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Taylorismo e Fordismo Taylorismo e fordismo so formas de organizao da produo industrial que revolucionaram o trabalho fabril durante o sculo XX.

Esses dois sistemas visavam maximizao da produo e do lucro.

Os inventores dos modos de produo taylorismo e fordismo No incio do sculo XX duas formas de organizao de produo industrial provocaram mudanas significativas no ambiente fabril: o taylorismo e o fordismo. Esses dois sistemas visavam racionalizao extrema da produo e, consequentemente, maximizao da produo e do lucro. Frederick Winslow Taylor (1856 1915), engenheiro mecnico, desenvolveu um conjunto de mtodos para a produo industrial que ficou conhecido como taylorismo. De acordo com Taylor, o funcionrio deveria apenas exercer sua funo/tarefa em um menor tempo possvel durante o processo produtivo, no havendo necessidade de conhecimento da forma como se chegava ao resultado final. Sendo assim, o taylorismo aperfeioou o processo de diviso tcnica do trabalho, sendo que o conhecimento do processo produtivo era de responsabilidade nica do gerente, que tambm fiscalizava o tempo destinado a cada

etapa da produo. Outra caracterstica foi a padronizao e a realizao de atividades simples e repetitivas. Taylor apresentava grande rejeio aos sindicatos, fato que desencadeou diversos movimentos grevistas. Henry Ford (1863 1947), por sua vez, desenvolveu o sistema de organizao do trabalho industrial denominado fordismo. A principal caracterstica do fordismo foi a introduo das linhas de montagem, na qual cada operrio ficava em um determinado local realizando uma tarefa especfica, enquanto o automvel (produto fabricado) se deslocava pelo interior da fbrica em uma espcie de esteira. Com isso, as mquinas ditavam o ritmo do trabalho. O funcionrio da fbrica se especializava em apenas uma etapa do processo produtivo e repetia a mesma atividade durante toda a jornada de trabalho, fato que provocava uma alienao fsica e psicolgica nos operrios, que no tinham noo do processo produtivo do automvel. Essa racionalizao da produo proporcionou a popularizao do automvel de tal forma que os prprios operrios puderam adquirir seus veculos. Tanto o taylorismo quanto o fordismo tinham como objetivos a ampliao da produo em um menor espao de tempo e dos lucros dos detentores dos meios de produo atravs da explorao da fora de trabalho dos operrios. O sucesso desses dois modelos fez com que vrias empresas adotassem as tcnicas desenvolvidas por Taylor e Ford, sendo utilizadas at os dias atuais por algumas indstrias. Por Wagner de Graduado Equipe Brasil Escola Cerqueira em e Francisco Geografia

O MODELO TAYLORISTA FORDISTA O Modelo de organizao do trabalho mais difundido no mundo est ligado obra de Frederick W. Taylor, engenheiro mecnico de origem norte-americano, e consolidado num livro intitulado Princpios de Administrao Cientfica de 1911 . Taylor iniciou sua vida profissional como aprendiz de torneiro e subiu rapidamente para os postos de gerncia, medida que publicava sua obra, por intermdio da ASME American Society of. Mechanical Engineers, foi-se transformando num verdadeiro guru. Taylor adquiriu grande parte dos seus conhecimentos e idias na observao do cotidiano. Enquanto operrio, Taylor notou que a questo da produtividade era negociada entre administradores e operrios, como os gestores do processo de produo no sabiam como as atividades do processo de produo eram realizados nem os tempos necessrios para a sua execuo, tinham que negociar com os operrios em termos de qualidades e prazos. Ele considerou que, do lado dos operrios, haveria trs tipos de vadiagem; A vadiagem natural, ou preguia, a autopreservao : seja, a indolncia, a

A vadiagem intencional, ou seja, a cera e a ,manha : O boicote ;

OBS : a indolncia mais sria , contudo, a pratica pelos operrios com o propsito deliberado de deixar o patro na ignorncia de como o trabalho pode ser feito mais depressa. Para Taylor, esse tipo de ineficincia, relacionando, ao mau uso dos recursos humanos, teria um custo ainda mais significativo do que os custos decorrentes do uso ineficientes dos recursos materiais. A proposta que ele

desenvolveu buscava resolver eficiente dos recursos humanos.

cientificamente

uso

O cronmetro foi o instrumento bsico da metodologia proposta por Taylor, que se consolidou no chamado Estudo de Tempo e Movimentos. A proposta era a de medir o tempo de cada um dos movimentos de uma atividade produtiva e ento, a partir de uma anlise crtica dos movimentos necessrios ( separando movimentos dos operrios e movimentos de mquinas ) reorganiz-los para com isto minimizar o tempo total da atividade. Essa metodologia foi por ele denominada ( administrao cientifica ). Realmente, Taylor procurou substituir o empirismo que reinava na organizao dos processos de produo por procedimentos sistemticos de anlise, que utilizam algumas informaes relacionadas a experimentos cientficos. O uso do termo cientfico carregava uma outra conotao. Taylor considerava que a relao entre operrios e administradores era conflituosa por no haver um quadro de referncia comum para a anlise do trabalho. Com a aplicao da cincia que, no havia motivos para se argumentar sobre fatos cientficos. Para Taylor, gerncia atribuda a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais, que no passado possuam os trabalhadores, e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao operrio para a execuo do seu trabalho dirio. Taylor consolidou sua proposta para a organizao do trabalho na produo em trs princpios: Primeiro Princpio Tem como objetivo planejar, organizar e permitir o controle do trabalho por parte da gerncia, para tanto, esta deveria: Dividir o trabalho do operrio em seus componentes bsicos ; Eliminar as atividades que no agregam valor ;

Medir os tempos dos componentes estabelecendo tempos padro ;

restantes,

Tabular os dados obtidos de modo a formular regras e procedimentos a serem seguidos pelo operrio na execuo de sua tarefa.

Segundo Princpio Relaciona-se seleo, ao treinamento e ao desenvolvimento dos operrios. A gerncia, tendo perfeito conhecimento da tarefa a ser desempenhada, poderia selecionar as pessoas com o nvel de habilidade, destreza e fora requeridos em cada posto de trabalho. Depois, teria que treinar e desenvolver cada operrio para que ele seguisse s regras e procedimentos preestabelecidos. Terceiro Princpio Procura estabelecer as relaes entre a gerncia e os operrios. A gerncia teria a responsabilidade pelo planejamento e pelo controle do trabalho e aos operrios caberia a execuo. Para Taylor, o correto entendimento do racional subjacente a esta diviso, levaria a um clima de ampla cooperao entre operrios e gerncia. A contribuio de Henry Ford se coloca num plano diferente. Ford foi acima de tudo um empreendedor, com uma viso privilegiada de negcios ele identificou as demandas de um enorme mercado inexplorado formado por consumidores potenciais de classe mdia que no tinham acesso aos automveis que eram produzidos na poca, os quais, pelo seu preo e sofisticao, eram dirigidos a clientes de altssimo poder aquisitivo. Ford desenvolveu, ento, um produto voltado para esse novo mercado. O Ford modelo T. de 1908, foi o seu vigsimo projeto num perodo de cinco anos... Com esse modelo, Ford atingiu finalmente seus dois objetivos. Ele tinha um carro que era projetado para a manufatura, com se diria hoje, tambm no jargo atual era user friendly praticamente qualquer pessoa poderia dirigi-lo e cuidar de sua manuteno, sem precisar de um motorista e de um mecnico.
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Depois disso Ford desenvolveu um sistema de produo adequado sua estratgia de produto e de marcado. Tratava-se de um complexo e intrigado sistema de produo . O conceito mais visvel era a linha de montagem, onde so montadas partes padronizadas e intercambiveis, por operrios especializados. Mas isso apenas o topo do iceberg. Um extraordinrio esforo de engenharia sustenta um processo de montagem como esse. Por exemplo, para a fabricao das peas padronizadas, nos altos volumes e rgidas especializaes, foi necessrio o desenvolvimento de mquinas-ferramenta dedicadas. A fora de trabalho que Ford recrutou era formada especialmente de imigrantes da Europa Oriental e de migrantes do Sul dos Estados Unidos que haviam sido deslocados devido mecanizao. Para utilizar eficientemente esses recursos humanos Ford tambm era obcecado pelo uso racional de recursos, especialmente de recursos humanos a Ford desenvolveu um minucioso e preciso sistema de ferramentas e dispositivos, o que demandou grande capacitao em Engenharia de Processos. Com isso a Ford criou o trabalhador intercambavel, tal como trocar peas num automvel, a troca e reposio dos trabalhadores era minuciosamente planejada, utilizando-se princpios de padronizao completa do trabalho e do trabalhador. A contribuio do trabalhador era analisada de um ponto de vista mecnico, como uma pea. O uso da inteligncia e a comunicao eram totalmente desnecessrios. No h quase contato pessoal em nossas fbricas, os operrios cumprem o seu trabalho e logo voltam para os seus lares, uma fbrica no um salo de conferncias afirmava Ford. Em compensao, Ford inovou em termos de remunerao. Partindo de uma premissa de que os operrios da Ford deveriam ser consumidores potenciais dos carros que produziam, e baseado nos altos nveis de lucratividade.

AS RAZES DA DIVUSO DO MODELO TAYLORISTA FORDISTA At recentemente, o modelo taylorista-fordista permaneceu como uma espcie de panacia universal apesar de suas caractersticas bastante especficas, foi conceitualizado para a manufatura de produtos padronizados em grandes volumes, houve pouco questionamento quanto adequao de sua aplicao em outras indstrias, sendo inclusive o referencial utilizado nas indstrias de produo em fluxo, nas quais se incluem a indstria qumica e a siderrgica. Uma justificativa ( parcial ) para essa difuso ampla decorre do fato de o mercado ser vendedor ( a demanda maior que a oferta, ento quem estabelece as regras o vendedor ) o que implicava que o que quer que fosse produzido teria sido comprado. Assim, no era to relevante o fato de uma empresa Ter ou no Ter seu trabalho de produo bem organizado, havia ainda muito espao para empresas ineficientes. A importncia crescente de se organizar bem o trabalho na produo decorre da inveno na lgica de mercado, pois hoje a oferta maior do que a demanda. Consequentemente, s as empresas bem organizadas conseguiro sobreviver e Ter xito. Por outro lado, o movimento que se contraps proposta tayolorista-fordista, e que veio a ser conhecido como Escola de Relaes Humanas, desenvolveu seus argumentos a partir das incongruncias entre as necessidades associadas ao desenvolvimento das pessoas e as exigncias nas organizaes. Argyris, um dos mais conhecidos tericos da administrao nos EUA, elaborou a Teoria da Maturidade e Imaturidade, buscando tornar explcito que o que as organizaes estavam demandando das pessoas ( tarefas rotineiras, obedincia cega s determinaes e s regras, etc... ) era relacionado s caractersticas de pessoas imaturas ou infantis, conflitantes com as demandas das pessoas maduras. Tomava-se imperioso, ento, enriquecer os cargos para que as pessoas pudessem desenvolver suas caractersticas pessoais maduras no processo de trabalho.

Essa linha de pensamento abriu espao para as discusses sobre a questo de participao no trabalho. Ou seja, as empresas tm uma escolha quanto ao estilo gerencial que vo adotar para a gesto de seus recursos humanos. O modelo taylorista-fordista essencialmente autoritrio. A partir dos anos 60 comeam a ser estudados modelos organizacionais participativos, desenvolvendo-se a idias de que a participao dos operrios em vrios tipos de deciso nas empresas levava a um melhor desempenho competitivo. Nos dias atuais o trabalhador esta sendo exigido de outras formas e para isso temos alguns critrios de planejamento de trabalho, que so as seguintes : o trabalhador deve demandar outros esforos alm do fsico, tais como o esforo intelectual, a criatividade, bem como deve permitir alguma variedade ; o trabalhador deve possibilitar ao indivduo um processo de aprendizagem contnua, num ritmo coerente com suas capacidades individuais ; o trabalhador deve permitir que o indivduo tome decises a respeito das tarefas que realiza ; o trabalhador deve gerar reconhecimento perante os demais membros da empresa ; o trabalhador deve poder relacionar o que faz sua vida social, e seu trabalho deve posicion-lo de forma digna em termos dos valores compartilhados por seu grupo ; o bom desempenho no trabalho deve proporcionar acesso a algum futuro desejvel maiores salrios, promoes, benefcios, ou participao em tomadas de deciso entre outras ;

OBS : A abordagem taylorista fordista era centrada sobre o posto de trabalho e partia da premissa de que se cada trabalhador isoladamente estivesse operando com o mximo de eficincia, a produtividade da empresa seria tambm maximizada.

AS FORMAS JAPONESAS DE GERENCIAMENTO DA PRODUO E DE ORGANIZAO DO TRABALHO Introduo As chamadas formas japonesas de organizao da produo e do trabalho passaram a construir, a partir dos anos 1.980, motivo de grande interesse tanto por parte de executivos e empresrios, como de pesquisadores, estudantes e do pblico em geral envolvidos com a questo. Porm, antes de analisar em detalhes as vrias tcnicas e princpios que compem o modelo de gesto japonesa , cabem aqui algumas consideraes a respeito do contexto social, econmico e poltico que, de certa forma, permearam o surgimento desse modelo no perodo ps-guerra e seu posterior desenvolvimento ao longo das ltimas dcadas. PANORAMA SOCIAL, POLTICO E ECONMICO DO JAPO NO PERODO PS-GUERRA. Praticamente destrudo pela Segunda Grande Guerra, o Japo conseguiu a partir dos anos 50, levantar-se dos destroos e lograr uma faanha que fez inveja a todo o Ocidente, construindo num curto espao de tempo uma indstria e uma economia altamente competitivas. Vale lembrar, entretanto que tal faanha foi amplamente beneficiada por alguns fatos externos prpria sociedade japonesa, tais como os elevados investimento para a reconstruo das economias destrudas pela guerra, como

aqueles contidos no PLANO MARSHALL, alm dos investimentos derivados do fato de o Japo ter-se constitudo em uma base militar dos Estados Unidos na guerra da Coria nos anos 60. Cabe destacar que os macios investimentos industriais tambm foram viabilizados pelo processo de desmilitarizao, iniciado no perodo ps-guerra, o que permitiu uma reorientao das prioridades de investimento do governo japons que se destacava j naquela poca pelo seu desempenho favorvel a um intenso programa de desenvolvimento industrial. Ainda em termos do papel do Estado na economia japonesa do ps-guerra, h que se destacar a decisiva contribuio dada pelo Ministrio da Indstria e Comrcio Exterior MITI Ministrio Internacional Tratado da Indstria ao plano de implantao do moderno parque industrial no Japo. Em especial cabe destacar, como umas das principais diretrizes traadas pelo MITI para o fortalecimento do poder competitivo das empresas industriais, a chamada estratgia do bom segundo que tinha com objetivo a informatizao das indstrias. Do ponto de vista social, o governo japons investiu decisivamente na destruio dos sindicatos por categoria, nos moldes que vigoram at hoje no Ocidente, e passou a estimular a criao dos sindicatos por empresas, com o estabelecimento de alguns direitos trabalhistas ( Miyake, 1.990 ). AS FORMAS JAPONESAS Elementos Bsicos DE GERENCIAMENTO:

As formas japonesas de gerenciamento tm sido uma espcie de moda nos crculos empresariais no mundo recente. Isso pode ser explicado pelo impressionante desempenho da economia japonesa desde os anos 50, e principalmente pelo fato de o Japo Ter conseguido sobreviver s duas crises de petrleo dos anos 70 sem sofrer um severo revs.

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Vrias anlises tm sido feitas no sentido de explicar tal fenmeno. Uma escola enfatiza os desenvolvimentos histricos de clientes e instituies, e uma outra enfatiza os traos psicolgicos e os padres de comportamento da raa japonesa. Uma terceira escola da importncia s comparaes internacionais de vrios sistemas de gerenciamento. Alm disso, os pontos positivos e negativos das formas japonesas de gerenciamento diferem, para os prprios japoneses, dependendo da pessoa a quem se pergunte. Um executivo de uma grande corporao e um trabalhador de uma pequena empresa iro inevitavelmente dar diferentes respostas com diferentes tons. Cabe aqui destacar, entretanto, alguns dos aspectos mais importantes que do sustentao a esse modelo de gesto empresarial. EMPREGO VITALCIO O sistema de emprego vitalcio ( em japons, sushin Koyo seido ), pode ser um termo ou traduo enganosa. O termo no significa que um trabalhador continua trabalhando na mesma companhia ao longo de toda a sua vida. Isso deve ser entendido como o fato de que um trabalhador pode continuar trabalhando para a mesmo companhia se ele no sair voluntariamente nem se for demitido por alguma falha, at que atinja uma idade de aposentadoria compulsria. um contrato implcito, entendimento ou expectativa entre empregador e empregado. A lgica clara o empregador pode manter seus custos de turnover ( rotatividade de pessoal ) baixos, e o trabalhador acumula tcnicas especficas da empresa . que contribuem para aumentar a produtividade. Do ponto de vista institucional, o emprego vitalcio um seguro social privado, dado por um empregador paternalista. Entretanto, flutuaes nos negcios inevitavelmente ocorrero e, com elas a necessidade de ajustamentos sem mexer no nmero de funcionrios precisa ser planejada. Subcontratao e

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horas-extras so alguns entre esses amplamente utilizados na indstria japonesa.

dispositivos,

As estatsticas mostram que trabalhadores vitalcios, no estrito senso do termo, que entram na empresa recmformados e trabalham at a aposentadoria, so somente um tero dos trabalhadores homens, muito menos do que normalmente se acredita. SISTEMA DE SALRIOS SENIORES Para facilitar o comprometimento dos trabalhadores mais antigos com a companhia e manter o seu moral elevado enquanto vo envelhecendo, o sistema de salrios seniores ( nenko chingin seido ) que tem como principal caracterstica a valorizao crescente dos salrios na proporo direta da idade do emprego, tem um papel fundamental. Se os trabalhadores acumulam conhecimento e experincia enquanto suas carreiras se alongam, a teoria econmica nos diz que sua crescente produtividade marginal deveria Ter crescente salrio em troca. O sistema se ajusta bem s necessidades do ciclo de crescimento familiar dos empregados. SINDICALISMO CORPORATIVO Movimentos trabalhistas foram no menos atingidos no Japo da ps-guerra. Ajudados por uma poltica favorvel aos sindicatos, pela legislao e pela administrao protecionista do governo, ambos, trabalhadores e empregados, acolheram o sindicalismo corporativo. Imediatamente aps a guerra, com inflao crescente e escassez de materiais, sindicatos nacionais por indstrias tomaram a liderana nas negociaes com as empresas. medida que a economia de mercado se desenvolveu, diferenas de desempenho entre firmas se manifestou, e o sistema de relaes industriais progrediu somente dentro de cada firma. Com a feroz competio pela sobrevivncia entre empresas, sob a economia estagnada e recessiva, um senso de unidade familiar ligou trabalhadores e direo.
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Sindicato corporativo e definido da seguinte maneira, so os empregados que elegem seus representantes dentro da prpria empresa. RECRUTAMENTO E PROMOO As companhias do Japo preferem contratar funcionrios jovens que no tenham sido treinados por outra empresa, para ensinar-lhe a filosofia da empresa e coloc-los em programas de treinamento bem desenvolvidos. Dessa forma, cada firma despende o maior esforo a cada ano para recrutar o melhor da safra de recm-formados. Esse fenmeno pode ser parcialmente explicado pelo fato de que, uma vez recrutado, o trabalhador permanece at a aposentadoria e de que as grandes firmas relutam em contratar pessoas que mudam de emprego. Para preservar o bom moral da equipe os salrios dos trabalhadores no pode Ter grandes diferenas, assim a empresa consegue sempre motivar o seu pessoal para a promoo que lhe daria um ganho maior, e o perdedor ou seja aquele que no consegue a promoo no tem o seu salrio defasado, e dessa maneira o moral de todos os trabalhadores sempre fica em alta. PROCESSO DECISRIO EM GRUPOS E COLETIVISMO Senso de equipe e de cooperao so a chave para qualquer sucesso no trabalho japons. Esse grupismo e coletivismo desencoraja qualquer um em uma organizao a ser um bolo solitrio . Isso no significa que a sociedade japonesa suprimiu o individualismo, mas uma questo de prioridade. Considerar a dinmica de grupo uma frase falada ao longo de toda a vida, de pai para filho, de professor para aluno e de superior para subordinado. O coletivismo tem vital importncia no sistema de emprego vitalcio. Um indivduo entra numa companhia como membro da nossa companhia Meu trabalho ou minha opinio so totalmente secundrios para os objetivos da organizao.

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A busca de consenso nas discusses referentes aos vrios aspectos da empresa norteia toda a conduta da empresa japonesa. Na busca de solues para os problemas complexos a deciso unnime a resposta. Como se pode atingir decises unnimes todo o tempo ? Simples, se trs de dez pessoas se opem a certa proposta, a votao postergada at que essas pessoas sejam persuadidas a aderir maioria. Aqueles que no tm essa habilidade de pr-barganha ou pr-negociao nunca chegaro at o topo. Essa prtica do nemawashi no menos democrtica, desde que no processo seja dada a todos a oportunidade de expressar sua opinio. CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE - CCQ

O CCQ definido como sendo um pequeno grupo que voluntariamente jisshuteki executa atividades para melhorar a quantidade e aumentar a produtividade no mbito de uma tarefa com a finalidade de contribuir para o crescimento e desenvolvimento da empresa, de respeitar as condies humanas, de construir uma vida mais vantajosa e de elevar o potencial de cada indivduo at o infinito , por meio da : identificao e anlise de problemas relativos sua rea de trabalhos ; discusso, proposio na implementao das solues; e participao

Os objetivos dos CCQs podem ser assim resumidos: reduzir erros e melhorar a quantidade dos produtos e dos processos; inspirar eficincia na equipe de trabalho; estimular o envolvimento no trabalho, por meio da motivao do emprego; originar capacidade para resoluo de problemas ;

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desenvolver problemas;

uma

atitude

de

preveno

de

melhorar a comunicao entre as pessoas ; melhorar a relao entre a chefia e empregado; estimular, promover e desenvolver o esprito de liderana ; desenvolver maior conhecimento e segurana do trabalho. KAISEM

O Kaisen consiste na busca sistemtica de inovaes incrementais e radicais dentro do processo de produo. Tais prticas implicam a relativizao da estrutura hierrquica rgida ( tpica do modelo taylorista-fordista ) e a existncia de uma gesto mais participativa em todos os nveis da organizao. A busca permanente de inovaes se d, inclusive, ao nvel do cho-de-fbrica, onde pequenas alteraes no posto de trabalho ou na mquina de produo ( atravs de, por exemplo, pequenas modificaes ou adaptaes de dispositivos ) implicam, via regra, a melhoria da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. Isso implica, tambm, maior valorizao do trabalho, isto , o trabalhador passa a ser considerado como um elemento pensante e criativo, algo no sentido do resgate do saber-operrio. JUST-IN-TIME ( JIT ) e Kanban A implementao desta filosofia s possvel atravs da utilizao do Kamban, que nada mais do que uma ferramenta de controle de produo e um sistema de informao de puxar a produo. Kamban significa anotao visvel de cartes, smbolos ou painis que auxiliam a gerncia e tambm os prprios operadores nas tarefas de organizao e controle dos fluxos e estoques de materiais. Cabe aqui observar que este instrumento de

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trabalho s funciona bem no contexto de uma produo jsut-in-time . Para implantao do JIT, deve-se considerar alguns prrequisitos; Utilizao da Tecnologia de Grupo, que a classificao de peas ou produtos em famlias. Cada famlia definida pela semelhana do processo de fabricao das peas que a compem, como usinagem, solda e pintura, e, consequentemente pela utilizao do mesmo conjunto de mquinas e ferramentas. Layout celular, que possibilita principalmente reduo do ciclo de produo ( Led time ) e menor estoque em processo. Mo-de-obra polivalente e qualificada para poder operar vrios equipamentos com a competncia e a habilidade necessrias.

As principais vantagens da utilizao do JIT so : minimizao de desperdcios de materiais e de tempo improdutivo; menor risco de superproduo de peas e produtos; diminuio de esperas no processo produtivo; otimizao do fluxo de materiais; maior mobilidade de mo-de-obra, o que exige operrios polivalentes; maior flexibilidade do sitema de produo com um todo 5s Housekeeping

A Utilizao do Conceito

Dentre as vrias prticas do chamado modelo japons de administrao, uma que ganhou grande repercusso foi a dos 5S. Tendo por objetivo bsico a busca da melhoria do

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ambiente de trabalho atravs de uma srie de medidas profilticas, os 5s focalizam principalmente os aspectos relacionados melhoria da organizao geral do espao fsico e a mudana comportamentais das pessoas envolvidas no trabalho. A sigla 5s derivada das cinco palavras japonesas abaixo, que significam : Seiri utilidade ) Seilton Seiso Seiketsu - intensificao e seleo ( senso de - Boa disposio ( senso de ordenao ) - limpeza - higiene ( sade )

Shistsuke - disciplina CONSIDERAES FINAIS

As vrias anlises a respeito do chamado milagre japons procuram ressaltar as inovaes tecnolgicas de administrao. Entretanto, ao meu ver, o desenvolvimento de qualquer nao ou comunidade, em qualquer poca e lugar, sempre esteve fundamentado em aspectos sociais, econmicos, culturais e institucionais bem mais amplos do que as tcnicas. Quando se pensa nas possibilidades de adoo ou adaptao das tcnicas para outra realidade, como a brasileira, h que se relativizar a idia da universalidade do modelo japons. Ao se desconsiderar, por exemplos, as diferenas na dinmica das relaes sociais pode-se estar cometendo um grave erro de interpretao. No caso do Brasil, uma nao de dimenses continentais, com significativos contrastes regionais, sociais, econmicos e culturais, as possibilidades de se atingir um patamar superior de desenvolvimento industrial encontra ainda srios obstculos. A abertura comercial do incio dos anos

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1990 e o crescimento da concorrncia advindo do processo de globalizao da economia vm impondo s empresa do setor industrial uma urgente necessidade de rever os seus antigos paradigmas de gesto e de produo. Nesse sentido, a busca permanente de maiores nveis de qualidade e de produtividade devero condicionar as estratgias das empresas que pretendam continuar competitivas no terceiro milnio. Para a consecuo deste objetivo, cabe s empresas, alm de buscar compreender as tcnicas e modelos aplicados com sucesso parte do mundo, terem abertura e conscincia necessrias parta uma busca permanente de inovaes no sentido mais amplo, nos nveis tecnolgicos, organizacional, mercadolgico e financeiro. Para finalizar viabilizar tal objetivo, faz-se necessrio muita informao e uma boa dose de criatividade.

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