QUALIDADE DE RELACIONAMENTO1 VIRTUDE DA JUSTIA

Paulo Sertek MSc - psertek@xmail.com.br http://www.ief.org.br No h comportamento humano que no se baseie em motivos, h sempre uma razo de ser para eles (excetuando-se os comportamentos inconscientes). Todo homem age por um fim. Pode-se afirmar que so os fins que motivam a pessoa. A motivao para agir fruto do desejo de atingir um fim determinado. As motivaes geram interesses e estes por sua vez reforam a atuao. A qualidade do relacionamento humano estar vinculada a qualidade dos motivos e interesses em jogo. H uma inclinao do comportamento humano, primria e natural, que a busca da prpria satisfao na ao. Com freqncia os motivos de atuao so despertados por um desejo de satisfao. A satisfao pode ser de vrios nveis, sabemos que a mais profunda a busca da felicidade. A satisfao primria, de ordem sensitiva, para contribuir na edificao plena da pessoa humana deve ser governada, ordenada, pela razo. A razo, por sua vez, em conformidade com os princpios ticos, ao realizar os seus atos desenvolve um hbito bom que a prudncia; aqui denominada de qualidade de deciso. O governo das aes ficar a cargo da inteligncia e ter que administrar duas solicitaes que aparecem em todo e qualquer relacionamento humano: satisfao para si ou satisfao para o outro. A quebra do equilbrio entre bem para si e bem para o outro gera os relacionamentos de m qualidade (viciosos). Quando o determinante das decises e da ao o bem para si (existe um bem para si legitimo e de qualidade) se d a postura egosta, de onde nasce toda a corrupo do relacionamento. Todo relacionamento mtuo gera obrigaes; morais ou de direito estrito. As morais so aquelas que no se pode exigir a retribuio; so as devidas aos favores e atenes que excedem a capacidade de ficar quites, por exemplo, o relacionamento com os pais, educadores, etc. As outras, as de direito estrito; pode-se exigir o devido. perfeitamente natural a exigncia dos prprios direitos, no entanto, nas relaes humanas quando o fator dominante este e nunca ou quase nunca se pensa nos deveres,
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SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento tico. Dissertao de Mestrado. CEFET/PR PPGTE . 2002. disponvel no endereo:

http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf

2 da nascem os conflitos. Os relacionamentos centrados na exigncia de direitos grifam a busca do bem para si. A propsito para exemplificar digamos que um indivduo A deve X para B; ento B tem direito ao seu X. Tambm poderamos olhar este relacionamento por outro prisma; A deve dar o devido X para B. Parece que d na mesma um ou outro enfoque, mas na prtica a afirmao dos direitos em vez dos deveres gera uma deformao do relacionamento que o individualismo. Afirma BURKE que: "O individualismo inimigo da comunidade. Pe em seu pice o indivduo, como bem fundamental, e afirma que os interesses da comunidade e da sociedade devem subordinar-se ao indivduo. Onde os interesses do indivduo entram em conflito com os demais ou com os da comunidade, o individualista antepor sempre o prprio interesse"2. V-se que o individualismo gera dificuldades srias, por vezes intransponveis. Constitui uma atitude tica negativa, pois: "Defende os direitos alheios s quando pode faz-lo sem custo pessoal. Nunca tutelar um direito do prximo se isto implica num dever pessoal. Ao individualismo lhe falta respeito aos demais (de modo particular, para com a liberdade alheia) e carece do esprito de servio. Os nicos vnculos que cria com os demais so os que unem aos que tem os mesmos interesses (da que seu conceito de sociedade seja o de um conjunto de indivduos associados para conseguir um interesse pragmtico, ou por simples necessidade). Ali onde o individualista no v com claridade seu prprio benefcio, no se por de acordo com os demais. O que resulta destrutivo para qualquer verdadeira comunidade"3. A meta em termos de relacionamento no pode ser medocre, ficar simplesmente no plano de evitar conflitos; mas sobretudo deve estar para a edificao mtua e melhoria do todo em que se est inserido. Com muita freqncia o limite de qualidade no relacionamento fica naquele "no tem nada de mal: no estou prejudicando ningum", por vezes se acrescenta: "eu no mato, eu no roubo". Somente com uma atitude apoiada no bem do outro que se torna possvel a gerao de disponibilidade, dilogo para encontrar a melhor soluo dos problemas. Abre assim a figura do trabalho como "servio" mesmo para aqueles que comandam; servem mandando. Confirma isto a queixa freqente nas avaliaes das instituies: a irresponsabilidade nos trabalhos, a passividade, o desperdcio, prender-se ao estrito
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BURKE, Cormac- ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94 id. ibid., ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94

3 previsto na funo, etc. So conseqncias da cultura do individualismo em todos os segmentos da sociedade. Em estudo sobre as influncias comportamentais sobre o processo de aprendizagem nas organizaes, STATA destaca especialmente que "os valores e a cultura da organizao tm significativo impacto sobre o processo de aprendizagem e sobre o grau de eficcia com que a empresa pode se adaptar e mudar. Em particular, a comunicao deficiente entre pessoas, entre organizaes pode ser um importante impedimento ao aprendizado e melhoria de qualidade"4. Os relacionamentos de m qualidade correspondem a atitudes negativas no "agir", evidente que necessariamente vo repercutir tambm negativamente no "fazer". Relacionamentos de m qualidade geram m qualidade. Todos se beneficiam com os relacionamentos de boa qualidade; eles so atrativos. o que todos desejam. Os resultados identificam-se com a ordem e a paz. Para uma melhoria de qualidade preciso pautar-se em um padro de procedimento (critrio adequado e meios convenientes), que v as razes dos problemas e aponte solues. O que se contrape ao individualismo o personalismo. O personalismo constitui uma viso plena do homem, tem em conta a sua dimenso nica - individualidade- e sua dimenso pessoal e social. Sublinha a dignidade do homem como pessoa e no deixa arestas da sua dimenso de ser fora dela. Apoiados no texto j citado de BURKE, aponta as seguintes caractersticas do personalismo: "Descobre no dinamismo que o caracteriza uma chamada autorealizao, abraando livremente os valores transcendentes e duradouros. O personalismo concede especial importncia liberdade pessoal: a prpria e a dos demais, e por conseguinte tem uma conscincia muito viva da responsabilidade pessoal (...) insiste de modo particular nos deveres com o prximo e considera seu cumprimento como um meio de desenvolvimento pessoal e de autorealizao". O motivo para adotar um padro diferente est em que a realizao plena do homem passa pelo "outro". "A pessoa cresce e se enriquece relacionando-se com os demais de modo aberto e generosamente receptivo: a alternativa o isolamento social e a alienao humana". "Entende-se ento como o personalismo no s compatvel com a comunidade, mas que constitui a condio de qualquer comunidade s e dinmica. Uma

STATA, Ray, Aprendizagem organizacional

4 comunidade no fundada sobre o respeito da dignidade da pessoa acaba por converter-se em uma massa sem alma, em um campo de concentrao ou em um Estado totalitrio"5. Aponta-se para um enfoque dos deveres para com os outros, o seu exerccio habitual exige respeito pelo outro. Respeito supe considerao. H um elo fundamental entre esta atitude e a vivncia da prudncia. As decises se devem pautar por uma considerao ao outro e ao bem do outro: dar-lhe o devido sem fazer acepo de pessoas. No se mede a dignidade de uma pessoa pelo critrio do ter, mas do ser. O respeito no deve pautar-se pela dimenso visual do "fazer" da pessoa, mas sobretudo do seu "agir". Da a importncia de no classificar as pessoas pelos tipos de trabalho, pois qualquer trabalho honesto por minsculo que seja engrandecido pelas atitudes internas: dimenso do agir. Portanto, o fruto do trabalho no pode ser o nico critrio de deciso, mas tem que dar prioridade pessoa. Assim como o capital deve estar a servio do trabalho. MELENDO no seu estudo sobre as notas especficas da dignidade da pessoa, enumera: (1) aquela excelncia ou auge em correlao a um alto grau de (2) interioridade que permite ao sujeito manifestar-se como (3) autnomo. Quem possui intimidade goza de um <<dentro>> consistente, em virtude do qual pode dizer-se que se apia o sustenta em si, e conquista essa estatura ontolgica (de ser) capaz de introduzi-lo na esfera prpria do sobreeminente, do digno6. Portanto o respeito pessoa requer que se atenda efetivamente a estas trs notas. O trabalho no pode ser um item de consumo, mercadoria, instrumento utilitarista. Tem que estar voltado para o bem da pessoa. As pessoas no podem se transformar em massa de manobra, ou postas no embrulho dos interesses egostas. Os relacionamentos atingem alto grau de qualidade na medida que o enfoque o da pessoa e do seu crescimento pleno atravs do trabalho. Uma atitude deste tipo abre as energias criadoras de todos, cria sinergia. Uma concluso importante que: "Uma ordenao empresarial que atrofiasse o sentido de responsabilidade do trabalhador ou paralisasse suas foras, estaria em contradio com a justia, inclusive no caso de que a produo de bens fosse muito alta e a distribuio se fizesse conforme o direito e a justia". O trabalhador no deve estar na empresa s fisicamente - como fora laboral dirigida ao rendimento-, pelo salrio; decisiva sua presena pessoal. Portanto, h que converter a
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BURKE, Cormac- ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94 MELENDO, Toms, Las dimensiones de la persona, 1. ed., Madrid, Ediciones Palabra, 1999, p. 27

5 empresa em uma autntica comunidade humana, coisa que supe colaborao, respeito humano e boa vontade". Na raiz de todo abuso est a considerao das pessoas como coisas; isto ocorreria se se estimasse o trabalhador como instrumento de ganncia, considerando-o s pelo que produz, tratando-o como mercadoria, privilegiando o produto e no a pessoa. No se trata de uma questo de formas externas, de human relations orientadas com sentido pragmtico, mas sim de uma questo de fundo. O homem no pode estar subordinado a fins meramente utilitrios, como elevar a produtividade ou evitar conflitos. Ao se encarar as relaes humanas como "servio" ao outro, beneficia-se de modo particular o trabalho em equipe. J no aparece o binmio Ganhar/Perder ou Mandar/ Servir, mas Servir/Servir. Os chefes mandam como um servio cujo intuito a ajuda ao outro; respeitando as individualidades e a necessria autonomia para o exerccio das responsabilidades. o que em qualidade total estimula-se a que cada um seja gerente do seu prprio processo de melhoria. A virtude fundamental dos relacionamentos de qualidade, depois da prudncia a da justia. o hbito constante de dar a cada um o que lhe devido7. Centra-se no exerccio de um dever de dar ao outro o que lhe pertence. Esta melhoria deve se dar nos vrios mbitos de relacionamento: de cada um com cada um, do todo com cada um e de cada um com o todo. A justia como qualidade; "agir", diz respeito ao outro, refere-se ao devido e busca um equilbrio. H muitos relacionamentos em que se recebem benefcios que no foram de direito, correspondem a atitudes de solidariedade dos outros. Nestes casos deve surgir no s um relacionamento justo, mas de gratido. Saber agradecer recompensar de alguma forma, etc. O primeiro passo para agradecer o de reconhecer o benefcio desinteressado. Os relacionamentos tendem a excelncia, em duas etapas; a primeira evitando a m qualidade, a segunda; promovendo boa qualidade. Ficar na primeira etapa no suficiente. A virtude desloca-se para o aspecto positivo: promove relacionamentos justos, gratificantes, verazes. Unida virtude da justia, de forma indissolvel, est a veracidade. algo que identificamos com a integridade, com o carter. Algo que no pode ser ensinado expressamente, porque na realidade se transmite pelo contgio com a prpria qualidade
PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, obtido em http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm
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6 pessoal8. Entendendo a veracidade de forma ampla, abrange toda a ao tanto no "fazer" e no "agir". Uma veracidade no "fazer" corresponde um fazer bem feito que no produz engano; no h "maquiagem", h uma conformidade do trabalho e do produto com os critrios de qualidade tcnicos. Veracidade no "agir" implica numa conformidade entre o que foi tratado e o realmente fornecido. Os relacionamentos verazes compem a virtude da lealdade. Constata-se que a credibilidade pessoal e da organizao o fator decisivo no seu progresso, como aponta SOLOMON: A verdade que o que faz as empresas trabalharem e prosperarem no o retorno rpido e o risco enorme levados a efeito pelo empreendedor, exatamente aquela condio de confiana e de segurana que acompanha o conhecimento de quem voc e do que est fazendo9. Tambm encontra-se outros autores que partilham idias semelhantes onde o ambiente de comunicao aberta e de compartilhamento de informaes essencial, "a fim de gerar a vontade de buscar a cooperao e a integrao em lugar da competio e da separao"10. A lealdade conseqncia da atitude de respeito ao outro, observar com rigor a confiana depositada pelo outro. Dois desdobramentos resultam a partir deste princpio: a) lealdade cumprimento do prometido. b) lealdade agir sempre com franqueza. Sem lealdade no pode haver confiana, e confiana no se pode exigir: ganha-se pelo exerccio da lealdade. Questo chave para os destinos da organizao a atitude veraz em todos os nveis, pois de acordo com ARGYRIS h situaes que so criadas por faltas ticas que tendem a manipular pessoas para conseguir resultados: "As pessoas que trabalham nas divises logo aprendem a conviver com o esquema, passando a lidar com ele atravs da gerao de explicaes adicionais. Por exemplo, elas podem concluir que a abertura uma estratgia que a alta administrao concebeu intencionalmente para disfarar sua relutncia em ceder a influncias"11. A compreenso uma atitude tica que potencia as decises de qualidade e por sua vez aumenta a qualidade do relacionamento. Compreender supe colocar-se no lado
IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMNEC MEL, tica en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 53 9 SOLOMON, Robert, A melhor maneira de fazer negcios, 1. ed., Negcio Editora, So Paulo-SP, 2000, p. 59 10 STARKEY, Ken e MCKINLAY, Alan, Desenvolvimento de produto na Ford da Europa, In: STARKEY, Ken, Como as Organizaes Aprendem, So Paulo-SP, Futura, 1997, p. 274
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7 do outro e procurar entender, um sair da rbita do "eu" e buscar as razes do outro a fim de conseguir, no mnimo, um equilbrio. As solues tipo Vencer/ Vencer devem ser almejadas sempre que possvel. As mudanas passam primeiro pela motivao, as coisas boas motivam, elas dirigem a pessoa a uma melhoria plena. A simples motivao no basta como motor para uma mudana, preciso partir para o convencimento. Estar fortemente dirigidos a dar aos outros o devido em todo tipo de relaes. " uma lei psicolgica que toda destruio de hbitos viciosos e a correo das ms inclinaes no podem realizar-se seno por hbitos contrrios, e estes resultam unicamente da repetio de atos, da as virtudes adquiridas"12. Portanto preciso uma anlise de qual o estado atual dos relacionamentos pessoais, ater-se aos fatos com objetividade, definir o que constitui um problema tico de relacionamento, buscar as suas causas e aplicar-se a uma retificao. Como a aquisio dos bons hbitos exige perseverana em pequenas atitudes, pode ser conveniente aplicar um exame especfico durante o dia e impor-se melhorias nos aspectos que se v mais deficientes no relacionamento. Pode ajudar a sugesto da aplicao de um exame de trs etapas: antecedente s aes, seria a definio anterior de modos de atuar; concomitante procurando adequar s circunstncias variveis o que j se viu como conveniente e por fim conseqente (aps s aes) a fim de aprender a tirar dos erros alguma experincia positiva, ver o que retificar, reparar, etc. A cultura da empresa melhora de acordo com o ambiente de confiana que se espalha pela organizao, a melhoria tica de dirigentes e funcionrios se faz pela disseminao exemplar da virtude da justia, como observa DOMNEC MEL: J temos assinalado que a justia no (exerccio) da liderana contribui, cooperao, enquanto que a injustia gera tenses e hostilidade. Teria que se estender agora este mesmo argumento a todos os membros da organizao. medida que os membros da organizao sejam mais justos, se ir criando uma cultura de justia favorvel cooperao, e ao contrrio uma cultura injusta. Algo parecido poderia se dizer sobre a veracidade nas comunicaes, da lealdade em cumprir os compromissos, da solidariedade para com o bem comum da

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ARGYRS, Chris, Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender, In: Harvard Business Review, Gesto do Conhecimento, Editora Campus, 2001, p. 108. 12 URTEAGA, J., Valor Divino do Humano,

8 empresa e assim sucessivamente com todas as virtudes13. O desenvolvimento da cultura da tica das virtudes propicia um aumento do grau de confiana mtua dentro da organizao. Como j visto anteriormente preciso desenvolver competncia tcnica em todos os nveis, -profissionalismo- estabelecer uma cultura do trabalho bem feito. Alm disto o desenvolvimento dos hbitos de justia, que levam o aumento do nvel mdio de cooperao e participao das pessoas nos fins da organizao. Apoiado em idias de SOLOMON: em ltima anlise, so os valores, e no pessoas ou produtos, que definem uma empresa e sua cultura. Isso pode tornar-se extremamente importante em meio revoluo corporativa e muitas mudanas culturais. Uma organizao harmoniosa pode se ver forada a uma competio frentica, porm os valores bsicos da cultura impedem que uma boa empresa degenere num ambiente tpico do mundo co. [...] Em outras palavras, as virtudes de uma cultura se manifestam nas virtudes de cada membro e de todos na empresa14.

Referncias Bibliogrficas ARGYRS, Chris, Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender, In: Harvard Business Review, Gesto do Conhecimento, Editora Campus, 2001, p. 108. BURKE, Cormac- ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94 BURKE, Cormac- ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94 IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMNEC MEL, tica en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 53 MEL CARN, Domnec, Mejora tica de Diretivos y Empleados. In. tica em el gobierno de la empresa. Navarra-ES: Eunsa, 1996. Cap. 1. p. 64. MELENDO, Toms, Las dimensiones de la persona, 1. ed., Madrid, Ediciones Palabra, 1999, p. 27 PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, obtido em http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento tico. Dissertao de Mestrado. CEFET/PR PPGTE . 2002. disponvel no endereo: http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf
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MEL CARN, Domnec, Mejora tica de Diretivos y Empleados. In. tica em el gobierno de la empresa. Navarra-ES: Eunsa, 1996. Cap. 1. p. 64. 14 SOLOMON. op. cit. p. 86

SOLOMON, Robert, A melhor maneira de fazer negcios, 1. ed., Negcio Editora, So Paulo-SP, 2000, p. 59 STARKEY, Ken e MCKINLAY, Alan, Desenvolvimento de produto na Ford da Europa, In: STARKEY, Ken, Como as Organizaes Aprendem, So Paulo-SP, Futura, 1997, p. 274 STATA, Ray, Aprendizagem organizacional URTEAGA, J., Valor Divino do Humano,