Recursos Humanos

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual
TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL

TEMA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
EDUARDO LLUS JULI GELLIDA PSICLOGO ORGANIZACIONAL CONSULTOR Y RESPONSABLE DEL
REA DE INGENIERA DE LA
FORMACIN
DE
TEA-CEGOS
de esta edicin: UB Virtual, 2003
TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
NDICE DEL TEMA
Introduccin ............................................................................................... Ideas clave ............................................................................................... Caso ........................................................................................................ Cuestiones para reflexionar ........................................................................ 1. Los diferentes modelos de funcionamiento de una organizacin ........ 1.1. Los mltiples enfoques de la organizacin ............................... 1.2. El organigrama ....................................................................... 1.2.1. Organigrama solar .................................................... 1.2.2. Organigrama funcional .............................................. 1.2.3. Organigrama divisional .............................................. 1.2.4. Organigrama matricial ............................................... 1.3. La evolucin de las teoras de organizacin ............................. 1.3.1. Enfoques tradicionales ................................................. 1.3.2. Enfoques recientes ....................................................... La gestin eficaz de un equipo ......................................................... 2.1. Influencias econmicas, socioculturales y tecnolgicas ............. 2.2. En qu consiste gestionar recursos humanos: el papel de gestor o manager .................................................. 2.3. Los diferentes enfoques del liderazgo ...................................... 2.3.1. Enfoque cualitativo ................................................... 2.3.2. Enfoque situacional .................................................. 2.3.3. Enfoque funcional ..................................................... 2.4. Los estilos de liderazgo de un equipo ...................................... 2.4.1. Las variables compromiso y cooperacin ................... 2.4.2. Los estilos eficaces ................................................. 2.4.3. Los estilos ineficaces ............................................... La motivacin de los miembros de un equipo ................................... 3.1. Plantear correctamente el problema de la motivacin ............... 3.2. El concepto de motivacin ...................................................... 3.3. Los diferentes modelos de motivacin ..................................... 3.3.1. La jerarqua de necesidades de Maslow .................... 3.3.2. La teora bifactorial de Herzberg ................................ 3.3.3. La teora de los patrones de motivacin de McClelland... 3.4. Cmo generar motivacin en un equipo ................................... La formacin como elemento estratgico en el desarrollo de los miembros del equipo ............................................................. 4.1. La importancia y la necesidad de la formacin ......................... 4.2. Los fundamentos de la formacin activa .................................. 4.3. Cmo ensear sobre el terreno. Los principios de la formacin de los colaboradores .................
4 5 6 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 15 15 15 17 17 17 17 18 18 20 20 22 22 22 23 23 23 24 25
2.
3.
4.
27 27 28 29
PGINA
5.
La evaluacin del rendimiento o la apreciacin de la actuacin de los colaboradores ................................................ 5.1. Concepto y finalidad de la apreciacin ..................................... 5.2. La utilidad de la evaluacin ..................................................... 5.3. Los niveles de evaluacin ....................................................... 5.4. Condiciones y dificultades para una correcta aplicacin ............
30 30 30 32 32
Sntesis .................................................................................................... 34 Ficha de consulta rpida ............................................................................ 35 Bibliografa ................................................................................................ 38
PGINA
INTRODUCCIN
Toda organizacin, independientemente de su tamao, tiene una estructura y un funcionamiento propios. Pero para un buen funcionamiento, es fundamental que el equipo est organizado adecuadamente. Sin embargo, esto no es suficiente: la buena gestin de los recursos humanos ser tambin determinante en el desempeo de un equipo. En el primer apartado, se definen los diferentes modelos de funcionamiento de una organizacin, formalizando la distribucin de autoridad y responsabilidad mediante los diferentes tipos de organigrama. A partir del segundo apartado se tratar la gestin de los recursos humanos, definiendo inicialmente los diferentes enfoques y estilos de liderazgo. Hablaremos de la motivacin de los miembros del equipo, revisando las distintas teoras existentes al respecto, y entendiendo que es funcin del lder saber motivar. Es tambin funcin del lder el saber formar y evaluar el trabajo de su equipo, temas que sern tratados en los apartados finales.
PGINA
IDEAS CLAVE
La organizacin de un equipo es bsica para su buen funcionamiento. El papel del gestor de equipos, hoy en da, es diferente al de otras pocas. Los estilos eficaces e ineficaces de dirigir un equipo estn en relacin directa con dos variables: el compromiso con los objetivos y la cooperacin con las personas. La motivacin es la energa que nos lleva a alcanzar un objetivo. Saber motivar a los colaboradores, conocer sus necesidades, es vital para el correcto desempeo de sus funciones. Es responsabilidad del lder del equipo el preocuparse por la formacin de sus colaboradores y formarles sobre el terreno. Hay que saber evaluar el trabajo de los colaboradores y utilizar esta herramienta como elemento para motivar y asegurar el progreso de nuestro equipo.
PGINA
CASO
Rogelio Ridruejo, de 30 aos de edad, es el responsable del servicio de cultura del ayuntamiento de una poblacin de 50.000 habitantes. Hace tres meses que se incorpor a este puesto, fichado por la concejala de Cultura, Ana Alonso, que le conoca por haber tratado con l cuando trabajaron aos atrs en la empresa Promociones Artsticas y Ldicas en la que ocupaba el puesto de coordinador de espectculos. De hecho, su incorporacin al ayuntamiento fue una apuesta personal de la concejala, ya que otros miembros del pleno pretendan que ocupase el cargo una persona del mismo ayuntamiento. Rogelio contaba con un equipo de quince personas, de las que tres dependan directamente de l: Beatriz Binacho, responsable del departamento de cultura artstica (teatro, exposiciones, etc.), 28 aos, 6 aos de antigedad en el ayuntamiento. Miguel Molina, responsable de centros cvicos (bibliotecas, fiestas, etc.), 50 aos, 32 aos de antigedad. Teo Telva, responsable del rea tcnica (estudios, administracin, etc.), 45 aos, 15 aos de antigedad. Desde su llegada al ayuntamiento, Rogelio intent formar un equipo. En la primera reunin les dijo que todos seran iguales, que no quera que le viesen como un jefe, que tendra en cuenta las opiniones de todos y que esperaba que le respondieran de la misma forma. Esta primera reunin provoc reacciones diferentes en los tres responsables de rea. Beatriz se qued un poco fra, ya que esperaba una actuacin ms enrgica y proactiva, con directrices y estrategias y no con un enfoque del tipo a ver que hacemos todos juntos. Miguel pens: ya nos han colocado a un paracaidista que no tiene ni idea de cmo se funciona en este Ayuntamiento y que pretende que seamos los dems los que le saquemos las castaas del fuego. A Teo le gust, le encant la forma en que se present ante ellos, la humildad de la que hizo gala y la ausencia de afn protagonista de Rogelio. De hecho, pareca la anttesis de Dory, la anterior responsable de servicio, que procuraba acaparar las primeras pginas y encarnaba, segn Teo, la esencia del egocentrismo: yo, yo y luego los dems. Las primeras semanas de trabajo transcurrieron sin problemas ni conflictos manifiestos. Sin embargo, hace dos semanas ocurri lo siguiente: Rogelio estaba reunido con Beatriz, Miguel y Teo, planificando y organizando la prxima fiesta mayor de la poblacin. En un momento dado, se desat una fuerte discusin entre Beatriz y Miguel sobre la diferente prioridad que se asignaba a una serie de festejos. Miguel de una manera impulsiva dijo que l era el responsable de la organizacin de festejos y que, como tal, era l quien tena que decir lo que haba que hacer, que ya haba estado muchos aos de segundn, en los que Dory se llevaba todos los parabienes y reconocimientos sin haber hecho nunca nada y que ahora le tocaba el turno de imponer su opinin. (Evidentemente, la persona que algunos miembros del pleno haban propuesto para el puesto de Rogelio era Miguel). Beatriz dijo que no estaba de acuerdo con su planteamiento, que supona que Rogelio tendra alguna idea propia y que ya estaba bien de chiquilladas y de protagonismos, que lo importante no era quin, sino qu, y que crea que Miguel se estaba comportando como un cro.
PGINA
Teo observaba lo que estaba ocurriendo y lo que ms le impresion fue la actitud de Rogelio. ste se estaba poniendo colorado por momentos e inmediatamente estall. Peg un puetazo en la mesa y les trat a todos, de inconscientes, de no saber en qu tipo de organizacin estaban ni cul era su misin all, les dijo que se haba dado cuenta de que no era posible trabajar as, que mientras continuaran existiendo personalismos e individualidades nunca se trabajara en equipo y que si esto era lo que ellos queran, pues que l no tendra ningn inconveniente en actuar de otra forma. Se acabaran las reuniones, l solo planificara, establecera las estrategias y fijara los objetivos y ellos tendran que cumplirlos. Por ltimo, y dirigindose a Miguel le dijo: ya me haban advertido de ti, de tus ansias de protagonismo y de poder, pero no me imaginaba que fueras tan insolidario. La reunin acab mal. Beatriz en parte contenta por el golpe de timn de Rogelio, aunque no saba por qu la haba metido a ella en el saco de Miguel. ste se fue a su despacho y empez a hacer llamadas telefnicas, diciendo que Rogelio era un dspota, que no tena ni idea de cmo se funcionaba en un ayuntamiento y que era un enchufado. Teo no entenda nada, le gust que Rogelio parase los pies a Miguel, pero no comprenda su actitud con respecto a Beatriz y a l mismo. Los das siguientes fueron tensos. Rogelio se comunicaba con Miguel mediante el correo electrnico y se reuna particularmente con los dems. Pareca que quisiera hacerle el vaco a Miguel, el cual empez a comentar que se senta insatisfecho con esa situacin, que no poda hacer una buena gestin con esa forma de trabajar de Rogelio y que deseaba que se equivocara en algo, porque as se iba a ver claramente quin conoca el trabajo y quin era un advenedizo. Esta situacin empez a contagiar al resto de empleados del servicio: cada uno deca lo suyo y opinaba de forma diferente, las crticas contra Rogelio por haber tratado as a Miguel, una persona con antigedad y experiencia, aumentaron. Se puso en duda la capacidad de liderazgo de Rogelio en un entorno en el que Miguel era un peso pesado. El enrarecimiento del clima provoc una disminucin de los trabajos realizados, crticas y quejas que llegaron rpidamente a Ana Alonso. sta no comprenda lo que ocurra. Rogelio era un tcnico brillante en su anterior trabajo, ella le conoca con una gran capacidad de trabajo y como excelente organizador. Qu haba ocurrido?
PGINA
CUESTIONES PARA REFLEXIONAR
Podra citar algunas causas que han conducido al problema? El estilo de liderazgo de Rogelio es eficaz o ineficaz? Enuncie los estilos que cree reconocer en su actuacin. Cules son las actitudes de Rogelio que provocan insatisfaccin en sus colaboradores? Cmo podra Rogelio reconducir la situacin?
PGINA
1.
LOS DIFERENTES MODELOS DE FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN
La organizacin es tanto la accin de organizar como el conjunto organizado de personas o cosas.
Desde el punto de vista de la gestin de recursos humanos, cuando se habla de organizacin se considera la accin de organizar, el resultado de esa accin y el conjunto organizado en s mismo.
1.1.
LOS MLTIPLES ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN
Un conjunto organizado se corresponde a un conjunto de personas constituido conscientemente con el propsito de alcanzar un determinado objetivo. De hecho, los factores que distinguen una organizacin son los siguientes: la finalidad existente y conocida por todos los miembros del grupo, la distribucin de roles y tareas a desempear, la divisin de la autoridad y del poder formal, la duracin indeterminada (misin permanente) o claramente explcita en funcin de un determinado objetivo, el sistema de comunicacin y coordinacin, los criterios de evaluacin y control de resultados.
Cada organizacin es un sistema de transformacin complejo en el que se dan una serie de interrelaciones que tienen que ver con: la estrategia (hacia dnde vamos y cmo vamos a llegar), las estructuras (fsicas, tecnolgicas y organizativas), la cultura (patrones subyacentes de actuacin), los comportamientos (expresiones evidentes de actuacin).
Para que una organizacin est organizada, deben cumplirse diferentes etapas: definicin de la misin de conjunto (vocacin, objetivos, planes), distribucin de funciones o unidades de actividad principales, divisin en niveles (responsabilidades y poderes formales, organigrama), establecimiento de procedimientos de coordinacin, estructuracin de las actividades individuales (divisin de tareas, descripcin de trabajos, reglas).
PGINA
Como acabamos de ver, un elemento bsico de las organizaciones tiene que ver con la distribucin de la autoridad y responsabilidad, lo cual se le denomina organigrama.
1.2.
EL ORGANIGRAMA
El organigrama formaliza de manera simplificada los flujos jerrquicos y la constitucin oficial de las diferentes unidades, departamentos, etc., denominndolos generalmente a partir de su misin principal (administracin, marketing, logstica, etc.).
Existe una multitud de configuraciones posibles y las representaciones que pueden hacerse son muy variadas. No obstante, podemos clasificarlas en cuatro grandes tipos:
Solar, el ms simple, en el que todo est centralizado alrededor de la misma persona. Funcional segn las grandes funciones de la gestin, recorta horizontalmente un flujo integrado en unidades especializadas. Divisional segn los segmentos estratgicos, estructura la coexistencia de distintos flujos integrados. Matricial o cruce de funciones/segmentos estratgicos que estructura el cruce entre cada una de las misiones y el conjunto de medios comunes a los que recurren.
1.2.1.
ORGANIGRAMA SOLAR
Es el organigrama inicial en los primeros tiempos de una organizacin o empresa (figura 1). Una sola persona lo dirige y lo controla todo. Tiene la ventaja de que la comunicacin con el lder o con la direccin general es rpida, pero tiene dos inconvenientes: la excesiva dependencia de una sola persona (sobre todo cuando hay problemas de delegacin) y la escasa relacin que puede darse entre las diferentes unidades.
ADMINISTRACIN
MARKETING
MANAGER
LOGSTICA
PERSONAL
Figura 1. Organigrama solar.

PGINA
10
1.2.2.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Este organigrama (figura 2) representa la evolucin del organigrama solar. Se fundamenta en el principio de especializacin de las unidades y requiere una determinada centralizacin en las decisiones. Este tipo de organigrama est muy extendido en las organizaciones pequeas y medianas.
MANAGER
ADMINISTRACIN
MARKETING
LOGSTICA
PERSONAL
Figura 2. Organigrama funcional.
1.2.3.
ORGANIGRAMA DIVISIONAL
Este organigrama (figura 3) consiste en organizar la actividad por productos o servicios, tipos de clientes o mbitos de actividad estratgica. Est especialmente bien adaptado en empresas u organizaciones con multiplicidad de productos o servicios. Conduce a una determinada dispersin de decisiones, ya que cada responsable de una gama o divisin debe ser administrador polivalente de la misma. A menudo el organigrama divisional va acompaado por una direccin por objetivos (DPO). Generalmente, suelen establecerse algunos servicios centralizados, que se conjugan con gamas o divisiones relativamente autnomas.
MANAGER
ADMINISTRACIN
PERSONAL
DIVISIN BIBILOTECAS
DIVISIN MUSEOS
DIVISIN ESPECTCULOS
Figura 3. Organigrama divisional.

PGINA
11
1.2.4.
ORGANIGRAMA MATRICIAL
El organigrama matricial (figura 4) responde a dos lgicas distintas: una de especialidades o funciones (finanzas, marketing, servicios), otra de mbitos o programas de actividades.
Su objetivo es hallar el justo equilibrio entre integracin y diferenciacin, y tiene como ventaja la flexibilidad de la descentralizacin y la sinergia de orientaciones y elecciones transversales. No obstante, sus inconvenientes radican en que cada persona de la organizacin depender jerrquicamente de un responsable y funcionalmente de diferentes servicios transversales. Ello puede originar ciertas dificultades en la comunicacin (cortocircuitos, tensiones, etc.) que deben superarse con una mayor comunicacin, coordinacin y regulacin.
MANAGER ADMINISTRACIN LOGSTICA MARKETING PERSONAL
RESPONSABLE BIBLIOTECAS
RESPONSABLE MUSEOS RESPONSABLE ESPECTCULOS
Figura 4. Organigrama matricial.
1.3.
LA EVOLUCIN DE LAS TEORAS DE ORGANIZACIN
Desde hace dcadas se estn realizando numerosas aproximaciones en el campo de la organizacin. Diversos autores, cientficos y gurs han dado su opinin sobre ello. Vamos a recordar, brevemente, las corrientes ms interesantes.
1.3.1.
ENFOQUES TRADICIONALES
Los enfoques tradicionales se asocian con frecuencia al taylorismo (eje de la corriente racionalista). Esa corriente debe su nombre a Frederick Taylor, creador de la organizacin cientfica del trabajo, pero tambin se encuadra en ella a Henri Fayol. Ambos beben de la fuente de Adam Smith y sustentan el principio de la divisin del trabajo. Estos enfoques llevan a una extrema especializacin de tareas y funciones y se basan en el minucioso desarrollo de reglas y procedimientos escritos. Mientras tanto, el alemn Max Weber desarrollaba sus principios de la burocracia basada en el control jerrquico y la formalizacin del todo por escrito.
PGINA
12
Los principios bsicos de estas corrientes son: El trabajador se mueve por motivaciones econmicas. Es un ser racional que sigue una conducta lgica. Es preciso instaurar un sistema de control del trabajo de los individuos. La evaluacin de su rendimiento se basar en la productividad y en el respeto a las normas y procedimientos.
La organizacin puede optimizarse a partir de: La divisin del trabajo basada en la especializacin. 1 empleado = 1 jefe Sistema completo de reglas y procedimientos escritos. Racionalidad del proceso de decisin.
Frente a estas posturas, aparece otra corriente que podemos llamar de las relaciones humanas, cuyo principal impulsor es el psiclogo Elton Mayo, que, entre los aos 1924 y 1932, en la fbrica de la Western Electric Company de Chicago, pone en tela de juicio las hiptesis de la organizacin cientfica del trabajo. Mayo expone que si bien es cierto que el hombre es un ser racional, tambin es un ser emocional y hay que tener en cuenta sus emociones para que su motivacin para el trabajo y la calidad del mismo sean buenas. Aspectos como la consideracin a los trabajadores, la participacin, los fenmenos grupales, etc., son las principales conclusiones de esta tendencia.
1.3.2.
ENFOQUES RECIENTES
Los enfoques recientes se fundamentan en las caractersticas de las nuevas organizaciones que, obviamente, son diferentes de las que dieron lugar a los planteamientos expuestos anteriormente. Dichas organizaciones se caracterizan por ser: Abiertas, flexibles, en continuos procesos de mejora, globalizadoras/integradoras, con estructuras ms planas, gestionando el hoy y anticipndose al maana, utilizando eficazmente los flujos de informacin y comunicacin.
PGINA
13
Bajo estas caractersticas surgen modelos como el de Peter Drucker, la organizacin basada en la informacin y la direccin participativa por objetivos; Henri Mintzberg, con los principios de flexibilidad, contingencia y coherencia como elementos clave del xito organizativo; Peters y Waterman, con la bsqueda de la excelencia; Michael Hammer, con la reingenieria o rediseo de procesos; Peter Senge, con la organizacin autodidacta, como un cuerpo vivo con capacidad de autoaprendizaje.
Podemos afirmar que hoy en da las organizaciones ms eficaces sern aquellas que estn mejor adaptadas a su medio, y que a la vez estn dotadas de los medios de integracin (personas, servicios, etc.) ms efectivos.
PGINA
14
2.
2.1.
LA GESTIN EFICAZ DE UN EQUIPO
INFLUENCIAS ECONMICAS, SOCIOCULTURALES Y TECNOLGICAS
Anteriormente comentbamos que las nuevas organizaciones tienen unas caractersticas determinadas que las diferencian notablemente de otras ms alejadas en el tiempo, pero cules son actualmente las influencias ms destacadas que inciden sobre las organizaciones y sobre las personas que deben dirigir equipos? Influencias econmicas Vienen definidas, fundamentalmente, por los siguientes factores: Mercados internacionales y globales (aldea global), privatizacin del sector pblico, crisis peridicas y poco distantes. Influencias socioculturales Podemos agruparlas en: Una mayor cantidad de informacin disponible (Internet, intranets, etc.), nuevas preocupaciones de los individuos (nuevas motivaciones, valores), incremento del nivel cultural de las personas, mayor conciencia global (ecologa, ONG, etc.), competitividad de la organizacin en funcin de la calidad. Influencias tecnolgicas En este campo son tres los aspectos ms relevantes: Progreso tecnolgico exponencial, avance en informtica y en las telecomunicaciones, fomento de la investigacin y desarrollo (I+D).
2.2.
EN QU CONSISTE GESTIONAR RECURSOS HUMANOS: EL PAPEL DE GESTOR O MANAGER
Queda claro que con las influencias citadas, la figura del gestor de un equipo o lder es algo diferente de la que era algunos aos atrs y muy diferente de la que era hace unas dcadas. Los planteamientos del mando taylorista de control, seguimiento incondicional de un nico mtodo y el viejo lema del ordeno y mando o del a ti se te paga para trabajar y no para pensar, no tienen cabida en un lder o gestor de equipos en la actualidad. De hecho, podramos preguntarnos, bajo esas influencias y circunstancias, qu se espera, hoy en da de un lder o manager?
PGINA
15
El lder debe: Tener capacidad elevada de aprendizaje. Tener capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y personas. Tener una alta capacidad de comunicacin. Ser emprendedor y capaz de asumir riesgos. Ser visionario y con gran capacidad creativa. Ser coordinador, con una capacidad sinrgica elevada. Ser negociador, con habilidad para generar situaciones de ganar-ganar, o de que las dos partes se lleven algo positivo.
Es evidente que tener estas cualidades ayudan a ser un gestor eficaz del entorno, pero, como veremos ms adelante, no son los nicos requisitos. Al lder de un equipo se le exigen dos tipos de responsabilidades: Sociales, como las que acabamos de ver, que tienen que ver con los recursos humanos, con las personas. Tcnicas, que tienen que ver con el contenido tcnico del trabajo del manager.
El ciclo de management agrupa las funciones de un lder en las cuatro siguientes: Fijacin de un objetivo y planificacin. programacin y control. organizacin. Gestin, comunicacin y motivacin del equipo.
No debemos olvidar que el lder trabaja con dos tipos de recursos: humanos y materiales. Si en su gestin diaria se decanta de forma notable hacia los aspectos puramente tcnicos de su trabajo y olvida al equipo, seguramente obtendr resultados a corto plazo, pero a medio o a largo no obtendr de su grupo todo lo que ste puede producir y, an peor, puede convertirse en un gestor controlador o, incluso, fiscalizador. Por otro lado, si se centra nicamente en responsabilidades sociales, de motivacin, comunicacin, hacer equipo, etc., y olvida o desatiende las responsabilidades tcnicas, seguramente el equipo se encontrar feliz, sern todos muy amigos y habr muy buen ambiente en la oficina, pero puede convertirse en un gestor paternalista que hace que su grupo se encuentre muy cuidado, y olvida que hay objetivos a alcanzar.
PGINA
16
El papel de un gestor o manager eficaz consiste en mezclar de forma equilibrada las responsabilidades tcnicas y las sociales para que la ejecucin de su ciclo de management sea ptima.
2.3.
LOS DIFERENTES ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Llevamos algn tiempo comentado aspectos y caractersticas del lder eficaz sin definir todava el concepto de liderazgo. De entre los distintos aspectos del management, el liderazgo es el que hace referencia a la obtencin de resultados mediante la accin de otras personas. La necesidad de responsables de equipos que sean verdaderos lderes es mayor que la existencia de lderes natos. Cmo hemos visto en el punto anterior, hoy en da se hace necesario un nuevo enfoque sobre la gua o conduccin eficaz de los equipos de trabajo. Entre otros, presentamos tres enfoques distintos en la consideracin del liderazgo.
2.3.1.
ENFOQUE CUALITATIVO
El enfoque tradicional para definir el liderazgo ha sido el intento de sealar las cualidades del lder. Es cierto que algunas de estas cualidades son siempre importantes (honestidad, aceptacin, etc.), pero tambin es cierto que muchas personas que tienen esas cualidades no son lderes, por lo que un lder no es una persona que se caracterice por ningn conjunto particular y congruente de rasgos de personalidad.
2.3.2.
ENFOQUE SITUACIONAL
La autoridad corresponde a la persona que sabe. sta es la base del enfoque situacional. Pero es la competencia tcnica suficiente para asegurar el xito con las personas? Es bastante frecuente que una persona tcnicamente vlida, al ser promocionada como lder de equipo provoque el tpico comentario de hemos perdido un buen tcnico y hemos ganado un mediano lder. Podemos decir, por lo tanto, que el liderazgo puede ser funcin de la situacin. La competencia tcnica es importante, pero no es la nica condicin que debe cumplir el lder, Este enfoque representa un avance porque supone que el liderazgo es consecuencia de los conocimientos y de las habilidades y, por lo tanto, puede ser desarrollado mediante una formacin adecuada.
2.3.3.
ENFOQUE FUNCIONAL
El enfoque funcional analiza la responsabilidad de un lder en tres reas interrelacionadas: Definicin y realizacin de tareas. Construccin y coordinacin del grupo. Desarrollo y satisfaccin de las necesidades de los individuos.
El lder eficaz es aquel que consigue aunar de forma coherente esas tres reas. ste sera el enfoque ms evolucionado y que muestra una mejor adaptacin a un entorno real.
PGINA
17
2.4.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE UN EQUIPO
No debe tomarse el estilo de liderazgo como algo innato, como una caracterstica exclusiva de la personalidad. Se puede decir que: Estilo = personalidad entorno El estilo de liderazgo est, segn esta frmula, en relacin con la personalidad del individuo (introversinextroversin, calma-excitabilidad, confianza-suspicacia, tolerancia-intransigencia, etc) y el entorno (medio ambiente, tipo de empresa, madurez profesional de los colaboradores, etc.) en el que se desenvuelve. Es decir, la situacin profesional, el nmero y la cualificacin de los miembros del equipo, las relaciones establecidas tanto con sus superiores como con iguales y, en definitiva, todos los elementos fsicos y psquicos que forman el entorno del lder influirn en su estilo en la misma medida que su personalidad. Las funciones encomendadas, el conjunto de hbitos y tradiciones que constituyen la cultura de la organizacin, la imagen de la misma, etc., influyen tambin en el estilo. Decimos, pues, que el estilo de un lder es el resultado de una situacin profesional, y cada uno de estos estilos se basan en dos aspectos: Preocupacin por alcanzar los objetivos (compromiso). Preocupacin por el personal (cooperacin).
2.4.1.
LAS VARIABLES COMPROMISO Y COOPERACIN
El compromiso y la cooperacin son las dos orientaciones fundamentales del lder. Compromiso Se trata del compromiso del responsable frente a los objetivos de la organizacin y a sus propios objetivos profesionales. Son conceptos similares: Preocupacin por la tarea, inters por la tcnica de la funcin, preocupacin por ejecutar una buena gestin, asegurarse una buena carrera profesional, ambicin por tener xito, preocupacin por la calidad del trabajo.
La nocin de compromiso profesional afecta a todo lo relacionado con la buena marcha del equipo y de la organizacin y su xito, as como a todo lo que afecta a la buena marcha de su propia carrera y de su xito personal. Caractersticas tpicas: Preocupacin por cambiar, por mejorar, identificacin con la organizacin,
PGINA
18
estmulo hacia el trabajo, contribucin al xito general de la organizacin. Cooperacin La nocin de cooperacin es ambigua. Cooperar es unir una colectividad a partir de individuos comprometidos y es la preocupacin por el compromiso de los otros, el sacrificio de un mpetu personal en provecho de una organizacin colectiva.
Un lder no puede llegar a ser verdaderamente eficaz si siente que su principal problema es hacer cooperar a los individuos cuyos puntos de vista y objetivos son a menudo incompatibles. En efecto, la funcin esencial de la cooperacin es hacer compatible los objetivos variados de los diferentes miembros del equipo.
Los criterios tpicos de la cooperacin o los ms frecuentes son: Confianza, relaciones entre los miembros del equipo, trabajo en equipo, buena comunicacin en la organizacin.
Estas dos caractersticas, compromiso y cooperacin, determinan los diferentes estilos de liderazgo, ya que actan como ejes de un sistema de coordenadas dentro del cual podemos situar los estilos eficaces y sus complementarios ineficaces.
AGRESIVO ALTO EXIGENTE OPORTUNISTA MEDIO NEGOCIADOR
IDEALISTA MAXIMALISTA
COMPROMISO
BURCRATA FORMALISTA BAJO BAJO MEDIO COOPERACIN
PATERNALISTA PARTICIPATIVO ALTO
Figura 5. Estilos de liderazgo.
Cuanto ms se avanza en cualquiera de los dos ejes, mayor es el grado de compromiso o de cooperacin que el lder pone en juego. Si quieres conocer cual es tu tendencia de liderazgo, puedes realizar el ejercicio autodiagnstico de estilos de liderazgo. Los estilos que comentaremos a continuacin corresponden al estudio realizado por el investigador y consultor francs Dominique Chalvin, que ampli y mejor la matriz de liderazgo inicial de Blake y Mouton. Esta matriz enuncia una serie de caractersticas universales de las organizaciones: finalidad,
PGINA
19
personas y jerarqua. Explica que el liderazgo tiene dos dimensiones fundamentales: la extensin y el inters del lder por las personas y su inters por la produccin, estableciendo cinco estilos de liderazgo, pero sin tener en cuenta su riesgo de ineficacia. Chalvin estableci cinco parejas de estilos de liderazgo, en las que en cada pareja se evidencia un estilo eficaz (tendencia positiva) y un estilo complementario ineficaz (tendencia negativa con riesgo de ineficacia). A continuacin haremos una breve descripcin de los estilos eficaces e ineficaces.
2.4.2.
LOS ESTILOS EFICACES
Formalista El lder formalista es el que establece unas relaciones jerrquicas correctas, pero nada ms. Lo esencial es que todo est previsto y organizado. Participativo Para el lder participativo realmente no se puede hablar de relaciones jerrquicas. Los superiores y los subordinados forman un equipo en que todos se sienten solidarios de los resultados de todos. Quien est en el poder es un equipo, ms que una persona. Exigente Piensa que su misin consiste en dirigir a cada uno de los miembros de su equipo para obtener los mejores resultados. Tiene el gusto por el poder, por ejercerlo y asumirlo sin falsas vergenzas. Su poder resulta "justo" ya que las rdenes impartidas son "necesarias", y por ello no se siente obligado, en todo momento, a explicarlas o motivarlas. Negociador Establece unas relaciones jerrquicas corteses basadas en la confianza y el respeto mutuo. Su funcin de "jefe" resulta y aparece necesaria para su equipo que, en contrapartida, colabora en la realizacin de los objetivos comunes. Maximalista Orienta su carrera intentando obtener resultados duraderos. Imparte rdenes que se evidencian vlidas, ya que son tiles, necesarias y adaptadas a los individuos y al contexto. La jerarqua no tiene razn de ser sino resulta verdaderamente til para la organizacin.
2.4.3.
LOS ESTILOS INEFICACES
Burcrata Vive bastante aislado de sus colaboradores. Se repliega sobre s mismo y manifiesta un formalismo burocrtico, que juzga necesario para protegerse contra las agresiones de la organizacin. Paternalista Se habla mucho de equipo, de democracia y de gran familia en su crculo, pero estos trminos resultan ambiguos. Le da miedo hablar de rdenes y de relaciones jerrquicas. Es muy influenciable y los miembros de su equipo pueden manipularle con bastante facilidad sin que se d cuenta. Agresivo Su forma de ejercer el poder es, en general, autoritaria e incluso dictatorial. Lucha por poder ejercer fuerte influencia sobre las personas y sobre los acontecimientos. Es, con frecuencia, agresivo y manipulador, lo que irrita a todo el mundo y perjudica la eficacia. Sus colaboradores tienen poco contacto con l.
PGINA
20
Oportunista Practica con frecuencia la ley de la jungla. Estudia al otro y ejerce presin sobre l para obtener lo que desea. Los miembros de su equipo buscan complacerle, ya que nunca saben lo que puede suceder. Tiende a no decidir nada de forma definitiva y a dejar para ms tarde las soluciones molestas. Idealista Defiende un sistema demasiado utpico. No define con claridad los objetivos y favorece una libertad excesiva dejando que cada uno ejerza su influencia indiscriminadamente, todo lo cual produce tensiones importantes. Adems, confa demasiado abstractamente en las personas y en el sistema para garantizar el perfecto equilibrio del conjunto.
Todas estas descripciones llevan consigo un cierto grado de simplificacin, de caricatura. Nadie se identifica plenamente con esos estilos porque cada lder tiene su propia personalidad, que va conformndose a lo largo de la vida gracias a muy distintas influencias y porque las organizaciones son cambiantes (a veces a pesar suyo), con lo que tambin contribuyen a una transformacin ms o menos rpida de las personas, obligando muchas veces a adaptarse a los modos y estilo generales de la casa. Por otra parte, los problemas mayores pueden venir, no slo de tener un estilo concreto, sino de que ste est inadaptado al entorno.
PGINA
21
3.
3.1.
LA MOTIVACIN DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO
PLANTEAR CORRECTAMENTE EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIN
Todava vemos con frecuencia el caso de algunos responsables y lderes de equipos de trabajo que abordan el problema de la motivacin desde el punto de vista restrictivo del homo economicus, que solamente se motivara por el intercambio trabajo/salario. Esta vieja idea, viva todava en algunas mentes, provoca en los managers y responsables comportamientos ineficaces, puesto que basta con pagar correctamente a las personas para que trabajen y para que se sientan motivadas. Por si fuera poco, existe la creencia de que actualmente la gente ya no est motivada y algunos responsables cometen la equivocacin de exigir personal motivado para su equipo, como si se tratase de una cualidad permanente, de un rasgo del carcter o de un elemento constitutivo de la personalidad. Esta actitud es tan nefasta como la primera, porque se considera la motivacin como una cualidad de la persona, cuando existe dicha motivacin, o como un defecto en caso de falta de ella, independientemente de todo contexto. Tal aproximacin evita que uno se plantee por qu en determinados ambiente las personas no estn motivadas. Sabemos que la motivacin no es un estado permanente, sino un comportamiento/respuesta en un ambiente o, incluso, un proceso, una motivacin por reaccin a algo. Como corolario de las dos actitudes precedentes, la frase quiero que t ests motivado constituye una combinacin paradjica, puesto que presupone que se puede ordenar a alguien que se motive, cuando en realidad se trata de un proceso interno, de una reaccin personal. Otra confusin frecuente consiste en tomar como motivacin lo que no son sino ndices o motivos de satisfaccin. Esta ilusin se remonta a los aos 30 y al movimiento denominado de las relaciones humanas. Un trabajador feliz, satisfecho en su trabajo, era un trabajador eficaz y motivado. Pues bien, sabemos hoy que la situacin de felicidad o de satisfaccin engendra la estabilidad, pero apenas propicia el cambio. Esto no quiere decir que las organizaciones no se deban preocupar de la satisfaccin de sus empleados. Se sabe, en efecto, que hay unas condiciones previas para la motivacin, tales como las condiciones materiales de trabajo, etc. Desde este punto de vista, la escala de Maslow, de la que hablaremos ms adelante, puede proporcionarnos informacin sobre este punto.
3.2.
EL CONCEPTO DE MOTIVACIN
La motivacin es una activacin de energa, un proceso personal que depende de la persona pero tambin del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra. Este medio ambiente suscita en mayor o menor medida la motivacin, la mantiene en un determinado nivel de intensidad o bien la frena.
En este sentido, podemos hablar de la motivacin como de un comportamiento/respuesta o, tambin, de motivacin como reaccin. Una misma persona, en un mismo equipo de trabajo, estar desmotivada en un puesto y, posteriormente, encontrar una motivacin elevada en otro puesto, con ocasin de un cambio que no corresponde ni a un ascenso, ni a un aumento de sueldo. En el ambiente ha cambiado algo que ha permitido a esa persona motivarse.
PGINA
22
3.3.
LOS DIFERENTES MODELOS DE MOTIVACIN
Vamos a exponer a continuacin algunas de las grandes teoras de la motivacin.
3.3.1.
LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
Segn Maslow la causa o motivo del comportamiento del individuo es la bsqueda de la satisfaccin de muchas necesidades que se presentan con diferente grado de urgencia. La motivacin, pues, parte de un estado de desequilibrio o de tensin. El que tiene hambre busca con qu satisfacerla, pero la motivacin que le incita a obrar desaparece a partir del momento en el que la necesidad se ve satisfecha. En esta lnea, Maslow trat de confeccionar una lista de necesidades y trat de jerarquizarlas. Segn este autor, esta jerarqua sera la misma para todos aquellos que trabajan, si bien variara en su intensidad, de acuerdo con las diferentes personas y situaciones: 1. 2. 3. 4. Necesidades fisiolgicas (alimentarse, vestirse, disponer de vivienda). Necesidades de seguridad, garanta de un empleo y proteccin social. Necesidades sociales (relacin de amistad, tanto en el trabajo como fuera de l). Necesidades de reconocimiento, de consideracin en un puesto o en una funcin bien desempeados. Necesidades de realizacin y autosatisfaccin.
5.
Realizacin y Autosatisfaccin Reconocimiento Sociales Seguridad Fisiolgicas
Figura 6. Pirmide de Maslow.
La idea de Maslow es que nosotros intentamos, en primer lugar, asegurar la satisfaccin de las necesidades llamadas primarias. Una vez que stas se satisfacen, pierden su intensidad de motivacin en beneficio de las necesidades de la segunda categora y as sucesivamente hasta llegar a las necesidades superiores.
PGINA
23
3.3.2.
LA TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG
Para Maslow, satisfaccin e insatisfaccin son polos opuestos de una misma variable. El punto medio representara una situacin neutra que no produce satisfaccin ni insatisfaccin. Sin embargo, para Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo estn separados de los que conducen al descontento en el trabajo. Como resultado de sus investigaciones, Herzberg distingui dos grandes grupos de factores. Factores de motivacin cuya presencia en el trabajo contribuyen a la motivacin de la persona, su ausencia es percibida como neutra (no de insatisfaccin): Inters del trabajo, responsabilidad, reconocimiento o consideracin, posibilidades de promocin, realizacin personal.
Factores de higiene que si no son satisfechos producen insatisfaccin en la persona. Su satisfaccin es percibida como neutra (no de motivacin): Poltica general de la organizacin, relaciones con los superiores, relaciones con el equipo, condiciones de trabajo, sueldo.
Analizando los dos tipos de factores, se advierte que los de motivacin se refieren al trabajo en s, mientras que los de higiene se refieren a las condiciones o entorno de trabajo. Herzberg denomina stos factores de higiene por analoga con la higiene mdica, que trata de apartar los elementos nocivos del entorno de la persona. Son factores preventivos, no curativos, y cuando se acta sobre ellos se consigue, a lo sumo, evitar situaciones de descontento. Los factores de higiene y de motivacin tienen que estar presentes en la situacin profesional para permitir la satisfaccin de toda la gama de necesidades de la persona en el trabajo, pero slo los factores de motivacin son eficaces para mejorar el rendimiento y la actuacin de la persona.
3.3.3.
LA TEORA DE LOS PATRONES DE MOTIVACIN DE McCLELLAND
Segn esta aproximacin a la motivacin, las personas tendemos a adoptar patrones de motivacin como producto del ambiente cultural en el que vivimos. Los principales patrones son: Motivacin de logro o impulso que desarrollan ciertas personas para tratar de superar retos y obstculos que se presentan al tratar de alcanzar sus metas. El logro es importante por s mismo, no por las recompensas que le acompaan. Motivacin de afiliacin o impulso de relacionarse socialmente con las otras personas o miembros del equipo. Las personas motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando se les reconoce sus actitudes positivas y su colaboracin.
PGINA
24
Motivacin por la competencia o impulso para realizar una tarea de alta calidad. Las personas motivadas por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para la solucin de problemas y tratan de ser creativos. Motivacin por el poder o impulso por influir en los dems y modificar situaciones. Desean causar un impacto en su organizacin y estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo. Las personas motivadas por el poder son excelentes lderes cuando su impulso est orientado a un poder institucional y no al poder personal.
El conocimiento de los patrones de motivacin de cada miembro del equipo puede ayudar al lder a entender las actitudes de cada persona en el trabajo y as utilizar una forma de comunicacin adecuada para cada uno de ellos (por ejemplo, una persona motivada por la afiliacin puede trabajar mejor cuando su lder le reconoce el trabajo, o una persona motivada por el logro trabajar ms motivado cuando su lder le explica los retos que tiene su tarea).
3.4.
CMO GENERAR MOTIVACIN EN UN EQUIPO
Todas las aportaciones tericas a la motivacin dan pistas para poder generar motivacin en un equipo. Intentaremos concretarlas en algunos consejos, teniendo en cuenta que no existe una receta milagrosa ni una varita mgica. Conocer las motivaciones personales de los colaboradores (qu es lo que les motiva, cules son sus patrones de motivacin). Saber escuchar a cada individuo y al equipo. Buscar, al nivel de organizacin, los puntos fuertes que permitan responderles y los puntos dbiles que constituyan frenos. Mejorar las condiciones de trabajo. Proporcionar los medios necesarios para la consecucin de los objetivos. Poner en prctica las responsabilidades y las acciones concretas que favorecen el refuerzo de un buen clima social. Crear situaciones motivadoras, que supongan retos, responsabilidades, logros. Adoptar comportamientos y actitudes eficaces como lder del equipo. Seguir la evolucin del clima de trabajo para cada individuo y para el equipo completo.
Por si estos consejos no parecen suficientes, vamos a profundizar en una de las herramientas ms baratas y ms efectivas de la motivacin: el reconocimiento. Reconocer positivamente a alguien, sus cualidades, sus acciones, sus xitos es expresarle una apreciacin positiva: Adecuada, personalizada,
PGINA
25
dosificada, basada en hechos y sincera.
El reconocimiento es indispensable para nuestro equilibrio psicolgico y, a la hora de reconocer a los miembros de nuestro equipo no olvidemos: Agradar no es reconocer, reconocer incluso un resultado parcial, reconocer tambin lo que es normal y no solamente lo excepcional, reconocer de forma inmediata, si es posible en el mismo momento, ver los aspectos positivos ms que lo negativos, que la falta de apreciacin es un reconocimiento negativo y que escuchar es siempre un reconocimiento positivo.
PGINA
26
4.
4.1.
LA FORMACIN COMO ELEMENTO ESTRATGICO EN EL DESARROLLO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO LA IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DE LA FORMACIN
Actualmente, nadie pone en duda que la formacin del personal representa una de las variables ms importantes para el xito de un equipo y de una organizacin, as como un elemento importante para el buen clima laboral y para el desarrollo individual, ya que las personas que forman dicha organizacin pueden obtener la satisfaccin, al menos parcial, de algunas necesidades: La satisfaccin en el puesto de trabajo o sentimiento de que ste merece la pena. La seguridad en el trabajo propio, la certidumbre de que si desempea bien su trabajo tendr ms posibilidades de seguir ocupndolo o al menos tendr opcin a ocupar otro. La posibilidad de progresar, de saber que existen posibilidades de promocin. La realizacin personal, el sentimiento de que se est trabajando en un puesto que permite el desarrollo personal o el logro mximo de las capacidades propias.
La eficacia de la formacin en la organizacin tiene un puntal fundamental: los lderes de equipos de trabajo, responsables de aunar tanto el compromiso frente a los objetivos como la cooperacin y apoyo de sus colaboradores. El lder es el primer interesado en detectar las necesidades de formacin de su equipo y en promover las acciones formativas consiguientes que cubran dichas necesidades, porque sabe que disponer de unos colaboradores bien formados e integrados en un equipo de trabajo organizado y eficiente, constituye el mejor recurso con que puede contar para llevar a cabo los cometidos que tiene asignados.
La relacin que establece el responsable con su equipo de colaboradores le permite conocer de manera directa y personalizada a cada uno de ellos y tener, por lo tanto, una amplia visin acerca de cules son sus diferentes capacidades y habilidades. A partir de este conocimiento previo, del modo de desarrollar el trabajo y de los resultados que se obtienen, el lder puede detectar las necesidades de formacin de su personal. As podr armonizar las necesidades individuales teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin y la mejor adecuacin de la formacin recibida a los requerimientos actuales y futuros del puesto de trabajo. Aparte de detectar y promover acciones de formacin, el lder tiene como una de sus funciones la de formar a su equipo de trabajo. Vamos a ver a continuacin cules son los principios de la formacin activa y de la formacin de los colaboradores.
PGINA
27
4.2.
LOS FUNDAMENTOS DE LA FORMACIN ACTIVA
La formacin actual no debe ser pasiva, el lder explica y los dems slo escuchan, sino que debe seguir ciertos fundamentos.
Formacin concreta: apelar a la observacin (del fenmeno, del trabajo, del producto) antes de pasar al razonamiento; evitar los conceptos tericos; siempre que sea posible experimentar, probar, practicar. Formacin activa: aprender haciendo; hacer descubrir las cosas a cada uno por s mismo; suscitar la discusin. Formacin progresiva: descomponer cada problema en sus elementos; no ensear varias cosas a la vez; ir de lo simple a lo complejo; repeticin, hacer el ejercicio o la prctica varias veces y volver sobre lo aprendido antes de apuntar cosas nuevas. Formacin variada: no exigir un esfuerzo prolongado sobre la misma cuestin para evitar el aburrimiento. Formacin individualizada: tener en cuenta las caractersticas de cada colaborador y tratarlos de acuerdo a dichas caractersticas. Formacin estimulante: animar, apelar al inters, a los motivos personales y dar ocasin a que se consigan situaciones de xito. Formacin cooperativa: evitar la rivalidad, favorecer el trabajo del equipo por todo lo que ello supone en cuanto a acumulacin de experiencias, solidaridad y ayuda mutua. Formacin dirigida: evitar caminos equivocados, corregir inmediatamente los errores; autoformacin, acostumbrar a los colaboradores al control de sus propios resultados y progresos.
PGINA
28
4.3.
CMO ENSEAR SOBRE EL TERRENO. LOS PRINCIPIOS DE LA FORMACIN DE LOS COLABORADORES
Se ha afirmado que la ms bella de las competencias de un lder es, precisamente, la de desarrollar las competencias de sus colaboradores. La pregunta que se hacen muchos responsables de equipos al tener que ensear o explicar una nueva tarea o funcin es: qu tengo que hacer para que mi colaborador (o colaboradores) realice esta tarea de manera autnoma despus de mis explicaciones?. A continuacin ofrecemos algunas orientaciones que pueden servir de gua: 1. Determine previamente el nivel de conocimientos requeridos y verifique si es compatible con el nivel del colaborador escogido. Prepare el plan de trabajo, el material necesario, y la documentacin de apoyo que le entregar (si es necesaria). Despierte el inters del colaborador presentndole los beneficios que alcanzar con esta formacin. Ejecute la tarea a un ritmo normal y explquele cada paso que realiza. Suscite preguntas para evaluar su comprensin. Descomponga cada paso u operacin y haga que la ejecute el colaborador. Observe las vacilaciones y las dudas ya que indican las dificultades que se encuentra al realizarlo o llevarlo a la prctica. Espere, no se impaciente, no haga de inmediato lo que a l no le sale. Deje que el colaborador vaya haciendo solo el trabajo y elimine progresivamente la ayuda y control que le ofrece.
2.
3.
4. 5. 6. 7.
8. 9.
10. Estimule y reconozca el xito. Tener a los colaboradores formados y de modo que acten con autonoma liberar al lder para centrarse ms en sus funciones de organizacin y de gestin, al tiempo que favorece la delegacin, la participacin y la motivacin del equipo de trabajo.
PGINA
29
5.
5.1.
LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO O LA APRECIACIN DE LA ACTUACIN DE LOS COLABORADORES CONCEPTO Y FINALIDAD DE LA APRECIACIN
Llamamos apreciacin a la operacin por la cual el lder o responsable de un equipo hace, peridicamente y por escrito, el balance del trabajo efectuado por sus colaboradores, estudia sus posibilidades de futuro y las discute con ellos.
Un sistema de apreciacin no debe limitarse a un procedimiento burocrtico, sino que debe buscar una mejora general de la vida de la organizacin. Racionalizar las decisiones en materia de gestin de personal: Implantar un seguimiento permanente de los recursos humanos de la organizacin (capacidades, competencias y potenciales disponibles); mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afecten a la gestin del personal; censar, planificar y emprender acciones de formacin y de perfeccionamiento necesarios para desarrollar los recursos humanos actuales de la organizacin. Mejorar la cooperacin entre el lder y los colaboradores: Clarificar a cada uno lo que tiene que hacer y lo que puede esperar de los dems (definicin de tareas y objetivos); dar a conocer a cada uno sus puntos fuertes y sus puntos dbiles (en qu es bueno y en qu ha de mejorar); mejorar la comprensin mutua y las relaciones interpersonales (el dilogo permite resolver contenciosos, neutralizar rumores, mejorar la comunicacin, etc.); desarrollar un clima ms positivo (justicia y equidad de trato); motivar a los colaboradores (necesidad de informacin, estima y consideracin).
5.2.
LA UTILIDAD DE LA EVALUACIN
Podemos establecer la utilidad de la evaluacin o apreciacin en tres mbitos Para la organizacin Un sistema de apreciacin es til en cuanto permite: Elaborar una poltica de personal fundada en un seguimiento de los recursos humanos;
PGINA
30
detectar y planificar las acciones de formacin; racionalizar las remuneraciones; optimizar la organizacin del trabajo; introducir a todos los niveles un espritu de eficacia y autocontrol; detectar las capacidades particulares o la inadaptacin de determinadas personas. Para los lderes o responsables de equipos La apreciacin es til y necesaria en la medida en que los lderes o managers son responsables de la gestin de sus recursos humanos. La apreciacin permite adems: Sensibilizar a los lderes y managers en su papel humano; hacer ms fcil a los lderes la diferenciacin entre sus colaboradores y por lo tanto la elaboracin de proposiciones en materia de gestin de personal; favorecer la satisfaccin de necesidades de los colaboradores (seguridad, informacin, reconocimiento, etc.) y su motivacin por el trabajo. Para los colaboradores La apreciacin es til porque: Tenemos necesidad de que nos fijen metas para movilizar todo nuestro dinamismo; para construir la imagen que tenemos de nosotros mismos es necesario partir del conocimiento que adquirimos de la manera que nos ven los dems; deseamos que lo que nos corresponde por nuestros esfuerzos sea acordado con justicia; no siempre conocemos muy bien lo que conviene que hagamos para progresar, si no se nos ayuda adecuadamente.
En definitiva, se puede decir que, globalmente, la evaluacin es til porque permite: Mejorar las comunicaciones y el conocimiento mutuo entre el lder y el colaborador, sobre todo por el ajuste de las percepciones recprocas. Asegurar que los lderes tengan un dilogo peridico con sus colaboradores a propsito de su trabajo y de sus relaciones. Tratar objetivamente al evaluado. Facilitar la acogida y la adaptacin de las personas a sus equipos de trabajo. Incitar a las personas a su desarrollo.
PGINA
31
5.3.
LOS NIVELES DE EVALUACIN
Cuando nos proponemos evaluar o apreciar el rendimiento de un colaborador o de nuestro equipo de colaboradores, hemos de basarnos en tres niveles: la persona y sus posibilidades, sus actos y sus resultados. 1. La persona y sus posibilidades. Nos referimos en este caso al conjunto de cualidades y defectos, caractersticas, aptitudes, personalidad, conocimientos, potencial y aspiraciones. Sus actos. Este nivel viene referido por dos variables: su forma de trabajar y los esfuerzos que realiza (si se limita a cumplir lo mnimo indispensable o aporta algo ms de lo que se le pide). Sus resultados. En este ltimo nivel analizamos la calidad de su trabajo (si corresponde a los estndares de trabajo planteados) y si ha alcanzado los objetivos que se fijaron con l anteriormente.
2.
3.
5.4.
CONDICIONES Y DIFICULTADES PARA UNA CORRECTA APLICACIN
La apreciacin debe cumplir las siguientes condiciones para ser eficaz: Pensada en funcin de los objetivos a alcanzar, referida al conjunto de la situacin profesional de los colaboradores, referida a un perodo de tiempo definido (seis meses, un ao) y realizada peridicamente, realizada por comparacin a criterios precisos y con referencia al trabajo efectuado, abierta y orientada hacia la evolucin futura y la accin.
Por su parte, las dificultades ms importantes vienen determinadas por los siguientes aspectos: El juicio sobre otra persona nunca es totalmente objetivo. Toda opinin indica algo no slo de la persona a la que va dirigida, sino tambin del que la formula. Cuando opinamos acerca de un miembro de nuestro equipo estamos condicionados por nuestros intereses, nuestras simpatas o nuestros prejuicios (nuestro marco de referencia). La medida es difcil en ciencias humanas. As como cuando sumamos dos ms dos (en base diez), siempre obtendremos un resultado de cuatro, cuando trabajamos con personas esto no es as, las ciencias humanas no son ciencias exactas. Los colaboradores no siempre tienen una actitud positiva y unnime. La apreciacin, cuando se percibe como crtica, suscita desconfianza y ansiedad. El colaborador se esfuerza por defenderse, a veces de manera agresiva, ms que admitir positivamente las apreciaciones que se le hacen.
PGINA
32
Los lderes y responsables no siempre tienen una actitud constructiva. Algunos responsables aprovechan la ocasin de la apreciacin para manifestar su superioridad, destacando la importancia de lo que hacen y exagerando sus cualidades.
Cuando llevemos a la prctica la entrevista de apreciacin con un colaborador, sera bueno seguir los ciertos pasos. Preparacin de la entrevista: Buscar un sitio adecuado, informar al empleado para que se prepare, escoger el estilo de ambiente adecuado a cada interlocutor (estudio de cmo es la persona). Pasar revista a los resultados: Reconocer los buenos resultados, preguntar sobre lo que no ha ido bien y permitir que la persona que va a ser evaluada pueda expresarse libremente, examinar en qu medida los mtodos de trabajo y eventualmente algunos comportamientos han podido influir en los resultados. Pasar revista a las obligaciones especiales o a los objetivos particulares (fuera del crculo normal) examinando primeramente los resultados y despus los mtodos de trabajo. Ver qu se puede realizar el ao siguiente en relacin con la formacin personal (mejora en el trabajo actual y eventual formacin complementaria).
PGINA
33
SNTESIS
En este tema hemos estudiado los diferentes modelos de organizacin, los organigramas y las distintas teoras desde los enfoques tradicionales de Taylor, Fayol, Mayo, etc., hasta los ms recientes de Drucker, Mintzenberg, Senge. Cada uno de ellos, en su momento y en su contexto, intent aportar una nueva visin a la organizacin del trabajo y de los recursos humanos. Dentro de un equipo, lo que interesa saber es que nuestro estilo de liderazgo tiene que ver con dos aspectos: nuestra personalidad y el entorno en el cual estamos. As, la forma en la que lideremos un equipo (eficaz o ineficazmente) estar ntimamente relacionada con el modo de ser y el lugar en el que estamos. No cabe duda que saber motivar, formar y evaluar el trabajo de los miembros del equipo son funciones bsicas de la figura de un lder: interesarse por las motivaciones de nuestros colaboradores, saber reconocer el trabajo bien hecho, procurar satisfacer sus necesidades bsicas en el trabajo, diagnosticar sus carencias formativas y utilizar una estrategia adecuada para formarles en el da a da, as como facilitarles el feed-back adecuado de su trabajo, evaluando su rendimiento, son algunas de las cuestiones que hemos trabajado en este tema.
PGINA
34
FICHA DE CONSULTA RPIDA
AUTODIAGNSTICO
DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Las descripciones de conducta que se proponen a continuacin corresponden a comportamientos habituales de los dirigentes de equipos. Teniendo en cuenta cmo se comporta usted en su grupo de trabajo, rodee con un crculo la letra que refleja mejor su actitud, de acuerdo con el siguiente criterio: S= F= O= R= N= Siempre. Frecuentemente. Ocasionalmente. Rara vez. Nunca. SFORN SFORN SFORN SFORN
a) Dejo amplio margen de libertad en el trabajo. b) Decido el trabajo a realizar y el modo de hacerlo. c) Acto como portavoz del grupo. d) Asigno a cada uno funciones concretas. e) Permito a los miembros del grupo que resuelvan los problemas segn su propio criterio. f) Presiono para lograr un aumento de rendimiento.
SFORN SFORN
g) Dejo que cada uno d a su trabajo la orientacin que le parece ms conveniente. h) Animo a utilizar una metodologa uniforme. i) j) Apoyo su actitud exploradora en el trabajo. Creo espritu de trabajo para lograr una mayor eficacia.
SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN
k) Me preocupo de suavizar los conflictos que ocurren en el grupo. l) Estructuro el grupo de modo que tengamos un ritmo de trabajo rpido.
SFORN SFORN
m) Estoy dispuesto a introducir cambios. n) Soy poco favorable a una libertad de accin por parte de los miembros del grupo. ) Hago ver a los dems cmo siguiendo mis ideas, obtendrn ventajas. o) Planifico el trabajo a realizar por los dems.
SFORN
SFORN SFORN
PGINA
35
p) Permito que el grupo fije su propio ritmo de trabajo. q) Rehuso dar explicaciones sobre mi conducta o actividad.
SFORN SFORN
Tabulacin de resultados En la tabla siguiente debe usted indicar los puntos que correspondan segn la respuesta que haya elegido en el cuestionario, de acuerdo con la equivalencia siguiente: S = Siempre, 5 puntos. F = Frecuentemente, 4 puntos. O = Ocasionalmente, 3 puntos. R = Rara vez, 2 puntos. N = Nunca, 1 punto.
Inters por la tarea (compromiso) Item n 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Puntos
Inters por las personas (cooperacin) Item n 1 3 5 7 9 11 13 15 17 Puntos
Total
Total/5
PGINA
36
Sitese en el grfico siguiente Cuadrcula de los estilos de direccin Inters por las tareas de compromiso 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inters por las personas (cooperacin)
Identificacin de los estilos
Situacin en el grfico 1-1 formalista burcrata
Denominacin
9 (cooperacin) 1 (compromiso)
participativo paternalista exigente agresivo negociador oportunista maximalista idealista
1 (cooperacin) 9 (compromiso)
5-5
9-9
PGINA
37
BIBLIOGRAFA
BARTOLI, A. (1992) Comunicacin y organizacin. Barcelona: Paids Empresa. Buena recopilacin de las teoras de la organizacin y de la evolucin del pensamiento organizativo, complementado por los aspectos de comunicacin. DAVIS, K.; NEWSTROM, J.W. (1995) El comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional. Mxico: Mcgraw-Hill. Obra bsica y completa sobre psicologa organizacional. Es un buen manual para tener una visin global de los aspectos que afectan a la gestin de recursos humanos. DE QUIJANO DE ARANA, S.D. (1992) Sistemas efectivos de evaluacin del rendimiento, resultados y desempeos. Barcelona: PPU. Completo estudio sobre los diferentes aspectos de la evaluacin del desempeo. Abundancia de ejemplos y protocolos. DOWLING, W.F.; SAYLES, L.R. (1979) Mando y motivacin efectiva del personal. Barcelona: Hispano Europea. Obra clsica sobre la influencia de la motivacin en el trabajo. Tal vez en algunos conceptos un tanto anticuado, pero muy interesante de leer, pues sigue diferentes ejemplos que en forma de casos va desarrollando a lo largo de los captulos. ORDEZ, M. (1997) La nueva gestin de los recursos humanos. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Una visin de la gestin de los recursos humanos desde diferentes puntos de vista (Ordez es el recopilador de diferentes artculos de autores sobre diversos temas), pero con una perspectiva muy actual. Bibliografa recomendada BLANCHARD-ZIGARMA (1990) El lder ejecutivo al minuto. Barcelona: Grijalbo. BUCKEY, C. (1991) La formacin. Teora y prctica. Madrid: Daz de Santos. CHALVIN, D. (1987) Autodiagnostic des dirigeants. Paris: Editions Hommes et techniques. DALE TIMPE, A. (1989) Motivacin del personal. Barcelona: Plaza & Jans. FOURNIES, F. (1991) Tcnicas de direccin de personal. Madrid: Mcgraw-Hill. FRADETTE, M.; MICHAUD, S. (1999) La empresa en movimiento. Barcelona: Gestin 2000. LOUART, P. (1994) Gestin de los recursos humanos. Barcelona: Ediciones Gestin 2.000. NELSON, B. (1997) 1001 Formas de recompensar a sus empleados. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. PEA BAZTAN, M. (1990) Direccin del personal. Barcelona: Hispano Europea.
PGINA
38
PEREGO, L.; RICARDI, R. (1984) La valoracin del personal. Barcelona: Hispano Europea. PETERS, T.J.; WATERMAN, R. H. (1989) En busca de la excelencia. Barcelona: Folio. RAE, L. (1994) Manual de formacin del personal. Madrid: Daz de Santos. RODRIGUEZ, J.L. (1993) La formacin en las organizaciones. Madrid: Eudema.
PGINA
39

Recursos Humanos

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Recursos Humanos

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EDUARDO LLUS JULI GELLIDA PSICLOGO ORGANIZACIONAL CONSULTOR Y RESPONSABLE DEL

de esta edicin: UB Virtual, 2003

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

NDICE DEL TEMA

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

CUESTIONES PARA REFLEXIONAR

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LOS DIFERENTES MODELOS DE FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN

La organizacin es tanto la accin de organizar como el conjunto organizado de personas o cosas.

LOS MLTIPLES ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Figura 1. Organigrama solar.

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Figura 2. Organigrama funcional.

Figura 3. Organigrama divisional.

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

MANAGER ADMINISTRACIN LOGSTICA MARKETING PERSONAL

RESPONSABLE MUSEOS RESPONSABLE ESPECTCULOS

Figura 4. Organigrama matricial.

LA EVOLUCIN DE LAS TEORAS DE ORGANIZACIN

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LA GESTIN EFICAZ DE UN EQUIPO

INFLUENCIAS ECONMICAS, SOCIOCULTURALES Y TECNOLGICAS

EN QU CONSISTE GESTIONAR RECURSOS HUMANOS: EL PAPEL DE GESTOR O MANAGER

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LOS DIFERENTES ENFOQUES DEL LIDERAZGO

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE UN EQUIPO

LAS VARIABLES COMPROMISO Y COOPERACIN

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

TCNICAS Y RECURSOS PARA LA GESTIN CULTURAL T1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

AGRESIVO ALTO EXIGENTE OPORTUNISTA MEDIO NEGOCIADOR

BURCRATA FORMALISTA BAJO BAJO MEDIO COOPERACIN

PATERNALISTA PARTICIPATIVO ALTO

Figura 5. Estilos de liderazgo.