Cap1 Ciclos de Vida de La Organizacion de Regalo

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2 CONTENIDO
CICLOS DE VIDA
DE LA ORGANIZACIN
Cmo y por qu crecen y mueren
Las organizaciones
y qu hacer al respecto
4 CONTENIDO
ICHAK ADIZES, Ph. D.
Director profesional
Instituto Adizes, Santa Brbara
y
Profesor asociado
Anderson School of Management
CICLOS DE VIDA
DE LA ORGANIZACIN
Cmo y por qu crecen y mueren
Las organizaciones
y qu hacer al respecto
Titulo original: Corporate Lifecycles: how and why organizations
grow and die and what to do about it. Ichak Adizes
Traduccin autorizada del ingls por:
Adizes Institute, Inc.
820 Moraga drive. Bel Air.
Los ngeles, CA 90049
E.E.U.U.
Adizes Institute Inc, 1988
Ediciones Daz de Santos, S. A., 1994
Juan, Bravo, 3-A 28006 Madrid. (Espaa)
http://www.diazdesantos.es
Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
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previo y por escrito de los titulares del Copyright.
ISBN: 84-7978-127-0
Depsito legal: M. 37.563-1993
Traduccin: Carmen E. Len Prez
Diseo de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid)
Fotocomposicin: MonoComp, S.A. (Madrid)
Impresin: Lavel, S.A. Humanes (Madrid
VII
Contenido
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
Sobre el autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV
Prlogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI
SECCIN I. EL CICLO DE VIDA DE UNA
CORPORACIN
Introduccin a la Seccin I: La naturaleza del crecimiento y el
envejecimiento en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La naturaleza de los problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Problemas normales versus problemas anormales. . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capitulo 1. Descripcin de los ciclos de vida de la organiza-
cin: etapas de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Noviazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Infancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Go-Go. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Captulo 2. El segundo nacimiento y la mayora de edad. . . . . 49
La Adolescencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
La Plenitud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
VIII CONTENIDO
Captulo 3. Descripcin de los ciclos de vida de las organi-
zaciones: organizaciones que envejecen. . . . . . . . 67
La organizacin estable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Aristocracia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Burocracia Temprana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Burocracia y Muerte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Captulo 4. Comparaciones, comportamiento, liderazgo,
metas, forma versus funcin y cmo identificar
la localizacin en el Ciclo de Vida. . . . . . . . . . . . . . . 95
SECCIN II. LA TEORA ADIZES DE GESTIN:
HERRAMIENTAS PARA EL PRONSTICO, ANLISIS
Y TRATAMIENTO DE LAS CULTURAS CORPORATIVAS
Introduccin a la Seccin II: Herramientas de anlisis. . . . . . . . . . . . . 123
Captulo 5. Cmo pronosticar la calidad de las decisiones. . . . . . . 127
Los cuatro papeles de la toma de decisiones (PAEI). 129
La interdependencia (PAEI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
(PAEI) y el Ciclo de Vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Captulo 6. Eficiencia en la ejecucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Eficacia en la ejecucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
La eficiencia en la ejecucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Captulo 7. La naturaleza del conflicto y cmo afrontarlo. . . . . . . 171
Apndice al Capitulo 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
SECCIN III. COMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS
PARA PRONOSTICAR EL COMPORTAMIENTO
Introduccin a la Seccin III. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
CONTENIDO IX
Captulo 8. Cmo pronosticar la cultura corporativa . . . . . . . . . . 201
Noviazgo (paEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Infancia (Paei) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Go-Go (PaEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Adolescencia (pAEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Plenitud (PAEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Estabilidad (PAeI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Aristocracia (pAeI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Burocracia Temprana (pAei) y Burocracia (-A--) . . . . 226
Muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Captulo 9. Cmo predecir quin tiene control. . . . . . . . . . . . . . . .. 231
Autoridad a lo largo del ciclo de vida. . . . . . . . . . . . . . 231
El comportamiento del poder en el ciclo de vida . . . . . 238
El comportamiento de la influencia en el ciclo de vida. 242
El CAPI a lo largo del ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . 243
Captulo 10. Las causas del envejecimiento organizativo . . . . . . . . . 245
El comportamiento del papel (E)mprendedor durante el
ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
SECCIN IV. COMO CAMBIAR LAS CULTURAS
ORGANIZATIVAS
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Captulo 11. Los fundamentos tericos del modelo. . . . . . . . . . . . . 291
Cmo se desarroll la secuencia teraputica. . . . . . . . 291
Captulo 12. Las once frases de la gestin del cambio organi-
zativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
El proceso de terapia organizativa . . . . . . . . . . . . . . . 325
Captulo 13. El tratamiento teraputico eficaz: El mtodo de
contingencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
X CONTENIDO
El tratamiento de la Infancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
El tratamiento de las organizaciones Go-Go. . . . . . . . . . 350
El tratamiento de la Adolescencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
Plenitud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
El tratamiento de la Organizacin Estable (PAeI) . . . . . . 366
El tratamiento de la Organizacin Aristocrtica (pAeI) . 368
El tratamiento de la Burocracia Temprana (PA-i). . . . . . 371
El tratamiento de las organizaciones Burocrticas (---A) y
Muertas (----). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Referencias sobre los Ciclos de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
ndice analtico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Este libro est dedicado a la memoria
de mi mejor amigo, Marco Naiman.
XIII
Agradecimientos
Este libro es el producto de mis 20 aos de experiencia trabajando
con varios cientos de compaas en todo el mundo. Es el resultado de mi
trabajo y mis conferencias ante varios miles de altos ejecutivos de
empresas y organismos gubernamentales a nivel internacional. Todos han
contribuido de alguna manera. Yo escuch atentamente sus reacciones y
sugerencias, las anot, analic, conceptualic y plasm en este libro. La
lista de las personas a quienes deseara expresar mi agradecimiento sera
interminable. A todos ellos, mi agradecimiento.
En especial quiero agradecer al Dr. Ivn Gabor del Instituto
Adizes, al Profesor William Newman y al Decano Kirby Warren de la
Universidad de Columbia, a Joel Schiavone, Presidente de Schiavone
Corporation, y a Martn F. Saarinem, Director del Seminario Teolgico
Luterano, Columbia, South Carolina, sus conocimientos y apoyo. Lyn
Castorina, Elaine Barber y Janet Kirkland prepararon la edicin. Clark
Wigley reuni todo el material y confeccion los grficos. Rosemary
Sostarich mecanografi borradores interminables. Muchos das soleados,
mis hijos, Topaz y Shoham, tuvieron que renunciar a pap.
A todos ellos, mi agradecimiento ms profundo.
XV
Sobre el autor
El Dr. Ichak Adizes es el fundador del Adizes Institute en Santa
Brbara, California y el creador de la metodologa de diagnstico y terapia
para el cambio organizativo y cultural que lleva su nombre. En el proceso
de desarrollo y aplicacin de la Metodologa Adizes, ha trabajado tanto con
organizaciones de solo 30 empleados como de 90,000. La metodologa ha
sido aplicada para incrementar la eficacia y la eficiencia de organizaciones
en 10 pases tan diferentes como los Estados Unidos, Brasil, Suecia,
Canad, Holanda, Dinamarca, Groenlandia, Malasia, Israel, Espaa,
Mxico y Noruega, y en sectores muy variopintos: empresas de
manufactura, instituciones financieras, agroalimentarias, educativas,
religiosas, asistenciales y en mltiples organismos gubernamentales. La
metodologa est documentada por 1,200 paginas de manuales y 100 horas
de cintas de audio y video. Entre las compaas que utilizan la Metodologa
est Dominos Pizzas (que aumento sus ventas anuales de $ 150 millones a
$ 1.5 billones en siete aos), el Franklin Mint y otras 400 compaas en
todo el mundo. Setenta y cinco Asociados Adizes certificados utilizan la
Metodologa a nivel internacional.
Destacado conferenciante y autor, el Dr. Adizes habla cuatro
idiomas y ha trabajado como consultor y conferenciante en ms de 35
pases. Asociaciones y Foros como la Young Presidents Organization, los
Programas de Desarrollo Ejecutivo de la Universidad de Columbia, la
Asociacin Americana de Agencias Publicitarias y la Asociacin de
Marketing Directo le invitan peridicamente para intervenir como
confernciate en sus sesiones plenarias. Diversos peridicos y revistas han
publicado sus artculos, entre otros: Fortune, Business Week, el New York
Times y el London Financial Times.
XVI SOBRE EL AUTOR
El Dr. Adizes es autor de Industrial Democracy Yugoslav Style (1971),
Free Press and Columbia University; Self Management (con Elisabeth Man
Borgese); (1975, ABC Clio Press y el Centro para el Estudio de Instituciones
Democrticas); How to Solve the Mismanagement Crisis
1
(1979, Dow Jones
Irwin); todos ellos disponibles actualmente en el Instituto Adizes, ha escrito ms
de 40 artculos en revistas y peridicos. Es Profesor asociado en la Anderson
Graduate School of Management, UCLA y Profesor Visitante en Stanford
University, Tel Aviv University y la Hebrew University, Jerusaln.
1
Cmo Evitar la incompetencia Gerencial (1980, Editorial Diana)
XVIII PROLOGO
Prlogo
La empresa, como todo ser humano, nace, crece, alcanza la
estabilidad y en no pocos casos envejece, incluso prematuramente. Las hay
tambin que desaparecen al primer o segundo ao de vida; otras sufren
vaivenes en su devenir.
Cul es la clave para mantener a la organizacin siempre en
forma, en la cresta de la ola? Qu hacer para rejuvenecerla, caso de que
haya iniciado una etapa de conformismo o de declive? Cul es el estilo de
direccin ms ajustado a cada etapa evolutiva?
A estos interrogantes da respuesta esta obra del Dr. Adizes. El
autor ofrece una descripcin exhaustiva de cada una de las etapas
evolutivas de l organizacin. El smil humano da pe a un anlisis riguroso
de cada una de ellas con una marcada diferencia: sabemos que el ser
humano desaparecer; la empresa, hipotticamente, puede perpetuarse.
La obra describe los comportamientos normales caractersticos de
cada etapa, as como aquellos atpicos que hacen saltar las alarmas e
indican una parada en seco o una marcha atrs. Examina tambin el estilo
de direccin ms conveniente para cada una de ellas, as como la dosis
mgica de CAPI (conjuncin de autoridad, poder e influencia) ms
conveniente para garantizar la ejecucin eficaz de las decisiones de calidad
ya acuadas.
El anlisis pormenorizado de las crisis evolutivas que acechan a
lo largo del camino es magistral: la mortalidad infantil de empresas, la
trampa del fundador tan caracterstica de las empresas, especialmente
de las familiares..-, el divorcio entre fundadores socios o hermanos Su
PROLOGO XIX
lectura permite contrastar nuestras vivencias con el modelo y explicar el
porqu - posiblemente intuido de no pocos xitos o fracasos de nuestro
entorno y de nuestra propia empresa.
Describe con particular relieve los plateau evolutivos normales
y atpicos y especialmente las posibles causas del envejecimiento
prematuro en cada una de las fases evolutivas.
El Dr. Adizes no ofrece, por supuesto, soluciones mgicas ni
recetas. Aporta un modelo operativo coherente pocos conozco de este
calado- para diagnosticar en profundidad el estado de la organizacin.
No es este un libro fcil. Una vez que el lector se familiariza con
las dos hiptesis de trabajo bsicas: el PAEI (los cuatro elementos clave
que garantizan la calidad de las decisiones a corto {PA} y largo plazo {EI}
y el CAPI, el libro se convierte en un autentico reto profesional.
El libro es til para empresarios y directivos que desean impulsar o
rejuvenecer su organizacin. Es tambin especialmente aconsejable para
consultores internos y externos.
Adizes rompe con el esquema de consultora tradicional. Ha sido
pionero en el ejercicio de la consultora clnica. Ninguna referencia mejor
que la del Dr. Gregorio Maran para entender el valor de este cambio
radical en la orientacin del papel del consultor. Para Maran, el propio
enfermo aportaba los datos y participaba en el diseo del diagnostico,
haciendo suyo el plan de curacin. Esta es tambin la lnea de trabajo de la
Metodologa Adizes, radicalmente opuesta a la consultora tradicional
que desembarca una legin de consultores junior o senior en la empresa y
termina con la elaboracin de un voluminoso informe plan de accin
incluido- que esta destinado pocos meses despus a descansar en las
estanteras de los directivos.
El papel del consultor, interno o externo, es claro. No existe peligro
de dependencia y/o de soluciones importadas o impuestas, ya que el
empresario o directivo lleva en todo momento las riendas del proceso. El
consultor facilita un mtodo eficaz para que l el empresario o director-
y su equipo de trabajo buceen y analicen las diversas vertientes de la
realidad de su empresa y, juntos, alumbren soluciones propias. La
implantacin del plan de accin queda as garantizado porque ellos estn
implicados y aplicaran finalmente la formula que ellos mismos han
cocinado. El compromiso del equipo es as total.
La consultora, as entendida, se convierte en una autentica
auditoria gerencial que el propio equipo directivo de la empresa realiza
con su director, comprobando, paso a paso, las claves del desarrollo
XX PROLOGO
organizacional; diagnostico de la realidad dnde estamos- , definicin de
la misin dnde queremos ir- diseo de la estructura u organigrama y de
los sistemas de informacin y control de gestin, evaluacin e incentivos.
El equipo de direccin capaz de vivir cada dos o tres aos esta
auditoria gerencial realizada por sus propios miembros, con la
participacin de algunos de sus colaboradores ms inmediatos, difcilmente
frenar su desarrollo evolutivo, ya que establece el proceso de mejora
permanente ms dinmico, partiendo de sus propios recursos profesionales.
Este es el reto que el Dr. Adizes nos invita. Para ello, nos ofrece
herramientas de trabajo contrastadas para superarlo con xito en un entorno
en permanente cambio y altamente competitivo. El reto es tan valido en el
mundo de la empresa como en el de las organizaciones benfico-sociales o
en la propia Administracin Pblica a nivel local, autonmico o nacional.
Luis Prez Martnez
Director Consultores Espaoles, S. A.
XXI
Introduccin
Sabemos que todo organismo vivo planta, animal o ser humano-
vive sujeto al fenmeno de los Ciclos de Vida. Los organismos nacen,
crecen, envejecen y mueren. Conforme cambian a lo largo de su ciclo de
vida, estos sistemas orgnicos tienen unos patrones de comportamiento
predecibles. En cada fase, estos patrones se manifiestan en forma de
dificultades, tensiones, luchas o problemas evolutivos de transicin que el
sistema tiene que superar. En ocasiones, el sistema, por si solo, no logra
resolverlos y desarrolla enfermedades o anomalas que exigen una
intervencin externa.
Durante miles de aos, la Medicina ha ido desarrollando
herramientas para el diagnostico y el tratamiento teraputico de los
sistemas orgnicos. Las herramientas para el diagnostico y tratamiento de
la psique individual tienen un historial ms reciente. Las centradas en el
diagnostico y tratamiento del comportamiento corporativo cmo cambiar
su cultura y su conciencia- aun estn en su infancia. Este libro, Ciclos de
Vida de la Organizacin, intenta contribuir a este nuevo campo de
especialidad.
Mi trabajo como consultor de la alta direccin me ha permitido
confirmar que el concepto de ciclos de vida se aplica tanto a las
organizaciones como a los organismos vivos. Al trabajar simultneamente
durante aos con organizaciones muy variopintas, he experimentado la
tpica sensacin de lo dj vu, como de haber estado antes all He
topado con problemas muy similares, trabajando con clientes muy
distintos. Me pareca que poda predecir, incluso, el aspecto que tendra la
sal de reuniones de un determinado cliente antes de entrar en ella y empec
XXII INTRODUCCION
Propiedad de ADIZES INSTITUTE, LLC, Prohibida la reproduccin total o parcial de este material.
a ser capaz de prever los problemas que me iba a plantear. Al leer los
peridicos y analizar casos sobre organizaciones, tenia la sensacin de
que ya conoca el final de la historia.
Las organizaciones, al igual que los organismos vivos, tienen sus
ciclos de vida; sufren las luchas y dificultades normales que acompaan a
cada una de las etapas de los ciclos de vida organizativos y afrontan
problemas de transicin durante su paso a la etapa de desarrollo siguiente.
Las organizaciones, o bien aprenden a afrontar solas estos problemas o, de
lo contrario, desarrollan enfermedades anormales que obstaculizan su
crecimiento, problemas que, por lo general, no pueden resolver sin la ayuda
de una intervencin profesional externa.
Con el tiempo, he desarrollado una teora capaz de pronosticar el
cambio en las culturas organizativas, de explicar el porqu de esos cambios
y hoy puedo ofrecer un modelo prescriptivo y prctico, contrastado, para
gestionar ese cambio. Les permite identificar los problemas normales, que
pueden tratarse internamente y los anormales, que requieren el apoyo de
una intervencin externa. Teniendo en cuenta que los ciclos de vida de las
organizaciones son predecibles y repetitivos, saber dnde est situada la
organizacin en el ciclo de vida, en un momento dado, capacita a la
direccin para tomar medidas preactivas, preventivas y afrontar con
antelacin, o evitar, los problemas futuros.
Cuando una organizacin vive una crisis de transicin el paso de
una etapa del ciclo de vida a la siguiente - surgen dificultades que generan
determinados tipos de energa. Si la organizacin utiliza esa energa para
estimular la transicin, experimentara problemas evolutivos propios de esa
etapa, y, por tanto, normales. Sin embargo, no es raro que en lugar de
volear esa energa en la resolucin de problemas externos, esto es, en el
mercado, sta revierta dentro de la propia organizacin.
La explicacin de las diferencias entre el marketing interno y el
externo pueden sernos tiles para profundizar en el tema. El marketing
externo equivale a los recursos que la organizacin invierte para vender sus
servicios a sus clientes. El marketing interno equivale al tiempo y la
energa que las personas invierten para vender mutuamente, entre ellos,
sus ideas, para poner en marcha un determinado proyecto. Es evidente que
cuando el marketing interno se desarrolla a expensas del externo, la
organizacin se vuelve ineficaz e ineficiente; queda atrapada en un estilo
determinado. Si este fenmeno se prolonga, degenera en una anormalidad
INTRODUCCION XXIII
que requiere tratamiento externo. La organizacin tiene, entonces, que
importar nueva energa para generar el cambio.
La Metodologa Adizes, descrita en este libro, propone un modelo
para convertir la energa interna en energa externa, orientada al mercado,
y ensea a lograr este cambio de orientacin. La habilidad para generar el
cambio desde dentro es lo que ha permitido que este mtodo de
intervencin haya conseguido en estos aos un nmero tan sobresaliente de
cambios organizativos. La Metodologa trata a toda costa de convertir la
energa de pasarla del interior al exterior. En la medida en que podamos
redirigir la energa interna hacia el cliente externo, mayor ser el potencial
de cambio.
Los cambios logrados gracias a las intervenciones realizadas con la
Metodologa Adizes han tenido un impacto profundo en los procesos de
cambio del clima organizativo, es decir, en cmo se auto percibe la
organizacin, cmo se interrelacionan sus miembros, cmo trabajan en
equipo y cmo toman decisiones y reaccionan frente a los problemas. Pero
sobre todo, han tenido un impacto en su posterior operatividad en el
mercado. Este queda reflejado en el incremento de la cuota de mercado,
mrgenes de beneficios, rentabilidad, calidad del servicio, lealtad a la
marca y menor rotacin del personal.
POSIBILIDADES DE APLICACIN
Esta Metodologa de cambio de la cultura corporativa se aplica a
organizaciones de diferentes tecnologas y tamaos, bien hablemos de
volumen de ventas o nmero de empleados.
Hasta la fecha, han utilizado esta metodologa ms de 400
organizaciones; lucrativas y no lucrativas, de 30 a 90,000 empleados y de
los ms diversos sectores (instituciones financieras, industria pesada,
construccin, comida rpida, administracin pblica, organizaciones
religiosas). La metodologa se aplica en 20 pases; Alemania, Austria,
Brasil, Dinamarca, Espaa, Estados Unidos, Ghana, Grecia, Groenlandia,
Islandia, India, Israel, Malasia, Mxico, Noruega, Reino Unido, Sudfrica,
Suecia, Venezuela y Zimbabwe.
Dominos Pizza es una de las compaas que ha aplicado esta
teora de gestin. Sus ventas pasaron de $150 millones a $1,5 billones en
un periodo de 7 aos. Otra organizacin en la que trabaje intensamente
para eliminar la burocracia y cambiar su situacin en el Ciclo de Vida fue
XXIV INTRODUCCION
en el Bank of America, segundo banco ms importante nivel mundial,
con un activo de $120 billones y una nomina de 90,000 empleados. He
aplicado tambin el modelo a organizaciones no lucrativas, como Los
Angeles Department of Childrens Services, la mayor organizacin
mundial dedicada a la proteccin de menores. En el Ministerio de Sanidad
de Ghana el mtodo hizo posible la creacin de la Unidad de Planificacin
Sanitaria (Health Delivery Planning Unit) considerada despus de ka
Organizacin Mundial de la Salud como modelo para los pases del Tercer
Mundo. He trabajado como consultor en el Gabinete del Primer Ministro
de Suecia con el fin de rejuvenecer la maquinaria gubernamental y la
burocracia. (Por desgracia, en Suecia, el tratamiento teraputico no se llego
a iniciar, ya que el Primer Ministro Felding, quien me haba invitado a
actuar como consulto, perdi la mayora en el Parlamento).
La prueba de fuego de cualquier modelo o metodologa de gestin
est en la posibilidad de que otros puedan utilizar con xito sus conceptos y
herramientas y logren resultados equiparables a los de su diseador. En la
actualidad, 75 Asociados de la Metodologa Adizes, certificados en 10
pases, contrastan permanentemente las hiptesis de trabajo y herramientas
descritas en este libro y comprueban su eficacia. Durante los ltimos 10
aos, tambin han sido contrastadas en conferencias y seminarios a los que
asistido varios miles de directores generales de organizaciones de todo el
mundo. Sus aportaciones y la informacin de retorno ofrecida han sido de
valor incalculable a la hora de redactar este libro.
Ciclos de vida de la organizacin est dividido en cuatro
secciones. La seccin I presenta una descripcin del comportamiento de la
organizacin durante las diversas etapas, con objeto de que sus directivos
puedan identificar la etapa del Ciclo de Vida en la que se encuentra en la
actualidad. Los captulos 1, 2 y 3 describen los problemas normales y
anormales que afloran durante cada etapa de crecimiento y envejecimiento.
El capitulo 4 analiza cmo deben cambiar los objetivos y el estilo de
liderazgo a medida que la organizacin evoluciona en su Ciclo de Vida, y
cmo diagnosticar la situacin de la organizacin en la curva del Ciclo de
Vida.
La seccin II aporta las herramientas para analizar los cambios de
comportamiento durante las etapas de desarrollo de la organizacin. Estas
herramientas familiarizan al lector con una teora de gestin que he
desarrollado en el transcurso de los aos, con el fin de comprender el
proceso necesario para estimular el cambio y as modificar la ubicacin de
INTRODUCCION XXV
la organizacin en su Ciclo de Vida. Estas herramientas de anlisis se
utilizan en la seccin III para pronosticar cmo cambian las culturas
organizativas.
En la Seccin IV vamos ms all e la descripcin y el anlisis y
pasamos a la prescripcin; aqu acometemos cmo cambiar el
comportamiento organizativo, cmo cambiar la cultura y mejorar el
rendimiento de las organizaciones.
Este libro se centra fundamentalmente en las corporaciones; ahora
bien, tambin destaca paralelismos y semejanzas con el proceso personal
de crecimiento y envejecimiento, con e proceso evolutivo de las
civilizaciones, con los sistemas biolgicos, con el matrimonio y con la
religin. Utilizamos estas analogas para aclarar las ideas y estimular el
pensamiento sobre estas coincidencias.
El libro no intenta hacer un recorrido exhaustivo de la literatura
actual de gestin, ni tampoco limitarse a presentar resultados sobre un rea
mnima de especialidad, por interesante que pueda ser. Por el contrario,
pone a prueba las hiptesis de trabajo, analiza las experiencias y destaca la
diferencia que supone para los clientes la aplicacin de la Metodologa. La
mejor prueba de la validez de una metodologa es su aplicabilidad y sobre
todo, la posibilidad de que tambin otros puedan alcanzar los mismos
resultados.
Agosto, 1988.
Ichak Adizes
Adizes Institute
Santa Brbara, California.
SECCION I
EL CICLO DE VIDA
DE UNA CORPORACIN
Introduccin a la Seccin I
LA NATURALEZA DEL CRECIMIENTO
Y EL ENVEJECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
Al igual que en los organizamos vivos, el crecimiento y el
envejecimiento de las organizaciones se manifiestan, fundamentalmente, en
las interrelaciones entre dos factores: flexibilidad y control. Cuando son
jvenes, las organizaciones son muy flexibles, pero no siempre son capaces
de auto controlarse. A medida que envejecen, la relacin cambia. El
control aumenta y la flexibilidad disminuye. Es similar a las diferencias
entre un beb y un adulto. El beb es muy flexible y puede llevarse el pie a
la boca, pero sus movimientos y comportamientos no estn demasiado
controlados. Al envejecer, el anciano pierde tambin la capacidad de
control.
Las organizaciones jvenes son muy flexibles habitualmente,
comprometamos el 80 por 100 de nuestros recursos durante el desayuno,
sentados en la escalera de la tienda, me coment uno de los fundadores de
Logicon, importante compaa de alta tecnologa en California del Sur.
Ahora que hemos crecido, incluso la aprobacin de una pequea inversin
exige meses y toneladas de papel.
Una advertencia: el tamao y el tiempo no son las causas del
crecimiento y el envejecimiento, ya que una compaa grande, con
tradiciones arraigadas no es necesariamente vieja, al igual que una
pequea, carente de tradicin, no siempre es joven. Lo que causa el
crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones no es ni el tiempo ni
el tamao. He diagnosticado como jvenes corporaciones de 100 aos, y
4 CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACION
Figura 1. La naturaleza del crecimiento y el envejecimiento
como viejas a otras de menos 10. Por ejemplo, Philip Morris es una
compaa muy joven, a pesar de que su volumen de ventas, cuando yo la
analic, ascenda a $ 8.5 billones, y existen muchas compaas que pueden
considerarse viejas, a pesar de que su tamao no es especialmente grande,
ni su vida especialmente larga.
Joven significa que la organizacin puede cambiar con relativa
facilidad, aunque, dado su bajo nivel de control, es difcil predecir que es lo
que har, vieja significa que, aunque tiene capacidad de control, la
organizacin es inflexible; tiene poca propensin al cambio.
Cuando la organizacin es al mismo tiempo flexible y tiene
capacidad de control, no es ni demasiado vieja ni demasiado joven. Tiene
las ventajas tanto de la juventud como de la madures, es flexible y capaz de
auto controlarse. A esta etapa la llamo plenitud. Esta organizacin
puede cambiar su lnea de accin y lograr que esos cambios sean tal y
como los desea. Puede controlar lo que quiere hacer. El propsito de este
libro es analizar los factores que afectan a la flexibilidad y al auto control
y, tambin, cmo gestionarlos de forma que la organizacin pueda llegar a,
y permanecer en, la Plenitud.
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
A medida que las compaas crecen y envejecen, la deficiencia
relativa de flexibilidad o autocontrol crea dificultades predecibles y
repetitivas que los directivos, tpicamente, etiquetan como problemas.
EL CICLO DE VIDA DE UNA CORPORACION 5
La tarea de la direccin no consiste en crear una situacin carente de todo
tipo de problemas; por el contrario, es liderar a la organizacin hasta su
Plenitud; al hacerlo, pasar de un tipo de problemas a otros.
Crecer significa adquirir la habilidad para afrontar problemas
mayores y ms complejos. Por consiguiente, la funcin de liderazgo
consiste en dirigir a la organizacin de manera tal que sea capaz de avanzar
a la etapa siguiente, siempre ms exigente, del Ciclo de Vida. Yo lo
aprend de mi madre cuando era nio, llegaba a casa y me quejaba de mis
problemas, y ella me deca: no eres capaz de afrontar ahora los problemas,
cmo vas afrontar otros ms complejos cuando seas adulto? Esto no es
nada en comparacin a lo que te espera.
Existe un proverbio sefard que, segn tengo entendido, tambin
existe en otras culturas: hijos pequeos, problemas pequeos; hijos
grandes, problemas grandes. Usted puede pronosticar el tamao de una
persona en funcin del tamao de los problemas que le preocupan. Las
personas pequeas se pasan la vida preocupndose por los problemas
pequeos: lo que hizo o dej de hacer el vecino, qu maquillaje utiliza o la
marca del coche que conduce. Las personas grandes se preocupan por
problemas grandes, ms complejos de analizar y difciles de resolver,
buscan sentido a sus propias vidas: bucean en la naturaleza de su entorno,
de la calidad de vida, del sistema poltico, de la educacin de sus hijos y de
la generacin siguiente. El hombre debe dejar de preocuparse por los
problemas pequeos a fin de liberar la energa necesaria para afrontar los
grandes, en esto consiste el proceso de crecimiento y madurez. Lo mismo
se aplica a las organizaciones.
Envejecer supone una disminucin en la habilidad para afrontar los
problemas. A medida que la organizacin envejece, estos mismos
problemas que ha afrontado durante aos comienzan a aparecer cada vez
ms insuperables. Sin embargo, este proceso de envejecimiento puede ser
reversible. El propsito de la gestin es facilitar el crecimiento equilibrado
o el rejuvenecimiento, para llevar a la organizacin hasta su plenitud y
mantenerla all.
La clave del xito en la gestin no est en eliminar todos los
problemas, sino en centrarse en los propios de la etapa del Ciclo de Vida
que vive la organizacin de forma que pueda crecer y madurar para
afrontar los problemas de la etapa siguiente. Cuando la organizacin llega
a su plenitud, la clave del xito est en tratar las causas del envejecimiento,
para evitar que envejezca. En las organizaciones, el envejecimiento no es
un proceso ineludible. La organizacin puede mantenerse indefinidamente
en su Plenitud si se rejuvenece a s misma permanentemente. Este es el
tema central que abordamos en este libro.
Vivir significa resolver problemas continuamente. Mientras ms
vitales somos, ms complejos son los problemas que hay que resolver. Y
esto tambin se aplica a las organizaciones. Para dirigir una organizacin
estamos obligados a resolver problemas permanentemente. Una
organizacin nicamente est exenta de problemas cuando no hay
problemas; y esto slo sucede cuando est muerta. Resolver todos los
problemas, sin que surjan otros nuevos y ms complejos equivale a morir.
Los directivos que participan en mis jornadas sobre el Ciclo de
Vida de las organizaciones se sienten liberados al comprobar que no son
los nicos que afrontan esos problemas. Tener problemas es normal. Son
innatos a eso que llamamos vida o, en este caso, gestin. Lo que hace que
la persona se sienta incmoda es la creencia de que solamente l o ella
tienen problemas. Esto puede tener un efecto enervante. Conocer cules
de esos problemas son normales y compartidos por otros en situaciones
similares le ayudan a comprender que nos es Usted, sino la propia
situacin, la causa de los problemas que est viviendo.
En una ocasin, un directivo que haba asistido a mis conferencias
durante un cierto perodo de tiempo mi pidi consejo. Tena muchos
problemas, aparentemente abrumadores, que deseaba comentar. Mientras
nos dirigamos en su coche hacia una ciudad vecina, me habl de su crisis y
comprend que, en realidad, no eran tan terribles. Incluso me ofrec
voluntariamente a contarle mis propios problemas de gestin, para que
tuviese un punto de referencia.
Que t tienes problemas? Quin lo dira! Si parece que lo tienes
todo resuelto.
Entonces me toc a m sorprenderme. Porqu motivo pensara que
yo no tena problemas?. Me di cuenta que me haba colocado en el pedestal
de los sin problemas, al igual que yo haba hecho con otros.
Y en ese momento comprend que todos tenemos problemas. Algunas
personas consiguen que todo parezca muy fcil pero ocurre lo que con los
patos: parecen tranquilos en la superficie mientras que, bajo el agua,
mueven frenticamente las patas.
Ahora bien, no todos los problemas son normales, cules son los
problemas razonables que debemos tener?. Lo explicar con un ejemplo.
Si describo a una persona con las siguientes caractersticas: llora mucho,
duerme mucho y bebe mucha leche. Y pregunto si este comportamiento es
un problema, la respuesta tpica sera no, ya que por supuesto me estoy
refiriendo a un beb. Pero si aado que este individuo tiene 45 aos y es el
presidente del comit de direccin de una organizacin, qu dira usted
entonces?
Un conjunto de patrones conductuales puede ser o no un problema
dependiendo de si es normal o no en esa etapa especfica del Ciclo de Vida.
Esto se aplica tanto a las personas como a las organizaciones. En otras
palabras, para triunfar como gestores, tenemos que ser capaces de
distinguir entre los problemas normales, que surgen en la organizacin
durante una etapa concreta de su desarrollo, y los problemas anormales o
patolgicos, que pueden incluso, provocar la muerte de la compaa.
PROBLEMAS NORMALES VERSUS
PROBLEMAS ANORMALES
Son normales los problemas que la organizacin puede resolver
utilizando su propia energa interna; porque es capaz de poner en marcha
determinados procesos y tomar las decisiones pertinentes, si esos
problemas son predecibles en esa etapa del Ciclo de Vida es decir, si
todas las organizaciones lo tienen, aunque varen en intensidad y
duracinlos denomino sensaciones. Si no son esperados, los llamo
problemas evolutivos o de transicin; desaparecern una vez concluida la
transicin a la etapa siguiente del Ciclo de Vida.
Por otra parte, los problemas anormales exigen una intervencin
profesional externa. La organizacin est atascada, frustrada. Los mismos
problemas se reiteran durante un perodo de tiempo superior al esperado, y
los intentos de solucin de la direccin solamente generan efectos
secundarios no deseados. A los problemas anormales, que con frecuencia
encontramos en un momento especfico del Ciclo de Vida de la
organizacin, los denomino complicaciones
1
. Y si estos problemas
anormales son poco comunes, los llamo patologas.
Analizando la teora del Ciclo de Vida, nos percatamos de que
existen muchos problemas que son normales en una etapa determinada.
1
Complexities en el original ingls (N. del T.)
La organizacin puede
resolverlos por s misma
Surgen con
frecuencia durante SI
esta Etapa
del ciclo de vida
organizativo No
S No
Sensacin Complicacin
Transicin Patologa
= Problema normal
= Problema anormal
Figura 2. La naturaleza de los problemas
Son predecibles, y la propia organizacin puede controlarlos
internamente. Debemos considerarlos como sensaciones, y no como
problemas que restan energa. La direccin puede afrontarlos y, al mismo
tiempo, seguir funcionando y creciendo. Un problema es patolgico
cuando, en primer lugar, no debera existir y adems la direccin no es
capaz de afrontar la situacin con prontitud. La organizacin necesita
ayuda externa, ya que tiene dificultades para controlar la energa necesaria
y resolver por s misma el problema.
Los problemas patolgicos retrasan la capacidad de desarrollo de la
organizacin. La desgastan y la dejan atrapada en una etapa determinada
del Ciclo de Vida. La organizacin se bloquea, al igual que puede
suceder al ser humano de mediana edad, que, en lugar de vivir los
problemas tpicos de esa etapa, contina teniendo los de la adolescencia.
Veamos tres ejemplos de organizaciones.
1) Un ejemplo de sensacin sera la falta de tesorera. Con
frecuencia se da en las organizaciones durante la infancia; sin embargo,
una organizacin bien gestionada puede resolver, de inmediato, la
situacin. Ahora bien, es posible que la magnitud del dficit sea superior al
esperado. Siempre que la direccin sea capaz de afrontar un dficit
esperado de tesorera en una compaa en rpido crecimiento, el problema
es transicional. Cuando la direccin es incapaz de afrontarlo, ese mismo
problema se convierte en una complicacin, y si el dficit es significativo,
y la direccin no logra solventarlo, supone un problema patolgico, capaz
de provocar la mortalidad infantil.
2) Un ejemplo de complicacin que puede llegar a convertirse en
patologa sera el estilo de gestin extremadamente autocrtico. Con
frecuencia, podemos encontrarlo en las primeras etapas del crecimiento, y
quizs la organizacin no es capaz de resolverlo por s misma, porque es
posible que la direccin se vea atrapada en su propia red. No existe una
fuente interna de energa que posibilite un cambio en el estilo de gestin;
porque, de hecho, es el gestor quien, incluso, nombra y controla al consejo
de administracin. Esta complicacin puede degenerar en patologa
cuando surgen problemas inesperados sobre los que la organizacin tiene
menor control. Por ejemplo, un problema patolgico sera el sndrome de
la trampa del fundador, cuando el dominio del fundador es excesivo, y el
xito de la organizacin depende de casi exclusivamente de su
disponibilidad. El fundador es el principal activo y el principal pasivo de
la compaa. Con frecuencia, cuando esta persona muere, tambin muere
la compaa o la familia propietaria pierde el control, por lo general, esto
ocurre antes de la tercera generacin. La trampa o patologa radica en que
la organizacin no puede liberarse por s misma de este factor.
3) Durante estas etapas de envejecimiento, la burocratizacin es
decir, la disminucin de las habilidades de la organizacin para satisfacer
las necesidades de los clienteses el problema repetitivo que hay que
resolver. Dado que la Plenitud es el lugar ms deseado del Ciclo de Vida,
y que no es imprescindible abandonar esta etapa. Cuando la organizacin
es incapaz de resolver por s misma este proceso de deterioro, podemos
diagnosticar el envejecimiento como un fenmeno anormal que necesita
tratamiento.
El tratamiento curativo consiste en eliminar los problemas
patolgicos de la organizacin, con el fin de que pueda pasar a la etapa
siguiente del Ciclo de Vida y experimentar un nuevo conjunto de
problemas normales. El tratamiento preventivo consiste en evitar
problemas anormales en las etapas futuras del Ciclo de Vida e impedir as
el desarrollo de nuevas complicaciones o patologas.
El Mtodo Adizes aporta una metodologa de diagnstico que permite
identificar los diferentes tipos de problemas y, tambin, una metodologa
de intervencin curativa y preventiva. Se centra en superar las
complicaciones y patologas de las etapas de crecimiento y envejecimiento, llevar
a la organizacin a su Plenitud y desarrollar sus habilidades internas con el fin de
mantenerse all.
La organizacin puede controlarlo
SI
Esperando
No
S No
Sensaciones Transiciones
Complicaciones Patologa
= Diagnostico y tratamiento
Figura 3. Metodologa Adizes de intervencin
Este libro se centra en la forma de cambiar y tratar los problemas
organizativos anormales, bien sean complicaciones o patologas, porque son estos
los problemas que debilitan y retrasan el crecimiento corporativo y disminuyen la
habilidad de la organizacin para afrontar problemas futuros. Adems como
herramienta preventiva, el propsito de este libro es prevenir el deterioro de los
problemas, para que las sensaciones no se conviertan en problemas de transicin o
lo que es peor, los problemas de transicin y las complicaciones no se conviertan
en patologas.
En esta seccin I, describimos los problemas que la organizacin afronta
en cada etapa del Ciclo de Vida. Estos problemas podrn ser sensaciones o
complicaciones, dependiendo del tiempo transcurrido sin que hayan sido resueltos.
El hecho de que los problemas sean de transicin o sensaciones, vara de una
organizacin a otra en funcin de su propia poltica interna. En cualquier caso,
cuando no se tratan a tiempo, pueden degenerar en patologas. Este libro presenta
una teora de diagnstico, terapia y prevencin para impedir que esto suceda.
11
1
Descripcin de los ciclos
de vida de la organizacin:
Las etapas del crecimiento
NOVIAZGO
La primera etapa de desarrollo de una organizacin es el noviazgo.
La organizacin an no ha nacido. Solamente es una idea.
Figura 4. La etapa del Noviazgo.
Cmo crear el compromiso
En el noviazgo, el nfasis est en las ideas y en las posibilidades
que el futuro ofrece. La compaa an no existe fsicamente y algunos,
quizs, se pregunten a qu se debe tanto entusiasmo y conmocin, pero es
que algo verdaderamente importante est ocurriendo. Durante este perodo
podemos comparar a la compaa con un reactor que espera al final de la
pista, preparado para despegar, el piloto acelera y el ruido de los motores es
ensordecedor. Aunque aparentemente no suceda nada sustancial, est
ocurriendo algo crucial, la presin y la velocidad aumentan, de forma que,
al soltar los frenos, el reactor puede despegar con suavidad y rapidez. Un
fenmeno similar tiene lugar en el desarrollo de la organizacin durante la
etapa de Noviazgo. En esta etapa se habla mucho, pero no se acta; el
fundador est creando el compromiso. Est vendiendo su idea sobre lo
maravilloso que va ser
A quin vende su idea? A s mismo. Internamente, est creando
el compromiso con la idea y al mismo tiempo, contrasta la idea con los
dems qu piensan?, es viable?, cunto ms venda su idea a los dems,
mayor ser el nivel de su propio compromiso.
Este mismo fenmeno de creacin de compromiso tambin se da
durante el noviazgo, antes del matrimonio. Lo llamamos enamorarse.
Aparentemente, enamorarse es el preludio necesario para la boda. Crea el
compromiso necesario para mantenerse en el matrimonio
Para que un avin pueda volar y realizar la funcin para la que fue
diseado, primero tiene que despegar, para mantenerse en el aire necesita
impulso previo, que consigue durante la aceleracin de los motores. De
igual forma, para que una organizacin comience a desempear la funcin
para la que fue diseada tiene que asumir riesgos, y no es posible asumir
riesgos sin antes contar con un compromiso proporcional, adquirido
durante la etapa de Noviazgo.
Avin Organizacin Matrimonio
Desarrollar impulso,
velocidad
Despegar
Volar
Crear el compromiso
Asumir el riesgo
Vender calzado (por
ejemplo)
Enamorarse
Vincularse
Crear una familia
Este proceso de creacin de compromiso va acompaado de
excitacin, entusiasmo y emocin o calor; es como si toda la energa se
fundiese en un punto determinado para ser liberada.
El proceso de creacin de compromiso puede generar problemas
anormales, complicaciones o patologas. Por ejemplo, en el caso del
matrimonio, al crear el compromiso de enamorarse, es posible que una o
ambas partes hagan promesas poco realistas que quizs lleguen a lamentar
ms adelante.
De igual forma, durante la etapa de Noviazgo del Ciclo de Vida de
las organizaciones puede ocurrir este mismo fenmeno. Mientras crea el
compromiso, el fundador quizs haga promesas que, ms tarde, puede
llegar a lamentar. Las promesas hechas durante la etapa de Noviazgo
forman parte del proceso de creacin del compromiso. Con frecuencia, los
fundadores prometen y regalan acciones de la futura compaa a sus
familiares, abogados o amigos. Para entrar en el juego, estos beneficiarios
solamente tienen que hacer algunas promesas vagas de que apoyarn en
cierta manera al fundador. Esto se debe a que en esta etapa del Ciclo de
Vida, la compaa no tiene ningn valor tangible. El fundador, inexperto,
no es consciente de que est dando algo importante, ms adelante, esa
generosidad le atormentar.
En el matrimonio el amor es necesario para crear el compromiso.
En el Ciclo de Vida Corporativo el fundador tiene que enamorarse de su
idea o criatura, la compaa que esta siendo concebida. Ms adelante
cuando la compaa inicie su existencia, ser ese amor por su beb lo que
nutrir la motivacin del fundador durante los tiempos difciles de la
Infancia.
La organizacin nace cuando el compromiso supera las pruebas,
cuando se asumen riesgos. Por el contrario, cuando nadie comparte el
compromiso de su operativa, la organizacin muere. Por ello, el grado de
compromiso necesario en la organizacin est en funcin del grado de
riesgo que sta asumir despus de su nacimiento. Cuando sabemos cul
es el tamao del reactor, podemos decir al piloto qu cantidad de impulso
necesita para despegar. Si podemos predecir los baches en el camino del
matrimonio, deberamos ser capaces de predecir el nivel de compromiso
necesario para evitar el divorcio. Si conocemos la magnitud del riesgo que
una compaa joven va a afrontar, podremos indicar al fundador cul ser
el grado de compromiso exigido de l y de los dems para poner en
marcha, con xito la organizacin.
Cuando los innovadores acuden a m con un nuevo producto,
deseosos de comenzar una compaa, en un primer momento no escucho
qu es lo que dicen. Escucho a quin lo dice y cmo lo dice. Para crear
una compaa triunfadora es necesario algo ms que una buena idea, un
mercado y el capital para respaldarla. Una compaa nueva necesita un
campen del producto, alguien que, despus que nazca, no pueda dormir
por las noches.
A estos fundadores en potencia yo les pregunt. Quin va dirigir
la compaa? y si la respuesta es Estamos buscando a alguien, yo les
digo Cuando encuentre a ese alguien, vuelva. No hablemos de
investigacin de mercado en el vaco. Necesitamos analizar el compromiso
de la persona que va a convertir en realidad los resultados de esa
investigacin de mercado.
Cuando alguien presenta ideas para la creacin de una nueva
organizacin, es necesario comprobar su nivel de ruido o motor de
aceleracin. En qu medida estn realmente comprometidos?, Tienen
un compromiso financiero importante con el esfuerzo? Mientras mayor sea
la envergadura de la tarea, ms debe ser el compromiso; debe ser
proporcional a la dificultad de lograr que una compaa de ese tipo
funcione a largo plazo. Es posible evaluar las dificultades para crear una
organizacin a partir de lo complejo que resulte la integracin de todos sus
componentes; de la rapidez de la informacin de retorno positiva (cunto
tiempo debe transcurrir antes de conseguir resultados positivos?), y del
nivel de innovacin necesaria (cuntas vacas sagradas hay que
sacrificar?). Cuando el compromiso no guarda proporcin con las
dificultades venidera, el esfuerzo se malgasta en los dolores del parto y la
organizacin muere al nacer.
Tambin podemos analizar la relacin entre compromiso y riesgo
desde un nivel superior. Por ejemplo, el anlisis del nivel de compromiso
de los compromisarios permite predecir las posibilidades de xito o fracaso
de una revolucin. Para que la revolucin exista, el compromiso tiene que
ser proporcional a la dificultad de la tarea. Cambiar una sociedad es una
tarea inmensa, para lograr un cambio significativo (una revolucin, por
definicin, lo es) los revolucionario tienen que estar dispuestos a morir por
su causa. A comienzos de los aos ochenta eran frecuentes las protestas
contra el gobierno del Ayatola Jomeini de los iranes exiliados en diversas
zonas de los Estados Unidos. A pesar de las numerosas amenazas airadas y
pancartas, muy pocos de los manifestantes estaban dispuestos a morir por
su causa. Su nivel de compromiso era un indicativo claro del potencial de
xito a largo plazo del movimiento.
Como dijo Conrad Hilton: Si desea echar al agua barcos grandes,
vaya donde las aguas sean profundas. Son legin los que quieren echar
grandes cargueros en aguas poco profundas.
La clave del xito est en crear un alto nivel de compromiso, ya
que, cuando la organizacin nace, es este compromiso o ausencia del
mismolo que mantendr viva a la compaa, o la destruir. Con
frecuencia, cuando el compromiso no es sustancial, la organizacin se
desintegra tan pronto aparecen los primeros indicios de tiempos difciles.
Orientacin del fundador al producto:
profeta o beneficios
1
?
Al hablar sobre el compromiso de asumir riesgos, es necesario
preguntar: por qu est comprometida una persona? Qu motiva al
fundador o al campen del producto? Cuando la nica motivacin es ganar
dinero, el compromiso es insuficiente en esta etapa del Ciclo de Vida,
nadie sabe con certeza qu es lo que producir la compaa en trminos de
beneficios. Cuando el beb est en la cuna, le alimentan sus padres y
cambian los paales motivados por la idea de que cuando crezca ser
mdico o abogado y podr mantenerles cuando ellos sean viejos?, es
preferible que no sea as.
La motivacin del fundador tiene que ser trascendental; debe
sobrepasar los lmites mezquinos de la ganancia inmediata, el compromiso
no puede ser solamente racional. En primer lugar, y por encima de todo,
tiene que ser un compromiso emocional con la idea y con su viabilidad en
el mercado. El fundador debe responder a una necesidad percibida; la idea
debe obsesionarle, no tiene otra alternativa ms que satisfacer esa
necesidad. Los beneficios o el dinero generados por el producto o servicio
son solamente una comprobacin de la evaluacin del fundador sobre la
situacin.
Durante la etapa de Noviazgo, la meta que motiva al fundador
debera ser la de satisfacer una necesidad del mercado, crear un valor
aadido. El fundador debe entusiasmarse con las necesidades que el
producto satisfar, y cuando le desafen, debe defender la funcionalidad de
su producto y/o servicio. Si pedimos al fundador una definicin de lo que
ser la compaa dentro de cinco aos, debe describirnos una compaa que
sirva cada vez mejor a sus clientes, que satisfaga sus necesidades con
mayor eficacia. Si solamente habla de retorno sobre beneficios, su
compromiso no bastar para apoyar a la recin nacida compaa en el
futuro, cuando surjan las dificultades. Obviamente, si la compaa no
obtiene beneficios, morir. Aunque la ausencia del retorno sobre
beneficios puede aniquilar un negocio, no es el factor determinante que
crea el negocio. El xito del negocio depende de la creencia del fundador
2 Juego de palabras; prophet= profeta; profit = Beneficios. (N. del T)
en la existencia de una necesidad verdadera de que existen clientes reales
que reconocern su labor.
Este compromiso con las necesidades del cliente es independiente
de si ste las percibo o no. Debemos resaltar la importancia de este
aspecto. El fundador, al igual que el profeta, visiona y proclama las
necesidades tal y como l las percibe y no necesariamente como las
expresan sus clientes potenciales. Por consiguiente, el fundador, habla de
lo que el mercado debe comprar, no necesariamente de lo que est
comprando. Cuando las necesidades del mercado se conocen, y el
mercado expres ya su deseo a travs de altos volmenes de ventas del
producto o servicio, el nivel de innovacin y riesgo es inferior, y el
compromiso necesario tambin puede ser inferior. Pero entonces no
estamos ante un profeta que da vida a un movimiento, sino ante un clnico,
un yo tambin soy fundador.
Mientras ms reflexiono sobre este tema, con ms frecuencia me
viene a la mente la analoga de la maternidad. El fundador tiene que parir;
tiene que reaccionar frente a una necesidad patente, el llanto de un beb
que an no ha nacido. Debe ser igual al profeta Jons, incapaz de reprimir
su profeca. Siente el fuego en sus huesos. Si al igual que Jons intenta
escapar, una ballena le llevar hasta su destino.
Si el fundador da vida a la compaa slo por el retorno esperado
sobre la inversin, se asemeja al profeta que hace profecas porque quiere ir
al cielo, o a la mujer que da a luz porque desea tener una hija medico. El
profeta no quiere ir al infierno; la madre no desea un hijo incapaz de
conservar un trabajo; y el fundador no quiere ir a la bancarrota. El
rendimiento de la inversin (ROI) es un factor que limita, pero no es una
fuerza motriz. El ROI no da vida a una organizacin, a pesar de que la
carencia del mismo, en un momento dado, pueda matarla.
Las personas interesadas solamente en el dinero o en el
rendimiento de la inversin se desalientan y se dan por vencidas antes de
conseguir beneficios, ya que estos no siempre se consiguen. Las ideas
tienen que pasar a ser operativas y durante este proceso, es posible cometer
errores cuyas consecuencias generan prdidas. Si solamente persiguen el
dinero, se desanimarn, pero, si estn motivados por la idea de satisfacer
necesidades incluso cuando los beneficios no sean todava una realidad.
La paternidad exige estar dispuesto a cuidar de su hijo durante todas las
enfermedades de la infancia, no siempre es todo color de rosa.
Los beneficios son como el marcador en un partido de tenis. Usted
no puede ganar por el mero hecho de mirar al marcador. Lo nico que le
indica es si est o no ganando. Para poder ganar el partido, tiene que mirar
a la pelota. Cada bolea supone una oportunidad de mejorar la anterior. Lo
mismo se aplica a las organizaciones durante la etapa de Infancia. El
fundador tiene que estar preparado para golpear la pelota, es decir, para
satisfacer las necesidades de sus clientes, medidas en trminos de ventas.
Es posible que el jugador no acierte siempre, pero cada bolea es igual a un
nuevo partido que parte de cero. Cuando est aprendiendo a jugar, no es
necesario mirar al marcador. No tiene sentido, solamente tendr sentido
cuando ha superado ya la mayor parte del aprendizaje y desea comprobar
qu es lo que ha aprendido y lo que an le falta por aprender. Cuando
alguien tiene que ganar todos los partidos, no puede permitirse el lujo de
aprender un juego nuevo. Primero, tiene que comprometerse con la idea de
aprender el juego, para despus ganarlo.
El emprendedor que comienza una compaa para satisfacer
necesidades an insatisfechas o no expresadas, est orientado al producto
antes que al mercado. Est comprometido con un producto que debera
satisfacer una necesidad que le resulta difcil articular. No responde a una
necesidad esperada del mercado; por el contrario, intenta educar y cambiar
el comportamiento del mercado. En cierto sentido, el expresa esa
necesidad en nombre del mercado. Mediante sus acciones, articula y
operativiza esa necesidad. En realidad, es ms un profeta del negocio que
un emprendedor. Y al igual que otro profeta, pueden crucificarle, ya que, a
corto plazo, la estructura de poder le rechazar. Nadie comprende su
mensaje porque, hasta que el producto no funciona, nadie comprende la
necesidad.
Esta circunstancia le hace muy vulnerable frente a aquellos que
acuden a l y le prometen ayuda para vender el producto. Cuando
prometen estas aptitudes de marketing, estos recin llegados pueden
aduearse de una parte alcuota importante de la propiedad. Con
frecuencia, el profeta, ms dedicado al producto que a controlar el
rendimiento de la inversin, acaba cediendo el control de la compaa a un
comerciante. La nica recompensa para el fundador es la supervivencia y
aceptacin de su producto. El comerciante es quien saborea los frutos de la
innovacin, medidos en trminos de dinero y reconocimiento.
Por qu motivo el fundador-profeta no est orientado al mercado,
independientemente del nmero de seminarios de marketing en los que
haya participado? Porque el fundador-profeta se centra en lo que el
mercado debera desear, lo que le orienta inevitablemente al producto o
servicio que debera satisfacer esa necesidad, ya que es necesario
desarrollar ese producto o servicio, el fundador tiene que orientarse al
producto hasta que las cualidades, capacidades y funcionalidades del
mismo sean aceptadas. Si el fundador presta demasiada atencin al
mercado, acomodar para que su sueo no se desvanezca, hablando
siempre de la realidad que intenta cambiar.
A muchos fundadores se les acusa de ignorar las estrategias y las
realidades del mercado. En esta etapa del Ciclo de Vida es un problema
normal, una sensacin. No es un problema patolgico. El fenmeno es
normal y deseable. Citando a George Bernard Shaw: los hombres
razonables se adaptan a su entorno, los no razonables intentan adaptar el
entorno a s mismos. Por consiguiente, todo progreso es el resultado de los
esfuerzos de hombres no razonables.
Como veremos en la seccin siguiente, esta caracterstica del
compromiso del fundador con las necesidades del cliente tal y como l las
imagina (y no el compromiso con el producto que el mismo cliente y
mercado desean) y su nivel relativamente bajo de compromiso con los
beneficios (esencial para el crecimiento saludable de la compaa), puede
llegar a convertirse en un problema patolgico para la organizacin, es
posible que el fundador ignore cundo debe renunciar a su sueo exclusivo
y se oriente excesivamente al producto durante demasiado tiempo. No se
aviene a estudiar las estrategias de marketing necesarias para posicionar el
producto o servicio en el mercado. Acta de acuerdo con su percepcin de
lo que debera ser, en lugar de aceptar lo que es y ofrecer al mercado lo
que ste desea.
Incluso, cuando el fundador supera esta orientacin al producto, es
posible que an encuentre dificultades para ejecutar la transicin de la
orientacin hacia los beneficios, este cambio exigir que se preste atencin
no solamente a la conexin entre tecnologa y cliente, sino, tambin, a los
factores financieros y humanos variables de la gestin, en los que quizs no
destaque el fundador. Por lo general, el fundador insiste en tomar
personalmente las decisiones estratgicas y, teniendo en cuenta que no
siempre l destaca en esta rea, la gestin de estas variables no es eficaz.
Figura 5. El affaire o ligue
Lo que es normal en una etapa del Ciclo de Vida, puede convertirse
en anormal en otra. El compromiso fantico, necesario durante las etapas
de Noviazgo e Infancia, ms adelante puede llegar a ser patolgico. Un
ejemplo tpico es la compaa que sistemticamente pierde dinero porque
opera en un sector en decadencia. Sin embargo, el fundador no acepta esa
realidad. Mientras ms luche, mayores sern los problemas que afrontar
la compaa. El fundador se aferra a su sueo, a cmo deberan ser las
cosas. Es una paradoja difcil de comprender. Para que el nacimiento de la
organizacin sea saludable, necesitamos el compromiso del fundador;
mientras mayor sea su compromiso, mejor. Sin embargo, llegar el
momento en el que tendr que ser realista y aprender a renunciar a l. Esta
paradoja dificulta la valoracin de las cualidades del buen fundador. Si
est comprometido, puede renunciar? Si es capaz de renunciar, est lo
suficientemente comprometido?
Los buenos fundadores tienen un nivel de compromiso muy alto y,
al mismo tiempo, no pierden de vista la realidad, estn comprometidos,
pero son flexibles. Aprenden de la experiencia, el fundador es una persona
razonablemente no razonable; alguien cuyas creencias son fanticamente
profundas pero al mismo tiempo, atienden a razones.
Un Noviazgo normal es aquel que es posible aplicar la razn al
sueo sin destruirlo. Se ensaya el compromiso para reflejar la realidad
futura y superar la prueba. La diferencia entre un noviazgo normal y uno
patolgico est en si se lleva a cabo o no esta prueba de la realidad.
Es real o es solamente una aventura pasajera, un ligue?
Las dudas son normales durante la etapa de Noviazgo del Ciclo de
Vida de las organizaciones. La ausencia total de dudas sera patolgica.
Las dudas e interrogantes normales a las que el fundador debe responder
son:
Qu es exactamente lo que vamos a hacer?
Cmo vamos a hacerlo?
Cundo debemos hacerlo?
Quin va hacerlo y por qu?
Lo anterior es una comprobacin de la realidad. Un noviazgo que
no comprueba la realidad es slo un ligue al primer obstculo, el
compromiso se evapora. Es un Noviazgo con problemas patolgicos;
existen fantasas de cmo deberan ser las cosas porque nosotros
queremos que sean as, independientemente de que esa esperanza sea o no
realista. No se plantea preguntas rigurosas. La idea permanece en un nivel
de fantasa; no se operativiza.
Durante el Noviazgo, los problemas patolgicos no son,
aparentemente, problemas, ya que no resultan problemticos ni dolorosos.
Todo es color de rosa. Precisamente por este motivo la patologa del
Noviazgo es tan peligrosa. Puede dar a luz a una organizacin en su etapa
de Infancia, pero debido a que la idea no fue contrastada, esta no est
preparada para afrontar la realidad y fracasa. La organizacin no sufre, por
tanto, dolores durante la concepcin, pero los sufre, todos, despus de su
nacimiento. No existe una prueba real del nivel de tolerancia al dolor del
fundador (o fundadores) ni de la compaa. No hay ninguna prueba, al
menos simulada, del compromiso.
NOVIAZGOS
Normal Anormal
Entusiasmo, comprobacin de la
realidad
Fundador comprometido, con
realismo
Orientacin al producto,
compromiso con su valor aadido
Compromiso proporcional al riesgo
El fundador mantiene el control
No comprobacin de la realidad
Fundador fantico, no realista
ROI exclusivamente; orientacin a los
beneficios
Compromiso no proporcionado al riesgo
El control del fundador es vulnerable
Estos mismos principios se pueden aplicar al matrimonio. La
transicin del noviazgo optimista a la realidad del matrimonio puede ser en
ocasiones, desoladora. Si las parejas afrontaran esas preguntas clave que
deberamos plantearnos en la redaccin de un contrato prematrimonial,
muchas parejas, en mi opinin, decidiran no casarse. Lo mismo sucede en
las empresas. Nos entusiasmamos con una idea y comenzamos las
negociaciones para crear una sociedad, pero, cuando se perfilan los detalles
y se ponen por escrito, ya no parece tan emocionante.
Qu es lo que en ltima instancia provoca el nacimiento de la
compaa? Ciertamente no es la firma de la escritura y los estatutos, sino
la asuncin del riesgo, que es la expresin tangible del compromiso
asumido. El riesgo puede manifestarse de diversas maneras: alguien
abandona su antiguo trabajo, firma un taln para pagar el alquiler de la
nueva oficina, o promete entregar un producto en una fecha determinada.
Cuando se incurre y acepta un riesgo sustancial, la organizacin avanza
hacia la etapa siguiente de su desarrollo, la Infancia.
INFANCIA
Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organizacin cambia
drsticamente. Hay que descubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar
las facturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generacin de
resultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por el que fue
creada la organizacin. En una organizacin empresarial queda expresado
en trminos de ventas, ventas y ms ventas. Ahora que existe el riesgo, ya
no necesitamos ms ideas, necesitamos ventas. no me hables de nuevas
ideas de productos, dime cuntos de nuestros productos actuales has
venido.
Para muchas compaas noveles este cambio o trnsito de las ideas
a los resultados supone un autntico perodo de prueba. Podemos
comparar esta etapa con el antes y el despus del matrimonio. Una queja
frecuente de los cnyuges es: el romanticismo ha desaparecido de nuestras
vidas. Antes de casarnos hablabas constantemente conmigo, pero ahora
Figura 6. La organizacin infantil.
que estamos casados apenas te veo. Por lo general, la respuesta
suele ser: ya lo se, pero cuando nos casamos acordamos que queramos
crear una familia, y comprar y una casa, y para eso hace falta dinero. Y
hay que ganarlo
Lo mismo sucede en las compaas durante la etapa de Infancia.
En el Noviazgo haba tiempo para hablar y soar. Despus de asumir el
riesgo, ya no queda tiempo para hablar; solo para actuar. Este cambio se
aprecia tambin a nivel socio-poltico. Cuando la revolucin triunfa, los
primeros en ser encarcelados son los idealistas que comenzaron la
revolucin. Por qu? Porque el nuevo orden social ya no necesita ms
sueos nuevos, necesita satisfacer los que tiene.
Durante esta etapa de vida de la organizacin, lo que importa no es
lo que alguien piensa, sino lo que hace. La pregunta que plantea al
fundador, o la que ste hace a sus empleados es: qu has hecho?, has
podido vender, producir o hacer algo?. Eludimos y desanimamos a los
soadores de ayer no tengo tiempo para pensar es la queja tpica de los
directivos de la organizacin durante su Infancia. son demasiadas cosas
las que tengo que hacer.
Las compaas, en esta etapa de Infancia, comportan una paradoja
importante. A mayores riesgos, mayor es el compromiso necesario para
asegurar el xito. Esto significa que durante el Noviazgo, los fundadores
tienen que ser unos soadores capaces de crear el compromiso con el
sueo. Sin embargo, cuando la compaa nace, el riesgo es sustancial, y la
organizacin necesita un fundador muy trabajador, orientado a los
resultados, que no sea soador. A mayor riesgo en la aventura, mayor ser
el trauma del despertar cuando realmente nazca la organizacin. La
transicin de profeta a lder de la accin exige una persona muy singular,
capaz de convertir en realidad la profeca. Si la transicin involucra a dos
lderes, surgir el conflicto entre ellos, ya que el primero se aferrar al
ideal, mientras que el segundo necesitar comprometer ese ideal, para
operativizarlo y ponerlo en accin.
Durante la Infancia, la compaa apenas tiene polticas, sistemas,
procedimientos o presupuestos. Quizs, todo el sistema administrativo est
escrito en el reverso de un viejo sobre, guardado en el bolsillo del chaleco
del fundador. Casi todos los miembros de esta organizacin, incluido el
director general, estn en la calle, vendiendo, haciendo. Son pocas las
reuniones. La organizacin est muy centralizada; el fundador acapara
toda la escena. Se lanza a toda velocidad, sin conocer realmente sus puntos
fuertes y dbiles. Es como el beb que golpea en lugar de tocar, porque
an no sabe determinar cunta presin tiene que ejercer. De igual manera,
las organizaciones, durante su Infancia hacen demasiadas promesas, con la
creencia errnea de que podrn cumplirlas. Sobrecargan los calendarios y
posponen las fechas de entrega. Cuando el producto llega a tiempo, quizs
falten algunos componentes o las instrucciones para su uso no estn
disponibles. Ahora bien, la organizacin tiene capacidad de respuesta a las
quejas de los clientes. Sus miembros intentan satisfacer las necesidades de
estos, trabajado regularmente, incluso, en fines de semana y das festivos.
En la Infancia, la organizacin es muy personal. Todos se tutean y
apenas hay jerarquas. No cuentan con un sistema de contratacin o
evaluacin del rendimiento. Los empleados se contratan cuando se
necesitan, porque causan buena impresin en aquellos que los contratan.
Por lo general, se les pide que se incorporen de inmediato, ya que durante
la Infancia, la organizacin contrata con retraso al personal que necesita.
Desea para maana el personal que necesitaba ayer. Los profesionales
ascienden cuando producen resultados, o cuando saben presiona a sus jefes.
En esta etapa del Ciclo de Vida, la organizacin es como un nio.
Necesita frecuentemente su leche (capital circulante), y si no la consigue
es muy vulnerable. Por lo general, no tiene una gestin arraigada; si el
fundador muere, nadie esta capacitado para asumir el liderazgo. Carece de
trayectoria o experiencia y en consecuencia, cualquier error en el diseo
del producto, en el servicio de ventas o en la planificacin financiera puede
tener repercusiones funestas. Estos errores son muy probables, ya que la
organizacin, por lo general, cuanta solo con recursos muy limitados y no
dispone de capital para establecer el equipo complementario, necesario
para tomar decisiones de negocio equilibradas.
La organizacin no puede quedarse eternamente en la Infancia, con
frecuencia, el tiempo y las emociones que esta etapa necesita para
mantenerse con vida son muy superiores a los retornos econmicos que
ofrece de inmediato. Si la Infancia se prolonga, el orgullo de propiedad se
marchita. El fundador/propietario se cansa y se da por vencido. En este
caso, la muerte de la organizacin no es inminente y repentina, como en
los casos anteriores; vive un proceso prolongado, con un nivel
progresivamente inferior de compromiso emocional con la empresa, que se
hace patente en le incremento constante de las quejas sobre mala
situacin.
Los problemas de la organizacin Infantil
Los patrones conductuales caractersticos de las organizaciones
Infantiles son:
Orientacin a la accin, impulsada por la oportunidad.
Por consiguiente:
Pocos sistemas, normas o polticas.
Por consiguiente:
Rendimiento inconsistente
Por consiguiente:
Vulnerabilidad; un problema puede convertirse en crisis en un
plazo muy breve.
Por consiguiente:
Gestin por crisis
Por consiguiente
Falta de delegacin; la direccin es una actuacin individual
Por consiguiente:
Constantemente se pone a prueba el compromiso del
fundador, crucial para la supervivencia
En muy diversos sentidos, las organizaciones infantiles son como los
nios: para sobrevivir, necesitan de dos cosas:
Ingestin peridica de leche (tesorera). Cuando no reciben
suficiente, mueren.
Amor de los padres (compromiso del fundador). Cuando
desaparece, la organizacin tambin puede morir.
Son los dos factores crticos causantes de los problemas
patolgicos de las organizaciones Infantiles
El problema de la descapitalizacin
Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyeccin
peridica de efectivo. Con frecuencia, tropiezo con empresarios que, al
igual que los padres inexpertos, han planificado la habitacin, los juguetes
y la cuna, pero no la leche. La leche que la compaa necesita es el capital
circulante para poder financiar los incrementos de inventario y las cuentas
por cobrar.
Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y capital
circulante. Nace del entusiasmo tpico del fundador durante la etapa de
Noviazgo. Dado que el entusiasmo es funcional e indispensable para crear
el compromiso, una visin realista de las necesidades de tesorera es
incompatible con esa acumulacin fantica de entusiasmo.
Tiende a proyectar grandes xitos y fijarse poco en la necesidad de
efectivo y capital. Los fundadores tienen la esperanza de que cuando el
beb llore, recibir, sin ms, la leche que necesita. En consecuencia, dan
a luz al beb y ms adelante se preocupan de sus necesidades. Como
resultado, existe el peligro de la descapitalizacin. Una compaa cuyo
promedio de crecimiento anual de ventas sean del 35 por 100 o superior,
por lo general tendr que afrontar serias dificultades para financiar este
crecimiento con sus propios recursos internos.
Si el fundador, en la etapa de Noviazgo, analiza qu es lo que har,
cmo lo har y quin lo har, tanto a corto como a largo plazo, ser posible
evitar las inconveniencias de la descapitalizacin durante la infancia. Para
una infancia saludable; es imprescindible contar con un plan de negocio y
hacer un seguimiento semanal del flujo de tesorera. La contabilidad
diferida es eficaz para los aspectos fiscales y el anlisis de rentabilidad,
pero no para el seguimiento de la capacidad inmediata de supervivencia de
la compaa. El seguimiento de los movimientos de las cuentas por cobrar
e inventarios es tambin bsico para consumir la liquidez de la compaa
durante su Infancia.
Las compaas Infantiles se quejan de la descapitalizacin, para
generar tesorera, cometen varios errores bsicos:
1. Solicitan prstamos a corto plazo para inversiones que solamente
aportan resultados a largo plazo
2. Comienzan a reducir el precio de venta para generar efectivo.
Estos descuentos pueden ser tan significativos que en ocasiones ni
siquiera llegan a cubrir los costos variables. Como resultado, a
mayor volumen de ventas, mayores prdidas
3. Venden acciones a socios capitalistas especuladores, que no
simpatizan con la causa
Los primeros dos errores pueden llevar a la compaa a la
bancarrota. Alivian los sntomas, pero a largo plazo, agravan la
enfermedad; la compaa acaba enfrentndose a problemas an ms graves.
La tercera solucin es similar al lobo en el cuento de caperucita roja.
Vienen con grandes sonrisas, lo nico que queremos es ayudar dicen.
Sin embargo, su intencin real es un retorno rpido y sustancial de su
inversin. Estos negociantes pueden restringir el crecimiento, apurando los
beneficios a corto plazo y al final, acaban destruyendo la compaa.
El fundador tiene que vigilar el flujo de tesorera de la
organizacin, su estructura de prstamos, su contabilidad de costos, y
cuando trae capital especulador, asegurarse de que lo aportan personas que
permanecern tambin en los tiempos difciles.
El compromiso del fundador
La segunda variable que puede provocar la mortalidad Infantil es la
prdida del compromiso del fundador. Por qu es tan importante este
compromiso del fundador?
Por lo general, el flujo inicial de tesorera en las organizaciones
Infantiles es negativo, porque el efectivo necesario para operar es superior
a los ingresos en efectivo. Esto les obliga a orientarse a la accin y a
aumentar su capacidad de respuesta y flexibilidad para conseguir efectivo a
cualquier coste. Esto deja poca cabida a normas y polticas. La
organizacin est experimentando e intentando definir el xito. Cuando el
xito est ya definido, entonces es posible desarrollar normas y polticas
para controlar la repeticin de ese xito en el futuro. En esta etapa, las
normas y polticas asfixiaran las posibilidades de satisfacer las
necesidades de los clientes. Al carecer de normas y polticas, y dada su
gran flexibilidad y oportunismo para conseguir efectivo, la organizacin
desarrolla malos hbitos. Toma decisiones que crean precedentes y
persisten en el futuro.
Para un infante, el coste de esos malos hbitos es bajo, mientras
que el valor es alto. A medida que la organizacin crece en nmero de
empleados y clientes, el valor de los malos hbitos disminuye y el coste
puede dispararse, los ejemplos abundan. Para conseguir una venta, se
hacen todo tipo de adaptaciones para satisfacer las exigencias del cliente.
Ms adelante, esto puede provocar que el fundador pierda el control.
Pueda firmar grandes contratos con un alto nivel de riesgo que generen
prdidas importantes.
Cuando existen pocas polticas y normas el rendimiento es
inconsistente. Aunque esto es normal en una organizacin Infantil, la hace
vulnerable y los problemas pueden degenerar en crisis que convierten a la
direccin en un cuerpo de bomberos.
En el entorno de la gestin por crisis, es frecuente encontrar un
bajo nivel de delegacin. El fundador lo es todo; l es el protagonista, el
seor del espectculo. Cuando el fundador no est comprometido, los
problemas no se resuelven y se convierten en crisis que pueden aniquilar la
compaa, ahora bien por qu comprometerse?
Tpicamente estos son los beneficios a corto plazo que obtiene el
fundador de una organizacin Infantil:
La recompensa de trabajar de 12 a 14 horas al da, siete das
a la semana, por un salario neto inferior al que tendra si
estuviese empleado en alguna otra parte. La oportunidad de
ganar un milln de dlares es un sueo distante, que contrasta
con la realidad actual de horas de trabajo intenso.
La recompensa de luchar para conseguir cubrir, cada
semana, la nmina para un grupo de empleados que no
muestran el agradecimiento que deberan.
La recompensa de trabajar sin descanso, para llegar a casa y
recibir los ataques de su esposa y su familia porque les tiene
abandonados.
Por qu hacerlo?
Son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la
compaa durante esta etapa. Con frecuencia, lo nico que la sostiene es el
amor y el compromiso del fundador con lo que la compaa puede y debe
ser, con la idea y el compromiso creado durante el Noviazgo, el fundador
no puede permitir que su sueo muera, esta en juego su autoestima. Esta
organizacin, an infante inmortalizar al fundador. Es su creacin,
representa sus huellas en una playa virgen, es el monumento que estar
aqu despus de su muerte.
Un nio exige mucho trabajo y muchas noches en vela. Qu es lo
que da a cambio?: incluso cuando el beb sonre, no lo hace porque
reconoce a alguien, sino porque tiene gases. Por qu estn tan
comprometidos sus padres, a pesar de que no reciben nada tangible a
cambio? Porque se trata de su beb. Lo mismo sucede con el fundador de
la compaa. Durante la Infancia, no hay retornos tangibles, hablar de los
potenciales beneficios futuros es como hablar de lo que har el beb
cuando crezca. Son solamente palabras. Lo que hace que el fundador siga
adelante es el compromiso hecho durante el Noviazgo.
Cuando ese compromiso desaparece, la compaa muere. Este
compromiso centrado en la organizacin puede ser tan fuerte que provoque
tensiones en la vida personal del fundador. Con frecuencia, los fundadores
tienen que decidir: la compaa o la familia. En el caso de las revoluciones
y/o la creacin de un nuevo pas la persona tiene que sacrificar algo ms
que sus familias, tienen que estar dispuestos a morir por la causa.
La organizacin Infantil exige una atencin constante. El fundador
afronta continuamente problemas para los que no est preparado: las quejas
de un cliente, un proveedor insatisfecho, un banquero renuente, o un
empleado no productivo. No hay precedentes, y tomar decisiones
partiendo de cero, exige grandes cantidades de energa. Conseguir el
efectivo necesario para cubrir todos los gastos exige ms ventas, y este
aumento en las ventas crea la necesidad de ms recursos, que a su vez
exigen ms efectivo, lo que obliga a incrementar las ventas. Este crculo
vicioso obliga a trabajar das interminables y a pasar muchas noches en
vela.
El fundador del Banco de Comercio en Mxico coment una vez
en una reunin que su esposa le pregunt por qu iba abrir un Banco.
Aadi: Comenzar un negocio es algo similar a acostarte joven por la
noche y despertarte viejo. Exige toda la atencin, una dedicacin y un
compromiso total. Es como un largo sueo: para muchos una pesadilla.
Para que el matrimonio triunfe, necesitamos un esposo
comprensivo, que apoye a la madre despus de nacer el nio. De igual
forma, para que el nacimiento de la compaa pueda triunfar, necesitamos
un cnyuge comprensivo y colaborador. Por consiguiente, para comprobar
si el nacimiento de la compaa es o no saludable, tenemos que comprobar
la capacidad de apoyo de la familia. Cuando este apoyo no est presente,
comenzar una nueva compaa puede generar un divorcio, o la muerte de la
organizacin Infantil. Un fundador prudente debe atraer la cooperacin de
su cnyuge, y animarle a compartir los gozos y los sufrimientos de la
creacin.
Sin embargo, ese compromiso crucial del fundador no solamente se
pierde debido a la falta de apoyo del cnyuge, una de las causas ms
frecuentes es la interferencia de influencias externas. En el reino animal,
existe una situacin anloga. Qu puede sucederle a un lobezno para que
la madre lo rechace y lo deje morir?, cuando unas manos humanas lo han
tocado, la madre lo rechazar porque el lobezno ya no tiene su olor.
Ocurre el mismo fenmeno cuando unas manos externas tocan la
organizacin infantil; el fundador ya no se identifica con la compaa. Con
frecuencia, los fundadores regalan acciones durante el Noviazgo, o venden
parte de sus compaas a capitalistas especuladores y a otros grupos
externos con el fin de asegurar la provisin adecuada de capital. Si estas
manos extraas intervienen continuamente, hasta llegar al extremo de que
el fundador no se identifica con su creacin, es posible que rechace a su
beb porque ya no le considera como propio. Entonces, la organizacin
muere.
Este sndrome de rechazo se da tambin en las grandes
organizaciones. Los departamentos de nueva creacin o las filiales son
similares a las nuevas organizaciones, necesitan un alto nivel de
entusiasmo y actividad. Sin embargo, cada vez que el bebe desea hacer
algo nuevo, la sede corporativa le exige la tramitacin de docenas de
impresos y solicitudes formales de presupuesto. Antes de emprender
cualquier accin, estn obligados a rellenar formularios y recorrer los
cauces adecuados. Debido al cmulo de molestias e interferencias de la
sociedad matriz, el fundador de la nueva unidad puede abandonar diciendo,
ya que usted crea las normas, dirija tambin usted el espectculo. En
algunas corporaciones, son tantas las normas que controlan los nuevos
negocios que el entorno produce, necesariamente, la infertilidad
La administracin pblica, a travs de normativas, leyes y
requerimientos, crea un entorno en el que solamente las compaas grandes
y muy consolidadas son capaces de competir. Cuando la compaa apenas
comienza a funcionar, los costes de abogados y contables, as como el
tiempo necesario para identificar y cumplir todas las normativas, son tan
abrumadores que el fundador llega a perder el inters y abandona el
empeo.
Cuando la intervencin oficial es mnima, el clima refleja una
norma social: lo que no est expresamente prohibido, est permitido.
Cuando existe control e intervencin externa de la administracin pblica,
la norma social refleja todo lo contrario, lo que no est expresamente
permitido, est prohibido. Por consiguiente, en aquellas sociedades en
las que el gobierno est muy involucrado en la regulacin de los asuntos
econmicos, el emprendedor puede pensar que tendr que pedir permiso
para todo, ya que, segn parece, todo est prohibido. Esto ahoga su
capacidad emprendedora, lo cual, sumado al riesgo normal inherente a la
puesta en marcha de un negocio, puede destruir la iniciativa.
Por ejemplo, en Suecia la ley exige que empleados elegidos por
votacin formen parte el Consejo de Administracin, an ms es muy
difcil despedir a alguien. Una compaa consolidada puede darse el lujo
de cumplir las normativas. Para una compaa que comienza, que necesita
cambiar frecuentemente su lnea de accin, y constantemente est
experimentando para definir el xito, esto puede ser prohibitivo, ya que,
mientras redefine sus estrategias para lograr el triunfo, quizs tenga que
cambiar su estructura y su personal. El fundador puede percibir su prdida
de control, incluso antes de poner en mucha la compaa.
Para que la compaa triunfe durante la etapa de Infancia, el
fundador tiene que ser entusiasta, apasionado, incluso celoso de cualquiera
que interfiera en su creacin. Este tipo de celo es universal. Ha visto
usted pelculas sobre el reino animal?, todos los animales protegen
celosamente a sus cras, ningn extrao puede aproximrseles. El fundador
es un animal humano y se comporta de la misma manera en lo que
concierne a su beb, una nueva organizacin. Aqu el celo asume la forma
de una actuacin personalista, una organizacin extremadamente
centralizada. El fundador es sumamente protector; es el jefe nico, el rey o
reina de la montaa. Segn mi teora, esto no es un problema; es una
sensacin y adems deseable.
Muchos consultores, cnyuges y casi todos acusan a los fundadores
de las organizaciones Infantiles de no delegar, de trabajar en exceso, de ser
obstinados. Yo sugiero que este comportamiento va unido al proceso de
puesta en marcha de una organizacin, y as debe ser. Solamente llega a ser
patolgico cuando contina despus de que la organizacin ha superado la
etapa de Infancia en su Ciclo de Vida.
Orientacin a la accin y falta de planificacin y sistemas.
Las decisiones tienen que tomarse con prontitud, porque la
organizacin Infantil est luchando por su supervivencia. Sin embargo, al
no contar con un acervo significativo de experiencias, apenas hay memoria
organizativa, y muy pocas, o ninguna, reglas o polticas. Por consiguiente,
muchas de las decisiones sientan el primer precedente; la compaa se
gestiona en crisis. Como resultado, la actitud que prevalece es si no es
una crisis, no tenemos tiempo para eso. En este tipo de entorno, es normal
que en la organizacin solamente existan unas pocas personas orientadas a
la tarea; los pistoleros-directivos
2
que dicen dispara primero, pregunta
despus. La imagen deseada es la del ingeniero ferroviario. Esto es un
trabajador incansable, reactivo y concentrado en el corto plazo, lo que el
argot ingls denomina railroad engineer
3
su expresin tpica es
ensame las vas y qutate del medio. No hay tiempo para planificar o
pensar porque todos estn ocupados haciendo. El trabajo duro y la
dedicacin necesarios para sobrevivir entusiasma y realiza, a nivel
personal, a estos ingenieros ferroviarios. Sus luces estn encendidas hasta
muy avanzada la noche. Sus familias pasan das enteros sin verles. Si son
solteros, con frecuencia se casan con algn colega. Es el tiempo de las
guerrillas. Solamente los fuertes sobreviven, y los que no lo consiguen,
crean unos lazos ntimos de amistad en esta situacin de alta tensin.
En un entorno as, no existen cargos, organigramas ni jerarquas.
Con frecuencia, a los MBA (Master en Administracin de Empresas), les
resulta difcil funcionar en un medio as. Sus preguntas sobre
descripciones de puestos de trabajo, estructura, estrategias, metas, sistemas
de compensacin, planes de beneficios y planes de sucesin provocan una
confusin pasmosa. Si preguntan la descripcin de un puesto de trabajo, es
posible que les contesten: veamos. Su tarea consiste en hacer todas y cada
una de las cosas que se tengan que hacer. En relacin a los planes de
carrera, ya est empezando en lo ms alto. Mientras ms duro trabaje, ms
alto llegar. Alguna otra pregunta? Hgala al nico jefe que tenemos.
Cuando comenc el Instituto Adizes tuve la suerte de conseguir a
uno de mis estudiantes MBA ms brillantes como mi primer empleado.
2
En el original ingls managerial cowboys (N. del T.)
3
En ingles coloquial, railroad = forzar la solucin de algo, sin seguir el proceso necesario (N. del T.)
Sentados en la cocina de mi casa, me pregunt sobre sus planes de carrera.
Era una pregunta razonable. Recordaba haberle enseado que las
organizaciones bien gestionadas deben tener objetivos y metas a largo
plazo, y deben traducir esas metas en planes especficos de accin, entre
otros el desarrollo de carreras para los directivos. Pero, sentado en mi
cocina, con una compaa que solamente me tena a m, a l y $5.000 en el
banco, sin experiencia previa de cmo funcionara la idea, la pregunta
resultaba absurda. Mi respuesta fue, Henrick, t ya ests en lo alto de la
escalera; lo que pasa es que sta esta en un subterrneo. Quieres subir la
escalera? Estupendo! Comienza a moverte solito y ya.
Para un MBA a quien se le ensea a tomar decisiones de naturaleza
estratgica y poltica, a pensar con mentalidad de jefe, tener un nico jefe
puede ser desalentador y deprimente. An ms, muchas de las destrezas
enseadas en las Escuelas de Negocio pueden crear expectativas no
realistas, y ser intiles en una organizacin durante la etapa de Infancia.
No es posible responder a la pregunta del MBA sobre cules son las metas
y estrategias a lago plazo. Las organizaciones Infantiles no pueden
preparar planes y estrategias de largo alcance. En la Infancia an no tiene
la experiencia necesaria con el producto y sus mercados para elaborar
metas, planes y estrategias a largo plazo. Tiene una visin, un sueo, una
intencin, pero no tiene planes ni metas medibles. Todo esto es muy
impreciso y, sin duda, no est suficientemente definido para una persona de
nmeros. Sin embargo, es todo lo que desde el punto de vista prctico,
puede esperarse de la Infancia.
Si supisemos qu es lo que ay que hacer, lo haramos; an
estamos intentando descubrir qu es lo que realmente tenemos que hacer,
me dijo en una ocasin un fundador. De las nuevas experiencias surgirn
patrones que podrn utilizarse ms adelante para proyectar un futuro, y
para fijar metas y estrategias a largo plazo. Si no se tiene una experiencia
real sobre lo que realmente funciona, un proceso de planificacin detallada
a largo plazo puede ser una prctica frustrante por su inutilidad. Lo que se
necesita es una planificacin a corto plazo para comprobar las ideas y
ganar experiencia.
Durante la Infancia no existe delegacin de autoridad o
responsabilidad. La compaa an no tiene memoria organizativa, no a
determinado qu es lo que funciona o no. Es algo que tiene que aprender
en la Universidad de la vida, con los golpes. Tiene que adquirir
experiencia de primera mano. En esta etapa, es difcil definir las
experiencias y transferirlas de segunda mano. Para hacerlo, necesitamos
un patrn de experiencias peridicas, de las que podamos inferir
deducciones. Como la organizacin tiene problemas de tesorera, no puede
permitirse el lujo de que las personas aprendan de los errores. Por
consiguiente, el fundador debe vigilar estrechamente a la organizacin para
que pueda sobrevivir. Por este motivo no existe ni debe existir una
delegacin real de autoridad. Los subordinados son los chicos de los
recados o los factotum que ayudan al fundador; esto es normal. Cuando
existe delegacin, el fundador puede perder el control, y la compaa se
resiente. Esto me recuerda unas vietas que vi en una ocasin en el Wall
Street Journal. Dos borrachos, sin afeitar, vestidos con harapos, estn
sentados en el banco de un parque, bebiendo y hablando, el texto al pie del
dibujo deca, y entonces mi consultor me dijo que delegase.
Existe otro motivo adicional por el que el fundador no debe
delegar. Sus empleados, por lo general, no son tan buenos en su trabajo
como l. Si fuesen unos emprendedores destacados, capaces de tomar las
mismas decisiones de calidad que el fundador, estaran abriendo sus
propias compaas. Los empleados de las compaas infantiles, por lo
general, son personas que buscaban un trabajo temporal, y despus deciden
quedarse. Probablemente no fueron contratados como resultado de una
seleccin cuidada, sino sencillamente, se prestaron o dio la casualidad de
que estaban disponibles.
Es normal y deseable que durante la Infancia la organizacin est
liderada por un individuo personalista, el fundador que trabaja siete das a
la semana, quince horas al da. Solamente en la etapa siguiente del Ciclo
de Vida, cuando ya existe una cierta estabilidad, tiempo para respirar y un
acervo de experiencias, el fundador estar en situacin de delegar. Y debe
de hacerlo.
Figura 7. Mortalidad infantil
A estas alturas debe resultar evidente que lo que es un
comportamiento funcional en una etapa del Ciclo de Vida, con frecuencia,
se convierte en disfuncional en otras. Los problemas normales pueden
degenerar en anormales, y ms adelante en patologas. El compromiso
entusiasta es imprescindible para el xito del Noviazgo, pero puede
convertirse en un problema patolgico durante la Infancia si el fundador no
se desprende de una idea perjudicial y se adapta a la realidad. Durante la
Infancia, el trabajo incansable, la ausencia de delegacin y la orientacin
hacia los resultados a corto plazo del fundador son cruciales para la
supervivencia de la organizacin. Sin embargo, esas mismas
caractersticas pueden convertirse en una camisa de fuerza patolgica
durante la siguiente etapa del Ciclo de Vida, la etapa Go-Go
4
.
Para que la organizacin crezca, sus directivos tambin tienen que
crecer. Observe que crecimiento no significa ms de lo mismo. Significa
cambiar. El crecimiento es cualitativo, y no slo cuantitativo. Cuando
esto no sucede, es necesario un cambio de liderazgo. Al final del captulo
3, analizaremos ms profundamente los estilos de liderazgo adecuados para
cada etapa del Ciclo de Vida.
Mortalidad Infantil
La Infancia es saludable cuando tiene un crecimiento equilibrado,
reflejado en la disponibilidad de tesorera, se da cuando el fundador siente
que controla la operacin, cuando encuentra apoyo en su hogar, y ninguna
de las crisis diarias es letal. Es normal que el fundador trabaje las horas, no
delegue y tome todas las decisiones.
La mortalidad acaece cuando el fundador pierde el control de la
organizacin; se aburre o se aparta de su creacin. Tambin sucede cuando
la compaa pierde irremediablemente su liquidez.
La organizacin no puede quedarse eternamente en su Infancia. La
energa necesaria para el despegue es superior a la necesaria para el
mantenimiento. Es imposible mantener el nivel de energa necesario para
el despegue de una organizacin Infantil. El fundador, y las personas en la
organizacin, pierden su entusiasmo y su compromiso, y la compaa
muere. El tiempo es fundamental. Una infancia prolongada es un indicio
de patologa.
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Expresin que indica vitalidad y motivacin, en especial en los negocios y el comercio; fuerte y lleno
de energa. (N. del T.)
INFANCIA
Normal Anormal
El riesgo no ahuyenta el compromiso
Flujo negativo de tesorera
El trabajo duro alienta el compromiso
Ausencia de gestin slida
Ausencia de sistemas
Falta de delegacin
Estilo personalista, pero dispuesto a
escuchar
Comete errores
Apoyo a nivel familiar
Intervenciones externas de apoyo
El riesgo ahuyenta el compromiso
Flujo negativo crnico de tesorera
Prdida de compromiso
Delegacin prematura
Normas, sistemas y procedimientos
prematuros
Prdida de control del fundador
No escucha, arrogante
No permite los errores
Falta de apoyo en la vida familiar
El fundador queda apartado por la
intervencin externa
La organizacin saldr de su Infancia y pasar a la etapa siguiente del Ciclo
de Vida organizativo cuando la tesorera y las actividades se estabilicen en
cierta medida. El flujo negativo de tesorera y la necesidad de inyectar
efectivo deja de ser un problema. Los clientes comienzan a ser leales a la
marca, los proveedores se estabilizan y los problemas de produccin no
suponen ya una crisis diaria. Finalmente, el fundador tiene tiempo para
respirar. Se parece al momento en el que el sistema digestivo del beb se
estabiliza y puede dormir de un tirn durante toda la noche. Cuando llega
esta estabilizacin, la organizacin infantil pasa a la etapa siguiente,
llamada Go-Go.
Figura 8. Go-Go

Cap1 Ciclos de Vida de La Organizacion de Regalo

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