
Mito: Usted siempre se sentirá en control
Me sentía como un títere en una función de títeres.

Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia
puede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y sus
pares.
Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los más seguros de sí mismos
tienen momentos de frustración y sentimientos de incertidumbre.
Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustración
son normales. En ocasiones, usted se sentirá:
Restringido
Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo
Estresado de liderar a otros
Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su dirección o no lo
escuchan
Molesto o desalentado por toda la "politiquería" que necesita hacer para obtener
influencia y hacer su trabajo
Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no

siempre) se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos de
trabajo.
Mito: Usted aprenderá principalmente a través de la capacitación
¿Cómo aprendí a hacer este trabajo? Principalmente a través del... ensayo

y error, las corazonadas y los errores... También leyendo mucho acerca de
la gestión y las ventas.
Para aumentar sus posibilidades de éxito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede
prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse en
gestión. Si la combina con el diálogo con ejecutivos experimentados y si empieza con
expectativas realistas, la capacitación puede ser una herramienta valiosa.
Realidad: Usted sólo puede aprender ciertas cosas mediante la capacitación. Su

mejor maestro será la experiencia en el trabajo, que se acumula a medida que
comienza a desempeñarse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias más
apropiadas y aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar su
desempeño y generar confianza en sí mismo.
Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas:
1. Un método estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en el

trabajo: lo que salió bien, lo que salió mal, y lo que puede hacer de manera
diferente la próxima vez que se enfrente a un reto similar.
2. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeño

desempeño. Al reunir
feedback de sus pares, supervisores, subordinados directos y otras personas
sobre cómo se manejan los diversos retos, usted puede ver mejor las conexiones
entre sus acciones y sus resultados. A continuación, puede perfeccionar sus
comportamientos para alcanzar más de los resultados que desea.
3. Un método para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones

que se enfrentará como ejecutivo
ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, usted
puede averiguar qué lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por
ejemplo, supongamos que se da cuenta de que su grupo debe sustituir su
sistema de base de datos de clientes para ayudar a que la empresa siga siendo
competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio implica la cuestión clave de vencer
la resistencia de los empleados a tener que aprender un nuevo sistema. Si usted
se anticipa a este desafío, usted puede esperar oportunidades para aprender a
enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar la

iniciativa de cambio.
La transición hacia un rol ejecutivo requiere preparación, paciencia y perspectiva, pero

recuerde, puede ser una travesía emocionante.
Convirtiéndose en jefe
Perspectiva personal
Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuve
con ellos durante varios años y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos:
yo visitaba supermercados y les vendía productos para fines de distribución y de
comercialización. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular,
tenía la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sentí muy afortunado
porque después de un período relativamente cortohabía demostrado lo que tenía que
probar y fui invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue sólo un año y medio
después de graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta de
que iba a despertar a la mañana siguiente y que realmente iba a haber gente que
estaría reportándome a mí: yo era realmente el líder de una organización pequeña.
Llamé a mi padre para compartir con él la buena noticia, pero él también es mi asesor
más sabio y una fuente de grandes consejos. Debo admitir que tenía un poco de
temor, porque mi padre nunca asistió a la universidad, nunca fue ejecutivo de una
empresa. Sus metas profesionales eran muy diferentes, (él era más bien un
comerciante experto). Entonces, llamé a mi padre y le dije:"Papá, me ascendieron. A
partir de mañana voy a ser un ejecutivo. ¿Tienes algún consejo para darme? Este
territorio es nuevo para tu joven hijo". Él dijo: "Dave, sólo tengo un consejo para ti,
que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cómo la gente desea
ser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces como un líder, creo que serás muy
exitoso. Y ése fue el mejor consejo que he recibido".
Descubra cómo la gente desea ser tratada y trátela de esa manera. Si lo hace, usted
será exitoso.
David Brandon
Presidente y CEO, Domino's Pizza
David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.
El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de
ventas.
En 1979, dejó Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores
de las promociones y cupones de venta. Se convirtió en Presidente y CEO en 1989,
cargo que ocupó hasta 1998, donde también asumió como presidente del consejo de
administración en los últimos dos años.
El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la

empresa y CEO desde marzo de 1999.
Además de esta función de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de

administración de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon
Corporation.
Ex jugador de fútbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon también está

en la Junta de Regentes de esa universidad.
Roles y expectativas
Las expectativas de los nuevos ejecutivos
Cuando usted se convierte en un

ejecutivo, se introduce en su papel con
sus propias expectativas de lo que
implicará su nuevo puesto de trabajo. A
menudo, las expectativas difieren de
las necesidades reales de su trabajo.
Los líderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la

gestión, no en sus deberes. Esperan seguir gestionando tareas como lo hacían antes
(sólo que con más poder, control y responsabilización de lo que tenían como
colaboradores individuales), no necesariamente a personas. Ellos perciben sus
responsabilidades primordiales como:
Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionales

Contratar y despedir a subordinados directos
Proporcionar oportunidades e ideas innovadoras
Planificar
Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos
objetivos, ahora dependen de otras personas. La construcción de una red de
relaciones y los desafíos "de personal" (como la resolución de conflictos y la
politiquería) realmente constituyen una parte importante de su trabajo.
Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar de

orquestar el desempeño de su grupo, a menudo se aferran al papel del "hacedor" que
desempeñaron tan bien como colaboradores individuales.
Las expectativas de los subordinados directos
A mí me pagan por alcanzar mi cuota, pero mi trabajo es apoyar a mi

gente... ¿Qué piensa de eso?
Los subordinados directos ven el papel de su jefe en términos muy diferentes. En su

opinión, el trabajo de un jefe es:
Organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo

Apoyar a sus subordinados directos a realizar tareas, incluyendo el dar
orientación, recursos y escuchar comprensivamente
Crear las condiciones que les ayudarán a alcanzar el éxito a sus subordinados
directos proporcionando liderazgo, manteniendo las cosas funcionando sin
problemas, anticipando cambios a largo plazo en el entorno de negocios y
creando de redes eficaces
Resolver problemas y responder preguntas de manera decidida
Representar a su grupo ante los demás, tanto dentro como fuera de la
organización
En general, los subordinados directos tienen una visión relativamente clara del
propósito de un ejecutivo: hacer las cosas a través de otros.
Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus
propios intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidades
y preocupaciones.
Las expectativas de los supervisores
Según la opinión de muchos supervisores, las responsabilidades de los ejecutivos son

principalmente :
Responsabilizarse por lo hecho por su unidad

Motivar a los subordinados directos a apoyar los objetivos de las empresas
Hacer trade-offs y gestionar los riesgos
Formular y seguir planes bien pensados
Equilibrar el interés de su grupo con el de los demás
Proteger la reputación de sus superiores y a la empresa
En suma, los supervisores tienden a mantener la visión más completa y precisa de lo

que realmente implica ser un ejecutivo. Hacen hincapié en las funciones de gestión
por sobre los derechos y privilegios, y la gestión de personas sobre la gestión de
tareas.
Las expectativas de los pares
Los ejecutivos de otras áreas funcionales esperan que un nuevo ejecutivo:
Represente a su grupo o departamento

Traspase las fronteras entre los grupos intercambiando los recursos y la
información necesarios
Establezca objetivos y cree redes
Trate a los pares como socios
Haga lo mejor para la empresa
Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atención a las

necesidades y expectativas de sus pares (en general porque están abrumados por sus
nuevas funciones). Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que
cultiven relaciones con los pares, así como relaciones con los subordinados directos y
supervisores.
Manejar las expectativas en conflicto
Idea clave
Cuando usted se convierte en un ejecutivo, todos quienes trabajan con usted

(supervisor, pares y subordinados directos) tienen expectativas diferentes de usted. A
menudo, estas expectativas están en conflicto. ¿Cómo reconcilia usted estas
expectativas en conflicto? La experiencia ganada ayuda. Con el tiempo, es probable
que usted adopte expectativas más realistas a medida que usted:
Encuentre los límites reales de su poder y control.

Interactúe con sus superiores, subordinados y pares, por ejemplo, recibiendo
peticiones, quejas y feedback de los tres grupos.
Maneje los inevitables conflictos y dilemas.
Aclare malos entendidos al comunicarse con los interesados.
Dado que los subordinados directos son los más cercanos a usted físicamente, los
ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuación, debido a la
relación de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los
puntos de vista de sus supervisores. Por último, los nuevos ejecutivos prestan
atención a sus pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la
atención de un nuevo ejecutivo para iniciar la construcción de relaciones productivas.
Actividad: Reconciliar puntos de vista contradictorios
Usted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. El

trimestre pasado, al departamento le faltó poco para lograr su cuota
asignada.
Examine las diferentes perspectivas de su supervisor y de sus

subordinados directos.
Su supervisor dice:
"Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas.

Aparentemente, las comisiones y otros incentivos no lo están
logrando. Usted debe hacerles saber que las personas con peores
resultados en el próximo trimestre no trabajarán mucho tiempo más
en esta empresa".
Su subordinado directo dice:
"Seríamos capaces de cerrar más ventas si supiéramos más de lo que

estamos vendiendo actualmente, pero no estamos recibiendo ningún
apoyo del departamento de producción. Tienen que estar disponibles
para responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos productos.
De lo contrario, estaremos volando a ciegas allá afuera".
¿Qué medidas debe tomar?
Responda al consejo de su supervisor y anuncie que al final del

próximo trimestre va a despedir a los que tengan peores resultados
del equipo de ventas.
No es la mejor opción
opción. Reconciliar puntos de vista
contradictorios a menudo significa ser un defensor
de su departamento ante sus superiores. Aunque la
decisión final puede no ser la suya, usted debe
resistir la presión para utilizar incentivos negativos
en su equipo cuando usted sabe que hay razones
legítimas para el bajo desempeño temporal.
Para motivar más las ventas, el próximo trimestre ofrezca un

excitante viaje de un fin de semana para el mejor vendedor.
opción. Usted necesita equilibrar
los deseos de su equipo con las señales que recibe
de sus supervisores. Ofrecer un nuevo incentivo
para su equipo no elimina el obstáculo que impide
un mayor desempeño, ni tampoco responde a las
preocupaciones de su supervisor.
Hable con el departamento de producción para que dé a su equipo

más información sobre los nuevos productos
Opción correcta
correcta. Responder a las necesidades de
su equipo tendrá un efecto positivo en la moral. Al
mismo tiempo, tomar medidas para eliminar lo que
impide el crecimiento de las ventas será bien visto
por sus supervisores. Usted todavía podría necesitar
poner algo de presión sobre su equipo y advertirles
que la dirección está considerando la posibilidad de
reducción, pero en general este curso de acción es
un buen intento de equilibrar las expectativas en
conflicto.
Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. De

hecho, han mejorado tanto que el departamento de producción está
severamente sobreexigido.
Revise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente de
implementación.
Su supervisor dice:
"¡Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han

sido difíciles para la empresa este año, pero si las ventas se
mantienen en este nivel no tendremos que hacer la reducción de
personal que tanto temíamos".
El gerente de implementación, su par, dice:
"Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales.

Tenemos que disminuir las ventas. No podemos seguir así por mucho
más tiempo".
Dígale a su personal de ventas que reduzca ligeramente las ventas

para dar un respiro al departamento de implementación
opción.
Haga que su equipo se comunique más con el
departamento de producción sobre las ventas
futuras y vea si puede crear un plan para reducir la
carga de producción del trabajo.
No tome ninguna medida nueva, ya que su supervisor le instó a

mantener el nivel de ventas
opción. Mantener buenas
relaciones con sus pares es crucial para su función
como ejecutivo. Incluso si usted no puede resolver
completamente los problemas del departamento de
implementación, usted debe tratar de abordarlos de
alguna manera.
Haga que su equipo se comunique más con el departamento de

producción sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para
reducir la carga de trabajo de los encargados de la producción
Opción correcta
correcta. La comunicación inter-
departamental es siempre una buena idea, y usted
puede ser capaz de encontrar una solución parcial a
través de este método y al mismo tiempo satisfacer
las demandas de su supervisor.
Su equipo de ventas lleva casi siete años usando el mismo software

de seguimiento al cliente. Ofrece una funcionalidad menor que
algunos de los nuevos programas en el mercado.
Su subordinado directo dice:
"Este programa estaba bien hace cinco años, pero ahora frena nuestro
potencial. Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudará a rastrear la
información del cliente de manera mucho más eficaz, para que
podamos cerrar más ventas en menos tiempo".
El gerente de TI, su par:
"Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fácil. Va a requerir

cambiar todas las computadoras del departamento de ventas, así
como hacer revisiones serias a la infraestructura de red. Mi gente no
tiene el tiempo ni los recursos para esto en este momento".
Dígale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguir

trabajando con lo que tienen
opción. Si bien en última instancia
puede ser cierto que su equipo tendrá que seguir
con su programa antiguo, usted debe ofrecer
soluciones alternativas o un plan para el cambio en
el futuro. Decir que "no hay nada que hacer" tendrá
un efecto negativo en la moral.
Reúnase con el gerente del departamento de TI para ver si pueden

crear un plan a largo plazo para que su equipo pueda cambiarse al
SalesBuddy 3000
Opción correcta
correcta. Éste es probablemente el mejor
lugar para empezar. Si no puede actualizar su
equipo para el nuevo programa de inmediato,
puede, al menos, consolarlos con la noticia de que
serán capaces de hacer el cambio en el futuro. Si
usted crea un proceso de colaboración con el
departamento de TI, puede reconciliar las opiniones
de su equipo con las suyas.
Ir con sus supervisores e investigar la posibilidad de enviar una orden

para el departamento de TI
opción. Maniobrar a espaldas de
uno de sus pares puede hacerle daño en el futuro. Si
no mantiene relaciones saludables entre los
departamentos, el suyo se encontrará imposibilitado
de obtener el apoyo y la asistencia que necesita para
tener éxito.
Fijar la agenda y construir redes
Sea usted el que fija la agenda
Es como estar dirigiendo mi propia empresa.

Fijar una agenda para su grupo supone la articulación de estrategias que ayuden a su
grupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego garantizar la aplicación de esas
estrategias.
Para pensar como alguien que impone la agenda, es necesario:
Verse a sí mismo como un empresario manejando su propio negocio, y por lo

tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden aportar o destruir a ese
negocio.
Ampliar su perspectiva para incluir no sólo a su grupo, sino también a toda la
organización, así como la industria y el entorno de negocios en que opera su
empresa.
Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su programa.
Adoptar una orientación a largo plazo, pensar acerca de los diversos escenarios
del futuro y decidir cómo debe responder su grupo.

Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de la
organización en su conjunto, incluyendo aclarar las prioridades y adquirir
compromisos mutuamente aceptables.
Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente serán
compartidas por sus subordinados a menos que usted comunique su visión con
ellos.
Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las
limitaciones financieras y de recursos.
Estas perspectivas múltiples revelan que fijar la agenda es un proceso complejo de

pensamiento y de toma de decisiones que involucra múltiples factores que van más
allá de su grupo en particular.
Sea un constructor de redes
La creación de redes implica mantener y fortalecer relaciones mutuamente

beneficiosas con todas las personas con las que interactúa, los superiores, pares y
subordinados, Así como clientes, proveedores y personas de empresas asociadas.
Para pensar como un constructor de redes, es necesario:
Verse a sí mismo como un "desarrollador de personas", no como un "hacedor de

tareas".
Ver el valor de la política dentro la organización a medida que intercambia
información y forma alianzas.
Entender dónde calza usted en la organización y la manera de utilizar su
posición y cualidades personales para alcanzar sus metas, obtener los recursos
necesarios y ayudar a otros a hacer lo mismo.
Comprender la importancia de desarrollar relaciones con gente de fuera y de
dentro de su grupo.
Estar abierto a la crear oportunidades para pasar tiempo con los jefes y pares,
como charlas informales, comidas, reuniones e interacciones sociales.
Estar dispuesto a participar activamente en su organización y la comunidad para
construir la reputación de su grupo y la empresa.
La creación de redes –contactos con otras personas– es más fácil para unos que para
otros. Pero recuerde que la práctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es la
única manera de tratar productivamente con la política real del mundo de los
negocios.
Mirar con una perspectiva más amplia
Enmarque los problemas desde la perspectiva de la organización
Idea clave
Al hacer la transición de colaborador individual a ejecutivo, usted no sólo revisa sus

expectativas y se ve a sí mismo de manera diferente, también comienza a ver y
manejar los problemas y a medir el éxito de maneras completamente nuevas.
Los problemas que usted enfrentó como colaborador individual probablemente se

relacionaban directamente con su trabajo en particular. Sin embargo, su identidad
como ejecutivo incluye convertirse en un ejemplo para sus subordinados directos (y
colegas), mirar el mundo a través del lente de los objetivos generales de su
organización y responsabilizarse por sus decisiones.
Como ejecutivo:
Recuerde que la mayoría de los problemas que tendrá que afrontar tienen más
de una solución. Trate de visualizar o solicitar el mayor número de soluciones
posible.
Defina los problemas de manera más amplia, de la formas más holística, es
decir, véalas como relevantes para todo su grupo y la organización, no sólo para
su propio trabajo.
Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.
Solucionar los problemas en su propio departamento es una prioridad. Pero, ¿cómo

toma en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?
Mida su éxito por el de su grupo
Idea clave
Como un colaborador individual, es probable que usted defina el éxito en términos de

su propia actuación (cuántos nuevos clientes adquirió, cómo funcionó un nuevo
producto que diseñó, y así sucesivamente). Como ejecutivo, sin embargo, alguien cuya
principal responsabilidad es hacer las cosas a través de otros necesita medir su éxito
de manera diferente.
En concreto, su éxito será definido por:
Cuán bien su grupo logre sus objetivos

Lo mucho que usted ha ayudado a sus subordinados directos a perfeccionar sus
habilidades y a gestionar sus tareas de manera eficaz
Cuán importantes han sido los logros de su grupo de cara a los objetivos y las
estrategias de la empresa
En otras palabras, usted tiene éxito sólo cuando el grupo tiene éxito.
Como miembro del equipo, usted puede medirse a sí mismo por sus contribuciones
individuales. Pero un ejecutivo es sólo tan exitoso como el equipo que él o ella
conduce.
Obtenga satisfacción en otras maneras
Al igual que el éxito debe medirse de nuevas maneras para un ejecutivo, la

satisfacción puede tomar una forma diferente.
En el pasado, usted puede haber estado contento con sus propios logros individuales,
pero ahora es necesario encontrar la satisfacción en otras fuentes. Por un lado, es
posible que esté a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones y
acciones. Como resultado, su relación con el resultado puede ser distante, ambigua o
incluso no reconocida. Rara vez se recibe la gratificación instantánea que usted tenía
en el pasado con un resultado exitoso que era claramente de su hacer. ¿Cómo puede
usted sentir la satisfacción en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden
a disfrutar cuando:
Ven y ayudan a otras personas a tener éxito
Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los demás
Ven que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevas
responsabilidades, obteniendo así más de los resultados que desean
Además es posible encontrar otras fuentes de satisfacción. Sentirse cómodo con su

nueva identidad ejecutiva implica algunos cambios profundos en sus creencias,
actitudes, y a veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren,
para su agradable sorpresa, que los aspectos del trabajo que les preocupaban o
temían son realmente una fuente de satisfacción personal.
Gestionar equipos
¿Qué es un equipo?
Un equipo es más que un grupo de

individuos que trabajan juntos. Más
bien se trata de un pequeño número de
individuos con habilidades
complementarias, comprometidos con:
Un propósito común
Objetivos compartidos de desempeño
Un enfoque de su misión por la que se saben colectivamente responsabilizables
¿Por qué crear equipos?
No todos los grupos o departamentos constituyen un equipo. Y algunas empresas no

necesitan el concepto de equipo. Por ejemplo, las personas que trabajan por cuenta
propia, como los corredores en una sociedad de inversión, podrán satisfacer mejor las
necesidades globales del grupo.
Sin embargo, para muchas tareas o proyectos de negocios un equipo funcional y

cohesionado puede producir resultados que un individuo jamás podría lograr.
Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o
departamento:
Requiere una combinación de conocimientos, experiencia y perspectiva que no se

puede encontrar en un solo individuo
Requiere un alto grado de interdependencia entre los miembros del grupo
Se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad (en
estos casos, la capacidad de su grupo de superar el desafío dependerá de su
éxito en la construcción de una ética compartida de desempeño)
¿De qué forma son beneficiosos los equipos?
Cuando los equipos funcionan bien, los

resultados pueden ser muy productivos.
Estos pueden incluir:
Mejora del desempeño y la

creatividad, con el talento de
todos los miembros del equipo
concentrándose en un problema o tarea
El uso efectivo de la delegación y la flexibilidad en la asignación de tareas
Mejor comunicación
Mayor desarrollo y capacitación mutua
Una implementación eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la
responsabilidad
Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias de

los miembros del equipo. Además, los equipos tienden a establecer procesos de
comunicación que fomentan la solución continua de los problemas. Por último,
muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. Como
resultado de ello, rinden lo que más pueden en un ambiente de equipo.
Cómo gestionar a un equipo
Tuve que demostrar que merezco el respeto y la confianza de mi equipo.
La adaptación de su estilo de gestión para ajustarse a una situación de equipo no

tiene que significar "asumir" un enfoque totalmente nuevo que se sienta poco natural,
artificial o falso para usted. Más bien se parece más a afinar los comportamientos que
usted ya tiene y conectarlos con algunos nuevos comportamientos que le ayudarán a
dirigir a su equipo.
Consideremos los cuatro "continuos de liderazgo-equipo" a lo largo de los cuales los

ejecutivos pueden moverse según sea necesario:
Cada uno de los "continuos" anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensiones
que están en el corazón de la vida del equipo. Y para cada decisión a veces es
adecuado gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiado
quedarse en algún punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.
Apoyar a su equipo
Un líder en cualquier organización, particularmente si ésta es grande, sólo va a ser

tan exitoso como su equipo quiera que lo sea. Si mi equipo en Domino's se despertara
una mañana y me dijera: "¿Saben qué? Realmente hemos decidido que Dave no se
merece tener éxito y vamos a empezar a hacer cosas que van a minar su capacidad
para tener éxito", yo sería un fracaso. No hay ningún líder en el mundo que sea lo
suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no crea en él
ni quiera que tenga éxito. Así pues, mi lección de vida y en los negocios ha sido crear
una situación donde la gente a quien contrato para que trabaje para mí y obtenga
resultados en mi nombre, me respete. Necesito que confíen en mí. Para ganarse ese
respeto y confianza, necesito que sepan que los voy a tratar de una manera muy
coherente con la forma en que quieren ser tratados.
Los líderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningún líder es lo
suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en él
ni quiere que tenga éxito.
David Brandon
ventas.


Corporation.

Actividad: Encuentre el equilibrio correcto
Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables,

productivas y no expresan sus pensamientos y emociones a fin de
preservar la armonía.
Identifique qué extremo en el estilo de gestión ha creado el

comportamiento observado en el equipo.
Aceptación de las diferencias individuales
opción. Hacer que los miembros
del equipo acepten sus diferencias individuales en
realidad llevaría a más confrontación.
Abrazar la identidad y los objetivos del grupo
No es la mejor opción. Esta situación de hecho

sería una consecuencia de la sobrevaloración del
apoyo dentro del grupo, no de la identidad del
grupo.
Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de
fomentar el apoyo entre su equipo a expensas de
los debates abiertos sobre los desacuerdos.
Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menos

dispuestos a tomar decisiones por su cuenta.

Aceptación de las diferencias individuales
del equipo acepten sus diferencias individuales en
realidad los dispondría más a tomar decisiones.
Abrazar la identidad de grupo y los objetivos
Opción correcta
que los miembros del equipo abracen la identidad y
los objetivos del grupo a expensas de la iniciativa
individual y las legítimas responsabilidades.
opción. Si los miembros del
equipo se animan a apoyarse unos a otros, las
personas pueden estar más dispuestas a tomar
decisiones y ser emprendedoras.
Los miembros del equipo se vuelven demasiado críticos de los
resultados de los demás y participan en discusiones destructivas.

Abrazar la identidad y los objetivos del grupo
del equipo abracen su identidad como grupo
probablemente tendría el efecto contrario.
opción. Fomentar un ambiente de
apoyo entre los miembros de su equipo
probablemente impulse una mayor tolerancia a las
diferencias.
Fomentar la confrontación entre los miembros del equipo
Opción correcta
fomentar demasiada confrontación entre los
miembros de su equipo y de crear un entorno en el
que nadie se sienta apoyado.
Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece de

dirección y que a sus esfuerzos les falta coordinación.

Concentrarse en el desempeño actual del equipo
opción. Poner demasiado énfasis
en el desempeño actual no daría lugar a esta
situación.
Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo
en el aprendizaje y el desarrollo no cambia la
coordinación ni la gestión de los miembros de su
equipo.
Poner énfasis en la discrecionalidad y la autonomía a los miembros

del equipo
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de la
sobrevaloración de la discrecionalidad y autonomía
de los individuos.
Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollar

sus propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crítico.
Identifique qué extremo en el estilo de administración ha creado el
opción. Esta situación no es el
resultado de poner demasiado énfasis en el
desempeño actual y de las pocas actividades de
desarrollo.
Poner el énfasis en su autoridad como ejecutivo
Opción correcta
correcta. Esto sería una consecuencia de la
sobrevaloración de su autoridad como ejecutivo, a
expensas de dejar que los miembros del equipo
desarrollen sus habilidades para tomar decisiones.
Poner el énfasis en la discrecionalidad y la autonomía a los miembros

del equipo
en la autonomía de los miembros del equipo y la
discreción logra lo contrario de esta situación.
Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje que

necesita para hacer frente a nuevos retos e innovar a largo plazo.
Opción correcta
poner demasiada atención en los resultados
actuales, a costa de permitir que el equipo
experimente con nuevas formas de alcanzar sus
objetivos.
Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo
opción. Enfocarse en el
aprendizaje y el desarrollo del equipo realmente
logra lo opuesto a esta situación.
Poner el énfasis en su autoridad como ejecutivo
opción. Es improbable que el
ejercicio de su autoridad como ejecutivo cause este
resultado, siempre y cuando no prohíba a los
miembros del equipo pensar libremente acerca de la
forma en que trabajan.
Gestionar individuos
Los estilos de gestión
Tan importante como ajustar su estilo de gestión del equipo es adaptar su forma de
dirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar
diferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su
nivel de desarrollo profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla
ofrece algunos ejemplos.
Adaptar de su estilo de gestión
NIVEL DE
ESTILO DE GESTIÓN
DESARROLLO/ EJEMPLO
ADECUADO
COMPROMISO
Principiante Un miembro del Directivo

equipo está
Usted supervisa más de
empezando en su
cerca a la persona y da
carrera, o está
instrucciones y hace
asumiendo una
demandas más
posición o una
explícitas.
tarea nueva.
Desilusionado Un miembro del Coaching

equipo se siente
Usted identifica las
amargado o
preocupaciones de la
resentido por los
problemas en el persona y trabaja

equipo. conjuntamente con ella
para superarlas.
Reticente A un miembro del De apoyo

equipo le falta
Usted anima a la
confianza para
persona para que
involucrarse
identifique sus
plenamente en el
fortalezas y trabaje
trabajo por hacer.
desde ellas, y a que
gradualmente tome
más riesgos.
Desempeño Un miembro del Delegador

óptimo equipo está en la
Usted da a la persona
cima de su
mucha libertad y confía
rendimiento.
a él o ella
responsabilidades
clave de tareas y de
toma de decisiones.
Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted
necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y ¡esas necesidades
serán muy diferentes!
Una nueva contratación tomará más de su tiempo, requiriendo instrucciones y

orientación cuidadosas. Tendrá que observar a menudo cómo va adquiriendo nuevas
habilidades, dándole sugerencias, comentarios y orientación. Sin embargo, si deja
que esta persona trabaje por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, se
sienta abandonada y desanimada.
Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince años en el trabajo necesita poca
orientación. Sólo déle a esta persona todo el espacio que necesita para seguir
adelante y hacer el mejor trabajo posible. Incluso podría pedirle que sirva de mentora
para la nueva contratación. Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy
de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestar
por su falta de confianza en ella.
Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional.

Por lo tanto, usted aplica los grados de dirección, coaching, apoyo, y delegación,
según corresponda.
Si usted adapta su estilo de gestión para ajustarse a la situación y las necesidades

individuales, la gente confiará en usted y aceptará su estilo versátil.
Adapte su estilo de liderazgo
Una de las cosas más importantes que me dijo mi padre fue que todas las personas
son diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creo
que en las empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solución
única para todos, y cuanto más grande sea la organización, más inclinada está a
emitir una norma, edicto, procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse a
la forma en que se hacen las cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando es
necesario, pero lo que me enseñó mi padre, y lo que he aprendido, es que también es
muy importante entender que las personas son individuos, y que los individuos
reaccionan de forma diferente a situaciones diferentes.
Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para mí es
decirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles una
palmadita cariñosa. Saldrán trabajar en un nivel más alto de lo que usted pueda
imaginar, porque, sinceramente, van a poner más presión sobre ellos mismos de la
que yo podría poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para mí que, de vez en
cuando, necesitan un poco más de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitan
que les proporcione algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correr
un poco más rápido y esforzarse más por lograr las cosas. Creo que el sello de un
buen líder es alguien que tiene la capacidad de captar la personalidad de un
individuo: cuáles son sus deseos y necesidades y adaptar su estilo de liderazgode
manera que se apele a los puntos fuertes y a las características individuales de ese
empleado en particular. Es la manera de sacar el máximo provecho de ellos y es una
forma para que ellos estén más cómodos.
Otro punto que está relacionado con esto es el desarrollo de la confianza. Si no

desarrolla la confianza entre la gente con que trabaja, todo está perdido. Así que,
¿cómo se logra la confianza? Creo que una de las cosas más importantes acerca de la
confianza es tener una relación que se base en el respeto y en el genuino deseo de
trabajar con otros y de ayudar a otros a tener éxito. Creo que lo que mi papá estaba
diciendo es que si estoy en una posición donde realmente puedo entender la forma en
que la gente quiere ser tratada y los trato de esa manera, van a responder con
respeto, van a confiar en mí y les voy a agradar, porque ¿quién no quiere ser tratado
de esa manera?
Los líderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el
buen líder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de
cada individuo.
David Brandon
ventas.


Corporation.
Actividad: Adapte su estilo de liderazgo
Usted es el jefe de un pequeño equipo de programadores de élite en

DigaBite, una firma de productos electrónicos de consumo para el
segmento alto. DigaBite fabrica teléfonos celulares y otros
dispositivos compactos.
Todd es su programador estrella. Usted suele descansar en él por su

capacidad para resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha visto
que sus ideas innovadoras convierten productos mediocres en otros
grandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo teléfono inteligente,
Todd plantea la idea de colaborar con otros programadores para
ampliar la funcionalidad de correo electrónico del teléfono, además
de desempeñar sus funciones regulares del proyecto.
¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con Todd?
Directivo
opción. Todd no parece necesitar
que lo dirijan. Por el contrario, quiere hacer frente a
un desafío en el que tendrá que dirigirse a sí
mismo.
Coaching
opción. Todd no demuestra
necesitar
coaching, él está mostrando que necesita
independencia y responsabilidad.
De apoyo
opción. El alto desempeño de
Todd y el afán de hacer frente a nuevos proyectos
no muestran reticencia o falta de confianza.
Delegado
Opción correcta
correcta. Todd ya demostró su gran
capacidad, ahora quiere hacer frente a un nuevo
desafío en forma independiente. Usted debe alentar
a los empleados de alto desempeño para que se
"esfuercen al máximo" en estos casos y
empoderarlos con toda la autoridad adicional que
van a necesitar.
María se unió a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene
gran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores.
Cuando el equipo de control de calidad le notifica los errores en su
programación, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma y se
pregunta si es apta para el trabajo.
¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con María?
Directivo
opción. María no necesita
dirección. Su problema viene de su actitud, no de
una falta de conocimiento o habilidad.
Coaching
Opción correcta
correcta. María está frustrada,
desilusionada porque tiene la expectativa poco
realista de que nunca cometerá un error. El
coaching le ayudará a poner sus éxitos y fracasos en
una perspectiva más realista.
De apoyo
opción. A María no parece faltarle
confianza, ella sólo tiene expectativas poco realistas
de éxito. Lo que necesita es un poco de la
perspectiva que viene de la experiencia.
Delegado
opción. María está teniendo
problemas con el manejo emocional de sus
responsabilidades actuales. Probablemente estará
lista para una mayor responsabilidad en el futuro,
pero primero tiene que aprender a establecer
expectativas más realistas.
Gordon es el miembro más nuevo de su equipo. Es inteligente y

entusiasta y posee todas las habilidades que usted cree que necesita
un buen programador. El se desempeña especialmente bien en las
primeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapas
posteriores suele cometer errores graves por no seguir los procesos
de la empresa.
¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con Gordon?
Directivo
Opción correcta
correcta. Gordon, como nuevo miembro
del equipo, probablemente no está al tanto de los
procesos de la empresa. Usted mismo debe ver si
necesita una dirección más clara de parte suya.
Coaching
opción. Gordon no parece estar
desilusionado o resentido. Él simplemente comete
errores que usted debe ayudar a corregir.
De apoyo
opción. El entusiasmo de Gordon
sugiere que no está teniendo problemas con su
confianza. Es simplemente inexperiencia.
Delegado
opción. Gordon, como nuevo
miembro del equipo, aún no está dispuesto a asumir
responsabilidad adicional.
Coaching
Como ejecutivo, usted proporcionará coaching y feedback a sus subordinados

directos. A veces, usted también hará lo mismo con su supervisor y sus pares. Por lo
tanto, su función es ser un mentor en muchos niveles.
El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y un
subordinado directo) en el que ambas partes comparten conocimientos y experiencias
a fin de maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle a
alcanzar las metas acordadas. Se trata de un acto compartido en el que el pupilo
participa activamente y con gusto.
El siguiente cuadro ofrece más detalles sobre lo que el coaching es y no es.
¿Qué es el coaching?
EL COACHING ES . . . EL COACHING NO ES . . .
Un medio de aprendizaje y Un tiempo para hacer críticas

desarrollo
Una manera de guiar a Un medio para dirigir las

alguien hacia el logro de sus acciones de alguien con el fin
metas de satisfacer las metas del
coach
El intercambio de Una oportunidad de ser el

experiencias y opiniones experto o supervisor, con
para generar los resultados "todas las respuestas"
acordados
Un medio para inspirar y Una manera de abordar las

apoyar a otra persona cuestiones personales
¿Por qué hacer coaching?
Usted y un subordinado directo podrán acordar formar una relación de coaching

cuando ambos crean que el trabajo conjunto permitirá un mejor desempeño. A través
del coaching, usted puede ayudar a los subordinados directos a:
Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo, aprovechar la capacidad de análisis)

Superar las barreras personales (por ejemplo, reducir el miedo a hablar en
público)
Lograr nuevas habilidades y competencias para ser más eficaces (por ejemplo,
desarrollar habilidades de comunicación más avanzadas)
Prepararse para nuevas responsabilidades (como la adquisición de habilidades de
liderazgo)
Gestionarse a sí mismos (por ejemplo, encontrar formas de usar mejor el tiempo)
Aclarar y trabajar hacia metas de desempeño (por ejemplo, aprender a establecer
metas más realistas)
Otros beneficios del coaching incluyen:
Aumento de la satisfacción laboral y la motivación del pupilo

Mejora de su relación de trabajo entre usted y los subordinados directos
Miembros del equipo más productivos
El uso eficaz de recursos de la organización
Aumento de su aprendizaje como coach, usted también obtendrá los
conocimientos y experiencias
¿Coaching o dar feedback?
Debido a que el coaching se basa en un mutuo acuerdo, es conveniente sólo en

determinadas circunstancias. Es posible que necesite utilizar una intervención más
directa y hacer valer su autoridad, cuando:
Un subordinado directo claramente ha violado la política de la empresa o los

valores de la organización
Un empleado nuevo o inexperto requiere que lo dirijan en una tarea
El coaching no logra mejoras en el desempeño
Dar y recibir feedback
En los negocios, el feedback consiste en hacer observaciones sobre el desempeño

laboral o conductas relacionadas con el trabajo con el fin de reforzar los
comportamientos eficaces y cambiar los ineficaces. Aunque se parece en algo al
coaching, el feedback es una forma más directa de intervención y puede ocurrir con o
sin el consentimiento del destinatario.
El feedback es útil y constructivo, no crítico ni sentencioso. Ofrece consejos para

mejorar, no es una enumeración de las fallas.
Dependiendo de sus necesidades, usted puede proporcionar feedback a alguien a

partir de las metas de la persona a corto o a largo plazo. También puede proporcionar
feedback en diferentes direcciones:
Arriba, hacia su jefe

Abajo, hacia un subordinado directo
Lateralmente a un colega o par
¿Por qué dar feedback?
Al dar un feedback eficaz a otra persona, usted:
Dirige el comportamiento de esa persona o señala una vía de acción más
productiva
Refuerza o alienta una forma eficaz de trabajo
Usted hace coaching a la persona para que él o ella logre un mejor desempeño
Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del
feedback. Es posible que desee:
Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr

sus objetivos de trabajo
Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su
propio desempeño
Independientemente de quién es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar a

estos aspectos de su trabajo:
1. Relaciones lo bien que la persona interactúa con los demás
2. Proceso cómo realiza su trabajo el individuo
3. Resultados de cómo la persona se desempeña de acuerdo con objetivos

laborales medibles
Dar y recibir feedback hábilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajo

sólidas con su grupo, su jefe y sus pares.
Juntarlo todo
El "triángulo de las relaciones"
Idea clave
Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo de

equipo y de gestión individuales imaginar un triángulo formado por tres tipos de
relaciones:
Su relación con su equipo como un todo

Su relación con cada uno de los miembros de su equipo como individuos
La relación de los distintos miembros con el equipo como un todo
Las relaciones a lo largo de un "lado" del triángulo afectan a las relaciones a lo largo
de los otros dos. Si usted pone demasiado énfasis en un tipo de relación a expensas
de las otras dos, el desempeño de su equipo se verá dañado.
Por ejemplo:
1. Si usted presta demasiada atención a su papel como jefe de todo el equipo,

algunos miembros del equipo pueden quejarse de que no se les da el
reconocimiento a sus contribuciones individuales.
2. A continuación, dejarán de compartir sus mejores ideas con el equipo, porque

sienten que sus contribuciones no serán notadas.
3. Con el tiempo, el equipo en su conjunto se vuelve pasivo e indiferente.
4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo.
5. La tensión aumenta, y disminuye el desempeño global del equipo.
La moderación a menudo parece ser la clave para el éxito. Cuanto más pueda
equilibrar los tres tipos de relaciones, su equipo probablemente será más sano, más
feliz y más productivo.
Como ejecutivo, usted tiene una relación con su equipo como un todo y con los
miembros individuales del equipo. ¿Cómo puede usted equilibrar estas relaciones de
manera eficaz?
Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools,
and Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.
Promover la diversidad y comprender la cultura del

grupo
Las formas de diversidad
Para muchas personas, la palabra diversidad ha llegado a significar

fundamentalmente diferencias raciales o de género entre los empleados de una
empresa. Y ciertamente que tales diferencias pueden influir en los supuestos que
tienen las personas sobre los demás y sobre la manera en que trabajan juntos.
Pero la diversidad puede significar mucho más que la raza o el género. Sus
supervisores, pares y subordinados directos pueden diferir en muchos aspectos:
Antigüedad
Antigüedad. Algunas personas pueden estar recién egresadas de la universidad
y entrar en la fuerza laboral por primera vez, otras pueden tener mucha
experiencia.
Antecedentes culturales
culturales. Las personas pueden provenir de diferentes regiones
del país o de otros países.
La capacidad física
física. Algunas personas pueden utilizar diversas formas de
tecnologías de apoyo, tales como un programa activado por voz, para realizar su
trabajo.
Estilo de trabajo o aprendizaje
aprendizaje. Algunas personas se acercan a una tarea de
manera lógica y metódica, otras son más intuitivas y creativas.
Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de
comunicarse e interactuar y las prioridades de las personas.
La diversidad en los equipos
Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantástica
historia que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personas
de países de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversas
formaciones, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Habían
recorrido la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedió algo
que los tomó a todos por sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielo
comenzó a a derretirse. Hacía cientos de años que eso no ocurría en esa época del
año. Para ellos era muy claro que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la
misión como sus vidas se verían amenazados. Estaban en una situación desesperada y
tenían que descubrir qué hacer.
Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de
que todos los miembros del equipo se sintieran parte de él. Había un individuo en
particular llamado Yoshi, un señor japonés que hablaba muy mal el inglés. Habría
sido muy fácil para el grupo ignorarlo, pero eso habría significado la perdición de
todo el equipo. Yoshi se puso a pensar en lo que debían hacer para salir de la
situación. El hielo se derretía y era inevitable que se iban a quedar sin hielo donde
caminar, a menos que hicieran algo. Yoshi elaboró una solución fantástica. Estaba
consciente de que habían estado trabajando en un ciclo de senderismo de 24
horas:asumían que podían caminar tal vez 10 ó 12 horas durante el día, descansar un
par de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta el día siguiente. La luz
del sol brillaría todo el año, entonces lo qué se le ocurrió a Yoshi fue cuestionar el
porqué insistir en funcionar basándose en la medida de las 24 horas ¿Por qué no
estaban funcionando, por ejemplo, con 30 ó 40 horas? Fue una ocurrencia
maravillosa. Sugirió al equipo que asumieran que el día tenía 40 horas, así que podían
caminar durante 24 ó 25 horas y luego descansar, caminar un poco más y luego
descansar. Ésta fue una sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podían
organizar la caminata de otra manera. Pero les permitió ganar un extra de dos o tres
días en el camino y adelantarse a la nieve para llegar al Polo Norte.
Esto fue posible porque el equipo valoró la diversidad y la diferencia, el equipo se

aseguró de incluir incluso a los que tal vez podrían haber sido fácilmente ignorados, y
fue ahí cuando Yoshi hizo su contribución y salvó la vida de todos en el equipo. La
diversidad es un imperativo absoluto, no sólo el reconocerla conceptualmente, sino al
ser capaz de hacer algo concreto al respecto cuando se está armando un equipo.
La diversidad consiste en celebrar el que las diferentes personas hagan contribuciones

en una organización. Sin embargo, no se trata sólo de tener el concepto de diversidad
en la cabeza, sino de saber gestionar a equipos diferentes y personas diferentes.
Robin Ryde
Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government
Robin Ryde pasó tres años en la Oficina del Gabinete, siendo líder en el programa de
desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top Management
Program): uno de los programas de desarrollo de liderazgo más grandes en Europa.
En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National
Audit Office, el guardián del Estado que vigila el gasto del gobierno.
En esta posición, está involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio
organizacional y la consultoría, en particular, ayudando a los departamentos
gubernamentales y a instituciones más pequeñas de Reino Unido y de otros países
liderar, cumplir sus compromisos y operar más eficientemente.
Ha dirigido una serie de consultorías y evaluaciones de "valor por dinero", que van
desde el desempeño de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de
defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha
contra la deprivación en las zonas más pobres de Gran Bretaña.
Robin Ryde también ha diseñado e impartido capacitación en el Reino Unido y en
Norte y Sudamérica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del
gobierno, y de la evaluación a la responsabilización.
Más dimensiones intangibles de la diversidad
Las personas también difieren en dimensiones algo más abstractas (pero muy
personales). Estas diferencias pueden hacer que sea muy difícil construir relaciones
con los subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener
muchas diferencias en sus:
Motivaciones personales
personales. Algunas personas pueden aspirar a una carrera
ejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradores
individuales. Y algunos empleados pueden ser más o menos impulsados a
desempeñarse mejor que otros.
Manejo de preferencias
preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por
usted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear más o menos contacto con
usted (en forma de reuniones periódicas o de intercambios de e-mail).
Nivel de experiencia
experiencia. Sus subordinados directos tendrán diferentes niveles de
experiencia en la realización de las tareas que componen su trabajo. Estos
niveles de experiencia se derivan de las historias laborales, la formación y la
educación de las personas.
Estilo personal
personal. Cada subordinado tendrá su propia manera de interactuar con
otros, de trabajar, de enfrentar los conflictos, y así sucesivamente.
Desafortunadamente, pero algunos subordinados directos pueden ser
problemáticos; por ejemplo, tienen poca motivación para el trabajo, o tienen una
personalidad dominante o molesta que enajena o distrae a sus compañeros de

equipo.
Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafíos y la riqueza que
usted puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las
profundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras
dificultades, pero también pueden servir como la fuente misma de contribuciones
especiales que cada persona aporta a su equipo.
De hecho, entre más diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas,
perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales
que su grupo tiene que ofrecer.
Entienda la cultura de grupo
Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubrir

algo sorprendente: el equipo del que es usted líder tiene su propia cultura, es decir,
una manera distinta de:
Solucionar los problemas y resolver los desafíos

Hacer el trabajo
Comunicar
Aprender
Lidiar con los conflictos
Interactuar con otros grupos
Marcar sus éxitos y hacer frente a las decepciones
La cultura habrá surgido en parte de las características especiales y diferentes de los

miembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura de su grupo también ha
sido modelada por el estilo personal y las expectativas del líder.
Como un paso clave en la construcción de relaciones eficaces con sus nuevos
subordinados directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar,
dedique tiempo a aprender sobre la cultura que ha heredado. Sólo entonces se puede
determinar la mejor manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan éxito
individual y colectivo en el avance hacia sus objetivos estratégicos.
Evite las suposiciones acerca de un nuevo grupo
Los nuevos ejecutivos a menudo hacen las siguientes suposiciones cuando se

enfrentan con un grupo heredado:
Todos sus subordinados directos son similares entre sí en términos de su trabajo

y estilos personales, antecedentes culturales, y así sucesivamente.
Todos los miembros del grupo tienen las mismas motivaciones, objetivos y
valores que los ejecutivos.
Los líderes deben tratar a todos sus empleados de la misma manera, a fin de
tratarlos de manera justa.
Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos
ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir,
cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele
generar resistencia y el resentimiento de los empleados.
Formar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existente
Lo que invierta hoy en la gente, usted lo cosechará mañana.

En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona única con
personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientes
medidas.
1. Conozca quiénes son realmente sus subordinados directos

directos.
Averígüelo conversando, preguntando y observando las respuestas a preguntas

como las siguientes:
¿Cómo prefieren ser gestionados los miembros de su equipo?
¿Qué los motiva? (¿La lógica? ¿Atractivo emocional? ¿Ideas excitantes y
nuevas?)
¿Quién necesita una mano firme?
¿Quién necesita muchos elogios?
¿Cómo responden a los conflictos?
2. Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a

cada empleado de manera justa para ayudarle a tener éxito
éxito.
Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idéntico.
La equidad significa realmente encontrar la mejor manera de ayudar a cada

subordinado directo a tener éxito. Y esas formas pueden ser diferentes,
dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados. Por lo tanto,
cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad está dándoles
la misma oportunidad de tener éxito.
Por ejemplo: Suponga que usted está a punto de convertirse en jefe de un grupo de
desarrollo de producto. ¿De qué manera podría usted ayudar a cada miembro del
grupo?
Una persona responde a la alabanza con energía, compromiso y creatividad

renovados. Usted se toma tiempo para darle las gracias en persona al
menos una vez a la semana por los éxitos recientes que ha logrado.
Otro miembro del grupo está muy motivado por la idea de que los
productos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los
consumidores. En la discusión de ideas de nuevos productos, usted se toma
el tiempo para mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en
particular puede hacer que la vida de la gente sea más saludable, más
agradable o cómoda, o mejor en alguna otra forma específica y relevante.
Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientos

repetitivos, como el síndrome del túnel carpiano, si pasa demasiado tiempo
trabajando en una computadora. Usted investiga e invierte en un producto
activado por voz que le permitirá sobresalir en su trabajo sin riesgo de
lesiones.
Nota: Usted puede heredar la conformación original de su equipo, pero con el

paso del tiempo usted comenzará a contratar y formar su propio equipo.
Construir autoconciencia
Esté listo para el cambio
Muchos líderes primerizos están

conscientes de que tendrán que
dominar las habilidades y sus
competencias de gestión a fin de tener
éxito en su nuevo rol. Sin embargo,
pueden no darse cuenta de que la
función ejecutiva va a cambiar lo que
son como personas.
A medida que se dedique a su nuevo trabajo, usted experimentará cambios en estas

tres dimensiones:
1. Sus motivaciones para ser un ejecutivo
2. Su evaluación de su propia capacidad para hacer el trabajo
3. Su identidad profesional
Entienda sus motivaciones para ser un ejecutivo
Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les
permitirá:
Asumir más autoridad y responsabilidad

Ganar más dinero
"Ser el jefe", es decir, ejercer más poder e influencia
Mejorar las prácticas ineficientes y mostrar a otros la forma correcta de hacer las
cosas
Obtener más prestigio y estatus
Obtener reconocimiento por contribuir al éxito de su organización
Utilizar la función ejecutiva como un escalón para subir a puestos aun más altos
en la empresa
Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para
algunos ejecutivos. Sin embargo, poco después de asumir sus nuevas
responsabilidades, el ejecutivo recién nombrado descubre algo sorprendente: su
trabajo no consiste en aumentar su poder y su éxito, sino en aumentar la eficacia y
éxito de su grupo.
En efecto, los ejecutivos primerizos suelen sorprenderse al encontrar que:
Tienen mucho menos poder y prestigio de lo que esperaban

Los criterios para medir su desempeño son menos claros que cuando eran
colaboradores individuales
Ver a sus esfuerzos dar frutos puede tardar mucho tiempo
Por otro lado, convertirse en un ejecutivo eficaz le permite:
Ayudar a su gente a sobresalir y a cumplir sus propios sueños

Ver que sus empleados adquieren nuevos conocimientos y confianza en ellos
mismos
Abrir nuevas oportunidades salariales y de carrera para los miembros de su
grupo
Reconocer que la escala y el alcance de su impacto en la organización pueden ser
mucho mayores que como un colaborador individual
Sea cual sea su motivación original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto
consigo mismo y ¡esté abierto al cambio!
Evalúe su capacidad para hacer el trabajo
Mientras los nuevos líderes avanzan en la función ejecutiva, sus preguntas a menudo
cambian de, "¿Me gusta ser un ejecutivo?" a una pregunta que produce mayor
ansiedad: "¿Seré un buen ejecutivo?"
Para responder a esta segunda pregunta, en primer lugar los ejecutivos necesitan
tiempo para evaluar su impacto personal en la organización, mientras que se dan
cuenta de que:
En el pasado, el desempeño de los ejecutivos normalmente ha sido evaluado más

según criterios subjetivos (como su capacidad para motivar a otros) que por
criterios objetivos fácilmente cuantificables (como el volumen de personal y
ventas por trimestre). Sin embargo, esto está cambiando, ya que las empresas
necesitan indicadores más objetivos de evaluación, incluso para los ejecutivos.
Por lo tanto, la evaluación de la gestión incluye tanto indicadores subjetivos
como objetivos.
No existen soluciones perfectas a los problemas que enfrentan los ejecutivos.
Más bien, los líderes deben encontrar las soluciones más viables, así como hacer
trade-offs entre intereses contrapuestos.
Los ejecutivos por lo general no pueden complacer a todos con quienes trabajan
o interactúan. Alguien siempre estará insatisfecho o molesto, y siempre quedará
algo por hacer.
Los ejecutivos a menudo no ven los resultados de sus esfuerzos sino mucho
tiempo después.
Los ejecutivos hacen las cosas a través de otros, no a través de sus propias
acciones directas.
A la luz de todos estos retos de autoevaluación, ¿cómo podría medir su impacto en su

organización después de convertirse en un ejecutivo?
1. Comience por evaluar su influencia en individuos concretos,

especialmente los subordinados directos
directos.
Por ejemplo, un ejecutivo de ventas entrena a un representante de ventas sobre la

manera de cerrar tratos, y a continuación, observe para ver si el representante
aumenta el número de ventas cerradas ese trimestre.
2. A continuación, observe cómo puede estar afectando a la cultura

corporativa
corporativa.
Por ejemplo, un ejecutivo que tiene la capacidad natural de usar el humor para
inspirar a los demás, empieza a notar que sus subordinados directos están utilizando
el humor para levantarse la moral entre ellos.
3. Pregunte a otros acerca de su impacto en la organización

organización. Recopile
observaciones diversas acerca de su estilo, trabajo, o influencia de diferentes
fuentes, incluyendo subordinados directos, pares, jefes y clientes.
Por ejemplo, solicite a su supervisor llevar a cabo una revisión de resultados de tres
meses para usted.
4. Desarrolle sus propios criterios objetivos para evaluar su desempeño

desempeño.
Por ejemplo, haga seguimiento al índice de rotación de personal en su grupo, el

número y la calidad de quejas de los clientes, y así sucesivamente.
5. Busque patrones comunes o divergentes en el feedback que recibe

recibe.
Por ejemplo, usted puede descubrir que los subordinados directos y su supervisor lo
ven algo tímido, mientras que otros lo ven como demasiado agresivo.
6. Preste atención a su propio comportamiento, analizando cómo maneja

las diversas situaciones
situaciones.
Por ejemplo, observe cómo saludar a los subordinados directos al comienzo de la

jornada laboral. ¿Le sonríe y saluda a cada miembro del grupo? ¿O se apura a su
oficina y empieza el día revisando el correo electrónico y mensajes telefónicos?
Mediante la recopilación de los diferentes tipos de información de diversas fuentes,

usted puede reunir pruebas en la misma forma en que se arma un rompecabezas. Las
impresiones resultantes le tienen que dar una imagen lo más completa posible de su
impacto en la empresa.
Reconozca su cambio de identidad
Los ejecutivos primerizos, al acumular experiencia en su nuevo papel, descubren una

nueva parte de sí mismos. Algunos de estos descubrimientos pueden ser alentadores.
Por ejemplo, un ejecutivo considera que:
Muchos de sus colegas y subordinados directos lo ven como más comprensivo y

solidario de lo que él se percibe a sí mismo.
Tiene reservas inesperadas de entusiasmo y de nuevas perspectivas.
Tiene un talento especial en dar a las personas feedback constructivo tanto en sus
puntos buenos como en sus áreas por mejorar.
Pero otros descubrimientos pueden ser perturbadores.
Por ejemplo, un ejecutivo se da cuenta de que:
Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egoísta, dictatorial, duro, indeciso o
alguna otra cualidad indeseable.
Tiene menos confianza en sí mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene
miedo de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo trabajo.
Su objetivo principal es saber que usted está dirigiendo su propio cambio de

identidad. Usted necesita reconciliar su propósito con su impacto. ¿Cómo pretende ser
percibido por los demás y cuál es el impacto real de su comportamiento en los
demás? Su tarea es reconocer las realidades y puntos de vista conflictivos y tomar
medidas para hacerles frente.
El poder de la inteligencia emocional
¿Qué es la inteligencia emocional?
Pero, ¿cómo puede realmente profundizar su autoconocimiento y las motivaciones, las

fortalezas y las debilidades de los demás? Una forma es fortaleciendo y usando la
inteligencia emocional
emocional, una combinación de habilidades de gestión de sí mismo y
la capacidad de trabajar con otros.
Los componentes de la
inteligencia emocional
Quiero tratar a las personas

como yo siempre quise ser
tratado.
La inteligencia emocional (IE) consta de cinco componentes, como se muestra en la

tabla de abajo:
Componentes de la Inteligencia Emocional
HABILIDADES DE AUTOCONTROL
Habilidad Definición Ejemplo
1. Auto conciencia Conocer y estar Usted se

dispuesto a hablar desempeña mal
acerca de sus cuando los
debilidades plazos están
muy encima,
por lo que
planifica su
tiempo con
cuidado y
explica a los
colegas por qué
es cuidadoso
con su horario.
2. Auto
Auto- regulaci
regulacióón Tener la capacidad Su grupo sufre
de controlar sus un tropiezo
impulsos y durante una
canalizarlos con presentación
buenos propósitos importante. En
lugar de patear
una silla o
mirar con enojo
a todo el
mundo, se
toma el tiempo
para evaluar la
situación. Usted
reconoce el
fracaso,
considera sus
posibles
causas, a
continuación
llama a su
equipo a una
reunión,
expone sus
sentimientos y
trabajan juntos
para aprender
de los errores.
3. Motivación Estar motivado por Usted busca

un impulso interno desafíos
al logro, no por las creativos, le
recompensas encanta
externas aprender y se
enorgullece por
un trabajo bien
hecho. También
explora
constantemente
nuevos y
mejores
enfoques para
su trabajo.
CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMÁS
Habilidad Definición Ejemplo
4. Empatía Tener en Usted asigna un

cuenta los subordinado directo a
sentimientos un cotizado proyecto,
de los dejando a los demás
demás al decepcionados. Usted
tomar toma en cuenta los
decisiones sentimientos de los no
escogidos y encuentra
la manera de tratar a
todos de forma
equitativa en el largo
plazo.
5. Habilidades sociales Entenderse Está convencido de que

bien con los el futuro de su empresa
demás, radica en internet.
inspirarlos a Usted encuentra
cooperar y personas que piensan

moverlos en igual y usa sus
la dirección habilidades sociales
que usted para armar una
desea comunidad virtual de
apoyo que trasciende
las funciones y niveles
de la empresa. Puede
utilizar este equipo
para crear el prototipo
de un innovador sitio
Web corporativo, y
recluta a personas de
diferentes unidades de
la empresa para
representar a su
empresa en una
importante convención
de la industria de
internet.
Actividad: Evalúe su inteligencia emocional
¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Tengo experiencia en la formación y liderazgo de equipos.
No me describe en absoluto
Usted puede querer dedicar más tiempo a

concentrarse en sus habilidades sociales, tales
como: construir relaciones, encontrar un terreno

común con la gente y dirigir equipos. Esto no quiere
decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si
quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible
que desee concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco
Éste es un indicador de habilidades sociales. Las

personas socialmente calificadas poseen algunas de
las siguientes características: son buenas en la
construcción de relaciones; encuentran terreno
común con todo tipo de personas, son convincentes,
y son expertas en gestionar de equipos.
Me describe perfectamente


Tengo la habilidad de encontrar cosas en común con los demás.

como: construir de relaciones, encontrar cosas en
común con la gente y gestionar equipos. Esto no
quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin
embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE,
es posible que desee concentrarse más en este
ámbito.
Me describe un poco



Estoy seguro de mí mismo.
Tal vez usted quiera utilizar más tiempo

concentrándose en sus habilidades de
autoconciencia, tales como evaluar mejor sus
sentimientos y emociones, entender de manera
realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los
fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que
usted no haga estas cosas. Pero si quiere balancear
sus capacidades de IE, usted tal vez quiera
concentrarse más en esta área.
Me describe un poco
Ésta es una característica de una persona

autoconsciente. Las personas autoconscientes
poseen algunas de las siguientes características:
están seguras de sí mismas, tienen la capacidad de
evaluarse a sí mismos de forma realista, de
entender sus fortalezas y limitaciones, pueden
admitir el fracaso y a veces hacen autocrítica con
sentido del humor.
Ésta es una característica de una persona

poseen algunas de las siguientes características:
están seguras de sí mismas, tienen la capacidad de
evaluarse a sí mismos de forma realista, de
entender sus fortalezas y limitaciones, pueden
admitir el fracaso y a veces hacen autocrítica con

sentido del humor.

Tengo experiencia en entrenar y retener a personas con talento.

concentrarse en sus habilidades de empatía, como
por ejemplo: ser más sensible a las emociones y los
sentimientos de las personas, ser más abierto a
diferentes puntos de vista y comprender mejor las
diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir
que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si
Me describe un poco
Ésta es una cualidad de una persona con empatía.

Las personas con empatía poseen algunas de las
siguientes características: son sensibles a los
sentimientos y emociones, están abiertos a
diferentes puntos de vista y comprenden las
diferencias culturales y étnicas.

sentimientos y emociones, están abiertos a

Estoy en control de mis sentimientos e impulsos.

concentrarse en sus habilidades de autorregulación,
tales como: controlar sus sentimientos e impulsos,
crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la
ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que
usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere
equilibrar sus capacidades de IE, es posible que
desee concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco
Usted tiene características de autorregulación. Las

personas autorreguladas poseen algunas de las
siguientes características: son confiables y tienen
integridad, están en control de sus sentimientos e
impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten
cómodas con la ambigüedad y están abiertas al

cambio.
Usted tiene características de autorregulación. Las

personas autorreguladas poseen algunas de las
siguientes características: son confiables y tienen
integridad, están en control de sus sentimientos e
impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten
cómodas con la ambigüedad y están abiertas al
cambio.

Siempre trato de mejorar.

concentrarse en sus habilidades de motivación, tales
como: la búsqueda de más pasión en su trabajo, la
consecución de objetivos con más energía y
persistencia; asumir más retos y ser optimista,
incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que
Me describe un poco
Esto es característico de una persona con

motivación. Las personas motivadas poseen algunas
de las siguientes características: tienen un fuerte
deseo de logros, les gustan los retos, aman
aprender, se enorgullecen por un trabajo bien
hecho, constantemente tratan de mejorar y son
optimistas, incluso ante el fracaso.


Yo sé cuándo pedir ayuda.
Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo

autoconocimiento. Tales como evaluar mejor sus
sentimientos y emociones, entender realistamente

sus fortalezas y limitaciones y aceptar los fracasos
cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no
haga estas cosas. Pero, si quiere balancear sus
capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse
más en esta área.
Me describe un poco
Esto es característico de una persona

poseen algunas de las siguientes características: son
seguros de sí mismos, tienen una capacidad de
evaluar de manera realista sus fortalezas y
limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces,
hacen autocrítica con humor.

seguros de sí mismos, tienen una capacidad de
limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces,

Soy sensible a las diferencias culturales.

Me describe un poco
Esto es característico de una persona con empatía.

sentimientos y las emociones de las personas, están
abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden
las diferencias culturales y étnicas.
Esto es característico de una persona con empatía.

sentimientos y las emociones de las personas, están
abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden
las diferencias culturales y étnicas.

Tengo una fuerte tendencia al logro.

Me describe un poco




Yo soy digno de confianza.

tales como: ser capaz de controlar sus sentimientos
e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más
abierto a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere
decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si
Me describe un poco
Esto es característico de las personas

autorreguladas. Las personas autorreguladas
confiables y tienen integridad, están en control de
sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de
equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y
están abiertas al cambio.


Conozco mis fortalezas y limitaciones.
Tal vez usted quiera dedicar mas tiempo

autoconocimiento, tales como evaluar mejor sus
sentimientos y emociones y entender de manera
realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los
fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que
usted no haga estas cosas. Pero, si quiere balancear
sus capacidades de IE, usted tal vez quiera
concentrarse más en esta área.
Me describe un poco

seguros de sí mismos, tienen la capacidad de
limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces

seguros de sí mismos, tienen la capacidad de
limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces

Yo suspendo el juicio y prefiero buscar información.

tales como: controlar sus sentimientos e impulsos,
crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la
ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que

Me describe un poco



Soy optimista, incluso ante el fracaso.

Me describe un poco



Me gusta la colaboración.

como: construcción de relaciones, encontrar cosas
en común con la gente y los equipos de gestión.
Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas.
Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de
IE, es posible que desee concentrarse más en este
ámbito.
Me describe un poco

personas socialmente hábiles poseen algunas de las
siguientes características: son buenas en la
construcción de relaciones; encuentran cosas en
común con todo tipo de personas, son convincentes
y son expertas en gestionar equipos.

personas socialmente hábiles poseen algunas de las
siguientes características: son buenas en la
construcción de relaciones; encuentran cosas en
común con todo tipo de personas, son convincentes
y son expertas en gestionar equipos.

Intuitivamente sé cómo se siente la gente.

Me describe un poco

sentimientos y emociones, están abiertas a

sentimientos y emociones, están abiertas a
Fortalezca su inteligencia emocional
Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos no

aconsejan la utilización de los programas tradicionales de formación ejecutiva para
hacerlo. En su lugar, recomendamos que haga lo siguiente:
Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cuál de sus
habilidades de IE necesitan mejorar más.
Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por
ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustración de formas nuevas y
más productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.
Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.
Al igual que otras formas de desarrollo profesional, la mejora de IE requiere esfuerzo,

tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversión le dará grandes dividendos. Una
empresa global de alimentos y bebidas descubrió esto de primera mano: cuando los
ejecutivos trabajaron para desarrollar su IE, sus ingresos anuales crecieron en un 20%.
Evidentemente, el fortalecimiento de la IE puede ayudarle a convertirse en un

ejecutivo más eficaz y afectar directamente los resultados de su empresa.
Lidiar con las emociones nuevas
Tome nota de los sentimientos
Y si usted es como muchas personas de negocios, puede sentirse renuente a
reconocer o hablar de estas emociones.

Después de todo, el lugar de trabajo
debe regirse por la lógica y la
racionalidad, no por los sentimientos,
¿verdad?
Pero si usted entiende que sus

sentimientos son perfectamente
normales, usted tendrá menos probabilidad de verse sorprendido por ellos. También
puede prepararse para manejar mejor los desafíos emocionales y las tensiones que
acompañan a la transición hacia un cargo ejecutivo.
Las emociones estresantes de la transformación
Idea clave
Es esperable que experimente una o más de las siguientes emociones a medida que
hace la transición de colaborador individual a ejecutivo:
Frustración
Frustración, especialmente si usted sospecha que sus respuestas a las nuevas
demandas no están funcionando
Ansiedad por el desempeño, o miedo al fracaso
De pérdida a medida que se despide de la identidad que conoce, de su
sensación de dominio, y de todas las otras fuentes de satisfacción que tuvo como
colaborador individual
Humildad al descubrir que usted puede no estar tan preparado para su nuevo
papel como pensaba
Aislamiento
Aislamiento, una sensación de estar atrapado entre dos identidades
Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su
desempeño, o miedo al fracaso. ¿Por qué? Muchos ejecutivos tienen un largo historial
de alto desempeño en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les
resulta especialmente difícil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergüenza
y culpa que saben que a menudo acompañan el fracaso. Además, suelen carecer de
experiencia y habilidades para tratar con emociones desconocidas.
El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son
normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transición
a su nuevo papel. El segundo es darse cuenta de que disminuirá naturalmente con el
tiempo a medida que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para
sobresalir en su nueva posición. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrés
asociado con estas emociones.
Los desafíos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los
retos prácticos. ¿Para qué tipos de estrés necesitan usted prepararse?
Tensión del rol
¿Sabe usted lo difícil que es ser jefe, cuando uno está tan fuera de
control?
La tensión del rol es un sentimiento común que experimentan muchos de los nuevos
ejecutivos. Es una forma de estrés que se deriva de la sobrecarga, la ambigüedad y los
conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:
Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de información

y a los recursos limitados.
Tienen responsabilidades en conflicto, tales como aumentar los ingresos y al
mismo tiempo mantener los costos bajos.
Tienen que responder a demasiadas personas, (superiores, clientes,
subordinados directos, pares) todos los cuales hacen que los ejecutivos se
sientan exigidos desde múltiples direcciones.
La mayoría de los ejecutivos aprenden a lidiar con:
El ritmo rápido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al

encontrar momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al estructurar su día con un
espacio para trabajar sin ser molestado.
La imperfección, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y
controlar cada momento del día y que sus decisiones requieran compromisos
entre intereses contrapuestos.
Su falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las muchas

cuestiones a que se enfrentan cada día. Aprenderán a depender de otros que son
expertos y a confiar en sus decisiones.
Resolviendo los problemas que parecen no tener fin
Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento común
que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensión proviene de la
realidad inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas
difíciles constantemente.
Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones más

espinosos a sus jefes (y esperan que él o ella los resuelvan). Los nuevos ejecutivos
pueden sentirse abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los
problemas y las deficiencias del departamento o grupo, y se desaniman porque la
mayoría de estos problemas no tienen soluciones sencillas.
Además, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos
tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran
colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede
constituir una fuente única de negatividad. Porque:
Gestionar a los empleados de bajo desempeño genera emociones negativas,

como miedo, ansiedad, frustración e ira para ambas partes.
Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeño, por lo
tanto les resulta difícil tolerar la incompetencia en los demás.
A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta más fácil soportar estos aspectos
frustrantes de la gestión. Ellos aprenden a:
Trazar límites en torno a qué tipo de problemas asumirán (es decir, hacer
coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver más problemas
por su cuenta).
Resistirse a la tentación de clasificar como empleados problema a todos los
subordinados directos que acuden con problemas.
Nota: Si usted está pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus
subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios

problemas.
Aislamiento
A menudo, cuando las personas pasan por una transición de carrera, experimentan
una sensación de aislamiento. La mayoría de los ejecutivos son seres sociales. Ellos
disfrutan de interactuar con los demás y tener mucho contacto humano como
colaboradores individuales. En cambio, la función ejecutiva a veces puede ser
solitaria. Eso es así porque:
En cualquier transición de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que

permita identificar los valores y las normas adecuadas.
Los nuevos supervisores todavía no "saben cómo son las cosas", la sabiduría
sobre sus puestos de trabajo sólo llegará con la experiencia.
A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los
subordinados directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza,
resentimiento y rechazo de sus subordinados directos.
Los subordinados directos que solían ser compañeros de un ejecutivo ahora
parecen evitar el contacto social casual con él o ella.
Para superar la sensación de aislamiento, busque apoyo y compañía de otras personas

(amigos y antiguos compañeros de trabajo) en toda la organización. Muchos de los
nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su
mandato, porque temen que estas personas los vean como débiles o incapaces. Sin
embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un
nuevo líder más lo necesita.
La carga del liderazgo
Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo

ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente
estresantes para los ejecutivos inexpertos:
La gestión del riesgo

riesgo. Las apuestas son más altas para un ejecutivo que para
un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en

condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una
voluntad fuerte y la capacidad de sentirse cómodos ejerciendo el poder y la
influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisión.
Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las

limitaciones, muchos líderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha
disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados
directos a verlos como seres humanos reales y por lo tanto más accesibles y
creíbles.
Ser un modelo a seguir

seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta
de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea.
En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar

entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo.
También descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de

pistas sobre cómo comportarse, especialmente en momentos de estrés. Así, los
ejecutivos deben aprender a parecer calmados en los tiempos difíciles.
Tener poder sobre la vida de otras personas

personas. Al influir en el trabajo y la
vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafíos particularmente difíciles:
(1) la adopción de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2)
balancear los intereses individuales y del grupo.
Despedir a alguien puede ser muy incómodo y perturbador, especialmente

cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendrá
para él o ella la pérdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un
subordinado directo (o, en otros casos, la decisión voluntaria de un empleado de
cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal.
Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de

desempeño de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte
del problema. Si es así, encuentre la manera de evitar conductas problemáticas
en el futuro.
Alivie la tensión
A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transición a la

función ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, ¿qué puede usted, un
nuevo ejecutivo, hacer para no "agotarse" en el proceso?
Un paso útil es saber de antemano qué tensiones y emociones encontrará. Otra es la

de tomar medidas para aliviar el estrés.
He aquí algunas ideas adicionales:
No descuide su vida personal

personal. Alejarse de su familia y amigos sólo puede
empeorar su sensación de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran
que un cónyuge, una relación de pareja, un pariente respetado o un amigo
cercano pueden proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante
transición de carrera.
Obtenga suficiente tiempo libre y relajación
relajación. Si es necesario, debe
esforzarse por tomar periódicamente un día o incluso un medio día de descanso.
Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe
en cualquier actividad que le resulte más rejuvenecedora, como leer una novela,
dar un largo paseo o practicar su deporte favorito.
Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen
apoyen. Personas
tanto dentro como fuera de su organización, con las que tiene una amistad
cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos
acerca de lo que está pasando. Incluso si ellos no hacen más que escuchar, usted
seguramente se sentirá mejor después de expresar abiertamente sus
inquietudes.
Cuide su salud
salud. Si usted experimenta problemas físicos como resultado del
estrés laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si está
acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su
régimen. Muchas personas encuentran que basta con una caminata de 20
minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energía. Tal vez lo más
importante, trate de dormir lo suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un
problema menor parezca mucho más grave de lo que realmente es.
Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta
correcta. Cuando su rol ejecutivo
parece estar cerca de abrumarle, dése un momento para reevaluar sus valores y
compromisos personales y profesionales. Pregúntese: "¿Qué es lo más
importante para mí?", "¿lo que realmente cuenta en la vida?". Y recuerde: ningún
trabajo o carrera –no importa lo excitante, estimulante o financieramente
rentable que sea– vale su sanidad mental, su salud física o su compromiso con la
familia o amigos.
Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensión que siente como
ejecutivo. Pero quizás el consejo más importante a tener en cuenta es: sea paciente
con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las
presiones de la gestión va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y
todas sus tensiones inherentes, usted descubrirá los recursos internos que usted no
sabía que tenía.
Cosechar los beneficios
Sentirse realizado
Convertirse en un ejecutivo eficaz le

permite satisfacer algunas necesidades
importantes psicológicas.
Logro
Logro. Usted ya sabe que tiene
una necesidad de logro. De lo
contrario, probablemente no se
habría destacado como un colaborador individual. Tampoco habría sido posible
asumir la difícil tarea de ejecutivo.
El rol ejecutivo le da la oportunidad de obtener logros de nuevas formas:
Conocer y dominar nuevas habilidades

Hacer trabajos importantes en nuevas y desafiantes formas
Apoyar a la visión y la misión de su empresa de maneras nuevas
Influencia
Influencia. Ser un ejecutivo tiene que ver con ejercer influencia. En el lugar de
trabajo, influir en los demás para lograr objetivos comunes puede ser muy
satisfactorio.
Como ejecutivo, desarrolle redes de relaciones con las diferentes personas en

quienes usted depende para hacer las cosas. Con el tiempo llegará a saber qué
es lo más importante para cada uno de estos individuos, cómo los puede ayudar
mejor a alcanzar sus metas y la mejor manera de que ellos le ayuden a usted.
Usted Intercambia información y otros recursos en formas beneficiosas y
constructivas.
Afiliación
Afiliación. Muchos ejecutivos tienen una necesidad de afiliación, de ser parte y
contribuir a algo más grande que ellos mismos.
Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente

nuestra necesidad de afiliación, y nuestros trabajos a menudo nos ayudan a
satisfacer esta necesidad profunda. El trabajo nos ofrece numerosas
oportunidades de colaborar con otros para lograr objetivos comunes que
trascienden nuestros propios objetivos personales.
Desarrollo y crecimiento
La diferencia clave entre los ejecutivos excepcionales y los comunes es

que los ejecutivos excepcionales motivan, desarrollan, y dirigen a las
personas aun cuando deben impulsar el negocio.
A medida que vaya encontrando tipos de desafíos y responsabilidades completamente

nuevos, usted descubre que tiene la fuerza y los recursos para enfrentarlos.
Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterándose de que tienen un don
para dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son especialmente talentosos para
descubrir las motivaciones y los valores de los demás.
Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la
cultura de su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una nueva tarea o reunir
un equipo de primera clase, usted amplía sus capacidades. Usted se convierte en un
líder más adiestrado, con experiencia y confianza, y tiene una aguda conciencia de sus
propias fortalezas y áreas por mejorar.
No sólo aprende más sobre sí mismo a medida que avanza en su papel; también
aprende más sobre la vida organizacional en general, incluyendo:
Como funciona realmente la influencia

Qué hace que un equipo sea más eficaz que otro
Cómo las estrategias y las actividades de su propio grupo pueden apoyar (o
dificultar) los objetivos de toda la organización
Cómo ayudar a la gente a encontrar sentido en su trabajo
Lo que se necesita para desencadenar la creatividad y el espíritu innovador de un
grupo
Colabore
Cuando empecé a intercambiar ideas con la gente de mi grupo, algo

sucedió: mientras más analizábamos mutuamente nuestras ideas, mejor era
el resultado final.
El supuesto habitual de que usted puede lograr más solo que con los demás es
realmente cuestionable. La realidad de la vida organizacional sugiere que usted logra
más al ayudar a otros a tener éxito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida.
En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen más impacto cuando las personas
trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes y apoyen la misión de la organización.
Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboración al:
Desarrollar un equipo de primera clase

Utilizar su influencia para cultivar un compromiso y un espíritu de cooperación
entre sus compañeros, sus supervisores, sus subordinados y los participantes
clave fuera de su empresa, tales como proveedores, clientes y organizaciones
asociadas
Ganar la lealtad de sus subordinados '
Ayudar a otros a tener éxito
Preguntas frecuentes
¿En qué consiste realmente la transformación en un buen ejecutivo

ejecutivo?
Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las
realidades de la gestión. La mayoría de los ejecutivos se concentran en su autoridad
formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender más alto. Pero
pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias.
Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su
influencia en el trabajo con y a través de otros es más productiva que la simple
autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestión de su
equipo, y la gestión del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestión
de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la
organización, así como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda
que fije para su equipo sea la adecuada.
¿Cuáles
Cuáles son algunas áreas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede
experimentar en su primer año
año?
Muchos de los nuevos ejecutivos encuentran la delegación particularmente difícil. Se

trata de un conjunto complicado de decisiones basadas en los juicios que los
ejecutivos deben aprender a hacer basados en su experiencia en el trabajo. Otra
dificultad que suelen enfrentar los nuevos ejecutivos es el abandono de la función del
hacedor y la adopción del papel de quien fija la agenda. Por último, puede ser difícil
aprender a manejar a su equipo como un todo y a sus miembros individuales a la vez.
¿Qué
Qué tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos
ejecutivos?
Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres,

inteligentes y teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al verse inicialmente
restringidos, no tan inteligentes y fuera de control. La competencia técnica que tanto
les importaba cuando eran colaboradores individuales tiene poca importancia en su
nuevo papel, por lo que se sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo,
estos sentimientos comienzan a desvanecerse.
¿Pueden
Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar satisfacción en su
trabajo en nuevas formas
formas?
Sí, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no serían
satisfactorias o agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se
enteran de que realmente disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros,
incluso más que resolver problemas por su cuenta. No se trata tanto de aprender
como de descubrir cosas nuevas sobre sí mismo. Por supuesto, cuando los nuevos
ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen sentir el tipo de satisfacción que
proviene de la adquisición de nuevas habilidades.
¿Qué
Qué pueden aprender las organizaciones de las personas que están pasando
a un rol ejecutivo por primera vez?
Los nuevos ejecutivos son como los antropólogos novatos. Absorben toda la
información que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. Así que pueden
aportar una nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que
realmente llegan a la esencia de las cuestiones clave. También son muy sensibles a las
señales confusas que una empresa puede dar, y su lectura de esas señales puede
ayudar a su organización. Si la empresa se da cuenta de que los empleados están
malinterpretando sus mensajes y valores, puede hacer cambios constructivos.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Suzanne fue recientemente ascendida a "jefa de corredores" de la mesa de

transacciones del sector de alta tecnología en DrayCo, una empresa de servicios de
inversión. Ella sabía que la transición de corredor a jefa de los corredores sería un
reto, pero nunca anticipó que sería tan difícil.
Pensó que tendría mucho más poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un
nuevo procedimiento de análisis de las transacciones poco después de su ascenso, los
otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne
siente que tiene poca influencia sobre sus pares y sus subordinados directos.
Suzanne se pregunta cómo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo
mutuo y la obediencia de sus subordinados directos. Para conocer su secreto, ella
comienza observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactúan
unos con otros, con sus subordinados directos y con ella.
¿Cuáles son algunas estrategias de éxito que Suzanne puede

observar de otros ejecutivos?
Mitch recolecta cuidadosamente datos recientes y otros valiosos recursos con el

fin de contar con la información más reciente en caso de necesidad.
opción. Los ejecutivos no ejercen influencia mediante el
acaparamiento de poder en la forma de recursos necesarios e información. En
cambio, los ejecutivos influyentes comparten el poder. Ellos ofrecen libremente
los recursos necesarios y la información a toda su red de influencia, pares,
subordinados, supervisores e incluso los clientes cuya cooperación necesitan
para lograr sus objetivos.
Al compartir el poder, los ejecutivos adquieren poder. Esto se debe a que al

prestar asistencia a los demás, es más probable que después reciban los
recursos y el apoyo de otros. Y cuando reciben ayuda, es más probable que
alcancen sus metas.
Cuando el ritmo es abrumador para sus subordinados directos, Karen toma

medidas y asume ella las tareas más exigentes que podrían beneficiarse de su
experiencia.
opción. Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez
realizan ellos mismos las tareas de sus subordinados directos. Más bien,
construyen su influencia mediante el desarrollo de las habilidades de sus

subordinados directos. Cuanto más éxito tengan sus subordinados directos, el
ejecutivo será más exitoso.
Los ejecutivos también deben fortalecen las relaciones con sus pares,
supervisores, e incluso personas fuera de su empresa (como clientes o
proveedores clave). De hecho, los ejecutivos influyentes se ven como "formadores
de personas", no como "hacedores de tareas."
Joel asiste a un programa introductorio de formación dirigido específicamente a

la especialidad de Mitch, a fin de aprender más acerca de una nueva área.
Opción correcta
correcta. Al asistir a este programa, Joel aprende más acerca de las
prioridades y preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando así su relación con
él. Las relaciones sólidas y el conocimiento mutuo de las necesidades y
prioridades de los demás permiten a los ejecutivos ayudar a otros.
Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy agitado al
suministrarle información que tiene valor para Mitch. Mitch puede devolver el
favor algún día apoyando un nuevo programa propuesto por Joel. Este
intercambio informal de ayuda es la verdadera fuente de poder para los
ejecutivos que tienen poca autoridad formal o ningún control sobre otros.
Parte 2
Parte 2
Después de observar a los otros jefes de transacciones, Suzanne comienza a utilizar

algunas de sus técnicas. También mejora sus relaciones con ellos. Por ejemplo,
conversa con frecuencia en el pasillo con ellos, sugiere que se junten a almorzar y les
pide consejo. Pronto gana su apoyo para varias de sus iniciativas clave.
Sin embargo, Suzanne está teniendo problemas para manejar a uno de sus
subordinados directos. Chen, el corredor más avezado en el grupo de Suzanne, se
queja con frecuencia acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso
omiso de las peticiones de Suzanne. A veces no se involucra plenamente en el trabajo
por hacer.
A pesar de su actitud negativa, Chen es un corredor de gran talento. Suzanne quiere

mantenerlo en el grupo, pero ella no quiere que la actitud de Chen dañe la moral del
equipo.
¿Qué debería hacer Suzanne con respecto a Chen?
Dado que Chen parece insatisfecho y ausente, Suzanne debe llegar a la raíz de su
problema de actitud y ayudarlo a dejar atrás sus preocupaciones.
Opción correcta
correcta. Con Chen, Suzanne debe utilizar un estilo de coaching. El
coaching, un proceso por el cual un ejecutivo ayuda a un subordinado directo a
identificar y monitorear los problemas de comportamiento, es el mejor enfoque
de liderazgo en este caso.
Ser un buen ejecutivo también implica adaptar la forma en que dirige a su

equipo y a los individuos que lo componen. Ajuste su enfoque para cada
persona, dependiendo del nivel de desarrollo profesional y compromiso con el
trabajo de cada individuo.
Ya que Chen tiene fortalezas diferentes que son cruciales para el desempeño
general del equipo, Suzanne debería alentarle a identificar y aprovechar esas
fortalezas.
opción. La actitud de Chen presenta un problema para el
equipo, por lo que Suzanne debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y
dejar atrás los comportamientos que están causando preocupación. Una vez que
las razones de la actitud negativa de Chen se han abordado, Suzanne podría
entonces utilizar otros estilos de liderazgo con él para potenciar sus fortalezas.
Los ejecutivos habilidosos suelen utilizar diferentes estilos de liderazgo con el

mismo individuo, dependiendo de la situación particular.
Dado que Chen es un corredor talentoso, experimentado y necesita de retos para

desempeñarse al máximo, Suzanne debería confiarle las responsabilidades más
fundamentales y más toma de decisiones.
opción. Este estilo de liderazgo de delegación es más

apropiado para los miembros del equipo que están en su máximo desempeño. La
actitud negativa de Chen es un problema para el equipo, por lo que Suzanne
primero debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar atrás los
comportamientos que han causado preocupación.
Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un estilo más
directivo (con instrucciones y peticiones más explícitas). Con miembros del
equipo que carecen de confianza, debe utilizar un estilo de apoyo (informes
alentadores y directos para identificar y desarrollar sus puntos fuertes y poco a
poco tomar más riesgos).
Parte 3
Parte 3
La adopción del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud
de Chen ha mejorado, y está teniendo su mejor desempeño. Suzanne sabe que ha
manejado esta situación con habilidad.
Sin embargo, Suzanne no está segura de cómo evaluar otros aspectos de su propio
desempeño. Ella recuerda lo fácil que era evaluar su desempeño como
corredora:Cuando sus operaciones bursátiles ganaban mucho dinero para DrayCo y
sus clientes, ella sabía que su desempeño era bueno. Así de simple.
Como ejecutiva, Suzanne ve pocas posibilidades de medir objetivamente su impacto

global en DrayCo. Ella sabe que tiene cualidades valiosas que ofrecer. Por ejemplo,
subordinados directos creen que el sentido del humor de Suzanne es vigorizante en
los momentos de alta presión. Sin embargo, a tres meses de su evaluación de
desempeño, ella se pregunta cómo puede evaluar su capacidad actual como ejecutiva.
¿Cómo podría Suzanne evaluar su desempeño?
Observando si sus subordinados directos han comenzado a emular su uso del

humor para subirse la moral entre ellos.
Buena elección
elección.
Si los miembros del equipo de Suzanne también han comenzado a usar el

humor de forma productiva, entonces Suzanne sabe que está teniendo un
impacto y mejorando la cultura del grupo. La configuración de la cultura del
equipo de un modo productivo es una responsabilidad clave de un ejecutivo. Sin
embargo, es difícil medirla objetivamente. Los ejecutivos deben basarse en la
observación aguda y en la familiaridad con los miembros de su equipo para
evaluar su propio desempeño en esta dimensión.
Pidiendo directamente a sus subordinados directos que compartan sus

impresiones sobre su estilo de gestión y la calidad de su trabajo.
Buena elección
elección.
Recopilar periódicamente las impresiones de los subordinados directos, así como

de sus pares, jefes y clientes, puede ayudar a Suzanne a juzgar su impacto global
en DrayCo. Después de recabar ese feedback, Suzanne debe buscar patrones. Por
ejemplo, podría descubrir que muchos subordinados directos, así como su
supervisor, la perciben como demasiado indecisa. En este caso, podría trabajar
para aumentar su autoestima y asertividad.
Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback que recibe.
La clave es identificar los patrones en lugar de sentirse obligada a responder a
todas las instancias de la feedback. Además, no debe pedir constantemente
críticas de sus subordinados directos, eso puede socavar su autoridad ante ellos.
Observando si todas las personas con quienes trabaja más estrechamente

parecen estar siempre contentas y satisfechas por la calidad de su trabajo.
No es una buena opción

opción.
Uno de los retos más difíciles de la gestión es que usted no puede complacer a
todos con quienes trabaja o interactúa. Siempre habrá alguien que esté
insatisfecho o molesto con sus decisiones o acciones. Y siempre habrá trabajo
que quede por hacer. Si Suzanne evalúa su desempeño dependiendo de si le
agrada a todo el mundo todo el tiempo, puede concluir que no está haciendo un
buen trabajo, lo que podría no ser una evaluación precisa de sus habilidades.
Conclusión
Conclusión
A través de sus observaciones, Suzanne ha comenzado a aprender que el verdadero

poder proviene de la construcción y el cuidado de su red de influencia. También se ha
dado cuenta de que necesita adaptar su estilo de liderazgo a cada uno de los
miembros de su equipo. Por último, ha descubierto formas creativas para evaluar su
desempeño general como jefa.
En un principio, la transición a un puesto ejecutivo puede parecer abrumadora. Los

nuevos ejecutivos necesitan aprender habilidades completamente nuevas que son muy
diferentes de las que los hicieron exitosos como colaboradores individuales. Puede
ser útil saber que otros ejecutivos nuevos pasaron por un período de incertidumbre.
Pero con el tiempo y la práctica, ellos adquieren las habilidades y la confianza que
necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.
Compruebe Sus conocimientos
Pregunta 1
¿Cuál de los siguientes no es un mito común sobre la gestión?
Los ejecutivos tienen mucho poder.
opción. La suposición de que los ejecutivos tienen una gran
cantidad de poder es en realidad un mito común sobre la gestión. Muchos
nuevos ejecutivos también son víctimas de los mitos sobre las habilidades que
necesitan los ejecutivos, sobre cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo
y sobre cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su
nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito acerca de la
gestión. La mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función
agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
Los ejecutivos tienen mucha fuerza interior.
Opción correcta
correcta. Algunos ejecutivos de hecho pueden tener mucha fuerza
interior, pero la mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función
agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario,
son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades necesitan los ejecutivos,
cuánto poder y libertad tienen, cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo,
y cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo
papel.
Los ejecutivos tienen una gran libertad.
opción. La suposición de que los ejecutivos tienen una gran
libertad en realidad es un mito común sobre la gestión. Muchos nuevos
ejecutivos también son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades
necesitan los ejecutivos, cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y de
cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo
papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito acerca de la gestión. La
mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función agobiados con
suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
Pregunta 2
¿Cuál de las siguientes afirmaciones sería evidencia de que usted

ha tenido éxito como ejecutivo?
Su grupo ha logrado su objetivo de aumentar las ventas en un porcentaje

determinado este trimestre.
Opción correcta
correcta. Básicamente, la gestión significa hacer las cosas a través de
otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo lo bien que
su grupo logra sus objetivos. Pero también deben preocuparse de otros factores,
como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades
y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y
estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los
utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
Usted personalmente he resuelto la mayoría de las quejas de los clientes que

llegan a su departamento.
opción. La capacidad de resolver personalmente los problemas
que sus subordinados directos puedan manejar mejor no es un indicador exacto
del éxito como ejecutivo. Por el contrario, la gestión significa hacer las cosas a
través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo
cuán bien su grupo logra sus objetivos. Pero también deben atender a otros
factores, como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus
habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los
objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de
los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
Usted completó un difícil seminario de gestión y ya lleva un año en el cargo.
opción. Participar en seminarios de capacitación y mantenerse
en un cargo no son los indicadores más precisos de una gestión exitosa. Más
bien, la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los
ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo cuán bien su grupo logra sus
objetivos. Pero también deben atender a otros factores, como cuánto han
ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cuán
fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y
estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los

utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
Pregunta 3
¿Cuál es la fuente de poder más importante de un ejecutivo?
Su autoridad formal
opción. La autoridad formal de una persona es en realidad una
fuente de poder mucho menos importante que su influencia personal. Los
subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen
ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo
todavía necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autoridad
formal, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes
de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares,
subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales
proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos
de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a su objetivo. La
autoridad formal desempeña un papel menor en estos intercambios de
influencia.
Sus calificaciones profesionales y educacionales
opción. Las calificaciones profesionales y educacionales de una
persona son una fuente de poder menos importante que la influencia personal.
En lugar de confiar en sus calificaciones para ejercer el poder, los ejecutivos
ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones
mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e incluso
personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes.

Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su
red y cómo éstos pueden contribuir a sus objetivos. Las calificaciones
profesionales y educacionales juegan un papel poco importante en estos
intercambios de influencia.
Su influencia personal
Opción correcta
correcta. La influencia personal es una fuente de poder mucho más
importante que la autoridad formal y que las calificaciones profesionales y
educacionales de una persona. Eso es así porque los subordinados directos no
siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal
sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo necesitan para hacer las
cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal o las cualificaciones
profesionales y educacionales, los ejecutivos ejercen su influencia personal
mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los
supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como
los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para
apoyar los objetivos de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a
sus objetivos. La autoridad formal y las cualificaciones profesionales o
educacionales juegan un papel poco importante en estos intercambios de
influencia.
Pregunta 4
¿Cuál de las siguientes es la motivación más realista para

convertirse en un ejecutivo?
Usted tendrá más estatus, prestigio y reconocimiento por su contribución al
éxito de su organización.
opción. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente
que el rol ejecutivo se mide por el estatus, prestigio y reconocimiento para ellos.
Pero en realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los ejecutivos
primerizos pueden lograr una perspectiva más realista de su nueva posición
asegurándose de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta:
para ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos en lugar de mejorar su
propia imagen.
Usted ayudará a su gente a sobresalir, a cumplir sus propios sueños y a obtener

nuevas habilidades y confianza en sí mismos.
Opción correcta
correcta. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol
ejecutivo se mide en estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en
realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los ejecutivos primerizos
pueden lograr una perspectiva más realista de su nueva posición asegurándose
de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a
su organización a alcanzar sus objetivos en lugar de mejorar su propia imagen.
Usted será capaz de tomar decisiones más rápidamente y por lo tanto ver de
inmediato los resultados de sus acciones.
opción. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente
que el rol ejecutivo les permitirá tomar decisiones más rápidamente y ver los
resultados de sus acciones de inmediato. Por el contrario, ser un ejecutivo
consiste realmente en aumentar la eficacia y el éxito de su grupo. Los líderes
primerizos pueden lograr una perspectiva más realista en su nueva posición
asegurándose de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta:
para ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos en vez de acelerar la toma
de decisiones.
Pregunta 5
¿Cuál es el método más productivo para dirigir a un miembro

nuevo del equipo?
Trabajar con la persona de cerca y proporcionar feedback y orientación

permanentes.
Opción correcta
correcta. Un nuevo miembro del equipo necesita más atención y
orientación que los miembros más experimentados de su equipo. Tiene que
prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina y se
familiaricen más con su trabajo.
Dejar que la persona aprenda a través de sus errores
opción. Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda sólo
de sus errores no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un
nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientación continua. Tiene
que prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina
y se familiarice más con su trabajo.
Hacer que la persona lea las textos de negocios, asista a sesiones de

capacitación y busque ayuda en la solución de problemas
opción. Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga
conocimiento sólo a través de la lectura de libros, asistiendo a capacitación y

pidiendo ayuda no es suficiente para llevar a esa persona hasta un ritmo
productivo. Un nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientación
continua. Tiene que prestar especial atención a la persona hasta que él o ella
aprendan la rutina y se familiarice más con su trabajo.
Pregunta 6
Verdadero o falso: Para tratar a sus subordinados

equitativamente, usted debe tratarlos a todos por igual.
Verdadero
opción. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de
la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a
cada subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser
diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados
directos. Cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad está
dándoles una oportunidad igual de tener éxito. Por ejemplo, supongamos que
una persona en su grupo responde a la alabanza con una energía, un
compromiso y una capacidad de innovación inmensamente renovados. Usted
podría tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapié en
darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes
éxitos que ha logrado, sin importar cuán grandes o pequeños fueron esos éxitos.
Falso
Opción correcta
correcta. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la
misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada

subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser diferentes,
dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando
usted trata a las personas de manera diferente, en realidad está dándoles una
oportunidad igual de tener éxito. Por ejemplo, supongamos que una persona en
su grupo responde a la alabanza con una energía, un compromiso y una
capacidad de innovación inmensamente renovados. Usted podría tratarlo
equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapié en darle las gracias
en persona al menos una vez a la semana por los recientes éxitos que ha
logrado, sin importar cuán grandes o pequeños fueron esos éxitos.
Pregunta 7
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor lo que es un

equipo?
Un equipo es un grupo de personas que trabajan conjuntamente en un proyecto

único y definido; se disuelven o se reorganizan una vez concluido el proyecto, y
reciben nuevas misiones basadas en las necesidades de la empresa.
opción. Las características que hacen tan valiosos a los equipos
son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su
misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características
los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una
combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede
encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la
interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a
un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.
Un equipo es un grupo de personas que tienen en común un propósito, objetivos

de desempeño y el enfoque de su misión, de los cuales se sienten a sí mismos
colectivamente responsables.
Opción correcta
correcta. Estas características los hacen especialmente valiosos cuando
el trabajo de su grupo requiere una combinación de conocimientos, experticia y
perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo
depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o
cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la
rentabilidad.
Un equipo es un grupo de personas que dan mayor prioridad en su aprendizaje y

desarrollo en comparación con su desempeño actual, y que hacen hincapié en el
apoyo mutuo sobre el enfrentamiento.
opción. Las características que hacen tan valiosos a los equipos
son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su
misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características
los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una
combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede
encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la
interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a
un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.
Pregunta 8
¿Qué es el coaching?
Una sociedad en dos direcciones en que ambas partes comparten conocimientos
y experiencia, a fin de maximizar el potencial del pupilo y ayudarle a alcanzar las

metas acordadas
Opción correcta
correcta. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una
colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar
dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y
estructurada. En un entorno de negocios, el coaching consiste más en ayudar a
alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que
en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisión de valores,
habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propios objetivos.
Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y
actitudes deseados a un empleado a fin de que su desempeño o comportamiento
apoye de manera más fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene
opción. En un entorno de negocios, el coaching consiste más
en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos
autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de
transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de que usted alcance
sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave de coaching es que se trata de
una colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar
estructurada.
Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden
las cuestiones personales que hacen que sea difícil para ellos contribuir a los
esfuerzos del equipo o perfeccionar sus propios resultados
opción. En un entorno de negocios, el coaching consiste más
en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos
autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de

transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de que usted alcance
sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de
una colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar
estructurada.
Pregunta 9
¿Cuál es la mejor manera de combatir la sensación de estar

abrumado cuando su equipo siempre parece llevarle a usted sus
problemas?
Haga saber a los empleados que usted los apoya, que está comprometido con
escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su ayuda
opción. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus
empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonomía. En su
lugar, debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de
resolución de problemas y pedir que vengan a usted sólo con los problemas que
no puedan resolver por sí mismos. Es necesario encontrar un delicado equilibrio
entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de
problemas y trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a
resolver.
Aliente a los empleados para que fortalezcan sus propias habilidades de

resolución de problemas, y pídales que vengan a usted sólo con los problemas
que no pueden resolver por sí mismos
Opción correcta
correcta. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a
los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de problemas y
trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a resolver. Estar
dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les impide
desarrollar sus propias capacidades y autonomía. En su lugar, debería incitar a
los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolución de problemas y
pedir que vengan a usted sólo con los problemas que no puedan resolver por sí
mismos. Negarse a ayudarles a resolver ningún problema puede hacer que se
sientan sin apoyo y abandonados.
Tener una discusión franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros
del equipo. Explique que los empleados deben asumir la responsabilidad por
resolver sus propios problemas
opción. Negarse a ayudarles a resolver ningún problema puede

hacer que se sientan sin apoyo y abandonados. En su lugar, es necesario
encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus
capacidades de resolución de problemas y trazar límites en torno a qué tipo de
problemas les ayudará a resolver.
Usted debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de

resolución de problemas y pedir que vengan a usted sólo con los problemas que
no puedan resolver por sí mismos.
Pregunta 10
¿Ser un ejecutivo eficaz proporciona oportunidades para

satisfacer cuál de estas necesidades?
Aprobación de sus subordinados directos y el respeto de sus pares
opción. Los ejecutivos eficaces no esperan que el rol ejecutivo
les granjee la aprobación de todos sus subordinados directos. En cambio,
muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar
nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el comportamiento de otros
(influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).
La seguridad laboral y un sendero de carrera bien definido
opción. Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su rol
ejecutivo garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida.
En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de
dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el comportamiento
de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).
Logro, influencia y afiliación
Opción correcta
correcta. Muchos ejecutivos eficaces descubren que su trabajo satisface
su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el
comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y
admirados (afiliación). Por el contrario, los ejecutivos eficaces no siempre
obtienen la aprobación de todos sus subordinados directos ni necesariamente
tienen una mayor seguridad laboral o una carrera más claramente definida que
otros profesionales.
Pasos
Pasos para crear y cultivar su red
1. Identifique aquellos de quienes usted depende para hacer su trabajo

trabajo.
Pregúntese:
¿De quién necesito cooperación?
¿De quién necesito obediencia?
¿La oposición de quien me impediría llevar a cabo mi trabajo?
2. Dibuje un mapa de estas dependencias

dependencias.
Elabore un diagrama que muestre cómo se relaciona o depende de otros en la

organización.
Asegúrese de que su "mapa de dependencias" muestra las dependencias de

primer orden y las de segundo orden.
Por ejemplo, usted puede depender no sólo de su supervisora inmediata, sino

también del jefe de ésta.
Recuerde: Es mejor exagerar que subestimar el número de dependencias

importantes para su red. Algunos ejecutivos que pudieron ser exitosos se vieron
retrasados porque fueron sorprendidos por alguien cuya posición y poder no
habían previsto.
3. Piense en cómo percibe el mundo cada persona en su "mapa de las

dependencias"
dependencias".
Para cada persona en su mapa responda estas preguntas, si es posible:
¿Qué diferencias existen entre mí y esta persona (en términos de objetivos,

valores, retos, presiones y estilos de trabajo)?
¿Cuáles son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias?
¿Qué fuentes de poder tengo en relación con esta persona?
¿Cuáles podrían ser los supuestos, percepciones y sentimientos de esta

persona acerca de mis decisiones y acciones?
4. Evalúe la calidad de su relación con cada persona en su mapa de

dependencias
dependencias.
Para cada persona en su mapa, responda este tipo de preguntas, si es posible:
¿Nos tenemos una confianza y credibilidad mutua?
¿Nos percibimos el uno al otro como competentes?
¿Nos percibimos el uno al otro como queriendo hacer lo correcto?
¿Nos percibimos el uno al otro como capaces de hacer el trabajo?
Sus respuestas arrojan luz sobre cuáles son sus relaciones más fuertes y cuáles
necesitan trabajo.
5. Identifique los vacíos críticos en sus relaciones

relaciones.
Dependiendo de sus respuestas a las preguntas en el paso 4, decida lo que es

necesario para fortalecer más las relaciones. Ésas son las conexiones con las
personas cruciales para su éxito, pero con los que aún no tiene una relación de
alta calidad.
6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales pero débiles

débiles.
Conozca gente con quien usted necesita tener una relación más fuerte, tal vez a
través de:
Conversaciones de pasillo
Almorzar con ellos
Pedirles su consejo sobre algo
Aprender más acerca de su trabajo asistiendo a los programas de

capacitación orientados específicamente hacia ellos
Recuerde: El mejor momento para comenzar la construcción de estas relaciones

es antes de que realmente las necesite. De esta manera, estas conexiones
estarán establecidas cuando usted deba pedirles algo.
Pasos para el fortalecimiento de la inteligencia emocional
1. Obtener coaching, si es posible

posible.
Un asesor o compañero bien instruido en los componentes de la inteligencia

emocional (IE) puede ayudar a identificar sus fortalezas y debilidades de IE. Elija
a alguien para ayudarle en el diseño de nuevos comportamientos, y planee
reunirse con él o ella regularmente para revisar su progreso y hacer los ajustes
necesarios.
2. Reúna información sobre sus habilidades de IE

IE.
Con la ayuda de su coach, recabe feedback de sus compañeros, el jefe y sus

subordinados directos sobre sus fortalezas y debilidades de IE. Pregúntele a los
encuestados su opinión específica sobre lo bien que está trabajando en cada
componente de IE (por ejemplo, el autocontrol y la empatía emocional).
3. Convierta el trabajo del día a día en un laboratorio de aprendizaje

aprendizaje.
Una vez que haya identificado las áreas de IE que usted necesita para trabajar,
busque oportunidades para practicar nuevas habilidades en el día a día laboral.
Mantenga un ojo abierto a los patrones, por ejemplo, ¿es más comprensivo
cuando las cosas están tranquilas, pero aun así puede sintonizar con otros
durante las crisis?

Prepárese para ser paciente y diligente. Mejorar su IE requiere repetición y
práctica en el trabajo, durante varios meses. También se necesita valor: usted
tiene que estar dispuesto a enfrentar algunos comentarios acerca de sus
debilidades y experimentar con nuevas maneras de comportarse. Usted puede
fallar a veces, de modo que prepárese para volver a intentarlo si un nuevo
comportamiento no funciona de la manera inicialmente prevista.
4. Examine de cerca las razones detrás de las recaídas de comportamiento

negativo y decida cómo prevenirlas en el futuro
futuro.
Averigüe lo que desencadenó el retorno a las viejas maneras de comportamiento

improductivo (por ejemplo, tal vez al sentir la presión del tiempo interrumpió a
alguien durante una reunión). Planee con anticipación lo que va a hacer la
próxima vez (por ejemplo, hacer una pausa por unos momentos la próxima vez
que sienta la necesidad de interrumpir a alguien).
5. Realice seguimiento a su desempeño

desempeño.
Supongamos que su objetivo es aprender a entablar un diálogo con un empleado

que hizo algo que le molestó en vez de lanzarle un discurso airado. Durante
varios meses, haga un seguimiento del número de veces que se dejó llevar por la
tentación de regañar en vez de explorar los problemas exitosamente mediante el
diálogo. ¡Sea sincero! Observe si los incidentes de comportamiento indeseable
están disminuyendo o aumentando con el tiempo. Si la conducta problemática es
cada vez mayor, trabaje con su coach para volver al buen camino.
Consejos
Consejos para evaluar su progreso
Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted
quiere escuchar sus impresiones sobre su desempeño como ejecutivo.
Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafíos que usted piensa
que le darán el crecimiento y el desarrollo que le gustaría lograr. Por ejemplo,

estudie la forma de crear de redes más allá de su propio grupo.
Identifique el impacto de su estilo de gestión. Recopile las opiniones de otros no
sólo sobre lo que ha hecho, sino también sobre cómo lo ha hecho. Este feedback
le ayuda a aclarar la causa y efecto y vincula sus intenciones con su impacto en
los demás.
Observe a sus pares. Usted aprende más de sus pares que de nadie más. Observe
a otros ejecutivos e identifique el más eficaz entre ellos. Pregúntese qué
atributos y habilidades personales los hacen eficaces.
Imite los mejores atributos y habilidades de sus pares. Utilice la información que
ha adquirido a través de la observación para modificar su comportamiento
profesional.
Esté abierto a pedir ayuda. Encuentre a alguien que pueda ayudarle a averiguar si
usted está recibiendo el tipo adecuado de feedback.
Consejos para influir en otros
Identifique aliados potenciales. Vea a todos de quienes usted depende como

aliados potenciales, incluso si él o ella a primera vista parece ser muy diferente
en estilo o actitud.
Establezca alianzas de beneficio mutuo. Averigüe lo que tiene que ofrecer a sus
aliados actuales y potenciales. Determine lo que le pueden ofrecer sus aliados.
Ayude a las personas tanto como sea posible.
Piense en términos de construir relaciones a largo plazo. Como cualquier
relación, las alianzas de trabajo requieren un esfuerzo y atención continuos. ¡Son
mucho más que una cuestión de un solo día! Al participar en una serie de
intercambios, con el tiempo, usted construye una base de confianza y
cooperación.
Evite depender de su autoridad formal. En su lugar, siempre que sea posible,
confíe en su propia experiencia como su principal fuente de energía.
Reparta el poder; no lo acumule. Obsérvese a sí mismo periódicamente para ver
si usted está acaparando poder en vez de intercambiar los recursos e
información necesarios de una manera equilibrada con sus aliados.
Reconozca la interdependencia. Sea consciente de las dependencias mutuas, no
sólo de lo que necesita de los demás o de lo que otros necesitan de usted. Use su
poder e influencia para alcanzar fines que no sean totalmente egoístas.
Vea sus aliados como socios. Al ver a las personas como socios, usted: (1) Valora
las diferentes perspectivas y los talentos que aportan, (2) llama su atención sobre
los problemas de la relación y lucha duro por evitar que se cometan errores, (3)
es honesto en hacerles saber cómo trabajan ambos y (4) consideran el bienestar
de su empresa como su máxima prioridad.
Consejos para introducir nuevas políticas y prácticas
Evite la tentación de presionar por cambios demasiado rápidos. En lugar de

actuar impulsivamente, introduzca nuevas políticas y prácticas tan lentamente
como sea posible, y sólo después de haber evaluado la situación de su grupo.
Tome tiempo para evaluar su situación. Siéntese y escuche las preocupaciones,
opiniones e ideas de la gente.
Muestre que está reflexionando antes de hablar. Cuando la gente pregunte por
su opinión, resista la tentación de responder de inmediato. Mejor dése un
momento para revisar las alternativas, y para demostrar que lo está haciendo.
Investigue el “marco político” de su situación. Averigüe quién habla con quién, la
mejor manera de conocer el tramado de influencias y de descubrir quién sabe
cómo funcionan las cosas y cómo hacer que las cosas se hagan.
Haga más preguntas.
Póngase en el lugar de las otras personas. En lugar de utilizarse a sí mismo
como un modelo para predecir cómo otros pueden interpretar o responder a las
nuevas formas de hacer las cosas, aprenda a comprender los puntos de vista de
otros.
Piense con la cabeza y con su corazón. Pensar con la cabeza le ayuda a hacer
frente a los retos de negocios mientras que pensar con el corazón le ayuda a
hacer frente a los desafíos con personas. Recuerde: los retos de la gente son los
retos de los negocios.
Consejos para aprovechar recursos en su primer año
Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a
su disposición: (1) sus experiencias profesionales anteriores, (2) la gente que

conoce y (3) su formación académica.
Utilice a los supervisores anteriores como modelo a seguir. Piense en las
personas que usted supervisa. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cuáles
de sus atributos podría emular al desarrollar su propio estilo de gestión y sus
habilidades para tomar decisiones?
Use a los supervisores anteriores como asesores. Si es posible, esté en contacto
con estas personas, y pídales consejo.
Pida a su supervisor actual que sea su coach. Si su jefe actual tiene la reputación
de ser un desarrollador habilidoso de personas, llámelo o llámela para que lo
asesore en su proceso de transición.
Manténgase en contacto con sus pares anteriores y actuales. Reúnase con estas
personas tan a menudo como sea posible para discutir sus ideas, interpretar sus
experiencias y detectar las conexiones entre sus acciones y sus resultados.
Utilice las oportunidades de capacitación formal para aumentar su aprendizaje
en el trabajo. Aproveche toda la capacitación formal que le sea ofrecida a usted.
Hoja de trabajo Mejor ejecutivo-Peor ejecutivo
Lista de verificación para nuevos jefes
Autoevaluación de su inteligencia emocional
Hoja de contactos para ejecutivos nuevos
Hoja de trabajo para adaptar su estilo de gestión
Artículos en línea
Linda A. Hill. "Convertirse en el jefe." Harvard Business Review, Enero 2007.
Durante más de una década, la autora ha estudiado a personas –particularmente

empleados estrella– mientras realizan importantes avances en sus carreras hacia posiciones
ejecutivas. A medida que las empresas se hacen más livianas y dinámicas, los nuevos
ejecutivos suelen tener transiciones cada vez más difíciles. Pero a menudo esas transiciones
son más difíciles de lo necesario porque los ejecutivos tienen nociones erradas sobre su rol.
Aquellos que puedan reconocer esos conceptos errados tienen mayores posibilidades de
lograr el éxito.
Michael D. Watkins. Elija la estrategia adecuada para una transición. Harvard Business
Review, Enero 2009.
Los líderes en transición se apoyan instintivamente en las habilidades y estrategias que les
sirvieron en el pasado. Eso es un error, dice Watkins, cuya investigación demuestra que los
ejecutivos que asumen nuevos roles deben comprender profundamente la situación que
enfrentan y adaptarse a ella. Para ayudarles a evaluar con precisión a sus organizaciones y
así adaptar sus estilos, él desarrolló el marco STARS, un acrónimo para las cinco situaciones
en que se involucran los líderes: start-up, reestructuración (turnaround), crecimiento
acelerado (accelerated growth), realineamiento (realignment) y conservar el éxito
(sustaining success).
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artículos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.
Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el
sitio.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review, August
2000.
El estilo de liderazgo de un ejecutivo influye fuertemente en el clima de su organización, y

ese clima puede dar cuenta de casi un tercio de los resultados financieros. Los ejecutivos
más eficaces, dice Goleman, utilizan una combinación de seis estilos diferentes de
liderazgo, cambiando la mezcla según las circunstancias. Goleman describe los seis estilos,
que incluyen el "coaching", "coercitivo" y "democrático", y explica las situaciones para las
que cada uno es el más apropiado.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, November 2000.
Goleman afirma que la inteligencia emocional (IE) (una potente combinación de habilidades
de autogestión y de relaciones) puede tener más impacto en el desempeño de un ejecutivo
que su conocimiento objetivo, tenacidad y visión. En este artículo, Goleman define las cinco
competencias que forman la IE: la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la
empatía y las habilidades sociales. El mantenimiento de la IE, a diferencia del coeficiente
intelectual, puede ser fortalecido, a continuación, ofrece sugerencias prácticas para hacerlo.
Libros
sitio.
Dan Ciampa and Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New
Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
La toma de cualquier nuevo papel de liderazgo en el trabajo (ya sea se trate de convertirse
en ejecutivo por primera vez, unirse a un equipo totalmente nuevo o conseguir un gran
ascenso) está plagada de obstáculos que pueden socavar sus mejores esfuerzos para
establecer su autoridad y lograr resultados. Como señalan estos autores, sus acciones y
decisiones durante los primeros meses en el trabajo pueden significar la diferencia entre el
éxito y el fracaso. Este libro ofrece un marco práctico para seguir durante los primeros seis
meses en su nuevo papel, incluida la planificación que usted quiere hacer, incluso antes de
tomar las riendas de liderazgo.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of
Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Los nuevos ejecutivos deben aprender a guiar a otros en lugar de hacer el trabajo ellos
mismos, a ganar confianza y respeto, a motivar y a lograr el equilibrio adecuado entre la
delegación y el control. Es una transición que muchos no pueden hacer. Becoming a
Manager sigue las huellas de las experiencias de diecinueve nuevos ejecutivos en el
transcurso de su primer año en un puesto de gestión. El libro revela la complejidad de la
transición y analiza las expectativas de los ejecutivos, sus subordinados y sus superiores.
Los nuevos ejecutivos describen cómo reformular la comprensión de sus funciones y
responsabilidades, la forma en que aprendieron a construir relaciones eficaces de trabajo,
cómo y cuándo utilizar los recursos individuales y organizacionales, y cómo aprendieron a
hacer frente a las tensiones inevitables de la transformación.
Michael D. Watkins. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at
All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Un cuarto de todos los ejecutivos de grandes empresas entran en nuevos papeles de

liderazgo cada año. Si sus tareas principales involucran la participación en un grupo de
trabajo o llegar a una empresa como CEO, se enfrentan a retos y riesgos muy similares en
los primeros meses críticos en el trabajo. La forma en que los líderes manejen sus
transiciones puede hacer toda la diferencia entre el éxito y el fracaso. En esta guía práctica,
Michael Watkins, un renombrado experto en la transición de liderazgo, ofrece estrategias
probadas para avanzar con éxito hacia un nuevo rol en cualquier punto de la carrera.
Michael D. Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard
Business School Press, 2001.
Este libro proporciona paso a paso las directrices para la prepararse y hacer una transición
exitosa a una nueva posición de liderazgo. Sistemáticamente se centra en cuatro desafíos
principales de la transición ejecutiva -aprendizaje, influencia, diseño y autogestión- que
proporciona una hoja de ruta para el diagnóstico de la situación, el desarrollo de
prioridades y la planificación para obtener victorias tempranas. El libro también ofrece
herramientas de diagnóstico para evaluar el estilo de liderazgo, así como consejos útiles
sobre la construcción de credibilidad, la creación de coaliciones y el desarrollo de redes de
apoyo y consejo.
Programas de eAprendizaje
sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case In Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a
ejecutivos medios y altos para una variedad de desafíos de liderazgo. Estas situaciones
breves, basadas en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visión
centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos van a vivir la experiencia:
Alineando la estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio,
Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la
lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando
la innovación, Definiendo el problema, La selección de soluciones, Interacciones difíciles, El
rol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestión
del desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.
Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Entienda y practique cómo hacer coaching a otros de manera eficaz mediante el dominio de
las cinco habilidades básicas necesarias para el coaching de éxito:
Observación
Cuestionamiento
Escucha
Feedback
Acuerdo
A través del juego de rol interactivo, la orientación de expertos y las actividades de

aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a entrenar con éxito por la
preparación, discusión y seguimiento en cualquier situación.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston:

Harvard Business School Publishing, 2001.
¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las
personas a la acción? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones
concretas para obtener mejores resultados con sus subordinados directos (que influyen en
el desempeño), una mayor cooperación de sus compañeros (liderazgo lateral) y un mayor
apoyo de su propio jefe y de la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los
secretos de "liderazgo lateral", habilidades de negociación y la persuasión, y cómo
distinguir entre los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos
interactivos, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo,
este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de
manera eficaz, a medir sus habilidades de motivación y a mejorar el desempeño del
empleado.
Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business

School Publishing, 2001.
Este recurso le proporciona una visión práctica sobre los retos que los nuevos líderes
enfrentan durante una transición. El profesor Michael Watkins de Harvard Business School
lo guía a través de los primeros meses en su nuevo papel. Este recurso proporciona
asesoramiento de expertos, directrices y 41 herramientas que le ayudarán a superar los
obstáculos comunes mientras planifica para su transición y su éxito. Los módulos incluyen
directrices de: diagnóstico de la situación que usted enfrenta en su nuevo papel; evaluación
de sus vulnerabilidades y evitar las trampas más comunes; acelerar su aprendizaje y el
proceso de transición; la fijación de prioridades y planificación de primeras victorias y
éxitos a largo plazo; la construcción de una relación productiva con su jefe; el desarrollo de
un equipo fuerte; la creación de asociaciones de apoyo interno y externo; y alinear la

estructura, procesos, habilidades y la cultura de grupo.
Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2000.
Aprenda las habilidades y conceptos que usted necesita para manejar eficazmente a sus
subordinados directos y ser capaz de aplicar estas técnicas de inmediato a su propia
situación. A través de escenarios de práctica interactiva, orientación de expertos,
actividades en-el-trabajo y una función de tutorial, usted podrá aprender y practicar cómo:
Comprender las expectativas de los subordinados directos

Gestionar una red de relaciones
Delegar a lo largo de un continuo
Pre-y post-evaluación de recursos adicionales completan el taller, preparándole para

relaciones directas más productivas.
Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard

Este programa le preparará para trabajar con éxito y liderar un equipo virtual. Usted va a
entender los cuatro factores que conforman un equipo virtual eficiente y eficaz:
Grandes personas
Comunicación eficaz
Tecnología apropiada
Visión y proceso compartidos
A través de un juego de rol interactivo, orientación de expertos y actividades de aplicación

inmediata en el trabajo, este taller le ayudará a entender y mejorar su capacidad de trabajar
y comunicarse a través de canales virtuales. Recursos adicionales y Pre-y post-evaluación
completan el taller, preparándolo para dirigir un equipo virtual.
Fuentes
Aprendizaje
Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New
Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority. New York: John Wiley & Sons,
1990.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." Training &
Development Journal, Mayo 1969.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard

Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31,
1994.
Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28,
1995.
Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence."
Harvard Business School Case Note, Febrero 15, 2000.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.
Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard
Pasos
1994.
Consejos
1994.
Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence."
Harvard Business School Case Note, Febrero 15, 2000.
Herramientas
A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority. New York: John Wiley & Sons,
1990.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard

Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28,
1995.
L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods.
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.
Ken Blanchard. Situational Leadership. Escondido, CA: Blanchard Training and

Development, Inc., 1994.
Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

Convirtiéndose en Gerente

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05/01/12 Convirtiéndose en jefe - Harvard ManageMentor

¿Qué haría usted?

poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien.

Objetivos del tópico

Este tópico le ayuda a:

Saber qué esperar durante su transición desde ser un colaborador individual a

Con más de 20 años de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A.

Mitos acerca de los ejecutivos

¡Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se está

Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo,

Mito: Usted usará las mismas habilidades

No sabía en qué consistía mi trabajo.

Realidad: Las habilidades que llevan al éxito de un colaborador individual difieren

Comprendía las características y beneficios del producto en venta

Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta

Mito: Todo lo que necesita es poder

El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto.

Más autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal

y otros aspectos de su grupo

Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garantía de que un

Entonces, ¿cuál es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes

Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo.

Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos

2. Sus características personales

Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del

¿Cómo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones

Mito: Usted tendrá mucha libertad

Los ejecutivos necesitan la cooperación de otras personas para hacer

Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y

Mito: Usted siempre se sentirá en control

Me sentía como un títere en una función de títeres.

Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no

Mito: Usted aprenderá principalmente a través de la capacitación

¿Cómo aprendí a hacer este trabajo? Principalmente a través del... ensayo

Realidad: Usted sólo puede aprender ciertas cosas mediante la capacitación. Su

Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas:

1. Un método estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en el

2. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeño

3. Un método para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones

enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar la

La transición hacia un rol ejecutivo requiere preparación, paciencia y perspectiva, pero

Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la

Además de esta función de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de

Ex jugador de fútbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon también está

Las expectativas de los nuevos ejecutivos

Cuando usted se convierte en un

Los líderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la

Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionales

Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar de

Las expectativas de los subordinados directos

A mí me pagan por alcanzar mi cuota, pero mi trabajo es apoyar a mi

Los subordinados directos ven el papel de su jefe en términos muy diferentes. En su

Organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo

Las expectativas de los supervisores

Según la opinión de muchos supervisores, las responsabilidades de los ejecutivos son

Responsabilizarse por lo hecho por su unidad

En suma, los supervisores tienden a mantener la visión más completa y precisa de lo

Las expectativas de los pares

Los ejecutivos de otras áreas funcionales esperan que un nuevo ejecutivo:

Represente a su grupo o departamento

Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atención a las