Papis dos Administradores Nossa definio operacional descreve os administradores como planejadores, organizadores, lderes e controladores das organizaes.

Na verdade, todo administrador desde o diretor de programas de um clube universitrio ao principal executivo de uma multinacional assume uma variedade muito maior de papis para levar a organizao a seus objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um papel consiste nos padres de comportamento que se pode esperar de um indivduo dentro de uma unidade social. Para os propsitos do pensamento administrativo, um papel um padro de comportamento que se espera de algum dentro de uma unidade funcional. Os papis, portanto, so inerentes s funes. Henry Mintzberg* fez um levantamento amplo das pesquisas existentes sobre os papis dos administradores e integrou suas concluses aos resultados de um estudo sobre cinco executivos-chefes. Num esforo de catalogar e analisar os vrios papis dos administradores, o relatrio integrado cobriu todos os tipos e nveis de dirigentes desde lderes de gangues de rua at os CEOs (Chief executive officer). Mintzberg concluiu que o trabalho de muitos dirigentes bastante similar. Ele argumentou que todos os dirigentes tm autoridade formal sobre suas prprias unidades organizacionais e adquirem status como decorrncia desta autoridade. Esse status faz com que todos os dirigentes se envolvam em relacionamentos interpessoais com subordinados, pares e superiores, pessoas que, por sua vez, do aos administradores a informao de que precisam para tomar decises. Assim, todos os administradores representam uma srie de papis interpessoais, de informao e de deciso que Mintzberg definiu como um conjunto organizado de comportamentos. H trs aspectos bsicos no trabalho de um administrador: Relaes humanas; Processamento de informaes; Decises. O trabalho dos administradores varia de acordo com o nvel hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fatores. Provavelmente, a personalidade e os valores do administrador influenciam a maneira como ele trabalha. O trabalho do administrador no consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar. Estas funes do processo administrativo diluem-se e combinam-se com o desempenho dos papis, especialmente com os que envolvem a administrao de recursos e tomadas de decises. Os papis do administrador podem ser: interpessoais, de informacionais e de deciso.

Autoridade formal e STATUS

Papis Interpessoais Smbolo Lder Papis Interpessoais Elemento de Ligao

Papis Informacionais Coletor Disseminador Porta-Voz

Papis Decisrios Empreendedor Solucionador de problemas Administrador de recursos Negociador

Trs papis interpessoais e s vezes rotineiros os de figura de proa, lder e elemento de ligao ajudam os administradores a manter suas organizaes funcionando bem. SMBOLO (figura de proa). O administrador age como um smbolo e representante (relaes publicas) da organizao e realiza tarefas cerimoniais como chefe da unidade: saudando visitantes, comparecendo a casamentos de subordinados, levando clientes para almoar. O papel de smbolo est presente em certo numero de tarefas. Nenhuma dessas tarefas entretanto, envolve significativamente o processamento de informaes ou tomada de decises. De modo mais importante, os administradores so smbolos que personificam tanto para os membros da sua organizao quanto para observadores externos, os sucessos e os fracassos da organizao. Frequentemente so considerados responsveis por resultados sobre os quais tm pouco ou nenhum controle da as freqentes demisses de tcnicos no esporte profissional. LDER. Como os administradores trabalham com e atravs de outras pessoas, so responsveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelos prprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados medida direta de seu prprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam com subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os nodirigentes isso significa claro, que se espera que eles realizem mais do que outros membros das organizaes. LIGAO. Como os polticos, os administradores devem aprender a trabalhar com todas as pessoas de dentro ou de fora da organizao, que possam ajud-los a alcanar os objetivos organizacionais. Todos os administradores eficazes fazem poltica, no sentido de que desenvolvem redes de obrigaes mtuas com outros administradores da organizao. Tambm podem construir ou entrar para alianas e coalizes. Os administradores utilizam esses relacionamentos visando obter apoio para suas propostas ou decises, e para obter cooperao na realizao de vrias atividades. Papis Informacionais Mintzberg sugere que receber e comunicar informaes so os aspectos mais importantes no trabalho do dirigente. Os administradores precisam de informaes para tomar decises inteligentes, e outras pessoas na organizao dependem de informaes recebidas dos administradores ou transmitidas por eles. Mintzberg identificou trs papis informacionais: coletor, disseminador e porta-voz. COLETOR (monitor). Os dirigentes buscam constantemente informaes teis, tanto dentro como fora da organizao. Eles fazem perguntas aos subordinados e coletam informaes no solicitadas, geralmente atravs de sua rede de contatos. O papel de coletor frequentemente faz dos administradores os membros mais bem informados de seus grupos. DISSEMINADOR. Nesse papel, os dirigentes distribuem aos subordinados informaes importantes. Parte dessa informao vem de reunies de equipe e de memorandos, mas parte dela baseada na anlise e interpretao dos fatos feita pelo dirigente. Em ambos os casos de responsabilidade do dirigente certificar-se que os subordinados recebam a informao de que necessitam para realizar seus deveres. Este papel informacional trabalha

a informao externa para dentro da organizao e da informao interna de um subordinado para outro. PORTA-VOZ. Os dirigentes tambm transmitem informaes para pessoas que esto fora de sua unidade de trabalho. Manter superiores bem informados um aspecto importante deste papel. Como os diplomatas, os dirigentes tambm devem falar por unidade de trabalho dentro da organizao ou representar toda a organizao ao lidar com clientes, fornecedores ou representantes do governo. Enquanto a papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz, envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao. Papis Decisrios De acordo com Mintzberg, a informao o insumo bsico para tomada de deciso pelos administradores, os quais representam quatro papis decisrios. Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos Administradores, por isso necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador. EMPREENDEDOR. Os dirigentes tentam melhorar suas unidades. Quando, por exemplo, tm ou tomam conhecimento de uma boa idia, os administradores podem dar incio a um projeto de desenvolvimento para torn-la realidade. Neste papel, eles iniciam o processo de mudana por vontade prpria. SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS (controlador de distrbios). Nenhuma organizao funciona bem o tempo inteiro. Praticamente no h limite para o nmero e o tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades financeiras at greves ou queda de lucros. Espera-se que os dirigentes surjam com solues para os problemas difceis e que as implementem ainda que custa de decises impopulares. Para tomas essas decises difceis, os dirigentes devem ser capazes de pensar analtica e conceitualmente. O componente analtico envolve partir um problema em seus componentes bsicos, analisando-os e chegando a uma soluo vivel. Ainda mais importante a capacidade de pensar conceitualmente, o que significa ver toda a tarefa em termos abstratos e relacion-la com outras tarefas. A capacidade de pensar nas implicaes mais amplas de uma deciso essencial se o administrador pretende alcanar os objetivos tanto da unidade de trabalho quanto da organizao como um todo. ALOCADOR DE RECURSOS (administrador de recursos). Todo dirigente enfrenta uma variedade de objetivos, problemas e necessidades da organizao e todos eles competem por seu tempo e seus recursos (tanto humanos quanto materiais). Como esses recursos so sempre limitados, cada dirigente deve alcanar um equilbrio entre vrios objetivos e necessidades. Muito dirigentes e gerentes, por exemplo, organizam as tarefas dirias em ordem de prioridade, de modo que as coisas mais importantes sejam feitas imediatamente, e as menos importantes, possam ser deixadas para depois. NEGOCIADOR. Os dirigentes passam boa parte de seu tempo negociando porque apenas eles tm o conhecimento e a autoridade exigidos por este papel. Algumas dessas negociaes envolvem organizaes externas. Um presidente de empresa, por exemplo, 3

pode ter de lidar com uma firma de consultoria; um chefe de produo pode negociar um contrato com um fornecedor. Os dirigentes tambm negociam dentro da organizao. As pessoas que trabalham para uma mesma organizao discordam frequentemente sobre objetivos ou sobre os modos mais eficazes de alcan-los. Disputas no-resolvidas podem baixar o moral e a produtividade, e at mesmo afastar empregados competentes. Por esse motivo, os dirigentes devem assumir o papel de mediador e negociar compromissos quando acontecem disputas. Resolver discusses requer habilidade e tato; negociadores desajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisas piores. O trabalho de Mintzberg chama a ateno para o ambiente incerto e turbulento que os administradores enfrentam no mundo real. A realidade previsvel e controlvel apenas em parte. De acordo com Mintzberg, os dirigentes eficazes no tm tempo nem disposio para pensar em profundidade. Eles so, acima de tudo, realizadores, pessoas que enfrentam o cortejo dinmico de desafios e surpresas da vida. A capacidade de conhecer o papel apropriado que deve representar em cada situao e a flexibilidade para trocar prontamente de papis so caractersticas do dirigente eficaz. ADMINISTRADORES Estamos usando a palavra administrador para indicar qualquer pessoa responsvel pelas quatro atividades principais da administrao. Entretanto, os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito ou abrangncia das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais). I - Classificao pelo Nvel da Administrao Gerentes de Primeira Linha. Em uma organizao, o nvel mais baixo em que indivduos so responsveis pelo trabalho de outros chamado de administrao ou gerncia de primeira linha, ou de primeiro nvel. Os gerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execuo; no supervisionam outros gerentes. Exemplos de gerentes de primeira linha: o capataz, ou o supervisor de produo numa fbrica, o supervisor tcnico num departamento de pesquisas e o supervisor administrativo num grande escritrio. Os gerentes de primeiro nvel so frequentemente chamados de supervisores. Gerentes de primeira linha Gerentes responsveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais. No supervisionam outros administradores; constituem o primeiro nvel (ou o nvel mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional. Gerentes Mdios. O termo gerncia mdia pode incluir mais de um nvel numa organizao. Os gerentes mdios dirigem as atividades dos gerentes de nveis mais baixos e s vezes tambm as de empregados de execuo. As principais responsabilidades dos gerentes mdios so dirigir as atividades que implementam as polticas da organizao e equilibrar as exigncias dos supervisores com as capacidades de seus subordinados. Gerentes mdios Gerentes em posio intermediria na hierarquia organizacional; so responsveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais. 4

Administradores de Topo. Composta por um grupo comparativamente pequeno de executivos, a administrao de topo responsvel pela administrao geral da organizao. Ela estabelece as polticas operacionais e orienta as relaes com o ambiente externo. Os ttulos tpicos dos administradores de topo nos EUA so os CEO (Chief Executive Officer), presidente e vice-presidente snior. Os ttulos variam de uma organizao para outra, e nem sempre so uma orientao confivel sobre a classificao nos nveis administrativos mais altos. Administradores Classificao pelo de Topo responsveis pela administrao global da organizao. Estabelecem polticas operacionais e conduzem a interao da organizao com o seu ambiente mbito das Atividades Organizacionais II - Classificao pelo mbito das Atividades Organizacionais Administradores (gerentes) Funcionais. O administrador funcional responsvel por apenas uma atividade da organizao, como produo, marketing ou finanas. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades. Gerente Funcional Responsvel por apenas uma atividade na organizao como finanas, recursos materiais ou recursos humanos. Administradores (gerentes) Gerais. O administrador geral, por outro lado, supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiria ou uma diviso operacional independente. Ele responsvel por todas as atividades da unidade, como a produo, o marketing e as finanas. Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador geral seu presidente ou vice-presidente executivo, mas uma grande organizao pode ter vrios, cada um comandando uma diviso relativamente independente. Numa grande empresa de alimentao, por exemplo, pode haver uma diviso de mercearia, uma diviso de produtos refrigerados e uma diviso de congelados, com um administrador geral diferente responsvel por cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um desses chefes de diviso responsvel por todas as divises da unidade. Gerente-geral. O indivduo responsvel por todas as atividades como produo, marketing e finanas de uma organizao, uma empresa ou uma subsidiria.

* Professor Henry Mintzberg (nascido a 02 de setembro de 1939) um Acadmico internacionalmente reconhecido e autor de livros de Negcios e Administrao. Ele atualmente professor na Universidade de Montreal , Quebec, Canad, onde leciona desde 1968, aps ter concludo seu Mestrado em Gerncia no MIT. Bibliografia: James A F Stoner Administrao 5 edio LTC Editora 1999
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MEIRELES, Manuel. Teorias da administrao: clssicas e modernas. So Paulo: Futura, 2003.