Entreprises en difficult : anticipation, accompagnement et financement

Intervenants
Marie-France Perrin
Expert-comptable, rapporteur dlgu.

Thierry Bellot
Expert-comptable, prsident du CIP National

Paul Colin
Banquier spcialis (BRED)

Franois Demoulin
Dirigeant dentreprise

Maurice Picard
Administrateur judiciaire

Richard Renaudin
Expert-comptable, reprsentant la CNCC

Un contexte de difficults conomiques :

Ncessit dvolution du comportement des entreprises et de notre accompagnement :
Prvoir, anticiper

Dtecter le plus en amont possible avec une grande ractivit et des outils adapts

Donner confiance en cette priode de crise Une volution favorable des mesures (juridiques, sociales et financires) de prvention et de traitement ainsi quune dynamique nouvelle La prennit de nos cabinets repose sur la prennit de nos clients

Des intervenants (entreprise, banque,

administrateur judiciaire, expert-comptable et commissaire aux comptes) Pour nous apporter, travers leur exprience et leur rle respectif, leur analyse sur :
La dtection des difficults, Les mesures de prvention et de traitement des difficults

Pour rpondre la question : Comment tre le plus interactif possible ? Pour mettre la disposition de tous des outils pratiques
Kit prvention

Guide synthtique sur les procdures amiables et collectives

Le redressement de lentreprise est le fait de son dirigeant et de son personnel, ses partenaires tant des facilitateurs.

Statistiques 1/2
Augmentation du nombre de dfaillances (1er trimestre 2008/1er trimestre 2009)
Dfaillances totales

2008 : 12 600 / 2009 : 15 300 (+21%)

stable +23% +86% (dont 50 99 salaris : +206%)

Par tranche deffectif :

0 salari (2/3 des entreprises dfaillantes) : 1 2 salaris : +20 salaris :

Par secteur dactivit :

Transport Agences immobilires Construction Commerce Industrie Hbergement, restauration +43% +134% +27% +19% +28 % +17%

Source Altares

Statistiques 1/2
Dpenses AGS :

Montant avanc (1/01 au 31/05/09)

Salaris bnficiaires (anne 2008)

769 millions 267 965

+41% +34%

Donnes chiffres par type de procdure (2008/2007) Mandat ad hoc et conciliation :

838 (2008)

Source Confrence Gnrale des Juges Consulaires de France Variation 2007/2008

Redressement judiciaire Liquidation judicaire Sauvegarde

8.547 38.455 693

32% 67% 1%

+17% +16% +37%

Total :
Source Euler Hermes SFAC

57.695

100%

+15%

Statistiques 2/2

Principales causes de dfaillances dentreprises :

Problme dactivit
Problme spcifique de trsorerie Problme de management Rduction des marges et de la rentabilit Causes accidentelles

32%
23% 19% 18% 8%

CIRI, CODEFI, CCSF

Thierry Bellot

CIRI, CODEFI et CCSF

Bref historique Statuts Missions et comptences Moyens dintervention

Quelques chiffres sur leurs activits

Rle du commissaire aux comptes

Richard Renaudin

Le commissaire aux comptes dans la prvention

2 entres :
Mission de certification annuelle : continuit dexploitation. Mission lgale permanente : alerte
Information Confrontation Communication

Rappel : Intervention CAC

Texte

Une veille active renforce en priode de crise

Analyse attentive de tout lment prvisionnel (Loi de 1984 notamment)
Suivi des ralisations et exploitation analytique des carts
Contraintes lgales Utilit des DDL (Diligences directement lies la mission) Attestations NEP 9030 Examen limit NEP 9020 Constats lissue de procdures convenues NEP 9040

Apports de lordonnance de dcembre 2008 et de son dcret dapplication.

Un focus particulier sur les lments du cycle dexploitation 1/2

Financement et analyse des risques

Ncessit de suivre le mode de financement du poste clients
Nouveaux recours volution des lignes de crdit antrieures

Crdit fournisseurs et dlais de paiement : impact de la LME

Garanties
Nature et volution (Fiducie - sret, gage sans dpossession, cession et nantissement de crances)

Un focus particulier sur les lments du cycle dexploitation 2/2

Financement associatif
Attention particulire porter aux subventions des collectivits
Montant et allocations Contribution au cycle dexploitation Contribution lquilibre final de gestion

Rapport avec la collectivit

Incidence lections Incidence priorits

Spcificit de lalerte auprs du TGI

Mise en uvre de la procdure dalerte

Phase 1 : constat dune dgradation ncessitant une rponse formalise Un enchanement de dlais prcis et incontournables Plusieurs rponses possibles : Internes la socit Externes la socit dont :
Mandat ad hoc Conciliation Procdures collectives

Phase 2 : dfaut, officialisation des difficults.

Le commissaire aux comptes au carrefour de linformation

Analyse des procdures et des outils de contrle interne dans le cadre de sa mission annuelle de certification : approche par les risques Relations avec lexpert-comptable : un intrt commun / deux missions complmentaires
Mission de validation / mission de prparation

Relations avec le prsident du tribunal de commerce

Relations par essence sens unique : soit volontairement soit sur demande
Mission dalerte (L.234-1 notamment) Mission de prvention (L.611-2)

Limites

Relations avec le mandataire ad hoc et le conciliateur

Secret professionnel Apport ordonnance 18/12/2008

Intervention Franois Demoulin Dirigeant dentreprise

Une entreprise en difficult : 3 temps

1. Les signaux dalerte et la prise de conscience des difficults par le chef dentreprise 2. La gestion de la sortie de crise 3. La gestion de lentreprise en temps de crise A chaque tape : rle cl de lexpert-comptable auprs du dirigeant dentreprise confront une situation de crise.

Quelques constats
Une prise de conscience trop tardive de la ralit et de limportance des difficults mme si les premiers signaux dalerte taient visibles. La formulation par la direction de lentreprise dune analyse et dun diagnostic trop souvent errons.

Il nest pas facile de tout remettre en cause

Ladaptation de mesures trop molles qui ne vont pas rsoudre de faon efficace les difficults rencontres.

Dcalcification progressive de lentreprise

FIABILITE, FERMETE, RIGUEUR DE LEXPERT COMPTABLE SONT NECESSAIRES

La crise : une course pour lentreprise AVEC le temps

LES IMPERATIFS :

Prendre les mesures chirurgicales durgence

Stabiliser la dtrioration des performances et grer une entreprise qui ne doit pas sarrter Dgager les RESSOURCES minimales et les TEMPS ncessaires la gestion de la sortie de crise DEUX PRIORITES : Le CASH Les HOMMES (de lentreprise) UNE REGLE : La matrise du TEMPS par le DIRIGEANT

Que faire pendant la crise ?

La solution passe par : REACTIVITE et DISPONIBILITE du chef dentreprise Son alli : LEXPERT -COMPTABLE car Prvisions fiables ncessaires pour :
Pouvoir gnrer le CASH
Grer la rentabilit tout en privilgiant le CASH

Quelques moyens choisir en fonction du contexte :

Ngociations de dlais et moratoires avec les cranciers publics et privs. Obtention de prts sur gages (stocks, affacturages ) Cession dactifs non stratgiques (attention la priode suspecte)

Prparer la sortie de crise

Passe par :
La restauration de la CONFIANCE
Prvisions court terme fiables Plan daffaires crdible, raliste (PASSEPORT indispensable vis--vis des intervenants extrieurs)

La remise plat du MODELE ECONOMIQUE antrieur

La stratgie ce nest pas que des chiffres Le diagnostic fait doit convaincre

Doit aboutir sur :

La mise en uvre de moyens ncessaires permettant de restructurer et de repositionner lentreprise
Ressources financires

Tout en conciliant les diffrentes rglementations et des intrts contradictoires.

En guise de conclusion Anticipation et ralisme Analyse juste Matrise duvre du dirigeant qui doit pouvoir sappuyer sur des conseils efficaces ractifs et bien informs. Vigilance face lvolution de lenvironnement et des solutions quil peut proposer.

Gestion des contraintes souvent contradictoires.

Lexpert-comptable doit tre celui sur qui le chef dentreprise peut sappuyer

Le rle de lexpertcomptable dans le traitement des difficults

Thierry Bellot

Le rle de lexpert-comptable dans les entreprises en difficult

Rle de lexpert-comptable habituel : dvelopp par Marie-France Perrin en fin datelier Objet de cette prsentation : lintervention de lexpert-comptable spcialis dans les situations de crise

Objectifs de lintervention de lexpert-comptable spcialis

Porter un regard neuf et pertinent sur la situation de lentreprise Tout en bnficiant de la connaissance du dossier acquise par son confrre

Orientations fondamentales de lintervention de lexpert-comptable spcialis

Ddramatiser la crise : elle fait partie du vivant

Elle impose lintrospection

Elle oblige voluer

Elle invite grandir

Faire abandonner la gestion en mode crise au profit dune organisation et de processus adapts la situation.

Le traitement des difficults

Dfinir avec les dirigeants une mthodologie permettant :

1. Dapprhender rapidement et avec fiabilit la situation financire actuelle

2. Dtablir des prvisions dexploitation et de trsorerie court terme

3. Danalyser les causes des difficults et de quantifier les mesures prendre et leurs effets

4. De simuler lquilibre financier global moyen terme

Mettre en place les procdures et outils permettant la ralisation de ces tches avec efficacit.

1. Apprhender rapidement et avec fiabilit la situation financire actuelle

Base de travail indispensable : la comptabilit gnrale

Dtermination de la position actuelle des comptes bancaires et des concours court terme (escompte, Dailly, affacturage )

Analyse dtaille des crances clients, en lien avec les concours bancaires court terme
Analyse dtaille des dettes fournisseurs, fiscales et sociales Recensement et examen des autres actifs et dettes court terme

2. Etablir des prvisions dexploitation et de trsorerie court terme

Dmarche associant le dirigeant et les services fonctionnels et oprationnels concerns

Horizon : quelques mois selon les caractristiques de lentreprise

Les prvisions dexploitation
Niveau de chiffre daffaires Cots directs affrents

Cots indirects
Cots exceptionnels

Les prvisions de trsorerie

Distinction trsorerie brute - trsorerie nette

Dnouement de la situation initiale

Positionnement des encaissements et dcaissements de la priode prvisionnelle

Le bouclage
Etablissement du bilan de fin de priode
Etablissement du tableau des flux financiers

3. Analyser les causes des difficults et quantifier les mesures prendre et leurs effets

Dmarche associant le dirigeant et les services fonctionnels et oprationnels concerns

Recours cibl ventuel des spcialistes extrieurs lentreprise Ralisation dun inventaire dtaill des constats effectus et contrle de la cohrence densemble des mesures envisages : le plan de restructuration

Quantification du cot et des effets des mesures envisages et du plan de restructuration dans son ensemble

4. Simuler lquilibre financier global moyen terme

Horizon : lexercice en cours plus 2 4 ans

Objectifs :
Apprcier lincidence des mesures budgtes sur les principaux agrgats dexploitation et la structure financire Mesurer les marges de scurit et les risques partir danalyses de sensibilit

Mthode :
Modliser le plan pluriannuel : compte de rsultat, bilan, tableau de financement tablir un plan de rfrence, avant toute restructuration Formuler littralement et clairement les hypothses de restructuration dveloppes

Spcificits de la mission de lexpert-comptable dans le cadre du redressement judiciaire et de la sauvegarde

Les spcificits dcoulent essentiellement du gel du passif En cas de cession totale de lactivit : simulation de lapurement du passif En cas de continuation
Organisation de la comptabilit et des procdures associes Matrise des donnes chiffres de la priode dobservation Modlisation et simulations du plan de continuation : la restructuration et lapurement du passif sur 10 ans

Me Maurice Picard, Administrateur judiciaire

PROCEDURES AMIABLES (sur requte du dbiteur)

MANDAT AD HOC
Entreprise ntant pas en tat de cessation des paiements

CONCILIATION
Entreprise ntant pas en tat de cessation des paiements ou dont ltat de cessation des paiements est infrieur 45 jours

Protocole daccord Si besoin de constatation ou dhomologation

Protocole daccord

Constat par le Prsident du TC (ou TGI) En cas de non respect, mise en RJ si tat de cessation des paiements

Homologu par le TC (ou TGI) En cas de non respect, mise en RJ si tat de cessation des paiements

PROCEDURES COLLECTIVES (sur dclaration du dbiteur ou saisine du tribunal)

Sauvegarde Entreprise en situation de prdfaillance

Redressement Judiciaire Entreprise en tat de cessation des paiements

Liquidation Judiciaire Entreprise en tat de cessation des paiements

Plan de sauvegarde

Plan de redressement (ou de cession) A dfaut, liquidation judiciaire

Plan de cession de lentreprise A dfaut, ralisation des actifs

A dfaut, liquidation judiciaire ou RJ

La prvention :
SI EXPLOITATION RENTABLE
Amnagement de la TRESORERIE de lentreprise pour assurer son retournement

SI LA RESTRUCTURATION ne peut tre finance

Procdure de SAUVEGARDE avec concours de lAGS

Obtention de DELAIS de PAIEMENT de la part des POUVOIRS PUBLICS

URSSAF : circulaire du 23 MARS 2009 assouplissement des conditions doctroi des dlais
Dlai de rponse : 3 jours / 5 jours Tolrance pour le rglement de la part salariale Demande par anticipation possible (avant lchance) Remise des pnalits Absence dinscription de privilge si respect dlais ngocis

Demande de dlai : www.urssaf.fr (entreprises en difficult)

Procdures de prvention
Rforme de 2005 : ouverture de la prvention une entreprise en tat de cessation des paiements depuis moins de 45 jours Toujours deux possibilits : le mandat ad hoc ou la conciliation La mandat ad hoc : pas de dlai, conciliation limite 4 mois renouvelable un mois

Conciliation : possibilit dhomologation dun accord par le Prsident du Tribunal

Laccord homologu connu de tous (accord constat confidentiel) Contrainte de temps renforce : pas de nouvelle procdure dans les 3 mois de la fin de la mission du conciliateur. En revanche, possibilit de mandat ad hoc Pas dinformation prvue des IRP (Institutions Reprsentatives du Personnel)

La sauvegarde : une procdure qui se veut attractive

Possible ds lors que le dbiteur justifie de difficults quil nest pas en mesure de surmonter
Matrise de la situation laisse au dirigeant Choix possible de ladministrateur judiciaire Mission de surveillance privilgie Modification des mesures conservatoires Une nouvelle possibilit : redressement judiciaire si plan de de sauvegarde savre irralisable

Le redressement judiciaire

L'article L. 631-1 du Code de commerce est modifi pour prciser que n'est pas en tat de cessation des paiements le dbiteur qui tablit que les rserves de crdit ou les moratoires dont il bnficie lui permettent de faire face son passif exigible avec son actif disponible . Ce dont il rsulte que le dbiteur ne pourra se prvaloir de l'inertie du crancier.
L'article 86 introduit un nouvel article L. 631-21-1 afin de prvoir que, si aucun administrateur n'a t dsign alors qu'une cession totale ou partielle est envisage, il doit en tre dsign un. Celui-ci pourra prparer la cession et la raliser si elle est autorise par le Tribunal.

Le point de vue du Banquier:

Paul Colin

Un Financement pour quoi faire ?

En priode de crise, 2 soucis :

Lexploitation immdiate
Concours auto liquidatifs : escompte, Dailly, financement de stocks

La prennit de lentreprise
Financement de nouveaux investissements, des approvisionnements

Qui finance ? (1/3)

Les banquiers historiques :

Oui sil sagit dun mandat ad hoc, dune conciliation
Rengociations des covenants Etalement de lchancier

Plus difficilement dans une procdure de sauvegarde ou de redressement judiciaire lorsquil sagit dun financement dun plan :
Ils apportent rarement la new money mme si cette dernire contribue consolider leurs positions Leur attitude pourrait changer dans le cadre des garanties apportes par OSEO

Qui finance ? (2/3)

Le recours aux banquiers spcialiss
Oui si :
Une information complte et fiable sur la situation de lentreprise et ses perspectives de redressement peut leur tre apporte Le banquier est associ le plus en amont possible au processus de rflexion et de ngociation

Lanticipation amliore et conditionne la ractivit

Lapport dargent frais est scuris
Rappel : le privilge du L.611-11 lorsque laccord clturant une procdure de conciliation est homologu

Qui finance ? (3/3)

Les concours OSEO
tablissement public sous tutelle du Minfi et du ministre de lenseignement suprieur et de la recherche
Trois mtiers :
Le soutien linnovation Le financement des investissements et du cycle dexploitation La garantie des financements

OSEO Financement et OSEO Garantie :

Partagent le risque de financement bancaire jusqu 70% (jusqu 90% dans le cadre du plan de relance) Garantissent le financement en fonds propres des investisseurs jusqu 70% Cofinancent des investissements

La conversion des crances en capital : une opportunit ? une solution ?

Elle est prvue par larticle L.626-30-2 qui traite du plan que le dbiteur, avec le concours de ladministrateur, prsente aux comits de cranciers

Cest une nouveaut apporte par lordonnance du 18 dcembre 2008

Cette utilisation va, en fait, se trouver conditionne par lexistence, au sein des tablissements de crdit, de structures capables de grer les participations qui vont en rsulter

Plan daction cabinet

Marie-France Perrin

Plan daction cabinet

Utilisation doutils de dtection de difficults Sensibilisation, information et formation des collaborateurs :
Contexte conomique et volution des mesures Savoir dtecter des signaux de difficult Interventions et contacts clients plus frquents pour information utile sur le fonctionnement de lentreprise

Communication auprs de nos clients :

Mise disposition dun diagnostic de dtection Outils de suivi flash et de prvisions : mise en place et actualisation Information sur les mesures daide aux entreprises en difficult

hot line

Veille par typologie dentreprise :

Secteurs dactivit sensibles Entreprises pour lesquelles des indicateurs de difficult ont t relevs

Entreprises sous surveillance identifies

Plan daction cabinet

Intervention systmatique de lexpert-comptable lors de dtection des premiers signaux :
Contact avec le chef dentreprise et analyse des difficults releves Mise en place de laccompagnement avec les autres partenaires de lentreprise en difficult Conseils sur les mesures mettre en uvre

Intervention dun conseil extrieur dans des domaines

de comptences complmentaires : analyse de la situation de lentreprise, mise en place de mesures adaptes

Diagnostic stratgique :
Une analyse globale de la situation de lentreprise par un conseil extrieur peut tre ncessaire

Accompagnement de lentreprise devant les instances judiciaires et administratives le cas chant

Plan daction cabinet

Comportement :
Ractif et disponible Information rapide, fiable pour donner confiance en ces priodes de difficult Veille sur lvolution des mesures et avoir une connaissance des procdures de prvention et de traitement des difficults

Mise en exergue de la relle situation et tre force de persuasion : faire un atout de notre relation longue et de confiance avec lentreprise

Un budget pour un plan daction peut tre mis en place pour cette priode transitoire de difficults :
Pour une veille, information, formation Pour des prestations dont le recouvrement nest pas certain

Une thique : dans ces priodes de difficults, le chef dentreprise est isol et dsempar.
Accompagnement de lentreprise au moment o tout va mal

Conclusion

Lors de la survenance de difficults, cest :

Laccompagnement de lentreprise par lensemble de ses partenaires Avec un rle pivot du chef dentreprise

qui est ncessaire.

En synthse
Ncessit dun diagnostic raliste et assaini, mise en place rapide de mesures efficaces et de prvisions de trsorerie court/moyen terme F.Demoulin, dirigeant dentreprise Un regard neuf, ddramatiser : faire abandonner la gestion en mode crise au profit dune organisation et de processus adapts la situation T.Bellot, expert-comptable spcialis Continuit, alerte et prvention : 3 aspects dune mme mission auprs de lentreprise R.Renaudin, commissaire aux comptes Une volution des procdures pour faciliter la prvention et le traitement des difficults M.Picard, administrateur judiciaire Mise en place le plus en amont possible de financements pour assurer lexploitation immdiate ainsi que la prennit de lentreprise P.Colin, banquier

Ractivit et interaction avec les partenaires de lentreprise en difficult: la cl dun accompagnement russi MF.Perrin, expert-comptable de lentreprise

Questions / Rponses