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Preguntas Captulo 2: El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia en la industria y anlisis de la competencia pgina 66
1. Por qu es importante que una empresa estudie y comprenda el entorno externo?

Porque es el entorno el que nos provee de las oportunidades, y manifiesta las amenazas, que influyen las actividades de la organizacin. Definir las oportunidades y amenazas sern las bases para el establecimiento de una estrategia empresarial, que tendrn como objetivo natural, el crecimiento de la empresa. Un ejemplo es la matriz FODA, que apuntala de manera prctica la exploracin, monitoreo, pronsticos y evaluacin del entorno externo 2. Qu diferencias existen entre el entorno general y el entorno de la industria? Por qu estas diferencias son importantes? El entorno general lo componen aspectos de la sociedad que influyen de manera indirecta las actividades empresariales, mientras que el entorno industrial son todo el conjunto de aspectos que influyen directamente sobre el sector industrial en el que la organizacin se desenvuelve. Mientras que el entorno social estudia: aspectos demogrficos, econmicos, polticos/legales, socioculturales, tecnolgicos y globales. Mientras que los aspectos del ambiente industrial son ms especficos en la actividad econmica de la organizacin, como son: la amenazas de nuevas empresas, el potencial de los proveedores, el potencial de los compradores, los sustitutos del producto y el grado en que los competidores rivalizan Diferenciar es importante, ya que cada aspecto influye en diferente grado a la organizacin, dependiendo siempre de la rama o actividad econmica de la organizacin, y conocer estos aspectos como su influencia son esenciales para la toma de decisiones 3. Cmo fluye el proceso de anlisis del entorno externo? Qu quiere averiguar la empresa cuando utiliza este proceso? El proceso del anlisis externo se da en 4 pasos: a) Exploracin: identificacin de seales de tendencias y cambios b) Monitoreo: mantener un seguimiento sobre dichas tendencias y observar los cambios c) Pronstico: basado en anlisis de la informacin y el uso de herramientas de proyeccin, genera datos futuros sobre las tendencias d) Evaluacin: enfoca su trabajo en determinar la importancia que tienen las tendencias y los tiempos para sus cambios. Con esto la empresa quiere reunir la informacin necesaria para poder estimar las oportunidades y amenazas para fijar las estrategias para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas.

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4. Cules son los seis segmentos del entorno general? Explique las diferencias que existen entre ellos a. Segmento demogrfico: engloba las caractersticas de los individuos que componen la poblacin, como son la edad, sexo, ingresos, zona de residencia, etc. b. Segmento econmico: est conformado elementos que dan forma al modelo econmico de una nacin, como son: tasas de inters, tipo de cambio, moneda, impuestos, inversiones, banca privada, banca social, sectores industriales etc. c. Segmento poltico social: son todo el cumulo de leyes, normas, reglamentos, que rigen el mercado (y a la sociedad) donde la empresa ejerce sus actividades. La orientacin poltica suele variar cada cambio de gobierno. d. Segmento sociocultural: est compuesto por todos los elementos culturales que componen las diferentes sociedades, adems del conjunto de cambios, efecto de vivir en un mundo ms globalizado e. Segmento tecnolgico: ste, conformado por un conjunto de instituciones, empresas, organizaciones, y gobierno, que se dedican a impulsar el desarrollo de nuevas tcnicas, ideas, herramientas o materiales; para mejora de la sociedad, independientemente de los sectores econmicos f. Segmento global: son el conjunto de mercados que participan activamente en el mercado global, y que ejercen influencia, por sus actividades o perspectivas, dentro de las actividades econmicas de un pas, que influyen los sectores econmicos de una sociedad. 5. Cmo afectan las cinco fuerzas de la competencia el potencial de utilidades de una industria? Explique su respuesta Las fuerzas de la competencia afectan las utilidades desde una perspectiva de mercado, ya que cada una de estas fuerzas es consistente en la bsqueda de participar en el mercado en que ya se desenvuelve una organizacin, es decir, cada fuerza busca desplazar a la organizacin en su mercado, impactando tanto las ventas, como el costo de produccin. 6. Qu es un grupo estratgico? Por qu es valioso conocer cul es el grupo estratgico de una empresa para formular la estrategia de sta? Un grupo estratgico es el conjunto de empresas que comparten caractersticas en el desarrollo de sus actividades, con la posibilidad de tener estrategias empresariales similares. Conocer estos grupos permite una clara identificacin de los competidores ms cercanos; asimismo proponiendo un conjunto de acuerdos que limiten la intensidad de las actividades competitivas. 7. Por qu es importante recabar informacin y datos sobre los competidores y despus interpretarlos? qu prcticas debe utilizar una empresa para recabar inteligencia de sus competidores y por qu? Conjuntar esta informacin permite tener un panorama ms claro sobre la capacidad propia de competir, y de la potencialidad que tienen los competidores, al jugar en nuestra contra. Lo anterior permite anticiparse a las los objetivos y estrategias de la competencia. Por eso es un tema prioritario en las organizaciones actuales.

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Las empresas deben mantener un estricto control de la actividad de inteligencia de los competidores, ya que existen consideraciones ticas y legales que limitan las acciones de investigacin, por lo que deben aplicar prcticas de aceptacin general. Las tres ms representativas: a) Obtencin de la informacin que este disponible a todo pblico b) Asistir a los eventos donde se exponen documentos como son las ferias, exposiciones, convenciones, etc.; donde se busca escuchar/leer la informacin relativa a la competencia sin incurrir en faltas.

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Ejercicios: Fronteras de la industria y Grupos estratgicos y restaurantes

Fronteras de la industria:

Parte Uno
Industria Fronteras a) Amenazas de nuevos entrantes: Existe proliferacin de este tipo de empresas, al ser empresas pequeas las que se incorporan, las empresas grandes no tienen amenazas reales. b) Poder de negociacin: Se han logrado grandes fusiones y compras entre las empresas de esta industria, para fortalecer su presencia global. c) Poder de los compradores: Los compradores no poseen gran informacin sobre las diferentes empresas que conforman el mercado d) Amenazas de productos sustitutos: No hay cerca una tecnologa nueva que amenace sustituir las redes de telecomunicacin actual e) Rivalidad entre competidores: Alto nivel de competitividad, para lograr ocupar mayores reas de comunicacin alrededor del orbe a) Amenazas de nuevos entrantes: Cada vez hay ms pequeas empresas entrando pero no representan peligro a las empresas ms conocidas de esta industria b) Poder de negociacin: Por el alto nivel de competitividad, algunas empresas han decidido vender, o fusionarse con las empresas grandes c) Poder de los compradores: Existe una gran capacidad del comprador por decidir la mejor opcin independientemente de la empresa fabricante. d) Amenazas de productos sustitutos: La telefona celular representa su ms peligroso sustituto, un ejemplo es las disminucin de ventas de las laptops, por los smartphones e) Rivalidad entre competidores: Es un entorno muy competido con muchas empresas en el mercado mundial a) Amenazas de nuevos entrantes: Ha habido un boom en las empresas que desarrollan software, por la alta demanda de los consumidores de nuevas opciones b) Poder de negociacin: Las grandes empresas buscan inyectar recursos a las empresas pequeas para consolidar vnculos y restar competencia c) Poder de los compradores: Los compradores son la causa de este boom, por lo que si un software no lo satisface, lo buscar satisfacer. d) Amenazas de productos sustitutos: Los softwares ms posicionados en el mundo se estn viendo seriamente amenazados por softwares menos complejos, las apps (aplicaciones) e) Rivalidad entre competidores: La rivalidad es ardua y esta liderada por empresas poderosas e histricas, a) Amenazas de nuevos entrantes: Son muy pocas las empresas nuevas que tienen el enfoque de participar y competir, lo que ms se prctica es la venta de ideas y productos a las grandes empresas de este sector b) Poder de negociacin: las grandes empresas han creado lneas de Pgina 4

Telecomunicaciones

Computadoras y equipo perifrico

Software

Electrnica de consumo

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integracin con las nuevas empresas que logran innovar en este sector c) Poder de los compradores: Los compradores tienen tantas opciones que su poder se incrementa, al existir tantos sustitutos, puede elegir siempre una opcin diferente d) Amenazas de productos sustitutos: Existen demasiados productos sustitutos, por lo que hay que enfocarse en acciones estratgicas como la mercadotecnia, para mantener la fidelidad del cliente e) Rivalidad entre competidores: la competencia es alta, estas empresas estn amenazando otros sectores.

Industria Telecomunicaciones Computadoras y equipo perifrico Software Electrnica de consumo

Empresas ejemplo America Mvil, AT&T, CISCO, Huaweii, SBC Dell, Hewllett-Packard, Acer, Apple, Toshiba, Lenovo Google, Microsoft, Symantec, Oracle, Nearsoft Motorola, Samsung, Sony, LG, Nokia,

Parte Dos
Diferencias entre las Fronteras Sectores industriales No existe diferencias, utilizan clasificacin genricas y especficas, que coinciden con los sectores del ejercicio Existen diferencias, ya que su clasificacin se basa en el grado de riesgo o en la clasificacin de activos de las empresas, y son agrupadas en funcin de estas, adems de clasificarse Aqu encontramos que son clasificados los elementos por la clase de activos en que han de invertirse Supuestos fundamentales de las diferencias Estos estudios, mantienen como base el anlisis del entorno de la industria. Las diferencias son el propsito de anlisis, ya que lo que le interesa al usuario de Fidelity, es el grado de riesgo al que se invertir su dinero. Las administradoras de fondos para el retiro, tienen por objeto asegurar cierto nivel de ganancia, y se deben hacer portafolios para que cumplan el perfil del derechohabiente

Hoovers.com1

Fidelity2

TIAA-CREF

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Sample report de Hoovers.com: http://www.hoovers.com/industry-facts.computer-manufacturing.1843.html Imagen de la pgina: https://www.fidelity.com/fund-screener/research.shtml

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WEB de Fidelity

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WEB de TIAA-CREF

Parte 3
Las clasificaciones diferentes de las fronteras de los sectores industriales que observ crean problemas cuando las empresas tratan de analizar un sector? Claro que causan un problema, ya que al ubicarlos en trminos financieros, limita la visin de los elementos a evaluar de la industria, ya que en la industria no todo es dinero o utilidades. Por lo que al analizar el sector, es indispensable tomar en cuenta la competencia, las tcnicas, al consumidor, los recursos y factores externos a la industria que la afectan Qu efecto tienen las clasificaciones diferentes de los sectores industriales en la forma en que una empresa utiliza el modelo de las cinco fuerzas para analizar un sector? Al utilizar el modelo de las cinco fuerzas, es necesario llevar los trminos financieros a trminos empresariales, detectar el comportamiento financiero, y traducirlo a estrategias competitivas de la organizacin. No es igual un anlisis de negocio que un anlisis financiero Qu informacin, perspectivas y anlisis adicionales recomendara para que formarn parte del anlisis del sector a la luz de lo que ha averiguado? Primero sera integrar una perspectiva global, y una visin estratgica. Lo segundo sera un anlisis de elementos tecnolgicos que influyen en la industria, ya que toda industria tiene afectaciones por las innovaciones tecnolgicas. El enfoque financiero es limitado, se necesita integrar toda la informacin posible, como comparaciones en estrategias empresariales, y comparaciones en los mtodos de administracin ms usados por las empresas que componen la industria

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Preguntas Captulo 3: Entorno interno: recursos, capacidades y competencias centrales

1. Por qu es importante que una empresa estudie y comprenda su entorno interno?

Es importante para establecer y definir la lnea estratgica de negocio, para delimitar acciones que mejoren el desempeo en el ejercicio de nuestras actividades, en funcin de los elementos que componen la organizacin y as se proporcione valor a lo que hacemos. En un mundo tan competitivo, a raz de la internacionalizacin de los mercados, se vuelve necesario conocerse a s mismo para poder minimizar las amenazas, y maximizar las posibilidades de aprovechar las oportunidades del sistema global. 2. Qu significa el trmino valor en este contexto? Por qu es fundamental que una empresa cree valor? Cmo lo crea? El valor ser el parmetro para determinar los elementos por los que los clientes estn dispuestos a pagar; en funcin de las caractersticas de los productos del mercado contra las caractersticas y desempeo de nuestro producto Crear valor para una empresa se vuelve indispensable para competir dentro del saturado entorno de competencia global. Por lo que crear elementos que satisfagan las necesidades (y deseos) del cliente se vuelve esencial para poder competir El valor se crea a partir de analizar los recursos, conocer nuestras capacidades, y as descubrir las competencias centrales, concentrndose en estas y as (debiendo) proporcionar ventajas competitivas sobre las empresas competidoras; creando nuestra competitividad estratgica. Para este momento, ya debera existir el anlisis externo, que proporcione la informacin sobre el mercado consumidor y as como del mercado competidor 3. Cules son las diferencias entre los recursos tangibles y los intangibles? Por qu es importante para quienes toman decisiones entender tales diferencias? Estn los recursos tangibles vinculados ms cerca con la generacin de ventajas competitivas que los recursos intangibles o sucede a la inversa? Por qu? La diferencia radica en su constitucin, los recursos tangibles son aquellos perceptibles por la vista, o tacto y son cuantificables, mientras que los recursos intangibles son imperceptibles a los sentidos, si bien son incuantificables, pueden ser acumulables (como la experiencia o el conocimiento) Entender la diferencia es importante porque los recursos como combustible de la creacin de valor, tienen diferencias para su apalancamiento o potencialidad, es decir, que mientras los recursos tangibles son difciles de apalancar, y mantienen un valor estable, los recursos intangibles son potenciables y depende de muchos factores para determinar su valor. Las ventajas competitivas estn ms vinculadas con los recursos intangibles, por lo que mencion en el prrafo anterior, ya que tienen ms probabilidades de apalancar y as generar capacidades y competencias Alumno: Delgado Rayas Alan Pathros Asesora: Zaida Nares Pgina 8

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centrales. Otro factor a considerar es que los recursos tangibles son muy homologables, mientras que los recursos intangibles por ser imperceptibles, son muy difciles de emular, copiar o descifrar. 4. Qu son capacidades? Qu deben hacer las empresas para crear capacidades? Las capacidades son el grado de desempeo de los recursos integrados en actividades o tareas especficas, derivado del conocimiento y la experiencia en el ejercicio de las funciones empresariales. Las empresas deben crear capacidades a partir de: a) Definir las actividades necesarias para la organizacin b) Establecer y asignar los recursos ms apropiados a utilizar en las actividades c) Revisar constantemente el desempeo de las actividades y sus recursos 5. Cules son los cuatro criterios que se utilizan para determinar qu capacidades de la empresa son competencias centrales? Por qu es tan importante aplicar estos criterios? Los cuatro criterios para que las capacidades sean competencias centrales: a) Valiosas: Las capacidades deben ser efectivas (eficaces + eficientes), para neutralizar la amenaza y aprovechar las oportunidades b) Singulares: La combinacin de Recursos tangibles e intangibles y las actividades debe dar como resultado una capacidad que la competencia no posea (en lo posible) c) Costosas de imitar: derivado de la singularidad, otras empresas no pueden desarrollar con facilidad. Hay tres razones por las que las capacidades pueden ser difciles de imitar (y por ende, singulares), las razones son: histricas, la cultura organizacional, o causas indefinibles. Estas razones pueden manifestarse individuales o en sus diferentes combinaciones. d) Insustituibles: Son aquellas que no tienen un equivalente estratgico. Los recursos (tangibles o intangibles) no solo deben ser singulares o difciles de imitar, sino nicos, para no ser ni sustituido ni reemplazado. 6. En qu consisten el anlisis de la cadena de valor? Qu gana la empresa cuando utiliza bien este instrumento? La cadena de valor consiste en la esquematizacin de los elementos que participan en la generacin del producto y sobre todo, su grado de participacin en la generacin de valor para el cliente. La cadena muestra documentalmente el proceso sistemtico desde la entrada de insumos o recursos hasta su salida como productos o servicios La empresa que realiza un anlisis de la cadena de valor, obtiene la capacidad de determinar en qu actividades deben concentrarse para generar verdadero valor; y as poder establecer estrategias para generar la flexibilidad sobre aquellas actividades en las que nos sabemos inexpertos y que pueden ser tercerizadas a expertos; para concentrarse en las actividades preponderantes.

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7. Qu es el outsourcing? Por qu las empresas recurren a l? En el siglo XXI aumentar su importancia? Explique su respuesta El outsourcing es la tercerizacin de actividades, primarias o de apoyo, en donde no tenemos la solidez para llevarlas a cabo, y las empresas que prestan servicios de Outsourcing llevan de manera cabal y efectiva. Las empresas recurren a esta modalidad por razones como: por la necesidad de disminuir costos, por inexperiencia en dichas actividades, o para generar flexibilidad en las actividades internas. Con la llegada del siglo XXI, han llegado a cimentarse los mercados globales, donde los servicios transnacionales son algo comn, por temas de bajos costos, o tcnicas de produccin; adems de la inherente libertad comercial entre diferentes naciones. Su importancia aumentar en el grado que las empresas logren definir qu servicios necesitan tercerizar as como mayor presencia de las empresas dedicadas al outsourcing 8. Cmo identifican las empresas sus fortalezas y debilidades? Por qu es vital que las empresas basen en ellas su estrategia? Mediante el anlisis de los factores internos (recursos, capacidades y competencias) las empresas determinan el desempeo en sus funciones, a travs de la comparacin de su misin, visin, objetivos, contra sus indicadores de resultados. Es as como conocen que factores internos son slidos y estables, y los que son frgiles e inestables. La matriz de FODA nos revela que es vital para las empresas, conocer las fortalezas para establecer estrategias y as aprovechar las oportunidades del ambiente; as como conocer las debilidades y preparar acciones que permitan disminuir el impacto de las amenazas ambientales sobre stas.

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