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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAAO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAO PBLICA

DEJAIR GRIFO ROCHA Professor Orientador: Cleber Pereira

Vitria/ES Abril/2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAAO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAO PBLICA

DEJAIR GRIFO ROCHA

Objetivo:

necessidade

premente

das

empresas voltar o foco para os seus funcionrios priorizando um ambiente de trabalho promotor de lucratividade. Buscar, permanentemente, a qualificao dos seus atores.

Vitria/ES Abril/2009

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu mestre orientador Professor Cleber, a minha filha, Rzzia, aos meus filhos Rder, Znder e Sidnei e minha querida esposa Nezimar, meus maiores motivadores para realizao deste trabalho.

DEDICATRIA

Dedico Nezimar,

esse que

trabalho sempre

a foi

minha

esposa

incentivadora

ouvindo as minhas colocaes na procura de melhor posicionamento em determinado tema.

RESUMO

A Gesto Estratgica e Recursos Humanos na Administrao Pblica, tem como foco despertar nos Gestores Pblicos a necessidade premente de qualificao dos seus servidores, buscando um atendimento de qualidade aos muncipes, diminuir o tempo de anlise dos processos administrativos, otimizar as aes para elucidao de problemas trazidos e criados dentro das rotinas de trabalho, criar um ambiente de trabalho promotor da amizade, do companheirismo, do compartilhamento de idias, do compromisso com a tica e moral na coisa pblica, estabelecer parmetros para que os novos, que entram no grupo, respeitem as diretrizes j estabelecidas para o sucesso da organizao.

A Gesto Estratgica de Recursos Humanos alerta o servidor de que h necessidade de uma permanente renovao dos procedimentos mentais. A desconstruo de modelos mentais e construo de modelos que promovam um constante descobrir de si mesmo.

SUMRIO
ASSUNTO Introduo Captulo I Evoluo da Gesto Estratgica - Estratgia - Planejamento - Planejamento Estratgico Captulo II Misso - Autoconhecimento - Autogerenciamento - Motivao - Viso - Objetivo Estratgico - Objetivos Organizacionais Captulo III Gesto de Recursos Humanos - Evoluo Histrica - Desafios da gesto de Recursos Humanos - Competncia - Conceituando Competncia - Competncia Pessoal - Competncia Social - Desafios na Qualificao de Recursos Humanos - Promover o Redescobrir das Pessoas - Buscar a eficcia na gesto de recursos humanos Concluso Bibliografia PGINA 08 10 10 10 11 13 13 14 15 17 18 19 20 20 22 24 25 25 28 29 32 33 35 37

METODOLOGIA

Neste trabalho monogrfico foram pesquisados os textos publicados em sites de consultorias; textos publicados em jornais por consultores

especializados; palestras em vdeos; entrevistas em rdio, jornais e TVs.

Os conceitos e aplicaes dos tericos na rea de Administrao Estratgica, Teoria Geral da Administrao, Recursos Humanos,

Comportamento Humano nas Organizaes, Planejamento Estratgico, Capital Intelectual, dentre outros.

Introduo
Para se pensar em gesto de recursos humanos h necessidade de se buscar a evoluo histrica do Planejamento estratgico, suas fases, as manifestaes dos tericos naquele momento histrico, suas implicaes as geraes futuras, acertos e erros.

A estruturao da misso que posiciona o indivduo dentro de sua realidade existencial: qual razo da minha existncia? O que desejo ser? So questionamentos organizacionais. que criam um norte para as aes individuais e

H outro elemento estrutural no planejamento estratgico, e aqui planejamento estratgico de recursos humanos: a Viso. A Viso projeta o indivduo no tempo e no espao.

No que se refere ao quesito de Gesto de Recursos Humanos, hoje no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a viso e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a viso pretendida, elas ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero.

Estabelecida a Misso e viso h a necessidade de se estabelecer objetivos estratgicos, que por sua vez se dividem em objetivos pessoais e objetivos organizacionais.

Os objetivos organizacionais representam os fins da empresa, para os quais so orientados os esforos organizacionais. So os alvos ou pontos que se pretende alcanar.

No passado, no muito remoto, o rgo de Recursos Humanos, era denominado de Departamento de Pessoal e possua a tarefa simples de

admitir, demitir, fazer os registros, controlar as normas, punir e dispensar funcionrios. O departamento tinha uma ao fiscalizadora e reguladora.

A gesto de recursos humanos teve sua evoluo histrica fincada na Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA), na evoluo das tcnicas e prticas administrativas e o grande aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional, a ao da rea de recursos humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atrao, fixao, remunerao, motivao, treinamento e desenvolvimento.

So grandes os desafios dos gestores de recursos humanos: lidar com os novos recursos humanos deste mundo globalizado. Esses desafio no so s da Gerncia de Recursos Humanos, ou de relaes setoriais. O desafio de todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados, ou ento mantm intenso relacionamento funcional com equipes de pessoas.

Todo gerente um gerente de recursos humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos recursos humanos da sua organizao.

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Captulo I Evoluo da Gesto Estratgica

Estratgia
As origens do termo estratgia encontram-se na teoria militar, de onde foi adotado, significando a utilizao do combate para atingir a finalidade da guerra, diz Christensen e Rocha (1995, p.291).

No contexto organizacional, a estratgia corresponde capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o ajustamento da organizao s condies ambientais que se encontram em constante mudana, tendo sempre em mente a viso de futuro e a perpetuidade organizacional.

Quando se pensa no significado do termo estratgia observa-se que seu norte principal diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente s situaes, principalmente, quando se est diante de incertezas e turbulncias do ambiente, seja ele no plano financeiro, seja no mbito de suas atividades internas e processuais.

Planejamento
Planejar significa a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, a escolha se dar sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos

anteriormente estabelecidos. Hindle (2002, p.142) conta que os primeiros conceitos de planejamento, embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na pr-histria, entre as primitivas donas-de-casa, que tinham que de certa

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forma ter certos conhecimentos de planejamento. O autor exemplifica que ao no ter espao e nem tecnologia para conservar alimento, era necessrio programar o trmino do preparo da refeio para um momento que o companheiro estivesse presente, saber o momento de enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e assim eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama, cientificamente, de planejamento, controle de oramento, estoque, produo, logstica, etc. Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento a parte fundamental da administrao, e tem suas origens nas mais remotas civilizaes, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponveis. Em sua obra: Teorias da Administrao, o autor descreve civilizaes como os Sumrios, os Egpcios, os Babilnios e Chineses entre outros. Para o mesmo autor, os sacerdotes dos templos Sumrios, por meio do imenso sistema tributrio, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. O autor, para passar uma breve noo das obras antigas, e assim sugerir a complexidade que j era exigida do planejamento, descreve a construo da pirmide de Quops, no Egito, como um empenho de uma cidade empresa com aproximadamente cem mil habitantes, trabalhando por 20 anos em pelo menos dois milhes e trezentos mil blocos de pedra, de duas toneladas e meia cada, alm claro, de vrios outros materiais. Essas e outras realizaes seriam impossveis sem planejamento.

Planejamento Estratgico
Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento

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satisfatrios. O planejamento estratgico, em todos os aspectos tcnicos, surgiu somente no incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam apenas o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provvel que mesmo um administrador inexperiente no fosse bem sucedido no negcio. Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses; houve escassez de energia e matria-prima, inflao de dois dgitos, recesso econmica e alarmantes ndices de desemprego.

Essa seqncia de fatores negativos para a economia trouxe como conseqncia necessidade de um novo processo de planejamento administrativo, visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos.

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Captulo II
1. Misso
Quais as razes da nossa existncia neste planeta terra? O que desejamos ser? Em que acreditamos? So questionamentos ainda

subavaliados quanto ao trip bsico formado por misso, viso e valores. Quando esses conceitos so esquecidos, ignorados ou deixados de lado, se tm graves conseqncias, tanto para as pessoas quanto para as organizaes.

Para compreendermos melhor o valor deles, preciso fazer uma reviso do significado de Inteligncia emocional, idia que surgiu quando se verificou que nem sempre as pessoas com QI (Quociente de Inteligncia) eram as que tinham maior sucesso, sejam na vida profissional, seja na vida pessoal. Como o QI era a forma mais comum para aferir a inteligncia, ficou a dvida: por que nem sempre as pessoas mais inteligentes eram bem sucedidas?

Dos vrios estudos realizados, quem melhor respondeu a essa pergunta foi Daniel Goleman, no seu Livro: Trabalhando com a inteligncia emocional. Ele dividiu a Inteligncia Emocional em duas partes: competncias pessoais e competncias sociais. Chegou-se a concluso de que esses fatores so mais importantes para determinar o sucesso ou insucesso das pessoas. As competncias pessoais podem ser divididas em trs partes: Autoconhecimento, Autogerenciamento e Motivao, que formam caminho perfeito para o desenvolvimento de cada indivduo.

1.1. Autoconhecimento
Autoconhecimento reconhecer as nossas prprias falhas e assumir que tudo, absolutamente tudo, culpa nossa, sejam as coisas boas ou ruins. Disse Orlando Pavini Jnior, em entrevista no Site www.rh.com.br.

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" homem, conhece-te a ti mesmo e conhecers o Universo e os deuses." Esta frase foi escrita h muito tempo atrs, no templo consagrado ao deus Apolo, em Delfos, na Grcia, e atribuda ao filsofo Aristteles.

Conheces a ti mesmo e conhecers os segredos do universo e o agir de Deus. Na descoberta de si mesmo e do mundo que nos rodeia que descobrimos o agir de Deus em ns.

A busca da sabedoria, evoluo e conhecimento levam o homem ao centro de tudo: ao seu prprio eu.

Quando se age na busca do autoconhecimento, uma viagem para dentro do ser, a auto-estima melhorada, e, consequentemente, h um despertar para valorizao da vida.

No ambiente organizacional quando os participantes esto voltados para a promoo da valorizao da vida, das relaes, do companheirismo, da cooperao, da ajuda mtua, na superao das dificuldades, na busca de um ambiente justo e humano, a unio ocupar o seu espao, promovendo crescimento e prosperidade.

1.2. Autogerenciamento
O autogerenciamento se cumpre quando o indivduo busca a compreenso de si mesmo. Envida todos os esforos para descobrir os seus pontos fracos e fortes, reunindo informaes para atingir o seu objetivo que o equilbrio desses pontos.

no autoconhecimento que se encontra subsdios para o gerenciamento do autocontrole, para que as aes encontrem um ponto de equilbrio satisfatrio para as relaes interpessoais, intergrupais e familiares.

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Para satisfazer desejos e sentimentos s vezes h procedimentos comportamentais que desviam dos parmetros da integridade. E isso acontece pela natureza humana. no gerenciamento desta natureza humana que se precisa envidar maior esforo.

Outro elemento para o desenvolvimento de relaes que promovem a unidade e fortalecimento do grupo a responsabilidade. Procedimentos duvidosos, nebulosos, com objetivos traados sem a anlise das aes para se alcanar as metas desejadas, no expressam compromisso com a

responsabilidade das boas relaes.

A adaptabilidade outro fator importantssimo para o autogerenciamento das questes que impedem o estabelecimento de relaes que promovam a estabilidade do grupo. Somos diferentes no modo de percebermos a vida. Recebemos influncias de vrios seguimentos sociais: da familiar, da escola, do trabalho, do meio em que vivemos, nos diferentes grupos sociais. Somos diferentes. H necessidade de se buscar gerenciamento para se ajustar, se condicionar ao meio em que vivemos. E esse esforo s ser bem sucedido se o indivduo j processou todos os dados para o seu autoconhecimento. Porque sou diferente dos outros e, isso da natureza humana, ento preciso encontrar uma forma de adaptao.

1.3. Motivao
Toda organizao que nasce e se estrutura, para atingir os seus objetivos, precisa criar um princpio norteador para sua caminhada rumo ao futuro, ela precisa saber a sua misso, estabelecer sua misso.

Segundo Djalma Oliveira, a definio da misso organizacional deve envidar esforos para responder trs perguntas bsicas: o Qual a razo de ser de nossa empresa?

16 o Qual a natureza do negcio da nossa empresa? o Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro?

As respostas a essas questes levam a empresa a focalizar suas reas prioritrias de atuao, reunir esforos e aplicao de recursos nos alvos estabelecidos, prevendo assim um horizonte de sucesso organizacional. Parnel afirmar:

Uma empresa com um senso agudo de sua prpria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que outra que no tenha um entendimento claro de sua razo de existir. (...) Assim, a administrao eficaz exige no apenas um entendimento do ambiente, mas tambm um enfoque da misso da organizao. (p.97)

A misso envolve os objetivos gerais do negcio, diz para que existe a organizao, est voltada para a parte externa da empresa, focada no cliente, busca atender as demandas da sociedade, vai atender as ansiedades dos grupos sociais.

A misso funciona como elemento orientador para as aes da empresa e procura aglutinar todos os esforos dos membros da organizao. Serve para clarificar a comunicao dos objetivos, dos valores essenciais e a estratgia organizacional.

A misso deve ser clara, objetiva, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir o pensamento interno de toda a organizao ser de fcil compreenso pelas pessoas de fora da organizao.

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2. Viso
Podemos dizer que a viso uma imagem da organizao projetada no futuro, a respeito de si mesma, dentro do espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso o mais fiel possvel de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que foras a impelem e em condies ela opera. A viso organizacional est voltada sempre para aquilo que a empresa realmente . Dentro desta linha muitas organizaes colocam a viso como o projeto que elas gostariam de ser dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar at l.

Porque o carter visionrio importante nas empresas dentro deste mundo globalizado? Porque, em particular, no quesito de Gesto de Recursos Humanos, simplesmente pelo fato de que hoje no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a viso e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a viso pretendida, elas ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero.

A viso cria o princpio da identidade comum quanto aos propsitos da organizao para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a organizao deseja construir e realizar.

A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente mutvel e competitivo. A viso somente atingida quando todos dentro da organizao trabalham em conjunto e em consonncia para que isso acontea efetivamente.

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A misso e a viso proporcionam os elementos para a definio dos objetivos e formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.

3. Objetivo Estratgico
O objetivo estratgico se caracteriza pela descrio clara, precisa, sucinta dos alvos que se pretende atingir. So indicadores da ao para se chagar aos resultados pretendidos pela organizao. Os objetivos precisam ser consistentes, conhecidos e reconhecidos por consenso pelo grupo de trabalho da organizao. Com essa ao se evita divergncias de opinies, procura-se coeso do grupo rumo integrao da equipe de trabalho da empresa.

3.1. Objetivos pessoais

Em sua pirmide de necessidades e escala de valores, o anseio por alcanar seus objetivos pessoais ou individuais, os empregados precisando participar do processo de produo das organizaes, trocando objetivos com tais organizaes, fazendo-as alcanar os objetivos delas, para que possam com isso alcanar seus prprios objetivos. uma leitura que fao da conceituao de Maslow.

As organizaes sabem que precisam das pessoas para atingir seus objetivos, por sua vez, as pessoas precisam estar inseridas nesse contexto para tambm alcanarem os seus prprios objetivos pessoais. Um precisa do outro. uma troca. No por causa dos lindos olhos azuis das pessoas que as organizaes ajudam em determinadas reas. Tambm no porque o patro bonzinho que as pessoas se esforam tanto para atingir as metas. O que h na realidade uma troca, assim como havia na poca em que o

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escambo era feito. Troca de servios por benefcios. Produo por salrios e bnus. Portanto ningum est enganando ningum. Um precisa do outro e com isso h sim. Uma conciliao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais ou pessoais.

3.2. Objetivos organizacionais

Objetivos um resultado planejado e esperado que se pretenda alcanar no final de um perodo. Os objetivos organizacionais representam os fins da empresa, para os quais so orientados os esforos organizacionais. So os alvos ou pontos que se pretende alcanar.

Certo diz que os objetivos organizacionais so as metas para as quais a organizao est orientada. Afirma que os objetivos refletem a misso organizacional e se revestem de uma particular importncia.

Os objetivos organizacionais precisam ser especficos, especificar objetivos que exijam um nvel desejvel de esforo, estabelecer objetivos atingveis, os objetivos devem se estabelecidos dentro de uma margem de flexibilidade e os objetivos precisam ser mensurveis. Idalberto Chiavenato, em seu livro Gesto de Pessoas diz que a viso organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organizao. Da a denominao de objetivos organizacionais para diferencilos dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcanar proveitos pessoais. A viso organizacional focaliza o futuro, cria ambiente para o estabelecimento de objetivos consistentes e plausveis para serem alcanados. Os objetivos devem atender a trs princpios bsicos, segundo Idalberto Chiavenato:

20 o Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade; o Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado e coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao; o Ser especfico, isto , circunscrever e bem definido. o Ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo; o Ser relacionado comum determinado perodo, dia, semana, ms e nmero de anos; o Ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis.

Captulo III Gesto de Recursos Humanos

1. Evoluo Histrica
No passado, no muito remoto, o rgo de Recursos Humanos, era denominado de Departamento de Pessoal e possua a tarefa simples de admitir, demitir, fazer os registros, controlar as normas, punir e dispensar funcionrios. O departamento tinha uma ao fiscalizadora e reguladora.

Com o advento da Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA), com evoluo das tcnicas e prticas administrativas e o grande aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional, a ao da rea de recursos humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atrao, fixao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento das pessoas.

As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais eficiente.

O foco passou a ser na eficcia que se caracteriza pela integrao e participao. A idia da eficcia mais ampla do que a de eficincia. E essa

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idia passou exercer influncia nos princpios da Administrao. A eficincia era o ponto chave da administrao cientfica (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Surge ento o conceito da eficcia: Saber fazer certo as tarefas certas.

Novas

tendncias

no

processo

de

seleo,

contratao

desenvolvimento de profissionais de RH, visando otimizao dos recursos, o que as empresas hoje tm buscado, atravs de conhecimento de novas formas de gerenciamento e adaptao, gesto de RH.

Observemos esse cenrio: de um lado as organizaes procurando a eficcia atravs da integrao, maior participao, melhor nvel de informao e melhor qualidade de seu pessoal; do outro lado, o ambiente externo, conquistas sociais expressivas no Brasil no fim da dcada de 70, democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido,

valorizao da mo-de-obra especializada e outras.

Naquele momento, aquele departamento de pessoal que evolura para um departamento orientado para pessoas (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao, benefcios) teve de ampliar-se para ser um verdadeiro departamento de recursos humanos, cuja ao precisava estar intrinsecamente atrelada estratgia de negcios da empresa e atualizada com a realidade scio-econmica do ambiente externo.

Esse departamento de recursos humanos rgo estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de administrao de pessoas, dentro de uma filosofia nica.

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2. O desafio da gesto de recursos humanos

Ao longo dos anos a sociedade brasileira vem se transformando na sua evoluo cultural. Logo, crenas e valores esto diferentes, na sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo. Entretanto, existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia inegvel.

A organizao empresarial, por ser um sistema social estruturado, sofre intensamente o impacto das mudanas dos valores da comunidade, os seus recursos humanos so compostos de indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores.

Os gestores de recursos humanos tem um grande desafio: lidar com os novos recursos humanos deste mundo globalizado. Esse desafio no s da Gerncia de Recursos Humanos. O desafio de todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados, ou ento mantm intenso relacionamento funcional com equipes de pessoas.

Todo gerente um gerente de recursos humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos recursos humanos da sua organizao.

Para enfrentar os desafios, os profissionais de recursos humanos, tm a sua disposio, no Brasil e no exterior, um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e que moldaram a gesto de recursos humanos.

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E por ser cultural ela evolui, e evolui para uma abordagem mais humanstica, mais voltada para a realizao dos indivduos e, atravs desta, para a consecuo dos objetivos das organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos, vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento organizacional. Por isso, o tema motivao, liderana, democratizao organizacional,

comportamento dos grupos de trabalho, tornaram-se bsicos para o moderno administrador de recursos humanos.

No mundo globalizado em que vivemos o foco est voltado para o profissional, para a pessoa, para o indivduo. A riqueza no mais material, como diz Edith Weiner em suas palestras: estamos numa poca em que a riqueza fixa (terras, equipamentos, imveis, etc.) est sendo cada vez mais substituda por riqueza mvel (pessoas, informao, competncias, know-how, conhecimento, etc.).

Busca-se profissionais que esto abertos a qualificao permanente, dispostos a estarem sempre se avaliando, melhorando o seu ambiente de trabalho para promover o desempenho da qualidade.

As organizaes empresariais no vivem s de princpios, mtodos, tcnicas e ferramentas. As pessoas so os atores fundamentais, que concorrem para o sucesso das mesmas.

Novas

tendncias

no

processo

de

seleo,

contratao

desenvolvimento de profissionais de RH, visando otimizao dos recursos, o que as empresas hoje tm buscado atravs de conhecimento de novas formas de gerenciamento e adaptao gesto de RH e o conhecimento das competncias individuais para a eficcia na gesto de pessoas.

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2.1. Competncia
O conceito de competncia pensado como conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e personalidade das pessoas. (Maria Tereza Leme Fleury).

A literatura francesa dos anos 90, aqui destaco Zarifian (1999), conceituando competncia focaliza trs mutaes principais no mundo do

trabalho, que justificam a emergncia do modelo de competncia para a gesto das organizaes:

1) A noo de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulao; isto implica que a competncia no pode estar contida nas pr-definies da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho;

(2) Comunicao - "comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gesto;

3) Servio - a noo de servio, de atender a um cliente externo ou

interno da organizao precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicao fundamental. O trabalho no mais o conjunto de tarefas. Em outras palavras: Competncia a Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.

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Conceituando competncia
1) ... a capacidade de apreciar e julgar certas questes ou realizar determinados atos. (Linguagem Jurdica Idade Mdia) 2) ... a capacidade de realizar determinado trabalho. (RENASCIMENTO) 3) ... habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas. ( TAYLORISMO) 4) ... uma caracterstica subjacente de um indivduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo.(G.O .KLEMP DCADA DE 50) 5) ... o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tm mostrado causar ou predizer desempenho excelente.(HAY/McBER) 6) ... o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organizao. (PRAHALAD & HAMEL -1990) 7) ... conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. (MAGALHES et al. - 1997)

2.1.1. Competncia Pessoal

A competncia pessoal se caracteriza pelo estado proativo do indivduo, pelo nvel de liderana, pelo desenvolvimento de conhecimentos especficos, pela capacidade de negociao, pelo esprito comunicativo, pelo estado de contnua aprendizagem, pela capacidade de anlise, pela viso estratgica, pela facilidade de adaptabilidade, pelo trabalho em equipe.

2.1.1.1. Proatividade - Capacidade em tomar iniciativa diante das

situaes profissionais ou sociais, assumindo responsabilidades na tomada de decises com o objetivo de concretizar idias.

26 Para concretizar seus ideais o indivduo Proativo precisa desenvolver: Conhecimentos - Noes de planejamento, conhecer a rea de atuao, tcnicas de comunicao, tcnicas de mediao, empreendedorismo e conhecimento do cliente. Habilidade - Comunicar-se, tomada de deciso, negociar ganha ganha, capacidade de realizao, capacidade de trabalhar em equipe. Atitudes - Iniciativa, autonomia, dedicao, agilidade de raciocnio, criatividade, lgico, versatilidade, determinao, viso estratgica, interesse, disponibilidade persistncia, comprometimento.

2.1.1.2. Liderana
Capacidade de influenciar e conduzir pessoas para alcanar objetivos profissionais e sociais. Conhecimentos - Tcnicas de comunicao, tcnicas de negociao, tcnicas de motivao, conhecer a equipe, conhecimento do cliente, tcnicas de planejamento, noes de oramento e finanas, conhecer a organizao e seu negcio. Habilidades em Gerenciar Equipes Administrar conflitos, motivar, delegar, coaching (treinar), orientar e ensinar, persuadir, convencer e feedback. Comunicao - Expor idias com clareza, dialogar, apresentar-se em pblico, poder de sntese Capacidade de Realizao Administrar o tempo, disciplina e mtodo, deciso objetividade, orientar e ensinar Atitudes - Fluncia, agilidade de raciocnio, carisma, flexibilidade, boa memria, criatividade, concentrao, bom humor, autoconfiana e empatia.

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2.1.1.3. Viso Estratgica

Ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores auxiliando os demais profissionais na descoberta do significado de sua rea de atividade, suas responsabilidades e contribuies esperadas. Est sempre com o objetivo em mente. Saber para onde est indo, aonde quer chegar. Ter metas claras.

Conhecimento - Conhecer o Negcio, ambiente interno e externo da empresa, identificar oportunidades ameaas, pontos fortes e fracos. Conhecer o mercado, clientes e concorrncia. Tcnicas de Planejamento Estratgico; Habilidade - Capacidade de sntese, capacidade analtica, capacidade de realizao, definir com clareza a misso da rea, metas e objetivos, capacidade de elaborar planos para a conquista de resultados; Criar e conduzir cenrios Atitudes - Raciocnio Lgico, comprometimento, capacidade de observao, discernimento, capacidade estratgica, atitude sistmica, confiana, versatilidade e flexibilidade.

2.1.1.4. Trabalho em Equipe

Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e conhecimentos diversos e complementares, propiciando o surgimento de sinergia e otimizao de resultados.

Conhecimento - Tcnicas de motivao, tcnicas de resoluo de conflitos, sistemas humanos de personalidade, coaching, comunicao interpessoal; Habilidades - Administrar conflitos, acolher opinies, capacidade de trabalhar em times, negociar, persuadir e convencer, capacidade de argumentar, emitir e receber feedback, observar e delegar;

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Atitudes - Respeitar diferenas, cordialidade, flexibilidade, bom humor, autocontrole, cooperativismo, respeito hierarquia, empatia, comprometimento, conviver com ambigidades.

2.1.1. 5. Comunicao
Valorizar o processo de comunicao, expressando idias de modo claro, utilizando tcnicas adequadas para cada situao, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organizao.

Conhecimento - Tcnica de redao, domnio da lngua portuguesa, erudio e conhecimento do cliente.

Habilidades Saber dialogar saber escutar, saber perguntar e falar. Apresentar em pblico desembarao, comunicao, apresentar idias com clareza, boa dico, conduzir reunies e capacidade de expresso. Trabalhar em equipe poder de persuaso, saber disseminar, passar informaes para equipe de trabalho, fazer-se entender e convencer.

Atitude Cooperativismo imparcialidade, inter-relacionamento pessoal, bom humor, empatia. Carisma Capacidade de influenciar. Empreendedorismo iniciativa, assumir risco, capacidade estratgica, agilidade de raciocnio, persistncia, criatividade, determinao, flexibilidade, comprometimento e ponderao.

2.2. Competncia Social

Para entendermos competncia social preciso que primeiro

entendamos o que competncia. Competncia enfrentar e vencer os

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problemas cotidianos com sucesso. Registro uma clara definio de competncia, editada no site Catho:

Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptides que possibilitam maior probabilidade de obteno de sucesso na execuo de determinadas atividades."

Buscando a compreenso de competncia social dentro do tema em foco destaco a colocao de Bock, Furtado e Teixeira que dizem o homem um ser social que constri a si prprio ao mesmo tempo em que constri, junto com os outros homens, a sociedade e sua histria.

A avaliao das habilidades sociais (competncias sociais) vem despertando crescente interesse, uma vez que a qualidade dos

relacionamentos

interpessoais

pode

provocar

desempenhos

sociais

inadequados. Ao mesmo tempo, as profundas mudanas que acontecem no mundo moderno despertam o interesse e a necessidade da avaliao das habilidades sociais uma vez que interferem na qualidade de vida, na produtividade, na sade e na realizao profissional. Sob esta tica, considerase a importncia destas habilidades no s a nvel profissional, mas tambm nas relaes expressas na vida diria.

3. Os desafios da Qualificao dos Recursos Humanos

3.1 - A confiana nas relaes interpessoais
O Psiclogo alemo, Erik Erikson (1902-1994) chamou o perodo do nascimento at aos 18 anos de fase de confiana bsica e desconfiana bsica.

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Como somos incapazes de entender racionalmente os acontecimentos em nossa volta, reagimos emocionalmente.

Se vivermos em um ambiente acolhedor, onde somos atendidos nas nossas necessidades bsicas pela nossa me, percebemos, instintivamente, que podemos confiar nela, que todas as nossas necessidades sero atendidas e satisfeitas.

neste perodo da vida que recebemos os primeiros estmulos para projetar nossa confiana nas pessoas e no mundo. Entretanto, medida que no recebemos ateno, carinho, respeito, os cuidados desejados,

desenvolvemos sentimentos de insegurana, desmerecimento, descrena na vida, nas pessoas e no futuro. Erikson diz: a confiana tem relao direta com o amor. o amor que nos ensina a confiar.

3.1.1. A autoconfiana exerce influencia no ambiente de trabalho

Uma pessoa que no acredita nas suas aes, como confiar nas aes dos outros? A confiana instintiva que aprendemos quando nascemos, como teoriza, Erk Erikson, precisa ser desenvolvida para que aprendamos a confiar nas pessoas que esto a nossa volta. no cotidiano, no convvio com os diferentes, nas aes bem sucedidas ou mal sucedidas, que aprendemos a ter equilbrio. Quando, neste caminhar cotidiano, no encontramos equilbrio, as manifestaes de insegurana comeam a surgir e, consequentemente, os conflitos interpessoais vo ocupar o ambiente de trabalho.

Do outro lado, quando a confiana desenvolvida, passamos a ter autoconfiana, acreditamos nas pessoas a nossa volta. A compreenso, a cooperao impera no grupo. H unidade nos pensamentos, as tarefas, delegadas, so leves e cumpridas dentro de prazo. Todos, no grupo, buscam o

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bem comum. Quando confiamos em ns mesmos os nossos objetivos pessoais so atingidos e conseguentemente os objetivos empresariais.

3.1.2. Um lder que promove a confiana entre os liderados

preciso que o lder use de todas as estratgias para promover a confiana entre os seus liderados. A confiana promovida com palavras e aes. Palavras e aes que expressam cumplicidade, comprometimento, comunicao clara e objetiva, palavra empenhada e cumprida, coerncia nas palavras e aes. No grupo preciso se praticar a confidencialidade neste proceder busca-se o respeito individualidade da pessoa.

3.1.3. A confiana chave para o sucesso pessoal e profissional

A confiana est intimamente relacionada a uma pessoa bem sucedida pessoalmente e profissionalmente. A confiana o segredo para uma pessoa automotivada. Uma pessoa automotivada tem autoconhecimento de si mesma. Sabe quais so seus pontos fracos e fortes. Conhece seus talentos e sabe utiliz-los para alcanar seus propsitos. A pessoa automotivada possuidora de uma grande fora interior que a impulsiona no enfrentamento dos obstculos. A pessoa automotivada tem derrotas, mas no se esmorece diante das derrotas. Sabe que sua vitria depende das outras pessoas. Logo ela percebe que para ser bem sucedida precisa da colaborao das outras pessoas e que, consequentemente, precisa confiar nelas.

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3.2. Promover o redescobrir das pessoas

As pessoas precisam conhecer-se a si mesmas. H necessidade de desenvolverem habilidades que proporcionem uma viagem ao mundo interior na busca da mais intima compreenso do seu propsito nesta vida.

Vivemos a era da informao. O mundo abriu suas portas atravs da globalizao. Os avanos tecnolgicos a descortinaram horizontes, antes inatingveis, entretanto, isolou o homem e mulher. Colocando-os na frente de uma tela de um computador, com um s clique vem o mundo externo e se escondem do mundo interior.

atravs do compartilhamento com o semelhante que encontramos as mais diversas solues para o nosso viver cotidiano. A descoberta do mundo interior se far atravs do convvio sadio, de conversas abertas e francas, de troca de experincias, nas vitrias bem sucedidas e nas derrotas.

As Sagradas Escrituras mencionam o seguinte: todas as coisas concorrem para bem daqueles que amam a Deus.

Todas as experincias sejam elas de sucesso ou no, so informaes que ficaro interiorizadas em cada indivduo. H necessidade de uma permanente renovao dos procedimentos mentais. A desconstruo de modelos mentais e construo de modelos que promovam um constante descobrir de si mesmo.

Uma pessoa que est sempre se redescobrindo est sempre aberta s novidades que do certo. Roberto Shinyashiki assinalou: somos eternos aprendizes e aqui estamos para desvendar os mistrios da vida.

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3.3. Buscar a eficcia na gesto de recursos humanos

As constantes mudanas no mercado de trabalho em decorrncia da chegada da globalizao, a abertura dos pases para os mercados mundiais, acirrou-se a competitividade entre as empresas. Estas, para ampliarem os seus mercados e ou consolidarem os j conquistados, tiveram que avaliar as suas estratgias e passaram focar sua ateno na qualificao profissional dos seus funcionrios. E assim entenderem que o investimento maior no ser humano.

no desenvolvimento das potencialidades e habilidades do indivduo que se encontra o sucesso empresarial. Passou a observar que a busca da eficincia no e o ponto maior na gesto de recursos humanos, mais sim, a eficcia. A eficincia nos reporta aos conhecimentos acadmicos, as experincias adquiridas no dia-a-dia, no convvio com a famlia, nos relacionamentos com profissionais de diversas reas afins, nos treinamentos, nos seminrios, nos cursos de curta durao, nas leituras de livros, revistas e jornais.

Um profissional eficiente aquele que capaz de produzir um efeito. No diz que ele desejado ou no, atende a necessidade ou no de algum ou de um grupo.

A eficcia se caracteriza, em seu bojo central, pela produo de um efeito desejado e que d resultado. Temos no mercado de trabalho muitos gestores eficientes, com contedos tcnicos e tericos, mas sem nenhum resultado na sua gesto. A eficcia tem como foco o cliente, o possuidor final daquele produto ou servio. Busca satisfazer, em toda a sua plenitude, o desejo do cliente e a sua fidelizao.

O gestor de RH precisa viabilizar possibilidades para que o funcionrio agregue valores positivos s suas aes. Em decorrncia disso se sinta motivado e busque, cada dia, estratgias para superao dos obstculos,

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renovando suas energias, conquistando, pesquisando e seu desejo de crescimento deve representar sempre numa curva ascendente. No perdendo de vista o seu foco, o cliente. E desta forma promover o seu bem estar pessoal e, consequentemente, o sucesso do bem comum, da empresa e da comunidade.

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CONCLUSO
Com a evoluo tecnolgica, a abertura das portas do mundo para as diferentes civilizaes mundiais. O compartilhamento de conhecimentos, de tecnologias inevitvel. Pois somos seres sociais por natureza. Recebemos influencias de outras culturas e exercemos influncias em todas as manifestaes culturais.

preciso que cada um esteja consciente de que est neste mundo, com as suas portas abertas, para aceitar ou rejeitar ou adequar aos princpios estabelecidos pelas leis criadas e pelos princpios bsicos das relaes humanas.

A palavra de ordem qualificao e permanente na busca de aprimoramento para potencializar as habilidades e talentos para o

desenvolvimento pessoal, do grupo e da organizao.

O enfrentamento dos desafios sociais requer preparo do indivduo, estudo analtico, buscando o a razo dos problemas para que as solues sejam eficazes.

Os conflitos pessoais so frequentes dentro do ambiente de trabalho. Na falta de preparo do indivduo, esses conflitos se avolumam, expandindo para o grupo e consequentemente para a empresa. Como consequncia emperra processos fundamentais para o desenvolvimento social e econmico de um grupo social.

O Gestor de RH precisa viabilizar possibilidades para que o funcionrio agregue valores positivos s suas aes. Em decorrncia disso se sinta motivado e busque, cada dia, estratgias para superao dos obstculos, renovando suas energias, conquistando e pesquisando. E seu desejo de crescimento deve representar sempre numa curva ascendente. No perdendo

36 de vista o seu foco, o cliente (muncipe). E desta forma promover o seu bem estar pessoal e, consequentemente, o sucesso do bem comum, da empresa e da comunidade.

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ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIA CORPORATIVA: UMA SNTESE TERICA Marcos Antnio de Camargos Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica (Finanas), Mestre em Administrao pelo NUFI/CEPEAD/FACE/UFMG e professor do Centro Universitrio de Belo Horizonte - UNI-BH

Alexandre Teixeira Dias Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica de Negcios e Mestrando em Mercadologia e Gesto Estratgica pelo Centro de PsGraduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD/FACE/UFMG