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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA


INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA DE CABIMAS
EXTENSION CIUDAD OJEDA
PNF ADMINISTRACION
SECCION 01
ASIGNATURA: SEMINARIO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

LA TOMA DE LAS
DECISIONES EN LA
ORGANIZACIN
INTEGRANTES:
ABREU, YALITZA C.I: 12.327.757.
BARRIOS, EVELYN C.I: 6.976.169
RODRIGUEZ, YRVEN C.I: 7.864.373
CIUDAD OJEDA, 31 MARZO DEL 2014

INTRODUCCIN
Para abordar el tema sobre La toma de Decisiones debemos de tener en cuenta todos y
cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se
presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero
estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin
basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin
como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones. La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas
que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una seleccin
de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo
del mando.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para
lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben
tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y
adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo propuesto.
Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto que como
administradores el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades, ya qu nuestro trabajo central es continuamente decidir qu hacer,
delegar su realizacin a quienes consideremos ms capacitados para ello, justificar
para que debe hacerse, cuando debe hacerse y as lograr la optimizacin.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya
que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la mas optima;
aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el
compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un
verdadero equipo de trabajo.

LA TOMA DE LAS DECISIONES EN LA ORGANIZACIN


La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una
seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en
el trabajo del mando.
LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una
organizacin, invade cuatro funciones administrativas, que son: Planeacin,
Organizacin, Direccin y Control.
PLANEACIN QU VOY A HACER?
Especficamente, esta etapa se desarrolla para determinar QU vamos a hacer antes
de realizarlo. Consiste en fijar el curso concreto de accin derivada de una etapa
anterior llamada de previsin. Genera pronsticos y determina algo en un tiempo
determinado. Especifica y determina lo que ser calificable y lo cuantificable.
Constituye la primera funcin de la administracin y consiste en determinar las metas u
objetivos a cumplir. Los objetivos son de enorme importancia, pues le dan un sentido,
una direccin una orientacin a los esfuerzos aplicados, esta planeacin eficaz se basa
en hechos, datos e informaciones reales y estimados. Es la etapa bsica de la
administracin y es esencial para cumplir las dems etapas del proceso administrativo
de la administracin en la que se definen los objetivos, se fijan las estrategias para
alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
La Planeacin es la seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de surgir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operacin para su realizacin.
PLANIFICAR ES DECIDIR POR ANTICIPADO.
QU HACER? OBJETIVOS
CMO HACERLO? MEDIOS
CUNDO HACERLO? TIEMPO
QUIN DEBE HACERLO? PERSONAL

OBJETIVOS: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo
el objetivo final de la plantacin sino tambin hacia el que se encamina la organizacin,
la integracin del personal, la direccin y el control.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Tambin denominados objetivos de alcance estratgico, es decir estos son los
objetivos que la empresa se plantea realizar con la finalidad de seguir ciertas
estrategias. Estas estrategias representan las acciones que se deben tomar para
lograr objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo se dan a nivel de la organizacin, sirven para definir el
rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos y dos
aos como mnimo y esto se hace de manera consecuente; Cada objetivo
estratgico requiere una serie de objetivos tctico.
Los objetivos a largo plazo brindan direccin, permiten la sinergia, ayudan en la
evaluacin, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignacin de recurso y el diseo de
puesto.
Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativos, divisionales y
funcionales de una organizacin, son una importante medida de desempeo
gerencial.
Sin objetivos a largo plazo una organizacin navegara sin rumbo fijo hacia algn
destino desconocido. Es difcil imaginar que una organizacin o individuo tengan
xito bajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos.
Objetivos de mediano plazo (Tcticos)
Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los
objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos.
Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos
tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.
Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios
para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y como. Esto implica el
desarrollo de una estrategia global y polticas generales, ms programas especficos
y procedimientos, la integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin
y en el tiempo.

CUN ALTAS DEBEN SER LAS METAS INDIVIDUALES?


El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente
racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios
y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
El desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en
cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser
medidos por la contribucin que estos den al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de
l, en trminos de desempeo y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y
esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones,
ms difcil resulta identificar bien objetivos que representen ms de una fraccin de su
trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la
negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
Est reconocido por profesionales y otros, la importancia de establecer metas individuales.
Adems se descubri:
- Que el desempeo era ms alto cuando las personas tenan objetivos especficos que
cuando simplemente se les pedida que hiciera un mejor esfuerzo. ( los altos niveles de
intenciones se asocian con altos niveles de desempeo)
- Un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las metas.
- Tambin se observo en estas empresas una mejora en la consecuencia de las metas y
un aumento constante de la productividad.

ORGANIZACIN CMO SE VA HACER?

Una vez definido el qu hacer, se plantea el problema de cmo hacer, qu elementos y


condiciones son necesarias y cmo se deben combinar entre s estos elementos para
conseguir dichos resultados de modo eficiente. Esto depende de los objetivos que se
desee alcanzar en el tiempo as, es preciso introducir cambios en la organizacin para
adaptarla permanentemente a las metas.
Organizacin: Es el establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin y de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Agrupando las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en
sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
La organizacin, se encarga de que su estructura se adecue hacia sus objetivos,
recursos, procesos y medio ambiente.
La funcin organizar es la parte de la administracin que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en
una empresa. Es esencialmente la funcin administrativa que establece el rol formal
que jugar la gente en la organizacin. Tambin es determinar las reglas bajo las
cuales esa gente interactuar.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno
favorable para el desempeo humano. Se trata, entonces de un instrumento
administrativo, no de un fin en s mismo. Los papeles establecidos deben disearse
tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible, como
tambin, la naturaleza de las actividades a desarrollar. Tambin tiene como propsito
ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organizacional, permitiendo alcanzar las metas.
En la organizacin es clave la divisin del trabajo entre los individuos, cuyos esfuerzos
tienen que ser coordinados. En la prctica tambin se refiere a la definicin de los
objetivos y las metas de la empresa entera y de cada una de sus partes, y a la
determinacin, en trminos amplios, de las actividades y decisiones necesarias para el
alcance de las metas.
La organizacin de las empresas cumple un papel muy importante ya que maneja tres
niveles que son institucionales, intermedios, operacionales. El primer nivel se refiere a
la superestructura de la empresa, el formato organizacional y los procesos de
comportamiento, el segundo se refiere a la agrupacin de unidades de subsistemas,
como lo son departamentos o divisiones. Y el tercero se refiere a la estructura de las
posiciones y las actividades en los cargos.

Aunque en todo organismo social cada da se toman decisiones importantes, los


subordinados consultan y esperan las decisiones de los jefes para emprender una
tarea. Las decisiones son adoptadas por quien dirige, y quien dirige es responsable en
diversos grados del conjunto de sus decisiones, por tanto, dirigir y tomar decisiones son
acciones fundamentales de la funcin administrativa.
Se deben tomar las decisiones con racionalidad y as cumplir polticas y reglas
establecidas ya que al tomar decisiones irracionalmente estas pueden ser impulsivas,
emotivas, caprichosas y otras ms habr una tendencia a caer en errores que ms
adelante traern arrepentimientos por haber actuado de esa manera pero ya no hay
nada que hacer despus de haber obtenido los resultados.
INTEGRACIN/EJECUCIN: CON QUIN? y CON QU?
Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin
y la planeacin sealan para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
ETAPAS:
a) Reclutamiento: Proceso de identificacin y hacer llegar buenos candidatos a ocupar
un puesto dentro de la organizacin.
b) Seleccin: Proceso para elegir dentro de los buenos candidatos al mejor.
c) Contratacin: Derechos y obligaciones del trabajador y del patrn escrito dentro de
un departamento especfico.
d) Induccin: Dar orientacin a la persona contratada respecto a la organizacin, su
ambiente de trabajo, servicios, permitiendo una rpida adaptacin del trabajador.
e) Capacitacin: Proceso planeado tendiente a proporcionar y desarrollar las
habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes para que el trabajador pueda
desempear de la mejor manera posible las actividades que requiere su puesto.
f) Desarrollo: Actividad que permite elevar el nivel cultural del trabajador, aprovechando
al mximo sus potencialidades y promoviendo su motivacin permanente.

CUNTA CENTRALIZACIN DEBE EXISTIR EN LA ORGANIZACIN?


Los gerentes, supervisores y todo aquel personal de nivel inferior cumplen con las
instrucciones
que
se
le
proporciona
el
staff
jerrquico
mas
alto.
La centralizacin se refiere a que no toma en cuenta al personal de menor rango para la

toma de decisiones y esto afecta las actitudes de los trabajadores en cuestiones que les
son de importancia. El nivel gerencial toma poca captacin de sus necesidades, y los
empleados se sienten alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su
vida laboral.
Por otra parte la descentralizacin es todo lo contrario en una organizacin, se
consideran las aportaciones del nivel inferior, as se toman acciones con mayor rapidez
y los trabajadores se sienten que son tomados en consideracin para la toma de
decisiones en su trabajo y tambin en su vida laboral y se sienten ms motivados por
ser tomados en cuenta para la toma de decisiones.

CMO DEBEN DISEARSE LOS PUESTOS DE TRABAJO?

Es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus


principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que stas se llevan a
cabo, y los conocimientos, habilidades y actitudes (CHA) necesarios.
El anlisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas principales: la
descripcin del puesto de trabajo y la especificacin de los requisitos del puesto de
trabajo.
El anlisis del puesto de trabajo ayuda a tomar diversas decisiones relativas a los
RRHH, tales como seleccin, promocin, evaluacin del rendimiento y otras actividades
y funciones.
El anlisis del puesto de trabajo es importante porque proporciona la base para el
establecimiento o la reevaluacin de los siguientes temas generales que conciernen a
la organizacin:
Estructura de la organizacin: ayuda a decidir de qu forma deber dividirse el conjunto
total de tareas de la organizacin en unidades, divisiones, departamentos, unidades de
trabajo, etc.
Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qu forma debern agruparse
los trabajos en puestos y familias de puestos.

QUIN EST MEJOR CALIFICADO PARA OCUPAR UN PUESTO VACANTE?


La tarea que debe cumplir el reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante las tcnicas
de divulgacin, para los candidatos que tengan los requerimientos mnimos para ocupar el

cargo, mientras tanto la tarea que tiene que cumplir la seleccin de personal es la de
escoger entre los candidatos que anteriormente se han reclutado y as escoger a aqul que
se ajuste mas al cargo de la vacante, es decir, la decisin de escoger al mejor candidato.
Entonces la seleccin de personal se puede definir como la escogencia del personal
adecuado para el cargo adecuado.
Se puede decir que todo lo que conforma a la seleccin de personal se basa sobre el
criterio que se fundamenta en los datos e informaciones de anlisis y especificaciones del
cargo que debe ser llenado. Como he mencionado anteriormente la seleccin se basa en
las exigencias que requiera el cargo, cuyo objetivo o finalidad es de dar la mejor precisin
en la seleccin del personal.
Entonces si llegamos a tener el anlisis y las especificaciones del cargo que debe llenarse y
del otro lado a los candidatos diferentes entre s, disputndose el empleo, y la seleccin
pasa a ser como un proceso bsicamente de comparacin y decisin.
La seleccin como un proceso de comparacin es tomar las dos variables que tenemos que
son los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos y compararlas
para as determinar la decisin de aceptacin o de rechazo correspondiente.
Despus de haber realizado la comparacin entre las caractersticas exigidas por el puesto
y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos tengan las
capacidades equivalentes para ocupar el cargo.
Pero la decisin final para aceptar o rechazar los candidatos es siempre una
responsabilidad del que est solicitando, es decir, del solicitante, en todo caso la seleccin
del personal es responsabilidad de cada jefe.
Para todo esto tenemos varias tcnicas de seleccin de personal, as que definimos que la
seleccin de personal es un sistema de comparacin y de toma de decisiones, que por
necesidad deben apoyarse en algn patrn o criterio para que tenga validez.
Antes que nada se debe tener la recoleccin de informacin sobre el cargo que puede
hacerse a travs de:

Anlisis del cargo.

Aplicacin de la tcnica de incidentes crticos.

Anlisis de solicitud del empleado.

Anlisis del cargo en el mercado.

Hiptesis de trabajo.

CUNDO DEBE UNA ORGANIZACIN INSTRUMENTAR UNA ESTRUCTURA


DIFERENTE?

Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de


subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un
objetivo comn.
Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de
sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin
determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr
alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de
responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas,
departamentos o filiales.
Existen diferentes formas de estructuras organizacionales que son utilizadas de
acuerdo a las necesidades de cada empresa; las ms comunes son.
La organizacin funcional, este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los
departamentos o reas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa,
como es realmente muy simple se utiliza en empresas que trabajan en condiciones
estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias, lo
importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posicin similar
dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y
habilidades del mismo estilo.
La organizacin por producto/medios, se presenta en las organizaciones que agrupan
las actividades con base en los productos o servicios que comercializan, es muy comn
verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan
extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior, las empresas
adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se
nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones
de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de productos.
Y la organizacin matricial que agrupa a las personas simultneamente por funciones
y divisiones, el objetivo principal de este tipo de estructuracin es la de buscar la
mayor integracin de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se
desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboracin o entrega, a
diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en
cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que
trabajan en proyectos.
DIRECCIN: VIGILAR QUE SE HAGA
Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Una vez definido el qu hacer y el cmo hacerlo y la funcin de administrar que se


preocupa del hacer la llamamos direccin. Es la etapa de la administracin destinada a
procurar una ejecucin eficiente de los planes de la empresa, mediante una
cooperacin entre subordinados y jefes. La direccin comprende las relaciones de
trabajo en todos los niveles de la organizacin; esto es, a un mismo nivel, de niveles
superiores a inferiores de la empresa, como de las relaciones de trabajo de las
personas fuera de ella. La direccin se preocupa de armonizar las disfuncionalidades y
por eso es importante la motivacin.
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad del administrador y su capacidad para tomar de
decisiones y consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de
cualquier otra manera del comportamiento de los empleados resolviendo los conflictos.
Direccin: es el aspecto interpersonal de la administracin y es el Proceso de influir
sobre las personas que integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de
que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN.
La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la


organizacin.

A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la


estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y


consecuentemente, en la productibilidad.

Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de


organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores


resultados.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE DIRECCIN:

Personas tienen diferentes roles

No existen personas promedio

Dignidad personal (p/logro objetivo)

Totalidad de las personas

Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan


de influir sobre sus empleados

LIDERAZGO

ESTILOS DE LIDERAZGO

LDER CENTRADO
satisfaccin personal)

EN

PERSONAS

LDER CENTRADO EN TAREAS

(sensibilidad,

COMUNICACIN

Es la transferencia de informacin del emisor al receptor

Es importante en lo interno y en la relacin con el medio.

ETAPAS DE LA DIRECCIN
a) Autoridad. Capacidad para tomar decisiones, mandar y hacerse obedecer.
b) Motivacin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Tambin es el trmino
general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares.
Importancia de la Motivacin:

Significa persuadir o inducir, esto es, convencer a otros que hagan lo que
queremos que hagan.

Nada es ms grato que hacer lo que desea y no lo que le piden.

Se vincula con el comportamiento de las personas y es un elemento vital de la


administracin.

En esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con
entusiasmo, porque desea hacerlo.

Depende de factores tales como personalidad,


necesidades, y otras variables particulares de los individuos.

preferencias,

deseos,

c) Comunicacin. Proceso de transmitir mensajes por medio de documentos escritos y


de forma oral.
d) Supervisin. Vigilar que las actividades que desempean los trabajadores se estn
llevando a cabo de acuerdo al plan.

PERFIL DEL EJECUTIVO DEL SIGLO XXI.

Inteligencia Emocional

Liderazgo.

Visin global.

Dominio de la Tecnologa.

Multibilinge.

Multifuncional.

Trabajar en Equipo.

Asumir retos.

Capacidad de negociacin.

Valores ticos.

Creatividad.

Toma de decisiones.

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin
y organizacin, es necesario que el lder tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el lder para poner el grupo en accin estn: informar,
comunicar, motivar y orientar todos los procesos y procedimientos contemplados en el
plan.
CMO MANEJO A UN GRUPO DE TRABAJADORES QUE PARECEN TENER
UNA MOTIVACIN BAJA?

De manera que una elevada motivacin laboral puede conducir al logro de un mayor
beneficio en las inversiones realizadas en recursos materiales y en capacitacin y
facilitar considerablemente la labor de la gerencia. Por lo tanto constituye una
necesidad de la direccin conocer cun motivados con su funcin resultan estar sus
subordinados y colaboradores, adems es de vital importancia mantener el nivel
motivacional, o transformarlo manteniendo un estado ptimo que facilite el desempeo.
De aqu la necesidad de un diagnstico de la esfera motivacional y por ende de que el
directivo conozca a cabalidad cmo proceder para determinar el nivel motivacional de
sus subordinados y caracterizar la esfera motivacional. Es menester sin duda que el
dirigente posea un profundo conocimiento sobre la motivacin de los dirigidos para
lograr influir en ella y en consecuencia obtener el cumplimiento de las metas
propuestas.
Es preciso estar de acuerdo en que dirigir exige la creacin y el mantenimiento de un
ambiente tal, en el que las personas puedan trabajar en grupo y alcanzar objetivos
comunes y obviamente, un dirigente no puede alcanzar este objetivo sin un
conocimiento de qu es lo que motiva a las personas que l dirige.
No se trata de que el dirigente se convierta en un psiclogo o en un psiquiatra o en
alguien que pretende manipular a las personas; sino que se trata de que conozca y
reconozca en la conducta de las personas cules son sus verdaderos mviles
conductuales para lograr una motivacin efectiva en sus subordinados y colaboradores.
Las personas que tienen baja motivacin de logro prefieren las situaciones de
probabilidades de xito y fracaso extremas: situaciones de baja incertidumbre, en que la
probabilidad de xito sea de 0,90 y la de fracaso de 0,10 o viceversa. La razn es que
el resultado se deber ms a la situacin, al entorno, que a uno mismo, por lo que
realmente no hay una exposicin al fracaso importante.
Segn un reciente estudio, la mala comunicacin entre los altos directivos y su equipo
de trabajo influye en la baja motivacin del personal.
El estudio revel que ms de dos tercios de los encuestados no entienden la visin de
su compaa, lo que supone una falta de motivacin y disminucin de la productividad.
Adems, casi dos tercios de los encuestados afirmaron que el trabajo sera mucho ms
eficiente con una mayor motivacin.

PARA UNA BUENA DIRECCIN ES IMPORTANTE:

Poner en prctica los principios de la administracin con la participacin por


todos los implicados.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros del grupo.

Comunicar con asertividad y efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Ser buen oyente y Aclarar las ideas antes de comunicar

Comprender condiciones del ambiente fsico y humano

Disponer de toda la informacin necesaria al momento de comunicar

Ser cuidadoso en el tono

Seguimiento de la comunicacin

Comunicar mensajes con importancia

Acciones coherentes con comunicacin

QU ESTILO DE LIDERAZGO ES MS ADECUADO EN CADA SITUACIN?


Se habla de teoras contingentes de liderazgo cuando se estudia la relacin entre las
conductas del lder y las circunstancias y entorno que le rodean, intentando averiguar
cmo influyen en la eficacia de la accin directiva.
Teora de la Contingencia (F. Fiedler): La efectividad del liderazgo depende de la
orientacin del lder a la tarea o a la relacin y de un entorno favorable en relacin a
tres variables: relacin del lder con el grupo, el tipo de tarea y el poder de decisin del
lder. Si la situacin es muy favorable o muy desfavorable en cualquiera de esas tres
variables el estilo orientado a la tarea es ms eficaz. Si la situacin es intermedia,
entonces es ms efectivo el estilo orientado a las relaciones.
Teora de las expectativas (V. Vroom): Todo individuo tiene unas expectativas sobre su
capacidad para realizar una tarea y las consecuencias reales que le supondr la
realizacin de la misma. En funcin de esas expectativas variar su nivel de motivacin
para hacer la tarea. La labor del lder es, por un lado, averiguar lo que el empleado
valora para adaptar la recompensa de la tarea sus deseos, y por otro, averiguar que
tipo de recursos, formacin y supervisin necesita el individuo para llevar a cabo la
tarea.

Teora del Camino/Objetivo (R. House): Un lder puede influenciar la motivacin y el


rendimiento de un grupo a travs de: otorgar recompensas por el logro de objetivos,
clarificar el camino hacia los objetivos y eliminando los obstculos al desempeo.
Existen dos factores circunstanciales que pueden afectar a la efectividad del estilo de
liderazgo adoptado: las caractersticas personales de los individuos (locus de control
interno o externo, autovaloracin y necesidad de logro) y el nivel de demanda del
trabajo (dificultad de las tareas y presin que existe sobre ellos).
CUL ES EL ESTILO DE LIDERAZGO MS EFICAZ PARA UNA SITUACIN

DADA?
La efectividad del liderazgo depende de la orientacin del lder (hacia la definicin de la
tarea o hacia la calidad de la relacin) y del nivel de preparacin de los subordinados,
ste nivel se puede determinar en base a dos factores: su capacidad (conocimientos y
experiencia) y su predisposicin a la tarea (confianza, compromiso y motivacin). En
funcin de esta teora tendremos los siguientes estilos de direccin recomendados:
a) Cuando la capacidad y la predisposicin del empleado son bajas, es ms apropiado
un estilo claramente dirigido por el lder que establece qu y cmo se hacen las cosas,
con un fuerte nivel de supervisin de la tarea.
b) Cuando la capacidad es baja pero la predisposicin es alta, elegiremos un estilo en
el que se fomentar la comunicacin y claridad con el subordinado para que entienda y
acepte plenamente las tareas a realizar.
c) Cuando la capacidad del empleado es alta pero su predisposicin es baja, es
recomendable un estilo ms participativo, con fuerte componente relacional, en el que
el empleado tiene acceso a informacin e ideas y es involucrado en la toma de
decisiones buscando su compromiso.
d) Cuando la capacidad y la predisposicin del empleado son altas, es efectivo un estilo
por delegacin en el que la responsabilidad de la tarea est en el empleado y el papel
del lder es consultivo y de monitorizacin.

CMO AFECTA
TRABAJADOR?

EL

LUGAR

DE

TRABAJO

LA PRODUCTIVIDAD DEL

Para muchas personas, el lugar de trabajo tambin funciona como un lugar de


encuentro social. Es un lugar para hacer amigos, entablar relaciones y, en ocasiones,
mantener conversaciones adultas. Estas relaciones generalmente benefician la
productividad del lugar de trabajo ya que ayudan a que los empleados se sientan

conectados con la compaa y la gente para la cual trabajan. Al mismo tiempo, con las
tendencias humanas hacia los celos, las camarillas y el aislamiento, las relaciones en el
lugar de trabajo tambin pueden dejar en los empleados una sensacin de aislamiento
del grupo.
La actividad social tambin puede disminuir cuando los empleados se concentran ms
en los chismes y menos en el trabajo.
Efectos positivos
Cuando los empleados entablan relaciones positivas con sus compaeros de trabajo,
comienzan a sentirse conectados a la compaa, lo que en general aumenta los niveles
de retencin de empleados. Al mismo tiempo, las relaciones positivas y de amistad
ayudan a que los empleados quieran venir al trabajo y se reduzcan los das por
enfermedad. En los lugares de trabajo que se enfocan en proyectos en equipo y
colaboracin, las relaciones positivas aseguran que todos los empleados estn del
mismo lado y permite al equipo trabajar ms rpido.
Efectos negativos
As como pasa cuando la gente interacta en la vida, los problemas aparecen. De
acuerdo con una encuesta del diario de economa de Washington, los gerentes pasan
hasta 40% de su tiempo resolviendo conflictos en su lugar de trabajo. En los ambientes
de trabajo donde los empleados estn constantemente compitiendo unos contra otros,
los casos de celos y traicin son frecuentes. Mientras que la competencia sana puede
ayudar a aumentar la productividad, las sensaciones negativas relacionadas con la
competencia pueden disminuir la productividad, ya que los trabajadores menos exitosos
se preocupan por su desempeo o se sienten deprimidos. En otros ambientes de
trabajo, el aspecto social puede superar el deseo de productividad.

CUNDO ES ADECUADO ESTIMULAR EL CONFLICTO?


El conflicto es un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra
se opone o afecta de forma negativa sus intereses. Su esencia es la incompatibilidad y
adopta cuatro formas bsicas:
1. Conflicto de metas. Cuando los resultados preferidos o esperados son
incompatibles. Incluye inconsistencias entre los valores y las normas de la persona o
del grupo.
2. Conflicto cognoscitivo. Se refiere a pensamientos, ideas u opiniones incompatibles en
el fuero interno de una persona o entre personas.

3. Conflicto afectivo. Se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fuero


interno de una persona o entre personas.
4. Conflicto de procedimientos. Se da cuando existen puntos de vista incompatibles
sobre el proceso.

SON TODOS LOS CONFLICTOS NEGATIVOS EN LA ORGANIZACIN?


Para sorpresas de algunas personas, no todo los conflictos son negativos y crear ms
sorpresa cuando les indique que muchas organizaciones las necesita, para que alcance
sus mayores logros y cambio de pro de su progreso en todo los sentidos. Veamos tres
perspectivas que existen sobre el conflicto en las empresas:
Perspectiva Tradicional. Seala que "todo conflicto es daino y debe evitarse", ya que
es resultado de una pobre comunicacin, una falta de franqueza y confianza entre la
gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones
de su gente.
Perspectiva Relaciones humanas. Establece que el conflicto no se puede eliminar ya
que "es un hecho natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones".
Perspectiva Interaccionista. Estimula el conflicto sobre la base de que no es slo una
fuerza positiva en un grupo, sino que "es absolutamente necesario para que un grupo
se desempee eficazmente".
Sera ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente
malo. El que sea bueno o malo depender de si es un conflicto funcional o disfuncional.
Un conflicto es funcional cuando apoya las metas del grupo y mejora su desempeo; y
es disfuncional cuando perjudica el desempeo del grupo.
Las personas pueden manejar los conflictos interpersonales en formas diversas:
Estilo de evasin. Se utiliza para permanecer alejado del conflicto, pasar por alto los
desacuerdos o permanecer neutral. Es recomendado cuando el asunto es de poca
importancia, no se cuenta con informacin suficiente o nuestro poder es muy inferior al
de la otra persona.
Estilo Ceder. Se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar
para obtener los resultados propios.
Estilo compulsivo. Se utiliza para alcanzar las metas propias sin preocuparse por los
dems. Resulta necesario en situaciones crticas que exigen accin rpida o cuando

hay que aplicar decisiones impopulares para conseguir la eficacia y supervivencia de la


empresa a largo plazo.
Estilo de compromiso. Refleja una manera pragmtica de enfrentar los conflictos,
haciendo concesiones para mantener buenas relaciones futuras, aunque sin lograr
elevar al mximo la satisfaccin conjunta.
Estilo de colaboracin. Representa el deseo de compartir, examinar y evaluar las
razones del conflicto para desarrollar una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y
completamente aceptable para todos los participantes.
No existe un estilo perfecto para el manejo de los conflictos, ya que cada una de ellas
tiene ventajas y desventajas. Los lderes en las organizaciones pueden utilizar
cualquiera de los cinco estilos mencionados, sin embargo, los consultores y
especialistas organizacionales han demostrado que cada cual tiene su estilo de
eleccin, y por ende influyen en sus conductas.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms
efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia que
debemos aplicar.
Es recomendable la estrategia de Evasin cuando es algo no significativo; el costo de
la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede
ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el asunto
es ms importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que
pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms
importantes para nosotros.
Se recomienda utilizar la estrategia de compulsin cuando: es necesario una decisin
rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o
contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas flexibles, por
considerarlos una debilidad.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para
lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la
colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver
problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es

garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas
partes la comparten.

CONTROL: EVALUACIN Y VERIFICACIN


Es la etapa del proceso administrativo destinada a comprobar el cumplimiento de los
planes y corregir las posibles desviaciones de ellos. Se fundamenta en la existencia de
la planificacin, si no hay plan, no hay nada que controlar. El control es una verificacin
de lo realizado y esta verificacin adquiere sentido cuando hay algo con qu controlarla
o compartirla: ese algo es el plan, por tanto el control adecuado favorece las buenas
relaciones humanas. Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan
establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos; en pocas palabras,
medir y evaluar. Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.

CMO DEBEN CONTROLARSE ESTAS ACTIVIDADES?


a) Determinar la base de control:
Esta base no es otra cosa que los objetivos propuestos, las metas a alcanzar.
Generalmente las metas se definen en unidades cuantificables para que as el control
pueda realizarse sobre bases objetivas.
Por ejemplo: el tiempo de duracin de un proceso, la cantidad de productos vendidos, el
monto de salarios, etc.
b) Medir y juzgar lo realizado:
Como se dijo, para controlar es necesario determinar lo realizado, para as confrontarlo
con lo programado. La determinacin de lo realizado puede ser cuantitativa si la meta
es cuantitativa y cualitativa si la meta es cualitativa.
Por ejemplo: si la meta es vender 100 tenemos que determinar cunto vendimos para
compararlo luego con la meta. En cambio, si la meta es ganar prestigio, tenemos que
juzgar si lo logramos.

c) Comparar lo realizado con lo programado (si lo programado no supera lo


realizado):
La relacin entre las dos etapas anteriores, vale decir, lo programado y lo realizado,
constituye el control propiamente tal, que no es otra cosa que una comparacin entre
ambas. Esta comparacin por lo general, detecta desviaciones o diferencias entre lo
programado y lo realizado, las que pueden ser positivas (si lo realizado supera a lo
programado) o negativa (s lo programado supera lo realizado).
CUNDO ES SIGNIFICATIVA UNA DESVIACIN EN EL DESEMPEO?
Es la tarea ms importante del control, ya que aqu se analizan las desviaciones
existentes, lo que posibilita reformular el plan y en general adoptar medidas correctivas
para evitar en el futuro que las desviaciones se repitan. Sin esta etapa, el control
efectuado carece de utilidad.
Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en
la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es mas fcil
corregir las desviaciones.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas
correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos.
La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como
una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de ms
funciones

CUNDO LA
EFECTIVA?

ORGANIZACIN

EST

DESEMPENDOSE

DE

MANERA

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est
haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria
hacia las metas propuestas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Necesita del control para ir verificando que lo
planeado se ejecute tal y como estaba previsto. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con
rapidez al lder para que se emprenda una accin correctiva. La funcin control
suministra elementos de juicio para que el prximo plan sea mejor al anterior.
Un buen control implica:

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

Idear los medios efectivos para registrar y medir los resultados.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Comunicar a los interesados cuales son los medios de registro y control.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

CONCLUSIN

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y
sus ingredientes.

Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse

atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo.


Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para
reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin.

Un

conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en


la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo
comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de
decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las
decisiones acertadas.
como Gerente.

La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito

Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin

debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el


valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo.

La

cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones


excelentes.

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Es

usted

un

buen

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