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FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO

1
UNIVERSIDADTECNOLGICADELPER
VicerrectoradodeInvestigacin

GestindelConocimiento

TINSBsicos

INGENIERADESISTEMAS

PrimeraEdicin

TEXTOSDEINSTRUCCINBSICOS(TINS)/UTP

LimaPer

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
2

2010GestindelConocimiento
DesarrolloyEdicin:VicerrectoradodeInvestigacin
ElaboracindelTINS:Ing.RoxanaJanetQuirozValenzuela
DiseoyDiagramacin:JuliaSaldaaBalandra
Soporteacadmico:InstitutodeInvestigacin
Produccin: ImprentaGrupoIDAT

Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y transformacin de


estaobra.
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El presente material contiene una compilacin de contenidos de obras de Gestin


del Conocimiento publicadas lcitamente, resmenes de los temas a cargo del
profesor, constituye un material auxiliar de enseanza para ser empleado en el
desarrollodelasclasesdenuestrainstitucin.

Este material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad


TecnolgicadelPer,preparadosparafinesdidcticosenaplicacindelartculoinc.C
yelArt.43inc.A;delDecretoLegislativo822;LeysobreDerechosdeAutor

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Presentacin

ElpresentetextoelaboradoenelmarcodedesarrollodelaIngeniera,esunmaterial
deayudainstruccional,paralacarreradeIngenieradeSistemasparalaAsignaturade
GestindelConocimiento,eneldcimociclodeestudios.

Representa la iniciativa institucional de innovacin de la enseanzaaprendizaje en


educacin universitaria, que en acelerada continuidad promueve la produccin de
materiales educativos, actualizados en concordancia a las exigencias de estos
tiempos.

La conformacin de la presente edicin ha sido posible gracias a la continuidad de


esfuerzoydedicacinacadmicadelaProfesoraIng.RoxanaJanetQuirozValenzuela;
contienesietecaptulos,cuyasdescripcionesgenricassoncomosigue:

Elprimercaptulo:BasesConceptualesdelaGestindelConocimiento,proporcionaal
alumno las definiciones bsicas de la Gestin del Conocimiento, sus elementos,
objetivosyprincipalesteoras.

Enelsegundocaptulo:IdentificacinyCreacindelConocimiento,seproporcionaal
alumno las posibles formas para detectar el conocimiento en las organizaciones, su
evolucin ascomo losmodelosdegestin del conocimiento desdeel punto de vista
conceptual.

En el tercer captulo: El Capital Intelectual y La Innovacin, se presenta la base para


conocerlosperfilesdelconceptodecapitalintelectualysurelacinconlainnovacin
enlaempresaascomolasfrmulasquenosayudenamedirelcapitalintelectualde
laempresayretribuirlo.

El cuarto captulo: Implantacin de la Gestin del Conocimiento, se presenta la


evolucin del ciclo de la gestin del conocimiento, cules son sus fases, as como el
determinantepapeldelasalianzasentrelasempresas.

Enelquintocaptulo:AplicacindelaGestindelConocimiento,sebrindaalalumno
lasclavesbsicasparaimplantarconxitounsistemadegestindelconocimiento.

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En el sexto captulo: Herramientas para la Gestin del Conocimiento, se proporciona
alalumnodetalledelasdiversasherramientasconlasquesecuentapararealizaruna
ptimaGestindelConocimiento.

Elsptimocaptulo:TecnologasdelaInformacin,sedaaconoceralalumnoqueson
las Tecnologas de la Informacin, el porqu son tan importantes y de qu forma
contribuyenalaGestindelConocimiento.

Finalmente, al cierre de estas lneas, el agradecimiento institucional a la profesora


arribamencionadaquehahechoposibleestaedicin.

LucioHeraclioHuamnUreta
VICERRECTORDEINVESTIGACIN

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ndiceGeneral

CaptuloI:BasesConceptualesdelaGestindelConocimiento........................... 24
1.1 LaSociedaddelConocimiento................................................................... 25
1.2 GnesisdelaGestindelConocimiento................................................... 27
1.3 DelaInformacinalConocimiento ........................................................... 30
1.4 Datos,Informacin,ConocimientoyTecnologa....................................... 31
1.5 FundamentosdelaGestindelConocimiento.......................................... 34
1.6 QueslaGestindelConocimiento?Definiciones ................................. 35
1.7 ObjetivosdelaGestindelConocimiento ................................................ 38
1.8 SociedadGlobalyContextodelaGestindelConocimiento.................... 40
1.9 CompetitividadyCooperacin .................................................................. 42
1.10 TiposdeConocimiento:ExplcitoyTcito................................................. 44
1.11 ElValordelaCirculacin ........................................................................... 50
1.12 CmogeneraValorelConocimiento? ..................................................... 51
1.13 CapitalIntelectualyGestindelConocimiento ........................................ 52
1.14 ObjetivosyBeneficiosconlaGestindelConocimiento........................... 55
1.15 FuturoyPerspectivasdelaGestindelConocimiento ............................. 57
Resumen.................................................................................................... 61
TestdeEvaluacin..................................................................................... 63

CaptuloII:IdentificacinyCreacindelConocimiento........................................ 67
2.1 ElMapadelConocimiento......................................................................... 68
2.2 ElCrecimientodelConocimiento .............................................................. 72
2.3 ModelosdeGestindelConocimiento ..................................................... 74
2.3.1 ModelodeKPMGConsulting........................................................... 74
2.3.2 ModelodeProcesodeCreacindelConocimiento......................... 78
2.3.3 ModeloAndersen ............................................................................ 80
2.3.4 ModeloKnowledgeManagementAssessmentTool(KMAT)........... 82
2.3.5 ModeloHolstico.............................................................................. 85
2.4 ProyectosdeGestindelConocimiento ................................................... 93
2.5 EjemploResumen...................................................................................... 96
Resumen.................................................................................................... 97
TestdeEvaluacin..................................................................................... 99

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CaptuloIII:ElCapitalIntelectualyLaInnovacin................................................. 102
3.1 CapitalIntelectualeInnovacinTecnolgica ............................................ 103
3.2 LaGestindelConocimientocomoVadeInnovacin ............................. 105
3.3 LaInnovacineslaCreacindeNuevosConocimientos........................... 107
3.4 FomentodeI+DyOrientacinalaInnovacin ......................................... 109
3.5 ConceptodelCapitalIntelectual ............................................................... 112
3.6 ComponentesdeCapitalIntelectual ......................................................... 117
3.6.1 CapitalHumano............................................................................ 117
3.6.2 CapitalEstructural ........................................................................ 118
3.6.3 CapitalRelacional ......................................................................... 121
3.7 LasPersonas,laEmpresayelCapitalIntelectual ...................................... 123
3.8 RetencindeTalentoeImagendelaEmpresa ......................................... 125
3.9 ModelosdeMedicindelCapitalIntelectual ............................................ 128
3.9.1 IndicadordeQdeTobin ............................................................... 132
3.9.2 ModeloSkandia............................................................................ 133
3.9.3 BalancedScoreCard..................................................................... 137
3.9.4 MonitordeActivosIntangibles..................................................... 140
3.9.5 ModelodeDireccinEstratgicaporCompetencias.................... 143
3.9.6 TechnologyBroker........................................................................ 145
3.9.7 ModeloIntellect ........................................................................... 146
3.9.8 ModeloCanadianImperialBank .................................................. 151
3.9.9 ModelodeNickBontis.................................................................. 151
3.9.10 ModeloDowChemical ................................................................. 152
3.10 ElTalentoEmocional ................................................................................. 155
3.11 ElClimadeCooperacinenlaGestindelConocimiento......................... 158
3.12 CmoseretribuyeelCapitalIntelectualysuSocializacin....................... 161
Resumen.................................................................................................... 163
TestdeEvaluacin..................................................................................... 166

CaptuloIV:ImplantacindelaGestindelConocimiento ................................... 172


4.1 PrincipalesEtapas.ElCiclodelaGestindelConocimiento ..................... 173
4.2 BarrerasalaImplantacinyVasdeSolucin........................................... 178
4.3 LaEvaluacindelasPersonas ................................................................... 182
4.4 LaFormacinyelAprendizaje.CmoImplicaralasPlantillas .................. 183
4.5 ElPapeldelosDirectivos........................................................................... 187
4.6 ElEmpleadodelSigloXXIyelTeletrabajo................................................. 190
4.7 LaProteccindelConocimientoylosLmitesdelaGC ............................. 192
4.8 PropietariodelConocimiento:laEmpresaolosEmpleados..................... 194
4.9 LasPatentes,laProteccindeDatosylaPropiedadIntelectual ............... 196
4.10 LaCooperacinentreEmpresas.AlianzasdeAprendizaje........................ 199
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9
4.11 LasOrganizacionesdelFuturo................................................................... 201
Resumen.................................................................................................... 203
TestdeEvaluacin..................................................................................... 206

CaptuloV:AplicacindelaGestindelConocimiento......................................... 212
5.1 CuestionesPrevias..................................................................................... 213
5.2 PremisasBsicas........................................................................................ 216
5.3 CreacindeunEspacioparalaGestindelConocimiento ....................... 221
5.4 ComponentesBsicosdeunaIntranet...................................................... 226
5.5 MotivacinyEntrenamientodelaPlantilla .............................................. 232
5.6 IdentificacinyDescubrimiento................................................................ 235
5.7 Captura,AlmacenamientoyClasificacin ................................................. 236
5.8 Recuperacin,AccesoyTransferencia ...................................................... 238
Resumen.................................................................................................... 239
TestdeEvaluacin..................................................................................... 242

CaptuloVI:HerramientasparalaGestindelConocimiento............................... 245
6.1 Antecedentes ............................................................................................ 246
6.2 MapasConceptuales ................................................................................. 247
6.2.1 Origen........................................................................................... 247
6.2.2 Concepto ...................................................................................... 248
6.2.3 Caractersticas .............................................................................. 249
6.2.4 ElementosdeunMapaConceptual.............................................. 251
6.2.5 TcnicasdeConstruccin ............................................................. 252
6.2.6 CondicionesparaelaborarlosMapasConceptuales.................... 253
6.2.7 VentajasyDesventajas................................................................. 254
6.2.8 RepresentacindeMapasConceptuales ..................................... 255
6.2.9 TiposdeMapasConceptuales ...................................................... 255
6.3 DataMining ............................................................................................... 259
6.3.1 Ques?....................................................................................... 259
6.3.2 Cmosedesarrolla? ................................................................... 260
6.3.3 Cmotrabaja? ............................................................................ 261
6.3.4 Paraqusirve? ........................................................................... 262
6.3.5 Extensiones:WebMiningyTextMining ...................................... 263
6.4 AssessmentCentre.................................................................................... 266
6.4.1 Ques?....................................................................................... 266
6.4.2 Paraqusirve? ........................................................................... 267
6.4.3 Cmoserealiza?......................................................................... 267
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6.5 Groupware................................................................................................. 269
6.5.1 Ques?....................................................................................... 269
6.5.2 Clasificacin.................................................................................. 269
6.5.3 DiseodeAplicacionesGroupware.............................................. 271
6.5.4 AplicacionesenGroupware.......................................................... 272
6.6 Workflow................................................................................................... 275
6.6.1 Ques?....................................................................................... 275
6.6.2 Beneficios ..................................................................................... 276
6.7 DataWarehouse........................................................................................ 278
6.7.1 Ques?....................................................................................... 278
6.7.2 FuncionalidadesdeunDataWarehousing ................................... 279
6.7.3 CmofuncionaelDataWarehouse? .......................................... 280
6.7.4 CmoconstruirunDataWarehouse? ........................................ 282
6.7.5 VentajasyDesventajasdeunDataWarehouse ........................... 283
6.8 CustomerRelationshipManagement........................................................ 285
6.9 BusinessIntelligence ................................................................................. 287
6.9.1 Ques?....................................................................................... 287
6.9.2 Caractersticas .............................................................................. 288
6.9.3 Importancia .................................................................................. 288
6.9.4 Tiposdeproductos ....................................................................... 289
6.10 PortalesdelConocimiento ........................................................................ 290
6.10.1 Ques?....................................................................................... 290
6.10.2 Metodologa ................................................................................. 291
6.10.3 CapacidadesEspecficas ............................................................... 292
6.11 TecnologaPush......................................................................................... 293
6.12 SistemadeGestinDocumental ............................................................... 295
6.12.1 Ques?....................................................................................... 295
6.12.2 Clasificacin.................................................................................. 295
6.13 PlataformasdeELearning......................................................................... 297
6.13.1 Ques?....................................................................................... 297
6.13.2 Beneficios ..................................................................................... 297
Resumen.................................................................................................... 298

CaptuloVII:TecnologasdelaInformacin .......................................................... 300


7.1 Antecedentes ............................................................................................ 301
7.2 Evolucin:TericayTcnica...................................................................... 302
7.3 GestindelConocimiento:ProcesosyBarreras........................................ 309
7.4 QuesTecnologadelaInformacin?..................................................... 312
7.5 LaImportanciaenlosProcesosdelaTI ..................................................... 313
7.6 QusonlosProcesosdenegocio?........................................................... 314
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
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7.7 LaInfraestructuradelaTI.......................................................................... 316
7.8 ContribucindelasTIenlaGestindelConocimiento............................. 318
7.9 ModelodeSistemadeGestindelConocimiento .................................... 319
7.10 CategorasdeSoftwaredeGestindelConocimiento.............................. 331
7.11 TIparalaGestindelConocimiento ......................................................... 332
7.12 TIcomoCatalizadordelaGestindelConocimiento................................ 334
7.13 LaOrganizacindelaInformacinparalaGC........................................... 337
7.14 VentajasdelasTI ....................................................................................... 339
7.15 LaInvestigacinysusMtodos ................................................................. 344
7.16 GestindelaInformacin ......................................................................... 346
7.16.1 GestindelaInformacindesdelaperspectivadelaGC ............ 346
7.16.2 GestinDocumentalcomopartedelaGI .................................... 348
7.17 SistemasdeVigilanciacomopartedelaGestinInformtica................... 353
7.18 GestindelConocimientoylaGestinTecnolgica.................................. 357
7.19 GestindelConocimientoylosMapasdeConocimiento......................... 360
7.20 InfraestructuraTecnolgicadentrodelaOrganizacin ............................ 363
7.21 SoftwareparalaGestindelConocimiento.............................................. 366
7.21.1 HerramientasdeBsquedayRecuperacindeInformacin ....... 369
7.21.2 HerramientasdeFiltradoyPersonalizacindelaInformacin.... 371
7.21.3 TecnologasdeAlmacenamientodelaInformacin..................... 373
7.21.4 HerramientasdeAnlisisdeInformacin..................................... 374
7.21.5 SistemasdeGestindeFlujosyComunicacin............................ 377
7.21.6 HerramientasdeAprendizajeyComercioElectrnico................. 381
7.21.7 SistemasdeGestinEmpresarial ................................................. 384
Resumen.................................................................................................... 424

Anexo ................................................................................................................... 425


SolucionariodeTests ............................................................................................. 432

Bibliografa .............................................................................................................

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
12
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
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DistribucinTemtica

CLASEN TEMA SEMANA


1
1. CAPTULOI:BASESCONCEPTUALESDELAGESTINDEL
CONOCIMIENTO
1.1. LaSociedaddelConocimiento
1.2. GnesisdelaGestindelConocimiento
1.3.DelaInformacinalConocimiento
1.4. Datos,Informacin,ConocimientoyTecnologa
1.5.FundamentosdelaGestindelConocimiento
1.6.QueslaGestindelConocimiento?
1.7.ObjetivosdelaGestindelConocimiento
1.8.SociedadGlobalyContextodelaGestindel
Conocimiento
1.9.CompetitividadyCooperacin
1.10.TiposdeConocimiento:ExplcitoyTcito
1.11.ElValordelaCirculacin
1.12.CmogeneravalorelConocimiento?
1.13.CapitalIntelectualyGestindelConocimiento
1.14. ObjetivosyBeneficiosconlaGestindelConocimiento
1.15. Futuro y Perspectivas de la Gestin del
Conocimiento
1,2,3
2
2. CAPTULOII:IDENTIFICACINYCREACINDEL
CONOCIMIENTO
2.1. ElMapadelConocimiento
2.2. CrecimientodelConocimiento
2.3. ModelosdeGestindelConocimiento
2.3.1.ModelodeKPMGConsulting
2.3.2.ModelodeProcesodeCreacindel
Conocimiento
2.3.3.ModeloAndersen
2.3.4.ModeloKnowledgeManagementAssessment
Tool(KMAT)
2.3.5.ModeloHolstico
2.4. ProyectosdeGestindelConocimiento
2.5. EjemploResumen
4,5
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
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3
3. CAPTULOIII:ELCAPITALINTELECTUALYLAINNOVACIN
3.1. CapitalIntelectualeInnovacinTecnolgica
3.2. LaGestindelConocimientocomovadeInnovacin
3.3. La Innovacin es la Creacin de Nuevos
Conocimientos
3.4. FomentodeI+DyOrientacinalaInnovacin
3.5. ConceptodelCapitalIntelectual
3.6. ComponentesdeCapitalIntelectual
3.6.1. CapitalHumano
3.6.2. CapitalEstructural
3.6.3. CapitalRelacional
3.7. LasPersonas,laEmpresayelCapitalIntelectual
3.8. RetencindeTalentoeImagendelaEmpresa
3.9. ModelosdeMedicindelCapitalIntelectual
3.9.1. IndicadordeQdeTobin
3.9.2.ModeloSkandia
3.9.3.BalancedScoreCard
3.9.4.MonitordeActivosIntangibles
3.9.5.ModelodeDireccinEstratgicapor
Competencias
3.9.6.TechnologyBroker
3.9.7.ModeloIntellect
3.9.8.ModeloCanadianImperialBank
3.9.9.ModelodeNickBontis
3.9.10.ModeloDowChemical
3.10. ElTalentoEmocional
3.11. El Clima de Cooperacin en la Gestin del
Conocimiento
3.12. Cmo se retribuye el Capital Intelectual y su
Socializacin
6,7
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
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CLASEN TEMA SEMANA


4
4. CAPTULOIV:IMPLANTACINDELAGESTINDEL
CONOCIMIENTO
4.1. Principales Etapas. El Ciclo de la Gestin del
Conocimiento
4.2. BarrerasalaImplantacinyVasdeSolucin
4.3. LaEvolucindelasPersonas
4.4. La Formacin y el Aprendizaje. Cmo implicar a las
Plantillas
4.5. ElPapeldelosDirectivos
4.6. ElEmpleadodelSigloXXIyelTeletrabajo
4.7. La Proteccin del Conocimiento y los Lmites de la
GestindelConocimiento
4.8. Propietario del Conocimiento: la Empresa o los
Empleados
4.9.LasPatentes,laProteccindeDatosylaPropiedad
Intelectual
4.10. La Cooperacin entre Empresas. Alianzas de
Aprendizaje
4.11. LasOrganizacionesdelFuturo
8,9
5 EXAMENPARCIAL 10
6
5. CAPTULOV:APLICACINDELAGESTINDEL
CONOCIMIENTO
5.1. Cuestionesprevias
5.2. PremisasBsicas
5.3. CreacindeunEspacioparalaGestindel
Conocimiento
5.4. ComponentesBsicosdeunaIntranet
5.5. MotivacinyEntrenamientodelaPlantilla
5.6. IdentificacinyDescubrimiento
5.7. Captura,AlmacenamientoyClasificacin
5.8. Recuperacin,AccesoyTransferencia
11
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CLASEN TEMA SEMANA


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6. CAPTULOVI:HERRAMIENTASPARALAGESTINDEL
CONOCIMIENTO
6.1. Antecedentes
6.2. MapasConceptuales
6.2.1. Origen
6.2.2 Concepto
6.2.3 Caractersticas
6.2.4 ElementosdeunMapaConceptual
6.2.5 TcnicasdeConstruccin
6.2.6 Condiciones para elaborar los Mapas
Conceptuales
6.2.7 VentajasyDesventajas
6.2.8 RepresentacindeMapasConceptuales
6.2.9 TiposdeMapasConceptuales
6.3 DataMining
6.3.1.Ques?
6.3.2.Cmosedesarrolla?
6.3.3.Cmotrabaja?
6.3.4.Paraqusirve?
6.3.5.Extensiones:WebMiningyTextMining
6.4 AssessmentCentre
6.4.1.Ques?
6.4.2.Paraqusirve?
6.4.3.Cmoserealiza?
6.5 Groupware
6.5.1.Ques?
6.5.2.Clasificacin
6.5.3.DiseodeAplicaciones
6.5.4.AplicacionesenGroupware
6.6 Workflow
6.6.1.Ques?
6.6.2.Beneficios
6.7 DataWarehouse
6.7.1.Ques?
6.7.2.FuncionalidadesdeunDataWarehousing
6.7.3.CmofuncionaelDataWarehouse?
6.7.4.CmoconstruirunDataWarehouse?
12,13,14
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
17
6.7.5.ModeloDowChemical
6.8 CustomerRelationship
6.9 BusinessIntelligence
6.9.1.Ques?
6.9.2.Caractersticas
6.9.3.Importancia
6.9.4.Tiposdeproductos
6.10 PortalesdelConocimiento
6.7.1.Ques?
6.7.1.Metodologa
6.7.1.CapacidadesEspecficas
6.11 TecnologaPush
6.12 SistemadeGestinDocumental
6.7.1.Ques?
6.7.1.Clasificacin
6.13 PlataformasdeELearning
6.7.1.Ques?
6.7.1.Beneficios
8
7. CAPTULOVII:TECNOLOGASDELAINFORMACIN
7.1. Antecedentes
7.2. Evolucin:TericayTcnica
7.3. GestindelConocimiento:ProcesosyBarreras
7.4. QuesTecnologadelaInformacin?
7.5. LaImportanciaenlosProcesosdelaTI
7.6. QusonlosProcesosdeNegocio?
7.7. LaInfraestructuradelaTI
7.8. ContribucindelasTIenlaGestindel
Conocimiento
7.9. ModelodeSistemadeGestindelConocimiento
7.10. CategorasdeSoftwaredeGestindel
Conocimiento
7.11. TIparalaGestindelConocimiento
7.12. TIcomoCatalizadordelaGestindelConocimiento
7.13. LaOrganizacindelaInformacinparalaGC
7.14. VentajasdelasTI
7.15. LaInvestigacinysusMtodos
7.16. GestindelaInformacin
7.17. SistemasdeVigilanciacomopartedelaGI
7.18. GestindelConocimientoylaGestinTecnolgica
7.19. GestindelConocimientoylosMapasde
15,16,17
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
18
Conocimiento
7.20. InfraestructuraTecnolgicadentrodela
Organizacin
7.21. SoftwareparalaGestindelConocimiento
9 RepasoNivelacin 18
10 EXAMENFINAL 19

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
19
Introduccin

La Gestin del Conocimiento, es el proceso sistemtico de detectar, seleccionar,


organizar,filtrar,presentaryusarlainformacinporpartedelosparticipantesdeuna
organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de
conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generacin de valor,
esteeselobjetivodeesteespacio.

Existeunavariedaddeformasdegenerarvalorenbasealosactivosdeconocimiento,
las cuales no necesariamente significan soluciones tecnolgicas, sino ms bien una
combinacin de factores de diferentes clases, los cuales relacionados deben
estructurarlasolucin.

Dentro del objeto de estudio de la gestin del conocimiento est lo que la empresa
sabesobresusproductos,procesos,mercados,clientes,empleados,proveedoresysu
entorno, y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa
competitiva. Por esto, al considerar la implantacin de Gestin del Conocimiento, se
debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el xito de ella son las
personas.

Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestin del conocimiento


estbasadaenunabuenagestindelainformacin.

Cmolollevaremosacabo?

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
20

Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y


accin) de valor para la organizacin, el cual radica en las personas. Son ellas, de
acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visin sistmica, etc.),
quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de accin. La fuentes de
conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (I&D, proyectos,
descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de informacin peridica, Internet,
cursosdecapacitacin,libros,etc.).

Seleccionar:Eselprocesodeevaluacinyeleccindelmodeloentornoauncriterio
de inters. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales,
comunalesoindividuales,loscualesestarndivididosentresgrandesgrupos:Inters,
Prctica y Accin. Sera ideal que la o las personas que detectaron el modelo
estuvieran capacitadas y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y
escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso debern existir
instanciasdeapoyoalavaloracindeunanuevafuentepotencial.

Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representacin


explcitadelmodelo.Esteprocesosedivideenlassiguientesetapas

Generacin:Eslacreacindenuevasideas,elreconocimientodenuevospatrones,la
sntesisdedisciplinasseparadas,yeldesarrollodenuevosprocesos.

Codificacin: Es la representacin del conocimiento para que pueda ser accedido y


transferido por cualquier miembro de la organizacin a travs de algn lenguaje de
representacin (palabras, diagramas, estructuras, etc.). Cabe destacar que la
representacin de codificacin puede diferir de la representacin de
almacenamiento,dadoqueenfrentanobjetivosdiferentes:personasymquinas.

Trasferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendr el


conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo (por ejemplo, la Internet o
una Intranet) Adems debe considerar aspectos tales como las barreras de tipo
Temporales(Vencimiento),deDistanciasySociales.

Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs de consultas
automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las bsquedas se basarn en
estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos,
portalesdeconocimientooagentesinteligentes.

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Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a
personas o mquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar
diseadasparaabarcarelampliorangodecomprensinhumana.

Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de


resolver.Deacuerdoconestaaccinesqueesposibleevaluarlautilidaddelafuente
deconocimientoatravsdeunaactividadderetroalimentacin.Cabedestacarqueel
procesodeGestindelconocimientopropuestosecentraenlageneracindelvalor,
porloqueelcentrodedireccindelprocesoeselnegocio.

Paramayordiscernimientoyclaridad,eneltranscursodeldesarrollodelaasignatura
se vendrn dando conceptos y trminos que sean muy usuales y que nos permitirn
conocer mejor todo lo que representa la gestin del conocimiento hoy en da en las
empresas.

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CaptuloI
BasesConceptualesdelaGestindelConocimiento

OBJETIVOS
DaraconocerqueslaGestindelConocimiento,elporqudesuirrupcinen
elmundodelaempresaysurelacinconlasociedadglobal.
Conocer los elementos que confluyen en la creacin del concepto de Gestin
delConocimiento,ysusprincipalesdefiniciones.
Valorar los objetivos de la Gestin del Conocimiento y su relacin con los
conceptosdeCompetitividadyCooperacin.
Exponer algunas ideas sobre las principales teoras de la Gestin del
Conocimiento.
ResaltarelvalordelacirculacindelainformacinenelprocesodelaGestin
delConocimiento.
InformarsobrelasituacinactualdelaGestindelConocimiento.

1.1. LaSociedaddelConocimiento
Durante el ltimo decenio del siglo veinte se ha venido fraguando un nuevo
modelodesociedadquenadatienequeverconlasociedadindustrialnacidaen
los albores del siglo diecinueve. Se llama la sociedad del conocimiento, y se
caracteriza, entre otras cosas porque la principal moneda de cambio en las
relaciones humanas ya no son los productos, ni siquiera los servicios, sino el
conocimiento.

LAEVOLUCINDELASOCIEDAD
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Con el nuevo siglo nos hemos introducido de lleno en la sociedad del
conocimiento.Cadadaadquieremsvalorelpatrimoniointelectual,entendido
ste como el conjunto de informaciones que reportan ventajas competitivas
sobre los dems. El saber hacer siempre ha sido un activo altamente valorado
en la sociedad y en las empresas, pero nunca como ahora. Qu ha pasado
exactamente?

El conocimiento, incorporado en las personas, es lo que constituye el principal


motor de la economa basada en el conocimiento. Es una transicin, la
transicin hacia la nueva economa digital; sta requiere de un esfuerzo
importante de capacitacin de trabajadores, empresarios y consumidores, as
comodeunsectorproductivobasadoenlacienciaylatecnologa.

La gestin del conocimiento es un tema de creciente importancia para


aumentar la competitividad de la empresa y la eficacia del sector pblico, los
cualessonpartedelasociedad.

1.2.GnesisdelaGestindelConocimiento.
Desdesiempre,laventajacompetitivadelasempresasprocedadeestrategias
como el liderazgo de costes (producir con costes ms reducidos que la
competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciacin
(posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la
competencia) o la focalizacin (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de
consumidoresdeterminado,etc.)(Porter).

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25
Pero ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles
ventajascompetitivasalasempresas.Sellamainformacin,ycuandoseposee
adquiere el nombre de conocimiento. En concreto, la mayora de los
investigadores coinciden en que esta nueva ventaja competitiva procede de la
creacin, obtencin, almacenamiento y difusin del conocimiento (Nahapiet y
Ghoshal).

La novedad de lo que est ocurriendo radica, por tanto, no en lo que


tradicionalmente se ha venido llamando oficio, o en trminos anglosajones,
know how, sino en que las empresas ahora saben que saben, es decir son
conscientes del valor estratgico que les reporta la informacin, el
conocimiento de las propias tcnicas, su gestin y, en consecuencia, no se
limitanautilizarlacomounmediodeproduccin,sinocomounproductoens
mismo,dotado,adems,deunaltovalorestratgico.

El presidente de HewlettPackard deca que si HP supiera lo que HP sabe,


tendrarendimientosmsaltosymayoresbeneficios.Esdecir,quelatecnologa
y los procesos son necesarios pero no son la clave de la gestin del
conocimiento. La clave est en la propia informacin y ser conscientes de la
ventajacompetitivaquereportadichainformacinsiestratadaydistribuida.

Adems del nuevo marco global de los mercados, que explica muchas de las
nuevas tendencias sociales, hay tres razones especficas que pueden aportar
algunasexplicacionesaestefenmenodepolarizacindelconocimiento.

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Enordendeimportancia,laprimeraeslaabundanciadeinformacinquese
hageneradoenlaactualidad.
Lasegundaestribaenlasposibilidadesdefcilaccesoydistribucinquelas
nuevastecnologasproporcionanacercadeestainformacin.
Y la tercera, y la ms importante, es la determinacin de gestionar esta
informacinenordenaproporcionarunvaloraadidoalquelaposeedeun
modoordenadoysistemtico.

Noes,portanto,elconocimientoenselquesehaerigidodegolpeenelfactor
diferenciadordelacompetitividaddelasempresas,sinolacirculacindeste,
la capacidad de los sistemas para generalizar su acceso hasta lmites casi
universales unida a la capacidad de las empresas para identificarlo, valorarlo y
sistematizarlo de modo que se convierta en elemento de diferenciacin y
ventaja.

El fenmeno es de tal envergadura que se puede comparar, salvando las


distancias y las naturales diferencias, a lo que ocurrira en el mundo si en el
corto perodo de diez aos todos sus habitantes hablasen la misma lengua: se
derribaran barreras culturales y de comunicacin hasta extremos
insospechados, por la sencilla razn de que los niveles ms populares de la
poblacin podran conectarse, entenderse entre s y compartir informaciones
sinlmitealguno.

1.3. DelaInformacinalConocimiento
Cada da ms, la diferencia competitiva entre las empresas se concentra en un
nuevo factor: la informacin y sobre todo, su adecuada sistematizacin en
ordenaconvertirlaenconocimientoocapitalintelectual.
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Propiamente, las ventajas competitivas en el mediano y largo plazo no van a
venir de la informacin, algo que en mayor o menor medida, ser de acceso
universal y no representar ningn valor diferenciador, sino del conocimiento,
que es el grado de incorporacin, sistematizacin y utilizacin de esa
informacinenordenamejorarlosresultadosdelasempresas.Lainformacin
en s misma no supone ninguna ventaja. Es su sistematizacin la que aporta
valoraadido.

De hecho, sobre la base de una


misma informacin, el
conocimiento puede ser mltiple,
y,enconsecuencia,aportarnuevos
valores aadidos. El hecho de que
un fabricante de muebles conozca
determinadas tcnicas para
ensamblarpiezasenmenortiempo
yconmayorseguridadsloreporta
ventaja en la medida en que sta
informacin se transforma en
conocimiento; es decir, en cuanto
que es gestionada entre sus
empleados, les ayuda a reflexionar
sobre dicha tcnica, a compartir
innovacionesalrespectoyadesarrollarlacadadaconmscompetencia.

1.4. Datos,Informacin,ConocimientoyTecnologa
Estosconceptosestnestrechamenterelacionadosyparaentendersurelacin
sedebetenerclaroloquecadaunosignifica:

Dato:Conjuntodehechosdiscretosyobjetivossobreacontecimientos.Undato
nodicenadasobreelporqudelascosas,yporsmismotienepocaoninguna
relevanciaopropsito.
Informacin:Eslaintervencindeunemisoryreceptor.Escapazdecambiarla
formaenqueelreceptorpercibealgo,elreceptoreselquedecidesirealmente
el mensaje o documento para l tiene el valor de informacin. A diferencia de
losdatos,lainformacintienesignificado(relevanciaypropsito).Losdatosse
convierteneninformacincuandosucreadorlesaadesignificado.
Conocimiento: Es una mezcla de experiencias, valores, informacin, saber
hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e
informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los
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conocedores.Enlasorganizacionesconfrecuencianosloseencuentradentro
de documentos o almacenes de datos, sino que tambin est en rutinas
organizativas,procesos,prcticasynormas.

Estos conceptos se relacionan de la siguiente manera: se cuenta con una gran


cantidad de datos; stos pasan por ciertos procesos para obtener informacin.
Primer filtro. Luego, esta informacin se le da algn significado (est
relacionado al mbitopersona) para convertirse en conocimiento. Segundo
filtro. Por ello, la relacin existente entre ellos puede verse como un embudo
conunsentidotopdowntalcualsemuestraenlasiguientedefigura:

Existen diversos modelos que tratan de explicar la relacin de estos conceptos


una de ellas es la que aport Newman en 1997. Newman cre un modelo que
bajoladenominacindeDatosInformacinConocimientoTecnologa,sostiene
que el control y monitorizacin de los procesos slo produce datos, pero el
anlisis de dichos datos realizado con tcnicas estadsticas o de minera de
datos(datamining)ysucontextualizacinesloqueproporcionainformacin.
Cuando la informacin es interpretada se transforma en conocimiento til. En
todo este proceso, el papel de las tecnologas de la informacin es
imprescindibletantoenlaobtencindelosdatoscomoensuanlisisposterior
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y en la transmisin de la informacin resultante a diferentes agentes de la
organizacin.

De lo anterior se deduce que la explotacin del conocimiento en aras de la


obtencindeunaventajacompetitivasosteniblerequiereunaseriedeprocesos
(anlisis de datos, transmisin de la informacin, etc.), los cuales debern ser
convenientementegestionados.

Sin embargo, es de todos admitido que a diferencia de lo que sucede con la


informacin, el conocimiento es intrnseco a las personas, y su generacin
ocurre como parte del proceso de interaccin entre las mismas. En otras
palabras,ysegnSerradell,lainformacintienepocovalorporsmismayslo
seconvierteenconocimientocuandoesprocesadaporelcerebrohumano.Aun
as,nohayqueperderdevistaquelainformacintantolacuantitativacomola
cualitativa es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto,
gestionarlacorrectamentesercondicinnecesariasisedeseallevaracabouna
gestindelconocimientodecalidad.

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1.5. FundamentosdelaGestindelConocimiento.
Elincipientedesarrollodelagestindelconocimiento,llevaalamayoradelos
autores a considerarla todava ms una prctica que una disciplina intelectual.
No hay acuerdo sobre la mayora de los conceptos que se manejan, e, incluso,
muchosdudandequelagestindelconocimientonisiquieraseconsolidecomo
unaherramientadegestindelasempresas.

Los fundamentos de la gestin del conocimiento estn todava por descubrir.


Igual ocurre con sus lmites, algo absolutamente necesario para saber de qu
estamos hablando y en dnde nos estamos moviendo. Aunque algunos ya
insinan que puede que acabe resultando que no hay fundamentos que
descubrirnicontornosquedelimitar.(Boisot).

Queda, por tanto, mucho para establecer unas bases slidas de la gestin del
conocimiento.Estamostodavaenlaetapadebsquedaderacesquepermitan
sentirse ms seguro. La dificultad de esta tarea es grande, aunque slo sea
porque el estudio de la gestin del conocimiento abarca objetos de tan difcil
anlisis como la persona, su mente, su voluntad de participacin social, y para
acabarlo de arreglar, las organizaciones, esas complicadas redes de procesos,
prcticasycontratosquefascinantantocomoaterran.(Cornella).

1.6. QueslaGestindelConocimiento?Definiciones.
Tanto el trmino como el concepto de
gestin del conocimiento son de muy
reciente aparicin, lo que explica que
todava no exista un acuerdo
generalizado para su definicin. De
hecho, en la bibliografa publicada se
pueden encontrar casi tantas
definicionescomoautores.

Entre las definiciones ms avanzadas, se


puedendestacarlassiguientes:

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Porsuparte,losempresariostampococoincidendemasiadoencmodefinirla
gestin del conocimiento. Un reciente sondeo entre empresarios y directivos
(IESE y Cap GeminiErnst & Young) ha sintetizado hasta ocho definiciones
diferentes,entrelasquesepuedendestacarlassiguientes:

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En todo caso, las definiciones de unos y otros coinciden sustancialmente. Slo


se distancian en el nfasis que ponen en uno u otro elemento. Pero, en
definitiva, nadie duda de que la gestin del conocimiento se compone de tres
elementos sustanciales: la informacin o los datos, su sistematizacin y
organizacin,yelobjetivofinaldemejorarlacuentaderesultados.

CUADRORESUMEN
LOCALIZACINDEINFORMACINYDATOS
SISTEMATIZACINYORGANIZACIN
MEJORADELACUENTADERESULTADOS

1.7. ObjetivosdelaGestindelConocimiento.
La gestin del conocimiento nace como consecuencia de una serie de
circunstancias que aparecen en el escenario social y empresarial no hace ms
dequinceaos,entrelasquedestacanlasnuevastecnologasdelainformacin,
la globalizacin de los mercados y el exceso de informacin y datos de acceso
universal. Pero su nacimiento no ha sido casual, sino que poco a poco ha sido
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objeto de anlisis y posterior sistematizacin con un objetivo claro:
proporcionarvaloresaadidosalasempresas.

Su objetivo bsico es, por tanto, la creacin de valor. Independientemente del


capitalintelectual,dedifcilcuantificacinenlosbalances,alfinal,lagestindel
conocimiento no persigue otra cosa que mejorar la cuenta de resultados de la
empresa,endefinitiva,obtenermayoresbeneficios.Portanto,siunsistemade
gestin del conocimiento no conduce a la obtencin de beneficios, valorados
stos en sus numerosas formas, es sntoma de que no est correctamente
aplicadoodequenoestfuncionandoadecuadamente.

Junto aeste objetivo, los sistemas de gestindelconocimiento propician otros


objetivos simultneos de cierto valor pero, siempre supeditados al de la
obtencindebeneficios.Entrestosdestacan:

La sistematizacin y racionalizacin de la informacin disponible en una


empresa,enordenaunmayorrendimientoeneltrabajoymayoreficaciade
lagestin.
Lageneracindeunaciertaculturadelacooperacinentrelosempleados,lo
que siempre propicia climas de entendimiento y genera una mayor cohesin
enlaplantillaalavezquedotademayorpotenciacomercialalaempresa.
Lapuestaenvalordelcapitalintelectualdelaempresa,loqueleproporciona
una mayor cotizacin en los mercados y, en general, una percepcin ms
atractivaporpartedelosconsumidores.
La reputacin de la empresa y su posicionamiento en el mercado en niveles
deexcelencia,encuantoquesobresaleentresuscompetidoresporsuimagen
demodernidad,eficaciayprogreso.
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La satisfaccin de los empleados en cuanto que comprueban cmo sus ideas
son tenidas en cuenta por la organizacin e utilizadas para la obtencin de
resultados.

1.8. SociedadGlobalyContextodelaGestindelConocimiento.
Lagestindelconocimientoseestdesarrollandoenuncontextocomplejo,en
el que cada da se avanza ms en una nueva definicin de la economa y la
manera dehacerlosnegocios.Este cambioestcondicionadoporunaserie de
factoresdefuertepresenciacomosonelfenmenodelaglobalizacin,loscada
vez ms elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las
nuevas tecnologas, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y
algunoscambiosenlasestructuraspolticasyeconmicas.(VilasecayTorrent).


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Dicho de otra forma, junto a estos elementos, otros de parecida naturaleza
estn impulsando la sociedad del conocimiento y su forma propia de hacer
economa.ParaSerradellyLpez,entreellosestn:

Elfenmenodelaglobalizacin,queinterrelacionalaseconomasdezonas
geogrficamente dispersas mediante la internacionalizacin de las
empresas,elflujodecapitales,bienes,serviciosypersonas,ylaaperturade
nuevosmercados.
ElfenmenodelasTIC(TecnologasdelaInformacinylaComunicacin),y
enespecial deInternet,que hasupuesto un incremento significativoenlas
posibilidades de comunicacin y transmisin de informacin y
conocimiento.
La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma ms
distribuida, fomentando la aparicin de redes geogrficamente dispersas y
descentralizadas.
Unacrecienteintensidadenlaaplicacindelconocimientoenlaproduccin
debienesyservicios.

1.9. CompetitividadyCooperacin.
La gestin del conocimiento es consecuencia de un nuevo estilo de hacer
empresa, propio de las sociedades modernas, en las que la competitividad ha
perdido gran parte de su vigencia. Se avanza hacia un nuevo modelo de
empresa ms partidaria de la cooperacin que de la competitividad. Y se
entiende cooperacin en el ms amplio sentido de la palabra, en cuanto que
revelauntalanteconstructivoynodedestruccindelcompetidor.
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Es ste un nuevo estilo que est asomando tmidamente a los consejos de
administracin y cpulas directivas. No se trata de entregarse con armas y
bagaje a la competencia a favor de una utpica sociedad de la cooperacin, si
no de ensayar frmulas de cooperacin mediante las que no slo ganen unos
cuantos a costa de los ms dbiles, sino que todos ganen a fuerza de explotar
uno de los activos que mayores rditos genera mientras ms se comparte: la
informacin.

Deah,lasintonatanestrechaqueexisteentre
las frmulas de gestin del conocimiento y el
nuevo estilo de cooperacin empresarial,
perfectamente asumible desde pticas
empresarialesydelibertaddemercado.

Pero no sera posible alcanzar estos niveles de


cooperacinsipreviamente,enelncleodelas
empresas, en sus plantillas, no se ha instalado
elmismoestilodecooperacin,dejandoparaloslibrosdehistorialatendencia
liberal de la ley del ms fuerte, y optando por sistemas y estrategias de
comunicacin interna que faciliten la circulacin de ideas y acaben con los
espaciosacotadosolosaccesosprivilegiadosalainformacin.

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1.10.TiposdeConocimiento:ExplcitoyTcito.
Para avanzar en cualquier sistema de gestin del conocimiento es
imprescindible distinguir entre conocimiento explcito y conocimiento tcito,
entre el conocimiento que se puede representar fcilmente en documentos o
basesdedatosyelquesinestarrecogidoendocumentoalguno,nossirvepara
desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo diario, es decir, somos
capacesdeutilizarperonopodemosexplicar.

Conocimiento Explcito: Est basado en datos concretos, es la teora. Es un


conocimiento formal, est codificado y puede ser almacenado. Este tipo de
conocimientoesorganizativoporexcelencia.

Conocimiento Tcito: Es el que poseen los individuos, no est registrado, se


adquiere de manera prctica; producto de la experiencia. Slo es posible
transmitirloyreescribirlomedianteconsultadirectaconelposeedor.

El origen de esta distincin est en Nonaka (1995), quien define el explcito


como aquel conocimiento que puede ser estructurado, almacenado y
distribuido, y el tcito como aquel conocimiento que forma parte de las
experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto,
resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar y
distribuir.Estcercanoaltalento,alarteoaundeterminadomodelomental,y
se compone de actitudes, capacidades y de la mayora de los conocimientos
abstractos,complejososofisticadosdelaspersonas.

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Sin embargo, si nos fijamos bien, estos dos tipos de conocimiento no son ms
que dos dimensiones de un mismo concepto, ya que ambos conocimientos se
entrelazanyconfundensindistincindemasiadoprecisa.

Por ejemplo, al conducir un vehculo, de qu tipo de conocimiento estamos


hablando? Explcito? Tcito? La realidad es que se trata de ambos, ya que
combinamos sin lmites el conocimiento tcito de la conduccin del vehculo
con el explcito de las normas del cdigo de la circulacin. En definitiva, dos
carasdelamismamoneda.(Canals).

Dicho esto, tambin es importante tomar conciencia de que las TIC han
ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento
explcito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como
conocimiento tcito han pasado a ser conocimiento explcito gracias a las
posibilidadesqueofrecenlasredesdecomunicacin,losarchivosmultimediay
lastecnologasaudiovisuales.

Queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenar este tipo de


conocimiento en bases de datos, intranets, extranets y todo tipo de bases
documentales.

Sin embargo, por lo que se refiere al conocimiento tcito, su naturaleza


desestructurada y compleja no le hace susceptible de ser almacenado, razn
por la que cualquier sistema de gestin del conocimiento contempla como la
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mejorestrategiaparagestionarlolacreacinderedesdecolaboracinentrelas
personas que componen la organizacin e incluso con personas externas a la
misma, y la elaboracin de un mapa de conocimiento al que todo el mundo
pueda acceder y en el que se especifiquen los conocimientos de los miembros
de la organizacin. Una vez localizado, el conocimiento tcito ser tanto ms
valioso cuanto mayor sea su incorporacin al proceso productivo de la
organizacin.

De hecho, dadas sus caractersticas originarias, la transmisin de conocimiento


tcito no resulta fcil entre las organizaciones o las personas, y es
prcticamente inviable a travs de la relacin de mercado. Para que pueda ser
rentabilizado es necesario, por tanto, sustraerlo del contexto de origen y
formalizarlo,conloquesegeneraunciclodeconversinqueNonakadescribe
encuatroprocesos:

De tcito a tcito (socializacin del conocimiento). Equivale a compartir


conocimiento tcito de forma prctica, mediante la conversacin personal,
elejemplo,lademostracin,etc.
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De tcito a explcito (expresin del conocimiento). Consiste en cualquier
proceso de codificacin del conocimiento tcito, mediante sistemas
informticos,etc.
Deexplcitoaexplcito(combinacindelconocimiento).Consisteenlasuma
oestructuracindemltiplesconocimientosexplcitos.
De explcito a tcito (interiorizacin del conocimiento). Consiste en la
incorporacindelconocimientotcitoporpartedelosagentesdecualquier
organizacin.

El propio Nonaka relata el siguiente caso. En 1985, los ingenieros de Matsushitta


ElectricCompanyestabantrabajandoduramenteenunanuevamquinapanificadora.
Pero despus de muchos ensayos, no conseguan que la mquina hornease
suficientementelamigadepansinquemarlacorteza.Aladesarrolladoradesoftware
de la empresa, Ikuko Tanaka, se le ocurri una idea. Preguntarle al jefe de panaderos
del Hotel Osaka International, donde era conocido que fabricaban uno de los mejores
panes de todo Osaka, cmo haca exactamente el pan. Trabaj junto a l durante
semanas, y observ que utilizaba un modo diferente de estirar la masa. Tras casi un
aodepruebas,Tanakaestablecilasespecificacionesdelanuevamquina,queahora
inclua unas nervaduras especiales que reproducan a la perfeccin la tcnica de
estiradodelamasautilizadaporelpanaderodelhotel.Elresultadoseconcretenun
original mtodo Matsushita de masa enrollada que permiti alcanzar un record de
ventasparaunnuevoelectrodomstico.

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Si analizamos el caso desde los cuatro procesos de Nonaka advertimos cmo
funcionalallamadaespiraldelconocimiento,generadoradevaloraadidopara
lasempresas:

En primer lugar, Tanaka aprende los secretos tcitos del jefe de panadera
delhotel(SOCIALIZACIN).
A continuacin, traduce esos secretos a conocimiento explcito, que puede
comunicaralosmiembrosdesuequipoyotrosempleados(EXPRESIN).
Seguidamente, el equipo codifica ese conocimiento recogindolo en
documentosque,asuvez,sematerializaenunproducto(COMBINACIN).
Y, por ltimo, mediante la experiencia vivida al crear ese nuevo producto,
Tanaka y los miembros de su equipo enriquecen su propia base de
conocimientotcito(INTERIORIZACIN).

1.11. ElValordelaCirculacin.
La gestin del conocimiento adquiere su verdadero valor cuando supera la
inevitable fase de sistematizacin y almacenamiento y se introduce en lo que
podramos llamar fase de circulacin. La gestin del conocimiento no es un fin
en s misma, no es ms que una herramienta que permite a la empresa
incrementar su valor, en la medida en est correctamente implantada. La
gestin del conocimiento proporciona valor cuando permite una eficaz
circulacin de las ideas o las informaciones, y muy especialmente del llamado
conocimientotcito,queeslaverdaderafuentedelprogresoenlassociedades
avanzadas.
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Las empresas, si quieren ser competitivas, deben arbitrar, por tanto, sistemas
de gestin del conocimiento dotados de herramientas y medios capaces de
hacercircularordenadamenteybajocriteriosdeeficaciayoportunidadaquellas
informaciones que se supone contribuyen a hacer ms competitivas a la
empresaysusproductos.

1.12.CmoGeneraValorelConocimiento?
El conocimiento es vital para cualquier organizacin o persona, permitiendo
tomar mejores decisiones. Pero, Qu hay despus del conocimiento? Qu
hacer despus de su obtencin y uso? Cul es el siguiente eslabn? Qu se
obtieneologra?

Enlasiguienteimagensemuestracomoelconocimientogeneravalor:

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1.13. CapitalIntelectualyGestindelConocimiento.
Elprincipalcapitaldelasempresasyanoresideensuvalortangible,sinoenlo
que se coincide en llamar capital intelectual, un nuevo valor que no puede
registrarse en los balances de la empresa, pero que le proporciona una clara
ventaja competitiva sobre las dems y justifica la diferencia en algunos casos,
notable entre su valor de cotizacin en el mercado de valores y su valor
contable.

Prescindiendo del componente especulativo, existe consenso en considerar la


importancia de dichos componentes intangibles, los cuales permiten la
obtencin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En este sentido,
intangibles tales como la cualificacin de los empleados de una empresa
estarn directamente relacionados con el valor de mercado de la misma o el
valorreflejadoensucotizacinburstil.(SerradellyPrez).

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El capital intelectual se compone, por tanto, de mltiples factores que giran,
todosellos,entornoaunnuevoconcepto,eldelainformacino,mejor,eldel
conocimiento. Se trata de activos tan poco cuantificables, como la formacin
tcnicaoespecializadadelosempleados,suexperiencia,losndicesdefidelidad
de sus clientes, la propiedad intelectual, las patentes, las nuevas formas de
hacernegociosolastcnicasparacaptarnuevosclientes.

Sepuedellegaraafirmarqueenlosprximosaos,lasempresasmsrentables
sern las que ms saben, es decir las que mejor gestionan su principal activo,
queeselconocimiento,aprovechandoesteactivoparaproduciramenorcoste
oconmscalidad.

El conocimiento permitir introducir elementos innovadores que adapten la


oferta a las nuevas necesidades. As pues, si una organizacin desea ser
competitiva de forma sostenida en el tiempo, deber identificar, crear,
almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y
colectivodesustrabajadoresconelfinderesolverproblemas,mejorarprocesos
o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
(SerradelyPrez).
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1.14. ObjetivosyBeneficiosdelasempresasantelaGestindelConocimiento.
Unadelastareasprioritariasdelagestindelconocimientoesladefinicinde
los objetivos que se pretende alcanzar, y que suelen variar en funcin de la
estrategia de cada organizacin. El panel de empresas consultadas por Price
WaterhouseCooperscoincidibsicamenteentresobjetivos:

Lamejoradelosprocesos.
Lainnovacinyeldesarrollodenuevosproductosyservicios.
Lamejoradelasrelacionesconlosclientes.
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En definitiva, una buena gestin del conocimiento proporciona nuevas
herramientasdegestin,facilitalatareademotivacindelpersonal,promueve
la innovacin y el desarrollo de nuevos productos y servicios y contribuye a
mejorarlaconectividadylasrelacionesconlosclientes.

Por tanto, el principal beneficio aportado por la gestin del conocimiento para
los empresarios es, sin duda alguna, la creacin de valor. Sin embargo, siendo
ms precisos se pueden englobar en cuatro grupos la aportacin de la gestin
deconocimientoenunaempresa:

FomentodelaI+Dyorientacinhacialainnovacin.
Mayorconocimientoeinformacindelosmercadosydelosclientes.
Valoracindelaspersonasyelfomentodelaculturacorporativa.
Alineamientodelosprocesosysinergiasconlaestrategiadelnegocio.

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Estas precisiones apuntan a que los beneficios que las empresas esperan
obtener al implantar un programa de gestin del conocimiento, hacen
referencia:

En primer lugar, a cuestiones internas de la propia organizacin:


incrementar la capacidad de los empleados, promover y fomentar la
innovacinyobtenerunamejorpreparacindecaraafuturoscambios.
Y, en un segundotrmino,se refierenafactores externos (nuevas ventajas
competitivas, as como nuevas oportunidades de negocio, y mejora en la
relacinconlosclientes)

1.15. FuturoyPerspectivasdelaGestindelConocimiento
La gestin del conocimiento no se est implantando como un proyecto global
que abarque la organizacin en su totalidad. Ms bien, abundan los proyectos
empresariales centrados en un aspecto concreto como el tecnolgico o los
Recursos Humanos. Esto implica una cierta ralentizacin en la implantacin de
lagestindelconocimiento.

Entre los factores que han contribuido a este menor ritmo de implantacin
destaca la falta de inters de los directivos y la falta de disponibilidad de
personas con las cualificaciones necesarias. Es significativo como, a pesar de
estos inconvenientes, sean proyectos que cuenten con el apoyo de la alta
direccin lo que da una idea del valor estratgico que posee la gestin del
conocimiento.

En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la prctica


habitual de las empresas y lo que se espera de la gestin del conocimiento a
medioy largo plazo.As nos encontramos que aunquelas empresasno utilizan
en la prctica ningn tipo de indicador relacionado con la gestin del
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conocimiento, si se espera que desempee un papel importante como
elementodemedicindeintangiblesydegestindenegocio.

Una de las tendencias que se apunta es la conexin entre la gestin del


conocimiento y del talento, pese a que el panel predice menor vinculacin de
losproyectosdegestindelconocimientoalargoplazoconelreaderecursos
humanos.Enunsegundotrminoaparecelaconexinconelebusiness,donde
seincluiraelelearningylagestindecontenidos;deahqueseincrementela
importancia del factor informacin en los proyectos de gestin del
conocimiento.

Las empresas estn constatando los profundos cambios que est


experimentando el entorno en el que se mueven y se ven en la necesidad de
responder mediante la transformacin de sus estructuras organizativas, sus
estructurasfuncionalesysusprocesosconelobjetivodeseguircreandovalory
riqueza.Estoseconcretaenquelasempresasestninvirtiendoentecnologay
formacin, con un mayor esfuerzo en innovacin y, en menor medida,
contratandoanuevosprofesionales.

Este proceso, en definitiva, tiene como resultado que el conocimiento


desempee un papel ms destacado en las economas y empresas actuales.
Importancia que le confiere cada vez ms status de factor de produccin
comoasloreflejalaopinindelosempresariosdelpanel:
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49

La competitividad de una empresa no se basa hoy en da tanto en los


recursosmaterialescomoenelcapitalintelectualqueposee.
Antelafacilidaddeaccesoaotrosfactoresdeproduccincomoelcapitalo
latecnologa,elconocimientoseconvierteenelementodiferenciadordela
ofertadeproductosyservicios.
Las empresas con xito son aquellas capaces de adaptarse a los cambios e
innovar, y esto slo es posible si se tiene en cuenta el conocimiento de los
empleados.
Es la principal materia prima de muchos de los procesos productivos. Cada
vez un porcentaje mayor del PIB est basado en informacin y
conocimiento.
En la medida en que contribuya al aumento de la productividad, ser el
factordeproduccinmsrelevanteenloscomienzosdeestesiglo.

Cualquier intento de determinar el futuro de la gestin de conocimiento


conllevaunriesgo.Loquesesciertoesquelatendenciamarcadaporlateora
de la gestin del conocimiento ha influido no slo en las organizaciones sino
tambinenelentornoeconmico,detalmaneraquenoparecefactiblequese
vuelvahaciaatrs.

La implantacin de la gestin del conocimiento est siendo muy lenta en


muchos pases, pero se puede afirmar que la gestin del conocimiento est
alcanzandounafasedemayormadurez.

Dentrodelasempresas,setiendeapensarqueamedioplazoseproducir,en
primer lugar, una clara conexin entre la gestin del conocimiento y la gestin
del talento y, en segundo lugar, estar relacionada con el ebusiness. Esto
sugiere que la importancia de la informacin en los proyectos de gestin del
conocimientoescadavezmayor.

En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la realidad


habitual de las empresas y lo que se espera de la gestin del conocimiento a
medio y largo plazo. As, aunque las empresas no utilizan en la prctica ningn
tipodeindicadorrelacionadoconlagestindelconocimiento,siseesperaque
sta desempee un papel importante en la medicin de intangibles y en la
gestindelnegocio.

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RESUMEN

Elnuevosiglonosintroduceenlasociedaddelconocimiento,enlaquecadada
adquiere ms valor el patrimonio intelectual, entendido ste como el conjunto
deinformacionesquereportanventajascompetitivassobrelosdems.

Las empresas son cada vez ms conscientes de esta evolucin, y comienzan a


prestarunainusitadaatencinalnuevoactivo,conocidocomocapitalintelectual.
Lasempresasyanosolosaben,sinoqueahoraempiezanasaberquesaben.

Elcapitalintelectualdelasempresassenutredeinformacinydatosconvertidos
en conocimiento en cuanto que son titulados o protagonizados por personas
concretas. Y todo este conjunto proporciona un valor aadido a la empresa de
difcilcuantificacin,perocadadamscotizado.

Por la novedad del trmino y el concepto, en la bibliografa actual se pueden


encontrar casitantasdefiniciones de gestindel conocimiento como autores.Se
puede definir de una forma precisa y concreta como la gestin del capital
intelectualdeunaempresa,conelobjetivodeproporcionarvaloralosproductos
y servicios que ofrece en el mercado, de diferenciarlos competitivamente y
adquirirposicionesdeliderazgo.

Han influido en la creacin del concepto de gestin del conocimiento factores


como el fenmeno de la globalizacin, las TIC, y en especial de Internet, la
tendencia descentralizadora de las empresas y una creciente intensidad en la
aplicacindelconocimientoenlaproduccindebienesyservicios.
El objetivo bsico de la gestin del conocimiento es la creacin de valor.
Independientemente del capital intelectual, de difcil cuantificacin en los
balances,alfinal,lagestindelconocimientonopersigueotracosaquemejorar
lacuentaderesultadosdelaempresa,endefinitiva,obtenermayoresbeneficios.

Seavanzahaciaunnuevomodelodeempresamspartidariadelacooperacin
que de la competitividad, y en esta etapa tiene mucho que ver la gestin del
conocimiento.

Neumanhacreadounmodelo,dondesostienequeelcontroldelosprocesosen
laempresasloproducedatos.Dichosdatosdebenpasaraunprocesodeanlisis
que proporciona informacin. Cuando, finalmente, la informacin es
interpretada, sta se transforma en conocimiento til. Dicha informacin tiene
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
51
pocovalorporsmismaysloseconvierteenconocimientocuandoesprocesada
porelcerebrohumano.

En este punto, es imprescindible distinguir entre conocimiento explcito y


conocimiento tcito, siendo el primero el que puede ser estructurado,
almacenado y distribuido y el segundo como aquel que forma parte de las
experienciasdeaprendizajepersonaldecadaindividuoysonsumamentedifciles
deexteriorizar.

As nos encontramos que aunque las empresas no utilizan en la prctica ningn


tipo de indicador relacionado con la gestin del conocimiento, si se espera que
desempeen un papel importante como elemento de medicin de intangibles y
degestindenegocio.

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TESTDEEVALUACIN

1. La Sociedad del Conocimiento se caracteriza, entre otras cosas, porque la


principalmonedadecambioenlasrelacioneshumanaseslasumadeproductos
yservicios.
a.Verdadero b.Falso

2. El patrimonio intelectual se entiende como un conjunto de informaciones que


reportanventajascompetitivassobrelosdems.
a.Verdadero b.Falso

3. Slo se consiguen ventajas competitivas si se adoptan estrategias de liderazgo


encostes,diferenciandoelproductoofocalizndoloaunmercadoconcreto.
a.Verdadero b.Falso

4. LaTecnologaylosProcedimientosnosonabsolutamentenecesariossiseutiliza
bienelaltovalorestratgicoquereportaelconocimiento.
a.Verdadero b.Falso

5. Un buen sistema de Gestin del Conocimiento se caracteriza por la capacidad


deidentificarelconocimiento,valorarlo,ysistematizarlo.
a.Verdadero b.Falso

6. Se consideran valores intangibles aquellos tales como la cualificacin de los


empleadosdelaempresa,ysereflejanenelvalordemercadodelamismaode
sucotizacinburstil.
a.Verdadero b.Falso

7. Otros valores intangibles que influyen en el valor de mercado de la empresa


son: los ndices de fidelidad de sus clientes, la propiedad intelectual, las
patentes, las nuevas formas, de hacer negocios o las tcnicas para captar
nuevosclientes.
a.Verdadero b.Falso

8. Se define la Gestin del Conocimiento como el proceso que continuamente


aseguraeldesarrolloyaplicacindetodotipodeconocimientospertinentesen
una organizacin, con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de
problemasyascontribuiralasostenibilidaddesusventajascompetitivas.
a.Verdadero b.Falso
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
53
9. LosempresariosdefinenlaGestindelConocimientocomolacapacidaddeuna
empresaparaoptimizaralmximoelconocimientodesusempleados.
a.Verdadero b.Falso

10. El objetivo final de la Gestin del Conocimiento no es, en definitiva, obtener


mayoresbeneficiossino,elaprendizajedelostrabajadores.
a.Verdadero b.Falso

11. Entre otros, la Gestin del Conocimiento pretende la satisfaccin de los


empleados en cuanto que comprueban como sus ideas son tenidas en cuenta
porlaorganizacin.
a.Verdadero b.Falso

12. LaGestindelConocimientonaceenuncontextorelacionadoconelfenmeno
delaGlobalizacinydndelasTICnosonrelevantes.
a.Verdadero b.Falso

13. La Gestin del Conocimiento es consecuencia de un nuevo estilo de hacer


empresadondelacompetitividadseerigecomomximoprincipio.
a.Verdadero b.Falso

14. Nosetratadeentregarseconarmasybagajesalacompetenciaafavordeuna
utpica sociedad de la cooperacin, sino de ensayar nuevas frmulas de
cooperacin.
a.Verdadero b.Falso

15. La informacin, algo que en mayor o menor medida, ser de acceso universal,
representaelgranvalordiferenciador.
a.Verdadero b.Falso

16. El conocimiento no es intrnseco a las personas, y su generacin ocurre como


partedelproceso.
a.Verdadero b.Falso

17. Se define el conocimiento explcito como aquel que se puede representar


fcilmenteendocumentosobasesdedatos.
a.Verdadero b.Falso

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
54
18. El conocimiento tcito se define como el que estando plasmado en un
documento, nos sirve para desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo
diario.
a.Verdadero b.Falso

19. La transmisin del conocimiento tcito no resulta fcil y para que pueda ser
rentabilizado,esnecesariosustraerlodelcontextodeorigenyformalizarlo.
a.Verdadero b.Falso

20. La Gestin del Conocimiento adquiere su verdadero valor cuando supera la


inevitable fase de sistematizacin y almacenamiento y se introduce en lo que
podramosllamarfasedecirculacin.
a.Verdadero b.Falso

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
55
CaptuloII
IdentificacinyCreacindeConocimiento

OBJETIVOS
Describir cmo es posible detectar el Conocimiento existente dentro de una
organizacin,caraalacreacindelllamadoMapadelConocimiento.
Explicar cmo el conocimiento evoluciona en las organizaciones, y de modo
especialcuandoesimpulsadoporlasnuevastecnologasdelainformacin.
Conocerculessonlosmodelosdegestindelconocimientodesdeelpuntode
vista conceptual, lo que servir posteriormente para entender mejor cmo
aplicarunsistemadegestindelconocimiento.
Junto a los modelos de gestin del conocimiento, se exponen, a ttulo
orientativo, algunos de los proyectos ms habituales de gestin del
conocimientoentrelasorganizaciones.

2.1. ElMapadelConocimiento
Todaempresaquedesee implantarunsistema
de gestin del conocimiento debeconocer con
anterioridad lo que se llama el estado de la
situacin, es decir, de qu conocimiento
dispone.Peroquesconocimiento.Noestde
ms recordar algunas caractersticas singulares
del conocimiento identificadas por Arana
Rueda,yquenospuedenayudarasituarnosen
esteMdulo:

1. ElConocimientoespersonal:seoriginayresideenlaspersonas.
2. ElConocimientoesinformacin,msexperiencia,mscapacidaddeaccin
aplicadaenuncontextodeterminado.
3. ElConocimientoesunprocesoyunresultadoqueasuvezseconvierteen
eliniciodelproceso.
4. ElConocimientosirvedeguaparalaaccindelaspersonas.
5. ElConocimientoesintangible.
6. ElConocimientonosegasta.

Hay empresas tan concentradas, donde los niveles de informacin disponibles


son tan escasos o el sistema de produccin es tan bsico que un sistema de
gestin del conocimiento sera superfluo, y no aportara suficiente valor
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
56
aadido como para hacerlo rentable. Pero, otras, s. La identificacin de los
datos, informacin y conocimiento disponible van a conducir como primera
medida a la realizacin del llamado Mapa del Conocimiento, en el que la
empresa debe integrar todos los objetos del conocimiento a modo de
inventario,etiquetandocadaunoconlatipologa,categoraylocalizacinquele
corresponda.

Porejemplo,debereunirencaptulosseparados,yentornoalproyectocomn
deGestindelConocimiento,todoloqueserefierea:

Y, en otro orden de cosas, las tipologas del conocimiento disponibles, y sus


frmulasdeextenderseocompartirse:

1. TIPOLOGASDECONOCIMIENTO:
Conocimientotcito
Conocimientoexplcito

2. FORMULASDEEXTENDERSEOCOMPARTIRSE
Operacional, por el que el conocimiento se comparte en base a
operaciones concretas, conforme se ejecuta un trabajo determinado,
etc.
Soportes. que permiten articular la difusin del conocimiento a travs
deespaciosfsicosovirtuales.
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En cuanto se refiere a las personas, los empleados de la compaa, que son


quienes, en definitiva, articulan cualquier Mapa de Conocimiento, Valhondo
estableceunaespeciedepasostiponecesariosparaconstruirdichoMapa:

LaconstruccindelMapadelConocimientoayudarigualmenteaidentificarlas
carenciasdeconocimientodelaempresa,loquelapuedesituarencondiciones
de inferioridad ante la competencia. Por esta razn, diversos autores
recomiendan como punto de partida conocer el mercado e intentar dar
respuestaaestastrespreguntas:

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
58
El Mapa del Conocimiento no es otra cosa
queunafotofijadelaempresaenlaquese
presenta de forma estructurada y
ordenada la respuesta a la principal
cuestin, que no es otra que QUIN SABE
QU. En la medida en que se d respuesta
de forma exhaustiva y ordenada a esta
sencillapregunta,podremostenerunbuen
MapadelConocimiento.

2.2. ElCrecimientodelConocimiento
El Mapa del Conocimiento no pasa de ser un punto de partida, una fotografa
del estado de la cuestin. Entre otras cosas, porque cualquier mapa del
conocimientopierdevigenciaalaparquelaempresadesarrollasuactividad.Y
la razn est en que, en cualquier organizacin donde se encuentren al menos
dos personas (o incluso, una), el conocimiento siempre est en constante
crecimiento. De hecho, una de sus caractersticas ms singulares es que al
compartirse siempre aumenta, lo que no ocurre con ningn otro activo de la
empresa.Yestoesespecialmentesignificativocuandoloquesecomparteesel
conocimientotcito,yseconvierteenexplcito,repercutiendodirectamenteen
favordelosintangiblesdelaempresa.

Adiferenciadeotrosrecursosfsicostradicionales(capital,manodeobra,etc.)
que, adems del natural desgaste, siempre presentan rendimientos menores
con el uso, el conocimiento crece conforme ms se usa, lo que le proporciona
un especial valor desde el punto de vista de la produccin. El conocimiento no
sedesgastaporeluso,sinoqueadquierenuevasdimensionesconformemsse
usaocomparte.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
59

Porejemplo,sienunaempresaseplanteaunproblemapuntualdelogsticacon
ocasin de una huelga de transportes, no es lo mismo que conozcan los datos
del problema solamente los responsables de distribucin, sino que
probablemente, las solucionesseenriquecern sila informacinescompartida
por otros departamentos afectados, desde el comercial (quienes conocen
sobradamente las expectativas de los clientes y cmo se pueden paliar las
posiblesdecepcionesdeunaentregatarda)hastaeldestocks(dondeconocen
sobradamentelamercancadisponibleparareemplazarlaqueestretenidaen
la carretera) o el centro de atencin al cliente (donde pueden sugerir frmulas
de responder amablemente las naturales protestas telefnicas que se vayan a
producir).

PeroSerradellyPrezvaninclusomsall,yexplicanque,porsiestaformade
crecimiento del conocimiento todava fuera poco significativa, no hay que
olvidar que ste, aunque a menudo es costoso de generar, resulta muy
econmico de difundir gracias a las TIC. Y, por eso, tambin los productos
basadosenelconocimiento presentanrendimientoscrecientes: una vez que la
primera unidad es producida a coste significativo, las unidades adicionales
puedenserproducidasauncostemarginalmuybajo.

2.3. ModelosDeGestinDelConocimiento
Como todos los modelos, los que se refieren a la gestin de conocimiento han
estado sujetos a modificaciones de acuerdo con las circunstancias y enfoques
de diferentes autores y como todo pasaje histrico unos han tenido ms
trascendencia que otros .De los mltiples modelos existentes destacan los
siguientes:
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A. MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING
(TEJEDORYAGUIRRE,1998)
El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el
aprendizaje de una organizacin y qu resultados produce dicho
aprendizaje?

Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un


modelo cuya finalidad es la exposicin clara y prctica de los factores que
condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los
resultadosesperadosdelaprendizaje.

Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos


sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las
influenciasseproducenentodoslossentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de


aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en
equipo,etc.,nosonindependientes,sinoqueestnconectadosentres.

Figura:ModelodeGestindelConocimientodeKPMG
Fuente:TejedoryAguirre(1998)

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61
Losfactorescondicionantesdelaprendizaje.
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han
sido estructurados en Los tres bloques siguientes, atendiendo a su
naturaleza:

a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus


lderes, con el Aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los
niveles.

El primer requisito para el xito de una iniciativa de gestin del


conocimiento es reconocer explcitamente que el aprendizaje es un
proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de
recursos.

b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La


organizacincomoentenohumanoslopuedeaprenderenlamedidaen
quelaspersonasyequiposquelaconformanseancapacesdeaprendery
deseenhacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condicin necesaria pero


no suficiente para tener una organizacin capaz de generar y utilizar el
conocimiento mejor que las dems. Para lograr que la organizacin
aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creacin, captacin,
almacenamiento, transmisin e interpretacin del conocimiento,
permitiendo el aprovechamiento y utilizacin del aprendizaje que se da
enelniveldelaspersonasyequipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos


ysistemasdeaprendizajequeelmodeloconsiderason:

La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las


personas).
Lahabilidaddecuestionarlossupuestos(modelosmentales).
Lavisinsistmica(sercapazdeanalizarlasinterrelacionesexistentes
dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver
lasrelacionescausaefectoalolargodeltiempo).
Lacapacidaddetrabajoenequipo.
Losprocesosdeelaboracindevisionescompartidas.
Lacapacidaddeaprenderdelaexperiencia.
Eldesarrollodelacreatividad.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
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Lageneracindeunamemoriaorganizacional.
Desarrollodemecanismosdeaprendizajedeloserrores.
Mecanismosdecaptacindeconocimientoexterior.
Desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin del
conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese


conocimiento en activo til para la organizacin, no se puede hablar de
aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la
comunicacin a travs de diversos mecanismos, tales como reuniones,
informes, programas de formacin internos, visitas, programas de
rotacindepuestos,creacindeequiposmultidisciplinares.

c) Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de


laempresayelcomportamientodelaspersonasygruposquelaintegran,
parafavorecerelaprendizajeyelcambiopermanente.

Peronodebemosolvidarquelascondicionesorganizativaspuedenactuar
como obstculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las
posibilidadesde desarrollo personal, decomunicacin, de relacin conel
entorno,decreacin,etc.

Las caractersticas de las organizaciones tradicionales que dificultan el


aprendizaje:

Estructurasburocrticas.
Liderazgoautoritarioy/opaternalista.
Aislamientodelentorno.
Autocomplacencia.
Culturadeocultacindeerrores.
Bsquedadehomogeneidad.
Orientacinacortoplazo.
Planificacinrgidaycontinuista.
Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organizacin no es neutra y requiere


cumplirunaseriedecondicionesparaquelasactitudes,comportamiento
yprocesosdeaprendizajedescritospuedandesarrollarse.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
63
Elmodeloconsideraloselementosdegestinqueafectandirectamentea
la forma de ser de una organizacin: cultura, estilo de liderazgo,
estrategia,estructura,gestindelaspersonasysistemasdeinformaciny
comunicacin.

Losresultadosdelaprendizaje.
Unavezanalizadoslosfactoresquecondicionanelaprendizaje,elmodelo
refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad
delaempresaparaaprendersedebetraduciren:

Laposibilidaddeevolucionarpermanentemente(flexibilidad).
Unamejoraenlacalidaddesusresultados.
Laempresasehacemsconscientedesuintegracinensistemasms
ampliosyproduceunaimplicacinmayorconsuentornoydesarrollo.
Eldesarrollodelaspersonasqueparticipanenelfuturodela
empresa.

B. MODELO DE PROCESO DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA Y TAKEUCHI


1995)
Este modelo se caracteriza por la generacin del conocimiento mediante
dos espirales de contenido Epistemolgico y Ontolgico. Proceso de
interaccinentreconocimientotcitoyexplcito,ydenaturalezadinmicay
continua.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
64
Nonaka y Takeuchi se centran en el origen del conocimiento en s mismo y
ledapocaimportanciaasupertinenciaconelentornoolacontingenciaque
lo rodea y el conocimiento fluye de la siguiente manera: de tcito a tcito
mediante la adquisicin, de tcito a explcito por conversin, de explcito a
explcitoporcreacinydeexplcitoatcitoporincorporacin.

La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs


de compartir experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones y que aade el conocimiento
novedosoalabasecolectivaqueposeelaorganizacin;
La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en
conceptos explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de
metforas conocimiento de por s difcil de comunicar, integrndolo en
la cultura de la organizacin; es la actividad esencial en la creacin del
conocimiento;
LaCombinacin,eselprocesodecrearconocimientoexplcitoalreunir
conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes,
mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones,
correos,etc.,ysepuedecategorizar,confrontaryclasificarparaformas
basesdedatosparaproducirconocimientoexplcito.
La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento
explcitoenconocimientotcito,queanalizalasexperienciasadquiridas
enlapuestaenprcticadelosnuevosconocimientosyqueseincorpora
enlasbasesdeconocimientotcitodelosmiembrosdelaorganizacin
enlaformademodelosmentalescompartidosoprcticasdetrabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de


que,laesenciadeladireccines,cmosepuedeaplicardelamejorforma
un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o
reciclado, es justificado ya que sus estudios en compaas japonesas
respaldan el proceso de creacin del conocimiento que ambos Japoneses
hansostenido.

C. MODELOANDERSEN(ARTHURANDERSEN,1999)
Andersen enfoca la gestin del conocimiento desde dos perspectivas:
IndividualyOrganizacional:

La primera refiere la responsabilidad personal de compartir y hacer


explcitoelconocimiento.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
65
Lasegundaexigeelcompromisodedecrearinfraestructuradesoporte,
implantarprocesos,lacultura,latecnologaylossistemasquepermitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el
conocimiento.

Andersen, reconoce adems, la necesidad de acelerar el flujo de la informacin


quetienevalordesdelosindividuosalaorganizacinydevueltaalosindividuos;
demodoqueellospuedanusarlasparacrearvalorparalosclientes.

El modelo de Andersen presenta la debilidad de subordinar la gestin del


conocimiento a la captacin de clientes exclusivamente, de tal manera que el
conocimiento de los individuos que conforman la organizacin slo es
importantesiespertinenteconestefin.

Sehanidentificadodostiposdesistemasnecesariosparaelpropsitofijado:
1. SharingNetworks
Acceso a personas con un propsito comn a una comunidad de prctica.
Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor inters de
un determinado servicio o industria. Existen ms de 80 comunidades de
prcticas.
o Ambientedeaprendizajecompartido
o Virtuales:AAonline,basesdediscusiones,etc.
o Reales:Workshops,proyectos,etc.

2. Conocimientoempaquetado
LaespinadorsaldeesainfraestructurasedenominaArthurAndersen
KnowledgeSpace,quecontiene:
o Globalbestpractices.
o Metodologasyherramientas.
o Bibliotecadepropuestas,informes...
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
66
D. KNOWLEDGEMANAGEMENTASSESSMENTTOOL(KMAT)
(ARTHURANDERSENYAPQC)
El Instrumento de Evaluacin y Diagnostico de la Gestin del Conocimiento
conocido como KMAT es un modelo de administracin organizacional, que para
cumplir sus objetivos considera cuatro indicadores fundamentales: Liderazgo,
Cultura,TecnologayMedicin.

Estos indicadores estn entrelazados en el proceso productivo de una


Organizacin y que busca cuantificar el capital intelectual para tomarlo en
cuentacomounhaber degranimportanciayque como se seal anteriormente
es un factor diferencial o variable discriminante de la competitividad de una
organizacinconrespectoaotra.

Liderazgo:Comprendelaestrategiaycmolaorganizacindefinesunegocio
yelusodelconocimientoparareforzarsuscompetenciascrticas.
Cultura: Refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovacin incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamientoabiertoalcambioyalnuevoconocimiento.
Tecnologa:Seanalizacmolaorganizacinequipaasusmiembrosparaque
sepuedancomunicarfcilmenteyconmayorrapidez.
Medicin: Incluye la medicin del capital intelectual y la forma en que se
distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.
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Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los
resultados.Unaodespusdecreadalaherramienta,85empresaslahaban
utilizado. La encuesta que se realiz arroj los siguientes resultados
consolidados:

Comosehavistotodoslosmodelosanalizadospresentanalgunadebilidadyque
por ms que analicemos otros esta condicin permanecer, an cuando es
posible que se minimice, sin embargo es imprescindible continuar presentando
modelos. En primer trmino por lo inacabable del conocimiento y por la
falibilidad de la ciencia. Por ello los autores del presente trabajo proponen un
modelodegestindelconocimientodenominadoHolstico.

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E. MODELOHOLISTICO
El individuooelhombre esunser complejoporlotantotodoloquesepropone
realizaresproductodesucondicin.

El holismo (enfoque relativamente moderno) toma en cuenta la verdadera


dimensin del hombre; por lo tanto cuando de la gestin del conocimiento se
trata se hace necesario un modelo integrador que los autores de esta
investigacinloidentificancomomodeloholstico.

El modelo que proponen los autores se considera holstico porque toma en


cuenta la integralidad del individuo en su fuero interior y en el contexto que lo
rodea y al mismo tiempo tiene una condicin cclica porque la gestin del
conocimientoesunaactividadinagotable.

SOCIALIZACIN
El individuo se define como una unidad sistema resultante de la conjugacin
de factores biolgicos, psicolgicos y sociales; esta tridimensionalidad del
individuo es indisoluble an cuando la personalidad resulta de la
pragmatizacin de estos factores. Chinoy citando a Piaget expresa: La
personalidaddelosindividuoseslaresultantedelprocesodesocializacin.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
69
Cuando se estudia la gestin del conocimiento se debe entonces tomar en
cuenta esta situacin por cuanto de las interrelaciones sociales el individuo
construyesusescalasdevalores,susmotivacionesymarcalasactitudeshacia
ellogrodesusobjetivos.

Cuando de la gestin del conocimiento se trata, Ros propone un modelo de


gestindelmismobasadoencuatropilares:latecnologa,laeconoma,enla
persona,enlacienciadelainformacin.

En cuanto a la persona se refiere el autor expresa: Esta concepcin est


enfocada en queelelemento clavepara laGEC son las personas,puestoque
sonstaslasquecreanlosconocimientosylasqueloutilizanensuactividad.
Por lo tanto, se supone que lo que debe de hacerse es crear las condiciones
para facilitar e incentivar que las personas puedan llevar a cabo
adecuadamente los procesos de creacin y transmisin del conocimiento.
Desdelaconsideracindequeelconocimientotcitoesinsustituible,secree
quelonicoquepuedehacerseesgestionaralaspersonasqueloposeen.La
tecnologa se utiliza para la facilitacin de la comunicacin o para tener
constancia de los conocimientos que posee cada persona. Al lmite, puede
confundirseGECconlagestinderecursoshumanos.

El conocimiento tcito es aquel propio de los individuos y que lo lleva


internalizadoyporlotantosuintangibilidaddebesertomadaencuentacomo
unhaberdelasorganizacionesalmomentodeestablecerelcapital,enestos
casossetratadeuncapitalintelectual.

El capital intelectual se define como un activo no monetario inidentificable,


carentede sustanciasfsicas, posedo parauso en la produccinosuministro
de bienes y servicios, para alquiler a otros o para propsitos administrativos.
Segn esta definicin el capital intelectual es un recurso invalorable de toda
organizacin, de all la importancia que ha tomado el mismo al momento de
determinarlosnivelesdecompetitividaddeunaorganizacin.

CREACIN
El conocimiento, es intrnseco en la persona y se genera como parte del
procesodeinteraccinsocial;haexistidosiempreenlavidacotidianayenlas
organizaciones, por ejemplo como aprendizaje inicial, como adiestramiento
profesional y a partir del siglo XX, se han reconocido, los programas
relacionados con la gestin del conocimiento, las bases del conocimiento
tcnicamentehablando,lossistemasexpertos.
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70

Asimismodependeengranmedidadelapercepcinquetengaelindividuode
los objetos y fenmenos que le rodean, donde influyen adems aspectos
como el intelecto y las experiencias adquiridas por las personas, tambin sus
propios procesos cognitivos, como la memoria, el pensamiento y el
razonamiento.

Para la creacin del conocimiento, existen factores comunes los cuales se


resaltan a continuacin: La innovacin, capacidad de respuesta, la
productividadylacompetencia.

LaUniversidadesunsistemadeconocimientodesucomunidad,tienedentro
de la funcin investigadora: crear conocimiento; funcin educadora:
transmiteyformaconocimientoyfuncingestora:administraconocimiento.

MODELADOOADAPTACIN
Enlagestindelconocimientosedebetenerencuentaelniveldeinnovacin
que el mismo representa por lo que el modelo holstico se crea luego de
analizarlosmodelosdegestindelconocimientoquelehanantecedidos.

DIFUSIN
En la sociedad actual, la difusin del conocimiento se convierte en un
elementofundamentalparaelprocesoproductivoytambinuncomponente
esencialparaelbienestarpersonal.Yesquelaspersonasnecesitanconstruir
conocimientos que permitan dar respuestas ms adecuadas ante las
circunstancias que se presentan en cada momento, para lo cual deben
disponer de un mecanismo para transmitir una informacin adecuada, sin la
cualnosepuedeelaborarelconocimiento.

EshabitualconsideraralasInstitucionesdeEducacinSuperior,comoncleos
del conocimiento. En gran parte del mundo la sociedad ha confiado
histricamente en ellas para producirlo y difundirlo. Sin embargo hoy da,
cuandotantosehabladelasociedaddelconocimiento,cadavezserestringe
mselaccesoalmismo.

Las Instituciones de Educacin Superior, en muchos casos, se vuelven muy


cuidadosasconlainformacinquedifundensincobrarporella,ycadavezes
mscomplicadoaccederamuchasdesusproduccionesintelectuales.Aunque
en su comienzo Internet pareca la herramienta definitiva en cuanto acceso
libre a la informacin est hoy ms restringido que ayer, y menos que
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
71
maana. Y el mundo universitario no es una excepcin, sino un abanderado
enestatendencia.

EnunaInstitucinUniversitaria,elconocimientotienequeestardisponibleal
usuario y en un formato que ellos mismo puedan aplicar, es por eso que la
solucindeproblemasdependedecontarconlaexperiencialainformacin,y
las herramientas adecuadas para difundir el mismo, la difusin del
conocimiento requiere prestar especial atencin al tema de aptitud
profesional de las personas, su capacidad para entender la situacin local, la
oportunidad de servicio y el costo, toda institucin debe de contar con un
programaespecficamentediseadoparasatisfacerestasnecesidades,paralo
cual debe poseer unas herramientas que permitan la vinculacin, la
comunicacin,negociacinytransferenciadelaproduccindeconocimiento.

Paralogar una vinculacinefectiva,sedebeinvolucrarlabsquedadesocios


potenciales, explorando las capacidades y las reas de mutuo inters,
promoviendoundialogoquefavorezcadicharelacin.

Lacomunicacin,sepuededesarrollarmedianteconversacionespersonalesy
reuniones electrnicas (video conferencias), telecomunicaciones y
correspondenciaescrita.

La comunicacin tambin implica mantener un dialogo continuo llegar a


acuerdos, una entusiasta promocin de la cooperacin y la formulacin de
expectativasdeloquesepuedealcanzaratravsdeella.

Porotraparte,enlanegociacin,losmiembrosinvolucradosenlaproduccin
del conocimiento deben llegar a un acuerdo sobre cmo, cundo, dnde, y
paraquobjetivosybeneficiostrabajarn.

La transferencia, es ms que la suma de sus partes; ayuda a que todo el


personalinvolucradoenlaproduccindelconocimientocomprendayasimile
lo que ellos hacen bien y transfieran esa capacidad los otros miembros de la
comunidad.

En una Institucin Superior la difusin del conocimiento, permitira impulsar


el desarrollo de contenidos educativos basados en el uso de las nuevas
tecnologas de la comunicacin y de la informacin, as como tambin
facilitara el dialogo, entre culturas y desarrollos de nuevos modelos
educativos, a partir de la cooperacin horizontal; promoviendo la
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
72
investigacindelasnuevasTecnologasdeInformacinydelaComunicacin
(TIC)enlosprocesoseducativos,unadelasherramientasmsutilizadasesel
softwarelibrequehademostrado,enotrosmbito,lasventajasconcretasde
compartir el conocimiento sin trabas, entre los cuales se encuentran el
OpenCourseWare (OCW) que en traduccin libre significara Material
Docente Libre tambin encontramos el software WIKI que es un sitio Web
colaborativoquepuedesereditadoporvariosusuarios.

Los usuarios de una wiki pueden as crear, editar, borrar o modificar el


contenidodeunapginaWeb,deunaformainteractiva,fcilyrpida;dichas
facilidades hacen de una wiki una herramienta efectiva para la escritura
colaborativa.

La tecnologa wiki permite que pginas Web alojadas en un servidor pblico


(las pginas wiki) sean escritas de forma colaborativa a travs de un
navegador, utilizando una notacin sencilla para dar formato, crear enlaces,
etc., conservando un historial de cambios que permite recuperar de manera
sencilla cualquier estado anterior de la pgina. Cuando alguien edita una
pgina wiki, sus cambios aparecen inmediatamente en la Web, sin pasar por
ningntipoderevisinprevia.

APLICACIN
Si bien la investigacin provee de un mtodo para generar nuevo
conocimiento, el desarrollo de las carreras acadmicas comprende otras
manerasdegenerarconocimientooaplicarlo.

Entodosloscasos,eldesempeodelprofesorenactividadesdegeneraciny
aplicacindelconocimientodebervalorarseracionalmenteconmecanismos
ycriteriosdevalidezinternacional.Enelejerciciodesucarreraacadmica,el
profesor debe generar nuevo conocimiento o bien encontrar formas
innovadoras de aplicar los conocimientos previamente adquiridos en la
resolucindeproblemasprcticosydesarrollodenuevosprocesosdegestin.

2.4.ProyectosdeGestindelConocimiento
Los proyectos de gestin del conocimiento pueden ser tan variados como las
propiasorganizaciones.Suestructuraysistemasdependendemltiplesfactores.
Susdimensionesestnestrechamenterelacionadasconsusobjetivos,recursosde
laempresayalcancedelaimplantacin.Pero,entodosloscasos,hayunamisma
base, que es la organizacin del capital intelectual en orden a la obtencin de
valoraadido.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
73
Como afirma Davenport (1998), un proyecto de gestin del conocimiento puede
ser algo tan especfico y singular como un proyecto cuyo fin sea mejorar la
satisfaccindelosclientesmediantelareduccindelostiemposdeesperaenun
serviciodeatencintelefnica.

Sin embargo, actualmente se pueden identificar una serie de proyectos que por
sualcance,visingeneraldelaempresas,etc.,puedenconsiderasemscomunes.
Entrestosestn(Serradell):

1. CrearunMapadelConocimientoenlaorganizacin.
2. Identificarlosconocimientoscrticosdelaorganizacin.
3. Identificarlosconocimientosclaveparalaproductividad.
4. Crear espacios fsicos o virtuales de conocimiento (repositorios), donde sea
posible almacenar el conocimiento explcito de los individuos que componen
laorganizacin,parasuposterioraccesoyuso.
5. Crear soportes estables de comunicacin que acten como espacio
permanente de consulta, donde, adems, los usuarios puedan volcar
comentarios,dudas,etc.
6. DesarrollarunProgramadeCMRparaconocerlasnecesidadesydemandasde
losclientes.
7. Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilizacin de la tecnologa
adecuada (intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales,
etc.).
8. Establecer lneas horizontales de comunicacin que ayuden a socializar el
conocimiento, y descargar de exceso de protocolo las lneas verticales, de
formaqueinteractenconmsfrecuenciayeficacia.
9. Fomentar un clima de cooperacin que estimule la colaboracin de los
empleadosparacompartirydifundirelconocimientoqueposeen.
10. Concienciaratodoslosnivelesdelaorganizacindelaimportanciaquetiene
elconocimientocomoactivo,ysuvalorparalapropiaorganizacin.
11. Establecer agentes internos y cauces giles de comunicacin que permitan
que la informacin se transfiera de un rea a otra sin necesidad de que los
empleadosdediquenuntiempoextraordinarioaestatarea.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
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2.5.EJEMPLORESUMEN

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
75
RESUMEN

Para la implantacin de su sistema de gestin del conocimiento, se


requiere, como primera medida la realizacin del llamado Mapa del
Conocimiento, en el que la empresa debe integrar todos los objetos del
conocimiento a modo de inventario, etiquetando cada uno con la
tipologa,categoraylocalizacinquelecorresponda.

ElMapadelConocimientonoesotracosaqueunafotofijadelaempresa
en la que se presenta de forma estructuraday ordenada la respuesta a la
principal cuestin, que no es otra que QUIN SABE QU. En la medida en
que se d respuesta de forma exhaustiva y ordenada a esta sencilla
pregunta,podremostenerunbuenMapadelConocimiento.

La construccin del Mapa del Conocimiento ayudar igualmente a


identificar las carencias de conocimiento de la empresa, lo que la puede
situarencondicionesdeinferioridadantelacompetencia.Porestarazn,
se aconseja articularla en base a tres preguntas bsicas acerca del
mercado: qu quiere el mercado, cules son los elementos de la
competencia, y cmo la empresa puede dar una mejor respuesta a estos
interrogantes.

Sehaceverenestemdulocmounadesuscaractersticasmssingulares
del conocimiento es que al compartirse siempre aumenta, lo que no
ocurre con ningn otro activo de la empresa. El conocimiento no se
desgastaporeluso,sinoqueadquierenuevasdimensionesconformems
seusaocomparte.

La gestin del conocimiento se ha articulado durante estos ltimos aos


en torno a muy diferentes autores, quienes han expuesto diversos
argumentosysolucionesqueasuvezhanconfiguradodiferentesmodelos
de gestin del conocimiento. En todos los casos subyace un mismo
objetivo, el de convertir el capital intelectual de la empresa en ventajas
competitivasmedianteunaestudiadayeficazgestindelconocimiento.

Los proyectos del conocimiento pueden ser muy variados, casi tantos
comoempresasuorganizacionesexisten,perohayalgunosqueestnms
estandarizados,delosqueseofrecensuscaractersticasprincipales.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
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TESTDEEVALUACIN

Relacionarlossiguientescontenidos:

1.

A ELDATO
ElDirectordeRRHHsolicitaunplande
formacinalProgramaFORCEM.

B LAINFORMACION
LosProgramasFORCEMfinancianla
formacinenlasempresas.

C CONOCIMIENTO
FORCEMesunprogramaparalaformacin
delostrabajadores.

D
GESTINDEL
CONOCIMIENTO
ElDepartamentodeRRHHponeenmarcha
elplandeformacinaprobadoporel
ProgramaFORCEM

E
RENTABILIZAREL
CONOCIMIENTO
Algunasempresasconmsde100
trabajadorespidensubvencionesaFORCEM
parasusprogramasdeformacin

2.

A Elconocimientoespersonal
Aplicadaenuncontexto
determinado.

B
Elconocimientoesinformacinms
experienciamscapacidaddeaccin
Paralaaccindelaspersonas.
C
Elconocimientoesunprocesoyun
resultado
Creceamedidaquelo
utilizamos.

D Elconocimientosirvedegua
Seoriginayresideenlas
personas.

E Elconocimientoesintangible
Seconvierteeneliniciodel
proceso.

F Elconocimientonosegasta Esdifcilcuantificar.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
77
3.ValhondoestableceunaespeciedepasostiposnecesariosparaconstruirelMapa
delConocimiento:

A
Elaborarunaestructuradel
conocimiento
Alosprogramasdeformacinde
losempleados.

B Definirelconocimiento
Porcompetenciasenunsistema
online.

C
Medirelnivelde
competencias
Decadaempleado.
D
Implantarelmodelode
conocimiento
Quecadapuestodetrabajo
requiere.

E
Unirelmodelode
conocimiento
Basadaennivelesytiposde
competencias.

4.ElMapadelConocimiento:

A ElMapadelConocimiento
Elconocimientoestenconstante
crecimiento.

B
Empresasconmsdedos
personas
Noparadeserunpuntodepartida.
C Elcrecimientocrece
Especialmentecuandosetratadel
conocimientotcito.

D
Elconocimientonose
desgasta
Conformemsseusa.
E
Elconocimientoaumentaal
compartirse
Sinoadquierenuevasdimensiones.

5.ModelodeGestindelConocimientodeNonaka:

A BAdeorigen
Dondeconocimientotcitoesconvertidoen
explcito.

B BAdeinteraccin
Facilitalaconversindelconocimientoexplcito
entcito.

C BAvirtual
Lugardondelaspersonascomparten
sentimientos,experienciasyemociones.

D BAdeejercicio
Dondesesumanelconocimientoexplcito
nuevoyelexistente.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
78
6.ProyectosparalaGestindelConocimiento:

A
Crearespaciosde
conocimiento
Delaimportanciadelconocimientocomo
activo.

B
Crearsoportesde
comunicacin
Mediantelautilizacindelatecnologa
adecuada.

C
Facilitarelaccesoal
conocimiento
Queactencomoespaciodeconsulta.
D
Fomentarelclimade
cooperacin
Clavesparalaproductividad.
E
Identificarlos
conocimientos
Queestimulelacolaboracindelos
empleados.

F
Concienciaratodala
empresa
Dondealmacenanelconocimiento
explcitodelosindividuos.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
79
CaptuloIII
ElCapitalIntelectualylaInnovacin

OBJETIVOS
Conocer los perfiles del concepto de capital intelectual y su relacin con la
innovacinenlaempresa,ademsdedescubrirelvalorinnovadorqueseencierra
enunsistemadegestindelconocimiento.
Valorarensujustamedidalaaportacindelaspersonasalaempresa,mediante
suscapacidadesintelectualesyoperacionales.
Conocerfrmulasqueayudenamedirelcapitalintelectualdelaempresa,alavez
que identificar estrategias de retencin del talento en cuanto que coopera a la
buenareputacindelasorganizaciones.
Promover el talento emocional de los empleados, como uno de los principales
aspectos del capital intelectual, en cuanto que, adems de conocimiento,
proporcionahabilidadesycapacidadespersonalesdegranvalorparalaempresa.
Reconocer cmo debe ser el clima de cooperacin para que se genere suficiente
conocimientodentrodelasorganizaciones.
Asimilar frmulas que permitan retribuir econmica o moralmente el capital
intelectualdelosempleados.

3.1 CapitalIntelectualeInnovacinTecnolgica
La innovacin en cualquier organizacin es la garanta de futuro. Sin innovacin
no hay progreso. Hasta las frmulas de xito ms contrastadas o los productos
msexitososnecesitanserrenovados.Elmercadoy,sobretodo,lacompetencia,
exigendelasempresasunaconstanterenovacin.

Innovacin equivale a cambio.


Son dos formas de denominar
una misma realidad. Innova el
que cambia. Las organizaciones
que son capaces de innovar
evolucionanconstantemente.Las
que no, se quedan estancadas, y
en un plazo ms o menos breve
tienen problemas, y fcilmente
son adelantadas por la
competencia, e incluso se
quedanfueradelmercado.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
80
El terico Drucker define la innovacin como la bsqueda intencionada del
cambio y de las oportunidades que tal cambio puede ofrecer. Pero la innovacin
nosurgesola,porgeneracinespontnea,sinoquerequieredemediosyrecursos
apropiadosparaproducirla.

Cabedecir,enestesentidoquelasempresasmejordotadasdecapitalintelectual,
estnmejorposicionadasparaavanzarenelcaminodelainnovacin.

A diferencia de la que se produce en el mundo artstico, que es bsicamente


personal, la innovacin en la empresa es resultado del trabajo coordinado de un
grupo, de la colaboracin interactiva entre individuos que se complementan y
hacenposiblequeunomsunonoseandos,sinotres,oms(Valhondo).Esdecir,
esconsecuenciadelcapitalintelectual.

Aunqueelcapitalintelectual,o,almenos,suconcepto,haexistidodesdesiempre,
esdesdehaceunosaoscuandoelnombrehatomadoposicionesdefuerzaenel
primerplanodelaactualidad,conperfilespropiosymaticesdiferenciadores.Los
empresarios han descubierto en sus organizaciones un producto ajeno al que
fabricanosirven,queestdotadodeunaltovalor.Noestangible,ynofiguraen
lacuentaderesultados,peroadecuadamentegestionadoproporcionaventajasde
unas empresas sobre otras, y se puede definir como el valor resultante del
conjuntodelosactivosintangiblescreadosporlaempresa(Bueno).Johnson,por
su parte, lo define como la coleccin de elementos de activos intangibles que
constituyen o utilizan el intelecto humano y la innovacin para crear riqueza. El
capitalintelectualest,portanto,enelorigendelainnovacin.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
81
3.2.LaGestindelConocimientocomoVadeInnovacin
Elcapitalintelectualenunaorganizacinseconfigurasobrelabasedeunaeficaz
gestin del conocimiento. Pero la gestin del conocimiento por s sola no tiene
valor, sino que es la plataforma que sirve para el intercambio de informaciones
que a su vez, conducen a la meta: la innovacin. La innovacin es, por tanto, el
objetivofinal,elquehaceposiblelaevolucindelasempresashacialaexcelencia,
ladiferenciacin,elprogresoylamejoradelosresultados.

Pero innovar no es solamente


sacar nuevos productos o lneas
de servicios. La verdadera
innovacin, fruto de la gestin
del conocimiento debidamente
planificada, es la que reinventa la
empresa en su totalidad, la que
permite que la empresa
evolucione permanentemente. Lo
importante es lo que subyace en
elinteriordelaempresa,unclima
propicio a la investigacin, el progreso, las nuevas ideas. La empresa que quiera
tener xito en el futuro tiene que saber cmo crear ese entorno para la
innovacin continua por parte de todo el personal de la empresa. Y debe
reconsiderar las premisas empresariales tradicionales a la vez que identifica las
necesidades que los clientes todava ni siquiera saben que necesitan. Ha de
utilizarlainnovacinparareinventarlaempresa.(SeelyBrown).

En esta misma lnea, Seely Brown ha dado forma a una serie de axiomas, que l
considera los nuevos principios de la innovacin aplicados a la empresa. stos
son:

1. La investigacin de nuevos mtodos de trabajo es tan importante como la


investigacin de nuevos productos. No se trata de innovar para dar
soluciones a nuevas necesidades del mercado, sino de innovar tambin para
crearnuevosmodosymseficacesdetrabajo.
2. La innovacin est en todas partes; la dificultad estriba en aprender de ella.
Adems del departamento de investigacin, la innovacin se produce en
todos los niveles de la empresa, donde quiera que los empleados enfrenten
problemas, tratan con contingencias imprevistas o se abren camino a travs
de los errores de los procedimientos habituales. El problema est en que la
mayora de las empresas no saben cmo sistematizar estos avances del
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
82
conocimientoytraducirloseninnovacionesdelaempresa.
3. La investigacin no puede limitarse a producir innovacin; debe
coproducirla, es decir, debe organizarse de tal modo que toda la
organizacinparticipeenella,sucreacin,chequeo,difusin,etc.
4. Elsocioporexcelenciadelainnovacineselcliente.Lainnovacincarecede
sentidosinoestenfocadaalcliente.Elprimercoproductordeinnovacinha
de ser el cliente. Sus gustos, necesidades y opiniones son determinantes en
losenfoquesdelainnovacin.

3.3.LaInnovacineslaCreacindeNuevosConocimientos
Innovar es aplicar de forma eficaz y creativa, conocimientos, mtodos o tcnicas
ya existentes para obtener un resultado novedoso que sea aceptado por el
mercado. Esta definicin de Arana rene todos los elementos que diferencian el
concepto de innovacin, y que se resumen en uno: la creacin de nuevos
conocimientos.Innovarnoes,portanto,otracosaquecrear,ycuandoserefiere
a la empresa, esta creacin de conocimiento va estrechamente unida a la
aceptacindelmercado.Poresto,innovarescadavezmsdifcil,porqueyanose
trata solamente del diseo de nuevos productos (que cada vez son sustituidos
ms rpidamente), sino de retener a los clientes, creando vnculos lo
suficientemente fuertes como para que stos permanezcan fieles a la empresa
(Valhondo).

En una sociedad que evoluciona a un ritmo de vrtigo como es la occidental, los


plazos a los que estn sometidos los procesos de innovacin, han de ser
extraordinariamente cortos si quieren satisfacer las cambiantes necesidades de
losclientes.Lacreacindeconocimientohadeserrpidayflexible.Yanosetrata
de que el grande gane al pequeo, sino de que el rpido gane al lento (Larry
Carter),loquemenosimportaeselcmo.Loqueverdaderamenteesimportante
esllegarantesy,paraeso,hayqueinnovarmsrpidoquelacompetencia.Para
Vidal,lasempresasquedeseenvenderdebenreducireltiempoquemediaentre
las ideas y la innovacin, entre la puesta en prctica y los resultados. Debe
asegurarse de que sus estrategias apuntan en la direccin acertada y despus
ponerlasenprcticasinesperaraperfeccionarlasdeltodo.


FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
83
Por otro lado, cada vez ms las empresas estn dejando atrs el concepto de
innovacin tradicional basado en su I+D, y las mejores ideas se adquieren en el
exterior mediante alianzas o compra. Ya, de hecho, en Internet hay verdaderos
mercados de patentes o ideas para ser vendidas o licenciadas con su propiedad
intelectual. Incluso, empresas que han sido tradicionalmente celosas con sus
empresas acuden a estos sitios para comercializar ideas propias que no les
importetrasladaralacompetencia.

3.4.FomentodeI+DyOrientacinalaInnovacin
Pero, para innovar, la mayora de las veces no se requieren grandes dosis de
ingenio, ni siquiera contar con una plataforma de gestin del conocimiento
perfectamente diseada. Muchas veces, es suficiente con introducir pequeas
pero sustanciales mejoras en los productos, sin necesidad de grandes cambios
radicalesocreacindenuevosingenios.

Entre mltiples casos, Valhondo seala uno especialmente significativo: el Rotor


Concept Kit (RCK), un invento de bielas, plato y eje adaptable a cualquier cuadro
de bicicleta que elimina los puntos muertos del pedaleo mediante un sistema
mecnico que logra independizar los pedales, de forma que el ngulo entre las
bielas no permanece fijo a 180 grados, sino que vara durante el ciclo. El efecto
resultante es que una pierna acude en ayuda de la otra en el punto en que sta
empieza a perder efectividad en su esfuerzo, con lo que se produce un
sincronizado solapamiento de los esfuerzos de ambas piernas. De esta forma, el
ciclista no slo corre ms a igualdad de esfuerzo, sino que se cansa menos, el
pedaleoesmscmodoyconsigueunamejorrecuperacin.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
84
ElRCKeselclsicoejemplodecmounasencillainnovacinpuedeconvertirseen
un valor aadido de dimensiones impredecibles, ya que recientemente
homologado por la UCI (Unin de Ciclismo Internacional) ha comenzado a ser
utilizado por profesionales con unos resultados prodigiosos, hasta el extremo de
que sus creadores aseguran que en un plazo no muy largo la mayor parte de las
bicicletas que se fabriquen estar dotadas con el nuevo Rotor
(www.rotorbike.com).

No hay que olvidar que innovar siempre es posible. La innovacin no es un


recursoreservadoalasgrandesempresas.Tambinestalalcancedelaspymes.
Es ms, en la sociedad del conocimiento, todas las empresas estn obligadas a
innovar; de lo contrario, antes o despus cerraran. No es cuestin de
presupuesto, porque, de hecho, la mayora de las grandes empresas de la
actualidadempezaronsiendopequeas,yhanllegadoaloquesonporqueensu
da supieron innovar. Un caso suficientemente conocido es el de Dell, un claro
ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha
sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la
cadena de distribucin.Sus resultados:enpocomsdetrece aos,las ventasde
lacompaahancrecidode7,21millonesdeeurosa30.000millonesdeeuros.Y
todo,graciasaunainnovacinensuprocesoderelacinconelcliente.

Pero tambin es verdad que, al contrario que Dell, hay muchas pymes
esforzndose a diario por innovar, y no lo consiguen. Innovar conlleva cierto
riesgo. Si simplemente se estn buscando pequeas mejoras respecto a lo
existente, los riesgos sern menores. Si se est intentando reinventar un sector,
los riesgos sern mayores pero tambin los resultados obtenidos sern mucho
mayores. Entonces, quiere esto decir que es mejor no innovar? No.
Actualmente,innovarnoesunaeleccinsinounaobligacindelmercado.

A da de hoy, nadie puede dudar que la innovacin sea indispensable para ser
competitivo.Sinoseinnova,alfinalsecompiteenmercadosenlosquelaoferta
esbsicamenteigual,yenlosqueladiferenciacinsehadebasarenelprecioen
lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los
mrgenessonmenores.(Navarro).

Pero, cmo conseguir que una organizacin innove? No es cuestin de que un


da a alguien se le ocurra una gran idea, as, sin ms. Si no que hay que crear el
clima adecuado para que surjan las ideas. Y, gran parte de ese clima se propicia
con una adecuada gestin del conocimiento. Compartir el conocimiento entre la
plantilla, reservar espacios para el intercambio de ideas y experiencias, poner en
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
85
contacto informaciones de diferentes departamentos es, sin duda, una de las
formasmsavanzadasdeinnovar.

3.5.ConceptodeCapitalIntelectual
De todos es sabido que el valor contable de las empresas, constituido por sus
activos materiales como instalaciones, maquinaria, vehculos, materias primas,
fondos econmicos, etc., es normalmente inferior al valor en bolsa de dichas
empresas.Esalgoquenotienenadadeextraosisetieneencuentaqueelvalor
porseparadodecadaunadeesoselementosadquierenuevasdimensionesenla
medida en que se integra en un todo formando un sistema de produccin
unitario. Estenuevo valor que adquieren las empresases elque comnmentese
considera constituido por el llamado capital intelectual, es decir lo que va del
valordelosactivoscontablesalvalordecapitalizacin.

El capital intelectual es por tanto un valor que le viene aadido a la empresa en


virtud de la apreciacin del mercado. Sin embargo, a pesar de su carcter
fluctuante, contiene elementos que le proporcionan cierta estabilidad. Y uno de
ellos,enelquecoincidentodoslosanalistaseselconocimiento,yespecialmente
cuando se refiere a las empresas tecnolgicas. Por esta razn, las empresas
dedican cada vez ms recursos a organizar, sistematizar y explotar este valor
intangible con el objetivo de propiciar su crecimiento, es decir de influir en el
mercadoparaqueaprecieconvenientementeelcapitalintelectual(Valhondo).

Desde un enfoque empresarial el nuevo recurso econmico que super a los


tradicionales es el saber. Debido a su importancia, se debe entender cmo
funciona as como aprender a administrarlo. Para ello, debe entenderse Qu es
Capital Intelectual? ste puede definirse como la posesin de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y
destrezasprofesionalesquedanaunaorganizacinunaventajacompetitivaenel
mercado(Arana).

Basndonos en esta definicin, el capital intelectual no es otra cosa que


conocimiento, ya sea relativo a los propios empleados de la compaa
(experiencia),alossistemasdeorganizacin(tecnologa)oalmercado(relaciones
con clientes). Asimismo, se puede decir que el capital intelectual es un bien
complejoquesibienpertenecealaorganizacinincluyealcapitalhumanoque
no es su propiedad pero si el nutriente , al estructural compuesto por bienes,
patentes,marcasysistemasdelaempresayalcapitalclientequeeselvalorde
susrelacionescomerciales.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
86

Sin embargo, hay otros autores para los que el concepto de capital intelectual
deberecogertodosaquellosactivosdelaempresaquecumplandoscondiciones:
en primer lugar, deben ser activos estratgicos, y por tanto, con potencial para
crear valor, y en segundo lugar, la normativa contable debe permitir su
incorporacinenlosestadoscontables(OrdezdePablos).

Anconciertasdiferenciasenlospuntosdevistasdescritos,loquesquedaclaro
esqueelusodeesteactivoenlaeradeInternetdebegenerarunfuncionamiento
online en tiempo real implicando la creacin del sistema nervioso digital de la
empresa.

Leif Edvinson, promotor del desarrollo de capital intelectual menciona que una
granpartedelvalordeunaempresaesinexplicableeincontable.Elconocimiento,
la marca, innovacin y otros activos invisibles concentran ms creacin de valor
que los factores clsicos de produccin en la gran mayora de los negocios. As
tambin,definecualessonlasfuncionesdedesarrollarelcapitalintelectual:

Identificaryrealzarlavisibilidadymensurabilidaddelosactivosintangibles.
Captar y sostener la comunidad mediante tecnologa de compartir
conocimientos.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
87
Cultivar y canalizar el capital intelectual por medio de desarrollo profesional,
entrenamientoeintercambiodeinformacincomputarizada.
Capitalizar econmicamente agregando valor mediante la circulacin de
conocimiento,aumentodetransferenciadedestrezasyexperienciaaplicada.

Para Kaplan y Norton, creadores de Balance Scorecard, el capital intelectual


ayudaalasempresasa:

CentrodeSistemasdeConocimiento,TecnolgicodeMonterrey.
Desarrollarrelacionesconlosclientesparacrearymantenersulealtad,atraer
nuevosmercadosybrindarunservicioconmayorcalidadyeficiencia.
Introducir productos y servicios innovadores destinados a cubrir segmentos
demercado.
Desarrollar productos y servicios personalizados de alta calidad, bajo costo y
tiemposptimos.
Movilizar las competencias de los empleados hacia los procesos del negocio,
desarrollandomejoresprcticas,capacidades,calidadytiemposderespuesta.
Desarrollartecnologadeinformacin,basesdedatosysistemas.

Robert Booth, seala que el capital intelectual tiene que ver con la habilidad de
una empresa para desplegar sus recursos dentro de nuevos mercados, habilidad
paratransformarnuevasideasenproductosyservicios.Cadaempresadebehacer
su propio balance de capital para reflejar su propia estrategia y plan de
operaciones, poniendo nfasis en misin y objetivos. La dificultad real no es la
clasificacin, identificacin y medicin del capital intelectual, sino el entender
comotransferirloycomoelnegociopuedeusarloparaincrementarlo,ymsan,
comohacerlaligaentrelaaceleracindelmismoconlageneracindevalordela
empresa.

Independientementedequeponganelacentoenunouotroelementodelcapital
intelectual, en lo que s coinciden todos los autores es en su valor estratgico
creciente, conforme avanza y adquiere perfiles ms ntidos la sociedad y la
empresadelconocimiento.

Cada vezms, las empresasque alcanzan el xito sonlas queexplotan sucapital


intelectual e, incluso, las que viven de l casi exclusivamente. Al contrario, las
empresas que no valoran este intangible ven cmo pierden posiciones en el
nuevo mercado global, por lo que, de no reaccionar, difcilmente llegarn a ser
lderes,cuandonopuedenverseclaramenterelegadasaunasegundaposicino,
incluso,entrarenprdidas.
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Deacuerdoatodaslasdefinicionesaportadasporlosdiferentesautorespodemos
decir que el Capital Intelectual es la combinacin de activos intangibles,
incluyndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y
adaptarse, las relaciones con los clientes y proveedores, las marcas, los nombres
delosproductos,losprocesosinternos,etc.deunaorganizacin,queaunqueno
estnreflejadosenlosestadoscontablestradicionalesgeneranogeneraranvalor
futuroysobreloscualessepodrsustentarunaventajacompetitivasostenida.

3.6.ComponentesdelCapitalIntelectual
Entrminosgenerales,existeunacuerdobastanteextendidoentrelostericosen
identificar tres elementos integrantes del capital intelectual: Capital Humano,
CapitalEstructuralyCapitalRelacional.

ElCapital Humano: Es,quizs, el ms importante,porserfuentede innovacin y


renovacin estratgica. Hace referencia al conocimiento, las ideas, las
competencias, las capacidades, las destrezas, experiencias, habilidades de
razonamiento, preparacin acadmica, etc. que poseen los empleados de una
compaa. Cada miembro aporta a la empresa, por eso forman activos
individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la
compaa(Edvinsson,1998).Incluyeelconocimientoexplcitoytcitotilparala
empresa, as como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de
aprender(BenavidesQuintana).Estapartedelcapitalintelectualestenlamente
delostrabajadores,yselollevanconsigocuandovuelvenacasaoabandonanla
empresa (Valhondo). En una supuesta empresa dedicada a las soluciones
informticas, formaran parte del capital humano aquellos mtodos que
determinado empleado del rea de marketing utiliza en ltima instancia para
fidelizaralosclientes,desdefelicitarlesporsucumpleaoshastaanticiparlesuna
informacinledaenlaprensaporsesdesuinters.

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HayautoresquedistinguendostiposdeCapitalHumano:

El genrico: se compone de elementos que son tiles a cualquier


organizacin, por lo que las empresas suelen invertir poco en l, debido al
riesgo de que los propios trabajadores se lo apropien y se lo entreguen a la
competenciaenunactodedeslealtadlaboral.
El especfico: incluye habilidades que solo son valiosas en el contexto de una
empresaconcreta.Deah,quealaempresaleresulterentableinvertirenl,
ya que aumenta la productividad del trabajador y es difcilmente transferible
o accesible desde el exterior debido a su alta especificidad (Benavides
Quintana)

El Capital Estructural: Posibilita la generacin de riqueza mediante la


transformacin del trabajo del capital humano. No es suficiente con que la
empresa cuente con un gran volumen de conocimiento y habilidades, sino
que es necesaria una estructura que soporte y coordine la generacin y
desarrollo de tales ideas. Rene todos aquellos mecanismos que pueden
ayudar a los empleados a optimizar sus habilidades y posibilidades de
innovacin.

A grandes rasgos podemos decir que incluyen todos aquellos elementos de


tipo organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear
susfuncionesdelamaneramsptimaposible.Entreestossepuedensealar
lasbasesdedatos,loscuadrosdeorganizacin,losmanualesdeprocesos,la
propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que
pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas
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aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor
material.(Roman,2005).

Las empresas que se distinguen por su alto capital estructural son aquellas
que propician la innovacin, el trabajo en equipo, la formacin de los
empleados, la comunicacin interna, etc. El Capital Estructural es, por tanto,
lo que queda en la empresa cuando los empleados van a sus casas por la
noche. En el supuesto anterior, formara parte de este tipo de capital la
metodologa estructurada por la propia empresa para fidelizar a sus clientes:
cumplimientodeunaseriedeparmetrosdecalidad,revisionesperidicasde
su nivel de satisfaccin, obsequio institucional con ocasin de las fiestas
navideas,etc.

Este capital puede, a su vez, dividirse en Capital Tecnolgico y Capital


Organizativo:

ElTecnolgico:Estrelacionado,noconlatecnologaensentidoestricto,sino
con la capacidad de la empresa para innovar y, de ah, generar riqueza.
Graciasalcapitaltecnolgico,laempresadescubrenuevosproductos,nuevas
lneas de actuacin, frmulas comerciales ms rentables, etc. No se
circunscribe,portanto,nicamentealdepartamentodeI+D,sinoquealcanza
a otras reas de la empresa, donde se genere valor. Para Benavides y
Quintana, este capital tecnolgico es ms eficaz en cuanto que su gestin
cumplaconlossiguientesrequisitos:

1. Sedistribuyaportodalaempresa.
2. Se implique en ella la alta direccin y sea considerada una actividad
estratgica.
3. Tenga un carcter multidisciplinar con capacidad para absorber las
aportacionesdelasdiferentesreasdelaempresa.
4. Participeactivamenteenellatodoelpersonal.

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El Capital Organizativo: Es la habilidad de las empresas para integrar sus


competencias en nuevos y flexibles mtodos, as como desarrollarlas cuando
stassonrequeridas(Bontis).Secomponedeunaseriederutinasquecrecen
con la propia empresa, y son parte de su cultura corporativa, modo de
trabajar, e incluso de su memoria histrica, hasta el extremo de que cuando
las circunstancias requieren su modificacin, ciertamente la empresa se
resiente.

Por lo general, son rutinas que proporcionan un modo de trabajar propio y


singular, generalmente muy eficaz, ya que estn contrastadas una y otra vez
porelpasodeltiempo.Siestnbienaplicadas,contribuyenasacarlopositivo
que hay en las nuevas incorporaciones a la plantilla, a la vez que la
organizacin las absorbe contagindolas del modo propio de trabajar y
organizarse.

El Capital Relacional: Es la habilidad de la empresa para interactuar


positivamente con la comunidad empresarial, y as estimular el potencial de
creacinderiquezaanimandoelcapitalhumanoyestructural(Johnson)Hace
referencia a elementos como la cartera de clientes, los proveedores, bancos,
accionistas,lasalianzasconterceros,lasmarcascomerciales,losprocesosde
organizacin, produccin y comercializacin del producto y hasta la imagen
de laempresa.Todosellos, agentesexternos ala empresa, peroreportanun
valor cada da ms importante. La imagen o reputacin de la empresa es
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quizsunodelosactivosquehoydatengaunainfluenciamsdeterminante
enelvalordelasorganizaciones,raznporlaquecadavezms,lasempresas
invierten en acciones de comunicacin con la sociedad mediante inversiones
en causas solidarias, relacionadas con el medio ambiente, etc. Forman parte
deesteaspectodel capitalintelectualtambinlasbases de datosde clientes
donde se recogen sus perfiles, gustos, comportamientos, etc. Un ejemplo de
estetipodecapitalrelacional,loconstituiralaimagendeprestigioyrigorque
le ha podido reportar, a la empresa del supuesto anterior, ser la primera del
sectorenconseguiruncertificadodecalidadregistrada.

Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo


en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el
progresodelaempresa.

3.7.LasPersonas,LaEmpresayelCapitalIntelectual
Es tanto el valor de este intangible conocido como capital intelectual que, sin l,
las empresas dejaran de serlo. Las empresas necesitan a las personas. La utopa
delasempresasquelogranmecanizarelcientoporcientosuproduccinsehaido
altraste,yaquelaempresaqueentraenesadinmicaes,precisamente,laqueal
finaltieneunamayordependenciadelaspersonas,queson,endefinitiva,lasque
ostentan el conocimiento y el talento. Por eso, Serradell no va descaminado
cuando dice que en realidad, la gestin del conocimiento tiene un objetivo
aadido,queeslareduccindeladependenciaquelaorganizacintienerespecto
al conocimiento que poseen los individuos, razn por la que sta procurar cada
vezmsalmacenaryexplicitarelmximodeconocimientoposible,paraqueest
a disposicin de la propia organizacin independientemente de cules sean sus
trabajadores.
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Cuandolaorganizacinnopuedegenerarsupropiocapitalintelectual,stedebe
ser aprehendido de cualquier manera posible. Por esta razn, el verdadero reto
delasorganizacionesactualeseslacaptacinyfidelizacindeempleadoscapaces
de generar conocimiento: expertos, cientficos, investigadores y profesores que
basanen la actualizacin, aplicaciny difusindesuconocimientogranpartede
sutrabajocreativo.Ensituacionesdecrisis,nodejadeserundesaciertodespedir
a los empleados ms costosos para la empresa, que son los que ms capital
intelectual detentan y, a la vez, los que constituyen un riesgo ms prximo si se
vanconlacompetencia.

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Unareduccindrsticadelaplantillaconstituyetambinunaimportanteprdida
de valor de la empresa, en cuanto que disminuye inevitablemente el capital
intelectual humano (Piggott). Se trata, adems de una prdida difcilmente
recuperable, ya que, si la empresa se recupera, las nuevas incorporaciones
siempretendrnmenosconocimientotcitodisponiblequelosquesefueron.En
losdoscasos(sustitucindeloscarosyreduccindrstica),elhipotticoahorro
decostesobtenidoporlaeliminacindepuestosdetrabajonoestcompensado
porunamayorproductividaddelostrabajadoresquelossustituyen,porlomenos
enlaprimerafasedelacurvadelaexperiencia.

3.8.RetencindeTalentoeImagendelaEmpresa
No slo por la productividad, sino por la propia imagen de la empresa, en este
modelo de organizaciones tan dependientes del conocimiento no conviene
prescindir ligeramente de los empleados ms cualificados, porque son, en gran
parte los que sostienen el valor de la compaa y su capacidad de innovacin,
elementosestrechamentevinculadosconsuimagenyreputacinenlasociedad.
Se exige, por tanto, a los directivos y responsables de los departamentos de
recursos humanos una especial sensibilidad y dotes de ingenio y resistencia para
reteneraestetipodeempleados.

La capacidad de retener a los empleados de alta cualificacin depende, en gran


medida, de que la organizacin sea capaz de rodearlos de personas dotadas de
caractersticas similares, capaces de secundar y apoyar su trabajo. Y, al mismo
tiempo, la organizacin debe reconocerles la contribucin que realizan en la
consecucin eficiente de sus objetivos, tanto en trminos de cantidad como de
calidad(SerradellPrez).

Dado que los profesionales ms cualificados desean trabajar con los mejores de
su campo, las principales empresas pueden atraer mejores talentos que sus
competidores menos destacados, e incluso con salarios ms bajos. Es ste un
ejemplo de hasta qu extremos puede ser influyente el valor de la imagen de la
empresa.Porejemplo,losmejoresprogramadorescomercialesaspiranaentrary
permanecer en Microsoft por encima de otras compaas, porque all se van a
relacionar con lo supuestamente mejores del sector, adems de que van a
compartir la ilusin y la recompensa de estar en la vanguardia. Est claro que, si
las empresas de segundo nivel quieren ser competitivas, la mejor inversin que
puedenhaceresladecontratartalentos(y,sihanabandonadoMicrosoft,mejor).

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Para Andreu esta situacin no es ms que un crculo vicioso en el que las


empresas con buena reputacin son las que ms poder de atraccin tienen para
los trabajadores de ms talento y, a la vez, las personas de ms talento
contribuyen a que estas compaas gocen cada da de mejor imagen. Esta
afirmacinsesostiene,asuvezenunatriplepremisa:

1. Cuando un profesional se encuentra en disposicin de elegir entre varias


ofertasdetrabajosemejantes,siempreeligelaempresamsreputada.
2. Las compaas de buena reputacin deben ofrecer, adems del salario, unas
ventajas que suelen ser determinantes a la hora de elegir: relacin con
equipos de trabajo de alta cualificacin, formacin, crecimiento, rotacin,
asesoramientointerno,evaluacindeldesempeo,confianzaydelegacinde
responsabilidades.
3. Los empleados son, junto con los clientes, los mejores prescriptores de la
compaaenelexterioryenelinterior.

Abundandoenestalnea,llamanlaatencinlosresultadosdeunrecienteestudiode
The Work Foundation para la mejora de la calidad de vida en el trabajo que ha
analizado los factores que influyen en la capacidad de las empresas para atraer y
retenereltalento.Lainvestigacinmuestraunafuertecorrelacinentreeldeseodel
empleado de seguir en la empresa y una percepcin positiva de su actitud tica. El
estudioagruplosfactoresmencionadosentrescategoras:aspectosinstrumentales,
como el salario o la seguridad, medidas como la formacin, la facilidad para
compatibilizar vida familiar y profesional, y la consideracin del empleado sobre
comportamiento de la organizacin. El 10% de los trabajadores encuestados elegan
estaltimavariablecomoelfactormsimportanteenlaeleccindeunaempresaen
laquetrabajar.

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CUADRORESUMEN:

3.9.ModelosdeMedicindelCapitalIntelectual.
Algo tan valioso como el capital intelectual est demandando cada da con ms
fuerzalanecesidaddesermedido,yaqueapesardeserunintangible,suvalores
tan determinante en el mercado de las empresas, que es necesario concretar de
qu(cantidad)seesthablandoexactamente.Esms,hayautoresquesostienen
que con el tiempo no slo ser aconsejable, sino que ser una obligacin. De
hecho, ya hay muchas empresas que estn incluyendo en sus memorias la
estimacin de su capital intelectual calculado aplicando alguno de los variados
modelosqueyaexisten.
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Enelladoopuestoestnlosdirectivosqueseresistenaaceptarestarealidad,yse
limitanavalorarnicamentecomocapitalintelectuallaspatentesylosderechos
intelectuales, sin considerar el inmenso valor que proporciona a la empresa las
numerosasmagnitudesdelconocimientotcitoyexplcito.

Entre las razones que esgrimen las compaas para hacer el inventario del
conocimiento,estnlassiguientes(ValhondoyBenavides):

1. Reflejamejorelvalorrealdelaempresa.
2. Proporciona un control efectivo de los intangibles (por ejemplo, los informes
sobremedioambienteeimpactosocial).
3. Se llega a conocer con ms exactitud cul es el origen de sus ventajas
competitivasyrecursosfinancieros.
4. Son activos que requieren ser gestionados (y lo que no puede medirse, no
puedegestionarse).
5. Se apoya el objetivo corporativo de mejorar el valor de las acciones y la
percepcindelosaccionistas.
6. Proporciona una informacin ms til para los "stakeholder" grupos
interesadosenlaempresa,quienesobtienenunavaloracinmscompletade
laempresa.

A pesar de estas razones, las dificultades para medir el capital intelectual de las
organizaciones son evidentes, y todava no se ha progresado demasiado en un
sistema fiable y de amplio reconocimiento. De hecho, esta dificultad constituye
una barrera estratgica para hacer realidad la gestin del conocimiento. (Miles,
PerroneyEdvinsson).Sinconocerelvalordelconocimientodeunaorganizacin,
noesposiblegestionarloeficazmenteenordenaproporcionarlevalorydiferencia
competitiva.Nosepodrhacerunusorealdeesteactivoamenosquepuedaser
contabilizadodeunmodosimilaracomosehaceconelcapitaleconmico.

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Unavezqueseaceptalaimportanciademedirelcapitalintelectualydeincluirlo
enlosbalancesdelaempresa,elsiguienteproblemaserasucorrectamediciny
su registro contable. Empresas como Xerox, Scandia, Celemi, Dow Chemical se
encuentran a la vanguardia en el tema y han puesto en prctica modelos de
medicinadecuadosasuscaractersticasyasuentorno.Engeneral,losmodelos
quehanidoapareciendoenescenanodifierenbsicamenteensuconcepcindel
capital intelectual de las pautas sentadas por los modelos de Sveiby, el BSC y el
Navigator de Skandia, aunque introducen algunos conceptos nuevos como las
relaciones causa efecto entre los indicadores, su relacin con el aprendizaje
organizacional y la necesidad de estudiar los flujos o variaciones de los diversos
factoresquecomponenlosactivosintangibles.

En 1986 aparece la primera teora sobre las organizaciones del conocimiento


elaboradaporKarlErikSveiby.EnesemismoaoSveibydiseaelprimerformato
para informes externos de indicadores no financieros, conocido como el reporte
KONRAD.Ungrupodeempresassuecasquehabandadolosprimerospasospara
encaminar sus esfuerzos investigativos y prcticos con el objetivo de medir el
conocimiento y gestionarlo en la organizacin comienzan entonces a utilizar el
reporte KONRAD para publicar sus informes y supervisar sus activos intangibles.
DentrodeesasempresasalasqueSveibyllamolacomunidadsuecadeprctica,
por haber desarrollado en la prctica los conceptos y diseos de su teora sobre
organizaciones del conocimiento, se encuentran fundamentalmente empresas
tecnolgicasydeconsultora,comoWMdata,SkandiaAFS,KREAByLindeberg.

En1987apareceelmodelodeevaluacinderecursosdeSveibyparausointerno
de Affrsvrlden, el ms reconocido diario especializado en negocios en
Estocolmo.

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Esta publicacin comenz a brindar informacin a hombres de negocios e hizo
pblicaunabasededatossobreempresasdetecnologadelainformacinusando
ambosmodelosdeSveiby.ParalelamenteenEstadosUnidosaparecenen1993el
modeloBSC(BalancedScoreCard)quedesde1990estabandesarrollandoKaplan
y Norton con el objetivo de medir indicadores financieros y no financieros de la
organizacin,conunenfoquemuyparecidoalacontabilidadABC.

En 1993 el Consejo Sueco para la Industria de los Servicios recomienda a los


miembros de su compaa utilizar en sus informes anuales determinados
indicadores descriptores de su capital humano. Y en 1994 aparece el navegador
de Skandia, subsidiaria del Grupo de Seguros sueco de igual nombre. Este
navegador desarrolla la teora del capital intelectual integrando el modelo
KONRAD de Sveibyyel deNorton &Kaplan. Eneseaola cantidad de empresas
suecas quemidieron einformaron algunos de susactivosintangibles llego a43 y
ya muchas de las empresas norteamericanas comienzan tambin a experimentar
enlamedicinysupervisindelcapitalintelectual.

En 1996 aparecen otros modelos como el Technology Broker de la empresa de


igual nombre, el de la Universidad de West Ontario y el del Canadian Imperial
Bank.En1998sehacenpblicoselmodelodeDrogonettiyRoosenunaempresa
gubernamentalaustralianallamadaBusinessNetworkProgrammeyelModelode
Direccin Estratgica por Competencias. Y en 1999 se crea en Espaa el Club de
Gestin del Conocimiento y la Innovacin de la Comunidad Valenciana que
propone un modelo adaptado a su entorno y sobre la base de las experiencias
anteriores.

El objetivo de quienes hasta ahora se han dedicado a medir el capital intelectual


escrearunamtricaespecficaquepermitaestablecerunvalormsobjetivopara
registrarlocomounactivointangible.

Las empresas al pretender medir el capital intelectual buscan identificar su


esencia para crear un valor de todas las actividades humanas en el trabajo y
reflejarlo en un modelo. Tambin buscan identificar donde est la capacidad de
crear valor que no solo les procure ventajas competitivas y les permita
evolucionar.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
100

1. INDICADORDEQDETOBIN
Uno de los enfoques inciales para medir el capital intelectual fue emplear la
"qdeTobin",tcnicadesarrolladaporelPremioNobelJamesTobin,quemide
la relacin entre el valor de mercado y el valor de reposicin de sus activos
fsicos.

Eslarelacinporcocienteentreelvalordemercadodelaempresayelcoste
de reemplazo de sus activos. Aquellas empresas cuya Q es mayor que la
unidad se sentirnestimuladas ainvertir,puesto que el valordemercado de
lanuevainversinexcederasucoste;yviceversa,aquellasempresascuyaQ
seainferioralaunidadsesentirnestimuladasadesinvertir.

Elprocesoinversor(odesinversor)sedetendrcuandoelvalordeQseaigual
a la unidad en todas las empresas de todos los sectores. Las empresas
intensivas en conocimiento, como Microsoft, tienen unos valores de "q"
superioresqueaquellasempresasqueestnenindustriasmsbsicas.

2. ELNAVEGADORDESKANDIA
En 1991, Skandia AFS contrat a Leif Edvinsson para disear una forma de
medir el proceso de creacin de activos en la empresa. Edvinsson desarroll
una teora del Capital Intelectual que incorpora elementos de Konrad y del
BalancedScoreCard(KaplanyNorton,1992,1993).

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
101
En los modelos econmicos tradicionales se utiliza normalmente el capital
financiero nicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el Esquema
Skandia de Valor, donde se muestra que el capital intelectual est formado
por:
1) capitalhumano,y
2) capitalestructural,
2.1.capitalcliente
2.2.capitalorganizativo,

El capital estructural siempre permanece, an cuando los empleados se han


idoacasa:
Sistemasdeinformacin
Basesdedatos
SoftwaredeTecnologasdeinformacin
Otros

Dentrodelcapitalestructuralnosencontramosconelcapitalorganizativoque
asuvezsedivideen:
1. Capitaldeprocesos.Procesosquecreanvaloryprocesosquenolocrean.
2. Cultura.
3. Capitaldeinnovacin.Sonderechosintangibles,marcas,patentes,receta
de conocimiento y secretos empresariales. (Skandia Capital Prototype
Report,Skandia1998).

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
102
Como seala el Informe de Capital Intelectual de Skandia (1998) el capital
intelectual surge en un proceso de creacin de valor fundamentado en la
interaccin del capital humano y estructural, donde la renovacin continua
innovaciones transforma y refina el conocimiento individual en valor
duradero para la organizacin. Es importante que el capital humano sea
convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los lderes de
la organizacin proporcionen mtodos de trabajo para facilitar la conversin
de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto,
desarrollarlosefectosmultiplicadoresdentrodelaempresa.

Skandia ha desarrollado un modelo de planificacin empresarial orientado


hacia el futuro, como seala en su Informe (1996) que proporciona una
imagenglobalequilibradadelasoperaciones;unequilibrioentre:

Elpasado,consuenfoquefinanciero,
Elpresenteenfocadoalcliente,humanoydeproceso,
Elfuturoconunenfoquederenovacinydesarrollo.

El Skandia Navigator permite desglosar la visin y objetivos globales de la


empresaenfactoresmsconcretosquepuedenserconectadosconelpropio
trabajodelosempleados.

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103
Edvinsson y Malone (1997) proponen una ecuacin para calcular el Capital
Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones
entreempresas:

CapitalIntelectualOrganizativo=ixC,i=(n/x)

Ceselvalordelcapitalintelectualenunidadesmonetarias,ieselcoeficiente
deeficienciaconquelaorganizacinestutilizandodichocapital,nesiguala
lasumadelosvaloresdecimalesdelosnuevendicesdeeficienciapropuestos
por estos autores, y x es el nmero de esos ndices. Los elementos de esta
ecuacin se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de
loscincoenfoquespropuestosporelNavegadordeSkandia:

EnfoqueFinanciero
EnfoqueHumano
EnfoquedeRenovacinyDesarrollo
EnfoquedeProceso
EnfoquedeCliente

Continuando con Edvinson y Malone (1997), "el coeficiente de eficiencia del


capitalintelectual(i)eselautnticodetectordenuestraecuacin.Ascomola
variable absoluta (C) recalca el compromiso de la organizacin con el futuro,
la variable eficiencia (i) relaciona estas afirmaciones en el comportamiento
actual".

OtrasherramientasdesarrolladasporSkandiason:

1) Dolphin,unsistemadesoftwaredecontrolempresarialydeinformacin.
Est basado en el Skandia Navigator y permite que el usuario elija el
enfoque bajo el cual quiere observar una operacin, y adems permite
realizarsimulaciones;
2) ICIndex , son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se
pueden consolidar para formar una medida que pueda describir
dinmicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. Tambin
permiterealizarcomparacionesentrecambiosenelcapitalintelectualde
laempresaycambiosenelvalordemercadodelamisma.

3. BALANCEDSCORECARDBSC
El BSC o Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado es un modelo de
gestin que traduce la estrategia en objetivos interrelacionados, medibles a
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
104
travs deindicadoresy ligados aunos planes de accin que permiten alinear
elcomportamientoyaccionesdetodoslosmiembrosdelaorganizacin.

ElBSCpartedelavisinyestrategiasdelaempresa.Apartirdeallsedefinen
los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez
sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultadosconlosclientes.Losprocesosinternosseplanificanparasatisfacer
los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa
reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa
todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.

LasDimensionesCrticaseIndicadoresdelBalancedScoreCard

Losobjetivosymetasaalcanzarenlaorganizacinestnrelacionadosconlas
cuatro dimensiones crticas de una organizacin y con una serie de
indicadoresdelasituacin:

PerspectivaFinanciera:(Algunosindicadorestpicosson:Valoreconmico
agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de
operacin, Ingresos, Rotacin de activos, Retorno de la inversin (ROI),
Relacin Deuda/Patrimonio, Inversin como porcentaje de las ventas,
etc.)

Perspectivadeclientes:(Algunosindicadoresson:Satisfaccindelcliente,
Desviacionesenacuerdodeservicio,Quejasresueltasdeltotaldequejas,
Incorporacinyretencindeclientes,etc.)
Perspectiva de procesos internos: Tiempo de ciclo del proceso, Coste
unitario por actividad, Niveles de produccin, Coste de fallos, Costo de
reparacin, desperdicios, Beneficios derivados de la mejora
continua/reingeniera,etc.)
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: (Algunos indicadores clave son:
Brecha de competencias clave (Personal), Desarrollo de competencias
clave, Retencin de personal clave, Captura y aplicacin de tecnologas y
valorgenerado,Ciclodetomadedecisionesclave,Disponibilidadyusode
informacinestratgica,Progresoensistemasdeinformacinestratgica,
Satisfaccinpersonal,Climaorganizacional,etc.)
Bsicamente el BSC es la representacin de una estructura coherente de
estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados
entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
105
unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
deiniciativasoproyectos.
Las cuatro fases o elementos necesarios para alcanzar con xito la
implantacindeunproyectobasadoenlametodologadeBSCson:

Definicindelaestrategia
Definicindeobjetivos
Creacindemapasestratgicosymetas
Comunicacin,Implantacin,DespliegueyAutomatizacin.

Como seala Ulrich (1997) este Cuadro de Mando Integral ha sido


desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como
herramientademedicinygestinenempresascomoAT&T,EastmanKodak,
AmericanExpressyTacoBell.

Cadaorganizacintienenmltiplesstakeholdersogruposdeindividuoscon
los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como seala Kaplan y
Norton (1993) en los ltimos aos los modelos de stakeholders (grupos de
personas que tienen inters en la empresa, como los empleados, clientes e
inversores)sehantraducidoenmarcadoresequilibrados.

ComosealaKaplanyNorton(1992,1993y1996)lapremisasobrelaquese
construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organizacin
con xito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de
individuos:

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
106
1) Losinversores,querequierenrendimientosfinancieros,medidosatravs
delarentabilidadeconmica,elvalordemercadoycashflow;
2) Losclientes,queexigencalidad,medidaatravsdelacuotademercado,
elcompromisoyretencindelcliente,porejemplo;
3) Los empleados, que desean un lugar de trabajo prspero, que se puede
medircomolasaccionesdelosempleadosylaorganizacin.Aade,junto
con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos
internosylainnovacin.ElCuadrodeMandoIntegralrecogelasmedidas
del grupo de empleados, el ms difcil de medir, a travs de la
productividad,laspersonas,ylosprocesos.

4. ELMONITORDEACTIVOSINTANGIBLES(INTANGIBLEASSETSMONITOR)
Esta herramienta constituye una teora de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo
objetivo es guiar a los directivos en la utilizacin de activos intangibles,
identificacindeflujoyrenovacindelosmismos,ascomoevitarsuprdida.

Se centra en tres activos intangibles aceptando los indicadores financieros


existentes:
activosdeestructuraexterna,
activosdeestructurainterna,y
activosdecapacidaddelaspersonas

Una empresa que utiliza esta herramienta en la medicin de sus activos


intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el
desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos
Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus
activos intangibles estn generando valor y si se utilizan eficientemente. El
denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los
siguientesttulos:

"NUESTROS CLIENTES", que se refiere a una estructura externa de


relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputacin e
imagen.LosempleadosdeCelemisonlosquecreanestaestructura,
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
107
"NUESTRA ORGANIZACIN", es la estructura organizativa constituida por
patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas
informticosydeapoyo,
"NUESTRA GENTE", que son las capacidades combinadas de los empleados
deCelemi.ElInformeAnualdeCelemide1995,afirmaqueparaconocerel
impacto de los clientes, la empresa calcula la proporcin de ventas
procedentesdetrescategorasdeclientes:

o aquellosqueincrementanlaimagen,esdecir,laestructuraexterna,
o aquellos que aumentan la organizacin, mejorando por tanto la
estructurainterna,
o aquellosqueincrementanlacapacidad,permitiendoquelosempleados
deCelemiaprendandeellos.

Celemihadesarrolladodiferentesherramientasquepermitenalasempresas
valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango,
la primera simulacin empresarial de la organizacin del conocimiento,
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
108
desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como
seala Barchan (1997), es una herramienta de simulacin que permite
identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y
gestionarlosencoordinacinconlosactivostangibles.Losactivosintangibles
seestudianadiferentesniveles:

1)crecimientoyrenovacin,
2)eficiencia,y
3)estabilidaddediferentesparmetrosdelaempresa.

Se lanz al mercado en 1994 y desde 1995 la propia empresa Celemi utiliza


estaherramientaensuInformeAnual.

5. MODELODEDIRECCINESTRATGICAPORCOMPETENCIAS
El Modelo de Direccin Estratgica por Competencias (Bueno, 1998) est
integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital
tecnolgico y capital relacional), que reflejan los tres pilares bsicos de la
Direccin Estratgica por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2)
Capacidades(Ca),y3)ActitudesyValores(A),queconstituyenlacompetencia
bsicadistintiva.

Paraelclculodelcapitalintelectual,proponelasiguientefrmula:
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
109

6. TECHNOLOGYBROKER
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultora The Technology
Broker (Reino Unido), lder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual,
desarrollaunmodelodemedicindeactivosintangiblesqueserecogebajoel
nombre de Techonology Broker en su libro Intellectual Capital (1996). Las
medidas de Capital Intelectual son tiles (Brooking, 1996) por las siguientes
razones:

1) validanlacapacidaddelaorganizacinparaalcanzarsusmetas,
2) planificarlainvestigacinydesarrollo,
3) proveeninformacinbsicaparaprogramasdereingeniera,
4) proveenunfocoparaeducacinorganizacionalyprogramasdeformacin,
5) calculanelvalordelaempresa,y
6) amplanlamemoriaorganizativa.

ElCapitalIntelectualestformadoporcuatrocategorasdeactivos(Brooking,
1996):

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
110
1) activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos
distribucin,capacidaddecolaboracin,etc.)
2) activos humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos
especficosdeltrabajo,habilidades),
3) activosdepropiedadintelectual(patentes,copyrights,derechosdediseo,
secretoscomerciales,etc.)y
4) activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa,
sistemasdeinformacin,basesdedatosexistentesenlaempresa,etc.).

Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone


que la suma de activos tangible ms el Capital Intelectual configuran el valor
de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores,
revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definicin de
indicadorescuantitativos,yadems,afirmaqueeldesarrollodemetodologas
para auditar la informacin es un paso previo a la generalizacin de la
medicindelCapitalIntelectual.

7. MODELOINTELECT(EUROFORUM,1998)
Elmodelorespondeaunprocesodeidentificacin,seleccin,estructuraciny
medicin de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las
empresas.

Pretende ofrecer a los gestores informacin relevante para la toma de


decisionesyfacilitarinformacinatercerossobreelvalordelaempresa.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
111
El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de
mercado,ascomoinformarsobrelacapacidaddelaorganizacindegenerar
resultadossostenibles,mejorasconstantesycrecimientoalargoplazo.

Caractersticas:
EnlazaelCapitalIntelectualconlaEstrategiadelaEmpresa.
Esunmodeloquecadaempresadebepersonalizar.
Esabiertoyflexible.
Midelosresultadosylosprocesosquelosgeneran.
Aplicable.
VisinSistmica.
Combinadistintasunidadesdemedida.

Estructura:
Bloques: Es la agrupacin de Activos Intangibles en funcin de su naturaleza
(CapitalHumano,CapitalEstructuralyCapitalRelacional).

Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada


bloque.Cadaempresaenfuncindesuestrategiaydesusfactorescrticosde
xito,elegirunoselementosconcretos.

Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definicin de


indicadoresdebehacerseencadacasoparticular.

Elsiguientegrficopresentalostresgrandesbloquesenlosqueseestructura
el modelo, cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una
dimensintemporalqueintegreelfuturo.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
112

Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la


empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su
capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital
Humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la
empresanoloposee,nolopuedecomprar,sloalquilarloduranteunperiodo
detiempo.

CapitalEstructural:Eselconocimientoquelaorganizacinconsigueexplicitar,
sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las
personasyequiposdelaempresa.

CapitalRelacional:Serefierealvalorquetieneparaunaempresaelconjunto
de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la
base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos
clientesenelfuturo,soncuestionesclavesparasuxito,comotambinloes
el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del
entorno(alianzas,proveedores,etc.).

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
113

DimensionesIncorporadas
Presente/Futuro: Estructuracin y medicin de los activos intangibles en el
momento actual, revelar el futuro previsible de la empresa, en funcin a la
potencialidaddesuCapitalIntelectualyalosesfuerzosqueserealizanensu
desarrollo.

Interno/Externo: Debemos identificar intangibles que generan valor desde la


consideracin de la organizacin como un sistema abierto. Se consideran los
activos internos (creatividad personas, sistemas de gestin de la
informacin,...)yexternos(imagendemarca,alianzas,lealtad,...).

Flujo/Stock: El modelo tiene un carcter dinmico, ya que no slo pretende


contemplar el stock de capital intelectual en un momento concreto del
tiempo, sino tambin aproximarse a los procesos la conversin entre los
diferentesbloquesdeCapitalIntelectual.

Explcito/Tcito: No slo se consideran los conocimientos explcitos


(transmisibles), sino tambin los ms personales, subjetivos y difciles de
compartir. El adecuado y constante transvase entre conocimientos tcitos y
explcitosesvitalparalainnovacinyeldesarrollodelaempresa.

8. MODELOCANADIANIMPERIALBANK
Hubert SaintHonge ha sido el responsable de la implantacin del modelo de
medicin de Capital Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la
relacin entre el Capital Intelectual y su medicin y el aprendizaje
organizacional.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
114

Elresultadodelaprendizajeeslacreacindelcapitaldelconocimiento.

9. MODELODEN.BONTIS
Por otro lado, Bontis (1998), para definir el concepto de capital intelectual,
comienza diferenciando lo que es informacin de conocimiento. As, afirma
que mientras que la informacin es la materia prima el conocimiento puede
ser ya considerado como el producto finalizado. De este modo los directivos
recibencomoinputlainformaciny,trassuanlisis,obtienencomooutputel
conocimiento.Trasestaaclaracin,elautorconcluyeafirmandoqueelcapital
intelectual es la bsqueda de uso eficaz del conocimiento como opuesto a la
informacin.

10. MODELODOWCHEMICAL
Empresa qumica fundada en 1897 en
Michigan (Estados Unidos),que en el
ao 1993 ve la posibilidad de integrar
el activo intelectual dentro de su
estrategiadenegocio,comounaforma
de maximizar el valor de este tipo de
bienes intelectuales y desarrollar un
proceso para el descubrimiento de
nuevosactivos.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
115
PorElmodelodegestindelactivointelectualseprogramaconunaduracin
de2aosyconstade6pasos:

EstrategiadeNegocio:Hayqueimplantarunaestrategiaviendocualesel
papelquejuegaelconocimientodentrodecadapartedelnegocioycomo
puedeseresteusadoparadesarrollarnuevastecnologasyproductos.
Valoracin de los Competidores: Hay que valorar las estrategias, bienes
intangibles y capacidades de los principales competidores para ver cmo
puedenimpactarenDowChemical.
ClasificacindelasVentajasPropias:Hayquehacerunanlisisexhaustivo
delactivointangibledelaempresa,viendoquebienespertenecenaDCy
paraqusonusados.
Tasacin: Determinacin del valor de esos bienes intelectuales, su coste
demantenimientoylospasosnecesariosparamaximizarsuvalor.
Inversin:Decidirfuturasinversionesenbienesintangibles,identificando
queconocimientosernecesarioenelfuturoylaestrategiaaseguirpara
suadquisicin.

Gestin de la Cartera: El ltimo paso es reunir en una cartera de activo


intelectualcadaactivodeconocimientoqueexisteanivelindividualyla
posteriorgestindeestacartera.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
116
SNTESIS

Amododeresumen,sepuedeafirmarquelosprimerosmodelosparamedirel
capital intelectual se han basado en determinar el valor de los recursos
humanos(contabilidaddelosrecursoshumanos):

1.Lavaloracindecostesligadosalosrecursoshumanos.
2.Lamedidadelvalordelosrecursoshumanos.

Mientrasquelosltimosintentosdevaloracintratandeagrupar,dentro
delaconcepcindecapitalintelectual,tantoelaspectohumanocomoel
estructural:

Modelos conceptuales: Tjnesteforbundet, Balance Invisible, Matriz


deRecursosyMedicionesGlobales.

Modelos bsicos y prototipos prcticos: Navegador de Skandia,


CuadrodeMandoIntegral,Intelect.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
117
3.10. ElTalentoEmocional
Casi todos los analistas coinciden ya en que el capital intelectual de la
empresanoesmayorconformemselevadoseaelcoeficienteintelectualde
sus empleados. An siendo importante, el capital intelectual se compone de
otroselementosnodirectamentevinculadosconelcoeficienteintelectualde
laplantilla,incluidoelCapitalintelectualhumano,quetandirectamenteest
unido a las personas y sus capacidades intelectuales. Pero en la empresa,
comoenlavida,noessuficienteconeltalento.stedebeiracompaadode
otras cualidades que pueden llegar a hacer que una persona de talento
medio, aporte ms conocimiento a la empresa que otra de coeficiente
intelectualsuperior.Enestudiosdecorrelacindelcoeficienteintelectualcon
el xito laboral, se ha comprobado que el coeficiente intelectual parece
aportartansloelveinteporcientodelosfactoresdeterminantesdelxito.

sta es la tesis de Daniel Goleman, quien ha acuado el trmino inteligencia


emocional para definir ese conjunto de capacidades que hacen que las
personas que gobiernan adecuadamente sus sentimientos, y saben
interpretar y relacionarse efectivamente con los dems, disfruten de una
situacin ventajosa en la comprensin de las reglas tcitas que gobiernan el
xito en el seno de una organizacin. Caractersticas como trabajar bien en
equipo, la empata, transmitir confianza, la capacidad de motivar a otros y
obtener resultados, trabajar en red desde la persuasin y la influencia, o la
resistencia al estrs, constituyen rasgos de inteligencia emocional
imprescindible para tener xito, y cuya posesin adecuada por directivos y
empleadosdebebuscarseydesarrollarse.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
118
El retopara lasempresas noestyaendescubrir alosms cualificados, sino
en atraer este tipo de talento, el talento emocional, y conservarlo como uno
desusactivosmsvaliosos.Eltalentoemocionalseimponecomounodelos
perfiles ms codiciados por las empresas del futuro, lo que indica que a los
conocimientos acadmicos, los candidatos deben sumar cada vez ms, el
entrenamientoenactitudesycomportamientosqueayudensalirairosodelos
numerososretosquelasofisticadaempresadelnuevosiglopresenta.Siendo
esto as, parece necesario abrir procesos de formacin y desarrollo de las
empresasalaplanificacindelaadquisicinymejorapermanentedeaquellas
competenciasemocionalesquecontribuyenalacreacindevalor(Valhondo).

Podramos definir este sutil concepto de talento emocional como la


inteligencia emocional aplicada a la empresa, es decir, ese cmulo de
actitudes, capacidades y habilidades personales que hacen de los empleados
personaseficacesenunsistemaderelaciones,aplicadoalaempresa.Cuando
lainteligenciaemocional contribuye aincrementarelcapitalintelectualdela
empresa,estamoshablandodetalentoemocional.

Eltalentoemocionales,pordecirloas,unodelosactivosmsintangiblesde
la empresa, parte de su capital humano, y prcticamente imposible de
sistematizar porque va ntimamente unido a la formacin humana,
personalidadycapacidadespersonalesdecadaempleado.Cuandolaempresa
est recurriendo a las actitudes personales positivas de determinados
empleados que se tienen que enfrentar a una situacin de crisis, no est
haciendootracosaquerentabilizarsutalentoemocional.

Por tanto y paralelamente a otras acciones ya comentadas, la inteligencia


emocionaldebeformarpartedelsistemadegestindelconocimiento.

Parallevarlaacabolaempresadebe:
1. Comenzar por el diseo de un sistema de diagnstico que permita
conocerlasituacindelaempresa.
2. Definir las acciones de formacin y asesoramiento en funcin del
diagnsticoparapotenciarlas actitudesdelostrabajadoresyaprovechar
elpotencialemocionaldelosmismosensusprincipalesvertientes:

a.Trabajoenequipo.
b.Motivacin.
c.Liderazgo.
d.Transmitirempatayconfianza.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
119
e.GestindelTiempo.
f.Resistenciaalestrs.

3.11. ElClimadeCooperacinenlaGestindelConocimiento
Es tarea de los directivos y de los responsables de los departamentos de
recursoshumanospropiciarenlasempresaslosclimasyespaciosapropiados
paraquelosempleadoscompartanentreslosconocimientosdisponibles.Es
sta una de las claves para que se desarrolle con xito cualquier iniciativa
relacionadaconlagestindelconocimiento.Porlacomplejidadquepresenta
esta tarea, ya que est directamente vinculada con las personas, Valhondo
considera necesario distinguir, a efectos de anlisis, entre compartir y
colaborar, porque aunque parecen trminos prximos, hay diferencias
notablesentreellos.

Ladiferenciaestribaenquecompartirhacerelacinalconocimientoexplcito,
y, de hecho, es una tarea que no presenta grandes dificultades de
sistematizacinydeimplicacindelosempleados.Elproblemasurgecuando
el conocimiento que se intercambia no es explcito, sino tcito, y entonces
requiere de la participacin personal del titular de dichos conocimientos. A
esto, que es el ncleo de la gestin del conocimiento, Valhondo le llama
colaborar,porquesuponeunnuevopasoenlaimplicacindelaplantillaenla
generacindevalorparalaempresa.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
120
Para la implantacin de un sistema de gestin del conocimiento es
imprescindiblequeenlaempresasegenereunclimadecooperacinpositivo
por parte de toda la plantilla. De hecho, la colaboracin o cooperacin es la
clave de la gestin del conocimiento. Serradell agrupa por un lado las
condiciones favorables para facilitar una cultura del conocimiento y la
cooperacin, y, por otro, las principales dificultades con las que se puede
encontrarlaempresaalahoradeimplantarla.

No hay que olvidar que ste es uno de los aspectos ms complicados en la


gestindelconocimiento,yaqueaqulamateriaprimasonlaspersonas.Por
esto, todo el esfuerzo que se ponga en este difcil captulo siempre ser de
agradecer por la organizacin.Los autores hanidentificado algunas reglas de
cooperacin que pueden ser de utilidad, de las que entresacamos las ms
relevantes:

1. Establecerunacomunidadabierta.
2. Seleccionarempleadosproclivesacolaborar.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
121
3. Fomentarlaaparicindelderes.
4. Invitaraparticipar.
5. Fomentarlacolaboracincomounvalornucleardelaempresa.
6. Nomantenerconversacionesalmargendelgrupo.
7. Implicarseenelgrupo.
8. Favorecerlaintegracin.
9. Escucharyensearaescuchar.
10.Crearunclimademximaconfianza.
11.Esforzarseporeliminarlasagendasprivadas.
12.Aceptarresponsabilidades.
13.Fijarnormas.
14.Cultivaraltosnivelesderespeto.

3.12. CmoseRetribuyeelCapitalIntelectualysuSocializacin?
A pesar de todos los medios que se pongan para generar ese clima de
colaboracinimprescindibleenlagestindelconocimiento,nocabedudade
queestamosanteunproblemacuyasolucinpasaporbeneficiaralaempresa
acostadelempleado.Yesonosiempreescomprendido.Sloesposibleuna
estrategia de estas caractersticas si se hace a nivel global, de forma que
contagie todas las decisiones de la empresa, y sta se vea embarcada en un
estilodetrabajoenelquelacooperacinyelintercambiodeinformacinsea
lo habitual. En este sentido, no sera lgico, por ejemplo, que una
organizacinpromuevalaculturadelacolaboracinalavezquepremiaalos
comerciales que consiguen las cifras de venta ms altas, ya que stos nunca
trasmitiranalosdemslasclavesdesuxito.

Esms,nohayqueolvidarquelasituacinptimaparalostrabajadoresesla
de no compartir informacin con los dems, porque lo primero que a cada
uno le interesa no es que la organizacin funcione bien, sino su particular
negocio (por llamarlo de alguna manera) dentro de la empresa. Compartir
conocimiento requiere una dedicacin extra que slo se producir cuando el
empleado perciba claramente los beneficios que le proporciona. Por eso,
muchascompaashanvaloradolaposibilidadderetribuireconmicamenteo
conalgntipodeincentivoseseesfuerzosuplementariodelosempleadosde
poneradisposicindesuscompaerosloquehanaprendidoensuquehacer
diario.Pero,alalarga,yentrminosgenerales,noesstaunabuenasolucin
yaquesientaunosprecedentesdederechosadquiridosquepuedenconducir
a una peligrosa espiral sobre quin es el verdadero titular del capital
intelectualdelaempresa:eltrabajadorolacompaa.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
122

Por esta razn, los expertos cada ms se decantan por identificar un nuevo
concepto que evoluciona al alza, que es el de empleabilidad. Sostienen que,
incluso en momentos de recesin econmica, donde los empleos se
tambalean, la mejor solucin no es la de no compartir informacin con el
objetivo de hacerse imprescindible en el propio puesto de trabajo, sino todo
lo contrario, ya que, en la medida en que el trabajador comparta
conocimiento con la organizacin, su empleabilidad ser mayor, ya que lo
que,alfinal,buscanlasempresasdelfuturosonlaspersonasquecooperan,y
nolasquecompitenconelrestodelaplantilla.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
123
RESUMEN

A diferencia de lo que se produce en el mundo artstico, que es bsicamente


personal,lainnovacinenlaempresaesresultadodeltrabajocoordinadodeun
grupo, de la colaboracin interactiva entre individuos que se complementan y
hacenposiblequeunomsunonoseandos,sinotres,oms.Lasorganizaciones
quesoncapacesdeinnovarevolucionanconstantemente.Lasqueno,sequedan
estancadas,yenunplazomsomenosbrevetienenproblemas,yfcilmenteson
adelantadasporlacompetencia,einclusosequedanfueradelmercado

Pero innovar no es solamente sacar nuevos productos o lneas de servicios. La


verdadera innovacin es la que reinventa la empresa en su totalidad, la que
permite que la empresa evolucione permanentemente. Lo importante es lo que
subyace en el interior de la empresa, un clima propicio a la investigacin, el
progreso,lasnuevasideas.Lainnovacindebeestarentodalaempresa.Adems
del departamento de investigacin, la innovacin se debe generar en todos los
nivelesdelaempresa

Se explica en este Mdulo qu es el capital intelectual, y se define como la


posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional,
relacionesconclientesydestrezasprofesionalesquedanaunaorganizacinuna
ventaja competitiva en el mercado. Independientemente de que pongan el
acento en uno u otro elemento del capital intelectual, en lo que s coinciden
todos los autores es en su valor estratgico creciente, conforme avanza y
adquiereperfilesmsntidoslasociedadylaempresadelconocimiento.
Cadavezms,lasempresasquealcanzanelxitosonlasqueexplotansucapital
intelectuale,incluso,lasquevivendelcasiexclusivamente.

Al contrario, las empresas que no valoran este intangible ven cmo pierden
posicionesenelnuevomercadoglobal,porloque,denoreaccionar,difcilmente
llegarn a ser lderes, cuando no pueden verse claramente relegadas a una
segundaposicino,incluso,entrarenprdidas.

Enloqueserefierealcapitalintelectual,elverdaderoretodelasorganizaciones
actualesesthoyenlacaptacinyfidelizacindeempleadoscapacesdegenerar
conocimiento: expertos, cientficos, investigadores y profesores que basan en la
actualizacin, aplicacin y difusin de su conocimiento gran parte de su trabajo
creativo. En situaciones de crisis, no deja de ser un desacierto despedir a los
empleadosmscostososparalaempresa,quesonlosquemscapitalintelectual
detentan y, a la vez, los que constituyen un riesgo ms prximo si se van con la
competencia.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
124
Pero no solo por la productividad, sino tambin por la propia imagen de la
empresa, en este modelo de organizaciones tan dependientes del conocimiento
no conviene prescindir ligeramente de los empleados ms cualificados, porque
son, en gran parte los que sostienen el valor de la compaa y su capacidad de
innovacin,elementosestrechamentevinculadosconsuimagenyreputacinen
lasociedad.

El capital intelectual est demandando cada da con ms fuerza la necesidad de


sermedido,yaqueapesardeserunintangible,suvalorestandeterminanteen
elmercadodelasempresas,queesnecesarioconcretardequ(cantidad)seest
hablandoexactamente.Esms,hayautoresquesostienenqueconeltiempono
soloseraconsejable,sinoqueserunaobligacin.

Unavezqueseaceptalaimportanciademedirelcapitalintelectualydeincluirlo
enlosbalancesdelaempresa,elsiguienteproblemaserasucorrectamediciny
suregistrocontable,paraloquesehanensayadodiversasfrmulas,delasquese
habladetalladamenteenesteMdulo.

Tambinseexploraunnuevoconcepto,eldetalentoemocional,algoascomola
inteligencia emocional aplicada a la empresa, es decir, ese cmulo de actitudes,
capacidades y habilidades personales que hacen de los empleados personas
eficaces en un sistema de relaciones, aplicado a la empresa. Cuando la
inteligencia emocional contribuye a incrementar el capital intelectual de la
empresa,estamoshablandodetalentoemocional.

Estareadelosdirectivosydelosresponsablesdelosdepartamentosderecursos
humanospropiciarenlasempresaslosclimasyespaciosapropiadosparaquelos
empleados compartan entre s los conocimientos disponibles. Es sta una de las
claves para que se desarrolle con xito cualquier iniciativa relacionada con la
gestindelconocimiento.

En cuanto a la discutida remuneracin del capital intelectual, se explica que los


expertos cada da se decantan ms por identificar un nuevo concepto que
evoluciona al alza, que es el de empleabilidad. Sostienen que, incluso en
momentos de recesin econmica, donde los empleos se tambalean, la mejor
solucin es la de compartir informacin, ya que aumentar su nivel de
empleabilidad. Al final, buscan las empresas del futuro son las personas que
cooperan,ynolasquecompitenconelrestodelaplantilla.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
125
TESTDEEVALUACIN
Terminalassiguientesfrases:

1. Lainnovacinencualquierorganizacin

2. Lasorganizacionesquesoncapacesdeinnovar

3. Lasempresasmejordotadasencapitalintelectual


4. LainnovacinfrutodelaGestindelConocimientodebidamenteplanificada

5. Lainvestigacindenuevosmtodosdetrabajo

6. Lainnovacinestentodaspartes

7. Innovaresaplicardeformaeficaz

8. Lainnovacinhadeserrpida


GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
126
9. Parainnovarnoserequierengrandesdosisdeingenio


10.Elnuevovalorqueadquierenlasempresasdeformaintangible


11.SedefineCapitalIntelectualcomolaposesinde

12.LostreselementosintegrantesdelCapitalIntelectualson

13.ElCapitalHumanohacereferenciaa

14.ElCapitalEstructural

15.ElCapitalRelacional

16.CuandolaorganizacinnopuedegenerarsupropioCapitalIntelectual

17.Elverdaderoretodelasorganizacionesesten

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
127
18.Prescindirdelosempleadosmscualificados

19.LamedicindelCapitalIntelectual

20.ParamedirelCapitalIntelectual

21.Elcuadrodemandointegralrecogelasmedidasdelostrabajadores

22.ElBalanceInvisibledeCelemiclasificalosactivosintangiblesentres:
1.______________________________________
2.______________________________________
3.______________________________________

23.ElmodelodeDireccinEstratgicaporCompetenciasestintegradoporcuatro
bloques:
1.______________________________________
2.______________________________________
3.______________________________________
4.______________________________________

24.AnnieBrookingdesarrollaunmodelodemedicindelCapitalIntelectualpara
cubrirlossiguientesobjetivos:
1._______________________________________
2._______________________________________
3._______________________________________
4._______________________________________
5._______________________________________

25.Eltrminointeligenciaemocionalderivaenlassiguientesconsecuencias:
1._______________________________________
2._______________________________________
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
128
3._______________________________________
4._______________________________________
5._______________________________________

26.Compartirlosconocimientosdisponiblesenlaempresa

27.Parafavorecerlaculturadelconocimientodebemos:
1._______________________________________
2._______________________________________
3._______________________________________
4._______________________________________

28.Lasreglasmsimportantesparafavorecerunclimadecooperacinson:
1._______________________________________
2._______________________________________
3._______________________________________
4._______________________________________
5._______________________________________
6._______________________________________
7._______________________________________
8._______________________________________
9._______________________________________
10._______________________________________
11._______________________________________
12._______________________________________
13._______________________________________
14._______________________________________
15._______________________________________

29.Compartirconocimientorequiereunadedicacinextraqueseproducir

30. En la medida en que el trabajador comparta conocimientos con la


organizacin

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
129
CaptuloIV
ImplantacindelaGestindelConocimiento

OBJETIVOS:
Conocercmoevolucionaelciclodelagestindelconocimiento,culessonsus
fases, las principales barreras que se pueden encontrar para una eficaz
implantacinyposiblesvasdesolucin.
Asumirel papel irrenunciable que los directivostienenen cualquiersistema de
gestin del conocimiento, poniendo a su alcance todos los medios que sean
necesarios, desde una formacin adecuada, hasta la disponibilidad de tiempo
queserequieraencadacaso.
Conocer las debilidades y fortalezas que presenta el modelo del teletrabajo en
su evolucin a lo largo de los ltimos aos, y hacia dnde se presume que
evolucionareltrabajadordelsigloXXI.
Identificarloslmitesenlapropiedaddelconocimiento,losinconvenientesque
en este sentido presenta su socializacin, en cuanto que puede llegar a ser
compartido por los competidores u otros agentes ajenos a los intereses de la
compaa.
Valorarlasventajasquereportanlasalianzasdeaprendizajeentreempresas,en
cuanto que permiten compartir informacin de carcter externo y no
directamente comercial, y en la medida en que estn contribuyendo a definir
losperfilesdelasorganizacionesdelfuturo.

4.1. PrincipalesEtapas.ElCiclodelaGestindelConocimiento.
Aunque todos los expertos coinciden ms o menos en lo sustancial, cada uno
tiene su particular visin del ciclo de la gestin del conocimiento, en el que
distinguen etapas con denominaciones diferentes segn se ponga el nfasis en
uno u otro aspecto. Esta es una muestra ms de la incertidumbre que todava
existe en este campo, donde no hay un cuerpo de doctrina suficientemente
contrastado y universalmente admitido. Por esta razn, hemos preferido no
ceirnos a ningn autor determinado, sino hacer una seleccin de las etapas
queseconsideranmsapropiadasalobjetivodeestecurso.

1. Identificacin o Descubrimiento. Es sta una etapa que muchos autores


ignoran, y que, de hecho, hemos tratado ya en otro mdulo por no
pertenecer estrictamente al ciclo de la gestin del conocimiento, sino que,
dealgunamanera,loabarcaporcompleto.Laidentificacinnoesmsque
la creacin del Mapa del Conocimiento, una foto fija de la situacin en la
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
130
que se encuentra la organizacin con respecto al conocimiento disponible.
Annoconsiderndose unaetapa, s esunpaso imprescindibleparatrazar
la direccin estratgica en cuanto a gestin del conocimiento. Es lo que en
su daexpresabael presidentede HP, cuandodijo quesi HP supieralo que
<HPsabe,seramostresvecesmsrentables.
2. Captura, Almacenaje y Clasificacin. Una vez que se ha identificado el
conocimiento y sus territorios, el paso siguiente es el de la captura y
almacenaje para poder sistematizarlo y distribuirlo posteriormente. Esta
fase constituye la esencia de la creacin de la memoria organizacional
(Dawson),ydeelladependeengranmedidaunaposteriorgestineficaz.La
aplicacin de las tecnologas en esta fase facilita mucho el trabajo porque
permite la participacin de una amplia base de empleados mediante las
llamadas redes sociales o los centros de conocimiento segn sean
plataformasdeencuentrosdeconocimientosgeneralesosectoriales.
3. Recuperacin, Acceso y Transferencia. Nada hay ms estril que un gran
volumen deinformacin almacenaday sistematizada,pero a la que resulta
difcil acceder.La fase de recuperacinyaccesoes sustancialenel ciclo de
gestin del conocimiento, ya que de no producirse, la informacin se
estanca y no circula. El acceso a los datos debe resultar sencillo, no exigir
demasiado tiempo ni especiales conocimientos tcnicos o esfuerzos
desproporcionados comprensin. Los registros de clasificacin de la
informacin deben ser intuitivos, universales, adaptados a las habilidades
delamayora.Unavezrecuperadalainformacin,latransferenciarequiere
suconversineninformacinprecisaysingular.
4. Uso y Aplicacin. El uso final y la aplicacin del conocimiento son los
objetivos en los que culmina el ciclo y para los que se ha gestionado el
conocimiento. La informacin que no tenga un posible uso debe ser
desechada o almacenada en repositorios organizados al efecto. Las
aplicaciones de la informacin pueden ser tan numerosas como capacidad
tenga la organizacin de absorberlas. El cruce de conocimientos explcitos
almacenadosyorganizadosconlosconocimientostcitosdelosempleados
que,desdesupticaparticular,accedenaellospuedegeneraraplicaciones
inimaginables, y stas a su vez generar nueva informacin que puesta en
comn d origen a sucesivas aplicaciones de inters y valor para la
compaa.ElconocimientoseconvierteenCapitalcuandoseutiliza(Arana).

En el supuesto de una empresa dedicada al transporte martimo, la primera


etapaofasedeidentificacinconsistiraenhacerunaespeciedeinventariode
lo que la empresa sabe respecto a la explotacin comercial del transporte
martimo,losavanceslogrados,laexperienciaadquiridaytodoaquelloquealo
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
131
largo de su existencia ha ido incorporando a su patrimonio cognoscitivo o
intelectual.Laetapa de captura, almacenajeyclasificacinconsistiraenreunir
todaesainformacin,juntoconlaquepuedanproporcionarlosempleados,en
un solo lugar, y organizarla conforme a un sistema de clasificacin til, que
permitasurecuperacin,conloqueseentraenlaterceraetapadefinidaporel
acceso a dicha informacin, que debe facilitarse tanto desde el punto de vista
tcnico como organizacional. Finalmente, cierra el ciclo la etapa de uso y
aplicacin, mediante la que la empresa de transporte martimo explota
comercial y operativamente los datos disponibles, es decir, que si, con el
transcurso de los aos y la experiencia de sus capitanes de flota ha logrado
identificar determinadas zonas marinas con reducidos ndices de probabilidad
dealtasmareas,indicarasusbuquesqueadoptenesasrutasparamejorarlos
tiemposdenavegacin.

Sinembargo,apesardeesteesfuerzoclasificatorio,paramuchosautores,solo
haydosprocesosfundamentalesenlagestindelconocimiento:lacreacinyla
transmisin. Todos los dems no son sino ayudas para facilitar los dos
anteriores. Incluso, a veces, es difcil distinguir claramente entre creacin y
transmisin, porque casi siempre creamos sobre la base de un conocimiento
que nos ha sido transmitido (Canals). Independientemente de las etapas del
proceso,loqueimporta,endefinitiva,esquelaspersonasaccedanacompartir
suconocimientoconlosdems.

La solucin est en que el compartir el conocimiento sea, finalmente, tan


beneficioso para el individuo como para la empresa. Y no necesariamente en
trminoseconmicos.steeselverdaderoretoenlaimplantacindelagestin
delconocimientoenlaempresa:quetodosganen.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
132

Recomienda Canals que dadas las dimensiones de un proyecto de gestin del


conocimiento y la complejidad del mismo sistema, es aconsejable dividir la
implantacin de un proyecto global de gestin del conocimiento en pequeos
proyectos centrados en aspectos concretos, y no iniciarlos todos a un mismo
tiempo.Empezarporunproyectoconaltaprobabilidaddexitoqueinvolucrea
personas y departamentos favorables a la iniciativa y que produzca en poco
tiemporesultadoscontrastadoseslamejormaneradedespejardudassobrela
rentabilidad de la gestin del conocimiento y motivar la participacin de todas
laspersonasdelaorganizacin.

CUADRORESUMEN:

4.2. BarrerasalaImplantacinyVasdeSolucin
Conocer las barreras que ya otros han identificado a la hora de implantar un
sistema de gestin del conocimiento puede ayudar a sortear las dificultades y
acometer el proyecto con ms probabilidades de xito. La principal barrera,
como ya se deduce de todo lo que se ha dicho est relacionada con las
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
133
personas,yprocededesunaturalresistenciaacompartirlainformacinconel
restodelaplantilla.

Valhondo hace el siguiente anlisis:


consideremos un empleado que ha
tenido la oportunidad de desarrollar
una determinada habilidad que sera
de gran valor para sus colegas. Con
unpequeoesfuerzo,esteempleado
podra elaborar un informe con lo
esencial de la habilidad y convertirlo
en una base de conocimientos
accesible para sus colegas, lo que
permitira ahorra tiempo, mejorar
resultados y, en definitiva, aadir
valor a la compaa. Pero el
empleadosiemprealbergarsuspicaciasyrazonesparanocontribuir,yaqueal
esfuerzo de redactar el informe (lo menos importante) se une al riesgo de
compartir las habilidades que precisamente le reportan ventajas competitivas
sobreelrestodelaplantilla.

A esta dificultad (quizs la de mayor alcance) se une la de los que consideran


que compartir la informacin es una prdida de tiempo, ya que entregan
informacin,peronisiquieraselesreconoce,nopercibenelnaturalfeedback,
porloque,alalarga,desistendeseguirinformando.Otrogrupodebarrerasse
articulan en torno a la posible falta de motivacin por parte del receptor,
cuandonounaposiblefaltadeasimilacinoderetencin,loquehaceinviable
cualquier proceso de transmisin de conocimiento. Y, finalmente, se pueden
identificar otro tipo de barreras relacionadas con el contexto, es decir con la
rigidezdelasestructurasdelaempresa,elexcesodeverticalismo,etc.

Lasbarreras,portanto,puedenprovenirde:
1. La resistencia natural de las personas a compartir informacin que es
patrimoniopersonal
2. La posible desmotivacin cuando lo hacen y no perciben contraprestacin
econmicaalgunanireconocimiento.
3. La incapacidad del receptor de asimilar o utilizar adecuadamente la
informacintransmitida
4. Larigidezdelossistemasdetransferenciadeinformacin

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
134
Parasuperartodaestatipologadebarreras,Valhondorenetresposiblesvas
de solucin identificadas por Collock, Collonin y Thorn. En primer lugar, se
tratara de reducir el coste C de contribucin, llegando incluso a hacerlo
positivo,esdecir,quehayunbeneficioinmediatoparaloscontribuidores.

Si se consigue reducir este coste, la alternativa de no contribuir ser cada vez


menos tentadora. La segunda va de solucin se centra en la eficacia de las
contribuciones profundizando en lo que gana el que colabora en comparacin
con el que no lo hace, que ni gana ni pierde. Y la tercera va se centra en el
tamao y composicin de los grupos que comparten conocimiento,
producindoseelfenmenodequelosquenocolaborantiendenasermenosy
aestarpeorconsideradosenlaempresa.

An as, no hay que olvidar que, al final, son las personas los ltimos
responsablesdelaeficaciadeunsistemadegestindelconocimiento.Poresta
razn antes de una inversin millonaria en cualquiera de las variadas
aplicacionesinformticasdegestindelconocimiento,hayqueplantearsesien
laplantillasedanlascondicionesadecuadasparaimplantarelsistema.Denada
sirve tener los sistemas tecnolgicos ms avanzados, si las actitudes de las
personas no favorecen el proceso de compartir el conocimiento. Algunas
preguntasqueconvendrahacerseantesimplantarunainiciativadegestindel
conocimientosonlassiguientes(Heras):

1. Misempleadosestnsatisfechosenlaorganizacin?,sinoesasporqu
noloestn?
2. Sesientenjustamenteretribuidos,ohayagravioscomparativosinternoso
externos? Cuando la gente percibe que no est siendo pagada de forma
justa,novaaquererimplicarseenningunaaccinquesupongaunesfuerzo
adicionalapartedelastareaspropiasdesupuesto.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
135
3. Los mandos tratan de forma "emptica" a sus colaboradores? Esta es la
gran clave de las relaciones interpersonales, la empata. Es el principio que
debe regir toda relacin interpersonal. Es fundamental ponerse en el lugar
de los dems para poder detectar sus necesidades y as poder cubrirlas. Si
esto no se produce, siempre existir un factor de desconocimiento en una
de las partes que genere incomprensin en la otra parte. De este modo se
llegarabloquearcompletamentelacomunicacin.Nosedebeolvidarque
si no existe comunicacin y un ambiente de confianza es imposible que las
personascompartanelconocimiento.

4.3. LaEvaluacindelasPersonas
La irrupcin de las nuevas tecnologas en el escenario de la empresa y, en
general,delasociedad,hasupuesto,comosehadicho,unatransformacinen
las formas de hacer negocios y planificar la vida de magnitudes todava
impredecibles. Durante algunos aos se pens que las TIC eran poco ms que
un dios con capacidad de dominar el nuevo milenio. Pero, en no poco tiempo,
seempezarona identificarlas verdaderas limitacionesdetanta tecnologa,yel
hombre, que de alguna manera haba quedado desplazado del escenario y
atnito de tanta velocidad, recuper su sitio. Los que nunca fueron partidarios
de las nuevas tecnologas aprovecharon para subirse al furgn de cola del
desarrollo, abanderando una vuelta de la persona al centro de las
organizaciones.Peroniunacosa,nilaotra.Alfinal,estamosasistiendoaloque
podramos llamar el acomodamiento de tecnologa y persona en un difcil
procesodeentendimientoyrespetomutuo.

Como dice Canals, y en referencia


a la gestin del conocimiento, las
carencias de las tecnologas nos
han ayudado a detectar los
problemas ms importantes de su
implantacin, que podrn
solucionarse con el desarrollo de
tecnologas de nueva generacin. Pero la tecnologa es tan solo una
herramienta,y,comotal,puedesernosmuytilsiemprequerecordemosqueel
factor principal son las personas. Hay que entender, por tanto, que desde el
conocimiento avanzamos hacia la organizacin centrada en la persona, que es
su principal titular en cuanto que lo posee y, con la ayuda de la tcnica, lo
gestiona. De hecho, si la sociedad del conocimiento se caracteriza por algo es
por la importancia que se da al saber y a la experiencia de las personas como
factorclavedelaeconoma(Pea).
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
136
4.4. LaFormacinyelAprendizaje.CmoImplicaralasPlantillas
La frmula tradicional de formacin empresarial necesita complementarse con
nuevasfrmulasconformelossistemasdegestindelconocimientoseperfilan
ysufilosofaseincorporaalaactividaddelasempresas.Loscursosyjornadasa
los que los directivos deben acudir al margen de su trabajo no son
completamenteeficaces,pordosrazonesfundamentales:porquelamayorade
las veces estn impartidos por expertos ajenos a la realidad de la compaa, y
porque luego son de muy difcil aplicacin, ya que se han impartido al margen
de los cometidos concretos que esperan a cada directivo cuando, al cabo de
unosda,regresaasudespacho.Porestarazn,elcomplementoalaformacin
tradicionaleslaqueseadquiereconelejerciciodelpropiotrabajomedianteun
sistema eficaz de gestin del conocimiento. Es la llamada formacin de la
economadelconocimiento.

Esta nueva frmula de


aprendizaje es continua, y, lo
que es mejor, est
perfectamente adaptada a las
necesidades de la compaa,
ajustada a sus problemas
realeshastaelextremodeque
a la vez que se adquiere, se
pueden ir resolviendo esos problemas o generando conocimientos en orden a
mejorar la capacidad de innovacin, etc. Por esto, los directivos no deben
delegar totalmente la formacin en sus departamentos de recursos humanos,
sino que deben articularla a travs de sistemas puntuales de gestin del
conocimiento.

Enestesentido,esparadigmticoelcasodeunaempresaespaola(Telefnica)
en la que un sistema de gestin del conocimiento ha propiciado que los
empleadosmsexpertosoespecializadosactencomoprofesoresdelosmenos
cualificados. Cuando alguien sabe mucho sobre algo, declara el mximo
responsabledelaempresa,seorganizauncurso,ystapersonaseconvierteen
profesor.Esosuponequelaformacinresultadecalidady,alavez,econmica.
Acambiodeeseservicio,eltrabajadorpercibeuncomplementoyselepermite
sinningnproblemaprepararelcursoensuhorariolaboral.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
137

Adems,laformacindeloscursossecomplementaconlosdenominadosforos
de conocimiento, un intercambio de preguntas, respuestas y sugerencias entre
los trabajadores de la compaa que se lleva a cabo a travs de un portal
denominadoSimtid,unaherramientaelectrnicamuybsica,peroquepermite
quetodoelmundopregunteloquenosabe,yque,asuvez,recibaunaovarias
respuestas,todasellascontrastadasyvlidas.

Estos foros estn


agrupadosportemas,yson
coordinados por tutores,
cuya labor principal es
animar el dilogo con
preguntas o nuevas
cuestiones cuando la
audiencia decae. Su
trabajo, al igual que el de
los profesores voluntarios,
se ve recompensado con
un complemento que se
distribuyeenfuncindelamayoromenoractividadgenerada.Seleccionamos
tanto a los participantes ms brillantes como a los tutores que consiguen
animar ms su foro cada mes, y les recompensamos con un complemento de
cientocincuentaeuros

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
138

Encuantoalaformacindelospropiosdirectivoso,engeneral,delaspersonas
ms maduras de una organizacin, Valhondo aconseja seguir las siguientes
pautas:

Los directivos adultos prefieren el aprendizaje autodirigido e iniciado por ellos


mismos.Sinoesas,almenosdebenverclaralaconexinentreelaprendizajey
su situacin laboral, ya que lo primero que desean saber es cmo esta
formacinlesvaaayudardeformainmediataensutrabajo,asquebasarlaen
el desempeo o en competencias reales les ayudar a desarrollar habilidades
inmediatamentetransferibles.

Este tipo de alumnos prefieren aprender en contextos autnticos, no ficticios,


donde, adems, puedan desarrollar la prctica de ejercicios reales. Una buena
muestra de este tipo de aprendizaje se da en las principales escuelas de
negociosdelmundo,donde,deunaformauotra,granpartedelateorasobre
la forma de hacer negocios o dirigir organizaciones se transmite mediante el
conocidoMtododelCaso.

El aprendizaje efectivo tiene lugar mediante la interaccin social. Las


experienciasdelavidadelospropiosalumnosesunadelasmejoresfuentesde
aprendizaje. Adems, cuando se da soporte a su autoestima compartiendo sus
vivencias a ttulo de expertos, es ms fcil que se integren en el contexto del
aprendizaje. Adems, este aprendizaje basado en la interaccin social
promueve y aumenta los niveles de pensamiento crtico, las habilidades de
toma de decisiones y el desarrollo de buenas habilidades para el trabajo en
equipo.


FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
139
4.5. ElPapeldelosDirectivos
En su libro Los Negocios en la Era Digital, Bill Gates dice que uno de los
principalesrolesdeundirectorgeneralconsisteenestablecerunambienteque
promuevaelconocimientocompartidoylacolaboracin,enasignarprioridada
lossectoresdondeelconocimientocompartidoresultemsvalioso,enfacilitar
losinstrumentosdigitalesquevanahacerposibleesteconocimientoyenhacer
que prevalezcan los que contribuyen en mayor cuanta al flujo intenso de la
informacin. Si se lee despacio, el papel que el creador de Microsoft reserva a
los directivos de las empresas del futuro es todo un programa estratgico que
requiere prcticamente de la dedicacin exclusiva. Lo que s est claro es que
con este alcance u otro parecido, el mximo ejecutivo de las nuevas
organizacionesdebeabanderarlagestindelconocimientodesdeposicionesde
liderazgoycontrolpermanente.

La determinacin y el compromiso
de la alta direccin son
fundamentales en una organizacin
que se dirija hacia el modelo de
sociedad que aprende, y que tiene
en la gestin del conocimiento su
motor de arranque. El alcance de un
programa de gestin del
conocimiento es de tal envergadura
que debe afectar a toda la empresa
y, por tanto, estar dirigido desde la
cspide. Es cuestin de estrategia.
No es un asunto que se pueda
delegar.

Son los mximos ejecutivos los primeros que deben compartir su informacin,
participar en los foros de conocimiento, y no permanecer al margen de su
evolucin.

Si la cpula de una organizacin deja totalmente en manos del departamento


de recursos humanos o de I+D la aplicacin de un sistema de gestin del
conocimiento es fcil que, por su complejidad, estos responsables acaben
tirando la toalla. El aliento de los directivos, su participacin ocasional, sus
preguntas a los responsables ms directos interesndose por la evolucin del
proceso,eslamejorgarantadeeficacia.Nohayqueolvidarquelagestindel
conocimiento no es una frmula de moda, sin ms, sino que es toda una
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
140
estrategia de direccin de las nuevas organizaciones con el objetivo de
rentabilizarsucapitalintelectual,hastahoyescasamenteaprovechado.

Slo desde arriba, y no desde el rea de recursos humanos, se puede lograr el


modelodeorganizacinqueproponeVendrell:Hagamosdelasorganizaciones
lugares en el que las personas se encuentren y trabajen gustosamente.
Cuidemos los espacios de trabajo, los escritorios, las salas de reuniones y las
zonas de relacin social de modo que contribuyan a la satisfaccin de las
personas y a la mejora de sus relaciones. Fomentemos las conversaciones, la
confianza y el afecto entre las personas. No dejemos escapar la oportunidad
querepresentalagestindelconocimientoparatransformarlasorganizaciones,
pero no olvidemos que las personas adems de conocimientos tienen
emociones y sentimientos. En definitiva, humanicemos la organizacin y
tendremosunaorganizacindexito.

Y sta no es una tarea que se pueda delegar, sino que reside en la cspide. El
mejor coordinador para un sistema de gestin del conocimiento es el director
general, con la lgica asistencia del personal tcnico o especializado y los
correspondientes mando intermedios, que tambin deben implicarse
personalmente.

4.6. ElEmpleadodelSigloXXIyelTeletrabajo
Teletrabajo es un concepto que ha estado circulando desde principios de los
aos 70, y adquiri dimensiones de revolucin sociolaboral con el empuje de
lasnuevastecnologas,yespecialmentedesdequeinternetirrumpiconfuerza
definitiva en la sociedad y en las empresas occidentales. Se pensaba que a
travs de la red,ya no eranecesario disponerde unespacio fsico enla propia
empresa, que desde cualquier lugar se podra realizar el mismo trabajo que en
la oficina. Sin embargo, no est ocurriendo as, por lo menos, de momento, en
partedebidoalasparadojasintrnsecasquellevaasociadaselpropiosistema.

Pero hay una causa que, segn uno de sus principales valedores (Castells),
ocupa un lugar predominante, y es la siguiente. Asegura el autor de la famosa
triloga sobre la Era de la Informacin que al contrario de lo que se haba
predicho,eldesarrollodelasredesdecomunicacinnohaprovocadounxodo
deloshabitantesdelosgrandesncleosdepoblacinhaciaelcampoenbusca
de una mayor calidad de vida, sino que se observa una mayor tendencia a la
concentracindelapoblacinengrandesncleosurbanos.Yestosedebeaque
los trabajadores de la nueva economa (candidatos naturales a las frmulas de
teletrabajo), cuya funcin principal es crear conocimiento, necesitan materia
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
141
prima para esa creacin. Y la materia prima no se encuentra en la red, sino en
laspersonas,ensusconocimientos,yparaentrarencontactoconellashayque
estardondeellasviven,enlasciudades(Canals).

Es lo que Nonaka ha denominado Ba, un espacio o entorno donde se


producen las necesarias interacciones entre conocimiento tcito y explcito, y
que, aunque puede ser virtual, la experiencia est demostrando que de
momento,almenosunabuenapartedeltienequeserfsica.
EltrabajadordelsigloXXInoes,porahora,unteletrabajador,yaque,siaspiraa
compartir conocimiento con el resto de su compaa, la red todava sigue
mostrndoseinsuficientecomonicavadeinteraccin.

Tericamente,elsistemadegestindelconocimientodiseadoporlosexpertos
permitira la generacin de capital intelectual mediante el intercambio de
informacionesatravsdelared,perolarealidadestozuda,eimpone,adems,
el contacto personal y las relaciones fsicas para proporcionar todo su valor a
esosactivosquesecomparten.

4.7. LaProteccindelConocimiento.DndeestnlosLmitesdelaGestindel
Conocimiento.
La idea de compartir el conocimiento por encima de intereses personales ha
sido abiertamente bendecida por el sistema de gestin del conocimiento,
incluso hasta demandar pequeas dosis de solidaridad en los trabajadores del
futuro.Peroesteafndecompartirdebetenerunoslmitesnaturales,yaqueel
conocimiento es valioso para la empresa, situndole en posiciones de ventaja
sobrelacompetencia,ydivulgardeterminadasinformacioneslepuedereportar
una prdida de ventajas. Dnde estn esos lmites? Quin los determina: el
sentidocomn,lalealtadalapropiacompaa,ladireccindelaempresa?

Llama la atencin el profesor Canals sobre la paradoja que se produce en el


campodelespionaje dondeno deja de sorprender la gran cantidaddemedios,
tiempoeinteligenciaquealolargodelahistoriasehadedicado,porunlado,a
intentar evitar compartir el conocimiento, y, por otro, a intentar saber lo que
otros no quieren compartir. Pues algo parecido ocurre con la gestin del
conocimiento:apesardeldeseadoafndecompartirinformacin,noesmenos
deseado el afn de evitar que otros accedan a ese conocimiento, slo
equiparablealintersdestosporalcanzarloquelosanterioresnoquierendar
aconocer.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
142
Los lmites de la gestin del conocimiento podran situarse justo en los
contornos de la propia organizacin, pero eso no parece suficiente, ya que las
organizaciones actuales no son cerradas, no tienen unos lmites definidos, sino
quesondispersasypermeableshastaextremosinsospechados.

En lugar de fronteras ntidas, lo que hay son como campos de fuerza que van
decreciendo conforme se distancian del ncleo central, entre los que
sucesivamente se encuentran: los empleados fijos, los empleados temporales,
las empresas subcontratadas, los aliados estratgicos, los clientes, los
proveedores, los consultores, los intermediarios e, incluso, los competidores
conloscualessepuedenestablecerrelacionespuntuales.(Canals).

4.8. AquienperteneceelConocimiento,alaEmpresaoalosEmpleados
Plantearquineseltitulardelconocimientonoesunacuestinsencilla,yaque
todo vara segn de qu conocimiento estemos hablando. En principio, parece
sentado que el conocimiento que ms valor reporta a las empresas es
propiedad de las personas que en ellas trabajan, y en gran parte es un
conocimiento tcito. Sin embargo, en la medida en que ese conocimiento ha
sidoadquiridoytransformadoenlapropiaempresa,losperfilesdelapropiedad
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
143
empiezandesdibujarseenfavordelacompaa.Pero,dndeestnloslmites?
Qu se ha aprendido en la empresa y qu se ha aprendido fuera de ella?
Probablemente ni los mismos interesados lo conozcan. Da igual: los matices
aqu apenas tienen valor. Lo importante es el fondo, ya que lo que se est
dilucidando no es la propiedad por s misma sino el uso que se hace de ese
conocimientoenvirtuddequinseaeltitular.

Por esta razn, las empresas de la sociedad del conocimiento (y, tambin, las
que no lo son) cada da con ms frecuencia incluyen en los contratos de
personal alguna clusula que, en caso de despido o abandono de la empresa,
impidaalcontratadohacerusodeinformacinparafavoreceralacompetencia,
generalmente en el plazo de uno a tres aos. De esta manera, se cercioran de
que si transfiere conocimientos estratgicos a la competencia, puede ser
denunciadoyperseguidoporlajusticia.

En cualquier caso, salvo situaciones especialmente claras de competencia


desleal, la frontera entre la informacin que puede utilizarse en beneficio
propio, una vez abandonada una empresa, y la que no, es poco precisa, razn
porlaque,comnmenteseadmitequeelconocimientopertenecealapersona,
quees, alfinyal cabo,laquecadadaselo lleva acasa aldejarla oficina. Por
esta razn, a las empresas no les conviene perder a estos titulares del
conocimiento que son los trabajadores, porque, al contrario que el telfono
mvildelaempresaolasllavesdelaoficina,elconocimientosevaconellos,y
elcapitalintelectualdelacompaaseresiente.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
144
4.9. LasPatentes,laProteccindeDatosylaPropiedadIntelectual
Unagranpartedelcapitalintelectualsobretodo,eltecnolgicoessusceptible
de proteccin legal a travs de derechos de propiedad intelectual. Patentes,
marcascomercialesycopyrightsonejemplosfamiliares.Laspatentespermiten
disponer de los beneficios de la innovacin y la difusin del conocimiento
tecnolgico, lo que para muchas empresas genera un importante valor
estratgico en el mercado de licencias. Adems, estas empresas pueden
acceder a mercados internacionales con ayuda de estas patentes, ya que
muchos gobiernos las exigen para autorizar la exportacin de tecnologa
(BenavidesQuintana).

Todoslostitularesdepatentesdeben,acambiodelaproteccindelapatente,
publicar informacin sobre su invencin, a fin de enriquecer el cuerpo total de
conocimiento tcnico del mundo. Este creciente volumen de conocimiento
pblico promueve una mayor creatividad e innovacin en otras personas. As
pues,laspatentesproporcionannosloproteccinparaeltitularsinoasimismo
informacin e inspiracin valiosa para las futuras generaciones de
investigadoreseinventores.

Una invencin debe, por lo general, satisfacer las siguientes condiciones para
ser protegida por una patente: debe tener uso prctico; debe presentar
asimismounelementodenovedad;esdecir,algunacaractersticanuevaqueno
se conozca en el cuerpo de conocimiento existente en su mbito tcnico. La
invencindebepresentarunpasoinventivoquenopodraserdeducidoporuna
personaconunconocimientomediodelmbitotcnico.

Finalmente,sumateriadebeseraceptadacomo"patentable"deconformidada
derecho.Ennumerosospases,lasteorascientficas,losmtodosmatemticos,
las obtenciones vegetales o animales, los descubrimientos de sustancias
naturales, los mtodos comerciales o mtodos para el tratamiento mdico (en
oposicinaproductosmdicos)porlogeneral,nosonpatentables.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
145

Las marcas comerciales constituyen, hoy da, uno de los intangibles ms


cotizados en sectores empresariales relacionados con los productos de alto
consumo,porloquedebenserprotegidasconmedidasmuyseveras.Porparte
de las empresas, stas deben invertir en su registro legal a todos los niveles y
reas geogrficas donde operen. Y, por parte de las autoridades, stas deben
hacer un esfuerzo cada da mayor para acabar con el plagio de marcas, que
tantoperjuiciotraealasempresastitulares.

Algunos elementos determinantes del valor de esta propiedad intelectual e


industrialson(Johnson):

1. Unicidad. Cuanto ms nico sea el conocimiento, ms valor tendr sobre


otros.
2. Amplitud de uso. El valor aumentar en la misma direccin que la
versatilidadylasposibilidadesdeuso.
3. Beneficiosmarginalesincrementalesencomparacinconlasempresasque
nodetentanpatentesniderechos.
4. Estado legal. Hace referencia a la proteccin del activo ante posibles
imitaciones.
5. Esperanzadevida.Eselhorizontetemporalmximoquepermitiralactivo
serlosuficientementecompetitivoenelmercado.

4.10. LaCooperacinentreEmpresas.AlianzasdeAprendizaje
Unodeloselementosmsinteresantesdentrodelcapitalintelectual,yqueest
adquiriendo una importancia creciente, es la creacin de acuerdos de
cooperacin y alianzas estratgicas como medio de propagar, compartir y
generar conocimientos entre las empresas, especialmente entre las
pertenecientesalaindustriaintensivadelatecnologa.Alunirseempresascon
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
146
diferenteshabilidadesperosimilaresbasesdeconocimientos,lasalianzascrean
oportunidadesnicasdeaprendizajeparalascompaassocias(Inkpen).

Convenios de colaboracin en I+D y desarrollo de productos pueden suponer


altos niveles de intercambio de conocimiento y transferencia de tecnologa
entrelosparticipantes,permitiendoademscompartirloscostesyriesgosdela
innovacin as como los requerimientos de capital para el desarrollo de
proyectos(Mowewry,OxleyySilverman).Otrosinvestigadoressugierenquelas
alianzas, ms que usarse para adquirir nuevos conocimientos, sirven para
acceder a otras capacidades que se basan en la explotacin intensiva de las ya
existentes en cada empresa, lo que significa que la cooperacin no tiene una
merafuncintransmisora,sinomsbiengeneradoradenuevovalor,frutodela
sinergia(Benavides,Quintana).

En funcin del aprendizaje que se desea obtener, los especialistas distinguen


trestiposgenricosdealianzas:
1. Las alianzas de aprendizaje (Learning alliances). Promovidas generalmente
por empresas vidas de conocer nuevos mercados, hbitos de los
consumidores,nuevastecnologas,etc.
2. Las alianzas comerciales (business alliances), que estn promovidas por
empresasinteresadasenlaexploracindelosconocimientosycapacidades
existentes,msqueenotrosnuevos.
3. Las alianzas hbridas (hybrid alliances) mediante las que las empresas
persiguen simultneamente maximizar oportunidades para capturar
capacidades y activos entre ellas, a la par que crear nuevos valores en el
contextodelacuerdodecooperacin.

Conelobjetivodeintercambiarinformacindecarcterestratgicohannacido
los cluster, una frmula de alianza empresarial que rene a empresas que
buscan cmo identificar amenazas y oportunidades de futuro para todos. La
pertenenciaaunclusterpermitealasempresasnoestaraisladas,aprenderde
losdemsyparticiparenunaplataformadondepuedensuscitarsealianzas.Uno
de los presupuestos bsicos para quelosclustersean operativosesel climade
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
147
confianza, nico capaz de generar la cooperacin, que debe reinar entre sus
miembros. Los lmites de un cluster estn determinados por las
complementariedades de empresas, sectores e instituciones respecto a un
determinadocampo(ArbonesOrtiz).

Lo que estn propiciando los cluster no es otra cosa que una nueva forma de
agrupacin empresarial diferente de la tradicional de tipo sectorial, de forma
que se supere la dificultad existente en la estructura vertical y sin lesionar los
intereses particulares, se pueda compartir informacin sobre aspectos tan
esencialescomolatecnologa,lainternacionalizacinylagestin.

4.11. LasOrganizacionesdelFuturo
Noesfcilpreverlaevolucindeunadisciplinatanjovencomoeslagestindel
conocimiento, pero todo apunta que con el paso de los aos, lejos de
desvanecersecomootrasfrmulasdexitodelmanagement,seconsolidar,ya
que hunde sus races en algo de indudable actualidad y permanencia en el
tiempo:lapresenciadelconocimientocomounodelospilaressobrelosquese
asientanlasorganizacionesdelfuturo.Nadiedudadequelasempresasavanzan
enladireccindegestionarelconocimientocomounodesusactivosdemayor
valor. La sociedad del siglo XXI demanda informacin, es decir, empresas
capaces de gestionar su conocimiento y servirlo de mil formas posibles a los
consumidores.

Es muy difcil prever con exactitud en qu direcciones concretas vamos a


avanzarenelmbitodelagestindelconocimiento,peroalgunasdelaslneas
defuturovanaestarrelacionadascontemascomolagestindecontenidos,la
complementariedad conocimiento tcito conocimiento explcito, el elearning,
o la emergencia del conocimiento colectivo. A largo plazo, el triunfo de la
gestin del conocimiento ser definitivo, cuando est tan integrada en la
prcticadelasorganizacionesquenohagafaltanimencionarla(Canals).

El escenario de la empresa durante el prximo siglo ya no se caracteriza por el


crecimientocontinuo,sinopordiscontinuidadesestructurales(laexplosindela
informacinyelconocimiento)y,porlotanto,latareaprincipalyanoesasignar
los recursos sino acumular conocimiento. El recurso escaso para muchas
compaasyanoeselcapital,sinoelconocimiento.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
148
Desde esta perspectiva, pueden distinguirse tres claves definitorias de las
nuevas organizaciones: primero, un concepto de organizacin basado en las
personas y sus relaciones. Segundo, un cambio en el rol de los directivos: ms
que estrategas o controladores, se necesitan lderes capaces de construir y
desarrollar la organizacin, y emprendedores capaces de innovar. Y, tercero,
una nueva filosofa de gestin basada en los objetivos, los procesos y las
personas(Barlett).

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
149
RESUMEN

Se diferencian en este mdulo las principales etapas de la gestin del


conocimiento: identificacin, captura y almacenaje, recuperacin y acceso, y,
finalmente, uso y aplicacin. Aunque, independientemente de las etapas del
proceso, lo que importa, en definitiva, es que las personas accedan a compartir
suconocimientoconlosdems.

Dadas las dimensiones de un proyecto de gestin del conocimiento y la


complejidad del mismo sistema, los autores aconsejan dividir la implantacin de
un proyecto global de gestin del conocimiento en pequeos proyectos
centrados en aspectos concretos, y no iniciarlos todos a un mismo tiempo.
Empezarporunproyectoconaltaprobabilidaddexitoqueinvolucreapersonas
y departamentos favorables a la iniciativa y que produzca en poco tiempo
resultados contrastados es la mejor manera de despejar dudas sobre la
rentabilidaddelagestindelconocimientoymotivarlaparticipacindetodaslas
personasdelaorganizacin.

Entre las reas posibles de donde surgen diferentes barreras para la gestin del
conocimiento,seidentificanlassiguientes:laresistencianaturaldelaspersonasa
compartir informacin que es patrimonio personal; la posible desmotivacin
cuando lo hacen y no perciben contraprestacin econmica alguna ni
reconocimiento;laincapacidaddelreceptordeasimilaroutilizaradecuadamente
la informacin transmitida; y la rigidez de los sistemas de transferencia de
informacin.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
150

En su libro Los Negocios en la Era Digital, Bill Gates dice que uno de los
principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que
promueva el conocimiento compartido y la colaboracin, en asignar prioridad a
los sectores donde el conocimiento compartido resulte ms valioso, en facilitar
los instrumentos digitales que van a hacer posible este conocimiento y en hacer
que prevalezcan los que contribuyen en mayor cuanta al flujo intenso de la
informacin.

Silacpuladeunaorganizacindejatotalmenteenmanosdeldepartamentode
recursos humanos o de I+D la aplicacin de un sistema de gestin del
conocimientoesfcilque,porsucomplejidad,estosresponsablesacabentirando
la toalla. El aliento de los directivos, su participacin ocasional, sus preguntas a
los responsables ms directos interesndose por la evolucin del proceso, es la
mejorgarantadeeficacia.

Loslmitesdelagestindelconocimientopodransituarsejustoenloscontornos
de la propia organizacin, pero eso no parece suficiente, ya que las
organizaciones actuales no son cerradas, no tienen unos lmites definidos, sino
que son dispersas y permeables hasta extremos insospechados. Es ste un tema
dedebateabiertoenelquenoesfcilencontrarsolucionescompartidas.

Unodeloselementosmsinteresantesdentrodelcapitalintelectual,yqueest
adquiriendo una importancia creciente, es la creacin de acuerdos de
cooperacin y alianzas estratgicas como medio de propagar, compartir y
generar conocimientos entre las empresas, especialmente entre las
pertenecientesalaindustriaintensivadelatecnologa.

Con el objetivo de intercambiar informacin de carcter estratgico han nacido


loscluster,unafrmuladealianzaempresarialquereneaempresasquebuscan
cmoidentificaramenazasyoportunidadesdefuturoparatodos.Lapertenencia
a un cluster permite a las empresas no estar aisladas, aprender de los dems y
participarenunaplataformadondepuedensuscitarsealianzas.

Esmuydifcilpreverconexactitudenqudireccionesconcretasvamosaavanzar
enelmbitodelagestindelconocimiento,peroalgunasdelaslneasdefuturo
van a estar relacionadas con temas como la gestin de contenidos, la
complementariedadconocimientotcitoconocimientoexplcito,elelearning,o
la emergencia del conocimiento colectivo. A largo plazo, el triunfo de la gestin
del conocimiento ser definitivo, cuando est tan integrada en la prctica de las
organizacionesquenohagafaltanimencionarla.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
151
TESTDEEVALUACIN
Marcalarespuestacorrecta:

1. Cul de los siguientes conceptos no pertenece estrictamente al ciclo de la


GestindelConocimiento?
1.Captura,AlmacenajeyClasificacin
2.IdentificacinoDescubrimiento
3.UsoyAplicacin

2. En la fase de Recuperacin, Acceso y Transferencia, el acceso a los datos debe


resultar:
1.Sencillo
2.Sencillo,cuandoelusuariotengaespecialesconocimientostcnicos
3.Sencillo,aunquenoadaptadoalashabilidadesdelamayora

3. Para muchos autores, slo hay dos procesos fundamentales en la Gestin del
Conocimiento
1.lacreacinyelalmacenamiento
2.lacreacinylasistematizacin
3.lacreacinylatransmisin

4. La principal barrera existente a la hora de implantar sistemas de Gestin del


Conocimientosebasaen:
1.aspectospersonalesdelostrabajadores
2.aspectosdecarctereconmico(costedeimplantacin)
3.aspectosdendolemotivacional

5. Segn Valhondo, las vas de solucin para salvar las diferentes barreras
existentes en el proceso de implantacin de un sistema de Gestin del
Conocimientoson:
1. Eficaciadelascontribuciones,composicindelosgruposyreduccindelos
costes
2. Eficacia de las contribuciones, tamao de los grupos y reduccin del coste
decontribucin
3. Eficacia de las contribuciones, reducir el coste C de la contribucin y el
tamaoycomposicindelosgrupos

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
152
6. Los ltimos responsables de la eficacia de un sistema de Gestin del
Conocimientoson:
1.Lasorganizaciones
2.Laspersonas
3.Lacuantadelasinversionesrealizadas

7. SegnPea,lasociedaddelconocimientosecaracterizapor:
1.Laimportanciaqueadquierenlasnuevastecnologas
2.Laimportanciaqueseleconcedealaexperienciadelaspersonas
3.Laimportanciaquesedaalsaberyalaexperienciadelaspersonas

8. Laformacindelaeconomadelconocimientoes:
1. Laqueseaprendeconelejerciciodelpropiotrabajo
2. Laqueimpartenexpertosdereconocidoprestigio
3. La que se aprende en el puesto de trabajo siempre y cuando exista un
sistemaeficazdeGestindelConocimiento

9. Losdirectivos:
1. DebendelegartotalmentelaformacinensusdepartamentosdeRRHH
2. Deben delegar la formacin en sus departamentos de RRHH, excepto
cuandostanoseadapteasusnecesidades
3. NodebendelegartotalmentelaformacinensusdepartamentosdeRRHH,
sino que deben articularla a travs de sistemas puntuales de Gestin del
Conocimiento

10. Losdirectivosadultosprefieren:
1.Elaprendizajeautodirigido
2.Elaprendizajeautodirigidoeiniciadoporellosmismos
3. El aprendizaje en contextos ficticios, donde puedan desarrollar casos
prcticos

11. SegnBillGatesculeselprincipalroldeundirectorgeneral:

A
Establecerunambientequepromuevaelconocimiento
compartidoylacolaboracin.

B Establecerunambientequepromuevalacompetitividad.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
153
C
Establecerunambientequepromuevalacolaboracinyla
competitividad

12. ElalcancedeunprogramadeGestindelConocimientoesdetalenvergadura:

A
Quedebeafectaratodalaempresayestardirigidoporel
directordeRRHH.

B
Quedebeafectarexclusivamentealosrganosdedirecciny
dirigidoporeldirectorgeneral.

C
Quedebeafectaratodalaempresayportanto,estardirigido
desdelacspide.

13.Elteletrabajopermitelageneracindeconocimiento:

A Exclusivamentetrabajandoatravsdelared.
B
Imponeelcontactopersonalylasrelacionesfsicaspara
proporcionartodosuvalordesacreditandoelpropiosistema.

C Permitegenerarvalorcombinandoambasformasdetrabajo.

14.Hastadondesedebecompartirelconocimiento:

A
Loslmitespodransituarsejustoenloscontornosdelapropia
organizacin.

B
Elconocimientosolodebesercompartidoconpersonasdel
mismoniveljerrquico.

C
Todoelconocimientodebeestaradisposicindela
organizacin,aliadosestratgicos,clientesyproveedores.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
154
15. Aquienperteneceelconocimiento:

A
Todoelconocimientoquesegeneraenlaempresaesde
propiedaddeltrabajadorquelodesarrolla.

B Perteneceexclusivamentealaempresa.
C
Parecequeelconocimientoquemsvalorreportaalaempresa
espropiedaddelaspersonasqueenellastrabajan,yengran
parteesconocimientotcito.Enlamedidaenquesetransforma
enlaorganizacinlapropiedadempiezaadesdibujarseafavor
delacompaa.

16. Laspatentesproporcionan:

A
Nosoloproteccinparaeltitularsinoinformacineinspiracin
parafuturasgeneracionesdeinvestigadoreseinventores.

B Exclusivamenteproteccinparaeltitulardelamisma.
C
Informacineinspiracinparatcnicoseinvestigadoresdela
organizacinqueostentalaproteccinlegal.

17. Unainvencindebegeneralmentesatisfacerlassiguientescondicionesparaser
protegidaporunapatente.

A Debetenerexclusivamenteunusoprctico.
B Debetenerexclusivamenteunelementodenovedad.
C Debereunirambosrequisitos.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
155
18. Lacreacindeacuerdosdecooperacinyalianzasestratgicaspersiguen:

A Propagar,compartirygenerarconocimientoentrelasempresas.
B
Delimitarlossegmentosdemercadoenlosquepuedanactuar
cadaunadeellas.

C
Establecerestrategiasconjuntasdepenetracinenlos
mercados:diseodelaofertay/ofijacindeprecios.

19. Losespecialistasdistinguenvariostiposgenricosdealianzasentreempresas:

A
Alianzasdeaprendizaje,comerciales,hbridasydefijacinde
precios.

B Exclusivamentepuedenconstituirsealianzasdeaprendizaje.
C Alianzasdeaprendizaje,comercialesehbridas.

20.Lasorganizacionesdelfuturo:

A Debenconsolidarlaposicinjerrquicaestablecida.
B
Debenbuscarestructurashorizontalesbasadasenlaspersonasy
susrelaciones.

C
Debenincrementarlosnivelesdejerarquaconsolidandoy
reforzandolasfuncionesdecadapuesto.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
156
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
157
CaptuloV
AplicacindelaGestindelConocimiento

OBJETIVOS
Proporcionar las claves bsicas para implantar con xito un sistema de gestin
del conocimiento, mediante una informacin pormenorizada de algunas
experienciasalrespecto.
Ayudar a reflexionar sobre los condicionantes previos a la implantacin de un
sistemadegestindelconocimiento,proporcionandodatosypistasquesirvan
paraorientarsecorrectamenteantesdeiniciarlaaplicacin.
Informar de las principales ventajas que reporta una Intranet, para qu sirve y
cules son sus inconvenientes en comparacin con otras frmulas de gestin
delconocimiento.
Conocerconelsuficientedetallecadaunadelasfasesdelunsistemadegestin
del conocimiento, de forma que puedan hacerse aplicaciones progresivas o
parciales.
Proporcionarlareferenciadeuncasodeempresaenelquedelmodomsreal
posible,sedescribelaaplicacindeunsistemadegestindelconocimiento.

5.1. CuestionesPrevias
Antes de implantar una estrategia de gestin del conocimiento en la empresa,
elempresariodebetenermuyclaro,dedndeparteyadndequierellegar.La
complejidadyelalcancedeunsistemadeestascaractersticaspuedensuponer
para la empresa un redimensionamiento de tal magnitud que se produzcan
efectosnodeseadoso,loqueespeor,semuestreineficazporqueenelorigen
nosedieronlascondicionesadecuadasparasuimplantacin.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
158
Una premisa fundamental que se infiere de lo dicho hasta ahora radica en la
plantilla:
Hasta qu punto estn preparados los empleados para incorporar a su
trabajodiariolaculturadelconocimiento?
Se dan las condiciones apropiadas para estimular el necesario clima de
cooperacinquerequieretodosistemadegestindelconocimiento?
Hay barreras laborales, culturales o formativas que hacen inviable
cualquierintentodeimplantarlagestindelconocimiento?
Cmosepuedenremover?
Puedehacersealgodesdeelreaderecursoshumanos?
Cuntosempleadosestarandispuestosacompartirsusconocimientos?

Esevidente questasyotrascuestionesdelamisma naturalezarequieren una


solucinpreviaalaimplantacindelsistema.

Otra cuestin a debatir con antelacin es la referente a los objetivos de la


implantacindeunsistemadegestindelconocimiento.

Adndedeseollegarconunaestrategiadegestindelconocimiento?
Esunabuenasolucinalosproblemasquetieneplanteadoslaempresa?
Culseraelperiododeimplantacin?Amedioolargoplazo?
Reportaelsistemaventajasrealesparalaempresa?
Cmosevaatraducirenlacuentaderesultados?
Qu problemas concretos pueden solucionarse con un sistema de gestin
delconocimiento?
Cuntomevaacostar?
De qu plazos dispongo para concluir su implantacin y alcanzar los
primerosobjetivos?
Cmopuederepercutirenlosprocesosdeinnovacin?
Yenlavaloracindelcapitalintelectual?

Y el ltimo grupo de cuestiones est referido a la tipologa y dimensiones del


modelo de gestin del conocimiento que se va a implantar. Es evidente que
cada empresa precisa de una estrategia diferente de implantacin de gestin
del conocimiento, y sta depende segn sea el caso de las caractersticas del
servicioasusclientes,laeconomaytipologadelnegocio,lasdimensionesdela
compaa,elperfildelaplantilla,etc.(Arana).

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
159
La gestin del conocimiento es un sistema que debe estar hecho a la medida.
Aunque hay una serie de parmetros de validez universal, su aplicacin debe
ajustarsealassingularidadesdecadaempresa,sulugarysumomentopreciso.

5.2. PremisasBsicas
Cualquiersistemadegestindelconocimientosereduce,comodecaNonaka,a
lacreacindeunespaciofsicoyvirtualenelqueconfluyanlosconocimientos
de los miembros de la plantilla en orden a ser rentabilizados en trminos de
beneficioseconmicosporcadaunodeellosylaorganizacinengeneral.Yesa
circulacin de informacin es lo que el autor llama la espiral del conocimiento,
enlaquelacirculacinnuncaescerrada,sinoquecrececonformeseactiva.

Por lo tanto, el ncleo de la


aplicacindeunsistemadegestin
del conocimiento est en la
creacindeeseespacio,alquehay
que llegar de forma progresiva,
dando una serie de pasos previos
que garanticen su utilidad y
eficacia. No hay que olvidar, sin
embargo,queansiendoelncleo
sobre el que se articula el sistema
de gestin del conocimiento, ese
espacio y sus herramientas
tecnolgicas no son ni mucho
menos,lomsimportante.Loverdaderamenteimportantesonlaspersonas,sin
las cuales ni ese espacio ser posible, ni funcionar, ni prestar servicio a la
empresa. Por lo tanto, es aconsejable no perder de vista esta premisa, y en la
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
160
aplicacin del sistema avanzar en todos los frentes a la vez (tecnologa,
organizacin, motivacin, cultura, etc.), de modo que la construccin del
sistemasehagadeformagilycompensada.

En un segundo nivel de importancia, la experiencia y los autores aconsejan


tenerencuentaotraseriedeaspectosdeordentericoyprcticoquepueden
ayudaranocometererrores.Entrestos,sondedestacar:

LOIMPORTANTESONLOSRESULTADOS.Nohayqueperderdevistaqueel
sistema de gestin del conocimiento est directamente encaminado a la
obtencinderesultadossobrelabasedemejorarelcapitalintelectualdela
empresa.Porlotanto,hayquellegarhastaelfinal.Esdecir,antratndose
de logros importantes, no es suficiente con la creacin de una magnfica
base de datos, ni siquiera con la organizacin de un espacio en el que
confluyenlasopinionesyconocimientosdetodalaplantilla,contribuyendo
inclusoamejorarsusnivelesdeentendimientoycohesin,nitampococon
lacreacindeunossistemasdeventatericamenteperfectos.Sinoquehay
queobtenerresultados,yaseantangiblescomointangibles,peroalfinyal
cabo, resultados que mejoran los beneficios o la cotizacin burstil de la
compaa.

MEJORACONTNUA.Elsistemadegestindelconocimientonoseinstalaen
laempresadeunasolavez,sinoqueporsuscaractersticassingulares,seva
implantando a la vez que se va utilizando. En este sentido, puede decirse
quenuncaacabardeperfeccionarse,sinoquesuusocrecienteeselquele
proporcionalaperfeccinylaeficacia.
LO IMPORTANTE ES COMENZAR. Por esto, lo importante es comenzar y,
despus, mejorar. Dada la envergadura que puede adquirir la implantacin
deunsistemadegestindelconocimiento,laprimerareaccinpuedeserla
de aplazarla hasta que todo est perfectamente controlado y no haya
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
161
errores posibles. Esta no es una
buena solucin, ya que los errores
se van a producir inevitablemente,
como consecuencia lgica de un
trabajo cuya materia prima las
personas y su conocimiento tcito
es sumamente difcil de organizar,
y el sistema natural de avanzar en
la mayora de los casos es el de
pruebaerror. Por eso, lo
aconsejable es comenzar.
Posteriormente, se mejorar
(Arana).
EXPERIENCIAS PILOTO. Para
mantener un control eficaz del proceso de implantacin de la gestin del
conocimiento, se aconseja igualmente (Arana) comenzar con experiencias
piloto en entornos concretos y controlables, de forma que sta sea
progresiva y, slo los aciertos se vayan exportando a otras reas de la
empresa. Estemododeprocedertambin ayuda aquelaincorporacin de
la plantilla al sistema sea parcial, conforme a las actitudes y capacidades
personales,evitandounageneralizacinenbloque,quepuedetraerconsigo
decepcionesoinadaptacionesalsistemadedifcilsolucin.
TECNOLOGA POCO SOFISTICADA. En esta misma lnea, es aconsejable,
sobre todo, si se trata de empresas cuyas plantillas no estn demasiado
familiarizadas con las nuevas tecnologas y, en cualquier caso, de modo
general,quelasprimerasherramientastecnolgicasqueseinstalennosean
excesivamente sofisticadas, ni demasiado especializadas, ya que,
generalmente, suelen ser sustituidas por otras ms ajustadas a las
necesidades y peculiaridades de la empresa en una segunda fase del
procesodeimplantacin.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
162
CUADRORESUMEN:

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
163
5.3. CreacindeunEspacioparalaGestindelConocimiento
La implantacin de un sistema de gestin del conocimiento puede ser todo lo
sofisticada que se desee, pero an no siendo aconsejable, al menos en una
primerafaseyenelcasodepequeasymedianasempresas,spareceoportuno
quelasempresascuentenconunequipoexpertoenlamateriaquecoordiney
dirija todo el proceso. Este equipo puede ser interno, si se dispone de
empleados suficientemente preparados, o externo. En todo caso, lo ms
recomendable es contar con un equipo externo que desde el primer momento
trabaje en coordinacin con un grupo de empleados mejor preparados y, en
general, ms motivados, al que podemos llamar Equipo KM (Knowledge
Magnagement).

Elrecursoaloutsourcingreportalaventajadequeseevitaunasobrecargaenla
plantilla,ademsdequeunaempresaoconsultoraespecializadasiemprepodr
haceruntrabajomsprofesionalqueelmsexperimentadodelosempleados,
por muchos cursos, jornadas y libros que se lea. Adems, la novedad de los
enfoques y la independencia de criterio de una consultora externa siempre
sernunvalorquedifcilmentepodrencontrarseenelinteriordelacompaa.
Sin embargo, los asesores externos tienen una limitacin evidente: el
desconocimiento de la empresa, que excepcionalmente puede llegar a ser tan
extensoeintensocomoelquetrabajaenella,mximesilohaceenpuestosde
responsabilidad o con competencias en reas estratgicas. Por esto, lo ms
razonablesueleserlacreacindeunequipointegradoporconsultoresexternos
ypersonasdelaaltadireccinyreastcnicasdelaempresa.

El Equipo KM debe
trabajar en estrecho
contacto con la cpula
directiva de la empresa,
y reportar informacin
frecuente de su trabajo,
que sta debe analizar,
estudiar y contrastar
permanentemente.
Quiere esto decir que la
creacindeunequipodetrabajoparalaimplantacindeunsistemadegestin
del conocimiento no exime de que los mximos directivos se impliquen en el
proceso, participando en l, ayudando a perfeccionarlo y contagiando con su
ejemplo al resto de la plantilla. Es de tal importancia la implicacin de los
empleados en un sistema de gestin del conocimiento que si los directivos no
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
164
marcanlapauta,difcilmentestosseincorporarnconresultadosdeeficaciay
valor.

Creado el equipo de trabajo, una de sus primeras funciones es la de disear e


instalar el espacio tecnolgico que permita la comparticin de conocimientos
por parte de los empleados. La infraestructura tecnolgica actual se articula
bsicamenteentornoacincotipologasdeespacios:

INTRANETS.Esunadelasherramientasmsfcilesdeusarymscomnmente
utilizada, ya que facilita considerablemente la introduccin, localizacin,
comparticin y comunicacin de los activos de informacin de la organizacin
(Arana)Subajocoste,unidoalacapacidaddetrabajarsobrediferentestiposde
mquinas ha permitido que un gran nmero de empresas la utilice o tenga
planificado utilizarla como plataforma para un amplio abanico de aplicaciones,
lo que la hace especialmente idnea para apoyar las iniciativas de gestin del
conocimiento.Enconcreto,paraValhondoaportaventajascomo:

1.Facilidaddeaccesoydeuso
2.Accesouniversalalainformacin
3.InteraccinPersonaaPersona
4.Forosinformales
5.Redesescalables
6.Accesoainformacinyconocimientoexternos

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
165

GROUPWARE. El concepto de groupware (contraccin de group working


software) remite directamente a la posibilidad de que diferentes usuarios
compartanficherosdedatos,ascomointercambiarinformacionesmedianteel
teclado, aunque la novedad est en la disponibilidad de herramientas de
groupware en ordenadores personales en red, con interfaz Windows, tales
como Lotus Notes, que han hecho mucho ms accesible su uso a los no
profesionalesdelastecnologasdelainformacin.


GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
166
WORKPLACE. Conocido tambin como el portal del empleado. Es un paso ms
que la Intranet, ya que tiene caractersticas propias de los portales, y es
susceptible de personalizarse. Es como un tablero personal de trabajo, que el
empleado puede configurar a su gusto, y que permite multitud de funciones
dirigidas tanto a la realizacin del propio trabajo como a la actividad de
compartirinformacin,participarenforos,accederabasesdedatos,etc.

GESTIN DOCUMENTAL. Es un sistema que se ocupa del procesamiento,


almacenamiento, bsqueda, recuperacin y distribucin de documentos entre
el conjunto de usuarios que operan en l. Y, entre sus principales ventajas,
estn la reduccin de costes y de los ciclos de trabajo, la unificacin de los
procesosempresarialesenlosdistintosmbitosdepartamentalesygeogrficos
y el aumento de las capacidades en toda la organizacin, mejorando la
integridadyseguridaddelainformacin(Valhondo).

PLATAFORMAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Aunque en la actualidad no


existe todava ninguna plataforma que integre todas las etapas del ciclo de la
gestindelconocimiento,ssepuedenencontraralgunasqueestntratandode
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
167
posicionarse como herramientas completas. stas son el Share Point Portal
ServerdeMicrosoft,yelDiscoveryServer,deLotus.

5.4. ComponentesBsicosdeunaIntranet
Las ventajas que ofrece la Intranet como plataforma bsica para la gestin del
conocimiento, han hecho de ella una de las herramientas ms utilizadas en la
pequeaymedianaempresa.Entrestas,estn(I.Prez):

1. Economadelainversingraciasalaposibilidaddeutilizarlainfraestructura
instalada(PCs,redes,sistemasoperativos,etc.).
2. Economa en la edicin y publicacin de informacin interna al sustituirse
lasimpresiones.
3. Incorporacinderecursosmultimediayaplicacionesinteractivas.
4. Inversinenelservidorsimilaraotrassoluciones(siyasetieneelservidor,
la solucin puede significar costes mnimos, limitados a la configuracin de
latecnologaInternet).
5. Inversin mnima para la configuracin de cada mquina cliente (si ya
disponendeWindows95/98oNT,tanslodeberinstalarseelnavegador).
6. Posibilidades de uso del servidor intranet con otros fines e, incluso, la
posibilidaddereutilizarunaparteimportantedelaspginasparaInternet.
7. RpidaincorporacindenuevosdocumentosalaIntranet.
8. Rpido proceso de aprendizaje para los usuarios gracias a la interface
grficaquecaracterizaaestetipodeaplicaciones.
9. Softwareeconmicoparalaedicindedocumentos.
10.Softwaregratuitoparapublicarlosdocumentos.

LoscomponentesbsicosdelaIntranetpuedenvariarsegnlasnecesidadesde
la organizacin, pero en trminos generales se busca que presten un eficaz
servicio de bsqueda, con una adecuada seleccin de enlaces con direcciones
en Internet relacionadas con las actividades de la organizacin y con un buen
directoriodedireccionesdecorreodelaIntranet(I.Prez).

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
168
Enconcreto,ysegnelmismoautor,sepuedenidentificarlossiguientes:
SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES. Muy
importante, no slo porque atiende las necesidades directas de quienes
aprueban los presupuestos, sino porque demuestra la funcionalidad
estratgica de la nueva herramienta de trabajo. En los proyectos de
desarrolloestecomponentepuedetomarformaatravsde:

1. Actas, memorndums, disposiciones, circulares, resoluciones y


cualquier otro documento del proceso de toma de decisiones
(aprobadosoenprocesodeelaboracin).
2. Accesoonlineadichosdocumentosordenadoscronolgicamente.
3. Acceso en tiempo real a las bases de datos relacionadas con las
actividades e indicadores fundamentales de la organizacin
(produccin,contabilidad,finanzas,clientes,etc.)
4. Facilidad para localizar, por una palabra o trmino, cualquier
documentopublicadoenlaintranet.
5. Enlacesalosdepartamentoscreadoresdelainformacin.
6. Rapidezenlaedicinypublicacindelosdocumentosempresariales.
7. Reportes en tiempo real sobre las actividades fundamentales de la
organizacin(produccin,ventas,finanzas,etc.).

REFERENCIAS ONLINE. Este componente, como el anterior, es vlido para


prcticamente cualquier proyecto intranet, y con relacin a la puesta en
prcticadelmismopodemosresaltar:

1. Calendarioslaborales.
2. OrganigramadelaEmpresa.
3. Diccionariostcnicosyglosarios.
4. Guassobreelusodelsoftwareinstaladoenlaorganizacin.
5. Normativasdecalidad.
6. Listasdepreciosyconveniosnegociadosconproveedores.
7. Manualesdeprocedimientos.
8. Materialestcnicos.
9. Preguntasyrespuestasmsfrecuentes.
10.Proyectosdesarrolladosenlaempresa.
11.Seminariosyconferencias.
12.Soportetcnico.

COMUNICACIN COOPERATIVA DENTRO DE LA ORGANIZACIN. Grupos de


trabajo (Workgroups) y foros de discusin. Esto es vlido sobre todo en
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
169
proyectos donde los quipos de trabajo juegan un papel importante en el
desarrollodelasempresas,talescomo:

1. Equiposdeestudiosempresariales,dediseo,deI+D,demarketing,de
trabajoenproyectosmultidisciplinarios,interdepartamentales,etc.
2. Departamentos o reas con un tipo de trabajo que requiere de la
comunicacincooperativa.
3. Gruposdetrabajoenproyectosespeciales.
4. Informacincorporativaparadeterminadopersonalseleccionado.

COMUNICACIN INTERACTIVA ENTRE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA


ORGANIZACIN.Dichodeotraforma,correoelectrnico,gruposdenoticias
y otras aplicaciones que sirvan para hacer llegar, a todos los implicados en
un proyecto, la informacin sobre los acontecimientos de forma rpida y
segura.Entredichoscasospuedenserincluidaslassiguientesopciones:

1. Coordinacin de actividades donde participan elevadas cantidades de
personal.
2. Cualquier forma de comunicacin que precise de respuesta o de
intercambioactivoentreremitenteydestinatario.
3. Cuestionariosinteractivos.
4. Chatsinternos.
5. Distribucin automtica de reportes de bases de datos o de cualquier
otrotipodeinformacin.
6. Distribucindenotasinternas,circulares,etc.
7. Formularios.
8. Informacinclasificada.
9. Informacinsobreeventosyactividades.
10.Informesregularesparaequiposdetrabajo.
11.Marketinginterno.
12.Notificaciones sobre el progreso de las actividades para miembros de
proyectos.
13.Noticiascorporativas(diariosempresarialesvirtuales).
14.Solicitudesinternasdeserviciosymateriales.

FORMACIN Y ENTRENAMIENTO. Si bien las intranets no pueden sustituir


plenamente al efecto que provoca el aula y el profesor en el proceso de
aprendizaje, no es menos cierto que gracias a las tcnicas multimedia se
puede solucionar una amplia gama de necesidades de formacin,
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
170
entrenamiento y asistencia tcnica. Entre las aplicaciones de este
componentesedestacan:

1. Clasesvirtualessobreactividadescorporativas.
2. Cursosdeidiomas(sobretodoidiomatcnico).
3. Cursossobreventas,informtica,aplicacionesinstaladasenlaempresa,
calidad,servicios,actividadesespecficasdelaorganizacin,etc.
4. Evaluaciones con resultados automticamente transferidos a los
archivosdeRecursosHumanos.

VENTAS. Uno de los componentes clave y uno de los que representa los
mayoresretostecnolgicosparalosdesarrolladores.Laprcticademuestra
queenestecomponentelasaplicacionesmscomunesson:

1. Demosmultimediasobreproductosyservicios.
2. Especificacionessobreproductosyservicios.
3. Listadeproveedoresydistribuidoresconenlacesasuswebs.
4. Listadeofertas.
5. Manualesdelosproductosyserviciosquebrindalaorganizacin.
6. Sistema de ayuda sobre los mltiples asuntos relacionados con el
procesodeventas.

5.5. MotivacinyEntrenamientodelaPlantilla
Simultneamente al diseo y creacin del espacio tecnolgico para la gestin
del conocimiento, la empresa debe acometer la tarea de motivacin y
entrenamiento de la plantilla. De sobra es sabido que ste es uno de los
elementos demayorimportancia detodoelproceso, sinel cualno es viableel
sistema. Motivar a los empleados y proporcionarle la formacin adecuada es
imprescindible para seguir avanzando. Para conseguirlo, Arana propone la
creacin de unas estructuras voluntarias de aprendizaje, que permitirn una
primeraseleccindelosempleadosmsmotivadosalosquesesometeraun
estudiadoprocesodeinformacinyentrenamientoenlateorayprcticasdela
gestindelconocimiento.

Hay que tener en cuenta que, si no es por el sistema del voluntariado, no va a


resultar fcil motivar a la plantilla, ya que la gestin del conocimiento, como
cualquier otro sistema de gestin empresarial, supone para la mayora de los
empleados un trabajo aadido que, de entrada, no est contemplado en la
nminay,portanto,conbastantesposibilidadesdegenerarantipatas.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
171

La formacin que se imparta debe ajustarse a los parmetros que se han


descritoanteriormente,ypuedeimpartirlaelmismoequipocontratadoparala
implantacindelsistema.Lgicamente,losdirectivosdebenrecibirtambinesa
formacin que, al ser participativa, va a reportar informacin de alto valor
prctico y estratgico para la aplicacin eficaz del sistema de gestin del
conocimiento.Laformacindeberextendersealrestodelaplantilladeforma
simultneaalsistema,esdecir,conformesevanincorporandoallosdistintos
departamentosoreasdenegocio.

Puede ser de gran utilidad para el aprendizaje la edicin de un Manual de


Prcticas en el que, poco a poco, se vayan recogiendo las principales
instruccionesparaelusoeficazdelaplataformadelagestindelconocimiento.
Naturalmente, como las instrucciones evolucionarn conforme avanza el
proceso de aplicacin, este Manual ser susceptible de cambios, con lo que se
editarnlasversionesqueseannecesariashastallegaraladefinitiva.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
172

La formacin ir acompaada del entrenamiento y la prctica por parte de los


empleados implicados en el proceso de implantacin del sistema. Esto quiere
decirque,desdeelprimermomento,laspersonasafectadasdebernincorporar
asusfuncionesunanueva:ladecompartirsusconocimientosconelrestodela
plantilla. Y esto no es slo una tarea ms, sino toda una cultura, un estilo de
trabajo que, con el tiempo deber extenderse a toda la compaa. De ah la
importanciadequelosdirectivosseanlosprimerosprotagonistasdelagestin
delconocimiento.

5.6. IdentificacinyDescubrimiento
El siguiente paso en el proceso de implantacin del sistema de gestin del
conocimiento, aunque no necesariamente en trminos cronolgicos, es el
conocidocomoIdentificacinyDescubrimiento,yquenoconsisteenotracosa
que en identificar qu sabe exactamente la empresa, cul es su nivel de
conocimiento, dnde reside y cmo est articulado. Es decir, la creacin del
llamado Mapa del Conocimiento, que deber realizar el Equipo KM.
Naturalmente,pararealizaresteMapa,sedeberhaceruntrabajodesondeoy
entrevistas en todas las reas de la empresa, se consultarn sus archivos, se
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
173
repasarsumemoriahistrica,yseevaluartodaladocumentacindisponible,
ademsdepatentes,licenciasyderechosintelectualespropiosoadquiridos.

Este Mapa servir para delimitar el capital intelectual de la empresa en el


momentodeiniciarelprocesodegestindelconocimiento,algoqueservirde
punto de partida incluso para valorar su evolucin y previsible crecimiento
conforme avance el sistema y la empresa participe de l. La realizacin del
Mapa contribuir indirectamente a la generacin del necesario clima de
cooperacin por parte de los empleados, ya que, al interesarse la empresa por
susinformaciones,stosmejoransuautoestimaycomienzanaimplicarseenla
tarea.

5.7. Captura,AlmacenamientoyClasificacin
Conocasindelaformacininicial,losempleadoshancomenzadoavolcarenel
sistema sus primeros conocimientos disponibles y tiles para la generacin de
capital intelectual en la empresa, lo que facilita el trabajo de captura de
informacin que debe realizar el Equipo KM. De hecho, esta frmula es la ms
aconsejable, ya que, adems de ir llenando el almacn, propicia la implicacin
de los empleados. Sin embargo, en cuanto a la clasificacin, el peso fuerte del
trabajo s recae sobre el equipo tcnico, ya que ste es el responsable de
organizarunsistemaracionalquepermitaqueelalmacenamientoeficazdesde
elprimermomento.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
174
Para esto,
previamente
deber haber
estudiado cules
son las fuentes y
necesidades de
conocimiento de
las diferentes
reas, lo que le
permitir organizar
registros o
bandejas de
entrada y salida
apropiadas a la
empresa y sus actividades. Cada empleado debe saber con claridad dnde
puededepositarunainformacin,y,alavez,dndedebeacudirparaencontrar
otra que le sea necesaria. Si la clasificacin de la informacin es acertada, el
sistema ser til, y evitar prdidas de tiempo (y de informacin) innecesarias.
En este sentido, es importante utilizar una terminologa apropiada, ya sea
estndaroextradadelapropiajergainternadelaempresa,pero,entodocaso,
reconocibleytilentrelosempleados.

Unbuensistemadeclasificacineselqueestordenadosegnlossistemasde
calidad o buenas prcticas, es decir, el que organiza la informacin con un
enfoque de mejora de la calidad, lo que supone que tanto la trasmisin de
conocimiento tcito como la de conocimiento explcito van encaminadas a
mejorar los sistemas de calidad de la empresa, algo que, sin lugar a dudas,
condiciona el trabajo de compartir informacin en una direccin ms que
rentable. El objetivo es, en definitiva, el de recopilar las mejores prcticas o
maneras efectivas de ejecutar procesos o subprocesos que han sido
identificadoscomovaliososdentroofueradelaempresa(Arana)

Otroenfoqueposibleeseldeorganizarlainformacinconarregloasuvaloren
cuanto que propicia la toma acertada de decisiones. Las decisiones que en la
empresa han reportado mayores ventajas deben ser participadas segn este
enfoque, lo que permitira seguir tomando decisiones sin cometer errores.
Lgicamente, este tipo de informacin debe reportarse con todos los datos
contextualesnecesariosparasucorrectainterpretacin.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
175

5.8. Recuperacin,AccesoyTransferencia
Elaccesoalainformacin
disponible viene siendo
paralelo a su
almacenamiento y
clasificacin. Cada vez,
ms empleados
participarn en esta fase
de recuperacin de
informacin y posible
transferencia para su uso
y aplicaciones. Para
articular esta demanda
crecientedeinformacin,
el sistema debe prever
herramientas giles que
favorezcan la
recuperacin eficaz en el menor tiempo posible. Los llamados mapas de
expertosopginasamarillasdeexpertos(Arana)permitenlaidentificacinde
las personas que ms saben de un tema en un determinado momento, y a los
quesepuedeconsultaroacudirparacontrastaropiniones.

Los grupos de trabajo y foros de discusin constituyen otro espacio apropiado


paralarecuperacindeinformacin,yaqueenellossetratantemasdeinters
paraundeterminadodepartamento,ysonsometidosadiscusinycontrastede
pareceresentrelaspersonasmsdirectamenteimplicadasenellos.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
176
RESUMEN:

Antes de iniciar un proceso de implantacin de gestin del conocimiento, la


empresa debe resolver cuestiones previas de tipo estratgico que garanticen el
resultado de dicho proceso. Es evidente que cada empresa precisa de una
estrategiadiferentedeimplantacindegestindelconocimiento,ystadepende
segn sea el caso de las caractersticas del servicio a sus clientes, la economa y
tipologadelnegocio,lasdimensionesdelacompaa,elperfildelaplantilla,etc.
La gestin del conocimiento es un sistema que debe estar hecho a la medida.
Aunque hay una serie de parmetros de validez universal, su aplicacin debe
ajustarsealassingularidadesdecadaempresa,sulugarysumomentopreciso.

Lo verdaderamente importante en la aplicacin de un sistema de gestin del


conocimientosonlaspersonas,sinlascualesniserposibleelespaciocomn,ni
funcionar el sistema, ni prestar servicio a la empresa. Por lo tanto, es
aconsejable no perder de vista esta premisa, y en la aplicacin del sistema
avanzar en todos los frentes a la vez (tecnologa, organizacin, motivacin,
cultura,etc.),demodoquesuconstruccinsehagadeformagilycompensada.

En un segundo nivel de importancia, la experiencia y los autores aconsejan


algunos premisas previas, entre las que se destaca como especialmente
importante los resultados, un sistema de mejora continua, comenzar la
implantacinsinesperarsituacionesideales,restringirlaaunespacioquesirvade
experienciapiloto,yrecurrirenunprincipioatecnologapocosofisticada.

La implantacin de un sistema de gestin del conocimiento puede ser todo lo


sofisticada que se desee, pero an no siendo aconsejable, al menos en una
primerafaseyenelcasodepequeasymedianasempresas,spareceoportuno
que las empresas cuenten con un equipo experto en la materia que coordine y
dirijatodoelproceso.

Este equipo debe trabajar en estrecho contacto con la cpula directiva de la


empresa,yreportarinformacinfrecuentedesutrabajo,questadebeanalizar,
estudiar y contrastar permanentemente. No estn exentos, por lo tanto, los
mximos directivos de implicarse en el proceso, participando en l, ayudando a
perfeccionarloycontagiandoconsuejemploalrestodelaplantilla.

Creado el equipo de trabajo, una de las primeras funciones es la de disear e


instalarelespaciotecnolgicoquepermitalacomparticindeconocimientospor
parte de los empleados. La infraestructura tecnolgica actual se articula
bsicamente en torno a cinco tipologas: Intranets; Groupware; Workplace;
Gestindocumental;ySuitesdegestindelconocimiento.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
177

Las ventajas que ofrece la Intranet como plataforma bsica para la gestin del
conocimiento, han hecho de ella una de las herramientas ms utilizadas en la
pequea y mediana empresa. Sus componentes bsicos pueden variar segn las
necesidadesdelaorganizacin,peroentrminosgeneralessebuscaquepresten
un eficaz servicio de bsqueda, con una adecuada seleccin de enlaces con
direccionesenInternetrelacionadas conlasactividades dela organizacin y con
unbuendirectoriodedireccionesdecorreo.

Simultneamentealdiseoycreacindelespaciotecnolgicoparalagestindel
conocimiento,laempresadebeacometerlatareademotivacinyentrenamiento
de la plantilla. De sobra es sabido que ste es uno de los elementos de mayor
importanciadetodoelproceso,sinelcualnoesviableelsistema.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
178
TESTDEEVALUACIN
Relacionarlossiguientescontenidos:

1.
A
Antesdeimplantarunaestrategia
degestindelconocimiento...
caractersticasdelservicioa
susclientes.

B
Cadaempresaprecisadeuna
estrategiadiferentede
implantacindegestindel
conocimiento,yestadependeentre
otras...
lacirculacinde
conocimientosentrelos
miembrosdelaplantilla.

C
Enunsistemadegestindel
conocimientodebenconfluir...
losresultados,lamejora
continua,elcomienzo...etc.

D
SegnNonaka,laespiraldel
conocimientoes...
elempresariodebetener
muyclaro,dedndepartey
adndequierellegar.

E
Aunqueenunsistemadegestin
delconocimientoloimportanteson
laspersonas,tambinexistenuna
seriedeaspectosatenerencuenta
comoporejemplo.
losconocimientosdelos
miembrosdelaplantilla.

2.
A UnequipoKMes...
unvalorquedifcilmentesepodr
encontrarenelinteriordela
compaa.

B
Elrecursoaloutsourcing
evita...
unasobrecargaenlaplantilla.
C
UnavezcreadoelequipoKM,
unadesusprimerasfunciones
es...
losmximosdirectivosayudandoa
perfeccionarloycontagiandoconsu
ejemploalrestodelaplantilla.

D
Laindependenciadecriterios
deunaconsultoraexternaes...
elformadoporunequipoexternoy
ungrupodeempleadosmejor
preparado.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
179
E
Enlaimplantacindeun
sistemadegestindel
conocimientodeben
participar...
diseareinstalarelespacio
Tecnolgico.

3.
A
Conloscomponentesbsicosdeuna
intranetsebusca...
lossistemasdeinformacin
paralatomadedecisionesy
lacomunicacininteractiva.

B
SegnI.Prez,algunosdelos
componentesbsicosdeuna
Intranetson...
motivaralostrabajadores.
C
Unodeloselementosdemayor
importanciaenelprocesode
implantacindeunsistemade
gestindelconocimientoes...
link,link,link,link.
D
Laformacinqueseimpartedebe
ajustarsealosparmetros...
sevanrecogiendolas
principalesinstruccionespara
elusoeficazdelaplataforma.

E Enunmanualdeprcticas...
queprestenuneficazservicio
debsqueda.

4.
A
PararealizarunMapadel
conocimientosedebehacer.
Qusabeexactamentela
empresa.

B
Enlafasedevuelcode
conocimientosenlaplataforma,el
equipoKM...
untrabajodesondeoy
entrevistas.

C
Elprocesodeidentificaciny
descubrimientoconsisteen...
Elsistemasertilyevitar
prdidasdetiempo.

D
Silaclasificacindelainformacin
esacertada...
deberealizaruntrabajode
captura.

E
Losgruposdetrabajoyforosde
discusin...
esunespacioapropiadopara
larecuperacinde
informacin.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
180

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
181
Captulo VI
HerramientasparalaGestindelConocimiento

OBJETIVOS
Tener conocimiento de las diversas herramientas con las que se cuenta para
realizarunaGestindelConocimientoptima.
Conocer al detalle cada una de las herramientas para la Gestin del
Conocimiento,deformaquesepuedatransmitirdeformaclara,dinmicayen
cortotiempo.
Conocer como han ido evolucionando las herramientas para la Gestin del
Conocimientoyobtenerventajasydesventajasensuimplementacin.
Visualizar la gama de herramientas con las que se cuenta para seleccionar,
integrarymejorarlasqueseamoldanalarealidaddelaorganizacin.

6.1. ANTECEDENTES
La gestin del conocimiento convoca a determinar los conocimientos,
incrementarlos y explotarlos para ganar magnitud competitiva; impulsa a
comprenderquecompartirelconocimientoenlaempresaaumentalosnivelesde
rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los integrantes de la
organizacinyaprovecharsusconocimientosdemodoqueestnencondicionesde
enfrentar desde los problemas ms simples hasta los ms complejos. Teniendo
como objetivo: Incrementar las oportunidades de negocio, aumentar la
comunicacin,aumentarlacompetitividadpresenteyfutura,elevarelliderazgo
delasempresasensumercado,elevarelrendimiento.

Su propsito principal de la Gestin del Conocimiento es traducir el


conocimiento en accin y este en resultados. Para esto existen herramientas
quesirvenparadigitalizaryhaceraccesibleelconocimientorecogido,permiten
un tratamiento verstil del conocimiento, que enlazan con los documentos
asociados. Permiten la difusin y rpido acceso al conocimiento. El valor del
conocimiento aumenta nicamente si es accesible a la organizacin, sin esta
condicin,elconocimientonopodraconvertirseenunaventajacompetitiva.

Se trata de tener una idea clara de todo el patrimonio intelectual que se


almacenaenlaorganizacinydeubicarlodeformaqueelaccesosearpido,lo
importanteessaberdndeseencuentra,paraqusirveycmoutilizarlo.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
182
6.2. MAPASCONCEPTUALES

1. ORIGEN
El mapa conceptual tuvo su origen en el contexto de una investigacin
psicoeducativa a largo plazo dirigida por Joseph Novak. Inventado en 1972
la primera funcin del mapa conceptual fue la tcnica para el anlisis de
entrevistas. En el progreso de la investigacin se diversificaron sus
funciones constituyendo a la tcnica como una herramienta para la
investigacin y la transformacin de la prctica docente, la investigacin
educativaylapsicolgica.

Novak (2004) ha descrito de manera sinttica la invencin del mapa


conceptual, las transformaciones y funciones que esta tcnica adquiri y
cmo modific las formas de indagacin y anlisis en la investigacin
psicolgicayeducativa.Elmapaconceptualfueinventadopararespondera
problemticasmetodolgicas,tericasytcnicasdelapropiainvestigacin.

ElorigendelmapaconceptualpermiteentenderlainsistenciadeNovakde
destacarlarelacinestrechaentrelateoradelaprendizajedeAusubelyel
mapaconceptual.

Algunas de las prcticas actuales de investigacin y educacin conciben al


mapa conceptual como objeto de estudio, lo que guarda una diferencia
respecto al objeto de investigacin que dio origen al mapa conceptual.
Novak inventa el mapa conceptual en el proceso de investigar un objeto
distinto al mapa conceptual, se trata del aprendizaje de conceptos
cientficosyqueimplicabareconocerelcambiodelosmarcosconceptuales
delossujetosenunmomentoycircunstanciadeterminada.

El mapa conceptual es un objeto cuya existencia de facto, para las nuevas


comunidadeseducativasydeinvestigacin,nosurgedelanlisisdelateora
de Ausubel, sino de las prcticas que este mismo ha dado origen y
transformado, es un objeto que ha reestructurado la perspectiva
metodolgicaydidcticayporellolaformadeconcebirelhechoeducativo.

2. CONCEPTO
Los mapas conceptuales son instrumentos de representacin del
conocimiento sencillo y prctico, que permiten transmitir con claridad
mensajes conceptuales complejos y facilitar tanto el aprendizaje como la
enseanza.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
183
Los mapas conceptuales son una estrategia de aprendizaje utilizada para
preparar al personal de grandes empresas, que la han considerado una
tcnicarevolucionaria.

Su objetivo es representar relaciones entre conceptos en forma de


proposiciones. Una proposicin es una frase acerca de cierto objeto o
sucesoeneluniverso,queocurredeformanaturaloartificial.

El desarrollo de los mapas conceptuales se fundamenta en la Teora del


Aprendizaje Significativo, expuesta por David Ausubel. Para Ausubel el
almacenamientodeinformacinenelcerebrohumanoserealizademanera
organizada, formada a travs de una jerarqua conceptual, donde nuevos
conceptos o significados se encuadran en conceptos ms amplios, ms
inclusivos ya establecidos en la estructura cognitiva (aprendizaje
subordinado) o cuando conceptos o proposiciones, ms generales e
inclusivos que los preexistentes, son adquiridos a partir de stos y pasan a
asimilarlos(aprendizajesuperordenado).

3. CARACTERSTICAS
Las caractersticas de un buen mapa conceptual son la "jerarquizacin", el
"impactovisual"yla"simplificacin":
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
184

Jerarquizacin. Se refiere a la ordenacin de los conceptos ms


generales e inclusivos en la parte superior y mediante una
diferenciacin progresiva, estn incluidos hacia la parte inferior los
conceptosmsespecficos.
Impacto visual. Debe considerar la limpieza, espacios, claridad,
ortografa para reducir confusiones y amontonamientos, por ello es
conveniente dibujarlos varias veces ya que el primer mapa que se
construye tiene siempre, casi con toda seguridad algn defecto.
Tambin se recomienda usar valos ya que son ms agradables a la
vistaquelostringulosyloscuadrados.
Simplificacin. Se refiere a la seleccin de los conceptos ms
importantes,haciendounadiferenciacindelcontenidoylocalizandola
informacin central de la que no lo es para una mejor comprensin y
elaboracin de un contenido. Los conceptos, al ir relacionndose por
mediodelaspalabrasenlace,sevanalmacenandoenlamentedemodo
organizado y jerrquico de manera que sern ms fcilmente
comprendidos por el alumno. En este sentido se pueden desarrollar
nuevas relaciones conceptuales, en especial si de forma activa los
alumnostratandeconstruirrelacionespreposicionalesentreconceptos
que previamente no se consideraban relacionados, ya que cuando se
elaboran los mapas se dan cuenta de nuevas relaciones y por
consiguientedenuevossignificados.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
185
4. ELEMENTOSDEUNMAPACONCEPTUAL
Loselementosfundamentalesquecomponenunmapaconceptualson:

Los conceptos: Un concepto es un evento o un objeto que con


regularidad se denomina con un nombre o etiqueta, puede ser
considerado como aquella palabra que se emplea para designar cierta
imagen de un objeto o de un acontecimiento que se produce en la
mentedelindividuo

Organizacindeconceptos
o Diferenciacin progresiva o "arriba abajo" se equipara al proceso
deductivo. Se parte del "todo", de lo "global", del "concepto
inclusor", para llegar a lo especfico. Luego se representan las
divisionesqueseannecesariasyconvenientes.
o Reconciliacin Integradora o "Abajo arriba" se equipara al proceso
inductivo.Separtedeloespecficoparallegaralogeneral.Separte
delosconceptosincluidosparallegaralincluso.

Inclusinoestardentrode:
o ConceptoInclusor:nivelsuperior
o ConceptosIncluidoseInclusores:nivelesintermedios.
o ConceptossloIncluidos:ltimonivel.

Palabrasdeenlace:Sonlaspreposiciones,lasconjunciones,eladverbio
queseutilizanparaunirlosconceptosyparaindicareltipoderelacin
queseestableceentreellosyasarmarunaproposicin.Ej.:para,por,
donde, como, entre otras. Las palabras enlace permiten, junto con los
conceptos,construirfrasesuoracionesconsignificadolgicoyhallarla
conexinentreconceptos.
Las proposiciones: dos o ms trminos conceptuales unidos por
palabras para formar una unidad semntica. Ej: La ciudad tiene una
zona industrial o el ser humano necesita oxgeno son ejemplos de
proposiciones.

5. TCNICADECONSTRUCCINDELOSMAPASCONCEPTUALES
Los mapas conceptuales se estructuran en forma jerrquica en la que los
conceptos ms generales estn en la raz del rbol y a medida que vamos
descendiendo por el mismo nos vamos encontrando con conceptos ms
especficos.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
186
Constadelossiguientespasos:
1. Leer cuidadosamente el texto y entenderlo claramente. En caso de
haber palabras que no se comprendan o no conozcan, habr que
consultarlas y comprobar cmo funcionan en el contexto en que se
encuentran.
2. Localizar y subrayar las ideas o palabras ms importantes palabras
claveconlasqueseconstruirelmapa;porlogeneral,sonnombreso
sustantivos.
3. Determinarlajerarquizacindedichasideasopalabrasclave.
4. Establecerlasrelacionesentreellas.
5. Utilizarcorrectamentelasimbologa:
a) Ideasoconceptos:cadaunasepresentaescribindolaencerradaen
unvalooenunrectngulo;espreferibleutilizarvalos.
b) Conectores: la conexin o relacin entre dos ideas se representa
por medio de una lnea inclinada, vertical u horizontal llamada
conectorolnearamalqueuneambasideas.
c) Flechas: se pueden utilizar en los conectores para mostrar que la
relacindesignificadoentrelasideasoconceptosunidosseexpresa
primordialmenteenunsolosentido;tambinseusanparaacentuar
la direccionalidad de las relaciones, cuando se considera
indispensable.
d) Descriptores: son la palabra o palabras (1, 2 3) que describen la
conexin; se escriben cerca de los conectores o sobre ellos. Estos
descriptores sirven para "etiquetar" las relaciones. Tiene gran
importancia elegir la palabra correcta; o sea, la que mejor
caracterice la relacin de que se trate, de acuerdo con el matiz de
significadoquedebedarseconprecisin.

6. CONDICIONESPARAELABORARLOSMAPASCONCEPTUALES
Noserepitenconceptosniexpresionesconceptuales.
Laspalabrasdeenlacepuedenservariase,incluso,repetidas.
Los conceptos siempre deben estar en las elipses, y los elementos de
enlacejuntoalaslneasosobreellas.
Losconceptosseescribenconletramaysculaylaspalabrasenlacecon
minscula.
Se permite el uso de colores y dibujos complementarios, si facilitan el
impactovisualylaclaridaddelmapa.
Es conveniente un nmero reducido de conceptos para posibilitar la
claridadysimplicidaddelmapaconceptual.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
187
Si el tema es complejo y extenso, conviene hacer un mapa general y
otrosparciales.
Los ejemplos o nombres propios se sitan en ltimo lugar y no se
enmarcanenlaelipse.
Los mapas conceptuales son jerrquicos, o sea, que los conceptos
inclusivosdebenubicarseenlapartesuperior.

7. VENTAJASYDESVENTAJASDELOSMAPASCONCEPTUALES.

Ventajas:
Porunarepresentacingrafica,facilitasulecturayentendimiento.
Permite evidenciar conceptos errneos, as como relaciones y
asociacionesequivocas.
Permiteorganizarlainformacin.
Esuninstrumentodeevaluacin.
Se puede variar algunos elementos sin que afecte sustancialmente las
relacionesexistentesentretodosloselementos.
Refuerzodelaprendizajememorstico.
Identificacinyestructuracindelconocimientopersonalydelgrupo

Desventajas:
Sielmapaescomplejooconfusopuededificultarelaprendizaje.
Esnecesariounperiododeentrenamiento.
Suprocesodeevaluacinrequieretiempoydedicacin.
8. REPRESENTACINDELOSMAPASCONCEPTUALES

SIGNOS GRFICOS

9. TIPOSDEMAPASCONCEPTUALES
Se pueden elaborar mapas muy diferentes, segn el propsito que tengan
seclasificansegnsuestructuragrafica,enlossiguientestipos:

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
188
MapaJerrquico:enelqueapartirdelconceptoprincipal(situadoenla
partesuperior)vadescendiendoverticalmentesegnelordende
importancia.
Mapa en araa: que sita el tema principal en el centro y dibuja los
temas subordinados a su alrededor, como las patas de una araa, de
maneraradial.

Mapa de Organigrama: que organiza la informacin de manera lineal o


bidimensional, pero indicando el flujo recomendado para la lectura, la
forma de seguir la informacin o las decisiones que hay que adoptar
segnsevaavanzandoensulecturaycomprensin.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
189

MapaSistmico:similaralanterior,peroaadiendoentradasysalidas.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
190
Imagen de Paisaje: elaborando el mapa a modo de paisaje, tomando
como referencia un lugar real o imaginario, organizar los conceptos y
proposicionessiguiendoeldibujocorrespondiente.

Multidimensional: Un MCM multidimensional est constituido por


(signospara)conceptosy conexionesentre (signos) conceptos situados
en diferentes planos de representacin. Cada uno de esos planos est
asociado a un estrato de un SMS con el que puede pensarse en una
estructuraconceptual.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
191

6.3. DataMining(MineradeDatos)
Ques?
Es el conjunto de tcnicas y herramientas usadas para la extraccin de
informacinocultaypredecibledegrandesbasesdedatos,Esunatecnologade
soporteparausuariofinalcuyoobjetivoesextraerconocimientotilyutilizable
apartirdelainformacincontenidaenlasbasesdedatosdelasempresas.

Es decir, cuando una empresa ha acumulado una gran cantidad de datos en su


interaccinconlosclientes,podrausarestosdatosparaconocermejoraestos
clientes y tomar mejores decisiones. Y cmo hara esto? La mejor manera,
sobre todo si la cantidad de datos es muy grande, sera usar programas
especiales que le permitan no solo obtener promedios y sumas, sino tambin
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
192
que sean capaces de encontrar relaciones tiles. Por ejemplo, si el porcentaje
de clientes que se cambia a la competencia es preocupante, sera conveniente
conocerculessonlosfactoresqueinfluyenessusdecisionesparapoderactuar
demaneraqueselogredisminuirlasbajas.

Cmosedesarrolla?
ElDataMiningsedesarrollabajolenguajesdeltimageneracinbasadosenla
inteligenciaartificialyutilizanmodelosmatemticostalescomo:

Redesneuronalesartificiales:Modelospredeciblenolinealesqueaprenden
a travs del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal
biolgica.

rboles de decisin: Estructuras de forma de rbol que representan


conjuntos de decisiones. Estas decisiones generan reglas para la
clasificacin de un conjunto de datos. Mtodos especficos de rboles de
decisin incluyen rboles de Clasificacin y Regresin (CART: Classification
And Regression Tree) y Deteccin de Interaccin Automtica de Chi
Cuadrado(CHAI:ChiSquareAutomaticInteractionDetection)
Algoritmos genticos: tcnicas de optimizacin que usan procesos tales
como combinaciones genticas, mutaciones y seleccin natural en un
diseobasadoenlosconceptosdeevolucin.
Mtodo del vecino ms cercano: una tcnica que clasifica cada registro en
unconjuntodedatosbasadoenunacombinacindelasclasesdel/delosk
registro(s)mssimilar/esalenunconjuntodedatoshistricos(dondek?
1).Algunasvecessellamalatcnicadelvecinokmscercano.
Regla de induccin: la extraccin de reglas ifthen de datos basados en
significadoestadstico.

Cmotrabaja?
El Data Mining trabaja realizando un Modelado que es simplemente el acto de
construirunmodeloenunasituacindondeustedconocelarespuestayluego
la aplica en otra situacin de la cual desconoce la respuesta. Por ejemplo, si
busca un galen espaol hundido en los mares lo primero que podra hacer es
investigar otros tesoros espaoles que ya fueron encontrados en el pasado.
Notaraqueesosbarcosfrecuentementefueronencontradosfueradelascostas
de Bermuda y que hay ciertas caractersticas respecto de las corrientes
ocenicasyciertasrutasqueprobablementetomaraelcapitndelbarcoenesa
poca. Usted nota esas similitudes y arma un modelo que incluye las
caractersticascomunes a todoslossitiosdeestos tesoroshundidos.Conestos
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
193
modelos en mano sale a buscar el tesoro donde el modelo indica que en el
pasado hubo ms probabilidad de darse una situacin similar. Con un poco de
esperanza,sitieneunbuenmodelo,probablementeencontrareltesoro.

Este acto de construccin de un modelo es algo que la gente ha estado


haciendo desdehacemuchotiempo, seguramente desde antes del auge de las
computadoras y de la tecnologa de Data Mining. Lo que ocurre en las
computadoras, no es muy diferente de la manera en que la gente construye
modelos.Lascomputadorassoncargadasconmuchainformacinacercadeuna
variedaddesituacionesdondeunarespuestaesconocidayluegoelsoftwarede
DataMiningenlacomputadoradebecorreratravsdelosdatosydistinguirlas
caractersticas de los datos que llevarn al modelo. Una vez que el modelo se
construy, puede ser usado en situaciones similares donde usted no conoce la
respuesta.

Paraqusirve?
A la toma de decisiones tcticas y estratgicas proporcionando un sentido
automatizadoparaidentificarinformacinclavedesdevolmenesdedatos
generadosporprocesostradicionalesydeeBusiness.
Permite a los usuarios dar prioridad a decisiones y acciones mostrando
factores que tienen un mayor en un objetivo, qu segmentos de clientes
sondesechablesyquunidadesdenegociosonsobrepasadosyporqu.
Proporciona poderes de decisin a los usuarios del negocio que mejor
entienden el problema y el entorno y es capaz de medir las acciones y los
resultadosdelamejorforma.
GeneraModelosdescriptivos:Enuncontextodeobjetivosdefinidosenlos
negociospermiteaempresas,sintenerencuentala industriaoeltamao,
explorar automticamente, visualizar y comprender los datos e identificar
patrones,relacionesydependenciasqueimpactanenlosresultadosfinales
de la cuenta de resultados (tales como el aumento de los ingresos,
incrementodelosbeneficios,contencindecostesygestinderiesgos)
Genera Modelos predictivos: permite que relaciones no descubiertas e
identificadas a travs del proceso del Data Mining sean expresadas como
reglasdenegocioomodelospredictivos.Estosoutputspuedencomunicarse
en formatos tradicionales (presentaciones, informes, informacin
electrnica compartida, embebidos en aplicaciones,...) para guiar la
estrategiayplanificacindelaempresa.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
194
ExtensionesdelDataMining
Webmining
Una de las extensiones del data mining consiste en aplicar sus tcnicas a
documentos y servicios del Web, lo que se llama web mining (minera de
web)(Kosalayotros,2000).TodoslosquevisitanunsitioenInternetdejan
huellas digitales (direcciones de IP, navegador, galletas, etc.) que los
servidores automticamente almacenan en una bitcora de accesos (log).
Las herramientas de web mining analizan y procesan estos logs para
producir informacin significativa, por ejemplo, cmo es la navegacin de
unclienteantesdehacerunacompraenlnea.Debidoaqueloscontenidos
de Internet consisten en varios tipos de datos, como texto, imagen, vdeo,
metadatos o hiperligas, investigaciones recientes usan el trmino
multimedia data mining (minera de datos multimedia) como una instancia
del web mining (Zaiane y otros, 1998) para tratar ese tipo de datos. Los
accesos totales por dominio, horarios de accesos ms frecuentes y visitas
por da, entre otros datos, son registrados por herramientas estadsticas
quecomplementantodoelprocesodeanlisisdelwebmining.

Normalmente, el web mining puede clasificarse en tres dominios de


extraccindeconocimientodeacuerdoconlanaturalezadelosdatos:

o Web content mining (minera de contenido web). Es el proceso que


consisteenlaextraccindeconocimientodelcontenidodedocumentos
o sus descripciones. La localizacin de patrones en el texto de los
documentos, el descubrimiento del recurso basado en conceptos de
indexacin o la tecnologa basada en agentes tambin pueden formar
partedeestacategora.
o Web structure mining (minera de estructura web). Es el proceso de
inferirconocimientodelaorganizacindelWWWylaestructuradesus
ligas.
o Webusagemining(mineradeusoweb).Eselprocesodeextraccinde
modelosinteresantesusandoloslogsdelosaccesosalweb.

Textmining
Estudios recientes indican que el ochenta por ciento de la informacin de
una compaa est almacenada en forma de documentos. Sin duda, este
campodeestudioesmuyvasto,porloquetcnicascomolacategorizacin
detexto,elprocesamientodelenguajenatural,laextraccinyrecuperacin
de la informacin o el aprendizaje automtico, entre otras, apoyan al text
mining(mineradetexto).
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
195
En ocasiones se confunde el text mining con la recuperacin de la
informacin(InformationRetrievaloIR)(Hearst,1999).staltimaconsiste
en la recuperacin automtica de documentos relevantes mediante
indexacionesdetextos,clasificacin,categorizacin,etc.

Generalmente se utilizan palabras clave para encontrar una pgina


relevante.Encambio,eltextminingserefiereaexaminarunacoleccinde
documentos y descubrir informacin no contenida en ningn documento
individual de la coleccin; en otras palabras, trata de obtener informacin
sinhaberpartidodealgo(Nasukawayotros,2001).

Una aplicacin muy popular del text mining es relatada en Hearst (1999).
DonSwansonintentaextraerinformacinderivadadecoleccionesdetexto.
Teniendo en cuenta que los expertos slo pueden leer una pequea parte
de lo que se publica en su campo, por lo general no se dan cuenta de los
nuevos desarrollos que se suceden en otros campos. As, Swanson ha
demostradocmocadenasdeimplicacionescausalesdentrodelaliteratura
mdica pueden conducir a hiptesis para enfermedades poco frecuentes,
algunas de las cuales han recibido pruebas de soporte experimental.
Investigando las causas de la migraa, dicho investigador extrajo varias
piezasdeevidenciaapartirdettulosdeartculospresentesenlaliteratura
biomdica.Algunasdeesasclavesfueron:

o Elestrsestasociadoconlamigraa
o Elestrspuedeconduciralaprdidademagnesio.
o Losbloqueadoresdecanalesdecalcioprevienenalgunasmigraas
o Elmagnesioesunbloqueadornaturaldelcanaldecalcio.
o La depresin cortical diseminada (DCD) est implicada en algunas
migraas.
o LosnivelesaltosdemagnesioinhibenlaDCD.
o Lospacientesconmigraatienenunaaltaagregacinplaquetaria.
o Elmagnesiopuedesuprimirlaagregacinplaquetaria.
o Estasclavessugierenqueladeficienciademagnesiopodrarepresentar
unpapelenalgunostiposdemigraa,unahiptesisquenoexistaenla
literaturayqueSwansonencontrmedianteesasligas.Deacuerdocon
Swanson (Swanson y otros, 1994), estudios posteriores han probado
experimentalmenteestahiptesisobtenidaportextminingconbuenos
resultados.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
196
6.4. ASSESSMENTCENTRE

Ques?
Es un proceso estandarizado de evaluacin, diseado para minimizar todas las
distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluacin, asegurando a
cada participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que
stos pueden demostrar sus capacidades a travs de un amplio abanico de
situaciones.As,losAssessmentCentresoCentrosdeEvaluacin,estndirigidos
avaloraryexaminarelpotencial,lasexperienciasycapacidadesactualesdeuna
persona,ascomosuposibledesarrolloprofesional.

Los Assessment aportan, por tanto, una informacin de doble direccin. La


empresaobtieneunconocimientomsprofundodesusprofesionalesystos,a
su vez, pueden participar de forma ms directa y consciente en su propio
desarrollo profesional, toda vez que se produce una toma de conciencia ms
objetivadesuspropiasaptitudes,competenciasylimitaciones.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
197
Paraqusirve?
Los usos y aplicaciones de los Assessment Centres son variados, ya que como
tcnicaaportaunainformacinmuyobjetiva,fiableyactualizada,muydifcilde
conseguir a travs de otros sistemas de recursos humanos, dentro de una
compaa.

Susaplicacionesmsimportantesson:
Seleccinyreclutamientoexterno.
Promocininternaapuestosconresponsabilidadesdegestin.
Evaluacindelpotencialdegestin.
Planificacindecarreras.
Reclutamiento interno de candidatosprofesionales, para programas de
management.
Deteccindenecesidadesdeformacin.

CmoserealizaunAssessmentCentre?
La utilidad y el valor de los Assessment depender ntegramente de la calidad
de las simulaciones y de los ejemplos de tareas reales que los componen, que
abarcan a la vez ejercicios interactivos y test clsicos. stos, miden de forma
efectivalautilizacinypuestaenprcticaporlosparticipantes,deunconjunto
de competencias para lograr la consecucin de determinadas tareas y/o
habilidades.

El punto de partida, antes del diseo de un Assessment Centre, es la


identificacin del objetivo del proceso de evaluacin. Estamos buscando
definir un plan de carreras? Un plan de sucesin? O por el contrario
queremos identificar candidatos con alto potencial para un programa de
desarrollointernacional?

Una vez identificado este objetivo, el siguiente paso es la identificacin y


definicin de las competencias que se consideran relevantes para la
organizacin. Este proceso es de vital importancia, ya que las competencias
deben estar definidas en trminos conductualmente observables. Una
incorrecta y/o superficial definicin de competencias puede conducir a errores
dentrodelprocesodeevaluacindelosejercicios.Adems,laidentificacinde
competencias nos permitir elegir aquellas tcnicas y herramientas que mejor
se adecuan, de cara a observarevaluar los comportamientos y conductas
asociadasacadacompetencia.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
198
6.5. GROUPWARE
(workgroupproductivitysoftware,programainformticocolaborativo)

Ques?
Esunatecnologaquepermiteaun
grupodepersonasparatrabajaren
la misma aplicacin o sistema,
independientemente de donde
pertenecen. Con el desarrollo de
Internet, videoconferencia y otras
tecnologas de comunicacin, el
desarrollo de software de
colaboracin en espiral y, por
tanto, ha permitir el intercambio
de conocimientos e informacin
entre las personas de diferentes
grupos geogrficos y, por tanto,
quelespermitetrabajarparalograr
unnicoobjetivo.

Clasificacin
Groupwareenfocadoatiempoylugar
Las aplicaciones que trabajan en distinto tiempo se conocen como
groupware asncrono. Aqu podemos mencionar el correo electrnico y
sistemas de conferencias, sistemas que de control de flujo de trabajo
(workflow),sistemasdecalendarizacinyagendas.

El groupware sncrono incluye las aplicaciones en las que se trabaja al


mismo tiempo. Entre estas estn los sistemas de juntas electrnicas
(electronic meeting systems), conferencias con audio y video, pizarrones
electrnicos compartidos, auxiliares en el consenso de grupo y toma de
decisiones.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
199

Figura3.1.CategorasdeGroupware.

Groupwarebasadoenelcentrodecontrol
Cuando est basado en el usuario, el groupware maneja el trabajo de
maneralocal.Elusuarioconstruyesupropioagenteocliente.Elsistemase
enfoca en los usuarios y ellos reciben informacin y mandan instrucciones.
El trabajo est controlado por los usuarios. El correo electrnico y el
manejadordeagendassonejemplosdeestegrupo.

Cuandoest basadoeneltrabajouobjeto,elgroupwaretrabajaenbase a
un objeto, tal como un documento, que por s solo puede enviarse por
correo,desplegarseoactualizarse.Elusuariotrabajasobreeldocumentoal
igualquelosdemsusuarios.Lasaplicacionesdeedicingrupalseincluyen
enestegrupo.

Cuando el groupware se basa en procesos, el groupware se encarga de


monitorear que un trabajo termine. Este enfoque se asemeja ms a un
agente de grupo, que a un agente de usuario. Puede ser orientado a bases
de datos y es un sistema ms global y enfocado a proyectos. Las
herramientasdeanlisisydiseosonejemplodeestegrupo.

DiseodeunaaplicacinGroupware
Unaaplicacindegroupwaredebecontemplarlosaspectosqueseexplican
acontinuacin[Oravec1996]:

Unaadecuadapresentacindelascontribucionesdelosindividuosenla
aplicacin, tanto para l como para los dems usuarios. La aportacin
de cada uno de los usuarios en la aplicacin debe ser reconocida de
alguna manera por l y las dems personas que estn participando, de
acuerdo a las reglas establecidas en dicha aplicacin, buscando no
afectarlaintegridaddelusuarioodelgrupo.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
200
Reconocimiento de la ubicacin del individuo y del grupo. El usuario
debe saber en todo momento, dnde estn ubicados (dentro de la
aplicacin) tanto l como los dems participantes para no perderse en
elcontextodelaaplicacin.
Incluirrestriccionesoprivilegiosespecialesenelusodecanalesparala
interaccinsocial.Elusuariodebesercapazdeexpresarsuintencinde
involucrarse dentro de la aplicacin para as evitar molestias por
requerimientosinesperadosdeparticipacin.
Construccin de roles sociales similares a los formados en las
organizaciones. A esta interpretacin del rol deben seguir sus
correspondientesfuncionesoresponsabilidadesdentrodelaaplicacin.
Unejemplodeestainterpretacinsemuestraaldirigirunajunta.
Reconocimiento de la actividad dentro del sistema. El usuario debe
estar al tanto de qu actividades estn siendo ejecutadas dentro de la
aplicacin,quineslasrealizanyenculesseveinvolucrado.
Identificacinconelgrupodetrabajo.Esnecesariollevarunregistrode
todaslasactividadesrealizadasporlosgruposparapodermonitoreary
evaluaravancesylogros.

AplicacionesenGroupware
En la prctica, el uso y la influencia del groupware se muestran en
aplicaciones tan usadas como el correo electrnico (email) o cuartos de
charla (chat rooms). Existen tambin aplicaciones enfocadas al rea
administrativa. A continuacin se describen estos conceptos y algunos
ejemplos.

Correo electrnico, Actualmente existen muchas herramientas para el


manejodecorreoelectrnicoypocosignoranlaimportanciadelcorreo
electrnicocomoaplicacindegroupware.Debidoasugranusohoyen
da las ventajas de este son evidentes. Como caractersticas relevantes
tieneque:esasncrono,rpido,basadoentextoypermiteserdirigidoa
una o ms personas Las ventajas de la comunicacin uno a uno que
ofreceelcorreoincluyeelhechodequeelmensajesiempreesrecibido.
Las ventajas de comunicacin con un gran nmero de individuos que
pertenecen a un grupo o que comparten intereses comunes, es que
permitenladiscusinyanlisisdetemasdemaneraconjunta.

Chats, Muds y otros mundos virtuales; El trmino "chat" (charla en


espaol) muy usado hoy en da en el internet, no es ms que una
manera de llamar a la comunicacin en tiempo real por computadora
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
201
entre dos personas. Una vez que el usuario entra a un chat cualquiera
delosusuariospuedeintroduciruntextotecleandoyesteapareceren
elmonitordelolosdemsusuarios.Laimportanciadelchatradicaenla
gran aceptacin de parte de todo tipo de personas de todas partes del
mundo.Actualmentesepuedenencontrarchatsendondesediscutede
cualquiertemadesdevideojuegoshastareligin.

Estos chats se ubican en lo que se denomina cuartos de charla o


chatrooms, estos sitios, que en realidad no son ms que los canales
donde se realiza la interaccin, se les llama de esta manera para que
puedan ser mejor aceptados. De estos chats se deriva lo que se
denominaMUD(MultiUserDungeonoDimension)latraduccinliteral
escalabozomultiusuarioodimensinmultiusuario.

Aligualqueloschats,losMUDstienengranaceptacinydifusinenel
internet. Es ms usado por jvenes ya que se derivan de un famoso
juegodemesa,CalabozosyDragones.Lasventajasdeunjuegodeeste
tipo en el internet es que se puede interactuar con personas en otras
partes del mundo adems de personajes creados por la computadora.
Este juego consiste en un espacio virtual donde los participantes
asumenunpersonajeeinteractanconlosdemsusuariosdeacuerdo
asupapel.

Hoy en da este trmino se utiliza de manera general para referirse a


cualquier espacio virtual, tambin conocido como mundo en tres
dimensionesomundodecharla(chatworld).

Vision Quest; Este sistema de Collaborative Technologies Corp. permite


realizarjuntaselectrnicas.Entresusgrandesventajassobreotrossistemas,
se encuentra su facilidad de uso. Cualquiera puede conducir una junta
electrnica y el sistema puede ser usado de manera distribuida. Las juntas
se pueden realizar con los participantes en el mismo lugar o diferentes
lugares, al mismo tiempo o a distintos tiempos. Aunque no pretende
reemplazarlasjuntascaraacara,suusopermitereducirdrsticamentelos
costos de viaje, la rapidez de toma de decisiones lo que resulta en una
mejoreficienciayproductividaddelasjuntas[Pietro1995].

El sistema funciona en terminales de trabajo que pueden estar o no en el


mismolugar,lainteraccinserealizaatravsdeltecladoyelmonitordela
computadora. Algunas de las herramientas que incluye: lluvia de ideas,
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
202
categorasdeideas,prioridaddeideasbasadasenevaluacin,clasificaciny
votacin. Este sistema se ha aplicado en contextos reales, de los cuales los
desarrolladores obtuvieronlos siguientes resultados: se requiere de menos
palabras para expresar una idea tecleando que hablando, las aportaciones
de cualquier miembro son consideradas, se lleva un registro de todo lo
tratado,noserequieredeningnentrenamientoparaparticipar.

CRUISER; son la siglas para Computer Supported Spontaneous Interaction.


La importanciadeeste sistema se basaenla interaccininformal.CRUISER
est diseado alrededor del concepto de comunidad o grupo virtual que
existe slo en un mundo virtual, donde las distancias geogrficas entre los
participantes son irrelevantes. Por sus caractersticas este sistema provee
accesoinstantneoacualquierpersonaycualquierlugar.Laimportanciadel
sistemaestbasadaendosideas.Laprimera,losusuariospuedennavegara
travs del mundo virtual en bsqueda de encuentros sociales. La segunda,
elmundovirtualesindependientedelmundofsicoypuedeserorganizado
de acuerdo a las necesidades del usuario. En la prctica el usuario recorre
pasillos, oficinas y reas comunes, todas ellas generadas por computadora.
Losusuariossecomunicanatravsdeaudioyvideo.CRUISERatacaunode
los problemas de los trabajos en equipo, reconoce la importancia de la
comunicacin informal. Provee adems caractersticas de la prctica de
trabajopermitindolediferentesnivelesdeprivacidad.

6.6. WORKFLOW(FlujodeTrabajo)

Ques?
Workflow, o flujos de trabajo es una combinacin de reglas de negocio
codificadas y mecanismos de transporte que permiten la automatizacin y
gestin de procesos a travs delmovimiento inteligente de informacin. Enlas
organizaciones, el trmino workflow sirve para describir un conjunto de
aplicaciones abiertas que van guiando a los usuarios a travs de los pasos
necesariospararealizarsutrabajo.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
203

Workflow:Exchange

Una aplicacin de Flujos de Trabajo (workflow) automatiza la secuencia de


acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecucin del proceso,
incluyendoelseguimientodelestadodecadaunadesusetapasylaaportacin
deherramientasnecesariasparagestionarlo.

Sepuedendistinguirtrestiposdeactividad:
Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un
mismo repositorio de datos para obtener un resultado comn. Tiene
entidadeltrabajodecadaunodeellosensmismo.
Actividadescooperativas:Unconjuntodeusuariostrabajansobresupropio
conjunto particular, estableciendo los mecanismos de cooperacin entre
ellos.Notieneentidadeltrabajodeningunodeellossinoesvistodesdeel
puntodevistaglobaldelresultadofinal.
Actividadesdecoordinacin.

Beneficios
La implantacin de un sistema de Workflow aporta numerosos beneficios
dependiendodelosprocesosdenegocioinvolucrados:
Ahorrodetiempoymejoradelaproductividad.
Mejoradelcontroldeprocesos.
Mejoratencinyservicioalcliente.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
204
Establecimientodemecanismosdecontinuamejoraenlosprocesos.
Optimizarlacirculacindeinformacininternaconclientesyproveedores.
Integracintotaldelosprocesosempresariales.

Los sistemas de Workflow permiten soportar los clsicos circuitos de


expedientes directamente sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel
slo cuandoesnecesario.Pormedio deun "motor de Workflow"situadoenel
servidor de la red, van encaminando los expedientes de acuerdo con las reglas
establecidas, y facilitan las tareas de los usuarios integrando en el circuito
formularios electrnicos, acceso a bases de datos y ordenadores centrales, as
comoelenlaceconotrasaplicacionesofimticas.Adems,losbuenospaquetes
de Workflow permiten la programacin de las reglas con un mnimo de
programacin,habitualmenteconherramientasgrficas.

Las herramientas de gestin documental permiten mantener toda la


informacin sin soporte de papel, sobre una red o sistema informtico. Los
documentos son escaneados y almacenados en discos de gran capacidad, y los
sistemas ofrecen potentes utilidades para analizar, gestionar y localizar toda la
informacinalmacenada.

Estas herramientas se pueden integrar entre s, as como sobre los nuevos


sistemas de trabajo en grupo, tales como Lotus Notes o MS Exchange, que
aaden las facilidades de coordinacin y comunicacin entre equipos de
trabajo,soportadosobrebasesdedatos,yfacilitando,siesnecesario,elacceso
vainternetointranet.

6.7. DATAWAREHOUSINGDW(AlmacndeDatos)

Ques?
Es una Almacn organizado de toda la informacin de la que
dispone la compaa. Dicha organizacin permite el anlisis y acceso a la
informacin desde los distintos mbitos de una actividad de negocio
(ventas,produccin,finanzas).

El DW es una combinacin de conceptos y tecnologa que cambian


significativamente la manera en que es entregada la informacin a la gente de
negocios. El objetivo principal es satisfacer los requerimientos de informacin
internos de la empresa para una mejor gestin, con eficiencia y facilidad de
acceso.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
205

La manera tradicional hasta ahora de entregar la informacin es a travs de


emisindereportesimpresosdesdelossistemasoperacionales,conconsultasa
nivel de cliente y extraccin ocasional de datos para suplir actividades basadas
en papel. Los problemas con la entrega de la informacin actual son muchos,
incluyendoinconsistencia,inflexibilidadycarenciadeintegracinatravsdela
empresa.

ElDWpuedeversecomounabodegadondeestnalmacenadostodoslosdatos
necesariospararealizarlasfuncionesdegestindelaempresa,demaneraque
puedan utilizarse fcilmente segn se necesiten. El contenido de los datos, la
organizacin y estructura son dirigidos a satisfacer las necesidades de
informacin de analistas. Los sistemas transaccionales son dinmicos, en el
sentidoqueconstantementeseencuentranactualizandodatos.

Analizar esta informacin puede presentar resultados distintos en cuestin de


minutos, por lo que se deben extraer y almacenar fotografas de datos
(snapshots), para estos efectos, con la implicancia de un consumo adicional de
recursos de cmputo. Llevar a cabo un anlisis complejo sobre un sistema
transaccional,puederesultarenladegradacindelsistema,conelconsiguiente
impactoenlaoperacindelnegocio.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
206
FuncionalidadesdelDataWarehousing
UnSistemadeDataWarehousingincluyefuncionalidadestalescomo:

Integracin de bases de datos heterogneas (relacionales, documentales,


geogrficas,archivos,etc.).
Ejecucin de consultas complejas no predefinidas visualizando el resultado
en forma de grfica y en diferentes niveles de agrupamiento y totalizacin
dedatos.
Agrupamientoydesagrupamientodedatosenformainteractiva.
Anlisis de problema en trminos de dimensiones. Por ejemplo, permite
analizardatoshistricosatravsdeunadimensintiempo.
Control de calidad de datos para asegurar, no slo la consistencia de la
base,sinotambinlarelevanciadelosdatosenbasealoscualessetoman
lasdecisiones.

CmofuncionaelDW?
En un DW lo que se quiere es contener datos que son necesarios o tiles para
una organizacin, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para
posteriormentetransformarloseninformacintilparaelusuario.Unalmacn
de datos debe entregar la informacin correcta a la gente indicada en el
momentoptimoyenelformatoadecuado.

ElDWdarespuestaalasnecesidadesdeusuariosexpertos,utilizandoSistemas
de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de informacin ejecutiva (EIS) o
herramientas para hacer consultas o informes. Los usuarios finales pueden
hacer fcilmente consultas sobre sus almacenes de datos sin tocar o afectar la
operacindelsistema.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
207

En el funcionamiento de un almacn de los datos son muy importantes las


siguientesideas:

Integracindelosdatosprovenientesdebasesdedatosdistribuidasporlas
diferentes unidades de la organizacin y que con frecuencia tendrn
diferentes estructuras (fuentes heterogneas). Se debe facilitar una
descripcin global y un anlisis comprensivo de toda la organizacin en el
almacndedatos.
Separacin de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados
en el almacn de datos para los propsitos de divulgacin, de ayuda en la
toma de decisiones, para el anlisis y para operaciones de control. Ambos
tipos de datos no deben coincidir en la misma base de datos, ya que
obedecenaobjetivosmuydistintosypodranentorpecerseentres.

Peridicamente, se importan datos al almacn de datos de los distintos


sistemas de planeamiento de recursos de la entidad (ERP) y de otros sistemas
de software relacionados con el negocio para la transformacin posterior. Es
prctica comn normalizar los datos antes de combinarlos en el almacn de
datosmedianteherramientasdeextraccin,transformacinycarga(ETL).Estas
herramientas leen los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un
negocio),realizanelprocesodetransformacin al almacndedatos(filtracin,
adaptacin,cambiosdeformato,etc.)yescribenenelalmacn.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
208
CmoconstruirunDW?
ParaconstruirunDWsenecesitanherramientasparaayudaralamigracinya
la transformacin de los datos hacia el almacn. Una vez construido, se
requieren medios para manejar grandes volmenes de informacin. Se disea
suarquitecturadependiendodelaestructurainternadelosdatosdelalmacny
especialmentedeltipodeconsultasarealizar.Conestecriteriolosdatosdeben
serrepartidosentrenumerososdatamarts.

Paraabordarunproyectodedatawarehouseesnecesariohacerunestudiode
algunostemasgeneralesdelaorganizacinoempresa,loscualessedescribena
continuacin:

Situacin actual de partida. Cualquier solucin propuesta de data


warehouse debe estar muy orientada por las necesidades del negocio y
debe ser compatible con la arquitectura tcnica existente y planeada de la
compaa.
Tipo y caractersticas del negocio. Es indispensable tener el conocimiento
exacto sobre el tipo de negocios de la organizacin y el soporte que
representa la informacin dentro de todo su proceso de toma de
decisiones.
Entorno tcnico. Se debe incluir tanto el aspecto del hardware
(mainframes,servidores,redes,...)ascomoaplicacionesyherramientas.Se
dar nfasis a los Sistemas de soporte a decisiones (DSS), si existen en la
actualidad,cmooperan,etc.
Expectativas de los usuarios. Un proyecto de data warehouse no es
nicamente un proyecto tecnolgico, es una forma de vida de las
organizaciones y como tal, tiene que contar con el apoyo de todos los
usuariosysuconvencimientosobresubondad.
Etapas de desarrollo. Con el conocimiento previo, ya se entra en el
desarrollo de un modelo conceptual para la construccin del data
warehouse.
Prototipo.Unprototipoesunesfuerzodesignadoasimulartantocomosea
posibleelproductofinalqueserentregadoalosusuarios.
Piloto. El piloto de un data warehouse es el primero (o cada uno de los
primeros)resultadosgeneradosdeformaiterativaqueseharnparallegar
alaconstruccindelproductofinaldeseado.
Prueba del concepto tecnolgico. Es un paso opcional que se puede
necesitar para determinar si la arquitectura especificada del data
warehousefuncionarfinalmentecomoseespera.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
209
VentajasyDesventajasdeunDW

Ventajas
Hay muchas ventajas por las que es recomendable usar un almacn de datos.
Algunasdeellasson:

Los almacenes de datos hacen ms fcil el acceso a una gran variedad de


datosalosusuariosfinales.
Facilitanelfuncionamientodelasaplicacionesdelossistemasdeapoyoala
decisintalescomoinformesdetendencia',porejemplo:obtenerlostems
conlamayoradelasventasenunreaenparticulardentrodelosltimos
dos aos; informes de excepcin, informes que muestran los resultados
realesfrentealosobjetivosplanteadosapriori.
Los almacenes de datos pueden trabajar en conjunto y, por lo tanto,
aumentarelvaloroperacionaldelasaplicacionesempresariales,enespecial
lagestinderelacionesconclientes.

Desventajas
Utilizar almacenes de datos tambin plantea algunos inconvenientes, algunos
deellosson:

Alolargodesuvidalosalmacenesdedatospuedensuponeraltoscostos.El
almacn de datos no suele ser esttico. Los costos de mantenimiento son
elevados.
Losalmacenesdedatossepuedenquedarobsoletosrelativamentepronto.
Aveces,anteunapeticindeinformacinestosdevuelvenunainformacin
subptima,quetambinsuponeunaprdidaparalaorganizacin.
Amenudoexisteunadelgadalneaentrelosalmacenesdedatosysistemas
operativos. Hay que determinar qu funcionalidades de estos se pueden
aprovecharyculessedebenimplementareneldatawarehouse,resultara
costoso implementar operaciones no necesarias o dejar de implementar
algunaquesvayaanecesitarse.

6.8. CustomerRelationshipManagementCRM
La administracin de la relacin con los clientes, CRM, es parte de una
estrategiadenegociocentradaenelcliente.Unapartefundamentaldesuidea
es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible
sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar
para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y
mejorarlacalidadenlaatencin.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
210

Cuandohablamosdemejorarlaofertanosreferimosapoderbrindarsoluciones
a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades, y no como
rezanmuchosopositoresaestasdisciplinasgenerarlesnuevasnecesidades.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio


basada principalmente en la satisfaccin de los clientes, pero tambin a los
sistemasinformticosquedansoporteaestaestrategia.

Laadministracinbasadaenlarelacinconlosclientes.CRM,esunmodelo
de gestin de toda la organizacin, basada en la orientacin al cliente (u
orientacin al mercado segn otros autores), el concepto ms cercano es
Marketingrelacional(segnseusaenEspaa),teniendomucharelacincon
otrosconceptoscomo:Clienting,Marketing1x1,Marketingdirectodebase
dedatos,etc.
La administracin de la relacin con los clientes. CRM, es sinnimo de
Servicio al cliente, o de Gestin de clientes. Con este significado CRM se
refieresloaunapartedelagestindelaempresa.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
211
Software para la administracin de la relacin con los clientes'. Sistemas
informticos de apoyo a la gestin de las relaciones con los clientes, a la
venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que
administraunDatawarehouse(AlmacndeDatos)conlainformacindela
gestindeventasydelosclientesdelaempresa.

6.9. BUSINESSINTELLIGENCE(InteligenciaEmpresarial)

Ques?
Las aplicaciones de Business Intelligence (BI) son herramientas de soporte de
decisiones que permiten en tiempo real, acceso interactivo, anlisis y
manipulacin de informacin crtica para la empresa. Estas aplicaciones
proporcionanalosusuariosunmayorentendimientoquelespermiteidentificar
lasoportunidadesylosproblemasdelosnegocios.Losusuariossoncapacesde
accederyapalancarunavastacantidaddeinformacinyanalizarsusrelaciones
y entender las tendencias que ltimamente estn apoyando las decisiones de
los negocios. Estas herramientas previenen una potencial prdida de
conocimiento dentro de la empresa que resulta de una acumulacin masiva
reinformacinquenoesfcildeleerodeusar.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
212
Caractersticas
Este conjunto de herramientas y metodologas tienen en comn las siguientes
caractersticas:

Accesibilidad a la informacin. Los datos son la fuente principal de este


concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y
tcnicas ser el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la
procedenciadeestos.
Apoyoenlatomadedecisiones.Sebuscairmsallenlapresentacinde
la informacin, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas
deanlisisquelespermitanseleccionarymanipularsloaquellosdatosque
lesinteresen.
Orientacin al usuario final. Se busca independencia entre los
conocimientos tcnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas
herramientas.

Importancia
El exceso de informacin no es poder, pero el conocimiento s lo es. Con
demasiada frecuencia, la transformacin y el anlisis de toda la informacin y
los datos que las propias compaas generan se convierte en un verdadero
problema y, por lo tanto, la toma de decisiones se vuelve desesperadamente
lenta.LastecnologasdeBIintentanayudaralaspersonasaentenderlosdatos
msrpidamenteafindequepuedantomarmejoresymsrpidasdecisiones
y, finalmente, mejorar sus movimientos hacia la consecucin de objetivos de
negocios.

LosimpulsoresclavesdetrsdelosobjetivosdeBIsonincrementarlaeficiencia
organizacionalylaefectividad.AlgunasdelastecnologasdeBIapuntanacrear
un flujo de datos dentro de la organizacin ms rpido y accesible. Por otro
lado,novedosastecnologasdeBItomanunenfoquemsagresivoredefiniendo
los procesos existentes con otros nuevos, mucho ms estilizados que eliminan
grancantidaddepasosocreannuevascapacidades.

TiposdeproductosdeBI
Las herramientas de software de BI son usadas para acceder a los datos de los
negocios y proporcionar reportes, anlisis, visualizaciones y alertas a los
usuarios. La gran mayora de las herramientas de BI son usadas por usuarios
finales para acceder, analizar y reportar contra los datos que ms
frecuentemente residen en data warehouse, data marts y almacenes de datos
operacionales.LosdesarrolladoresdeaplicacionesusanplataformasdeBIpara
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213
desarrollar y desplegar aplicaciones (las cuales no son consideradas
herramientas de BI). Ejemplos de una aplicacin de BI son las aplicaciones de
consolidacinfinancieraypresupuestos.

ActualmenteelmercadodeherramientasdeBIseencuentraconstituidodedos
subsegmentos: suites de BI empresarial (EBIS, por sus siglas en ingls) y
plataformas de BI. La mayora de las herramientas de BI, son BI empresarial y
plataformasdeBI.

6.10. PORTALESDELCONOCIMIENTO

Ques?
Losportalesempresarialesdeconocimientounenlosmundosdelagerenciadel
conocimiento y de la inteligencia de negocio en un nuevo ambiente de
escritorio,oalmenosesonosplanteaAuditore(2002).

Estos portales ms all de cualquier empresa virtual, tambin apoyan a la


captura y generacin de conocimiento de las organizaciones. Incluyendo
funciones, como mejores prcticas comunidades de inters, manejo de
documentosycontextos,entreotros.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
214
Engeneral,comoenlamayoradelasTIlosportalesdeconocimientonogozan
de una definicin nica y sus funcionas se traslapan y se mezclan con la
definicin de las funciones de otras herramientas. Es as que es posible
encontrar en los textos que refieren a portales de conocimientos o a sus
funciones, nombres como sistemas de conocimiento, Portales de
InformacinEmpresarialcomounapartefuncionaldeestosmismosportaleso
simpleyllanamente,portalesdeconocimiento.

En este caso particular est realidad es de lo portales de conocimiento como


herramientasdeTIesextensivaanms,graciasaqueelconceptoolafilosofa
misma de administracin del conocimiento en las que se basa, an no se
encuentradeltodoenunciada.

Metodologa
EngeneralenconcordanciaconEttorre(2003)sepuededecirquelatareadeun
ambiente de administracin del conocimiento, es el de comportarse como una
infraestructuraquesoporteelciclodevidadelaorganizacin,proveyendocono
esto todas las funcionalidades necesarias para adquirir, modelar, compartir,
extraerypublicarconocimiento.Aunqueestadefinicinesgenrica,describea
grandesrasgoslascapacidadesquedebesoportarunportaldeconocimiento.
As pues un portal como su nombre lo indica es una entrada por web a la
informacin, aplicaciones y conocimiento necesarias para el desempeo ms
eficiente de funciones. Abre conocimiento almacenado internamente en la
empresa para sus usuarios, permitiendo la toma de decisiones informadas y
sustentadasenexperiencia.

Capacidadesespecficas
Adquisicin del conocimiento, es decir la recuperacin de informacin
dispersainternayexternamenteenlaorganizacin,apoyndoseentcnicas
dediseorecoleccinehintegracindeconocimientodemltiplesfuentes.
Contar con tecnologas clasificadoras congruentes con el uso del lenguaje
natural.
Modelacin del conocimiento, es decir la representacin formal del
conocimiento adquirido. Esto incluye el uso de ontologas, manejo de
axiomas, conceptos y relaciones. Una ontologa es una conceptualizacin
acordadadealgnreadecontenido.
Compartir conocimiento, girando alrededor de los conocimientos
especficosdelascomunidadesdeprcticaocomunidadesdeinters.
Acceso al conocimiento, que brinda al usuario la capacidad de recuperar
objetosdeconocimiento.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
215
Organizar y estructurar informacin por la cual se pueda navegar; Acceso
rpido a noticias, informacin, servicios, aplicaciones y documentos
relevantes personalizados. Una interfase altamente interactiva que provea
informacin basada en los roles y preferencias de los empleados
Habilidades mejoradas de bsqueda que reduzcan el tiempo de bsqueda
de informacin deseada. Informacin direccionada y filtrada para que los
usuariosrecibansloloquenecesitan.

6.11.TECNOLOGIASPUSH
Los servicios Push estn basados, a menudo, en preferencias de informacin a
medida. Es decir, un modelo publicador/suscriptor. Un cliente deber
suscribirse a varios canales de informacin. Cuando el nuevo contenido est
disponible en uno de estos canales, el servidor deber enviar la informacin al
usuario.

Lasconferenciassincronizadasylamensajerainstantneasonejemplostpicos
de los servicios tipo 'push'. Los mensajes de chat y, en ocasiones archivos, son
enviadosalusuariotanprontoestossonrecibidosporelsistemademensajera.
Los programas descentralizados P2P (como WASTE) y los centralizados (como
IRC o Jabber) permiten hacer 'push' de archivos. Es decir, el remitente inicia la
transferenciadedatos,envezdeldestinatario.

ElEmailesunsistemapush:elprotocolotheSMTPenelqueestbasado,esun
protocolopush(verPushemail).Sinembargo,elltimopaso:desdeelservidor
demail,hastaelescritoriodelusuariousaunprotocolopullcomoPOP3oIMAP.
Los clientes modernos de email hacen que este paso parezca instantneo
(hacen uso de consultas peridicas al servidor de correo, buscando nuevos
mensajes).ElprotocoloIMAPincluyeelcomandoIDLE,quepermitealservidor
comunicarlealclientecundohallegadounnuevocorreo.ElBlackBerryoriginal
fueelprimerejemplopopulardetecnologapushenuncontextoinalmbrico.

Otro ejemplo popular de tecnologa push en Internet fue PointCast Network,


que gan popularidad en los 90s. El se encargaba de repartir y guardar data.
Ambos Netscape y Microsoft lo integraron en sus programas durante la guerra
delosnavegadores,perofuereemplazadomstarde,enlos2000porRSS(una
tecnologapull).

Otros usos de aplicaciones web que hacen uso de la tecnologa push, incluye a
la distribucin de data de mercados (inventarios), sistemas de mensajera/chat
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
216
online (webchat), subastas, juegos y casinos online, resultado de deportes,
monitoreodeconsolasyderedes.

Ejemplo:SolucindeTecnologaPush

6.12.SISTEMADEGESTINDOCUMENTAL
(DocumentManagementSystem)

Ques?
Sontodosaquellosprogramasdeordenadorcreadosparalagestindegrandes
cantidades de documentos, suele rastrear y almacenar documentos
electrnicosoimgenesdedocumentosenpapel.Estosdocumentosnotienen
una organizacin clara de sus contenidos, al contrario de lo que suele suceder
con la informacin almacenada en una base de datos. La combinacin de este
tipo de bibliotecas de documentos con ndices almacenados en una base de
datos permite el acceso rpido mediante diversos mtodos a la informacin
contenida en los documentos. Estos generalmente se encuentran comprimidos
y adems de texto pueden contener cualquier otro tipo de documentos
multimediacomoimgenesovdeos.

Lossistemasdegestindedocumentoscomnmenteproporcionanalmacenaje,
seguridad,ascomocapacidadesderecuperacineindexacin.Eltrminotiene
algntraslapoconlosconceptosdeContentManagementSystemsyamenudo
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217
esvistocomouncomponentedeSistemasdeGestindeContenidodeEmpresa
yrelacionadoconlaGestindeActivoDigital.

Clasificacindegestoresdocumentales
Podemos clasificar el software de gestin documental en funcin de su
complejidad.Losadministradoresdearchivos,comoelexploradordeWindows,
son software de gestin documental, aunque muy rudimentarios. Permiten las
operaciones bsicas de la gestin documental: el acceso al recurso y la
capacidad de compartir la informacin. Sin embargo, no son capaces de
relacionarlainformacinnideproveerladeuncontexto.

Unaaplicacindegestindocumentalpermiterelacionarlosdocumentosentre
s y darles una semntica comn. Ha de posibilitar la bsqueda de informacin
dentro de toda la base y ser capaz de ofrecer documentos relacionados. En
sntesis, provee una base operativa de colaboracin. Esto quiere decir que una
aplicacindegestindocumentalestorientadaauncontextooperacionalque
tenga relevancia para cualquier organizacin, por ejemplo la gestin
documental es un elemento de un sistema CRM, ERP o una visin mixta de
ambos.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
218
6.13. PLATAFORMASDEELEARNING

Ques?
La plataforma de elearning, campus virtual o Learning Management System
(LMS)esunespaciovirtualdeaprendizajeorientadoafacilitarlaexperienciade
capacitacin a distancia, tanto para empresas como para instituciones
educativas. Este sistema permite la creacin de "aulas virtuales"; en ellas se
produce la interaccin entre tutores y alumnos, y entre los mismos alumnos;
como tambin la realizacin de evaluaciones, el intercambio de archivos, la
participacinenforos,chats,yunaampliagamadeherramientasadicionales.

Beneficiosdeunaplataformadeelearning
Brindacapacitacinflexibleyeconmica.
CombinaelpoderdeInternetconeldelasherramientastecnolgicas.
Anulalasdistanciasgeogrficasytemporales.
Permiteutilizarlaplataformaconmnimosconocimientos.
Posibilitaunaprendizajeconstanteynutridoatravsdelainteraccinentre
tutoresyalumnos
Ofrecelibertadencuantoaltiempoyritmodeaprendizaje

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
219
RESUMEN

Actualmente, las empresas tienen una oportunidad muy grande para


capitalizar un conocimiento que hoy no existe o que no existe en su
mxima potencia. Considerar la gestin del conocimiento como un todo
uniforme no tiene mucho sentido. En ella intervienen muchos elementos,
y el problema es cmo conseguir crear una cierta sinergia entre ellos
Cuandosequierellevaradelanteunplandegestindelconocimientohay
que tener muy claro cules son las dimensiones de formacin que van
asociadas. La implantacin de cualquier tecnologa en una organizacin
deberaintentarhacerconfluirtresmundosmuydiferentes:eltamaode
la organizacin, el modelo organizativo y el modelo de gestin
empresarial.

Existen varias herramientas para gestionar el conocimiento en la


organizacin. Las descritas slo son algunas. A continuacin se lista otras
herramientas que implcitamente ya se vienen poniendo en prctica
dentrodelasorganizaciones:

Shadowing(seguimiento)
HerramientasColaborativas
Sistemasdemapasconceptuales
Sistemasdemapasdeconocimiento
HerramientasdeSoportedelainnovacin
Descubrimientodelconocimiento
SistemasbasadosenIntranets
SistemasbasadosenInteligenciaartificial
Herramientasdesimulacin
Distribucinpersonalizadadeinformacin
Gestindelconocimientopuro
Herramientasdeinteligenciacompetitiva
Memoriaorganizacional
PlataformasELearning
Recuperacindeinformacin
SistemasbasadosenInteligenciaartificial
Buscadoresdeinformacin
Internet
Herramientasdeapoyoalatomadedecisiones
Extranet
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
220
Gestindelcontenido
Basesdedatosrelacionales
Sistemasdepublicacinelectrnica
Agentes
Aplicaciones
Helpdesk
Reingenieradeprocesosdenegocio
Aplicacionesdecreacindelconocimiento
Herramientasdegestindetaxonomas

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221
CaptuloVII
TecnologasdelaInformacin

OBJETIVOS
Conocer qu son las Tecnologas de la Informacin y por qu son tan
importanteslosprocesosdeTI.
ConocercmohanidoevolucionandolasTecnologasdelaInformacinycules
sonsusprincipalesbarreras.
ConocerdequformacontribuyelaTIenlaGestindelConocimiento.
ConocersobrelaInfraestructuraTecnolgicadentrodelasorganizaciones.
Conocersobrelosdiversossoftwarequepermitengestionarconocimiento.

7.1. ANTECEDENTES
Mediante el presente trabajo pretendemos dar un mayor alcance a la
importancia de hoy en da del avance tecnolgico siendo uno de ellos la
influencia de las Tecnologas de Informacin (TI) dentro de las empresas,
organizaciones sean pblicas o privadas que conjuntamente con el rol
fundamental del factor humano considerado actualmente como capital
intelectual.

La Gestin del conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos


intangibles que generan valor para una organizacin teniendo al aprendizaje
organizacional como su principal herramienta. La mayora de estos intangibles
tienequeverconprocesorelacionadosdeunauotraformaconlacapacitacin,
estructuracinytransmisindeconocimiento.

En las organizaciones, las Tecnologas de Informacin han automatizado las


tareas rutinarias y nos han dejado espacio para realizar actividades ms
gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la
organizacin. Es por esto que entender los roles de las Tecnologas de
Informacin y las de Gestin del Conocimiento dentro de las organizaciones es
de vital importancia, ambas han cambiado totalmente la cadena de valor
tradicionaldeacuerdoalasformasderealizarsusProcesosdeNegocio.

7.2. EVOLUCIN

A. EVOLUCINTERICA
Las TIC en el contexto de la prctica empresarial han avanzado en funcin
del ritmo marcado por el avance tecnolgico y de forma muy similar, el
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
222
campo cientfico de los sistemas de informacin se ha desarrollado en
funcin de la propia evolucin de la ciencia directiva y de sus
preocupaciones.As,losprimerosperiodosdelossistemasdeinformaciny
las TIC en el mbito de la administracin de empresas coinciden con el
predominio del paradigma de la Teora Econmica y la Organizacin
Industrial, cuyos supuestos de partida establecen que la estructura del
sectorformaelcontextoenelquelasorganizacionescompitenyportanto,
es el factor determinante de los comportamientos empresariales y de los
resultados que se obtienen (Porter, 1980). Bajo estas influencias, surgen
una serie de investigaciones centradas en estudiar los efectos de las TIC
sobre el sector, la industria y la estructura del mercado (Parsons, 1983); la
capacidad competitiva de las organizaciones y el papel de las TIC en la
cadenadevalor(PorteryMillar,1986)ylainfluenciadelasTICenelapoyo
a las estrategias competitivas de liderazgo en costes, diferenciacin y
segmentacin (Cash y Konsynski, 1986; McFarlan, McKenney y Pyburn,
1983;Rackoff,WisemanyUllrich,1985).

En un segundo periodo desde el paradigma de la Economa de las


organizaciones, toman auge teoras desarrolladas tiempo atrs, como la
teora de los costes de transaccin (Coase, 1937; Williamson, 1975) o la
teoradelaagencia(Demsetz,1972;JensenyMeckling,1976;Fama,1980).
Teorasque,adiferenciadelaeconomaindustrial,considerancomofuente
de resultados extraordinarios y de ventajas competitivas el interior de las
organizaciones.

Desdelateoradeloscostesdetransaccinapareceninvestigacionesquese
ocupan de verificar los efectos de las TIC sobre los costes de transaccin e
influencia de las TIC sobre las estructuras de gobierno (Malone, Yates y
Benjamin, 1987); la reduccin de los costes de transaccin inherentes al
establecimiento de las relaciones en el mercado (Johnston y Lawrence,
1988; Brynjolfsson, 1993; Clemons, Reddi y Row, 1993); la disminucin de
loscostesdecoordinacinycontroldelasrelaciones(ClemonsyRow,1991;
Malone, 1997) y los efectos en los costes de adquisicin de la informacin
compartidaentreorganizaciones(KonsynskyyMcFarlan,1990;Scott,1992).

En cuanto a la perspectiva de la teora de la agencia (Jensen y Mecking,


1976;FamayJensen,1983),apareceninvestigacionesqueanalizanelpapel
de las TIC sobre las fuentes y variables de los costes de agencia como el
tamao y grado de centralizacin, descentralizacin de los derechos de
decisinyeltamaodelaorganizacin(GurbaxaniyWhang,1991;Attewell
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
223
yRule;1994),elesfuerzotecnolgicoylaestructuradepropiedad(Kochhar
yDavid,1996).

En un tercer periodo, desde enfoques ms alejados de la economa


industrialycercanosalaTeoraOrganizativa,unadelascuestionesquehan
preocupado a los gestores y que han sido tratadas con amplitud en la
literatura referida a las TIC, aunque sin un enfoque terico exclusivo, es el
impacto que ejercen sistemas y tecnologas de la informacin y
comunicaciones en la estructura organizativa (Malone, 1997; Robey y
Boudreau,1999).

En este sentido, principalmente se ha estudiado las implicaciones entre la


inversinensistemasytecnologasdelainformacinyvariablesquemiden
laformadelaempresa,eltamao,ladiversificacinylasmodificacionesen
el puesto de trabajo y los niveles directivos (Attewell y Rule, 1994;
Pinsonneault y Kraemer, 1993; Dewan, Michel y Min, 1998; Barrett y
Walsham,1999).

La Teora Organizativa abandona los presunciones de estabilidad de


condiciones competitivas y homognea adaptacin dentro de la industria
propiasdelaeconomaindustrialylosenfoquesneoclsicosparaproponer
lanecesidaddeanalizarlosprocesosdeadaptacindelasorganizacionesal
contextoylaposesinyexplotacindeciertosrecursosempresarialescomo
explicacin de la creacin de valor y xito empresarial (Rumelt, 1984;
Wernerfelt, 1984; Barney,1986,1991;Itamiy Roehl,1987; DierickxyCool,
1989;Grant,1991;AmitySchoemaker,1993;Peteraf,1993).Delinflujo de
estos principios surge la teora de Recursos y Capacidades que define a la
empresacomounagenteresponsabledelaacumulacinycombinacinde
un conjunto de recursos y capacidades heterogneos, que cumplen, en
algunamedida,ciertosrequisitostalescomoservaliosos,raros,inimitables,
o estar embebidos en la organizacin (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf,
1993;Miller,EisenstatyFoote,2002)ycuyacorrectaexplotacinpermitir
laconsecucinysostenimientodeventajascompetitivasylaapropiacinde
rentas superiores. En esta lnea son frecuentes las investigaciones que
analizan los efectos que las TIC tienen en la obtencin de ventajas
competitivas, la importancia de las capacidades tecnolgicas, y la relacin
delasTICconotrosrecursosycapacidadesde naturaleza humana,cultural
o de gestin (Keen, 1993; Benjamn y Levinsson, 1993; Powell y Dent
Micallef,1997;AmityZott,2001;guila,BruqueyPadilla,2002;Paos,Ruiz
ySabater,2003).
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
224

Porltimo,laperspectivamsrecientedesdelaquesehananalizadolosSI
TI es una extensin del enfoque basado en recursos y capacidades
(Hoskisson et al, 1999) , en concreto, la Teora de la Empresa Basada en el
Conocimiento(KogutyZander,1992;NonakayTakeuchi,1995;Davenport,
JarvenpaayBeers,1996;Grant,1996;NonakayTeece,2001)centradaenel
anlisis de un activo central, el conocimiento, a partir del cual se articulan
todos los procesos de la organizacin y cuya explotacin determinar la
obtencin de ventajas competitivas y su mantenimiento en el tiempo.
Desde este nuevo enfoque centrado en el conocimiento es materia de
estudioelefectodelasTIC,cmoydequeformainciden,enlosprocesosy
fases que componen la gestin de conocimiento. Destacando que los
trabajos cientficos centrados en estas cuestiones son escasos en
comparacinconabundanteliteraturadelaquehasidoobjetolaGC(APQC,
1997;Markus,2001;Tyndale,2002,Lueg,2002).

B. EVOLUCINTCNICA
Respecto a la evolucin de lasTIC enel mbitotecnolgico, esde destacar
que los avances producidos en este campo han sido espectaculares y
radicalestantoenlossoportesfsicos,conunamayorvelocidadycapacidad
de procesamiento y almacenamiento de la informacin que posibilitan la
digitalizacindecualquiertipodeinformacinsonidos,imgenes,etc.como
enlasposibilidadesqueofrecenlasredes,fijasymviles,conlaintegracin
de aplicaciones que posibilita conectar programas de distinto tipo
permitiendoalusuariotransferirinformacinentreellos,ydesistemas,que
facilitaquedistintosequiposyplataformasseconectenytrabajendeforma
coordinada.

Junto a lo anterior, el desarrollo de las telecomunicaciones ha seguido un


camino paralelo con una evolucin hacia arquitecturas distribuidas y
estndares, ejemplo son las tecnologas de aplicaciones inalmbricas y
mviles,WAP[1],WirelessApplicationProtocol,WIFI[2]yBluetooth[3],que
permiten acceder e interactuar desde cualquier punto con diferentes
sistemasdeinformacininternosyexternosdesplegadosenInternet.

Especial importancia en la evolucin de las TIC tiene el desarrollo del


software, que ha permitido la aparicin de avanzadas herramientas
informticas de gestin con nuevas funcionalidades y aplicaciones
empresariales,entrelasquesepuedendestacarlassiguientes:

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
225
Intranets: Red privada de una organizacin diseada y desarrollada
siguiendolosprotocolospropiosyelfuncionamientodeInternet,protocolo
TCP/IP, navegador web, etc. Su utilizacin es interna pero puede estar
conectada a Internet y a otras redes externas. Para los usuarios se resume
enunaseriedepginasWebquedanaccesoaladistintadocumentacinde
la empresa, informaciones corporativas, aplicaciones informticas, incluso
permitenlapublicacindeinformacinyconocimientospersonalesdecada
empleado.

Adems, dentro de las Intranet se pueden organizar y tener acceso a


comunidadesdeprcticasvirtuales,forosylistasdedistribucin.

Software de Simulacin y realidad virtual: aplicaciones que permiten


minimizar los costes de la realizacin de prototipos, experimentar nuevas
ideasysimularlaaplicacindeconocimientos.

Workflow: aplicaciones que permiten mediante herramientas informticas


automatizar las fases que componen la elaboracin de un proceso de
negocio.

Facilita la distribucin, seguimiento y ejecucin de las tareas o flujos que


componenuntrabajo,indicandoenquefaseseencuentraeltrabajo,quien
eselencargadodelaejecucindecadafase,queprocedimientossetienen
queseguiryqueincidenciassucedendurantelasmismas.

Video conferencias: Sistema que permite a varias personas, con


independencia de su ubicacin geogrfica, entablar mediante aplicaciones
especficas una conversacin con soporte audio y video prcticamente en
tiemporeal.

Datamining: tecnologa que permite la explotacin y anlisis de los datos


almacenadosporlaorganizacin,generalmenteunagrancantidaddedatos
almacenados en bases de datos y datawarehouse, buscando entre ellos
relacionesypatronesdecomportamientonoobservablesdirectamente.

Datawarehouse: Repositorio o almacn de datos de gran capacidad que


sirve de base comn a toda la organizacin. Almacena los datos
procedentes tanto del interior de la organizacin como del exterior
organizndolosportemas,loquefacilitasuposteriorexplotacin.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
226
Inteligencia artificial: Aplicaciones informticas a las que se dota de
propiedades asociadas a la inteligencia humana. Ejemplos son los sistemas
expertos, redes neuronales, etc. que a partir del conocimiento y reglas
introducidasporunexpertohumanopermitenalcanzarinferenciayresolver
problemas.

Motores de bsqueda: software diseado para rastrear fuentes de datos


tales como bases de datos, Internet, etc. lo que permite indexar su
contenidoyfacilitarsubsquedayrecuperacin.

Gestin documental: Aplicaciones que permiten la digitalizacin de


documentos,sualmacenamiento,elcontroldeversionesysudisponibilidad
paralosusuariosconautorizacinparasuconsultay/omodificacin.

Mapas de conocimiento y pginas amarillas: Directorios que facilitan la


localizacin del conocimiento dentro de la organizacin mediante el
desarrollo de guas y listados de personas, o documentos, por reas de
actividadomateriasdedominio.

Mensajera instantnea y correo electrnico: aplicaciones que facilitan la


comunicacin en tiempo real o diferido, as como el intercambio de
documentos.

Groupware: Tecnologas diseadas para la gestin de trabajos en equipo.


Facilita coordinar el trabajo y compartir informaciones y aplicaciones
informticas.

En definitiva, tanto la evolucin terica del estudio de las TIC, que ha


pasadodelabsquedadeefectosenvariablescuantitativasprincipalmente
de tipo econmico y financiero a estudiar su complementariedad con
recursos intangibles, como su evolucin tcnica, con la aparicin de
aplicaciones ms centradas en la gestin de informacin y conocimiento
que en produccin y operaciones, indican cierta convergencia entre TIC y
gestindelconocimiento.

7.3. GESTINDELCONOCIMIENTO,PROCESOSYBARRERASENSUDESARROLLO
Laimportanciadelconocimientoysugestindentrodelasorganizacionesest
fuera de duda (Kogut y Zander, 1997; Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996;
Edvinsson y Malone, 1997; Davenport, Beers y De Long, 1998; Drucker, 2000;
Comisin Europea, 2004). Sin embargo, no existe un consenso en cuanto a su
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
227
definicin e identificacin cuantitativa de los beneficios derivados de su mejor
gestin(Tsui,2000).

A. PROCESOSENLAGESTINDELCONOCIMIENTO
A pesar de la falta de consenso sealada, son varios los investigadores de
prestigio que sugieren que las organizaciones slo podrn adquirir y
mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado del
conocimiento(Grant,1991;Quinn,1992;Prusak,1997;NahapietyGhoshal,
1998; Drucker et al, 2000; Nonaka, y Teece, 2001; Bueno, 2004). Uso
adecuado querequieredeunacorrectagestin. Eneste sentido, lagestin
del conocimiento es considerada el conjunto de procesos que permiten
utilizar el conocimiento Para Choo y Bontis (2002) y Bueno, Salmador y
Ordoez (2003), las gestin del conocimiento incluye no solo procesos de
creacin, adquisicin y transferencia del conocimiento, sino tambin que
esenuevoconocimientosereflejeenelcomportamientodelaorganizacin.

Una definicin ampliamente difundida y base de gran parte de las


tendenciasactualeseslapropuestaporNonakayTakeuchi(1995),enlaque
definen la GC como la capacidad de la empresa para crear conocimiento
nuevo,diseminarloenlaorganizacineincorporarloenproductos,servicios
ysistemas.

Esta definicin implica que la GC integra un complejo rango de actividades


quabarca,desdelacreacinocaptacin,estructuracin,transformaciny
transferenciadeconocimiento,hastasualmacenamientoeincorporacina
todos los procesos de la organizacin. Siguiendo esta perspectiva, el
conocimiento se subdivide en tcito y explcito (Nonaka y Takeuchi, 1995),
el conocimiento tcito o implcito es aquel de difcil expresin y definicin,
es complicado de formalizar y por lo tanto difcil de comunicar. Es un
conocimiento personalformadopor experiencias detrabajo, vivencias,etc.
Elconocimientoexplcitoesformalysistemtico,estcodificadoporloque
puede ser comunicado y compartido con cierta facilidad, ejemplos de este
conocimientosonlosmanualesdelaempresa,etc.

De la consideracin de estos dos tipos de conocimiento se deriva que la


problemtica de la generacin de conocimiento organizacional reside,
principalmente,encmo extenderelconocimiento individual alrestodela
organizacin y que este mismo conocimiento compartido vuelva a generar
nuevos conocimientos individuales y colectivos, dando lugar a la
denominada espiral de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) como
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
228
intento de explicacin de los procesos de conversin de unos tipos de
conocimientoenotrosatravsdeunasdeterminadasfases:

B. BARRERASALAGESTINDELCONOCIMIENTO
Existen3tiposdebarreras:

Espaciales: Incluye identificar dnde reside el conocimiento dentro de la


organizacin y fuera de esta (clientes, proveedores, competencia, etc.) y
cmo transferirlo y tangibilizarlo en la empresa y acceder a l con
independenciadesuubicacin.

Temporal: Cmo hacer sostenible el conocimiento en el tiempo y permitir


su uso multiusuario y multiocasin tantas veces como sea necesario por
partedelaorganizacin.

JerrquicoSocial: La cultura, la rigidez jerrquica que establezca el


organigramaylasrelacionessocialesentrelosmiembrosdelaorganizacin
pueden dinamizar o bloquear el desarrollo, transmisin, generacin y
aplicacin de conocimiento, condicionando de forma decisiva el xito o
fracasodetodoelprocesodeimplantacindeunprogramadeGC.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
229
7.4. QUESTECNOLOGADEINFORMACIN?

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) son un conjunto de


servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la
calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un
sistema de informacin interconectado y complementario. Esta innovacin
servirpararomperlasbarrerasqueexistenentrecadaunodeellos.

Tecnologas de la informacin y la comunicacin, son un solo concepto en dos


vertientesdiferentescomoprincipalpremisadeestudioenlaScienciassociales
donde tales tecnologas afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y
abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente
errneasdelorigendeltrmino.

La ciencia informtica se encarga del estudio, desarrollo, implementacin,


almacenamiento y distribucin de la informacin mediante la utilizacin de
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
230
hardware y software como recursos de los sistemas informticos. Ms de lo
anteriornoseencarganlastecnologascomotal.

Como concepto sociolgico y no informtico se refieren a saberes necesarios


que hacen referencia a la utilizacin de mltiples medios informticos para
almacenar, procesar y difundir todo tipo de informacin, telemtica, etc. con
diferentesfinalidades(formacineducativa,organizacinygestinempresarial,
tomadedecisionesengeneral,etc.).

7.5. LAIMPORTANCIADELOSPROCESOSENLATI
A medida que los gerentes de negocio crecen en nmero en busca de una
reingeniera en los procesos de negocio (Business Process Reenginering) como
una medida de aplicar las Tecnologas de Informacin a sus negocios, crece
tambin la creencia de que una mejora en los procesos la cual incluye algn
componentedeTI,permitirdarlealacompaaventajascompetitivasadems
de proveer de productos de calidad y servicios a sus clientes.

Alineando primeramente una compaa a sus estrategias en sus procesos de


negocio,enbuscademejorarlaeficienciaatravsdelagestinsistemticade
stos (BPR), mediante el modelar, automatizar, integrar, monitorizar y
optimizardeformacontinua,crearelentornoperfectoparaentonces,aplicar
las tecnologas de informacin actualizadas y acorde a las necesidades, para
automatizarestastareas.

De ninguna manera se puede pensar implementar en un primer plano, una


tecnologa de informacin, sin antes saber perfectamente, cules son los
procesos de negocio que afectan a una empresa en sus personas, polticas,
procedimientos,produccinyproducto,delocontrario,estaramoscayendoen
elerrordealinearlaempresaalatecnologaynolastecnologasalosprocesos
clavedenegocio.

7.6. QUSONLOSPROCESOSDENEGOCIO?
Thompson, R.J y Redstone, L (1997) definen un proceso como una serie de
actividades interconectadas en busca de un propsito. En un contexto de
negocios, el propsito de los procesos ser proveer a sus clientes internos con
susrequerimientosdeunamaneraoportuna.

Larepresentacinmsbsicadeunprocesolapodemosapreciarenlafigura:
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
231

Las entradas y salidas de un proceso normalmente son bastante directas en


identificar. Las entradas son aquello necesario en un proceso como materia
prima,oenelcasodequeelprocesoseaunservicio,eldetonantequeiniciael
proceso siguiente. Las salidas son el producto o servicio que los procesos
producen.Loscontrolesyrecursossonunpocomscomplicados,yaquevaran
segneltipodelambientedenegocio.

Un proceso de negocio es un completo y dinmicamente coordinado conjunto


de actividades transaccionales y de colaboracin que entrega valor a los
clientes o se encarga de cumplir otras metas estratgicas de la compaa
(ChristophFStrnadl,2006).

A medida que los gerentes de negocio crecen en nmero en busca de una


reingeniera (Business Process Reenginering) como una medida de aplicar las
Tecnologas de Informacin a sus negocios, crece tambin la creencia de que
una mejora en los procesos la cual incluye algn componente de TI permitir
darlealacompaaventajascompetitivasademsdeproveerdeproductosde
calidad y servicios a sus clientes (Vishanth Weerakkody, C. Matthew Hinton,
1999).

7.7. LAINFRAESTRUCTURADELATI
Las redes de TI e interconectividad que se presentaban de la adopcin de
estndares y de las redes digitales de servicios integrados (ISDN) se han
convertido en una fuerza importante que afecta a los negocios de manera
fundamental.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
232
Demaneraquelainfraestructuraayudaalasorganizacionesnosolamenteenla
automatizacindelasactividadeseconmicas,sinotambinenlareformacin
yreajustedesusprocesosdenegocio.

La infraestructura de la TI se define como el grado a el cual los datos y las


aplicaciones a travs de redes de comunicaciones se pueden compartir y
alcanzarparaelusodeunaorganizacin(Boardman,J.,1997).




Comoseobservaenlafiguraanterior,lainfraestructuradeITeselesqueleto
tecnolgico con el cual la empresa basa su funcionamiento estratgico en
buscadehacerfluirsuinformacin.

7.8. CONTRIBUCINDELASTIALAGESTINDELCONOCIMIENTO
El grupo de modelos de medicin del CI que sigue el Enfoque Humano, est
orientado y pone el nfasis del GC en las etapas de socializacin y de
internalizacin del conocimiento. Su objetivo es la gestin y la medicin del
Capital Humano. Las posibilidades de las TI para aportar beneficios no se
percibenmuyaltasenestasetapas,yporellotampocoenesteenfoque.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
233
El segundo grupo de modelos de medicin del CI sigue un Enfoque
Organizativo, y estos modelos ponen el nfasis del GC en la etapa de
externalizacin del conocimiento (principalmente a la organizacin y
clasificacin del conocimiento), y tambin en la combinacin del conocimiento
(acceso y distribucin del conocimiento). Su objetivo es la gestin y medicin
del Capital Estructural. Aqu, en estas etapas y en este enfoque, las
posibilidadesdelasTIparagenerarbeneficiossepercibenaltas.

El grupo de modelos de medicin del CI que siguen un Enfoque Estratgico,
pone el nfasis hacia las etapas de socializacin del conocimiento y de
combinacindelconocimiento,enlasrelacionesconelexterior.Suobjetivoes
tambin la medicin del Capital Relacional. Las TI tienen importantes
posibilidadesdeaportarbeneficiosenesteenfoque.

7.9. MODELODESISTEMADEGESTINDELCONOCIMIENTO
En el conocimiento acumulado dentro del campo de la gestin del
conocimiento,elenfoquequelacontemplacomolarealizacindeunaseriede
procesos se encuentramuy asentado.Unagran partede las definiciones sobre
gestin del conocimiento se basan en este enfoque, siendo varias las
propuestasqueofrecenmarcosparalagestindelconocimientobasadosenlos
procesos. Probst et al. (1999) contemplan una serie de mdulos de
conocimiento. La American Productivity and Quality Center (APQC, 1997)
tambinofreceunmarcoparalagestindelconocimientobasadoenprocesos.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
234



En la literatura existe una aparente diversidad en cuanto al nmero de
procesos, as como en su denominacin. Sin embargo, en gran medida son
conceptualmentesimilares.Enelmodeloquesepresentaexistentresprocesos
principales: el uso, el almacenamiento y la generacin de conocimiento. Los
flujosquerelacionanestosprocesossonpropiamenteprocesosdetransferencia
yestnrepresentadosporflechas.Acontinuacinsedescribecadauno.

A. USUARIOS
El uso puede ser contemplado como el principio y el fin de la gestin del
conocimiento. Su finalidad se puede explicar desde la teora basada en el
conocimientocuandoafirmaquelatareaprincipaldeunaorganizacinesla
aplicacineintegracindesusconocimientosenlaproduccindebienesy
servicios(Grant,1996).Peroantesdeaplicarloenlaproduccindebienesy
servicios debe llegar a los usuarios demandantes de conocimientos. Tal y
como afirman Davenport y Prusak (1998): no hay conocimiento sin
conocedores.

Tambin basado en las ideas de estos autores se distingue en la categora


deusuariosalosoferentes.Dehecho,lonormalesquelamismapersonaa
veces acta como demandante, y en otras ocasiones como oferente. Esta
caracterstica diferencia los sistemas de informacin de grupos de otros
tiposdesistemasdeinformacin(MerooySabater,2000).Cuandoocurre
esta situacin cabe hablar de compartir conocimiento. La transferencia de
conocimiento tendra lugar slo cuando el demandante es un novato
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
235
(Markus, 2001). Se ha mencionado el uso como principio de la gestin del
conocimiento. Una concepcin racional y planificada conllevara fijar los
objetivos de conocimiento (Probst et al., 1999) o lo que la organizacin
debera saber (Zack, 1999). Pero, adems, se deben tener en cuenta las
necesidades de conocimiento que se vayan generando. En este sentido,
parece indicado seguir la propuesta de Gray y Chan (2000), quienes
presentan una tabla de doble entrada donde, por un lado, establecen que
las necesidades de conocimiento pueden deberse a la solucin de
problemaspuntualesoalreconocimientodeproblemasy,porotrolado,el
problemapuedesernuevoopreviamenteresuelto.

Slo en el caso de que se trate de una solucin de problemas previamente


resueltos es cuando las empresas pueden prever con certeza el
conocimiento que precisarn. Se tratara de generarlo para su posterior
reutilizacin. Es en estos casos cuando las tecnologas de la informacin
suponen la solucin directamente a travs de repositorios y mapas de
conocimiento.

En el resto de casos, el papel de las tecnologas de la informacin consiste


fundamentalmente en apoyar una serie de herramientas y prcticas.
Cuandonoesposiblepredeterminarelconocimiento,elprincipalbeneficio
de las tecnologas Groupware es eliminar las barreras para la gestin del
conocimiento, ya que por s solas no sirven para compartir conocimiento
(Hendriks,1999).

B. ALMACENAMIENTO
El centro sobre el que gravita todo el sistema de gestin del conocimiento
eslamemoriaorganizacionalquealmacenaelconocimientodisponiblepara
sureutilizacin.

Markus (2001) denomina a este elemento repositorios de conocimiento,


aunque tambin ha recibido otros nombres como memoria organizacional
(Ackerman, 1994) o sistemas de informacin de la memoria de la
organizacin (Hackbarthy Grover, 1999). En trminos de capital intelectual,
el repositorio de conocimiento representa el capital estructural de la
organizacin,esloquelaorganizacinsabe.

El diseo y funcionamiento de los repositorios de conocimiento tiene


consecuenciasestratgicas.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
236
March (1991) estableci la necesidad de un adecuado equilibrio entre la
exploracin y la explotacin de conocimiento. Y dentro de la dimensin de
explotacin,lasempresasdisponendedosorientacionesestratgicasensu
gestindelconocimiento.Hansenetal.(1999)lasdenominanestrategiasde
personalizacinycodificacin.Paraestosautores,laempresadebecentrar
sus esfuerzos en alguna de las dos, desempeando la otra un papel
complementario. La estrategia de codificacin se centra, como su propio
nombre indica, en codificar el conocimiento creando objetos de
conocimiento.steseextraedelapersonaquelodesarrolla,permitindose
as su reutilizacin, independientemente de esa persona. Esta estrategia
est ms relacionada con las inversiones en tecnologas de la informacin.
Laestrategiadepersonalizacinsecentraeneldilogoentreindividuos.

Enlugardealmacenarelconocimientosedisponedeinformacindequin
disponeelconocimientoqueserequiere.Ennuestromodelo,elflujo(1)se
corresponde con la estrategia de codificacin: el demandante de
conocimiento acude a los repositorios de conocimiento y localiza lo que
necesita. Mientras que el flujo (2) representa la estrategia de
personalizacin:eldemandantelocalizaenelsistemaquinpuedeayudarle
y,bienatravsdelsistemao,directamente,contactaconl,compartiendo
o transfirindole el conocimiento requerido. Con relacin a las tecnologas
ms apropiadas en cada caso, el marco que ofrecen Hahn, y Subramani
(2000)resultaespecialmenteapropiado.

Por un lado, distingue dnde se localiza el conocimiento: en artefactos, es


decir, en objetos de conocimiento creados artificialmente, o en individuos.
De otro lado, el nivel de estructura a priori del conocimiento. Esta variable
serefierealosmetadatosdelosquesedisponedelconocimientoaccesible
desdeelsistema.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
237

Elcuadrante 1representalasituacin msgeneralizadaen la estrategia de


codificacin. El conocimiento se localiza en artefactos catalogados a travs
depalabrasclaveometadatosparaunamsfcilrecuperacin.

En el caso del cuadrante 2, los conocimientos y competencias de las


personastambinsoncatalogadosyestructuradossegnesquemasapriori,
normalmente rellenando unos formularios. As, cuando se quiere saber
quin tiene experiencia en determinada cuestin es ms fcil localizar a la
persona. Cuando no existe un nivel de estructura a priori, la localizacin
puede ser ms complicada, pero, sin embargo, es ms rpida y flexible la
introduccindeconocimiento.

El cuadrante 3 sera el caso de repositorios de documentos que se indexan


automticamente segn sus contenidos. Los filtros colaborativos
recomiendansegnpatrones.

Por ltimo, el cuadrante 4 se refiere a instrumentos que proporcionan


mediosparaaccederaotrosquepuedenayudarsinestructuraalguna.

C. GENERACIN
Lageneracindeconocimientoeselprocesoporelcuallaempresaobtiene
conocimiento, bien adquirindolo del exterior, bien generndolo
internamente. Es producto de una actividad de exploracin. El objetivo es
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
238
obtener un conocimiento nuevo y mejor que permita aumentar la
competitividaddelaorganizacin(Wiig,1997).Enestafasenosetrataslo
de generar nuevos contenidos sino tambin de validar, reemplazar o
actualizarelconocimientoexistente(AlaviyLeidner,2001).

En el modelo, los flujos (3) y (4) recogen la generacin de conocimiento.


Cuando el usuario no encuentra el conocimiento que necesita o, en
trminos agregados, cuando la organizacin requiere un conocimiento del
quenodisponedebegenerarlo.Unapolticacoherenteconsisteenintegrar
el nuevo conocimiento en la memoria organizacional para una posterior
reutilizacin.Sehadenominadodesarrolloalageneracindeconocimiento
apartirdelosrecursosdeconocimientoexistentes,normalmenteinternos,
aunquetambinpuedederivarsedelasrelacionesconelexterior.Mientras
que adquisicin se refiere a la incorporacin de un conocimiento
inexistente, normalmente del exterior. En este caso, las modalidades ms
comunes consisten en la compra de licencias o patentes, de estadsticas,
informes, o incluso la contratacin de nuevos empleados. Tambin se
incluiralaformacin.

El marco de Gray y Chan (2000), al que previamente se hizo mencin,


recogeexpresamentelasituacinylosinstrumentosdondesedebegenerar
conocimiento cuando se presenta un problema nuevo o nico, bien en la
solucin de problemas o en su reconocimiento, como reflejan los
cuadrantes1y2deestegrfico.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
239
D. TRANSFERENCIA
Como se indic en la presentacin del modelo, las flechas representan los
flujosdeconocimientoentreprocesos.ApartirdelapropuestadeNonakay
Takeuchi (1995), a continuacin se sealan algunas particularidades que
deben tenerse en cuenta para que el sistema de gestin de conocimiento
funcione, as como las tecnologas de la informacin ms pertinentes. La
aportacin fundamental de este subapartado se dirige a examinar
expresamente la contribucin de las tecnologas de la informacin en el
tratamientodelconocimientotcito.

En la revisin de la literatura se encuentran dos trabajos con esta


orientacin.Marvick(2001)yCarvalhoyFerreira(2001)razonanelpapelde
las tecnologas de la informacin en cada uno de los procesos de
conversin, proponiendo las soluciones comerciales ms adecuadas. En el
grfico se representa la asignacin que Carvalho y Ferreira (2001)
establecenparacadaunodelosprocesos. Elconocimientotcitoesloque
el conocedor conoce y se deriva de su experiencia e incluye creencias y
valores. Por tanto, reside en los usuarios, es el conocimiento aplicable y,
consiguientemente el ms valioso. Ms an, es la base para la generacin
de nuevo conocimiento. As, tambin se localiza en el proceso de
generacin. El conocimiento explcito est representado por algn
artefacto, como documentos o vdeo, y ha sido creado con el objetivo de
comunicarseconotrapersona.Deestamanera,esevidentequeselocaliza
en el proceso de almacenamiento, es decir, en los repositorios de
conocimiento.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
240
Cuando los usuarios se dirigen a los repositorios para satisfacer sus
demandas de conocimiento, supone la conversin de un conocimiento
explcito en otro explcito (combinacin) o en un conocimiento tcito
(internalizacin).

Combinacin
Es,sinduda,lafasedetransformacindeconocimientomejorapoyado
por las tecnologas de la informacin. Adems de las que proponen
Carvalho y Ferreira (2001) merece ser destacado el papel que
desempean la bsqueda de texto y la clasificacin de documentos
(Marvick,2001).Labsquedadetextoesla tecnologamsimportante
para la manipulacin de conocimiento explcito, especialmente en las
circunstancias actuales, donde la tendencia en la mayora de las
organizaciones es que todos los documentos estn disponibles
electrnicamente. En cuanto a las taxonomas de documentos, stas
permitennavegarporlosdocumentosdeinterssinrealizarbsquedas.

Internalizacin
Para Marvick (2001), un sistema de gestin del conocimiento, adems
delarecuperacindelainformacin,deberafacilitarelentendimiento
y uso de la informacin. Por ejemplo, el sistema a partir de anlisis y
clasificacin de los documentos debera generar metadatos que
apoyaran la exploracin de la informacin disponible. Otro ejemplo ya
mencionadoesponerundocumentoenelcontextodeunacategorao
de una fase en un proceso de negocio. En el caso de seguir una
estrategia de personalizacin, es decir, donde el conocimiento
requeridoesposedoporelpotencialoferente,nosencontramosconla
necesidaddeconvertirconocimientotcitoentcito(socializacin)oen
explcito(explicitacin).

Socializacin.
Carvalho y Ferreira (2001) sealan las pginas amarillas como la
tecnologa ms apropiada. Esto sera consecuente con la estrategia de
personalizacin, sin embargo, es interesante completarlo con el
razonamientoquerealizaMarwick(2001).

Para este autor, las experiencias compartidas son una base importante
para la formacin y la difusin del conocimiento tcito. Los sistemas
groupware proporcionan un espacio virtual donde los participantes
pueden compartir ciertas clases de experiencias. Se puede pensar que
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
241
estos sistemas faciliten principalmente el proceso de combinacin, sin
embargo, la seleccin y discusin de conocimiento explcito en cierta
maneraconstituyeunaexperienciacompartida.

Explicitacin.
SegnNonaka,laconversindeconocimientotcitoenexplcitoimplica
la formacin de modelos mentales compartidos, para posteriormente
articularlo a travs del dilogo. Las actividades tpicas que consigue
explicitar el conocimiento tcito son el dilogo entre los miembros de
un equipo, la respuesta a cuestiones, o a travs de la narracin de
historias.Lossistemascolaborativospuedenapoyardealgunamaneraa
esta clase de interaccin. Las discusiones en lnea son herramientas
potencialesparacapturarelconocimientotcitoyaplicarloaproblemas
inmediatos. Mayor informacin de contexto lo proporcionan los
repositoriosdemejoresprcticasoleccionesaprendidas.

Por ltimo, en lo referente a los procesos de conversin que tienen


lugar en la generacin de nuevo conocimiento interno y su
transferencia a los usuarios que lo necesitan se puede pensar que
consiste en procesos de socializacin si se genera en el contexto de un
trabajocooperativooconjunto.

Se trata de desarrollar un nuevo conocimiento que es difcil de


explicitar, puesto que se corresponde con una situacin novedosa o
nica. Sin embargo, tambin pueden darse procesos de combinacin,
puesto que el nuevo conocimiento surge a partir del uso de
herramientas de inteligencia de negocio. En el caso de adquirir
conocimiento del exterior, tambin prevalecern los procesos de
socializacin o combinacin. Todo depender del grado de
formalizacin y explicitacin del knowhow que se adquiera. Como
consecuenciadelrazonamientosobreelempleodelastecnologasdela
informacinrealizadoencadaunodelosprocesos,sehadesarrolladoel
modelo inicial de sistema de gestin del conocimiento con la inclusin
de la contribucin de las tecnologas de la informacin. Las tecnologas
de la informacin ocupan un papel central en los procesos de
almacenamiento y transferencia. Cuando la organizacin enfoca a la
codificacin, las tecnologas relacionadas con la combinacin son la
mejor solucin. En el caso de seguir una estrategia de personalizacin,
las tecnologas de la informacin orientadas a la socializacin
constituyenlamejoreleccin.Enloreferentealprocesodegeneracin,
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
242
especialmente en el desarrollo, la contribucin de las tecnologas de la
informacin es ms indirecta, puesto que no es posible predeterminar
ni los problemas ni el conocimiento necesario; as como su
incorporacinalosprocesosdelaempresa,enlosquedesempeams
bien un papel de apoyo. En este caso, se debe incidir en los aspectos
culturales y organizativos. Ruiz et al. (2003) encuentran que las
tecnologasdeinformacincolaborativastienenunimpactosignificativo
eneldesempeoslocuandoseempleanenuncontextoapropiadode
aprendizajeorganizacional.

7.10. CATEGORASDESOFTWAREDEGESTINDELCONOCIMIENTO

Categora
Procesode
Conversin
Ejemplo
SistemasbasadosenIntranets Combinacin MicrosoftIIS
GestindeDocumentosElectrnicos Combinacin FileNet
Groupware Externalizacin Exchange(Microsoft)
Workflow Externalizacin ArisToolset(IDSScheer)
Sistemasbasadosenconocimiento Externalizacin
Neugents(Computer
Associates)
InteligenciadeNegocio Combinacin SSAS
Mapasdeconocimiento Socializacin LotusDiscoveryServer
Herramientasdeapoyoalainnovacin Internalizacin InventionMachine
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
243

Categora
Procesode
Conversin
Ejemplo
HerramientasdeInteligenciaCompetitiva Combinacin KnowledgeWorks
Portalesdeconocimiento
Socializacin,
Externalizaciny
Combinacin
SharePoint.

7.11. TECNOLOGASDEINFORMACINPARALAGESTINDELCONOCIMIENTO

Categora Descripcin
Intranet
Sistema de distribucin de informacin a lo ancho de la
empresa. Uso tpico consiste en dar al empleado acceso a
documentos corporativos, distribucin de software,
calendariogrupal,proporcionaunfcilmostradoralasbases
de datos corporativos y permite a los individuos y
departamentos publicar la informacin que necesitan
comunicaralrestodedepartamentos.
PortalesWeb
Suele ser un sitio Web con poco contenido que proporciona
enlaces a otros sitios. Los portales pueden proporcionar
enlaces a todos los sitios relevantes, tanto de la empresa
comoexternos.
Gestindecontenidos

La gestin de contenidos normalmente incluye a la Intranet


tambin sitios externos, pero tambin bases de datos,
servidores y sistemas de gestin documental. La gestin de
contenidos proporciona facilidades de personalizacin que
losusuariosfijanmanualmente.
Motoresderecuperacinde
informacin
Usados para indexar, buscar y recuperar datos,
particularmentetextouotrasformasnoestructuradas.
Sistemasdegestin
documental
Sistema que permite guardar ficheros en una biblioteca
central, controla el acceso a ficheros segn seguridad y
necesidadesdecolaboracin,llevaunregistrodeactividady
cambios en los documentos y busca documento por
contenidooporndices.
Basesdedatosrelacionales
Las bases de datosalmacenanlos datosentablas.Las bases
de datos relacionales estn diseadas de forma que se
establecenenlacesentredosomstablasdiferentes.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
244

Categora Descripcin
DataWarehouse
Se trata de un almacn central de datos comn a la
organizacin. Es un repositorio central de informacin
operativa extrada de fuentes diversas y fsicamente
distribuidas de la empresa, as como datos externos. Los
directivos y especialistaslo usan comofuente de datospara
lasaplicacionesdeayudaaladecisin.
Mineradedatos
Proceso de seleccionar, explorar y modelizar grandes
cantidadesdedatosparadescubrirpatronesdesconocidos.
Gestinderelacionescon
clientes
Estrategia para distribuir un servicio superior a los clientes
para de forma eficaz adquirir, desarrollar y retener el activo
ms importante de una empresa: sus clientes. Los clientes
trascienden el sentido tradicional, puesto que incluye a
socios, distribuidores o cualquier grupo que requiera
informacinoserviciosdeunaorganizacin.
Aplicacionesdemostradorde
ayuda
Permiten a las organizaciones gestionar eficazmente el
apoyoaclientesinternosyexternos.Proporcionanunacceso
nico a una base de datos compartida, notifican al personal
de apoyo y hacen un seguimiento de la resolucin del
problema.
Groupware
Tecnologa empleada para comunicar, cooperar, coordinar,
resolverproblemas,competironegociar.
TecnologasPush
Tecnologa que facilita el envo de informacin relevante a
los usuarios automticamente, elimina la necesidad de
buscar a travs del empuje de contenidos de Internet hacia
elpuestodetrabajo.
Workflow
Facilidad informatizada o automatizacin de un proceso de
negocio, total o parcial. La tecnologa workflow distribuye
trminos de trabajo (cosas para hacer) a los usuarios
apropiados y los ayuda proponiendo las aplicaciones y
utilidades apropiadas (cmo realizar la tarea). Ms an,
permitir a la direccin y empleados hacer un seguimiento
delprogresodeltrminodetrabajoincluyendoestadsticas.
ReingenieradeProcesosde
Negocio
Anlisis y diseo de flujos de trabajo y proceso dentro y
entreorganizaciones
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
245

Categora Descripcin
Inteligenciacompetitiva
Los agentes de software inteligentes son programas que
actan en representacin de los usuarios humanos para
llevar a cabo tareas laboriosas de reunir informacin, como
localizacin y acceso a informacin desde diversas fuentes
de informacin en lnea, resolviendo inconsistencias en la
informacin recuperada, filtrando informacin irrelevante o
no deseada, integrando informacin de fuentes de
informacin heterogneas y adaptndolas a lo largo del
tiempoalasnecesidadesdeinformacindelusuariohumano
yasuspreferenciasencuantoaformato.
Herramientasdeapoyoala
innovacin
Brainstorming, mapas conceptuales, mapas mentales y
aplicacionesdeayudaaladecisin.
Sistemasenconocimiento
Almacenanelconocimientodeexpertosenformadereglaso
casos,proporcionandoeseconocimientoanovatosoaotros
expertos.
Mapasdeconocimiento
Pginas amarillas de expertos que contienen una lista de
quin sabe qu, en lugar del conocimiento propiamente
dicho.

7.12.TECNOLOGASDEINFORMACINCOMOCATALIZADORDELAGESTINDEL
CONOCIMIENTO
La literatura reconoce de forma general un efecto positivo de las TIC en la
gestin del conocimiento si bien, no profundiza en la identificacin de que
tecnologas concretas y en que procesos de la GC son ms favorables su
aplicacin (Grant, 1996; Nonaka y Teece, 2001; KnowmanProject, 2003;
Andreu et al, 2004). En respuesta a estas cuestiones, la primera parte de este
trabajo realiza una primera clasificacin de TIC en funcin de los procesos de
GC que pueden apoyar, lo que ha dado lugar a la matriz de procesos de
conocimiento y TIC. Pero quedarse con esta clasificacin podra suponer
simplificar en exceso el problema y no ajustarse a la realidad prctica de las
organizaciones, donde la GC no es un proceso aislado sino que se produce
dentrodeuncontextoorganizativoconcretoyportantoestsujetaaunaserie
debarrerasylimitaciones.

En este sentido, se han analizado aquellos elementos que distintos estudios y


autoreshanidentificadocomolimitadoresobarrerasalosprocesosdeGC.De
forma que, apartir de su anlisis se pueda estudiar cmo distintasTIC pueden
reducir sus efectos. Esto ha dado lugar a una segunda clasificacin de las TIC,
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
246
mediante la matriz de barreras a la GC y TIC, que recoge que TIC concretas
puedenminorarlosefectosquecadabarrerapuedetenersobrelaGC.

Un paso ms en el trabajo es el anlisis conjunto o integrado de las matrices


propuestas,delqueseobtienequelasTICpuedenlograrundobleefectosobre
la GC. Por un lado afectan directamente a sus procesos, facilitndolos. Y por
otro,afectanindirectamentealreducirlosefectosnegativosquedeterminados
elementospuedentenersobresudesarrollo.

Adems, con la intencin de dar una visin integral al comportamiento de las


TICrespectoalaGCseincorporaunelementofundamental,elfactorhumano,
que es reconocido como el actor principal dentro de los procesos de GC
(Drucker,2000;Bueno,2004;ComisinEuropea,2004).

Esto es lo que se recoge en la que se ha denominado Espiral de TIC para los


procesos de GC. En la que las TIC actan como un catalizador de la GC, al
considerarlaselementosqueconsuutilizacinadecuada soncapacesde hacer
reaccionar al resto de factores que intervienen en la GC, acelerar los procesos
de la misma y permitir la creacin de contextos favorables para el desarrollo y
expansindelconocimiento.

LaexplicacindelmodelopropuestoparaelanlisisdelarelacinentrelasTIC
y la GC viene dada por la integracin de las matrices previamente analizadas y
comentadas. Sin embargo, el modelo tambin se puede explicar en funcin de
una serie de proposiciones a contrastar empricamente en el futuro, lo que
permitir verificar las cuestiones planteadas o producir ajustes en las distintas
matricesymejorarelmodelofinal.

En este sentido se proponen tres bloques de proposiciones. El primero, es el


bloquedeproposicionesrelativasalasTICylosprocesosdeGC:

P1.LautilizacincombinadadeunaseriedeTICejerceunefectopositivosobre
losprocesosdegestindeconocimiento:

P1.1. La utilizacin combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo


sobreelprocesodesocializacindeconocimiento.

P1.2. La utilizacin combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo


sobreelprocesodeexteriorizacindeconocimiento.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
247
P1.3. La utilizacin combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo
sobreelprocesodecombinacindeconocimiento.

P1.4. La utilizacin combinada de una serie de TIC ejerce un efecto positivo


sobreelprocesodeinteriorizacindeconocimiento.

ESPIRALDETICPARALOSPROCESOSDEGESTINDECONOCIMIENTO

7.13. LA ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN PARA LA GESTIN DEL


CONOCIMIENTOENLASEMPRESAS
Todosconocemosqueenlaactualidad,lainformacin,aligualqueeldesarrollo
de la industria en su momento, se ha convertido en un elemento capaz de
redisearlaestructuraeconmicosocialdelmundoactual.

Porotraparte,elaceleradodesarrollodelastecnologasdelainformacinyla
comunicacin, ha afectado en menor o mayor grado, todas las esferas la
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
248
sociedad, han transformado la manera de relacionarnos con el entorno y ha
removidoteorasyconceptosqueparecanirrefutables.

SonfrecuenteslasreferenciassobreelvalordelaGestindelConocimientoen
las empresas y las organizaciones como recurso indispensable para lograr la
ventaja competitiva, aumentar la calidad y la satisfaccin de los clientes as
comoparadesenvolverseenelmercadointernacional.

Las empresas realizan grandes inversiones en compras de tecnologas y en la


automatizacin de los procesos, con el simple objetivo de optimizar los
sistemas empleados, pero esta a su vez, es la causa de que en muchas
ocasiones, los resultados de la Gestin Empresarial sea frustrante, ya que la
aplicacin de las tecnologas, generan gigantescas bases de datos, muchas
vecesendiferentesformatos,evolucionandocomosubsistemasindependientes
ymultiplicandolosesfuerzos;sealmacenanvolmenesdeinformacindispersa
que se solapa unas a otras y frecuentemente son incapaces de ofrecer una
visinconsolidadadelainformacinparalatomadedecisionesenlagestinde
lasempresas.

Desde la antigedad se pensaba que la informacin era poder, pero fue el


desarrollo tecnolgico el que le ha conferido carcter revolucionario a la
informacin en nuestros das ya que la misma ha dejado de ser monopolio de
unos pocos para enriquecer el acervo de conocimientos de muchos. La
utilizacin de las tecnologas ha permitido compartir los recursos de
informacin, quebrantar las fronteras geogrficas y acelerar los procesos de
comunicacin,fomentandounnuevo paradigma,sinimportarclasessociales o
diferenciadeidioma.

El uso de las nuevas tecnologas y en especial la informacin se han colocado,


como recurso, a un nivel, tan o ms importante que los activos fijos y
financieros,yaqueelvalordeestosltimostambinestcondicionado,porel
dominiodelainformacinquelaempresatengadeellos.

Asmismo,sipensamosenlosrecursoshumanosysugestin,conocemosque
su valor radica en el cmulo de informacin adquirida, procesada, apropiada
individual o colectivamente por ellos y que transformada en conocimiento
explcitoseponeenfuncindeunaactividadsocial.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
249
La informacin transformada en conocimiento, es transmitida por el que la
posee o convertida en conocimiento productivo, lo que le confiere un gran
valorparalatomadedecisionesenlagestindelasempresas.

Expresado de otra forma: en la Gestin Empresarial, la informacin no tiene


valor si no es gestada y convertida en conocimiento de la entidad, de manera
tal que se produzca un proceso cclico y repetitivo informacinconocimiento
informacin.

7.14 VENTAJASDELASTI
Estrategia alineada con los objetivos de los equipos y personas (Cuadro de
MandoIntegralBalancedScorecard).
Aumentanlascapacidadesdeprevisinyplanificacin.
CapacidaddeAnlisisdelainformacinentiemporeal.
Permiten a las organizaciones obtener ventajas competitivas en una base
global.
Reduccin de costos y tiempos por transaccin (intervencin humana,
eliminacindepapel,automatizacindeprocesos)
Independientemente del negocio, el tamao y la cuota de mercado, un
indicador clave del xito futuro ser el entender cmo la TI puede integrar
recursosatravsdelaorganizacin.
Reduccindetiemposdecontratacin(Recruitment).
Gestindeldesempeo(Rendimientoyplanesdeaccinalineados).
Capacidaddeautogestin.
Incrementodelaeficienciadeltrabajador.
Mejoradelainformacininterna(fomentalaculturacorporativa)
SoportealaGC,consiguiendoidentificarlo,generarloycompartirlo.
Acceso a la autoinformacin, autoentrenamiento, autocapacitacin
(elearning).
Simulaciones,Modelamientos.

Clasificacindelasherramientasdegestindelconocimiento
Alolargodesuhistoria,elhombrehaidentificadoelconocimientocomofuente
generadora de progreso y, a la vez, como resultado de sus inventos y
descubrimientos. En este sentido, varios autores plantean que el cambio
fundamental que experimenta la humanidad actualmente es la transicin del
paradigma de la sociedad industrial al paradigma propio de la sociedad del
conocimiento,enelqueesteltimo,seconcibecomoelactivomsimportante
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
250
en las organizaciones, as como un producto y una fuente de ventajas
competitivas,innovacin,desarrolloeingresos.

Para elevar la capacidad creativa e innovadora del individuo en el colectivo, es


necesaria una gestin consciente y planificada del conocimiento, que potencie
sucreacin,transferencia,conservacinyreutilizacinendiferentescontextos.
Y ello, comprende la toma de decisiones acertadas sobre los procesos para la
bsqueda de nuevas formas de generacin, captura, asimilacin, difusin y
transferenciadedichoconocimiento.

Stewart afirmaque: "...cada vezms,el futurode unaempresadepende de su


conocimiento: patentes, procesos, capacidad de gestin, tecnologas,
informacin sobre los clientes y proveedores, as como de su experiencia
tradicional. La suma de todo esto, esa sabidura, constituye el capital
intelectual..." 1 Segn Ikujiro Nonaka, " en estos ltimos aos, se vive una
intensa espiral del conocimiento, se est en una economa donde la nica
certeza es la incertidumbre y donde la nica fuente de ventaja competitiva
duradera es el conocimiento"2 En este modelo, la fuente de dichas ventajas
paraunaempresaenelmercadoeslacomunindelconocimientotcitodelos
empleados que la integran con el conocimiento explcito, transformado por la
gestin,enconocimientoorganizacional.

La gestin del conocimiento (GC) constituye el punto de partida y el resultado


deldesarrollodelcapitalintelectual(CI)elque,segnBueno:"esunconjunto
de activos intangibles, creados por el "conocimiento en accin"3 El CI est
integrado por activos intangibles: capital humano, estructural y relacional, que
vinculadosyadecuadamenteequilibrados,conformanunsistemaqueconduce,
enmayoromenormedidayrapidez,alxitodelaorganizacin.

Eduardo Orozco, cita la definicin de Jeff Angus, donde se relaciona la GC con


las tecnologas de informacin y comunicacin (TICs): " la gestin de
conocimientos es el concepto bajo el cual la informacin se convierte en
conocimiento activo Los productos (de la informtica) son los que facilitan la
gestin delosconocimientoso al menos, algunasdesus facetasespecficas a
partir del uso apropiado de las tecnologas de la informacin"4 La GC implica
gestionareficazmentelosrecursostecnolgicosdelaorganizacin,quepropicie
unacomunicacineficienteentrelaspartesquelaintegranmediantelosflujos
de informacin, que se considera el "insumo vital" para generar, transformar y
transferirelconocimiento.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
251
La infraestructura tecnolgica debe facilitar los flujos de informacin y la
comunicacin interactiva entre las personas y grupos que integran la
organizacin en todo momento. El problema consiste en saber cmo emplear
lasdenominadasTICsparaaprendermsymejorycmoutilizarlaspararealizar
una gestin eficaz del conocimiento. Las tecnologas de la informacin
dinamizan la transmisin de la informacin pero la gestin eficaz del
conocimiento depende de la cognicin humana y de la comunicacin. Para
lograrla, se necesita conocer y desarrollar una cultura de la informacin, as
como ajustar los procesos de comunicacin e informacin a las caractersticas
especficas de las personas y grupos; a ello, se le conoce genricamente como
personalizacindelainformacin.

Si se analiza el universo de productos informticos que permiten el desarrollo


delosdistintossubprocesosdeGC,puedeobservarseque,muydispersosenla
red, existen miles de ellos, cientos de cada tipo, y que su nmero crece
diariamenteconelempujedelascompaasqueloscrean,conpropsitosque
van desde los ms generales hasta los ms especficos, para facilitar la gestin
de los flujos de informacin, de trabajo y la colaboracin en el interior de las
organizaciones.Lograrestosresultados,depende,engranmedida,deldominio
de la herramienta y de conocer exactamente a dnde se quiere llegar y cmo
lograrlo.Laprimeracuestinconsisteendeterminar,entretodaslasaccesibles,
las herramientas que conformarn la infraestructura tecnolgica de la
organizacin; para ello, es necesario estudiar a fondo las caractersticas de la
organizacin, su medio, los presupuestos disponibles y elegir cul utilizar. Esta
tarea requiere de un estudio profundo y detallado, que se dificulta
frecuentemente por la diversidad de clasificaciones que existen para agrupar
estasherramientas.Loscostosdelsoftwaresonlosmsaltosenlaimplantacin
de un sistema; se dice que es ms costoso adquirir y adaptar el software que
desarrollarlo.

Enarasdefacilitaralosexpertos,latomadedecisionessobrelasherramientas
msadecuadasparacadasubprocesodelaGCencadaorganizacin,sedecidi
iniciar una investigacin para identificar, reunir, clasificar y caracterizar segn
sus funcionalidades de uso, requerimientos tcnicos, etc. las aplicaciones
informticas (software) disponibles en esta rea. Hasta el momento de
escribirse este artculo, no se ha clasificado, agrupado o sintetizado la
informacin reunida sobre cada una de ellas, slo se ha recopilado la
informacin.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
252
La estrategia, a ms largo plazo, consiste en desarrollar un catlogo en lnea,
medianteunportal,enelquelainformacinrecuperadasobrelossoftwareque
constituyenelsubstratotecnolgicodelosdiferentesmomentososubprocesos
de la GC, se encuentre convenientemente clasificada esto requiere un estudio
especfico y crtico de las clasificaciones existentes y almacenada, en forma
estructurada,enbasesdedatos.Comobaseparalaelaboracindelcatlogoen
lnea se comenz por definir una propuesta de sistema de clasificacin,
integrador, para los software que permitan la GC. Esto ha posibilitado una
mejorrecuperacindeherramientasimportantesparalaGCydelainformacin
referente a cada una de ellas. Se establecieron las bases para el diseo de una
base de datos para almacenar la informacin referente a cada aplicacin
encontrada, as como del portal para publicar los resultados de esta
investigacin.SususuariosinmediatosseranprincipalmenteespecialistasenGC
yconsultores;ensegundolugar,lasempresasuorganizacionesinteresadas,que
se beneficiaran en la toma de decisiones sobre la infraestructura tecnolgica
msadecuadaasucasoparticular.

7.15.LAINVESTIGACIONYSUSMETODOS.
Se emple la investigacin cualitativa, dirigida a aprovechar oportunidades o a
solucionar problemas concretos. "...la investigacin cualitativa es `iterativa:
msquerealizarelanlisisdelosdatosdespusdesurecoleccin,elanlisisde
losdatosguasurecoleccin."

"En la investigacin cualitativa, el procesamiento de los datos ocurre


constantemente, durante su propia recoleccin, y adopta la forma de
ordenamiento, clasificacinycodificacin..."[NezPaulaIA.Enfoqueterico
metodolgico para la determinacin dinmica de las necesidades que deben
atenderlossistemasdeinformacinenlasorganizacionesocomunidades.Tesis
para obtener el grado cientfico de Doctor en Ciencias de la Informacin. La
Habana:FacultaddeComunicacin.UniversidaddeLaHabana,2002.p.10].En
ella, se pueden combinar diferentes mtodos para recolectar los datos o para
interpretarlos, porque todo se subordina al objetivo general de solucionar el
problema.

Comomtodosytcnicasparticulares,seutilizaronlassiguientes:
o Anlisisdocumental.
o ProcesodedesarrollounificadodeRational(RUP).
o Lenguajedemodelacinunificado(UML).
o Anlisiscomparativodelasolucinpropuestaconotrasexistentes.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
253
Portalessobregestindelconocimiento
David Morrison, un tcnico especialista en Lotus, que labora en las oficinas
centrales del Internacional Technical Support Organization Center en
Cambridge, para describir su definicin de portal, utiliz las iniciales de la
palabra:

o Personalizacinparausuariosfinales.
o Organizacindelescritorio.
o Recursosinformativosdivididosyorganizados.
o Trayectoriaoseguimientodelasactividadesdelosusuarios(tracking).
o Accesoabasesdedatos.
o Localizacindepersonasocosasimportantes.

Los portales se clasifican de acuerdo con el pblico al que estn dirigidos y los
contenidos que pretenden difundir: los que estn orientados a la poblacin
generales,losdedicadosatemasespecficosespecializados,comoeselcasode
esta investigacin y los dirigidos a usuarios vinculados con una empresa u
organizacin corporativos. Un buen portal, debera identificar a quien lo ha
visitadoantesyposibilitarlepersonalizar,tantolainterfazcomoloscontenidos;
as los datos apareceran adecuados segn su perfil y funcin dentro de una
institucin,adaptadosasuspreferenciasynecesidades.

Las bsquedas realizadas en Internet permitieron encontrar ejemplos de


soluciones,(puedenexistirotras),quesirvendealternativaalaquesepropone
en el presente trabajo. Ellas cuentan con reconocimiento internacional y las
herramientas se ordenan segn su aparicin, nos referimos propiamente a
gestiondelconocimiento.com y aboutai.net. Recopilar todas las aplicaciones
informticas en esta esfera, requerira de un equipo especializado en el
seguimiento y bsqueda continua, porque constantemente surgen nuevas
herramientas,nuevasversionesdelasexistentes,connuevasprestaciones.

7.16.GESTIONDELAINFORMACIN
LagestindelainformacindesdelaperspectivadelaGC
"Los expertos en informacin son aquellos que poseen las capacidades, la
capacitacin y los conocimientos especializados que permiten organizar los
conocimientos en sistemas y estructuras que facilitan el uso productivo de los
recursosdeinformacinydeconocimientos...Paraorganizarlosconocimientos,
se ocupan de representar los diversos tipos de informacin organizacional;
desarrollar mtodos y sistemas para estructurar y acceder a la informacin;
distribuir y enviar informacin; ampliar la utilidad y el valor de la informacin;
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
254
almacenar y recuperar la informacin; etctera. Su funcin ms importante es
mejorar el acceso a la informacin y su calidad, de modo que la organizacin
tengaunavisinmsclaradesydesuentorno.

Los expertos en informacin disean y desarrollan productos y servicios de


informacin que promueven el aprendizaje y la comprensin. Preservan la
memoriadelaorganizacinafindeasegurarlacontinuidadylacontextualidad
paralaaccinylainterpretacin...Losexpertosentecnologadelainformacin
son los miembros de la organizacin que poseen los conocimientos necesarios
paracrearlainfraestructuradeinformacinenlaorganizacin.Entreellos,cabe
mencionaralosanalistasydiseadoresdesistemas,losingenierosdesoftware,
losprogramadores, los administradoresde datos, los administradoresde redes
y otros especialistas que desarrollan sistemas y redes computarizados. Su
funcin principal es establecer y mantener una infraestructura de informacin
que configure el flujo y las transacciones de informacin y acelere el
procesamientodedatosylatransmisindemensajes.Lafuentemsvaliosade
informacin en las organizaciones es la propia gente, que debera participar
activamente en una red de recoleccin y de acceso a la informacin que
abarquelatotalidaddelaorganizacin."

En esta cita de Choo, puede observarse la relacin esencial que se pretende


desarrollar en este trabajo, entre la gestin de la informacin y la gestin
tecnolgica de los procesos de comunicacin de la informacin en la
organizacin.Puededecirsecategricamentequeloqueseautomatiza,sonlos
procesos de comunicacin de informacin que constituyen el substrato
observable de la GC y del aprendizaje, an cuando el momento decisivo e
interno (psicolgico) de ese aprendizaje de conocimientos y competencias, no
puedeserniobservableniautomatizable.

Lagestindeinformacin(GI)comprende:
o Estudiar las necesidades de informacin, y sobre esa base y aqu vienen
lasoperacionesautomatizablesdelaGIy,portantodeapoyoalaGC.
o Buscar,filtraryseleccionarlainformacinenlasfuentesdocumentalesyno
documentalesdelentornodelaorganizacin,einternas.
o Almacenar organizadamente la informacin, antes y despus de los
procesosdefiltrado,seleccinyanlisisendiferentestiposdesoportes.
o Analizar la informacin en formas diversas con herramientas de diferente
tipoparadescubrirenella,elementosqueleaadenvaloryqueposibilitan
el descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades o la solucin de
problemas.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
255
o Disearyelaborarproductosinformativosdealtovaloragregadoenfuncin
delosobjetivosdelaorganizacinylasnecesidadesqueestosgeneran.
o Determinar los canales y formas que deben servir de base a los flujos de
informacinenlaorganizacin.
o Garantizardichoflujoodiseminarlainformacindemodoestable,continuo
y oportuno como soporte de los procesos de creacin, transferencia y
utilizacindelconocimiento(aprendizaje).

La GI abarca, de una parte, la gestin documental para la informacin que se


genera y circula dentro de la organizacin, interna y de otra, el sistema de
vigilancia y comunicacin con el entorno (informacin externa e interna),
comnmente llamado sistema de inteligencia competitiva, empresarial,
corporativa,etctera.

LagestindocumentalcomopartedelaGI
El conocimiento organizacional (explcito), se atesora en la documentacin
interna. Las organizaciones que logran gestionar eficientemente para su
reutilizacin contextual esta memoria corporativa, se encuentran en una
posicin ventajosa para la comunicacin con el entorno. La memoria
corporativa,asemejanzadelahumana,escomplejayrequiereorganizacin.La
gran cantidad de actividades que se realizan en la organizacin, y que son
generadorasdeconocimientodediferentetipo,nosiemprequedanregistradas
y contextualizadas, o la documentacin no queda accesible para su
recuperacinyreutilizacin.Lainformacintilparaelanlisisdeunproblema
noseencuentraporlogeneralenunslodocumento,sinoenvarios,vinculados
entres.

La gestin documental comprende: capturar, almacenar, valorar, proteger,


indizar, localizar y recuperar informacin; analizar en funcin de diferentes
objetivosynecesidadesdeusuariosdistintos;ascomodifundirlosdocumentos
portadores de la informacin. Para facilitar estos procesos, existen diferentes
herramientassoftware,porlogeneral,sistemasdegestindebasesdedatosde
diferentetipoqueincluyenlagestindeimgenesconsusmetadatos,sistemas
de anlisis prospectivos de la informacin e interfaz de comunicacin con
diferentes tipos de usuarios, con vistas a su anlisis humano y utilizacin. Su
funcin es garantizar una documentacin adecuada y oportuna en funcin de
los objetivos, simplificar los sistemas basados en papel, as como mejorar la
formadeorganizar,recuperar,protegeryalmacenarlosdocumentos.
Pedro Martn, ha apuntado que: "Todo el conocimiento colectivo debe
almacenarse en las correspondientes bases de datos internas..."; mientras,
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
256
RodrguezRovirareafirma:"Laexperienciaquedaacumuladaenvariasbasesde
datosinternasde:

o marketing(conlosdatos,relacionesytrayectoriasdelosclientes)
o asistenciatcnica(problemasdelosclientesconlosproductososervicios)
o innovacin(descripcindeproductosyservicios)
o inteligencia(informacinsobrecompetidores)"

La documentacin electrnica, a la vez que ha constituido un avance en la


gestindocumental,haintroducidonuevoselementosdecomplejidadendicha
gestin, porque, en muchos casos, el documento electrnico no se trata como
un documento de archivo y casi nunca los informticos o administradores de
redes consultan a los responsables de la gestin documental para la
implantacin de sistemas automatizados o para establecer polticas de
conservacin,almacenamiento,borradooeliminacinyflujodelainformacin
electrnica, y ello indica que debe existir una especial preocupacin por la
coordinacin entre la gestin tecnolgica y la gestin documental y de
contenidosenlasorganizaciones.

El concepto de organizaciones abiertas, como se referido antes, establece


fronteras muy relativas entre la documentacin interna y externa, por lo que,
cada vez ms, existir una estrecha relacin entre la gestin documental y el
sistema de vigilancia y comunicacin con el entorno, como partes
complementariasdelaGI.

El European Industrial Research Management Association Working Group


plantea la siguiente clasificacin para los diferentes tipos de informacin
contenidaenladocumentacininterna:

o Informacin sobre productos y procesos: Comportamiento del producto,


ventas,costos,accionesdemercado,competidores,economa,poltica.
o Informacin sobre gerencia en investigacin y desarrollo: Personal,
administracin, finanzas, asignacin de recursos, gerencia de proyectos,
costos.
o Informacin cientfica y tecnolgica en investigaciones y desarrollo:
Informes de proyectos, evaluaciones, recomendaciones, especificaciones,
datos sobre el comportamiento, datos sobre seguridad y riesgos,
metodologas,informacionessobretransferenciadetecnologas.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
257
o Informacin de referencia en el laboratorio: Resultados, informacin
experimental reducida, ndices de actividad, grficos, correlaciones,
coeficientes.
o Informacin experimental: Datos originales de laboratorio, mediciones y
observaciones,descripciones,registros,fotografas,diapositivas,muestras.

Una clasificacin generalmente aceptada de los documentos no de la


informacin contenida es la siguiente: primarios (administrativos, legales,
financieros) y secundarios (histricos o de soporte a la investigacin). Esta
clasificacin se refleja en el tratamiento que reciben los documentos, los
primariosseempleancotidianamenteduranteeltiempodesuvigenciaydeben
estarmuyaccesibles,ellossonobjetodeanlisisdediferentetipoparalatoma
de decisiones. Cuando pierden su vigencia, se utilizan ms en actividades de
investigacinydesarrollo.

Nez Paula apunta las barreras de capital estructural especficas para esta
clasedegestin:

o Ausenciadepolticasyprocedimientosadecuadosparaeltratamientodela
documentacingeneradaenlaorganizaciny,enparticular,laelectrnica.
o Ausenciadeunsistemadeclasificacinadaptadoalaorganizacin.
o Carenciaderecursostecnolgicosparaestagestin.
o Dficit de espacio y recursos para el almacenamiento de la documentacin
ensoportesnoelectrnicos.
o Ausencia de relacin organizacional con la proteccin intelectual del
conocimientoysuregistro.
o Existencia de mecanismos intuitivos y bases subjetivas para determinar los
nivelesdeaccesoadiferentestiposdeinformacin.
o Faltadeintegracinorgnicaentrelagestindearchivos,latecnolgicayla
GI."

El xito de los sistemas de gestin documental depende en gran medida del


lugar que ocupe su entidad responsable en el organigrama. Esta es una de las
barreras de capital estructural que debe considerarse porque las
organizaciones, para posicionarse y tener xito en las condiciones cambiantes
del entorno, deben adoptar estructuras flexibles, cambiantes, y la gestin
documental debe colocarse en forma tal, que pueda ajustar sus flujos a esa
dinmica. Por ello, como parte de la estrategia de GC y de la informacin, se
recomiendaqueladireccindeestagestinseubiqueenelnivelmsalto,con
capacidad de decisin sobre toda la organizacin. Para su funcionamiento, es
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
258
decisiva la existencia de normativas de procedimiento que establezcan las
funciones, competencias y responsabilidades de cada cargo y entidad en el
manejodelainformacinyladocumentacin(vase,msadelante,elconcepto
desistemanerviosodigitaldelaorganizacin).

Una deficiente gestin documental suele tener como consecuencias la


duplicacin innecesaria de informacin administrativa, una influencia negativa
en la motivacin del personal, la prdida de informacin parcial o total
necesaria para la toma de decisiones, para aprovechar oportunidades,
solucionarproblemasoaprender,prdidasdetiempo,dineroyenerga.

7.17. SISTEMASDEVIGILANCIACOMOPARTEDELAGESTIONINFORMATICA
El desarrollo acelerado de las TICS ha generado como consecuencia
ambivalente, un fenmeno llamado por Cornella, la "infoxicacin", donde se
mezclainformacin vliday confiablecon la queno loesydonde los patrones
tecnolgicosysocialesseexportaneimportansinunnivelsuficientedecrticay
deadaptacincreativaalasdiferentesrealidades.Lascaractersticasprincipales
deesteescenariosepuedensintetizarcomo:

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
259
o Alto nivel de saturacin de informacin como resultado de una
sobreproduccin cientficotecnolgica de calidad muy variable y difusin
abierta.
o La bsqueda de ventajas competitivas en el entorno, sobre la base de
procesosgenerativosdeconocimiento,conproductosyserviciosadaptados
alasnecesidadesyexpectativascambiantesdelosclientes:Esmuycostoso
y dependiente de la vigilancia constante de ese entorno clientes,
proveedores, competidores, colaboradores, y otras fuentes de informacin
comopatentes,reportesdeinvestigacin,regulaciones,etctera.
o La informacin mencionada no solo circula en publicaciones, canales
documentales y formales sino, en gran medida, por medio de las propias
personasysusintercambiosformaleseinformales.

Por las razones expuestas, resulta cada vez ms importante disponer de un


sistemadevigilanciaquepermitaseguir,analizarycontextualizarlainformacin
segnlasideasrectorasdelaorganizacinylosflujosdetrabajodesusgrupos.

El sistema de vigilancia y
comunicacin con el entorno y es
este el trmino que emplea el Dr.
Israel Nez Paula en sus trabajos,
para denominar los sistemas
llamados de inteligencia competitiva,
empresarial, corporativa, etc., para
la inteligencia organizacional es un subsistema del sistema general de
informacin de una organizacin. Comprende las acciones de bsqueda y
localizacin, filtrado, almacenamiento, anlisis de diferentes tipos, segn los
objetivos de la organizacin y de sus distintas entidades o grupos,
reelaboracindeinformacinconaltovaloragregadocreacindeproductosde
informacin y su diseminacin selectiva mediante las estructuras de la
organizacinyhaciaelentorno.

Existen sistemas tecnolgicos y software, con propsitos desde los ms


generales hasta adaptados a las caractersticas especficas de determinadas
empresas,pararealizar,enformaautomatizada,todoslosprocesosdescritos.El
altsimocostodeestossistemashahechoquemuchasorganizacionesintenten,
con sus propios recursos, desarrollar sistemas particulares, menos sofisticados.
Sinembargo,noresultacomnquelossistemasautomatizadosdestinadosala
vigilancia, presenten mdulos de articulacin con aquellos destinados a la
gestindocumental.Esteconstituye,ajuiciodelosautoresdeestetrabajo,uno
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
260
delosaspectosquedebernresolverlossistemasintegralesdesoftwareparala
GC.

El sistema de vigilancia se asocia al de comunicacin con el entorno, pero


debido a la relatividad en las fronteras de la organizacin y del entorno,
derivada de la concepcin de las organizaciones abiertas y las facilidades de
comunicacin que establecen las TICs, este sistema se relaciona ntimamente
con el de gestin documental, para la integracin de la informacin interna y
externaenarasdesuanlisisypuestaenfuncindelaGCenlaorganizacin.La
vigilancia implica, ante todo, un estado de nimo colectivo que posibilite a la
empresa anticiparse a las oportunidades, prevenir las amenazas que evite una
gestindecarcterreactivo.

Las fuentes fundamentales, documentales y no documentales que son objeto


delosprocesosdevigilancia,puedenclasificarse,aproximadamenteenlaforma
siguiente(sinserexhaustivos):

Documentales: Libros, fondos documentales propios, revistas profesionales,


artculossueltosenlared,basesdedatos,etc.

Institucionales: (generadoras de documentos): Universidades, servicios de


informacin de diferentes tipos, consultoras, bancos, sindicatos y gremios,
reguladores,proveedores,competidores,etc.

Actividades: Seminarios, reuniones tcnicas y administrativas de diferentes


tipos (presenciales o virtuales), Eventos, congresos o coloquios, ferias y
exposiciones,listasdediscusinyforumelectrnicos.

Personas:Clientes,expertos,asesores,asociadosycolaboradores,etc.

El benchmarking puede considerarse una modalidad o funcin ms especfica


de los sistemas de vigilancia y comunicacin con el entorno. Es un proceso
sistemtico y continuo de anlisis de los productos, servicios y procedimientos
de trabajo de las organizaciones que se consideran representantes de las
mejoresprcticasysupropsitoeselmejoramientocontinuo.

Requiere vigilancia continua debido al entorno coyuntural cambiante. Su


objetivoesaprendernosimplementequsehace,sinotambincmosehace.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
261
7.18. GESTIONDELCONOCIMIENTOYLAGESTIONTECNOLOGICA
Rodrguez Rovira, defini la GC como: "una nueva cultura empresarial, una
nueva manera de gestionar las organizaciones, que sita los recursos humanos
comoelprincipalactivoysustenta su poderde competitividad enla capacidad
de compartir la informacin, las experiencias y los conocimientos, tanto
individuales como colectivos podra resumirse en informacin + gestin de
recursos humanos hacer asequible, de manera sistemtica y organizada, al
conjuntodelaorganizacin,lainformacincorporativaylosconocimientos..."

La creacin y transferencia del conocimiento depende en gran medida de la


interaccinentrelaspersonasyotrasfuentesdeinformacin,enelcontextode
laidentificacindeoportunidadesolasolucindeproblemas.Lasherramientas
que contribuyen a realizar las distintas tareas que implican la GC realmente
gestionan informacin, el material a partir del cual el individuo forma su
conocimiento.

Eduardo Orozco, cita una definicin segn la cual "La informtica nos ha dado
accesoatodotipodeinformacin,perodemasiadainformacinpuedealgunas
veces ser tan limitante como la informacin insuficiente, si usted no puede
usarla para resolver un problema u obtener un beneficio. La necesidad de
convertir informacin en conocimiento ha generado una multitud de
herramientas de gestin de conocimientos y de empleados cuyo trabajo es
tomarunamasaabrumadoradedatosyhacerlostangibles,accesiblesytiles".

Para introducir la GC en las organizaciones, se requiere crear, mantener,


alimentarbasesdeinformacindondeserepresenteelconocimiento,ascomo
dedesarrollareimplantarunainfraestructuratecnolgicaquepermitaanalizar
inteligentemente,compartirinformacinyvolveracrear,enformacooperativa,
elconocimiento.

En este enfoque, se integran elementos como: el trabajo en equipos o grupos,


formados por sus reas de conocimiento complementarias en funcin de los
problemas;eltraspasodelasfronterasorganizacionalesolaflexibilizacindela
estructurafuncional;la creacinde unsistemadeinformacineficienteatodo
loanchoylargodelaorganizacin,ellogrodeunadinmicaenlasegmentacin
o formacin de grupos facilitado por el uso de los mapas conceptuales o de
conocimiento, para lo cual existe una categora de software. Tambin, se
integran las concepciones de las organizaciones abiertas, y esto puede
considerarseunproductodelasfacilidadesdecomunicacinqueintroducenlas
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
262
nuevas TICs explicadas antes , para propiciar la integracin y fusin de
organizacionesyalianzasdetodotipo.

Cada vez es ms necesario manipular distintos tipos de informacin (interna y


externa) en forma sistemtica y hacerla fluir por la organizacin en soporte y
formatos digitales. Es creciente la necesidad de procesamiento de la
informacin no estructurada, el acceso a toda la informacin que circula en la
organizacin y, por todo ello, el reconocimiento de la tecnologa como una
herramienta viable para facilitar la GC. Gestionar el conocimiento en una
organizacinimplica:

o Conocer,actualizarymantenerlaadhesindelpersonalalasideasrectoras
delaorganizacin.Latecnologatieneunlugarfundamentalenladifusiny
accesibilidad de estas ideas, y en los modos de interactuar y compartir
ideas,seamediantesupublicacinenelportalcorporativooenlaintranet
delaempresaomediantemecanismosmenosdesarrolladoscomoelcorreo
electrnico.
o Actualizar y evaluar las ideas rectoras de acuerdo con la situacin del
entorno organizacional, integrado por: proveedores, reguladores, clientes,
colaboradores, distribuidores y competidores. Ello implica realizar una
adecuada vigilancia tecnolgica, auxiliada por las herramientas software
creadasparaello.
o Analizar y transformar la estructura funcional de la organizacin hacia
diseos ms flexibles en forma de red distribuida en sustitucin de las
formas jerrquicas y verticales, as como de las polticas, reglamentos y
normativas de la organizacin, con el auxilio de las herramientas de
representacindelossistemasydesusflujosdetrabajo(workflow).
o Realizar una adecuada gestin humana, que implica el conocimiento y
mapeo de sus necesidades y disponibilidades para la GC y el AO, y la
direccin de los procesos de transformacin dialctica de los diferentes
tipos de conocimiento previamente definidos; ello requiere de medios de
comunicacininteractivosalosqueselesllamagroupware.
o Gestionar eficazmente la conservacin y proteccin de la informacin
operativa, tctica y estratgica de la organizacin o gestin de la memoria
corporativa, con los recursos tecnolgicos de la organizacin, mediante su
conexinefectivacontodaslaspartesyactividadesdelaorganizacin.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
263
7.19.GESTINDELCONOCIMIENTOYLOSMAPASDECONOCIMIENTO
Una GC eficiente, pasa por la necesidad de identificar, localizar, organizar y
representar en forma textual y, sobre todo, grfica, fcil de interpretar, la
mayor parte posible del conocimiento disponible y necesario; para ello, se ha
sugerido, en la literatura especializada, el uso de los llamados mapas del
conocimiento,queseconstruyenapartirdeloquealgunosautoreshanllamado
inventariosdelconocimientoenlaorganizacin.

Toda organizacin posee una estructura de los contenidos semnticos con los
que trabaja, y tambin una estructura de personas en grupos, ms o menos
flexibles,determinadosbienporlosobjetivosdetrabajo,funciones,procesoso
tareas (permanentes o circunstanciales) o por sus competencias iguales o
complementarias.

Como se ha explicado, la integracin de personas en grupos genera


competencias y cualidades grupales (actuales y potenciales) diferentes a las de
sus integrantes por separado. Todo ello nos muestra que la estructura y
dinmica de los conocimientos en la organizacin requerira un sistema de
mapas,realizadosbajodiferentescriterios,quepermitieseconocerlaubicacin,
magnitud, potencialidad y adecuacin a las metas, de las competencias
individualesygrupales,ascomoladisponibilidadonecesidaddeotrosrecursos
de informacin, en cada momento, y que pudiesen actualizarse, modificarse,
crearseoalmacenarsecomoexperienciahistrica,conunafrecuenciayrapidez
adecuadaalapropiadinmicadeloscambios.

Se han descrito diferentes tipos de mapas, entre los que se desea destacar
fundamentalmente, los mapas funcionales que representan la estructura de
funciones,procesosotareas,formalesoinformales;losmapasdecompetencia
donde se identifican y agrupan stas por su contenido y cualidades,
individualesogrupales,degruposrealesoconvencionalmenteconstruidoscon
un determinado propsito y que pueden referirse a las competencias
existentes,deseadas,esperadasonecesarias.

Se ha identificado diferentes utilidades de los mapas del conocimiento, entre


ellas:

o Facilitan la ubicacin y concertacin de recursos en los procesos de


transferenciadelconocimiento.
o Contribuyen a evitar gastos en recursos que pueden estar disponibles
dentrodelaorganizacin.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
264
o Permiten comparar y determinar fcilmente la relacin entre el
conocimientonecesarioyeldisponible.
o Permiten descubrir o identificar funciones, procesos, tareas, donde la
implantacin de una iniciativa de GC puede proporcionar ms valor a la
organizacin.
o Facilitalaimplementacinyperfeccionamientodeotrasherramientasdela
GI.
o Indica dnde pueden establecerse las comunidades y centros de inters o
deprctica.
o Permiten identificar las relaciones de la organizacin con su entorno
elementosdelcapitalrelacional.

Losmapasdelconocimientoserealizanoconstituyenaplicacionesconcretasde
losquesehanllamadomapasconceptuales,queesencialmentesehandefinido
como un recurso esquemtico para representar un conjunto o sistema de
significados,comounaestrategiadeaprendizajeocomounmtodoparacaptar
significados. Pueden adoptar diferentes formas: araa, secuencia, sistema,
hipermedia,etctera.Suselementosestructuralessonlossiguientes:

o Concepto: Unidad de significado (contenido) designada con un trmino


(significante),pertenecienteaundeterminadocdigoconvencional.
o Enlaces: Trminos (significantes) que no representan conceptos y que se
utilizanpararelacionaraaquellos.
o Proposicin: Dos o ms conceptos ligados por palabras enlace en una
unidadsemntica.
o Lneasyflechas:Paraunirlosconceptos.
o Conexin cruzada: Relacin entre dos conceptos ubicados en diferentes
segmentosdelmapaconceptual.

7.20. INFRAESTRUCTURATECNOLOGICADENTRODELAORGANIZACIN
La infraestructura tecnolgica debe facilitar los flujos de informacin y
comunicacindemanerainteractivay,entodo momento, entrelas personasy
gruposqueintegranlaorganizacin.NezPaulacitayexplicalaconcepcinde
Gatessobreelsistemanerviosodigital(SND),queofreceunavisinclarasobre
cmodebefuncionarlainfraestructuratecnolgicaenlaorganizacin:

o El sistema nervioso biolgico desencadena sus reflejos y usted puede


reaccionar rpidamente ante el peligro o la necesidad. Le da a usted la
informacinquenecesitaparahacersusponderacionesyelecciones.Usted
est alerta a las cosas ms importantes, el sistema nervioso bloquea la
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
265
informacin que no es importante para usted. Las compaas necesitan
tener el mismo tipo de sistema nervioso la habilidad de actuar en forma
precisa y eficiente, de obtener rpidamente la informacin valiosa para las
personasquelanecesitanenlacompaa,lahabilidaddetomardecisiones
rpidasydeinteractuarconsusclientes"[NezPaulaIA.Enfoqueterico
metodolgico para la determinacin dinmica de las necesidades que
deben atender los sistemas de informacin en las organizaciones o
comunidades. Tesis para obtener el grado cientfico de Doctor en Ciencias
delaInformacin.LaHabana:FacultaddeComunicacin.UniversidaddeLa
Habana,2002.p.756].
o Un sistema nervioso digital... se distingue de una simple red de
computadoras por la precisin, inmediatez y riqueza de la informacin que
suministraalostrabajadoresdelconocimiento;porlavisinycolaboracin
queposibilitaconlainformacin.

Losganadoressernaquellosquedesarrollenunsistemanerviosodigital...enel
quelainformacinpuedafluirfcilmenteensuscompaasparaunaprendizaje
mximoyconstante".

En el trabajo de Gates, queda muy clara la relacin entre las herramientas


tecnolgicas, la GC y la dependencia de ambas con respecto a la informacin.
Entrelos12pasosquedesarrollaparaestablecerunflujodeinformacindigital,
elsegundo,consisteenestudiarconstantementelosresultadosdeltrabajopara
encontrar regularidades y compartir esa visin fcilmente, interpretar las
tendenciasypersonalizarelservicioparalosusuariosindividuales,mientrasque
el ltimo de los pasos sugiere usar la herramienta digital para ayudar a los
clientes a solucionar problemas sencillos y reservar los contactos personales
para responder a las necesidades complejas, de alto valor, de los clientes. "El
beneficio... es que los empleados dedican menos tiempo para reordenar
papelesymstiempoalasatisfaccindelasnecesidadesdelosusuarios".

Existe un grupo de personas en la interfaz con el entorno de la organizacin,


que en sus operaciones constantes, ingresan datos e informacin relativos a
dichas operaciones. El SND debe proveer a estas personas con programas que
lespermitanlocalizar,obtenereincorporarlosdatosdesusoperacionesodesu
vigilancia.Detrsdeesaspersonas,debenexistirunosprogramasqueefecten
operacionesdeanlisisconesosdatosmineradedatos,rbolesdedecisino
sistemasexpertos,razonamientoporcasos,redesneuronalesyasociativas.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
266
A su vez, el resultado de esos clculos constantes, es decir, la informacin
obtenida del procesamiento de los datos originales, es el insumo para otro
grupo de personas: los analistas que Gates llama el personal de conocimiento
"knowledge people", que interpretan los datos, cada uno para la funcin que
realiza y llegan a conclusiones. Aunque cada uno de ellos debe emitir juicios
sobreundeterminadoaspecto,todosdebenpoderaccederalainformacinde
todo tipo del SND y todos deben poder colocar sus opiniones y criterios en un
sistema en red que permita que todos sepan lo que piensan todos y opinen
interactivamente, mediante programas de intercomunicacin para intranets,
portales,correoelectrnico,groupware,etctera.

Se integran as, las facilidades de la informtica y la telemtica en un SND que


permite, sobre todo, compartir datos e informacin, que fortalece el
conocimiento corporativo y eleva los coeficientes de inteligencia de la
organizacin. Mediante ese funcionamiento, la organizacin realiza rpidos
cambios en sus decisiones para adaptarse o adelantarse a las variaciones del
mercado,esdecir,quelaorganizacinestenunconstanteaprendizaje[Nez
Paula IA. Enfoque tericometodolgico para la determinacin dinmica de las
necesidades que deben atender los sistemas de informacin en las
organizacionesocomunidades.TesisparaobtenerelgradocientficodeDoctor
en Ciencias de la Informacin. La Habana: Facultad de Comunicacin.
UniversidaddeLaHabana,2002.p.756].

7.21. SOFTWAREPARALAGESTIONDELCONOCIMIENTO
SegnMejalvarez,"...elsoftwareestintegradoporelprogramadecmputo
y su documentacin asociada" Los productos software pueden ser genricos o
hechos a la medida. Los genricos, los desarrolla una organizacin para
venderlosenelmercado ylos hechos a lamedida, sonsistemasdiseados con
los requerimientos de un cliente. Un software contiene: lneas de cdigo que
correspondenaalgnlenguajedeprogramacin,instruccionesdemquina,una
descripcin de las estructuras de datos, algoritmos de programacin,
procedimientos y funciones, as como componentes de software. Un software
para la GC es aquel que automatiza una o varias de las actividades que deben
realizarseparagestionarelconocimientoenunaempresauorganizacin.

SistemadeclasificacindeherramientassoftwareparalaGC
Muchos autores de prestigio han investigado este tema y han extrado sus
propias conclusiones,han arribadoa propuestas de clasificacinquecontienen
elementosencomn.Paraestetrabajo,sehanestudiadolaspropuestasdelos
siguientes autores: Matthias Leibmann, Alessandro Zanasi, Peter Dorfman,
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
267
Amrica Grau, Jess Rivero, Fernando Martn, e Israel Nez Paula. El sistema
de clasificacin que se propone, pretende integrar todos los elementos que
descritosporlosdiferentesautorescitadoseincorporarleloselementosqueno
aparecan en ellos, a criterio de los autores. Como elemento a destacar, se
incorporan las herramientas que permiten el aprendizaje electrnico (e
learning) en la empresa u organizacin, y las que se utilizan en la construccin
demapasconceptualesomapasdelconocimiento.

Algunos autores llaman a las herramientas software, agentes; por ejemplo,


Fernando Martn propone la utilizacin del concepto de agentes inteligentes
comoherramientasdeGCyrealizasudescripcinapartirdelasdefinicionesde
otrosautores:

"Un agente es un sistema computacional que presenta un comportamiento


flexible y autnomo para obtener sus objetivos", afirma N. Jennings de
SouthamptonUniversity,1995.

"Unagenteesunsoftwarequesabehacerlascosasqueustedpudierahacerlas
situvierastiempo",estableceT.SelkerdeIBMAlmadenResearchCentre,1995.

"Un sistema basado en agentes es una abstraccin que permite modelar un


softwarecomplejo",planteaM.WooldridgedeLiverpoolUniversity,1998.

En lo sucesivo, se les continuar llamando "herramientas" por razones de


coherencia terminolgica con el resto del trabajo. A continuacin, se mostrar
el sistema de clasificacin y posteriormente, se explicarn las distintas clases y
subclases de herramientas. Si el lector desease obtener un mayor nivel de
especificacin sobre las posiciones de los autores analizados o del sistema de
clasificacinquesepropone,sesugierelaconsultadeldocumentoqueaparece
en la nota al pie, previa solicitud a los autores de este trabajo [Nez Govn Y.
DiseodeunportalcomointerfazparaunCatlogodeSoftwaresobreGestin
del Conocimiento e Inteligencia Empresarial. Tesis presentada para obtener el
ttulo de Ingeniero en Informtica. La Habana: Instituto Superior Politcnico
"JosAntonioEcheverra",2004].

Laclasificacinpropuestaconstade7clasesprincipales,asaber:

a) Herramientasdebsquedayrecuperacindelainformacin
Motoresdebsqueda(lasvietassondiferentes)
Metabuscadores
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
268

b) Herramientasdefiltradoypersonalizacindelainformacin
TecnologasPush

c) Tecnologasdealmacenamientoyorganizacindelainformacin
Sistemasdegestindebasesdedatos(SGBD)
DataWarehousing
Asignacindemetadatos

d) Herramientasdeanlisisdeinformacin
Mineradedatos(DataMining)
Mineradetextos(TextMining)
rbolesdedecisinysistemasexpertos
Razonamientobasadoencasos
Tecnologasdeautorganizacin(redesneuronalesyasociativas)
Simulacin

e) Sistemasdegestindeflujosycomunicacin
Representacin de diagramas de flujos de datos (DFD) o herramientas
CASE
Elaboracindemapasdeconceptualesodeconocimiento
Comunicacinycolaboracingrupal(Groupware)
Flujodetrabajo(Workflow)
Portalescorporativos(PC)

f) Herramientas de aprendizaje y comercio electrnico (sistemas de e


LearningyeCommerce)

g) Sistemasdegestinempresarial(GE)
EnterpriseResourcePlanning(ERP)
CustomerRelationshipManagement(CRM)
Investigacindemercado
Gestinestadstica

Muchas de estas herramientas tecnolgicas han sido descritas en el captulo


anterior.Peroestavezsetratadeplasmardeformageneralyorganizadaestas
herramientas,comomencionarotrasquesonmslgicasquefsicas.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
269
A. Herramientasdebsquedayrecuperacindelainformacin
Una herramienta de bsqueda por texto tratar cada palabra
separadamenteyrecuperartodoslosdocumentosqueincluyancualquiera
de las palabras seleccionadas en la estrategia de bsqueda. El resultado
puedeserungrannmerodedocumentos.

En otros sistemas, slo se indizan palabras claves definidas. Pueden


utilizarse operadores booleanos para formular preguntas ms precisas que
incluyen palabras con "and", "or" y "not". Para solucionar el problema del
gran volumen de documentos recuperados, se estima la relevancia que
tiene cada documento; el resultado ms relevante aquellos documentos
quecontienentodasomayorcantidaddelaspalabrasclaveserelprimero
enlalista,yluego,enordendescendente,losrestantes.

Constantemente, se incorporan desarrollos de estas herramientas, con


nuevas capacidades, por lo general, dirigidos a incrementar la facilidad de
uso,lapotenciadelsistemadebsquedaolarelevanciadelosresultados.

Existen diversos tipos de buscadores; los motores o buscadores genricos,


quelimitanlabsquedaalainformacincontenidaenlosdocumentosweb
y no se especializan en un tema especfico; los buscadores temticos, que
buscan dentro de una misma materia; los buscadores especializados como
los de listas o forums, o los de grupos de noticias; as como los
metabuscadores, que son servicios que buscan, a su vez, en distintos
buscadoresparaaumentarlapotenciadebsqueda.

Existenherramientasparalabsquedayrecuperacindeinformacinenlas
bases de datos y datawarehouses internos, de forma contextualizada, muy
relacionadasconlosmecanismosdeindizacinoasignacindemetadatosa
la informacin que se almacena, para poderla recuperar posteriormente,
por lo que algunos las ubican dentro de una clase de software de gestin
documental. En este sistema de clasificacin, debido la integracin de la
comunicacin interna con la externa, que facilitan las TICS, as como por la
necesidad de integrar informacin generada dentro y fuera de la
organizacin, se ha decidido no distinguir el software de gestin
documental de aquel que subyace en los procesos de la vigilancia, por ser
funcionalmente equivalentes. Leibmann y Zanasi, plantean que para
capturar el flujo de conocimiento "no documental" se colocan las comillas
porlarelatividaddeltrmino, porque losmensajes de correo electrnicoy
los que aparecen en las listas, son en realidad documentos, slo que
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
270
reflejan una comunicacin de carcter ms informal o poco estructurada
puedeutilizarseelcorreoelectrnico,listas,forosoBDdediscusin.

B. Herramientasdefiltradoypersonalizacindelainformacin
Permiten que la informacin obtenida en los procesos de bsqueda y
recuperacin,seseleccionebajocriteriosmsestrictosdedescarteyllegue
al usuario sistemticamente, sin necesidad de solicitar la informacin cada
vez que sea necesario. Se suministra de acuerdo con un perfil de
especificaciones de contenido, frecuencia, canal de informacin, nivel de
actualizacin, estructura, lugar de almacenamiento, idiomas, etc.,
establecidassegnlasnecesidadesyenformainteractiva.

El software llamado "Tecnologas Push" muestra que ningn sistema de


clasificacin es totalmente exacto y se ubica entre esta clase y la anterior
(herramientas de bsqueda y recuperacin), porque buscan en forma
constante, es decir, monitorean y adems, filtran y personalizan. El
monitoreo continuo de fuentes adecuadas es complicado, tanto por el
tiempoquerequiere,comoporladispersindelainformacinexistenteyla
inestabilidad de los sitios donde aparece la informacin. Otra limitacin es
la necesidad de permanecer conectado con Internet para poder navegar y
obtener la informacin en el sitio localizado. Para aliviar esta situacin, se
han desarrollado herramientas proactivas: canales informativos, que
tienden cada vez ms a la interactividad y al uso de la Tecnologa Push
(empuje)adiferenciadelabsquedayrecuperacinenlneaoPull(jalar).

Mediante esta tecnologa, la informacin se actualiza constantemente de


forma "transparente" para el usuario y se enva automticamente del
servidor de informacin a la mquina cliente. Se utiliza para el webcasting,
esdecir,paralatransmisindesdeunservidoramltiplesusuarios.Elcanal
puededefinirsecomounconjuntodecontenidostemticos,seleccionadosy
puestos a disposicin de los usuarios de la red por un proveedor de
informacin.

Uncanalpuedepersonalizarse,segnperfilesdeinters,conunafrecuencia
de recepcin prefijada por el usuario. El canal se descarga en el disco duro
dela mquinacliente oservidordeintranetypuedevisualizarse cuandoel
usuario lo desea. El canal generalmente est formado por subcanales que
tambin se desglosan en diferentes temticas. El acceso del usuario a la
informacinserealizamedianteelcorreoelectrnico,labarradecanales,el
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
271
propioescritoriodelsistemaWindows,laredinternaointranetounportal
corporativo.

La tecnologa o software push debe descargarse o instalarse; algunos son


gratuitosyotrosnoyelcostoesmuyvariableendependenciadelgradode
especializacin, de las facilidades de personalizacin, de las estrategias de
bsqueda y de los servidores o sitios que se monitorean. Para observar la
informacin, que se actualiza automticamente, no es preciso estar
conectadoconInternet,niserequierela visitacontinua oalmacenamiento
de la URL del sitio donde est la informacin de inters, porque el sistema
descarga la informacin en cualquier momento y la entrega
automticamente de acuerdo con un horario y almacn de datos
programados. Algunos sistemas, proveen un protector de pantalla, que
muestra continuamente los titulares o breves resmenes de las noticias
actualizadas de las diferentes secciones que se han seleccionado de los
canalesdisponibles.

En una organizacin, puede responsabilizarse a un administrador con la


instalacin de alguna tecnologa push en un servidor de la red. Se
determinan los canales y perfiles necesarios para brindar el servicio
diferenciadoydevaloragregadoasususuariosypuedenllevarsecontroles
estadsticossobreelusodelsistema.

C. Tecnologasdealmacenamientodelainformacin
En esta clase, se agrupan los SGBD, los almacenes de datos de
organizacionesoDataWarehousesylasherramientasparalaasignacinde
metadatos, mediante las cuales se conforma y organiza la memoria
organizacional.

LosSGBDconstituyenunconjuntodedatosrelacionadosentres,alosque
se accede mediante programas. Al conjunto de datos es lo que
normalmenteseconocecomoBD.

Estos sistemas estn diseados para gestionar grandes volmenes de


informacin, a partir de la definicin de estructuras de almacenamiento y
mecanismos de administracin de la informacin contenida en ellas.
Eliminan al mximo los datos inconsistentes, la redundancia, generan un
alto nivel de integridad en la informacin, permiten que los datos se
compartan mediante la red y gestionan la seguridad de la informacin.
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
272
Constituyen una solucin segura y eficaz para el almacenamiento de la
informacinquesegeneraenlaempresauorganizacin.

Los Data Warehouses son almacenes de datos que utilizan en su base un


SGBDadaptadoalaestructuradelasnecesidadesdeusodelainformacin
delasorganizacionespormediodeloscualeselpersonalalmacena(escribe)
y toma (lee) la informacin para las operaciones de negocio, mientras que
las herramientas de asignacin de metadatos permiten describir los datos
que se encuentran almacenados en la BD y con ello, se incrementa la
rapidez de bsqueda y localizacin en el momento en que se requiera
consultardeterminadainformacin.

D. Herramientasdeanlisisdeinformacin
Utilizan potentes tcnicas analticas, que permiten descubrir relaciones,
patrones y tendencias entre los datos que de otra manera no seran
descubiertas y que constituyen informacin para identificar nuevas
oportunidades o amenazas, as como debilidades o fortalezas y que
facilitan,portanto,elprocesodetomadedecisionesparaobtenerventajas
competitivas.

Realizan la minera de datos (MD) o minera de textos (Data Mining, Text


Mining) a partir de los datos que se recopilan en la organizacin con los
sistemas de bsqueda, recuperacin, filtrado y almacenamiento, tanto de
informacin interna como externa. Las herramientas de MD se orientan a
obtener informacin sobre posibles comportamientos futuros a partir de
datospresentesopretritos.

Losrbolesdedecisinysistemasexpertossebasanenlainteraccinconel
usuario por medio de dilogos predeterminados, dirigidos a localizar y
resolver problemas especficos. La trayectoria que sigue el usuario en cada
respuesta es conocida como rbol de decisin; en dependencia de la
respuestaseiralnodosiguientedeesaramaosecambiaralaotra.

Elperfeccionamientodelosdilogosserealizapormediodelestudiodeun
expertoqueconoceendetallecmodiagnosticarunproblemaenparticular
y cmo estructurar un dilogo con un usuario de forma tal que el sistema
puedarealizarlapreguntaadecuada.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
273
Los sistemas de razonamiento basado en casos (RBC) tienen como
concepcin que el problema del usuario actual es similar a uno que se
encuentraalmacenadoenlabasedelconocimiento.Elusuariosesumergir
enundilogoconelsistema,peromenospredeterminado,queleofrecela
oportunidad de responder todas las preguntas que pueda en el orden que
desee responderlas. Por medio de palabras claves, el sistema busca su
similar en la base de casos. Los casos que tengan las palabras claves de
mayordiferenciacinserelacionarnprimero.

Son sistemas ms flexibles, simples de mantener y fcilmente adaptables a


dominios donde el conocimiento cambia frecuentemente. Requieren
incrementos en la memoria y velocidad de la computadora para mantener
una respuesta rpida debido al crecimiento de la base de casos. La
limitacin principal de los sistemas de rboles de decisin y RBC es la
necesidaddedesarrollarhabilidadesparalaingenieradelconocimientoyla
especializacinpordominios.

Las tecnologas de autoorganizacin o redes neuronales y asociativas son


sistemas que aprenden por si solos, siguiendo la estructura del sistema
nerviosoparaobtenersistemasdistribuidosqueprocesenlainformacinen
paralelo y que se adapten a los cambios, a partir de un conjunto de
patrones y ejemplos, es decir, realizan un aprendizaje inductivo, muestra
as, un comportamiento "inteligente". La autoorganizacin puede ser
eficientedondelascondicionescambienrpidayfrecuentemente,odonde
el nmero de reglas es grande. Facilitan la autoayuda del cliente y pueden
sersimplesdeutilizar.

Eladministradorreneunacoleccindecasos,losimportaalaredneuronal
(RN)yejecutaunprocesodeentrenamientoenelqueelsistemamodelael
patrn de las asociaciones entre las entradas y las salidas. Los grados de
asociacinentrelasentradasylassalidasserepresentanmatemticamente
por pesos, que el sistema calcula sin la intervencin del usuario. Estos
sistemas realizan las operaciones necesarias para entrenarse
peridicamente.

Las redes asociativas no requieren entrenarse constantemente porque


estn diseadas para el aprendizaje instantneo. Se integran
consistentemente con una interfaz de gestin. Al registrar una llamada el
usuario entrena al sistema para asociar el problema, el diagnstico, la
solucin, la causa original, etctera. Los pesos matemticos de estas
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
274
asociaciones se modifican con cada llamada y se salvan en un "record", de
manera que el analista que comparte la base de casos observa las
asociaciones actualizadas inmediatamente, as como los problemas
diagnosticadosyresueltos.

Las herramientas de simulacin se basan en los procesos del pensamiento


humano; reproducen virtualmente una tarea o proceso determinado a
partir de una planificacin previa, con el objetivo de corregir posibles
erroresyefectuarelreajustemejordelplanylaherramienta.Enelproceso
de rectificacin de errores, suelen ser muy eficientes, ahorran cuantiosas
prdidas. Son muy tiles en organizaciones que desempean complejos
proyectos,queinvolucranagrancantidaddeagentes;sonlosdirectoresde
proyectoslosprincipalesusuariosdeestasherramientas.

E. Sistemasdegestindeflujosycomunicacin
Permiten identificar, analizar, representar y modificar la estructura
funcionaldelaorganizacin,susflujosdetrabajoydeinformacin,realizar
lacomunicacin internayel control delos procesos; relacionan atodaslas
personas,funcionesytareasdelaorganizacin,entresyconelentorno.El
soportetecnolgicodeestasfuncionessonlasaplicacionesinformticasde
representacindeestructurasyflujosherramientasCASEydeelaboracin
de mapas conceptuales de comunicacin lineal, interactiva o simultnea,
en tiempo real o diferido correo electrnico, chat corporativo, intranets y
portales corporativos que se explican ms adelante, el uso combinado de
los SGBD y Data Warehouse (ya explicados) y los sistemas de flujo de
trabajo(workflow).

Las llamadas herramientas CASE son herramientas para ingeniera de


software asistida pormquinas.Facilitan la identificacin, representacin y
anlisis de las estructuras y flujos de trabajo e informacin, mediante la
automatizacindelaelaboracinymodificacindinmicadelosdiagramas
de flujos de datos (DFD). Estas herramientas incrementan la productividad
delanalista,mejoranlacomunicacinentreanalistasyusuariosyfacilitanla
valoracin del impacto de los cambios. Con ellas, se disea la arquitectura
de la informacin a partir del anlisis de los requerimientos y del estudio
del tratamiento lgico de las funciones del negocio, se definen y
representanlasentidadesdedatosylasasociacionesentreellos.

Lossmbolosquesepuedenutilizarparacomponerflujogramasconstituyen
uncdigoolenguajesimple(existenvarios).
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
275
Las herramientas para la elaboracin de mapas del conocimiento son
aplicaciones informticas que permiten elaborar mapas funcionales y de
competencias de manera grfica. Debido a la complejidad y dinmica del
proceso de establecimiento de los mapas conceptuales, se han creado
herramientassoftwareparasuconstruccin,quepresentanventajascomo:
mayor amplitud y capacidad de almacenamiento slo limitada por los
recursos de hardware , mayor facilidad de representacin y de uso del
color, las formas y los efectos visuales para la diferenciacin, permiten
trabajar a distancia y en forma colaborativa, mayor rapidez, facilidad de
traduccin idiomtica, posibilitan almacenar organizadamente las
variaciones histricas que experimentan los mapas y permiten importar y
exportar texto e imgenes desde otros paquetes informticos, con el
consecuente ahorro de tiempo y esfuerzo. La utilidad de los mapas en las
estrategiasdeGCseexplicanteriormente.

Las herramientas de comunicacin y colaboracin o Groupware son un


arreglo o integracin, porque estn compuestas bsicamente, por tres
subsistemas: uno, que permite el diseo grfico de diagramas que
representan los flujos de trabajo herramientas como las que se acaban de
analizar; otro, que realiza el flujo de trabajo o parte de l (workflow se
explica a continuacin), apoyado en los diagramas y menes, as como en
los SGBD o Data Warehouse (ya explicados), y que garantiza la coherencia
de funciones y tareas, as como la administracin y supervisin; y un
tercero,osubsistemadecomunicacin,queincluyeunainterfazquepuede
adaptarsealperfildecadausuario,grupoyorganizacin,yquecomprende
desde el simple uso del correo electrnico hasta una herramienta integral
para la comunicacin y el trabajo en grupo, como son los portales
corporativos(PCqueseexplicanmsadelante).

Unavezms,seevidencialarelatividaddecualquiersistemadeclasificacin
porque la GC se realiza por medio de la comunicacin y del trabajo en
grupo, luego, bajo una acepcin amplia, las herramientas de trabajo en
grupo pueden abarcar procesos como los que se han visto e incluso de
bsqueda o distribucin personalizada de informacin. Pueden entonces,
convertirse en paquetes altamente integrados capaces de realizar una
gestincasitotaldelconocimientodelaorganizacin.

La tecnologa de automatizacin de flujos de trabajo o workflow permite


definir,ejecutarycontrolarlosprocesosytareassobrelabasedereglas,as
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
276
como efectuar funciones de relacin sincrnica o asincrnica entre ellas,
parafacilitarelprocesodecoordinacindetodaslaspersonasimplicadas.

Estos sistemas modelan la realizacin de un trabajo de acuerdo con la


secuenciadeejecucindelastareasyelpersonalencargadodeejecutarlas
y, por ello, posibilitan controlar, en cada momento, el cumplimiento de lo
previsto o adaptarse en forma dinmica a los imprevistos que puedan
surgir.

Apartirdeunainterfazquepresenta,enformadiagramticaodemen,los
distintos mdulos o tareas a realizar, las personas indicadas pueden
seleccionar la que debe realizarse y el sistema le conecta con las bases de
datos, de caso, etc., con las ayudas o con los recursos y personas con los
queserequiereinteractuar,oabrelosprogramasdeapoyoespecficospara
larealizacindelatarea.

Losportalescorporativos
Son herramientas integrales basadas en las estrategias y tecnologas de la
intranet, las que, a su vez, se refieren a un navegador basado en los
recursos del web (Internet), donde los resultados del procesamiento
colectivopuedenpublicarse,yconello,lainformacinpuedeencontrarsey
utilizarseporaquellosquelanecesiten;permitenorganizarlainformaciny
presentarla en forma sencilla, por lo cual se convierte en plataforma para
multiplicidad de funciones: bsqueda y recuperacin, filtrado y
personalizacin, almacenamiento y actualizacin, comunicacin en tiempo
real o diferido mensajera, reuniones y conferencias virtuales y publicidad
uno a uno, realizacin y control de tareas, comercio y aprendizaje
electrnicos, y servicios de referencia como directorios, noticias,
resmenes,navegacinypublicacin.

Losproblemasparalaactualizacindelainformacinenlosportaleshacen
quesebusquensolucionesdinmicasenlasquelainformacinsedisponga
en forma directa por los usuarios que tienen autorizaciones de diferente
tipo, por medio de ciertos mdulos y se almacene en bases de datos; de
estas mismas bases de datos se extrae la informacin que aparece en el
portal para todos. Aunque mucha informacin es susceptible de
almacenarse en bases de datos y de actualizarse, es oportuno observar la
dinmica de cada tipo de informacin, para determinar si realmente es
necesario almacenar los datos. Por otro lado, se debe considerar qu los
usuarios estn capacitados, para introducir, modificar o eliminar datos y
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
277
qu debe hacer el administrador del portal. Por ello, estas herramientas
suelen tener, subyacentes, tres mdulos o paquetes, uno para consultar
informacin,otroparaactualizaryuntercero,paraadministrarygarantizar
laseguridaddelainformacin.

El mdulo de consultas ofrece al usuario general, las opciones de servicios


referidasyponeasudisposicin,lainformacinqueexisteenlasbasesde
datos; el mdulo de actualizacin permite que un determinado tipo de
usuario en determinadas reas de contenido o bases de datos, introduzca,
modifique o elimine informacin directamente desde el portal, con una
adecuada autenticacin; debido a las polticas de descentralizacin de la
actualizacin de informacin, los portales requieren mecanismos de
validacin, o control de errores porque sean lgicos o sintcticos, antes de
que se graben en las bases de datos; el mdulo de administracin y
seguridad, debe garantizar la confidencialidad que personas inapropiadas
noveanlosdatos,laintegridadquenopuedanmodificarlosdatosquienes
no les corresponde y la autenticacin de los usuarios, as como las
funciones administrativas de insertar y eliminar usuarios o modificar sus
datos, as como otorgar o retirar derechos en el mdulo de actualizacin e
introducirinformacinestticapginascompletasoinformacinfija.

F. Herramientas de aprendizaje y comercio electrnico (sistemas de e


LearningyeCommerce)
Segn Alfonso Cornella, las herramientas de eLearning consisten en un
conjunto de mtodos, tecnologas, aplicaciones y servicios orientados a
facilitar el aprendizaje que se realiza por medio de las tecnologas web.
Ofrecen diversas posibilidades, en especial, para organizaciones con ciclos
de desarrollo cortos para sus productos y que dependen del aprendizaje
para seguir generando ventajas competitivas. Hasta el momento, se
identifican cuatro tipos: las herramientas para la creacin y la gestin de
contenidos educativos, las plataformas de distribucin, los generadores de
contenidos y cursos (a la medida, o estndar) y los portales generales de
informacin.

Ofrecen al usuarioeducando la posibilidad de definir su propia trayectoria


deaprendizaje,seguirsudesarrollopersonal,relacionarsedirectamentecon
compaeros de aprendizaje y profesores, actualizar los contenidos,
materiales didcticos, etctera. Integran otros tipos de herramientas
dirigidas a la gestin del aprendizaje y el conocimiento e forma integral.
Cornella apunta que las fronteras entre el eLearning y la GC se estn
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
278
desdibujando. Existen diferencias de estrategia y uso pero, en cuanto a
tecnologa,soncadavezmssimilares.

El eLearning afirma Cornella no se limitar a la formacin de los


empleados, sino que se extender a toda la cadena de valor; deber
frecuentemente proveer de contenidos organizados a clientes y
proveedores.Estalneadepensamiento,ylaconcepcindeWikstrm,8que
ve a las empresas como sistemas de GC y del aprendizaje permiten ubicar
en esta clase a las herramientas para el comercio electrnico o e
Commerce.

Lateorasehaexpuesto:cadavezms,lasfacilidadesdecomunicacinyde
personalizacindelosproductosyservicioshacenquelacomunicacincon
elentorno,elcapitalrelacional,determineelaprendizajedelaorganizacin
y que en la GC se integren proveedores, clientes, distribuidores,
colaboradores.

El cliente accede no a un producto terminado que se le vende sino a una


seriedeopcionesdeprocesosproductivosdelacompaa,entreloscuales,
selecciona, segn sus preferencias, las cualidades del producto o servicio
queseelaborar"paral",esdecir,intervieneactivamenteenlosprocesos
productivos.

Al mismo tiempo, la fidelizacin comunicacin permanente interactiva,


conocimiento mutuo de expectativas, necesidades y preferencias, es decir,
el aprendizaje conjunto proveedorcliente se convierte en la estrategia
fundamental del negocio. As, aunque pueda parecer contradictorio el
comercio electrnico se constituye en una forma de AO electrnico y sus
plataformasinformticastienenmuchoselementosencomn.

El comercio electrnico (eCommerce) es la utilizacin de las TICs para


realizarlacomunicacinylastransaccionesdenegociosentreunaempresa
y sus interlocutores clientes, proveedores, entidades financieras,
distribuidores,etctera. Permite llegaraun reducidoybien definidogrupo
objetivo,enunadistribucingeogrficaglobal,yofreceelmenorcostopor
impacto,congrandiferenciasobreotrosmediosocanales.

Utiliza como plataformas los portales generales y corporativos y las


facilidades del correo electrnico y los formularios, e introduce como
especificidad los banner grfico, esttico o animado, que al ser pulsado
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
279
enlaza con el portal, con una promocin especfica, u otras pginas, para
completar la informacin, con una imagen a todo color, un vdeo, una
meloda,olafacilidaddeconsultarlaofertadelda.

Actualmente, se crean sistemas capaces de garantizar requerimientos


fundamentales de seguridad, como los que se han explicado antes, para la
informacin situada en los portales mediante certificados y firmas digitales
olaencriptacinasimtrica.

G. Sistemasdegestinempresarial
Los sistemas empleados para planificar los recursos de la empresa,
conocidos como Enterprise Resource Planning (ERP), los define Hugo Emili,
como"unaformadeutilizarlainformacinenlaorganizacindeformams
proactiva en reas claves como: fabricacin, compras, administracin de
inventario y cadena de suministros, control financiero, administracin de
recursos humanos, logstica y distribucin, ventas, mercadeo y
administracin de relaciones con los clientes". El autor les llama "sistemas
transaccionales".

Sonsistemasdegestinempresarial(ERP)quetienenlafuncindeintegrar
los diferentes mdulos tecnolgicos en busca de soluciones unificadas.
Estos sistemas realizan la captura, almacenamiento y anlisis de todo el
funcionamiento y resultado de los procesos de negocio y permiten
establecer clculos prospectivos como la prediccin de las ventas futuras,
las necesidades de recursos, los deseos de los clientes o las cuotas de
mercado.

Constituyenherramientaspotentesparagestionareficazmentelosrecursos
de la empresa y como soporte de la toma de decisiones tcticas y
estratgicas. Presentan los mdulos de consulta, de actualizacin y de
administracin y seguridad, pero la confidencialidad de los resultados del
anlisis de los datos se encuentra restringida al personal asesor o de
direccin.

La gestin de las relaciones con los clientes o Costumer Relationship


Management (CRM) es una prctica de negocio que se aplica cada vez es
ms. En ella, la empresa se orienta hacia el perfil del cliente (vase e
Commerce).

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
280
Mediante sofisticadas tcnicas de data mining, aplicadas a los datos de sus
clientes,lasempresaspuedendescubrirpatronesenelcomportamientode
sus clientes y desarrollar la estrategia con la que establecern relaciones
ms slidas y estables con ellos. Se basan en una tecnologa analtica que
permite: combinar los datos de los clientes, generados por cada medio de
contacto con ellos, aplicar tcnicas de minera de datos a la informacin
recogida de cada cliente, crear perfiles exhaustivos de ellos y proporcionar
respuestaspersonalizadas.

Las herramientas de investigacin de mercado, muy relacionadas con las


dosanteriores,sinque,enocasiones,ladistincinseamuyclara,seocupan
de realizar el anlisis de los datos que se generan en las transacciones de
unaempresa.Ayudanacomprenderlasfluctuacionesqueseproducenenel
negocio y a prever y contrarrestar los cambios. Identifican los problemas
que pueden surgir, determinan las causas (reales o probables) de los
reveses y las ganancias inesperadas; as se reduce el riesgo al mnimo. Se
recomienda dividir las reas de mercado en segmentos, e identificar y
comprenderlosprincipalesgruposdeclientes.

La identificacin de los grupos de clientes permite conocer quin tiene


mayores probabilidades de comprar los productos o servicios de la
empresa, es decir, identifica las caractersticas ms importantes de los
consumidores (vase CRM), y con ello se emplea en forma ptima los
fondos para el marketing, con el desarrollo de campaas promocionales
dirigidas especficamente a ese grupo de consumidores. Se pueden utilizar
adems,lasredesneuronalesyrbolesdedecisin,quepermitenexaminar
cuidadosamentelosdatoseidentificarlosgruposmssignificativos.

Permiten pronosticar el comportamiento futuro mediante la estimacin de


la probabilidad de que se produzca un suceso, por ejemplo, que un cliente
compre su producto. Los mtodos de criterios de asociacin ayudan a
identificar oportunidades de ventas cruzadas, al determinar qu productos
tienenmayoresprobabilidadesdeadquirirsesimultneamente.

GESTINESTADISTICA
Las herramientas de gestin estadstica automatizan el procesamiento de la
informacin en las distintas esferas de la empresa. Automatizan el trabajo
rutinario relacionado con la contabilizacin de la gestin de la empresa, en
cuestiones como el suministro de informacin, nminas, uso interno de los
servicios y comportamiento de las ventas, los clientes, etctera. Las
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
281
herramientasqueseocupanderealizarlagestinestadsticadelaempresa,en
sumayora,empleanelmodeladovisualcongrficasquepermitencomprender
el comportamiento estadstico de los distintos parmetros que se miden en la
empresa.

QUESUNERP?
El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para
modelaryautomatizarlamayoradeprocesosenlaempresa(readefinanzas,
comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de
todoslosrecursosdelaempresa.

Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource


Planning (ERP) como "paquetes de sistemas configurables de informacin
dentrodeloscualesseintegralainformacinatravsdereasfuncionalesdela
organizacin". Los sistemas ERP son extremadamente costosos, y una vez que
los sistemas ERP se implantan con xito trae una serie de beneficios
importantesparalasempresas.

Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeacin de recursos


empresariales (ERP) como un sistema que permite coleccionar y consolidar la
informacinatravsdelaEmpresa.

Reuther, D. (2004) en su artculo "Critical Factors for Enterprise Resources


PlanningSystemSelectionandImplementationProjectswithinSmalltoMdium
Enterprise" menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los
sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema de
administracin de negocios que integra todas las facetas del negocio,
incluyendo planeacin, manufactura, ventas y finanzas (esto lo podemos
representaenFig.1)ElsoftwareERPplaneayautomatizamuchosprocesoscon
lametadeintegrarinformacinalolargodelaempresayeliminaloscomplejos
enlacesentrelossistemasdelasdiferentesreasdelnegocio.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
282

Lo ms destacable de un ERP es que


unificayordenatodalainformacinde
la empresa en un solo lugar, de este
modocualquiersucesoquedaalavista
de forma inmediata, posibilitando la
toma de decisiones de forma ms
rpida y segura, acortando los ciclos
productivos. Con un ERP tendremos la
empresa bajo control e
incrementaremos la calidad de
nuestros servicios y productos. La
implantacin de un ERP conlleva la
eliminacin de barreras nter
departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la
improvisacinporfaltadeinformacin.

LosERP(EnterpriseResourcePlanning)sonunaevolucindelossistemasMRP,
los cuales estaban enfocados nicamente a la planificacin de materiales y
capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la
planificacindelostrabajosenplanta.

Esta planificacin se efecta enfrentando los requerimientos de materiales y


capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin
asignar. Los ERP ms completos ofrecen mdulos para planificar a capacidad
finita. Los ERP son el ncleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
283
(Gestindelasrelacionesconlosclientes),DataMining(Conversindedatosen
informacintil),etc.

RamiroRodrguez(2003)ensutesis"ERPenlaadministracindeproyectosde
construccin" menciona la importancia de que, para implementar un sistema
ERP debe formarse un equipo con las personas de mayor experiencia en sus
reas, generalmente se menciona que "s las compaas pueden operar el
negocio como siempre sin la gente que ellos han puesto en los equipos de
implantacin, entonces se ha seleccionado al personal equivocado para el
proyectoERP".

El equipo debe incluir gente tcnica (que sabe cmo trabajar con el sistema
ERP) y gente de negocios que entiende cmo opera la compaa, como se
representa en la Fig. 2, aunque se debe reconocer que de ambos es ms
importante el personal experto en el negocio. La persona adecuada para
administrarunproyectodeERPdebeconocerdeambasreas.

En resumen, los sistemas ERP unifican informacin de las diferentes reas


(finanzas, recursos humanos, ventas, manufacturacin, etc.,) de la empresa en
unsololugar,haciendomsfcillatomadedecisionesdentrodelaempresa.El
software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar
informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los
sistemasdelasdiferentesreasdelnegocio.

La implementacin de los ERPs no es fcil, se requiere de un largo perodo de


implementacin,ademsdeintegrarvariosfactoresqueconllevenalxitodela
puesta en marcha. Todas las reas de la empresa juegan un papel importante,
desdelaaltadireccinhastaeldepartamentodeTecnologasdeInformacin.Es
importante que los usuarios estn convencidos de los beneficios que se
obtendrnconlosERPs,puesestofacilitarlaimplementacinenlaempresa.

Anteriormente slo las grandes empresas podan adquirir este tipo sistemas,
esto debido a los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeas y
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
284
medianas empresas estn incursionando en la implementacin de dichos
sistemas.

LosobjetivosprincipalesdelossistemasERPson:
Optimizacindelosprocesosempresariales.
Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna
(integridaddedatos).
Laposibilidaddecompartirinformacinentretodosloscomponentesdela
organizacin.
Eliminacindedatosyoperacionesinnecesarias(oredundantes).
Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos
dereingeniera).

ElpropsitofundamentaldeunERPesotorgarapoyoalosclientesdelnegocio,
tiemposrpidosderespuestaasusproblemasascomouneficientemanejode
informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los
costostotalesdeoperacin.

Caractersticas
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software
empresarial,esquedebendesersistemasintegrales,modularesyadaptables.

Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la


compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se
relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de
inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga
un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el
proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de
distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientoscontables.

Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que


controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no
estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de
contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se
crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems,
porloquelainformacinnosemanipulayseencuentraprotegida.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
285
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentosqueseencuentraninterrelacionadosporlainformacinque
compartenyquesegeneraapartirdesusprocesos.

Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la


funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden
instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas,
materiales,finanzas,controldealmacn,recursoshumanos,etc.

Adaptables.LosERPestncreadosparaadaptarsealaidiosincrasiadecada
empresa.Estoselograpormediodelaconfiguracinoparametrizacin de
los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por
ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite
manejarlaparticindelotesperootraempresano.LosERPmsavanzados
suelen incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el
desarrollo rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor
aadidofundamentalquesedebehacerconcualquierERPparaadaptarloa
lasnecesidadesconcretasdecadaempresa.

OtrascaractersticasdestacablesdelossistemasERPson:
Basededatoscentralizada.
Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las
operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser
consistentes,completosycomunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce
comoReingenieradeProcesos,aunquenosiempreesnecesario.
AunqueelERPpuedatenermensmodularesconfigurablessegnlosroles
de cada usuario, es un todo. Esto es: es un nico programa (con
multiplicidad de libreras) con acceso a una base de datos centralizada. No
debemos confundir en este punto la definicin de un ERP con la de una
suitedegestin.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o
aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para
determinadosprocesosdenegociodeunsector(losmsutilizados).

LassolucionesERPenocasionessoncomplejasydifcilesdeimplantardebidoa
que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
286
parametrizacin inicial de la aplicacin que es comn. Las personalizaciones y
desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en
tiempo,dineroparamodelartodoslosprocesosdenegociodelavidarealenla
aplicacin.

Las metodologas de implantacin de los ERPs en la empresa no siempre son


todolosimplesquesedeseara,dadoqueentranenjuegomltiplesfacetas.

No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas;


solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que
deben cuidarse antesy durante el proceso de implantacin, einclusivecuando
el sistema entra en funcin. Por ello, antes, durante y despus de la
implantacindeunERPesconvenienteefectuarlosiguiente:

DefinicinderesultadosaobtenerconlaimplantacindeunERP.
Definicindelmodelodenegocio.
Definicindelmodelodegestin.
Definicindelaestrategiadeimplantacin.
Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto
ERP.
Alineamientodelaestructurayplataformastecnolgicas.
Anlisisdelcambioorganizativo.
Entregadeunavisincompletadelasolucinaimplantar.
Implantacindelsistema.
Controlesdecalidad.
Auditoradelentornotcnicoydelentornodedesarrollo.
Benchmarkingdelaimplantacin.

Implantacin
Debido a su amplia visin de aplicacin dentro de la empresa, el sistema
software ERP confa en algunos de los aplicativos ms largos que se hayan
elaborado. Al implementar tal sistema de software largo y complejo en una
compaasesolainvolucraraungrupodeanalista,programadoryusuarios.

Esto fue, por lo menos, hasta el desarrollo de la Internet permitiendo a los


consultantes tener acceso a las computadoras de la compaa con el fin de
poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementacin del
ERP, sin ayuda profesional, puede ser un proyecto muy caro para grandes
compaas, especialmente para las transnacionales. Las compaas
especializadas en la implementacin del ERP, sin embargo, pueden expedir
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
287
estos procesos y pueden complementar la tarea por debajo de seis meses con
unslidoexamenpiloto.

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales estn muchas veces


estrechamenteligadosasuplementarlacadenaadministrativaylossistemasde
automatizacin logstica. El software de cadenas de suplemento administrativo
puedeextendersealossistemasERPparaincluirenlacesconproveedores.

ConlaimplementacindelossistemasERP,lascompaasmuchasvecesbuscan
la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compaas consultoras.
ConsultarenelERPincluyedosniveles,quesonconsultadenegociosyconsulta
tcnica.Unaconsultadenegociosestudialosprocesosdenegociosactualesde
lascompaasymuchosdeestoscorrespondenalosprocesosdelsistemaERP,
a travs de la configuracin de los sistemas ERP para las necesidades de las
organizaciones. La consulta tcnica muchas veces implica programacin. La
mayora de los vendedores de ERP permiten modificar sus software para las
necesidadesdelosnegociosdesusclientes.

PersonalizarunpaqueteERPpuederesultarmuycostosoycomplicado,porque
muchospaquetesnoestndiseadosparaelsoportepersonal,asquemuchos
negocios implementan la mejor de prcticas en la arquitectura de los sistemas
ERP. Algunos paquetes ERP son muy genricos en sus reportes e informes, tal
personalizacinseesperaencadaimplementacin.

Es importante el reconocimiento para estos paquetes, hace con mucho ms


sentidolacompradelosreportesdepaquetesdeterceraparte,queinteractan
particularmenteconelERP.

Hoy stos son algunos sistemas ERP basados en Web. Las compaas podran
desplegar ERP basados en Web, porque no requiere un lado cliente en la
instalacin, y es un cruce de programa y mantenimiento central. Mientras
tengas una conexin a internet, usted puede acceder a los ERPs basados en
Webatravsdeltpiconavegadorweb.

Ventajas
UnfabricantequenodispongadeunERP,enfuncindesusnecesidades,puede
encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden
personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para
mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la
satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
288
los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de
los cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de
elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo
esto,yms,estnintegrados.

Elcambiocomounproductoesthechoenlosdetallesdeingeniera,yescomo
ahora ser hecho.Laefectividaddedatospuedeusarseparael controlcuando
elcambioocurradesdeunaversinanterioralanueva,enambosproductoslos
datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del
mismo.Partedelcambiopuedeincluirlaetiquetaparaidentificarelnmerode
laversin(cdigodebarras).

La seguridad de las computadoras est incluida dentro del ERP, para proteger
en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen
interno, tal como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos
puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por
ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La
seguridaddelERPayudaaprevenirelabuso.

Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relacin


administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la
compaa para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye
controldecalidad,paraasegurarsequenohayproblemasnoarreglados,enlos
productosfinales;cadenadeabastecimiento(interaccinconlosproveedoresy
la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque
algunossistemastenganespaciosdemenoscomprensibilidadyefectividad.Sin
un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administracin de
lamanufactura.

Beneficioseimpactos
Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se
esperan en una implementacin de un ERP, as como los impactos que este
tendrenlaorganizacin.

Esimportantemencionar que lasdiferentesmarcascreadoras desoftwareERP


(SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios caractersticos. Sin embargo la mayora
de los ERP tienen en comn varios beneficios: Aqu algunos de los beneficios
quepodranadquirirsealimplementarcualquieradeellos:

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
289
Slounsistemaparamanejarmuchosdesusprocesoscomerciales
Integracinentrelasfuncionesdelasaplicaciones
Reduceloscostosdegerencia
Incrementaelretornodeinversin
FuentedeInfraestructuraabierta

stossonsimplementevariosbeneficiosqueustedpuedelograralimplementar
unsoftwareERPparasunegocio.Comosemencionoanteriormente,hayvarias
marcas desarrolladoras de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios
que ofrece cada unos de ellos, para esto es importante poner una versin de
pruebaantesqueusteddecidacasarseconunodeellos.

Integracin de la informacin financiera. El CEO (Chief Executive Officer)


siemprebuscatenerinformacinfinancieravers,ensubsquedafinancierase
puede encontrarse con muchas versiones diferentes a la real. Cada
departamento tiene por lo regular sus propios nmeros financieros, finanzas
tiene su propio juego de nmeros, el rea de ventas tiene otra versin y las
diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus nmeros
propios referente a cuanto estn contribuyendo para la empresa. Con la
implementacindelosERPtodostendrnsolounaversindelosnmeros,con
estonohabrvueltadehojas,todoestarunificado.

Integracin de la informacin de los pedidos de los clientes Con los sistemas


ERP es posible centralizar y darle un seguimiento a los pedidos de los clientes,
desdequeserecibeelpedidohastaquesesurtelamercanca.Estoenlugarde
tenervariossistemasloscualesseencarguendelseguimientodelospedidos,ya
que por lo regular se originan problemas de comunicacin entre los sistemas.
ConlosERPsestosermsfcil.

Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturacin Compaas


manufactureraslos sistemas de ERPvienencon losmtodos estndares para
automatizar algunos de los pasos de un proceso de fabricacin. Estandardizar
esos procesos y usar un solo sistema informtico, integrado pueden ahorrar
tiempo,aumentarproductividadyreducirlacuentaprincipal.

Minimiza el inventario Los ERPs agilizan el flujo del proceso industrial ms


fcilmente, y mejora la visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por
parte de la empresa. Eso puede origina que los inventarios sean reducidos,
ayuda a los usuarios para que desarrollen mejores planes de entrega con
respectoalospedidosdelosclientes.Claroestqueparamejorarrealmenteel
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
290
flujo de la cadena de suministro, sera necesario
implementar un sistema que administre dicha,
sinembargolosERPsayudaengranparte.

Estandarizacin de la informacin de RH
(Recursos Humanos) Especialmente en
compaas con mltiples unidades de negocios,
RH puede no tener un simple mtodo unificado,
para seguir el tiempo de los empleados y
comunicarse con ellos sobre beneficios y
servicios.ERPpuedeencargarsedeeso.

Para arreglar estos problemas, las compaas a menudo pierden de vista el


hecho de que los sistemas o paquetes ERP no son ms que unas
representaciones genricas de las formas tpicas de hacer negocio en las
empresas. Mientras que la mayora de los paquetes son exhaustivamente
integrales,cadaindustriatienesuscaractersticasquelohacennico.

La mayora de los sistemas de ERP fueron diseados para ser usados para las
compaas industriales discretas. Sin embargo hay industrias que se han
relacionadofuertementeconlosvendedoresdeERPparaqueestosdesarrollen
sucentrodenegociosenbasealasnecesidadesdelaempresa.

Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, tambin tienen


susdesventajas:

Sonmuycaros.
Requierecambiosenlacompaayprocesosparasuinstalacin.
Soncomplejosymuchascompaasnopuedenajustarseaellos.
HaypocosexpertosenERPs.

Entodoel mundo hay casosexitosos delaimplementacin deun ERP, aunque


no todos son igual de sorprendentes, solo por mencionar algunos, tenemos a
lossiguientes:

Cinsa que utiliz un ERP de ORACLE, GAN AHMSA que utiliz el ERP de SAP,
KODAK que utilizo el FOUTH SHIFT, MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES que
utilizoelERPdeiBaan,SOFTCHOICEqueutilizoelERPdeORACLEyporltimo
CASAMARZAMqueutilizelCARDINAL.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
291
Como podemos vertodas lasempresas anterioresson exitosasy aunquenose
debaprecisamentealaimplementacindelsistemaenellas,stienemuchoque
verensuslogros.Denadalesservirasucrecimientosinosupieranmanejarloy
adaptarsealanuevasituacindelmundodondeelmanejodelainformacines
vital.

Enresumen,losbeneficiosqueofreceunERPsonbastantes,hayquetomaren
cuentaquecadamarcadesarrolladoradeERPsofrecediversasventajas,aqulo
recomendable antes de adquirir o implementar un ERP es hacer un estudio de
los beneficios que se requieren para la empresa, as como hacer una prueba
pilotodelERPquesedeseaponerenmarcha.

Enocasioneslasempresasrecurrenaconsultoresexpertosenelrea,conelfin
deapoyarseensusconocimientos.Amenudoestprcticaessaludableparalas
empresas,sinembargoesimportantemencionarquesonmuycaras.

SAP
Ha aprovechado al mximo cada presupuesto y ha hecho ajustes en todos sus
gastos.Ono?LassolucionesSAPleproporcionanvisibilidadentiemporealde
toda su empresa, de modo que puede optimizar su cadena de suministro,
introducir productos en el mercado con ms rapidez, sacar mejor partido del
aprovisionamientoyevitarladuplicacindeesfuerzos.

SAPBUSINESSSUITE
OptimiceyejecuteestrategiasempresarialesydeTI
AP Business Suite es un software modular que da soporte a todos los
procesos del sector. Es decir, las grandes y medianas empresas pueden
optimizar y ejecutar estrategias empresariales y de TI al mismo tiempo. El
soporte global de procesos empresariales, de gestin de informes, de
anlisis y tecnologa integrada ayudarn a su empresa a disear, crear y
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
292
adaptar procesos para hacer frente a las necesidades especficas de sus
clientes y empleados en todos los sectores, independientemente de su
situacingeogrfica.

Los responsables de la toma de decisiones empresariales y de TI pueden


utilizar SAP Business Suite para mejorar la visibilidad y los procesos
empresarialescrticos,ascomoampliarloseirinnovandopaulatinamentey
sininterrupcionesgraciasalasmejoresprcticasintegradasyprobadaspara
accederalainformacinencualquiermomentoyencualquierlugar.

Puede aadir nuevo software de SAP y de otros proveedores sin tener que
realizar actualizaciones o sustituciones caras. De este modo, es posible
escalar sus operaciones para que sean ms giles y reaccionen ante las
necesidadesycondicionescambiantesdelmundoempresarial.

SAP Business Suite ofrece una mejor informacin y visibilidad en toda la


empresa, mejora la eficiencia operativa y la efectividad, y aumenta la
flexibilidadparaafrontarloscambiosempresariales.

SAP Business Suite ofrece a las empresas la oportunidad de integrar sus


cadenasdevaloresydesacarelmximoprovechodelassolucionesdeSAP
y de otros proveedores, ya que est desarrollada en una arquitectura
abiertayorientadaaservicios(SOA)paraayudarasuempresaaacelerarel
cambio.Adems,estbasadaenlaplataformatecnolgicaSAPNetWeaver.

SAP Business Suite proporciona un software compatible con los procesos


empresarialesbsicos:


Ventas,servicioymarketing


Finanzas,gestindecapitalhumanoyoperaciones


Diseoydesarrollodeproductos


Cadenadesuministroyfabricacin


Aprovisionamiento,contratosyabastecimiento

BENEFICIOSEMPRESARIALES
Gracias a las aplicaciones de SAP Business Suite, su empresa y sus
empleadosobtendrnestosymuchosmsbeneficios:


Mejor visibilidad, informacin y toma de decisiones Las aplicaciones
de SAP Business Suite mejoran la visibilidad de las operaciones y
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
293
ofrecenuna sola versin de lainformacin dela empresapara mejorar
latomadedecisiones.
Mediante la conexin de las operaciones con la estrategia, su empresa
puede crear y alinear planes, presupuestos e informes operativos en
todalaorganizacinyparatodoslosprocesosempresariales.


Eficiencia mejorada en todos los procesos de importancia crtica
Utilizando procesos globales ampliados, las aplicaciones de SAP
Business Suite le pueden ayudar a incrementar la integridad de los
procesos y la eficiencia empresarial y de TI. Estas aplicaciones alientan
lacolaboracindentroyfueradedeloslmitesdelaempresa,demodo
quepuedeutilizarlacadenadesuministroylainformacindeventasde
los proveedores, distribuidores, minoristas y clientes para mejorar las
operaciones.


Ms flexibilidad para innovar y ampliar con el mnimo riesgo Las
aplicaciones SAP Business Suite estn orientadas a servicios. Esto
significa que puede innovar y aadir funciones al software si es
necesario. Los paquetes de mejora sustituyen las actualizaciones para
ayudarle a innovar y ampliar sin interrumpir el funcionamiento de la
empresa. Puede crear y disear nuevos procesos, implementar
aplicaciones individuales en funcin del presupuesto o del alcance, e
integrar soluciones de otros proveedores que cubran necesidades
especficas.


Soporte global y comprobado para conseguir ventaja competitiva a
largo plazo SAP se compromete a continuar mejorando las
aplicaciones de SAP Business Suite, de modo que sean la perfecta
eleccin para mantener la agilidad competitiva y para obtener la
excelencia operativa para grandes y medianas empresas. Gracias a
dcadas de experiencia en el mundo real en un amplio abanico de
sectores, las aplicaciones le ayudan a crear una empresa con gran
capacidad de respuesta que afronte de forma flexible las nuevas
exigencias del mercado, satisfaga la base de clientes y mantenga su
ventajacompetitivaalargoplazo.

Servicio al cliente, empresas centradas en el cliente: SAP Customer


RelationshipManagement

En la situacin econmica actual, que plantea ms retos que nunca, las


empresasmejorgestionadasseestncentradoensusactivosmsvaliosos:
susclientes.Lasempresasbuscanretenersusmejoresclientesymaximizar
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
294
laefectividaddecadainteraccinconelcliente,tantosisetratadeventas,
serviciosomarketing.

Contrariamente a otros softwares de CRM, la aplicacin SAP Customer


Relationship Management (SAP CRM), parte de SAP Business Suite no slo
ayudaaafrontarimperativosacortoplazo,comoreducircostesymejorarla
toma de decisiones, sino que tambin ayuda a su empresa a adquirir
capacidadesdiferenciadasconelfindesercompetitivasalargoplazo.

La vanguardia empresarial se caracteriza por un compromiso


completamente centrado en proporcionar un excelente servicio centrado
en las necesidades del cliente. El enfoque en satisfacer las necesidades del
punto de origen de cualquier negocio es decir, el consumidor final
resulta esencial para generar niveles ptimos de ingresos y beneficios.
Decirlo,noobstante,esmuchomssencilloquellevarloacabo.

El servicio al cliente comprende un amplio espectro de relaciones


comerciales que dependen de muchos factores, entre ellos, la etapa en la
cadena de suministro, el tipo y naturaleza del cliente y las especificaciones
delacompraventa.Parateneruncompletocontroldetodoslosestadiosy
etapas de la relacin con sus clientes es necesario contar con una
herramientaqueseadapteasusprocesosdenegociosyquerespondaalas
caractersticasparticularesdesusclientes.

SAPCustomerRelationshipManagementeslasolucindeservicioalcliente
que le proporciona la mayor flexibilidad de la gestin de clientes. Las
soluciones de software de gestin de los clientes de SAP, estn diseadas
parasatisfacerlasnecesidadesdelaNuevaEconomaalmismotiempoque
le proporcionan el mayor nivel de control de dicha relacin. El manejo
eficiente de los procesos de servicio al cliente generaran el mayor nivel de
valor en torno a sus procesos. Para esto, SAP ha desarrollado soluciones
CRM centradas en la optimizacin de la realizacin de procesos sectoriales
integrales, para dar soporte a los departamentos de atencin al cliente,
tantoenmarketing,comoenventasyservicios.

LasolucinSAPCustomerRelationshipManagementlepermitircontarcon
una vista de 360 grados de todos los puntos de contacto y canales de
interaccin con sus clientes (entre los que se encuentra la atencin
presencial, Internet, los centros de atencin al cliente y los partners de
canal) al mismo tiempo que contar con soluciones CRM robustas que le
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
295
permitirn adaptarse a cualquier necesidad que surja a lo largo de su
operativa.ElsoftwareSAPCustomerRelationshipManagementeslaopcin
perfecta para cualquier necesidad de gestin al cliente para empresas
grandesypymes,compatibleconSAPyotrasaplicacionesCRM.

La aplicacin SAP Customer Relationship Management cuenta con las


siguientescaractersticas:

Da soporte a los procesos relacionados con el cliente de principio a fin:


orquesta todas las tareas relacionadas con el servicio al cliente ms all de
lasfronterasqueimponenlosdepartamentos,incorporandoalaperfeccin
actividadescomoelsuministro,lafacturacinylacontabilidaddedeudores.
Proporcionaconocimientosobrelosclientesatodalaempresa:renetodas
las fuentes relevantes de datos de los clientes en toda la empresa para
acelerarymejorarlatomadedecisiones.Laaplicacindeservicioalcliente
est diseada para proveer historiales de Customer Relationship
Managementencualquiermomento.

Proporciona valor de forma inmediata: permite hacer frente a las


prioridadesestratgicasenprimerlugar,cumpliendorpidamenteobjetivos
empresariales, y ampliar la solucin de servicio al cliente CRM
gradualmente, proporcionando un retorno de la inversin tangible en cada
paso.

SAP CRM 2005 ampla todas las esferas de servicio al cliente basado en
nuestracolaboracincontinuaconempresaslderesdemsde25sectores.

ConSAPCustomerRelationshipManagementpuedeconseguirdeunmodo
fiable que el CRM se convierta en un factor impulsor integral de su
estrategia empresarial general. Para obtener ms informacin sobre SAP
CRM, lea los informes sobre el retorno de la inversin real y consulte los
SAPBusinessMaps.

LosclientesinteresadosenSAPCRMtambinsueleninteresarsepor:


MejoresprcticasdeSAPparaCRM:Mscapacidadparasuempresa


SAPNetWeaver:Suplataformadeintegracinyaplicaciones


ElprocesoNPDI:Solucionesparaeldesarrolloeintroduccindenuevos
productos


SolucionesdeSoftwareSAPCRMparaPymes
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
296


Aprendacmointegrarlasrelacionesconsusclientesparaoptimizarla
utilizacinderecursosconSAPERP.

Gestinavanzadadelcliente
Softwarederelacinconelcliente:fidelidadenellargoplazo.
SAP Customer Relationship Management (SAP CRM) ofrece el anlisis que
usted necesidad para anticiparse a las necesidades de sus clientes y para
establecer con ellos relaciones duraderas y provechosas. La gestin
avanzadadelclienteleayudaraestablecerrelacionesinterpersonalescon
el cliente que irn ms all de simples relaciones comerciales y se
convertirnenrelacionesgeneradorasdevalorempresarial.Lafidelidadde
sus clientes ser su mejor tarjeta de presentacin y su mayor fuente de
ingresosenelpresenteyelfuturo.

Nuestra solucin de gestin avanzada del cliente le permitir manejar


ptimamente sus relaciones empresariales, permitindole centralizar los
procesosmedianteuncanalnicodecomunicacinqueevitarquepuedan
ocurrir malentendidos o prdidas de valiosa informacin. El Software de
gestin de clientes SAP Customer Relationship Management est diseado
para contribuir al crecimiento de su empresa y para adaptarse a sus
necesidadesempresariales.

GraciasaSAPCRM,ustedpodrbeneficiarsede:


Mayoresingresosporlacaptacineficazdeclientes,mejoresndicesde
respuestadirectademarketing,mejores


Ventas cruzadas y ventas de actualizaciones y menores quejas de los
clientes.


Reduccin de costes mediante la automatizacin de las interacciones,
aumento de la productividad del personal desplazado, reduccin del
marketingdirectoylosgastosenmediosdecomunicacin,optimizacin
destocksyracionalizacindeprocesos.


Ventajasobrelacompetenciagraciasaunamayorfidelidadyretencin
de los clientes, mayor comprensin del mercado y de los clientes y un
tiemporeducidodesalidaalmercado.

SAPCRMmejorasuconocimientodelcliente,elliderazgodesusproductos
ylaexcelenciaoperacionalpermitindole:


Entender mejor el comportamiento de los clientes y personalizar sus
ofertasbasndoseenlasnecesidadesdelosmismos.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
297


Identificar tendencias, descubrir las necesidades emergentes de los
clientes y reasignar recursos de desarrollo de forma dinmica para
disearyofrecerproductosquecubranlasdemandasfuturas.


Utilizar y alinear recursos, integrar procesos, funciones, y ofrecer
productososerviciosquecumplanlasexpectativasdelosclientes.

SAPCRMofreceunasolucinnicaycompletaque:


Da soporte a todo el ciclo de interaccin con los clientes, desde el
compromiso con stos hasta las transacciones de negocio y desde el
cumplimientodelospedidoshastaelservicioalosclientes.


Ofrece una visin unificada delcliente,con anlisis listos para utilizare
integracindelagestinestratgicaempresarial.


Impulsa las funciones vanguardistas de intercambio y portales
empresarialesparaofrecerconectividadatravsdetodalareddevalor.

SAPCRMofrecetambinfuncionalidadesdeintegracinnicasque:


ProporcionanuncompletoconjuntodeaplicacionesdeCRM.


Se conectan perfectamente con SAP Business Suite, la plataforma lder
deebusiness.


Se integran con las funciones empresariales existentes de SAP y
externas, incluyendo la gestin de la cadena de suministro, gestin del
ciclodevidadelproducto,gestinfinancieraygestindeRRHH.

Optimice sus relaciones con el cliente mediante la implementacin de una


solucin de gestin avanzada del cliente. Nuestro software y soluciones de
gestin de relaciones con el cliente SAP Customer Relationship
Management le permitirn acomodarse a las necesidades de sus clientes y
fomentar relaciones interpersonales que se traducirn en fidelidad y
consistencia.

Paraaveriguarcuntovalorpuedeobtenermejorandosuinfraestructurade
CRM,accedaaSAPCRMValueCalculator.

SAPnmerounoenSoftwareERP
SAPeselldermundialensoftwareERP,segnestudiodeGartner.Conozca
cmonuestroliderazgoenelcampodelERPpuedeayudarleaoptimizarla
gestindesuempresa.

AplicacionesERP:lanuevaalternativaparalagestinderecursos
Suestrategiaduraderaparaunmundoendondeprimaelcortoplazo
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
298
ConSAPBusinessSuite,suempresapuedemejorarlaalineacinestratgica
y la eficacia de los procesos financieros, operativos y de capital humano.
Gracias a la mejor productividad en su empresa y a la informacin que le
aporta SAP ERP, obtendr la capacidad necesaria para adaptarse
rpidamente y de forma rentable a las necesidades cambiantes del mundo
empresarial,delmercadoydelsectorconsolucionesqueincluyen:

La utilizacin de recursos inteligentemente se traduce en incrementos


directos en el retorno al capital de inversin. Recursos y tiempo
desperdiciado son costes que pueden llegar a significar prdidas tangibles
para las empresas. Los niveles de competitividad asociados a los mercados
delaNuevaEconomanodejanlugarparaineficiencias,esportantoquela
asignacin ptima y la planificacin inteligente del uso de los recursos
empresariales se ha vuelto un proceso indispensable para sobrevivir en
cualquierindustriaomercado.

Unagestineficientedelosrecursosdeproduccinyoperacionales,puede
tambin tener un coste asociado, especialmente si los procesos de
produccinsoncomplejosyrequierendeunaconstantemonitorizacinpor
parte de los empleados. No obstante, SAP est aqu para ayudarle a
gestionar y planificar la utilizacin de sus recursos mediante sistemas de
gestin Enterprise Resource Planning (ERP). Nuestras aplicaciones ERP y
sistemas de gestin de recursos permiten a nuestros clientes estar en
completo control de la utilizacin de todos los recursos disponibles en su
empresa. Ms an, nuestros sistemas de ERP permiten a nuestros clientes
cuantificar sus capacidades y planear respectivamente la expansin de sus
basesutilizandoestimadosfiablesyrealistas.

SAP ERP pone a su disposicin un sinnmero de funcionalidades que le


permitirn analizar su negocio, optimizar sus finanzas, gestionar sus
recursoshumanos,operacionesyservicioscorporativos.Ademstambinle
proporcionan soporte para cuestiones referentes a la gestin de sistemas
de administracin de usuarios, gestin de configuracin, gestin de datos
centralizadaygestindeserviciosdeWeb.

El paquete de Enterprise Resource Planning integra todas las anteriores


funcionalidades dentro de la plataforma SAP NetWeaver, lo que permite a
losusuariosmedirygestionarsusrecursosempresarialesentiemporeal.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
299
SAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin de
proporcionarunaslidabaseparasusprocesosdenegocio:

SAP ERP Financials Convierta las finanzas en un socio de negocios


estratgicos.
SAP ERP Human Capital Management Maximice el potencial de los
trabajadores.
SAP ERP Operations Libere recursos y obtenga presupuesto para
innovar.
SAPERPCorporateServicesDinamicelosprocesosdenegocioycostes.
Paratener una visin mscompleta delas funciones de SAP Enterprise
ResourcePlanningconsulteelMapadeSolucionesERP.

AplicacionesERP:lanuevaalternativaparalagestinderecursos
Suestrategiaduraderaparaunmundoendondeprimaelcortoplazo
ConSAPBusinessSuite,suempresapuedemejorarlaalineacinestratgica
y la eficacia de los procesos financieros, operativos y de capital humano.
Gracias a la mejor productividad en su empresa y a la informacin que le
aporta SAP ERP, obtendr la capacidad necesaria para adaptarse
rpidamente y de forma rentable a las necesidades cambiantes del mundo
empresarial,delmercadoydelsectorconsolucionesqueincluyen:

La utilizacin de recursos inteligentemente se traduce en incrementos


directos en el retorno al capital de inversin. Recursos y tiempo
desperdiciado son costes que pueden llegar a significar prdidas tangibles
paralasempresas.

Los niveles de competitividad asociados a los mercados de la Nueva


Economa no dejan lugar para ineficiencias, es por tanto que la asignacin
ptimaylaplanificacininteligentedelusodelosrecursosempresarialesse
havueltounprocesoindispensableparasobrevivirencualquierindustriao
mercado.

Unagestineficientedelosrecursosdeproduccinyoperacionales,puede
tambin tener un coste asociado, especialmente si los procesos de
produccinsoncomplejosyrequierendeunaconstantemonitorizacinpor
parte de los empleados. No obstante, SAP est aqu para ayudarle a
gestionar y planificar la utilizacin de sus recursos mediante sistemas de
gestin Enterprise Resource Planning (ERP). Nuestras aplicaciones ERP y
sistemas de gestin de recursos permiten a nuestros clientes estar en
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
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completo control de la utilizacin de todos los recursos disponibles en su
empresa. Ms an, nuestros sistemas de ERP permiten a nuestros clientes
cuantificar sus capacidades y planear respectivamente la expansin de sus
basesutilizandoestimadosfiablesyrealistas.

SAP ERP pone a su disposicin un sinnmero de funcionalidades que le


permitirn analizar su negocio, optimizar sus finanzas, gestionar sus
recursoshumanos,operacionesyservicioscorporativos.Ademstambinle
proporcionan soporte para cuestiones referentes a la gestin de sistemas
de administracin de usuarios, gestin de configuracin, gestin de datos
centralizada y gestin de servicios de Web. El paquete de Enterprise
ResourcePlanningintegratodaslasanterioresfuncionalidadesdentrodela
plataformaSAPNetWeaver,loquepermitealosusuariosmedirygestionar
susrecursosempresarialesentiemporeal.

SAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin de


proporcionarunaslidabaseparasusprocesosdenegocio:

SAP ERP Financials Convierta las finanzas en un socio de negocios


estratgicos.
SAP ERP Human Capital Management Maximice el potencial de los
trabajadores.
SAP ERP Operations Libere recursos y obtenga presupuesto para
innovar.
SAPERPCorporateServicesDinamicelosprocesosdenegocioycostes.
Paratener una visin mscompleta delas funciones de SAP Enterprise
ResourcePlanningconsulteelMapadeSolucionesERP.

SAPERP:Gestindeestrategiayorganizacinempresarial
Optimice la organizacin de su empresa y los controles internos de su
negocio

SAP ERP es la manera ms eficiente de incrementar su capacidad de


adaptarse a los cambios en el mundo de los negocios, ya que sta
herramientalepermitiroptimizarladistribucinyplanificacindelusode
los recursos disponibles en su empresa. SAP ERP ampla el alcance y
efectividad de los procesos de negocio al conectar a los empleados con los
proveedores, los partners y sus clientes, todo esto por medio de una
plataformaqueoperaentiemporeal.Lasventajasdecontarconunsistema
de planificacin de recursos le asegurarn que la organizacin de su
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
301
empresa pueda sistematizarse de manera que los procesos funcionen bajo
normativas y controles internos alineados con sus estrategias corporativas,
loqueenltimainstanciasetraducirnenmayoresbeneficiosfinancieros.

Entre los beneficios empresariales de SAP ERP que una mejor organizacin
delasempresashatradoanuestrosclientes,cabedestacar:


Incrementos en la productividad: SAP ERP motiva y conecta a los
usuarios dentro y fuera de la empresa, incluyendo a clientes,
proveedoresypartners.Unportalintuitivobasadoenrolesproporciona
acceso en todo el sistema a una visin coherente de su negocio,
permitindoleasunmejorcontrol internodelasnormativasquerigen
su empresa. Gracias a esto, usted puede generar cuotas ms altas de
eficacia y colaboracin, responder a nuevas amenazas de la
competencia y satisfacer de modo proactivo las necesidades de los
clientes.


Mayorymejoraccesoalainformacindesuempresa:estaherramienta
lepermitirunamejoraenlatomadedecisiones,proporcionndoleuna
visinmsclaradelaorganizacindesuempresaylasactividadesdesu
negocio.Ustedpodr obtener lainformacin adecuada enelmomento
oportuno, con los anlisis y la visin necesarios para hacer frente a los
problemas y conseguir nuevas oportunidades. El control interno y las
normativas que dirigen los procesos organizativos de su empresa,
funcionarn ms eficientemente debido a que sus empleados tendrn
mejor acceso a informacin relevante a la hora de tomar decisiones y
responderacambiosenelambientedelosnegocios.


Mejora de la gestin: SAP ERP le proporciona funcionalidad completa
para la gestin de su organizacin, lo que le permitir cumplir con
seguridades normativas como SarbanesOxley, Basel II, Estndares
internacionales de contabilidad y normativas globales de recursos
humanos. SAP ERP tambin integra informes y anlisis de la empresa
con procesos de negocio subyacentes y sistemas de transacciones,
permitindole orquestar procesos de produccin ampliamente
inclusivosdentrodesucompaa.
Ms an, al proporcionarle el control interno y el entorno financiero
transparente necesario para minimizar riesgos, SAP ERP le garantiza el
flujo de produccin, sin interrupciones, necesario para el xito
empresarial.


Mayor flexibilidad: La gestin de su empresa se har ms sencilla y
verstilmediantelaimplantacindeunasolucinescalableyadaptable,
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
302
que integra a la perfeccin procesos completos. El soporte para
tecnologaabiertadeInternetproporcionalaflexibilidadnecesariapara
implantar y modificar procesos que se adapten a nuevas normativas,
controles internos y estrategias de negocios, permitindole as liberar
recursos internos y asignarles a reas donde podrn generar un mayor
retorno.


Reduccin de costes: SAP ERP le permite reducir sus costes de IT
aprovechando y adaptndose a las inversiones que usted ya haya
realizado, ya que le permite transferir fcilmente la informacin sobre
aptitudes y datos de empleados que ya se encuentren en los sistemas
existentes,aunqueseansistemasquenopertenezcanaSAP.Porltimo,
nuestro software est diseado para adaptarse completamente a sus
normativas y controles internos, permitindole as integrarse
perfectamenteasusprocesosdeorganizacinempresarial.

SAPSRM:Gestinderelacionesconproveedores
Reduzcacostes,aumentebeneficios
Muchas empresas pretenden incrementar el ahorro de costes en el
resultadofinalatravsdefuncionesdeabastecimientoyaprovisionamiento.
Centrndose en operaciones de aprovisionamiento como centros de
beneficios, las empresas con visin de futuro estn reforzando las
relaciones con los proveedores y convirtiendo el aprovisionamiento en un
partnermsestratgicodentrodelaempresa.

La aplicacin de SAP Supplier Relantionship Management (SAP SRM)


proporcionaunvalorestratgicograciasaunahorrodecostesconsiderable,
alcumplimientodeloscontratosyalaobtencinderentabilidaddeforma
ms rpida. Su empresa est equipada con herramientas para fomentar la
obtencin de ms resultados en procesos globales. Actividades como el
anlisis de gastos, el abastecimiento, los contratos operativos, los pedidos,
las facturas y la gestin de proveedores forman parte de una oferta
integrada.

SAP SRM forma parte de la familia de aplicaciones empresariales SAP


Business Suite. Ofrece una oferta integrada para automatizar procesos del
pedido al cobro de mercancas y servicios y obtener ms valor a travs de
SAP Business Suite. Para conocer exactamente cmo SAP SRM puede
aportarvalorasuempresa,consulteSAPBusinessMaps.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
303
Las mximas clsicas de los negocios no han perdido su validez. La
generacindebeneficiosdependedelacapacidaddelnegocioaasegurarse
losmenorescostesalahoradeadquirirsuministrosyserviciosprimarios.Si
estos costes se llegan a reducir significativamente, las empresas podrn
aumentar la rentabilidad sin incrementar ventas ni sacrificar la calidad de
sus productos y servicios. La gestin eficiente de los recursos de una
empresadebeserunodelospilaresfundamentalesdecualquierestrategia
corporativa y es aqu donde nuestras soluciones de gestin de relaciones
conproveedoresledarnlaventajacompetitivaparasobresalirensusector
omercado.

SAP Supplier Relationship Management (SAP SRM) es la herramienta


necesariaparaautomatizartodossusprocesos,desdeelabastecimientoyel
aprovisionamiento dentro de su empresa como tambin su base de
suministro.

Esterecursolepermiteaumentarlavisibilidadalolargodetodasucadena
desuministroyle proporcionainformacincompleta sobre elgastoglobal.
Deestamanerapodrtomarmejoresdecisionesrespectoalautilizacinde
los recursos de la empresa y sobre la planificacin de su estrategia
corporativapresenteyfutura.

Con SAP SRM su empresa podr controlar todo el ciclo de suministro y las
estrategias de ejecucin para poder optimizar el proceso de seleccin de
proveedores,reducirladuracindelciclodepedidoyestablecerrelaciones
sostenibles y viables sus partners. Ms an, gracias a las ventajas que
proporcionan el contenido y los datos maestros de sus procesos
consolidados en una herramienta de control empresarial, SAP SRM le
ayudar a tomar decisiones que sigan sus estrategias corporativas y que
reflejen la capacidad y disponibilidad de sus recursos empresariales. Para
ver exactamente de qu modo SAP SRM puede aadir valor a su empresa,
consultelosSAPBusinessMaps.

LosclientesinteresadosenSAPSRMtambinsueleninteresarsepor:

SAP NetWeaver: Reduccin del coste total del propiedad para los
clientes de SAP SRM, SAP Global Trade Services: Integracin perfecta
conSAPSRM

SAPGlobalTradeServices:IntegracinperfectaconSAPSRM

SAPProductLifecycleManagement:IntegracinperfectaconSAPSRM
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
304

ElprocesoNPDI:Solucionesparaeldesarrolloeintroduccindenuevos
productos.

Sepa cmo SAP puede ayudarle con la gestin de recursos paralelos e
integrarlosalagestinderelacionesconsusproveedores.

SAPERP:Gestindeestrategiayorganizacinempresarial
Optimice la organizacin de su empresa y los controles internos de su
negocio

SAP ERP es la manera ms eficiente de incrementar su capacidad de


adaptarse a los cambios en el mundo de los negocios, ya que sta
herramientalepermitiroptimizarladistribucinyplanificacindelusode
los recursos disponibles en su empresa. SAP ERP ampla el alcance y
efectividad de los procesos de negocio al conectar a los empleados con los
proveedores, los partners y sus clientes, todo esto por medio de una
plataformaqueoperaentiemporeal.Lasventajasdecontarconunsistema
de planificacin de recursos le asegurarn que la organizacin de su
empresa pueda sistematizarse de manera que los procesos funcionen bajo
normativas y controles internos alineados con sus estrategias corporativas,
loqueenltimainstanciasetraducirnenmayoresbeneficiosfinancieros.

Entre los beneficios empresariales de SAP ERP que una mejor organizacin
delasempresashatradoanuestrosclientes,cabedestacar:


Incrementos en la productividad: SAP ERP motiva y conecta a los
usuarios dentro y fuera de la empresa, incluyendo a clientes,
proveedoresypartners.Unportalintuitivobasadoenrolesproporciona
acceso en todo el sistema a una visin coherente de su negocio,
permitindoleasunmejorcontrol internodelasnormativasquerigen
su empresa. Gracias a esto, usted puede generar cuotas ms altas de
eficacia y colaboracin, responder a nuevas amenazas de la
competencia y satisfacer de modo proactivo las necesidades de los
clientes.


Mayorymejoraccesoalainformacindesuempresa:estaherramienta
lepermitirunamejoraenlatomadedecisiones,proporcionndoleuna
visinmsclaradelaorganizacindesuempresaylasactividadesdesu
negocio.Ustedpodr obtener lainformacin adecuada enelmomento
oportuno, con los anlisis y la visin necesarios para hacer frente a los
problemas y conseguir nuevas oportunidades. El control interno y las
normativas que dirigen los procesos organizativos de su empresa,
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
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funcionarn ms eficientemente debido a que sus empleados tendrn
mejor acceso a informacin relevante a la hora de tomar decisiones y
responderacambiosenelambientedelosnegocios.


Mejora de la gestin: SAP ERP le proporciona funcionalidad completa
para la gestin de su organizacin, lo que le permitir cumplir con
seguridadalgunasnormativascomoSarbanesOxley,BaselII,estndares
internacionales de contabilidad y normativas globales de recursos
humanos. SAP ERP tambin integra informes y anlisis de la empresa
con procesos de negocio subyacentes y sistemas de transacciones,
permitindole orquestar procesos de produccin ampliamente
inclusivosdentrodesucompaa.Msan,alproporcionarleelcontrol
interno y el entorno financiero transparente necesario para minimizar
riesgos, SAP ERP le garantiza el flujo de produccin, sin interrupciones,
necesarioparaelxitoempresarial.


Mayor flexibilidad: La gestin de su empresa se har ms sencilla y
verstilmediantelaimplantacindeunasolucinescalableyadaptable,
que integra a la perfeccin procesos completos. El soporte para
tecnologaabiertadeInternetproporcionalaflexibilidadnecesariapara
implantar y modificar procesos que se adapten a nuevas normativas,
controles internos y estrategias de negocios, permitindole as liberar
recursos internos y asignarles a reas donde podrn generar un mayor
retorno.


Reduccin de costes: SAP ERP le permite reducir sus costes de IT
aprovechando y adaptndose a las inversiones que usted ya haya
realizado, ya que le permite transferir fcilmente la informacin sobre
aptitudes y datos de empleados que ya se encuentren en los sistemas
existentes,aunqueseansistemasquenopertenezcanaSAP.Porltimo,
nuestro software est diseado para adaptarse completamente a sus
normativas y controles internos, permitindole as integrarse
perfectamenteasusprocesosdeorganizacinempresarial.

SAPXAPPS
Amortizandoalmximolainversinenbienesestratgicos
Competir en los entornos actuales de negocios significa algo ms que
mejorardeformacontinua.Tambinrequieredeunainnovacinconstante,
lo que significa alinear los sistemas existentes con las nuevas estrategias
empresariales.

SAP xApps: Una nueva generacin de aplicaciones que permiten cambios e


innovaciones continuas. Cmo? Combinando los sistemas actuales y
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
306
heterogneos con procesos interfuncionales completos para obtener una
mayoragilidadcompetitiva.

SAP xApps alinea a personas, informacin y procesos para permitir ejecutar


estrategiasempresarialesconmayorfacilidadyeficiencia.Yampliaelvalorde
las principales inversiones empresariales para maximizar el retorno de la
inversin en los bienes ms estratgicos: Empleados, conocimientos,
productos,relacionesempresarialeseIT.

Gracias a una serie de caractersticas nicas que ayudan a la mejora


empresarialyalainnovacin,SAPxAppses:


Interfuncional SAP xApps se ejecuta en todas las aplicaciones
heterogneas existentes. As que es capaz de impulsar procesos de
principioafin,atravesandolasfronterasempresariales.


Compuesta SAP xApps ejecuta workflow y procesos empresariales
flexibles con independencia de la infraestructura que haya por debajo.
Tambin se sincronizan y mejoran los procesos de negocio existentes de
forma que se amorticen al mximo las inversiones en tecnologa y se
acelereelROI.


Colaborativa SAP xApps soporta el flujo de informacin a travs de la
empresa y ms all. As los equipos virtuales pueden colaborar para
tomar,yactuar,sobredecisionesinteligentes.


Orientada a contenidos SAP xApps permite aplicar inteligencia de
negocio para impulsar la innovacin. De este modo es posible ejecutar
procesosdenegocioalineadosconlaestrategia.

El primer SAP xApps disponible, SAP xApp Resource and Program


Management (SAP xRPM), permite a los clientes impulsar el cambio y la
innovacin en toda su cadena de valor, al potenciar las inversiones ya
realizadasenIT,relacionesdenegocioyempleados.

BeneficiosEmpresariales
SAP xApps aporta una ventaja significativa sobre la competencia: Una
flexibilidad sin precedentes para responder con rapidez y rentabilidad a los
cambios en el marketplace. Y lo hace al amortizar las inversiones en IT,
acelerandoelROI.

ConSAPxAppsesposible:
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
307


Reducir de forma significativa los plazos para disear y ejecutar la
estrategiacorporativa


Identificar y aprovechar nuevas oportunidades por medio de la
colaboracinentodalaorganizacinymsall


Responder con rapidez a los cambios en el mercado con procesos
empresarialesmuyadaptables


Mejorar la eficiencia unificando unidades de negocio que estuvieran
anteriormenteaisladas


Implementariniciativascorporativasampliandolasjerarquasverticales


Aumentarelvalorgeneraldelsoftwaredesuempresa

SAPxAppsproporcionabeneficiostangiblesalossiguientesniveles:


Personas SAP xApps incluye un portal slido basado en roles, acceso
seguro a la informacin empresarial y funcionalidad colaborativa que
aceleraymejoralatomadedecisiones.


Informacin SAP xApps ofrece funcionalidades vanguardistas de data
warehousing, gestin del conocimiento e inteligencia de negocio que
agrupa informacin y proporciona un acceso basado en roles a anlisis
empresarialescrticosatravsdevariasfunciones.


Procesos SAP xApps proporciona una infraestructura de intercambio
adems de funcionalidades de modelado de procesos empresariales y de
ejecucin, que permiten estructurar dichos procesos entre sistemas
dispares,integrandoaplicacionesmuydistintas.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
308
RESUMEN

Se reconoce el papel fundamental del factor humano como elemento


clave en los procesos de GC. De forma que el anlisis de la relacin entre
lasTICylaGCnoestarcompletosinconsiderarlarelacinentrelasTICy
elfactorhumanocomovariablemoderadoradetodoelproceso.LaGCse
produce dentro de unos contextos organizacionales concretos, por ello
estsujetaaunaseriedefactoresquepuedendificultarsudesarrollo.

SehanidentificadotresgrandesbarrerasalaGC:temporales,espacialesy
jerrquico sociales, siendo estas ltimas las ms complejas e importantes
paralasorganizaciones.Portanto,paraconsiderarunmodelocompletoes
necesarioconsiderarnosloelefectodirectodelasTICsobrelosprocesos
deGC,sinotambinsusefectossobrelasbarrerasadichosprocesos.

El estudio de las TIC ha pasado del anlisis de sus efectos sobre variables
econmico financieras a centrar las investigaciones en el anlisis de su
complementariedad con recursosintangibles,como elconocimiento.Yde
forma simultnea, el avance tcnico a dado lugar al desarrollo de
aplicaciones informticas especiales de gestin empresarial, centradas
mseneltratamientodeinformacinyconocimientoqueenlagestinde
datos.

Todo lo cual, lleva a la convergencia de las TIC con la gestin del


conocimiento.
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
309
ANEXOS

SISTEMASINTEGRALESDEGESTINPARAEMPRESAS
(SIDIGE)

SIDIGE es un Sistema Integrado de Informacin Gerencial que racionaliza la gestin


empresarial dando fluidez a la data con programas modulares integrales. Provee
informacinrealalinstantedelosbalancesoperativosycontables,posibilitandouna
mejoryoportunatomadedecisiones.Unacaractersticadeestemaravillosoproducto
terminadoesqueestdisponibleparatrabajarsobreplataformaMicrosoftoLinux.

MdulosPrincipales
SIDIGE divide toda la gestin de la empresa en pocos mdulos de operacin
permitindoleorganizaryadministrarelflujodeinformacin:

Facturacin y Ventas (Emisin de Cotizaciones, Ordenes de Pedido, Guas de


Remisin,Facturas,Boletas,etc.)
Logstica y Compras (Gestin de Compras, Almacn de Insumos, Almacn de
Productosterminados,ActivosFijos,etc.)
Cuentas por Cobrar (Estados de cuenta, Emisin de letras, Refinanciaciones,
Renovaciones,Protestos,etc.)
Cuentas por Pagar (Facturas de proveedores, Letras de proveedores, Estados de
cuenta,etc.)
CajayBancos(Estadosdecuentasbancarias,Saldos,Movimientos,FlujodeCaja,
etc.)
Planillas (Administracin Organizacional y de personal, Planillas de Pago,
Vacaciones,etc.)
Informacin Gerencial (Informacin estadstica y grfica, proyecciones, reportes,
etc.)
GeneracinyControldepresupuestos.
Contabilidad (Asientos, Libro diario, Libro mayor, Balance General, Anlisis
contable,etc.)

Otros productos son SisTours que es un Sistema Integral de Gestin de Agencias de


viajes y SisISO que es un Sistema de control y trmite documentario y datos ISO
9000:2000.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
310
ESTRUCTURADELSIDIGE

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
311
ADMINISTRACINTOTALDELASVENTAS
Administra toda la gestin de ventas y de relacin con el cliente incluyendo
cotizaciones,ordenesdepedido,facturacin,aprobaciones,etc.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
312

PRONOSTICODELASVENTAS
Administra toda la gestin de ventas y de relacin con el cliente incluyendo
cotizaciones,ordenesdepedido,facturacin,aprobaciones,etc.

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313

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
314

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
315
EMISINDEGUASYFACTURAS
EmiteGuasymanejaBackOrder.

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
316
SOLUCIONESTEST

MduloI:BasesConceptualesdelaGestindelConocimiento.

1. Falso
Yanosonlosproductosylosservicios,sinoelconocimiento.

2. Verdadero

3. Falso
Elconocimientocomoestrategiatambinproporcionaimpredeciblesventajas
competitivas.

4. Falso
LaTecnologaylosprocesossonnecesariosperonosonlaclavedelaGestin
delConocimiento.

5. Falso
ElsistemadeGestindelConocimientodebeincluirlapuestaencirculacinde
lospropiosconocimientos.

6. Verdadero

7. Verdadero

8. Verdadero

9. Verdadero

10. Falso
ElobjetivofinaldelaGestindelConocimientoesmejorarlacuentade
resultadosdelaempresa.

11. Verdadero

12. Falso
FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
317
Las TIC son relevantes para la implantacin de un sistema de Gestin del
Conocimiento.

13. Falso
En el nuevo estilo de hacer empresas propio de las sociedades modernas, la
competitividadhaperdidogranpartedesuvigencia.

14. Verdadero

15. Falso
La informacin, en s, no representa ningn valor diferenciador si no se
convierteenconocimiento.

16. Falso
Elconocimientoesintrnsecoalaspersonas.

17. Verdadero

18. Falso
El conocimiento tcito es intrnseco a la persona y no est escrito en un
documento.

19. Verdadero

20. Verdadero

MduloII:IdentificacinyCreacindeConocimientos.

1.
A/D
B/B
C/A
D/E
E/C

2.
A/B
B/D
C/F
GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
318
D/A
E/C
F/E

3.
A/E
B/D
C/C
D/B
E/A

4.
A/B
B/A
C/E
D/C
E/D

5.
A/B
B/D
C/A
D/C

6.
A/F
B/C
C/B
D/E
E/D
F/A

MduloIII:ElCapitalIntelectualylaInnovacin.

1. Eslagarantadefuturo.
2. Evolucionanconstantemente.
3. Avanzanmsenelcaminodelainnovacin.
4. Reinventalaempresaensutotalidad.
5. Estanimportantecomolainvestigacindenuevosproductos.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
319
6. Dondequieraquelosempleadoshacenfrentealosproblemas.
7. Losconocimientos,mtodosotcnicasyaexistentes.
8. Loimportanteesllegarantes.
9. Essuficienteintroducirpequeasmejorasenlosproductos.
10. SeconstituyeenelllamadoCapitalIntelectual.
11. Conocimientos,experiencias,tecnologa,relacionesconclientesydestrezas
profesionales.
12. CapitalHumano,CapitalEstructuralyCapitalRelacional.
13. Conocimiento,ideas,competencias,experiencias,habilidadesypreparacin.
14. Generariquezamediantelatransformacindeltrabajodelcapitalhumano.
15. Eslahabilidaddelaempresaparaactuarconlacomunidadempresarial.
16. Deberseraprehendidodecualquierforma.
17. Lacaptacinyfidelizacindeempleadoscapacesdegenerarconocimiento.
18. Deterioraelvalordelacompaaysucapacidaddeinnovacin.
19. Influirenelvalordemercadodelaempresa.
20. Esnecesarioestablecerunmodeloidentificandolosindicadoresnecesariospara
lamedicin.
21. Atravsdelaproductividad,laspersonasylosprocesos.

22.
1.nuestrosclientes
2.nuestraorganizacin
3.nuestragente

23.
1.CapitalOrganizativo
2.CapitalHumano
3.CapitalTecnolgico
4.CapitalRelacional

24.
1.ValidarlacapacidaddelaOrganizacin
2.PlanificarlaInvestigacinyDesarrollo(I+D)
3.ProveerdeInformacinparaprogramasdereingeniera
4.Proveerdeprogramasdeformacin
5.Calcularelvalordelaempresa
6.Ampliarlamemoriaorganizativa

GESTINDELCONOCIMIENTO|FISS
320
25.
1.Trabajarbienenequipo
2.Laempata
3.Transmitirconfianza
4.Capacidaddemotivar
5.Resistenciaalestrs

26. Debeserpropiciadoporloscuadrosdirectivosestableciendoelclimaylos
espaciosapropiadosparaello.

27.
1.agruparalaspersonasporsuscapacidadesdeinnovar
2.animaralacreacin
3.favorecerlaculturadelconocimiento
4.entenderelconocimientocomopartecentraldelaorganizacin

28.
1.establecerunacomunidadabierta
2.seleccionarempleadoscolaboradores
3.fomentarlaaparicindelderes
4.invitaraparticipar
5.fomentarlacolaboracin
6.evitarconversacionesfueradelgrupo
7.implicarseenelgrupo
8.favorecerlaintegracin
9.aprenderaescuchar
10.fomentarlaconfianza
11.eliminarlasagendasprivadas
12.aceptarresponsabilidades
13.fijarnormas
14.cultivarelrespeto

29. Sieltrabajadorpercibelosbeneficiosquelproporciona

30. Suniveldeempleabilidadsermayor.

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
321
MduloIV:ImplantacindelaGestindelConocimiento

1.................2
2.................1
3.................3
4.................1
5.................3
6.................2
7.................3
8.................3
9.................3
10...............2
11...............1
12...............3
13...............3
14...............1
15...............3
16...............1
17...............3
18...............1
19...............3
20...............2

MduloV:AplicacindelaGestindelConocimiento.

1.
A/B
B/D
C/E
D/A
E/C

2.
A/D
B/B
C/E
D/A
E/C

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322
3.
A/B
B/C
C/D
D/E
E/A

4.
A/C
B/A
C/D
D/B
E/E

FISS|GESTINDELCONOCIMIENTO
323
Bibliografa

BURKLY ESCURRA, ADRIANA. (2003). Taller de Gestin del Conocimiento.



CAMACHO JIMNEZ, KEMLY. (2008). Gestin del Conocimiento, Aportes
para un debate Latinoamericano.

RED ANDALUZA DE INNOVACIN Y TECNOLOGA. (2009). Curso de
Gestin del Conocimiento.

REYES MELEN, CHRISTIAN FERNANDO. (2005). Anlisis de la Relacin
entre la Ingeniera del Conocimiento y la gestin del Conocimiento
basado en el Modelo de Nonaka y Takeuchi.