FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras coordinan

eficiente y eficazmente el trabajo de otros. Cules son estas funciones? A principios del siglo veinte, enri !ayol, un empresario franc"s, propuso por primera vez que todos los gerentes ejecutan cinco funciones# planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. oy en d$a estas funciones se %an resumido a cuatro# planeaci&n, organizaci&n, direcci&n y control 'vea la figura ()*+. ,eamos brevemente cada una de estas funciones. -i no tiene un destino espec$fico en ment", entonces bastar cualquier camino. -in embargo, si quiere llegar a alg.n lado en particular, necesita planear la mejor ruta para llegar a%$. Como una organizaci&n e/iste con el fin de lograr alg.n prop&sito en particular, alguien debe definir dic%o prop&sito y los medios para lograrlo. 0a administraci&n es ese alguien. Como los gerentes se ocupan de la planeaci&n, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. 0os gerentes tambi"n son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. A esta funci&n la llamamos organizaci&n. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, qui"n las llevar a cabo, c&mo se agruparn, qui"n le reportar a qui"n y d&nde se tomarn las decisiones. 1oda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a trav"s de ellas cumplir con los objetivos. 2sta es la funci&n de direcci&n. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicaci&n ms efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, estn dirigiendo.

0a funci&n final de la administraci&n es el control. 3na vez que los objetivos y planes estn establecidos 'planeaci&n+, las tareas y acuerdos estructurales dispuestos 'organizaci&n+, y la gente contratada, entrenada y motivada 'direcci&n+, debe %aber alguna evaluaci&n para ver si las cosas marc%an, seg.n lo planeado. 4ara asegurarse de que los objetivos se estn cumpliendo y que el trabajo se est llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. 2l rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. -i dic%os objetivos no se estn logrando, es trabajo del gerente reajustar el trabajo. 2ste proceso de seguimiento, comparaci&n y correcci&n es la funci&n de control. 5u" tan bien describe el enfoque de las funciones lo que %acen los gerentes? 0os gerentes siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? 2n realidad, es probable que lo que un gerente %ace no siempre ocurra en esta secuencia. -in importar el orden en que se ejecuten estas funciones, el %ec%o es que los gerentes s$ planean, organizan, dirigen y controlan cuando trabajan. 4ara ilustrar lo anterior, vuelva a leer la %istoria que inicia este cap$tulo. 5u" ejemplos de funciones gerenciales observa? Cuando Allyson trabaja para mantener motivados y comprometidos a sus empleados, eso es dirigir. Cuando trata con clientes no satisfec%os, tiene que controlar, dirigir y tal vez incluso planear. Aunque el enfoque de las funciones se utiliza muc%o para describir lo que %acen los gerentes, algunos argumentan que no es importante. ,eamos otra perspectiva. EL QU Y EL POR QU DE LA PLANEACIN 6oeing llam& a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvi& una pesadilla para los gerentes. 2l nuevo avi&n %a sido el producto ms popular de la compa9$a, principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuanto al combustible. -in embargo, un mes antes de su fec%a

original de entrega, mayo de :;;8, la empresa anunci& otro retraso en la entrega 'el tercero+, el cual pospuso su debut otros (< meses. 0a empresa admiti& que el calendario del proyecto %ab$a sido demasiado ambicioso, aun cuando cada detalle %ab$a sido planeado meticulosamente. 5u" sucede si los clientes de 6oeing 'las aerol$neas que ordenaron los jets+ se cansan de esperar y cancelan sus pedidos? 0os gerentes pudieron %aber planeado mejor? QU ES LA PLANEACIN? C&mo dijimos en el cap$tulo (, la planeaci&n implica definir los objetivos de la organizaci&n, establecer estrategias para lograr dic%os objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. 1iene que ver tanto con los fines 'qu"+ como con los medios 'c&mo+. Cuando utilizamos el t"rmino planeaci&n, queremos decir planeaci&n formal. 2n la planeaci&n formal se definen los objetivos espec$ficos durante un periodo espec$fico. 2stos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organizaci&n para reducir la ambig=edad y crear una idea com.n de lo que tiene que %acerse. 4or .ltimo, los planes espec$ficos e/isten para lograr dic%os objetivos. POR QU LOS GERENTES PLANEAN? 0a planeaci&n parece necesitar muc%o esfuerzo. 2ntonces, por qu" los gerentes deben planear? 4odemos darle al menos cuatro razones. 4rimero, la planeaci&n proporciona direcci&n a los gerentes y tambi"n al resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben %acer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre s$ y %acer lo necesario para cumplir con los objetivos. -in planeaci&n, los departamentos e individuos podr$an trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organizaci&n logre sus objetivos con eficacia.

0uego, la planeaci&n reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la planeaci&n no eliminar la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan responder con eficacia. Adems, la planeaci&n minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. 4or .ltimo, la planeaci&n establece los objetivos o los estndares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se %an llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. -in planeaci&n, no %abr$a objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral. PLANEACIN Y DESEMPEO ,ale la pena planear? Diversos estudios %an analizado la relaci&n entre la planeaci&n y el desempe9o. Aunque la mayor$a %an mostrado en general relaciones positivas, no podemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el desempe9o de aquellas que no planean. 5u" podemos concluir? 4rimero, en general, la planeaci&n formal est asociada con resultados financieros positivos> utilidades ms altas, rendimiento de activos ms elevado, etc"tera. -egundo, parece que %acer un buen trabajo de planeaci&n e implementar esos planes tienen una funci&n ms importante en el alto desempe9o que cunta planeaci&n se %aya %ec%o. Despu"s, en estudios donde la planeaci&n formal no deriv& en un mayor desempe9o, con frecuencia el entorno e/terno fue el responsable) Cuando fuerzas e/ternas, como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeaci&n sobre el desemperno de una organizaci&n. 4or .ltimo, la relaci&n planeaci&n) desempe9o parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeaci&n.

4arece que se necesitan al menos cuatro a9os de planeaci&n formal antes de que "sta comience a afectar el desempe9o. OBJETIVOS Y PLANES A la planeaci&n frecuentemente se le conoce como la funci&n principal de la administraci&n, ya que "sta sienta las bases de todas las dems cosas que %acen los gerentes cuando organizan, dirigen y controlan. ?sta involucra dos aspectos importantes# objetivos y planes. 0os objetivos 'metas+ son los resultados o prop&sitos deseados. 2stos gu$an las decisiones de la administraci&n y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. 2s por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeaci&n. 2s necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. 0os planes son documentos que describen c&mo se lograrn los objetivos. 4or lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes. TIPOS DE OBJETIVOS 4odr$a parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo> en el caso de las empresas, generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de alg.n grupo integrante. -in embargo, el "/ito de una organizaci&n no puede determinarse por medio de un solo objetivo. -i los gerentes enfatizan .nicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el "/ito a largo plazo. Adems, como e/plicamos en el cap$tulo <, tener un solo objetivo, como las utilidades, puede dar como resultado comportamientos inmorales, ya que los gerentes y los empleados ignorarn otros aspectos de sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido. 2n realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos. 4or ejemplo, las empresas podr$an querer aumentar su participaci&n en el mercado, mantener a sus empleados entusiasmados con trabajar para la

organizaci&n y a favor de prcticas ambientales ms sustentables. 3na iglesia podr$a proporcionar un lugar para prcticas religiosas y tambi"n actuar como un lugar para que sus miembros socialicen y ayuden econ&micamente a personas desfavorecidas de su comunidad. 0a mayor$a de los objetivos de las compa9$as pueden clasificarse como estrat"gicos o financieros. 0os objetivos financieros se relacionan con el desempe9o financiero de la organizaci&n, mientras que los objetivos estrat"gicos estn relacionados con todas las dems reas de desempe9o de la organizaci&n. 4or ejemplo, @cDonalds establece que sus objetivos financieros son de A a < por ciento en promedio anual de ventas y de crecimiento en utilidades, B a 7 por ciento en promedio anual de crecimiento en ingresos de operaci&n, y un retorno de la inversi&n entre (7 y (C por ciento. 3n ejemplo de un objetivo estrat"gico ser$a la solicitud del presidente de Dissan por el superautom&vil de la compa9$a E1)F# iguala o supera el rendimiento del C(( 1urbo de 4orsc%e. 0os objetivos aqu$ descritos son objetivos establecidos# declaraciones oficiales de lo que dice una organizaci&n que son sus objetivos, as$ como lo que quiere que las partes interesadas crean. -in embargo, los objetivos establecidos 'los cuales pueden encontrarse en los estatutos de una organizaci&n, en los informes anuales, en comunicados de relaciones p.blicas o en declaraciones p.blicas realizadas por gerentes+ con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por lo que diversas partes interesadas piensan que una organizaci&n debe %acer. 4or ejemplo, el objetivo de DiGe es Hbrindar inspiraci&n e innovaci&n a cada atletaH. 0a visi&n de la compa9$a canadiense 2nCana es Hser el punto de referencia mundial como compa9$a petrolera independiente de alto rendimientoH. 2l objetivo de Iinnebago es Hmejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer o superar las e/pectativas de los clientesH. J el objetivo de Deutsc%e 6anG es Hser el proveedor l$der mundial de soluciones financieras para clientes e/igentes, creando un valor e/cepcional para sus accionistas y la genteH. 1ales

declaraciones

son

imprecisas

probablemente

representan

ms

las

%abilidades para las relaciones p.blicas de la administraci&n que ideas significativas de lo que en realidad la organizaci&n intenta conseguir. 2ntonces, no debe sorprenderle descubrir que los objetivos establecidos de una empresa con frecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede. TIPOS DE PLANES 0as formas ms populares para describir los planes organizacionales son en t"rminos de K alcance 'estrat"gicos contra operacionales+, de tiempo 'corto contra largo plazos+, de especificidad 'direccionales contra concretos+ y frecuencia de uso '.nicos contra permanentes+. Como muestra la figura 7)(, estos tipos de planes no son independientes. 2sto es, los planes estrat"gicos generalmente son de largo plazo, direccionales y .nicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de corto plazo, concretos y permanentes. 5u" incluye cada uno? 0os planes estrat"gicos son planes que se aplican a toda la organizaci&n y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un rea operativa particular de la organizaci&n se les llama planes operacionales. 2stos dos tipos de planes difieren en que los planes estrat"gicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. 2l n.mero de a9os utilizados para definir planes de corto y largo plazos %a disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. 2l largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete a9os. Lntente imaginar lo que probablemente estar %aciendo en siete a9os, y podr comenzar a darse cuenta de lo dif$cil que resulta para los gerentes establecer planes tan a futuro. Dosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres a9os. 0os planes de corto plazo son aquellos que abarcan un a9o o menos. Cualquier periodo entre ambos ser$a un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante

comunes, una organizaci&n puede, utilizar cualquier marco de tiempo de planeaci&n que desee. Lntuitivamente podr$a parecer que los planes espec$ficos ser$an preferibles a los planes direccionales, o con poca direcci&n. 0os planes espec$ficos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. 1ienen objetivos definidos claramente, por lo que no %ay ambig=edad y no e/isten problemas de malas interpretaciones. 4or ejemplo, un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en un periodo de (: meses podr$a establecer procedimientos espec$ficos, asignaciones de presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo. Tipos ! p"#$!s TIPOS DE PLANES

Alcance

Marco de tiempo

Especificidad

Frecuencia de uso

Estratgico Operacional

Largo plazo Corto plazo

Direccional Concreto

Uso nico Permanente

QU ES EL CONTROL Y POR QUE ES IMPORTANTE? 3n operador de una prensa en Denver @int not& una falla en las monedas de veinticinco centavos del estado de Iisconsin que se estaban acu9ando en una de sus cinco prensas. Detuvo la mquina para ir a comer. Cuando volvi&, vio que la mquina estaba funcionando y asumi& que alguien %ab$a cambiado el dado de la mquina, pero despu"s de una inspecci&n de rutina dic%o operador se dio cuenta de que no se %ab$a cambiado el dado. 0a prensa defectuosa %abr$a estado funcionando por ms de una %ora, y miles de las monedas

defectuosas estaban mezcladas a%ora con monedas perfectas. 3nas <;,;;; monedas defectuosas entraron en circulaci&n, desatando compras compulsivas entre los coleccionistas de monedas. ,e por qu" el control es una funci&n administrativa importante? 5u" es control? 2s el proceso de monitoreo, comparaci&n y correcci&n del desempe9o laboral. 1odos los gerentes deber$an controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando seg.n lo planeado> no pueden saber realmente c&mo se estn desempe9ando las unidades a menos que %ayan evaluado cules actividades se %an realizado y %ayan comparado el desempe9o real contra el estndar deseado. 0os controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. 0a efectividad de los controles se determina si se sabe qu" tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos. 4or qu" es tan importante el control? -e puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. 4ero no %ay garant$a de que las actividades vayan como se plane& y que, de %ec%o, se est"n logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes estn trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as$, las razones por las que no se estn cumpliendo. 2l valor de la funci&n de control se puede ver en tres reas espec$ficas# planeaci&n, otorgamiento de facultad de decisi&n a los empleados y protecci&n del lugar de trabajo. 2n el cap$tulo 7 describimos los objetivos, que proveen direcci&n espec$fica a los empleados y gerentes, como la base de la planeaci&n. -in embargo, solo anunciar las metas o %acer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se %ayan tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrn, H asta los mejores planes a veces salen malH. 3n gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente

est"n %aciendo lo que se supone que %agan, y de que se est"n cumpliendo los objetivos. Como el .ltimo paso en el proceso de administraci&n, el control representa el enlace cr$tico de vuelta a la planeaci&n 'v"ase la figura (7)(+. -i los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se estn llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro. 0a segunda raz&n por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisi&n a los empleados. @uc%os gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. 4ero un sistema efectivo de control puede proporcionar informaci&n y retroalimentaci&n sobre el desempe9o de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. 0a raz&n final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organizaci&n y sus recursos. 2n el entorno de %oy e/isten ms amenazas de desastres naturales, escndalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y %asta posibles ataques terroristas. 0os gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra. 0os controles integrales y los planes de respaldo ayudarn a asegurar interrupciones laborales m$nimas.

Planeacin Metas Ob eti!os Estrategias Planes

Control Est$ndares Medidas Comparaci"n Acciones

Organizacin Estructura Administraci"n de los recursos #umanos

Direccin Moti!aci"n Liderazgo Comunicaci"n Comportamiento indi!idual % de grupo

EL PROCESO DE CONTROL Cuando @aggine !uentes se uni& a Core -ystems en 4ainesvi$le, M%io, como gerente de Fecursos umanos, ella sab$a que su prioridad ms importante era reducir las lesiones sufridas por los empleados. 2l n.mero de lesiones estaba Hmuy por encima del promedio de la industriaH. 0a alta frecuencia y la gravedad de las tasas de lesiones de la compa9$a no s&lo afectaban la moral de los empleados sino que tambi"n daba como resultado d$as laborales perdidos y afectaba el balance final. @aggine recurri& al proceso de control para cambiar esta situaci&n. 2l proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempe9o real, se compara "ste contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviaci&n o para %acerse cargo de los estndares inadecuados 'vea la figura (7):+. 2l proceso de control da por %ec%o que ya e/isten estndares de desempe9o, y as$ es. -on los objetivos espec$ficos creados durante el proceso de planeaci&n. PASO %& MEDICIN 4ara determinar lo que es el desempe9o real, un gerente debe primero obtener informaci&n al respecto. 4or lo tanto, el primer paso en el control es la medici&n. C'(o (! i(os. 0os cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempe9o real son las observaciones personales, los reportes estad$sticos, los reportes orales y los reportes escritos. 0a figura (7)A resume las ventajas y defectos de cada enfoque. 0a mayor$a de los gerentes utiliza una combinaci&n de estos enfoques. Q)* (! i(os. 0o que se mide es probablemente ms importante para el proceso de control que la forma en que se mide. 4or qu"? 4orque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Adems, lo que se mide a

menudo determina lo que los empleados %arn. 5u" criterios de control podr$an utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situaci&n administrativa. 4or ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacci&n, rotaci&n y ausentismo. @antener los costos dentro del presupuesto es tambi"n una medida de control bastante com.n. Mtros criterios de control deber$an reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. 4or ejemplo, un gerente de una pizzer$a podr$a utilizar mediciones como el n.mero de pizzas entregadas por d$a, el tiempo promedio de entrega, o e n.mero de cupones canjeados. 3n gerente de una agencia gubernamental podr$a medir el n.mero de solicitudes mecanografiadas por d$a, las peticiones de clientes completadas por %ora, o el tiempo promedio para procesar el papeleo. 0a mayor$a de las actividades laborales se pueden e/presar en t"rminos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ning.n tipo de control.

4aso (.

@edici&n del desempe9o real

METAS Y OBJETIVOS Organizacionales Di!isionales Departamentales &ndi!iduales

Comparaci&n del desempe9o real contra el estndar

4aso :.

4aso A.

1oma de acciones administrativas

V!$+#,#s Mbservaciones personales Mbtener informaci&n de primera mano. 0a informaci&n no se filtra. Cobertura intensiva de las actividades laborales. !ciles de visualizar. Feportes estad$sticos Feportes orales 2fectivos para mostrar las relaciones. !orma rpida de obtener informaci&n. 4ermiten la retroalimentaci&n verbal y no verbal. Lntegrales. Feportes escritos !ormales. !ciles de arc%ivar y recuperar.

D!s-!$+#,#s -ujetas a sesgos personales. Consumen muc%o tiempo. @olestas. 4roporcionan informaci&n limitada. Lgnoran los factores subjetivos. 0a informaci&n se filtra. 0a informaci&n no se puede documentar. 1oma ms tiempo prepararlos.

PASO .& COMPARACIN 2l paso de comparaci&n determina la variaci&n entre el desempe9o real y un estndar. Aun cuando se puede esperar alguna variaci&n en el desempe9o en todas las actividades, es cr$tico determinar un rango de variaci&n aceptable 'vea la figura (7)*+. 0as desviaciones fuera de este rango requieren de atenci&n. 1rabajemos mediante un ejemplo. C%ris 1anner es gerente de ventas de Ereen 2art% Eardening -uppiy, un distribuidor de plantas y semillas de especialidad en el 4ac$fico del Doroeste. C%ris prepara un reporte durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por l$nea de productos. 0a figura (7)< muestra los objetivos de ventas 'estndar+ y las ventas reales para el mes de

junio. Despu"s de ver los n.meros, deber$a C%ris preocuparse? 0as ventas fueron un poco ms altas que lo planeado originalmente pero, significa eso que no %ubo desviaciones importantes? 2so depende de lo que C%ris crea que es importante, es decir, fuera del rango de variaci&n aceptable. Aun cuando el desempe9o general fue bastante favorable, algunas l$neas de productos necesitan un escrutinio ms minucioso. 4or ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuales contin.an por arriba de lo esperado, C%ris podr$a tener que ordenar ms producto de los viveros para cubrir la demanda de los clientes. Como las ventas de las plantas vegetales estuvieron (< por ciento por debajo de lmela, C%ris necesitar$a %acerles una promoci&n. Como se muestra en este ejemplo, tanto una varianza ms alta como una varianza ms baja pueden requerir atenci&n por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control. PASO /& TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS 0os gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acci&n posibles# no %acer nada, corregir el desempe9o real, o revisar el estndar. 2l t"rmino Hno %acer nadaH se e/plica solo, e/aminemos los otros dos. Co00!1i0 !" !s!(p!2o 0!#". Dependiendo de cul sea el problema, un

gerente podr$a llevar a cabo diferentes acciones correctivas. 4or ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la raz&n para las variaciones en el desempe9o, el gerente podr$a corregirlo mediante la implementaci&n de programas de capacitaci&n, la toma de acciones disciplinar$as, cambios en las prcticas de compensaci&n, etc"tera. 3na decisi&n que debe tomar un gerente es la de tomar una acci&n correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempe9o retome su curso, o utilizar una acci&n correctiva bsica, la cual analiza c&mo y por qu" se desvi& el desempe9o antes de corregir la fuente de la desviaci&n. Do es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema 'acci&n correctiva bsica+ y contin.en Hapagando incendiosH por siempre con la acci&n correctiva inmediata. 0os gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los

beneficios lo justifican, se toman el tiempo para se9alar y corregir las causas de la varianza. R!-is#0 !" !s+3$ #0. 2n algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una meta muy baja o muy alta. 2n este caso, el estndar, no el desempe9o, necesita una acci&n correctiva. -i el desempe9o sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. 4or otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la %ora de revisar un estndar descendente. 2s natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. 4or ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuaci&n baja en una prueba a menudo atacan los estndares de calificaci&n por ser muy elevados> en vez de aceptar el %ec%o de que su desempe9o fue inadecuado, argumentan que los estndares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. 2l punto es que cuando el desempe9o no es el adecuado, no debe culpar inmediatamente a la meta o al estndar. -$ cree que el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y despu"s tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda. RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS 0a figura (7)B resume las decisiones que toma un gerente a la %ora de controlar. 0os estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeaci&n. 2stas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medici&n del desempe9o real y la comparaci&n del mismo contra el estndar. Dependiendo de los resultados, la decisi&n de un gerente es no %acer nada, corregir el desempe9o, o revisar el estndar. QU ES DESEMPEO ORGANI4ACIONAL? 2n qu" piensa cuando escuc%a la palabra desempe9" 2n un concierto de verano de una orquesta de la comunidad? 2n un atleta ol$mpico luc%ando por

llegar a la meta en una carrera muy cerrada? 2n un representante de -out%Nest Airlines en !t. @yers, !lorida, que %ace que los pasajeros aborden lo ms rpidamente posible para cumplir con la nieta de la compa9$a de reacondicionamiento de la nave, que es de :; minutos? Desempe9o es todo esto. 2s el resultado final de una actividad. H,a sea que dic%a actividad represente %oras de prctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempe9o es lo que resulta de esa actividad. 0os gerentes se preocupan por el desempe9o organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizaci&n. 2s un concepto multifac"tico, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempe9o organizacional. Despu"s de todo, no es probable que quieran 'o pretendan+ que su desempe9o sea mediocre. 2llos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancenO altos niveles de desempe9o. MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANI4ACIONAL 1%eo 2pstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los @edias Fojas de 6oston, usa estad$sticas poco convencionales para evaluar el desempe9o de sus jugadores en lugar de los viejos estndares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas. 2stas HnuevasH medidas de desempe9o incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos por turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base ms bases totales. @ediante el uso de estas estad$sticas para predecir el desempe9o futuro, 2pstein %a identificado algunos jugadores estrellas potenciales y los %a contratado por s&lo una fracci&n del costo de un jugador de renombre. -u equipo gerencial est definiendo nuevas estad$sticas para medir el efecto de las %abilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, 2pstein %a identificado las medidas de desempe9o que son ms importantes para sus decisiones.

Al igual que 2pstein, todos los dems gerentes deben saber cuales medidas les darn la informaci&n que necesitan sobre el desempe9o organizacional. Com.nmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los rangos de la industria. P0o )5+i-i # o01#$i6#5io$#" , Al %ablar de productividad nos referimos a la

cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. 0as organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. 5uieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. 0a producci&n se O mide por las ganancias que recibe una organizaci&n cuando se venden los bienes 'precio de venta multiplicado por el n.mero vendido+. 0os insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. 0a gerencia quiere aumentar la proporci&n de la producci&n en relaci&n con los insumos. Desde luego, la manera ms fcil de lograrlo es aumentar los precios de la producci&n. 4ero en el entorno competitivo de %oy, "sa puede no ser una opci&n. 0a .nica otra opci&n, entonces, es reducir los insumos. C&mo? Con ms eficiencia en el desempe9o del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizaci&n. E7!5+i-i # o01#$i6#5io$#". 4or otra parte, la efectividad organizacional es

una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qu" tan bien se estn cumpliendo dic%as metas. 2so es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de dise9ar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados. CONTROL PREVENTIVO8 CONTROL CONCURRENTE Y CONTROL DE RETROALIMENTACIN

r 0os gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y despu"s de que se %a completado una actividad. 2l primer tipo se llama control preventivo> el segundo, control concurrente, y el .ltimo, control de retroalimentaci&n 'vea la figura (7)8+. Control preventivo. 2l tipo de control ms deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la actividad real. 4or ejemplo, cuando @cDonaldOs abri& su primer restaurante en @osc., envi& e/pertos en control de calidad de la compa9$a para ayudar a los granjeros rusos a aprender t"cnicas para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a los panaderos a aprender procesos para %ornear panes de alta calidad. 4or qu"? @cDonaldOs e/ige calidad de producto sin importar la ubicaci&n geogrfica. 0a compa9$a quiere que una %amburguesa con queso en @osc. sepa igual que una en Mma%a. Mtro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de las aeronaves que llevan a cabo las principales aerol$neas. ?stos estn dise9ados para detectar y, con suerte, prevenir da9os estructurales que puedan resultar en un accidente. 0a clave para el control preventivo es tomar acci&n administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos despu"s de %aber causado cualquier da9o, como productos de baja calidad, clientes insatisfec%os, p"rdidas en las ganancias y otros. -in embargo, el control preventivo requiere informaci&n oportuna y precisa que no siempre es fcil de conseguir. 4or lo que a menudo los gerentes terminar por utilizar 1os otros dos tipos de control. Co$+0o" 5o$5)00!$+!. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en progreso. 4or ejemplo, Dic%olas !o/ es director de administraci&n de productos de negocios de Eoogle. ?l y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios ms rentables de Eoogle, los anuncios en l$nea. 2/aminan Hla cantidad de b.squedas, el ritmo al que los

usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera> todo se registra %ora tras %ora, se compara contra los datos de la semana anterior y se grficaH. -i detectan algo que no est funcionando bien, lo arreglan. 0a forma de control concurrente mejor conocida es la supervisi&n directa. Mtro t"rmino para "sta es administraci&n de corredor, que describe a un gerente que est en el rea laboral, e interact.a directamente con los empleados. 4or ejemplo, el director de Dvidia, Pen) sun uang, demoli& su cub$culo y lo reemplaz& por una mesa de conferencias a fin de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que est" sucediendo. Lncluso el director de E2, Peff Lmmelt, dedica B; por ciento de su semana laboral a Qviajar y %ablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la compa9$a. 1odos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos. Co$+0o" ! 0!+0o#"i(!$+#5i'$. 2l tipo de control ms popular reside en la

retroalimentaci&n. 2n el control de retroalimentari&n el control se da despu"s de que la actividad se %a realizado. 4or ejemplo, Denver @int descubri& las, monedas defectuosas de Iisconsin con el control de retroalimentaci&n. 2l da9o ya %ab$a ocurrido, aunque la compa9$a corrigi& el problema cuando se descubri&. J "se es el mayor problema con este tipo de control. 4ara cuando un gerente tiene la informaci&n, los problemas ya %an ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o da9os. -in embargo, en muc%as reas laborales 'por ejemplo, en las reas financieras+, la retroalimentaci&n es el .nico tipo de control viable. 2l control de retroalimentaci&n tiene dos ventajas. 4rimero, la retroalirnentaci&n proporciona a los gerentes informaci&n importante acerca de qu" tan efectivos %an sido sus esfuerzos de planeaci&n. 0a retroalimentaci&n que muestra poca variaci&n entre el estndar y el desempe9o real indica que la planeaci&n es adecuada en general. -i la desviaci&n es considerable, un gerente puede utilizar esa informaci&n para formular nuevos planes. -egundo, la

retroalimentaci&n puede aumentar la motivaci&n. 0as personas desean saber qu" tan bien estn trabajando, y la retroalimentaci&n proporciona esa informaci&n. A%ora veamos algunas %erramientas de control espec$ficas que pueden utilizar los gerentes. CONTROLES FINANCIEROS 1odo negocio desea tener utilidades. 4ara alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles financieros. 4or ejemplo, podr$an analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos e/cesivos. J podr$an calcular razones financieras para asegurarse de que %aya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se %ayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva. @edidas de control financiero tradicionales. 0as medidas financieras

tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el anlisis de indicadores y el anlisis del presupuesto. 0a figura (7)C resume algunas de las razones financieras ms populares. 0as razones de liquidez miden la %abilidad de una organizaci&n para cubrir sus obligaciones. 0a raz&n de apalancamiento e/amina el uso de la deuda de una compa9$a para financiar sus activos y si una organizaci&n es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. 0as razones de actividad eval.an qu" tan eficientemente utiliza sus activos una compa9$a. 4or .ltimo, las razones de rentabilidad miden qu" tan eficiente y eficazmente est utilizando sus activos la compa9$a para generar ganancias. ?stos se calculan en base a la informaci&n seleccionada de los dos principales estados financieros de la organizaci&n 'la %oja de balance y el estado de ingresos+, que se e/presan en porcentajes o razones) 'Como quiz %aya estudiado estos indicadores en otros cursos de contabilidad o finanzas, o los estudiar en el futuro, no daremos detalles de c&mo se calculan. 0os mencionamos para recordarle que los gerentes utilizan dic%as razones como %erramientas internas de control+.

0os presupuestos son %erramientas de planeaci&n y control. ',ea el ap"ndice 6 para ms informaci&n sobre presupuestos+. Cuando se formula un presupuesto es una %erramienta de planeaci&n, porque indica cules actividades laborales son importantes y qu" y cuntos recursos deben asignarse a esas actividades. 4ero los presupuestos tambi"n se usan como controles porque proporcionan a los gerentes estndares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos. -i las desviaciones son lo suficientemente considerables para requerir acci&n, un gerente e/amina lo que %a sucedido y trata de descubrir el por qu". Con esta informaci&n, se pueden tomar las acciones necesarias. 4or ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear y controlar sus gastos mensuales. -i descubre que en cierto mes sus gastos miscelneos fueron ms elevados de lo que %ab$a presupuestado, puede reducir el gasto en otra rea o trabajar %oras e/tra para ganar ms dinero. A (i$is+0#5i'$ ! "os i$10!sos. 3na prctica que %a sido muy escudri9ada es la administraci&n de los ingresos. Cuando las compa9$as HadministranH los ingresos, HcronometranH los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempe9o financiero de la organizaci&n. 4or ejemplo, muc%as organizaciones %an utilizado programas de compensaci&n diferida para sus altos ejecutivos. Como la compensaci&n diferida no tiene que contar como un gasto actual 'aunque normalmente %ay una peque9a referencia al respecto inserta en las notas al pie de los estados financieros+, los ingresos se ven mejor en el presente. 2l problema es que "stos pueden sumar una enorme deuda financiera en el futuro. 4or ejemplo, en Iyet% 4%armaceuticals, los ejecutivos de la compa9$a tuvieron la oportunidad de participar en un programa de jubilaci&n que les permit$a reservar, antes de impuestos, %asta (;; por ciento de su compensaci&n en efectivo. Iyet% les garantiz& un rendimiento de (; por ciento sobre este pago diferido. Do es necesario mencionar que este programa gener& preocupaci&n "tica importante e incertidumbre financiera. 0as nuevas

leyes y reglamentos a%ora requieren que las compa9$as aclaren su informaci&n financiera, lo que reduce la tentaci&n de administrar los ingresos.