Le bon et le mauvais stress

par Jean-Marie Gogue *

Les Franais pensent en gnral que lexcs de stress dont souffrent de nombreux salaris provient de la situation conomique et de la concurrence exacerbe dans lesquelles lindustrie se trouve depuis plusieurs annes. Mais les dirigeants estiment aussi que toute organisation ncessite une pression psychologique pour donner son meilleur rendement. Ils pensent donc quil est de leur devoir de faire monter la pression psychologique pour augmenter le rendement de la machine. Ils considrent laugmentation du stress professionnel comme une ncessit. Tout dabord, il faut rejeter un axiome aussi populaire que pernicieux : Le stress est bon pour la productivit . Il provient dune connaissance insuffisante de la psychologie. La thorie de la motivation distingue les motivations intrinsques et les motivations extrinsques. Paralllement, nous pouvons distinguer deux sortes de stress : le bon et le mauvais. Le bon stress est le rsultat de motivations intrinsques. Cest la tension mentale dune personne qui cherche atteindre un but, en faisant leffort de comprendre la situation et de matriser ses moyens daction. Cest ltat desprit de quelquun qui aime bien son travail sans tre hant par la crainte dun chec ou dune sanction, heureux au contraire de dcouvrir de nouveaux horizons et de progresser dans son art. Toute organisation, commencer par lcole, trouve avantage augmenter le bon stress par lducation, la formation et lapprentissage. Le mauvais stress, au contraire, est le rsultat de motivations extrinsques. Cest la tension mentale dune personne qui agit sous la contrainte, dans lincertitude des consquences de son travail. Cet tat desprit apparat sous plusieurs formes. Dans une entreprise par exemple, cest lattente dune rcompense ou dune punition, linquitude larrive dun nouveau chef, la crainte de bouleversements dans lorganisation, la crainte dtre mal jug par ses collgues, la crainte dtre mal not par ses chefs, la crainte de perdre son emploi. Le mauvais stress est contagieux car cest une source de rumeurs incontrlables sur lemploi, les salaires et les conditions de travail. Le bon stress dveloppe la concentration au travail, cest--dire les aptitudes observer, rflchir, comprendre, agir vite et bien. Il augmente la productivit de chacun sans lui demander de plus grands efforts. Il favorise galement la crativit, une qualit importante pour lentreprise car elle est la source dun progrs continu. Cest donc un rservoir dnergie presque inpuisable quun dirigeant digne de ce nom devrait savoir mettre profit. Le mauvais stress au contraire rend les gens inquiets, dsabuss, dcourags. Dans une entreprise, celui qui sattend rgulirement des sanctions ou des rcompenses fournit un effort irrgulier. Il a tendance donner un coup de collier aprs chaque sanction et prendre un peu de repos aprs chaque rcompense. La fatigue et lexcitation se succdent donc indfiniment. Dans ces conditions, la productivit et la qualit du travail sont plus faibles que si leffort tait rgulier. Le nombre derreurs augmente dans chaque service, et il faut rparer chaque erreur, ce qui se traduit par une perte globale de rendement. On connat aussi ses graves consquences sur la sant : dpressions nerveuses, maladies cardiaques, cancers, alcoolisme. Il peut conduire les plus faibles au chmage et la marginalit.
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Le remde le plus efficace consiste amliorer partout notre mode de jugement sur les performances individuelles : dans une administration, une entreprise, une cole, une universit. La thorie statistique nous apprend que, dans toute activit humaine, 85 % des causes de problmes, derreurs, de dfauts, daccidents, ne sont pas imputables un lment en particulier mais au systme dont il fait partie. Il faut que ces chiffres soient connus et que chacun apprenne discerner les causes qui sont imputables un lment de celles qui sont imputables au systme. Lopinion publique smeut toujours quand un accident grave nest pas suivi de condamnations. Ce comportement est injustifi, car on sait que 15 % des cas daccidents, pas davantage, peuvent sexpliquer par la responsabilit dune ou plusieurs personnes. Dans les 85 % autres cas, celui qui est prsent comme le responsable de laccident nest que le transmetteur dun dfaut du systme. Le hasard la choisi comme transmetteur. Faut-il le condamner ? Quand cette mthode est applique dans une enqute, le mauvais stress diminue considrablement, car on constate que le nombre moyen de reproches et de sanctions est divis par sept. En dautres termes, le taux dinjustice est considrablement rduit. Dans ladministration, lenseignement et lindustrie, les dirigeants qui veulent amliorer la motivation nont rien dautre faire que dappliquer ce simple principe. On peut dire que, dans ce domaine, lart du management consiste transformer le mauvais stress en bon stress, alors que cest trop souvent linverse qui est fait. * Prsident-directeur gnral du cabinet de conseil Mast * Prsident de lAssociation franaise Edwards Deming Le Figaro, 13 avril 1993