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Tablero de Comando para el desarrollo estratgico empresarial en PYMES

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS EMPRESARIA ES Y S!CIA ES


DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION

Proyecto: Tablero de comando para el desarrollo estratgico empresarial en PYMES

Director del Proyecto: Silvia Stamato

Noviembre de 2010

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES.
Parag"a# $%&$' Piso () Ci"dad A"t*noma de +"enos Aires ,$&-./ in0estigacion1"ces)ed")ar

Tablero de Comando para el desarrollo estratgico empresarial en PYMES

ndice

1. Caracterizacin y Definicin de la empresa P !". # Conte$to pol%tico& instit'cional y normativo vi(ente en el pa%s Problemas y necesidades
2. "l c'adro de mando. )esponsables e implicados. Ventajas que aporta a la PYME esta tecnologa de gestin esponsables e implicados *. +ablero de comando y lideraz(o. !a de"inicin del negocio. !a cultura organi#acional$ identidad de la empresa. %omponentes de la cultura empresarial. &dentidad y lidera#go basado en la cultura ,. +ablero de comando basado en el monitoreo de los actores en el mercado &nteligencia de mercado El armado de escenarios. 'eteccin de "uer#as competiti(as. Posicin competiti(a. Estrategia de posicionamiento. El en"oque al cliente. !a perspecti(a del negocio desde el cliente. )tributos del producto. 'istribucin y !ogstica. *ideli#acin y atraccin de clientes. !a comunicacin con los clientes. &ndicadores del %M& -. "l tablero de comando y el capital .'mano. !a estructura m+s adecuada a la estrategia. !a "ormacin del equipo de trabajo. !a seleccin. Su "ormacin en orden a la (isin, metas. !a comunicacin. !a moti(acin y satis"accin interna. Polticas de promocin$ bene"icios$ recompensas. !a gestin de los --. &ndicadores del %M& /. "l C!0 y la inversin econmico# financiera El retorno de la in(ersin$ el punto de equilibrio y otros indicadores "inancieros. Presupuesto. *lujo de "ondos. &ndicadores del cuadro de mando. 1. "l C!0 y la 2estin por procesos &denti"icacin y de"inicin de procesos. .estin por procesos. Mejora de procesos. &ndicadores del %M& 3. "l C!0 y la )esponsabilidad Social "mpresaria &denti"icacin y de"inicin de la esponsabilidad Social %orporati(a. Principales destinatarios. &ndicadores del %M& 4. "l 'so apropiado de est5ndares y estad%sticas 10. 6a implementacin del C!0 /bjeti(os y metas que necesitamos medir. &ndicadores que ser(ir+n a tales objeti(os. Estrategia. e(isin control y conduccin

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1. Caracterizacin y Definicin de la empresa P !".

1.1 Conte$to pol%tico& instit'cional y normativo vi(ente en el pa%s

$)$)$ In2ormaci*n Instit"cional SEPYME


!a Subsecretara de la Peque0a y Mediana Empresa y 'esarrollo egional tiene como "uncin dise0ar$ implementar y super(isar polticas p1blicas con el objeti(o de impulsar el desarrollo de las PYMES$ a "in de a(an#ar 2acia la integracin de la estructura producti(a de todas las regiones de la )rgentina. Su objeti(o es "a(orecer la recuperacin del tejido producti(o regional$ la promocin del desarrollo sectorial a tra(s de cadenas de (alor$ la creacin de nue(as empresas y la generacin de m+s y mejor empleo. Para lograrlo$ desde SEPYME se generaron di(ersas 2erramientas adaptadas a la necesidad de la peque0a y mediana empresa3 asistencia "inanciera seg1n tama0o de empresa$ apoyo a la capacitacin y asistencia tcnica$ e instrumentos de promocin de e4portaciones.

$)$)3 4C*mo saber si "na empresa es micro' pe5"e6a o mediana7


!as polticas dise0adas por la SEPYME tienen como poblacin objeti(o a las micro$ peque0as y medianas empresas de los sectores agropecuario$ industrial$ comercial$ de la construccin y ser(icios de la )rgentina. )ctualmente$ la clasi"icacin que se utili#a para de"inir a una empresa como PYME depende de las (entas anuales promedio de los 1ltimos tres ejercicios$ siendo di"erente el corte de acuerdo al sector al que pertene#ca la "irma. 5 esolucin 6786979: ;) T&%<!/ 7=., ) los e"ectos de lo dispuesto por el )rtculo 7= del Ttulo & de la !ey >= 6?.@99$ ser+n consideradas Micro$ Peque0as y Medianas Empresas aquellas cuyas (entas totales e4presadas en Pesos 5A: no superen los (alores establecidos en el cuadro que se detalla a continuacin.
SECTOR TAMAO Agropecuario Industria y Minera 1!" ! Comercio Servicios Construccin

Micro Empresa

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Empresa Mediana Empresa #$!1 ! "#!# ! 111!& ! #"!+ ! +'!' !

Se entender+ por (entas totales anuales$ el (alor de las (entas que surja del promedio de los 1ltimos T ES 5@: balances o in"ormacin contable equi(alente adecuadamente documentada$ e4cluidos el impuesto al Valor )gregado$ el impuesto interno que pudiera corresponder y deducidas las e4portaciones que surjan de los mencionados balances o in"ormacin contable 2asta un m+4imo del T E&>T) Y %&>%/ P/ %&E>T/ 5@?B: de dic2as (entas. En los casos de empresas cuya antigCedad sea menor que la requerida para el c+lculo establecido en el p+rra"o anterior$ se considerar+ el promedio proporcional de (entas anuales (eri"icado desde su puesta en marc2a.; es 6786979

1.1.* 6ey de re('lacin de P !"S. 2,,/174!a ley$ que deroga la de anterior (igencia$ tiene por objeto "omentar el desarrollo de la peque0a y mediana empresa estableciendo las polticas m+s adecuadas para tal "in. Esto se reali#ar+ mediante la creacin de instrumentos de apoyo y la consolidacin de los ya e4istentes. Este marco normati(o deja a la autoridad de aplicacin 5 el Poder Ejecuti(o: la de"inicin de la empresa peque0a y mediana$ pero establece la necesidad de "acilitar el crdito$ sobre todo en las regiones menos "a(orecidas como son3 7. 6. egiones en las que se registren tasas de crecimiento del PD& in"eriores a la media nacionalE egiones en las que se registren tasas de desempleo superiores a la media nacional.

El crdito sol(entado por el Estado >acional$ tendr+ como "in in(ertir en capital de trabajo$ bienes de capital$ incremento de la producti(idad$ actuali#acin tecnolgica$ de ser(icios gerenciales y administrati(os y "inanciacin de e4portaciones.

1.2 Problemas y necesidades !apa P !" 8r(entina. 9nda 00/. 0nforme de )es'ltados 9ct# Dic del 2003

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El Monitoreo aplicado a Peque0as y Medianas Empresas 5!8P8 Py!": inicia su gestin en el a0o 699F como resultado de la iniciati(a de la Subsecretara de la Peque0a y Mediana Empresa y 'esarrollo egional 5SEPYME:. El M)P) PyME tiene el propsito de atender la demanda de informacin act'alizada y compre.ensiva de las instituciones p1blicas y pri(adas que act1an en el +mbito de las empresas. El mismo est+ centrado en los siguientes aspectos crticos3 G Dimensin c'antitativa del sector$ e4portaciones$ in(ersin$ inno(acin tecnolgica$ cantidad de ocupados$ produccin y "inanciamiento entre otros. G Din5micas sectoriales de los 1ltimos cinco a0os y nue(as modalidades de articulacin e integracin en cadenas de (alor$ complejos producti(os$ etc. G :actores ;'e restrin(en s' competitividad y el crecimiento sostenido de mediano pla#o. G <tilizacin de instit'ciones p=blicas y s's iniciativas de promocin: conocimiento de las mismas y e(aluacin de los resultados. El principal objeti(o de M)P) PYME es la recopilacin de in"ormacin relati(a a las caractersticas de las empresas PYME$ tales como su acti(idad principal$ naturale#a jurdica$ inicio de acti(idades$ cantidad de locales de la empresa$ (alor bruto de produccin$ consumo intermedio$ estructura del empleo$ operaciones de capital$ operaciones de crdito$ participacin en el comercio e4terior$ y e4pectati(as del empresariado entre otras. Este rele(amiento de datos nos remite al estado de la cuestin en el pas. !a captura de la in"ormacin se reali#a a partir de operati(os semestrales$ a los cuales se les asigna el n1mero de onda$ precedido por 99. ) partir de la in"ormacin obtenida es posible reali#ar di(ersos an+lisis acerca de las caractersticas estructurales$ coyunturales y econmicas de las PYME de nuestro pas. Estos documentos no solamente permiten de"inir la peque0a y mediana empresa a partir de un par+metro concreto como es su ni(el de "acturacin$ sino que permiten caracteri#ar las mismas$ establecer sus necesidades concretas$ generar estrategias de apoyo que generen desarrollo a "uturo de las mismas. !as estrategias de apoyo que se generan desde el Estado son absolutamente compatibles con la in(ersin en nue(as tecnologas y en conocimiento por parte de las PYMES. <no de los aspectos crticos en que se centra el mapa PYME es la deteccin de "actores que restringen la competiti(idad y el crecimiento sostenido de mediano pla#o de estas empresas. )s es que se parte de las necesidades espec"icas de la peque0a y mediana empresa se0aladas en el Mapa PYME. Hstas implican in(ersin en tecnologas de gestin$ a las que estas empresas no tienen acceso y "renan indudablemente su desarrollo.

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!os "actores problem+ticos se pueden agrupar como3 >a?o nivel de inversin Se considera in(ersin al empleo de capital destinado a la adquisicin8 reparacin8 desarrollo8creacin de m+quinas$ equipos e instalaciones$ capacitacin en --$ entre otras$ con el "in de mejorar la producti(idad$ ampliar la capacidad y e"iciencia dentro de la organi#acin$ correspondiente al local. >a?o nivel de 'tilizacin de actividades de innovacin . Se considera una acti(idad de inno(acin de producto o proceso a la incorporacin de maquinaria$ adquisicin de conocimientos$ desarrollo de nue(os dise0os de productos o procesos de produccin$ acti(idades de &I'$ e incorporacin al mercado de productos Jbienes o ser(icios, nue(os o sensiblemente$ mejorados desarrollados por el local.

En cuanto a los "actores que limitan las acti(idades de inno(acin$ las empresas 2acen re"erencia a causales como altos costos de estos procesos$ riesgos econmicos$ di"icultades en el "inanciamiento y "alta de personal cali"icado entre otros.

1.2.1. 0nformacin sobre el Pro(rama de inc'bacin de Proyectos +ecnol(icos y Distrito +ecnol(ico del 2obierno de C8>8. "l ob?etivo principal del Distrito +ecnol(ico es posicionar a la %iudad de Duenos )ires como la capital latinoamericana de la tecnologa. Y a su (e#$ crear un espacio donde con(i(a la identidad del barrio con las empresas T&%$ donde se trabaje$ se estudie y se (i(a. Se espera que en K a0os el 'istrito Tecnolgico genere alrededor de @9.999 puestos de trabajo. El 'istrito contar+ con una serie de bene"icios y e4enciones para las empresas que all se radiquen$ adem+s de la (entaja que implica la concentracin geogr+"ica de recursos y el apro(ec2amiento de economas de escala. Dene"icios para las PYMES3

!as empresas estar+n e4entas del pago de ingresos brutos y )D! por 79 a0os$ as como tambin del pago de los impuestos de sellos. !as empresas tendr+n la posibilidad de di"erir impuestos para ser in(ertidos en obras$ y contar+n con incenti(os "iscales en materia de derec2os de alineacin y construcciones$ por un pla#o de 79 a0os.

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!os empleados que se muden al barrio estar+n e4entos de pagar )D! por 79 a0os y tendr+n lneas de crditos disponibles a tasas pre"erenciales. Tambin 2abr+ bene"icios impositi(os para entidades acadmicas.

En materia de educacin$ el objeti(o del 'istrito Tecnolgico es "omentar el desarrollo de una comunidad acadmica (inculada con el sector$ e incrementar el n1mero de estudiantes en carreras cient"icas y tecnolgicas. Esto implicar+ planes de al"abeti#acin bilingCe$ currculas con orientacin in"orm+tica$ becas para estudiantes y con(enios con <ni(ersidades$ para acrecentar los recursos 2umanos tecnolgico disponibles. 1.2.2. SOBRE BAITEC: D)&TE% es la &ncubadora de Empresas de Dase Tecnolgica del .obierno de la %iudad de Duenos )ires$ cuenta con 7999 m6 e incuba empresas "sica y (irtualmente. Entre los ser(icios que brinda se encuentran los siguientes3 bo4 de incubacinE asesoramiento tcnico y econmico permanenteE (inculacin con el sistema metropolitano y nacional de %LTE sala de reuniones y auditorioE secretara y recepcinE &nternet y correo electrnicoE ser(icios b+sicos$ "otocopiadora$ "a4 e impresinE (igilancia y limpie#a. El programa tiene como objeti(o generar un esquema p1blico,pri(ado orientado a la prestacin de ser(icios de incubacin de proyectos empresariales de base tecnolgica$ contribuyendo as al aprendi#aje y al desarrollo de buenas pr+cticas .Son proyectos de especial inters para la %iudad3 so"tMare y T&%s$ biotecnologa$ electrnica$ etc.$ a los que deber+n luego asistir y acompa0ar en su proceso de maduracin y desarrollo$ tanto desde el punto de (ista producti(o y tecnolgico$ como comercial$ administrati(o y jurdico. !os proyectos seleccionados recibir+n el ser(icio de incubacin en D)&TE% por el pla#o de un a0o. )dicionalmente$ uno de los objeti(os estratgicos del Programa tiene que (er con la trans"ormacin de D)&TE% en un re"erente,aglutinador de emprendedores e instituciones dedicadas al acompa0amiento tcnico de proyectos de negocios de base tecnolgica$ en el que se intercambien e4periencias$ se generen e4ternalidades y conocimiento institucional$ que pueda ser luego capitali#ado y8o apropiado por el conjunto de los emprendedores tecnolgicos porte0os. !os proyectos seleccionados recibir+n los ser(icios de incubacin en D)&TE%$ la incubadora de empresas de base tecnolgica del .obierno de la %iudad.

1.2.* 9bservatorio P !" !a :'ndacin 9bservatorio Py!" es una entidad sin "ines de lucro$ "undada por la <ni(ersitN di Dologna$ la /rgani#acin Tec2int y la <nin &ndustrial )rgentina$ que contin1a la labor iniciada por el &ng. oberto occa 57O66,699@:$ en el /bser(atorio

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PyME. Su misin es promo(er la (alori#acin cultural del rol de las peque0as y medianas empresas en la sociedad$ la in(estigacin microeconmica aplicada y las polticas p1blicas de apoyo al desarrollo producti(o. Su objeti(o general es la produccin de in"ormacin actuali#ada sobre peque0as y medianas empresas y elaboracin de propuestas para la toma de decisiones de polticas p1blicas y la accin pri(ada.

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2. "l c'adro de mando. )esponsables e implicados.

3)$ Venta8as 5"e aporta a la PYME esta tecnolog9a de gesti*n


!a metodologa que proponemos (iene a ma4imi#ar la gestin de las empresas PYME mediante los alcances del %uadro de Mando &ntegral 5%M&:. !os alcances del %M& superan a los sistemas contables y "inancieros de gestin ya que permiten abarcar una serie de indicadores de las (ariables de la empresa. )s es que integrando las necesidades de la empresa peque0a y mediana con el te4to de )ndreu )labarta podemos apro4imarnos a una 2erramienta de gestin que 2ar+ aportes signi"icati(os a la peque0a y mediana empresa. !as mejoras en la gestin se apoyan en las "ortale#as del cuadro de mando integral y tienen que (er con3 Visin 2olstica e integradora de la empresa y de la estrategia empresarial como consecucin de la (isin !a (isin 2olstica es abarcadora de cada uno de los procesos de la organi#acin$ pero apunta a ma4imi#ar su rendimiento en"ocado al logro de la misin empresarial Si bien se da el peligro de que demasiados indicadores 2agan perder la (isin de conjunto$ el en"oque en la estrategia permite saber cu+les ser+n los indicadores necesarios para cada empresa en particular )umento del rendimiento y mejora en los resultados Mejora del compromiso porque las personas pueden obtener in"ormacin sobre el impacto de su trabajo sobre los resultados Posibilidad de detectar aquellos procesos que aportan mayores resultados Posibilidad de encontrar y encarar las causas de los des(os entre lo obtenido y lo esperado

Pueremos responder a estas preguntas3 QPu (entajas aporta a la PYME esta tecnologa de gestinR QEs posible construir un tablero de comando que oriente el crecimiento de la PYMER En "uncin del mismo3 Q%u+les ser+n las estrategias de desarrollo m+s adecuadasR Para ello (amos a establecer en primer lugar un marco conceptual que considere las necesidades de las PYME en el pas y aplique la teora de Dalanced Score %ard$ con la intencin de 2acer mediciones diagnsticas m+s adelante.

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El cuadro de mando permitir+ lle(ar la estrategia presente en la mente del empresario a la acti(idad diaria de la empresa. Sin embargo tambin un cuadro de mando requiere de un plan estratgico de"inido en base a un an+lisis interno y e4terno de la organi#acin$ en "uncin del cual se de"ine la misin8(isin$ es decir que se de"ine el negocio$ se 2ace inteligencia de mercado y se considera el escenario "uturo. !a e4istencia del cuadro de mando permitir+ comparar los resultados obtenidos con los proyectados en el plan y anali#ar los des(os. )s es que si tomamos en cuenta las necesidades de la PYME$ se0aladas m+s arriba$ el cuadro de mando puede representar para stas una (erdadera in(ersin que les ayude a solucionar la mayor parte de sus problemas.

2.2 @A'iBnes est5n implicados en el diseCo e implementacin del >alanced Score CardD !a decisin sobre el dise0o e implementacin del cuadro de mando es una decisin estratgica y como tal no es posible separarla del concepto de lidera#go. Es la 'ireccin y8o gerencia de la empresa$ su due0o o "undador quien quiere continuar imprimiendo su sello. Sin embargo es necesario 2acer participar a todas las personas implicadas$ socios$ gerentes que pueden aportar (aliosas ideas e implicarse y comprometerse en el proceso. )dem+s se requiere asignar responsables para la obtencin de datos del conte4to y la re(isin de indicadores y objeti(os para que el Tablero de %omando responda a la realidad de la organi#acin y de su entorno.

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*. +ablero de comando y lideraz(o. Partiremos de la necesidad de la de"inicin de la &dentidad de la /rgani#acin$ sin una de"inicin clara de la cultura 5aunque toda organi#acin tenga la suya:$ sin la de"inicin de objeti(os basados en la cultura y sin una estrategia acorde no puede dise0arse ni menos implementarse un tablero de comando o cuadro de mando integral. *.1 6a c'lt'ra empresarial. 0dentidad 9r(anizacional !a primera cuestin de importancia al organi#ar los procesos administrati(os de cualquier empresa es la definicin clara de s' c'lt'ra. !a cultura parte de la naturale#a de una organi#acin y constituye su identidad. Se trata del aporte que la organi#acin 2ace a la comunidad y debiera ser el "actor co2esi(o de la misma. !a identidad de una organi#acin constituye entonces$ lo que sta es$ cu+les son sus (alores$ cu+l es su "in$ que solucin o"rece en el mercado. !a identidad de una organi#acin ser+ aquello que la caracterice en el mercado$ pero tambin atraer+ el compromiso y la aceptacin de los miembros de esa organi#acin. En la pir+mide de la "igura 7 se puede obser(ar cmo est+ con"ormada la &dentidad /rgani#acional. :i('ra 1. 6a 0dentidad 9r(anizacional1

Identidad Organizacional
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Mintzberg, Henry. El Proceso Estratgico de Decisin. Editorial Prentice Hall. Mxico. 1997

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*.2 6os valores !a de"inicin de los (alores propios de una empresa es el punto de partida de la de"inicin de la misin y de la estrategia de la empresa. Para de"inir (alores se debe partir del QPuR QPara quR Y QPor quR 'ada una cultura organi#acional$ constituida por unos (alores compartidos se debe pensar en primer trmino en la misin del ne(ocio: Qu es nuestro negocio y que debera ser?, para luego decidir ob?etivos inte(rados con la misin$ que estr'ct'ra ser+ la m+s con(eniente para desarrollar estrategias y planes y tomar decisiones 2oy para resultados que se obtendr+n en el "uturo. !a de"inicin de la identidad de una organi#acin slo puede reali#arla el rgano directi(o y8o ejecuti(o m+4imo de la empresa u organi#acin. Porque es el que puede (isuali#ar el negocio completo$ tomar las decisiones que correspondan$ e(aluar las necesidades actuales y "uturas y distribuir los recursos "inancieros$ materiales y 2umanos para obtener los resultados esperados. Ya en los a0os V9$ el e4perto estadounidense en Management$ Tom Peters se0alaba que Wlas empresas e4itosas tienen una cierta c'lt'ra s'byacente$ que las di"erencia de sus competidoresX. )dem+s$ 2oy se debe tener en cuenta que el 2ombre no es solamente un agente econmico sino un ser social$ el car+cter econmico es "uncional a la satis"accin de sus necesidades !a economa debe estar al ser(icio del 2ombre$ si esto se in(ierte pierde su esencia Entonces$ respecto de la cultura de cada empresa$ sta opera principalmente en dos ni(eles$ ): Nivel impl%cito3 lo que se piensa$ es decir las creencias$ los (alores asumidos$ nucleares$ (alores primarios que delinean la cultura predominante. Si estos (alores son compartidos pro(een signi"icado y co2esin al trabajo diario y son "undamentales para perseguir Wintereses comunesX m+s all+ de los personales. D: "l nivel e$plicito ' observable que incluye lo que la empresa hace $ procedimientos$ comportamientos$ pr+cticas$ modos de 2acer$ en "in$ WritualesX$ adem+s de lo que parece ser y que se mani"iesta en su imagen$ logo$ edi"icio$ in"raestructura$ locali#acin geogr+"ica$ a(isos publicitarios$ comunicaciones$ relaciones p1blicas$ etc.

Es importante diagnosticar la consistencia entre estos distintos tipos de cultura.

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Si se detectan inconsistencias entre los (alores implcitos o WdeclamadosX y la pr+ctica diaria para con las personas$ sean stas empleados o clientes puede deberse a que los valores declamados no se refle?an en la pr5ctica 3 !a declamacin de (alores que sustentan la (isin8misin$ los objeti(os y la estrategia se (en diluidos en el da a da de la empresa$ porque muc2os empresarios est+n atrapados en los Wque2aceresX operati(os y pierden la oportunidad de seguir dise0ando la estrategia que encamine a la organi#acin 2acia su (isin. !a organi#acin pierde el rumbo y la enunciacin de objeti(os se aparta de la estrategia$ que queda aislada y se (uel(e inco2erente. Sus directi(os no son capaces de distinguir las resultantes ticas y polticas de sus decisiones. Tambin al re"erimos a los (alores de la organi#acin consideramos3 7. . Ealores Btico#morales ;'e 2acen a la co2erencia con la (isin y la misin. Son los (alores de base y sir(en de marco a la toma de decisiones$ a la estrategia y a la accin diaria. Sin embargo$ stos triangulan con los econmicos y "inancieros y los 2umanos. epresentan un eje central alrededor del cual se integran las conductas de la empresa. 6. . Ealores econmico F financieros o de competencia $ que buscan el logro de la e"iciencia en estos campos$ generar resultados$ posicionarse en el mercado$ el 4ito del negocio. @. . Ealores de desarrollo de las personas en sentido integral como ser 2umano y en sentido pro"esional. Por ejemplo tener en cuenta un plan de carrera$ el estmulo de la creati(idad y la participacin$ trabajo en equipo$ la con"ian#a mutua$ la 2onestidad$ la responsabilidad$ entre otros. !o que dar+ co2erencia a la toma de decisiones es la claridad en la de"inicin de "ines y objeti(os$ el consenso con que ser+n adoptados por los empleados y el compromiso que stos asumir+n. !a di"erenciacin entre ambos tipos de Valores 5 0mpl%citos y "$pl%citos: y la ad2esin a los mismos$ es e4tremadamente importante para de"inir la estrategia. !os Valores de Dase dar+n co2esin y signi"icado al es"uer#o de todos en el crecimiento de la empresa a largo pla#o. Tienen que (er con la clase de negocios que se ir+n a desarrollar$ el crecimiento que se pretende lograr$ la di"erenciacin de la competencia que se busca obtener. 'e"inen la (isin a "uturo y la eleccin de la principal estrategia de la compa0a.

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'e los Valores Dase se desprenden Valores que sir(en de gua a la misin o ra#n de e4istencia de la empresa$ econmica y social. Si bien la ra#n econmica es atender un mercado y ser rentable$ las ra#ones sociales est+n emparentadas y se deri(an de la primera 5sin una no se puede alcan#ar la otra: y tienen que (er con la esponsabilidad Social Empresaria que se mani"iesta en distintos +mbitos sobre los que la empresa tiene responsabilidad 5staYe2olders:$ como se obser(a en la "igura 63 :i('ra 2. 6a )esponsabilidad Social de la "mpresa

'e los Valores gua se deri(an Valores t+cticos que tienen relacin con la cultura operati(a como la con"ian#a mutua$ la satis"accin del cliente$ la 2onestidad$ trabajo en equipo$ laboriosidad$ etc. y se re"ieren a la conducta diaria indi(idual de los empleados al poner en pr+ctica la misin8(isin. !os (alores trascienden el corto pla#o y en"ocan 2acia el ideal Permiten construir una (isin e4plicati(a de aquello que sucede. Son elecciones estratgicas que cimientan los actos que se desarrollan para conseguir los "ines buscados. %onstituyen con(icciones que enmarcan la propia (ida$ son pro"undas y generales. En trminos de empresa$ los (alores pro(ienen de supuestos b+sicos sobre la naturale#a 2umana y el entorno econmico que la contiene.

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*.* 6a determinacin de la !isin La definicin de la misin es primordial porque ella da la orientacin sobre el car+cter de la organi#acin$ su ra#n de ser en la sociedad y en el mercado. Surge de la de"inicin de los (alores. esponde al interrogante de para qu? Y para quines?, es decir Qpara qu est+ nuestra organi#acinR$ Qqu necesidades cubreR$ Qpara quines$ a qu clientes$ a qu personas nos orientamos en el mercadoR 6a misin de una organi#acin8empresa se determina contestando las siguientes preguntas3 1. @;'iBnes son n'estros clientes act'ales y f't'rosD 2. @;'B necesidades act'ales y f't'ras satisfacemosD *. @c'5les son n'estras venta?as competitivas act'ales y f't'rasD Tener clara la misin es "undamental para el crecimiento y super(i(encia de la empresa$ saber adnde queremos llegar$ a quines deseamos atender y conocer sus necesidades y cmo podemos atenderlas nosotros agregando (alor. Si se espera de nosotros un producto y un ser(icio de alta calidad$ necesitamos una "uer#a de trabajo de alta calidad$ compromiso$ con"iabilidad$ creati(idad y 2onestidad y esto abarca los conceptos de e"iciencia econmica y retorno de la in(ersin. *., 6a determinacin de 9b?etivos Los ob eti!os describen estados deseados de la organi#acin y el grado 2asta el cual se desea llegar. Los ob eti!os describen aquello que la organi"acin quiere ser o llegar a ser# !os objeti(os deben ser cuanti"icables. Se pueden establecer objeti(os para todas aquellas +reas que la organi#acin considera importantes. Todo objeti(o necesita ser cuanti"icado para su (eri"icacin$ e4pres+ndolo en porcentaje$ moneda$ tiempo$ etc. Esto implica traducir los objeti(os en metas u objeti(os de corto pla#o. !as metas deben direccionarse 2acia el cumplimiento de los objeti(os y no pueden contradecirse entre s. Es necesario eliminar con"lictos entre metas. Para fi?ar ob?etivos y metas se reconocen las si('ientes 10 re(las pr5cticas: 7= 2'%a3 !os objeti(os deben ('iar a la or(anizacin en la direccin seCalada por los propsitos y misiones b5sicos. Son compromisos de accin mediante los cuales se reali#a la misin de una organi#acin y se establecen las normas que permiten medir el desempe0o. 6Z 9peratividad3 !os objeti(os deben ser capaces de con(ertirse en tareas espec"icas. Deben establecer en tBrminos concretos lo ;'e se espera ;'e oc'rra y c'ando.

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@Z )ealismo: Deben ser posibles de lo(rar considerando que ocurrir+ en la rama industrial$ comercial$ o de ser(iciosE las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos$ sociales$ polticos y tcnicos del medio ambiente y adem+s deben tomarse en cuenta los "actores internos re"eridos a recursos 2umanos y materiales. KZ !'ltiplicidad: 8dministrar la or(anizacin implica e;'ilibrar 'na diversidad de necesidades y metas. Y ello requiere objeti(os m1ltiples$ no alcan#a con un solo objeti(o. ?Z 8mplit'd: 'eben referirse a todas las 5reas de la organi#acin. [= !otivacin3 'eben ser aceptables y motivadores para las personas dentro de una organi#acin y as se lograr+n m+s "+cilmente. F= Claridad: 'eben ser comprendidos por todos aquellos in(olucrados en sus logros. V= 9bli(atoriedad: <na (e# que se 2aya llegado a un acuerdo respecto a los objeti(os debe e4istir una obli(acin para .acer lo necesario y razonable. O= Participacin: !os mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del lo(ro de ob?etivos p'eden participar en el establecimiento de los mismos. 79= :le$ibilidad: 'ebera ser posible modificar el ob?etivo c'ando s'r?an contin(encias inesperadas. !os objeti(os no representan el destino$ con"iguran una orientacin. >o son rdenes$ son compromisos. >o determinan el "uturo$ son medios de mo(ili#ar los recursos y las energas de la organi#acin en la preparacin del "uturo. !os objeti(os se desprenden de la misin8(isin empresarial. E4iste entonces una (ertebracin en la cultura empresarial que integra (alores, misin, como obser(+ramos en la *igura 7 Este modelo de cultura empresarial$ se (a a plasmar en la estructura$ la primera estrategia$ e4presin del lidera#go con que se (a a conducir a la organi#acin. ! a estr'ct'ra e$presa la visin del lider. *.- "l lideraz(o en la formacin de la c'lt'ra empresarial E4iste una ntima relacin entre la necesidad de la orientacin al cliente y su m+4ima satis"accin$ de un mayor pro"esionalismo$ desarrollo personal$ autonoma y responsabilidad de los trabajadores$ la necesidad de estructuras +giles y de je"es que e(olucionen a lderes.

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Entonces$ Q%u+l ser+ el modelo de conduccin o management que genere negocios competiti(os en mercados globales$ complejos$ demandas e4igentes y que cambian constantemente y que e4igen cada (e# mayor (alor y calidadR E"ecti(amente la concepcin de lidera#go 2a ido e(olucionando a tra(s del tiempo en la medida que 2a crecido la complejidad de las organi#aciones$ a1n peque0as. 'el lidera#go por instrucciones 5 e(olucin &ndustrial 2asta principios del siglo \\:$ caracteri#ado por la <nidad de Mando$ la 'i(isin del Trabajo y la Especiali#acin y descripcin 2asta el detalle de cada tarea se 2a a(an#ado a la )dministracin por /bjeti(os en los a0os [95Ver *igura ?:. :i('ra -. 8dministracin por ob?etivos

-oy es necesario a(an#ar 2acia un lidera#go "acilitador que apoyado en unos (alores asumidos$ sea capa# de generar compromiso y a(ance 2acia la autonoma y la responsabilidad de los trabajadores pro"esionales que cada gerente tiene a su cargo$ logre trabajo en equipo y potencie las redes de contactos entre las personas. %omo se0alara Peter 'rucYer$ el lidera#go de 2oy3 $e parece m%s a la relacin que &ay entre el director de una orquesta y el instrumentista que a la tradicional relacin entre superior y subordinado# 'omo el director de orquesta,

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el superior en una organi"acin que emplea al traba ador del conocimiento no puede por regla general, &acer el traba o del presunto subordinado, as como si aquel no supiera tocar la tuba# ( su !e", el traba ador del conocimiento depende de las indicaciones generales que le d su superior y, sobre todo, de su definicin de la nota para toda la organi"acin, es decir, cu%les son las pautas y los valores, el desempe)o y los resultados esperados* Es decir$ si aceptamos la met+"ora y la empresa es la WorquestaX$ el pro"esional de 2oy espera recibir de su superior$ las pautas generales$ el sentido de su trabajo 5Wla notaX$ Wel tonoX y WmelodaX a lograrX:$ pero trabaja en equipo con sus pares asumiendo un compromiso com1n que es desarrollar la empresa y desarrollarse a s mismo mediante su trabajo$ bas+ndose en (alores con los que se 2a comprometido pre(iamente 5cada cual se esmera en su trabajo pero por la consecucin de un "in com1n$ una obra a "inali#ar: !os modelos basados en el control de los empleados deben e(olucionar 2acia otros modelos que sin descuidar el monitoreo de resultados$ logren el desarrollo personal y pro"esional de las personas implicadas en la organi#acin. -ombres y mujeres "orjan su e4istencia da a da bajo la premisa del deber a cumplir$ de la concrecin de objeti(os para lle(ar adelante ensu comunidad$ "amilia y (ida personal. Se mejora constantemente al preguntarse3 7. QPu aprend 2oy de lo que me pasR 6. )nte una circunstancia idntica a la (i(ida$ Qcmo podra responder mejor la pr4ima (e#R @. Si debo ser el re"erente ante mi gente$ Qestoy a la altura de las circunstanciasR K. Q'oy el ejemplo$ (oy siempre delanteR Q/ simplemente les digo a los dem+s qu 2acer y me siento a esperar sus resultados$ sin ayudarlesR ?. Q%u+n abierto estoy a crticas o consejos de otrosR [. QPu tan positi(o o negati(o soy con mi actitudR QPienso en los dem+s$ en quienes me rodean a diario$ en aquellos que me miran como lderR Qcmo les in"luencio con estoR Y a tra(s de ese proceso de mejora continua$ se intenta siempre3 7. E(itar juicios negati(os 2acia las personas o las cosas antes de conocerlas. Puitarse de encima el cinismo y los preconceptos. Ver la (ida con ojos dispuestos a (alorar todos los puntos de (ista 5no slo los propios$ o los acostumbrados a seguir:. 6. &nterrogarse y cuestionar la (alide# de nuestros conceptos y elementos de juicio. Q>o ser+ 2ora de cambiarlos por otros que resulten m+s e"icacesR -acer una lista de todo lo que considera Winamo(ibleX en su (ida personal y pro"esional. !uego cotejar esta lista con la realidad circundante. /bser(ar

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si su lista se corresponde a las mejores pr+cticas en cada +mbito. 'e no ser as$ instaurar cambios con rapide#. 'ejar atr+s los errores. 'ejar atr+s las cadas y a(an#ar. ]'ejar atr+s todo lo pasado y en"rentar el "uturo^ /l(idarse del Wsiempre las cosas se 2icieron asX$ porque tal (e# 2oy las cosas no deban 2acerse Wsiempre asX. >o e4iste un Wsiempre asX. Todo puede cambiar 5y de 2ec2o lo 2ace a diario:. >uestro cuerpo cambia. El mundo cambia. >ada es est+tico. &maginar soluciones Wno ortodo4asX para los problemas. *omentar y utili#ar la creati(idad de las personas y grupos de trabajo 5y la de uno mismo:. )prender que no e4iste el Wcamino 1nicoX 2acia donde queremos irE e4isten decenas$ o 2asta centenares$ de caminos. Para (erlos$ debemos estar con la mente abierta a nue(as "ormas de concebir nuestra realidad y las soluciones a los problemas que se presenten. Probar sus nue(as ideas y ensayarlas aunque sea a peque0a escala$ tomando recaudos

@. K.

?.

[.

/bser(amos con "recuencia que cuando se desean incorporar cambios en las organi#aciones y tecnologas nue(as$ tales como la implementacin de un Dalanced Score %ard$ Total Puality Management$ eingeniera de proceso$ organi#aciones inteligentes$ la gerencia se encuentra con trabas inesperadas$ rumores$ descontento general$ "alta de compromiso$ si no descenso de la calidad del clima interno. %omo la organi#acin no est+ aislada$ estas circunstancias trascienden al e4terior y a"ecta a clientes$ accionistas y pro(eedores$ entre otros staYe2olders$ lo que redunda en disminucin de las in(ersiones$ de las (entas y del crdito entre otros males. Entonces$ Qcu+l ser+ la "orma de asegurarse que los cambios son bien(enidos porque son una oportunidad de crecimiento para la PYME y de mejora y desarrollo para todosR Se necesita un tipo de gerenciamiento que3 7. "acilite la personali#acin en la orientacin y el ser(icio al cliente 6. aporte una (isin W"acilitadoraX de la gestin @. otorgue un mayor signi"icado a los procesos y objeti(os tendientes al logro de la misin8(isin K. "acilite la incorporacin de conceptos de SE3 mayor (alor al cliente$ ticos y ecolgicos. Se necesita un (erdadero lder que sea capa# de3 7. Encarnar en s mismo la (isin del cambio 6. Promo(er la creati(idad @. espetar$ culti(ar y acrecentar su propio %apital &ntelectual y el de su gente K. 'estruir todo signo de rigide#$ sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente

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?. %rear oportunidades [. Duscar constantemente mejorar sus resultados F. Promo(er y encau#ar los cambios en la organi#acin V. 'esarrollar la empata$ radar social que le permite construir e4celentes relaciones O. Saber delegar responsabilidades 79. &ncenti(ar en sus colaboradores la con"ian#a en s mismos 77. %rea im+genes positi(as y las utili#a como inspiracin 76. )dministrar correctamente el tiempo laboral 7@. >egociar y resol(er con"lictos 7K. /rgani#ar e"icientes equipos de trabajo 7?. 'estacar y recompensar los logros de sus colaboradores 7[. Ser tolerante con los errores ajenos 7F. %ambiar las reglas de juego cuando considera que ya no son 1tiles 7V. Poseer un esquema de pensamiento positi(o$ orientado al desarrollo 7O. Ser "le4ible y adaptati(o 69. %olaborar e"ica#mente con otros lderes 67. %ontratar e4celentes pro"esionales 66. educir todo a lo esencial 6@. )sumir riesgos y act1a !a aparicin de las nue(as tecnologas y el aumento de la demanda de orientacin 2acia la calidad y el ser(icio personali#ado al cliente$ requiere mayor pro"esionalismo en la "uer#a de trabajo a la (e# que sta espera ser tratada como personas responsables y capaces. Esta gente que tiene sus propios criterios de organi#acin y accin en el trabajo articulan sus propios (alores con los de la organi#acin$ los traducen en iniciati(as$ aportan creati(idad pero necesitan autonoma y "le4ibilidad. <n pro"esional sin autonoma sera solamente un trabajador operati(o. Se plantea aqu la necesidad de que la Wje"aturaX e(olucione 2acia el Wlidera#go "acilitadorX$ del WmandoX a partir de WinstruccionesX a la con"ian#a y la delegacin para asegurarse que ocurra Wel 4itoX. El lder es aquel que es capa# de inspirar a los dem+s$ canali#ar los es"uer#os y "ormar equipos e"icaces de trabajo sin necesidad de dar instrucciones concretas como el je"e. Se necesitan entonces estructuras jer+rquicas m+s "le4ibles. !a "igura[ muestra la (ertebracin entre los componentes de la cultura y su implicancia en la toma de decisiones. :i('ra/. Eertebracin entre los componentes de la c'lt'ra y el lideraz(o Si(nificado Posicin toma decisiones en la "?emplo de

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E869)"S El deber ser %ar+cter "undacional. !0S0GN7E0S0GN El sentido Eleccin estratgica E4presan el para M+4ima calidad al qu3 necesidades satis"aremos 2oy y 9>H"+0E9S )"S<6+8D9S !ogros esperados !ogros obtenidos cuales en el "uturo E4presan el Pu se )plicacin de una espera lograr %onsecuencia norma de calidad >i(eles de calidad por qu cliente Ser(icio al cliente

obser(able de las obtenidos$ al errorX

acciones ejecutadas ejemplo Wanticiparse

!os (alores de ninguna manera niegan los objeti(os sino que los integran. Se da una (ertebracin entre los (alores$ las misin8(isin y los objeti(os. Si el lder puede lograr compromiso con los (alores "acilitar+ entonces el logro de los objeti(os porque representan un medio o instrumento para lograr la misin8(isin 'irigir apoy+ndose en la (isin y en los (alores "undacionales 2ar+ posible redise0ar la estrategia corporati(a y guiar el cambio estratgico para adaptarse a cambios en el entorno y sobrelle(ar tensiones internas. !iderar y lograr el compromiso con unos (alores compartidos por todos los miembros de la empresa tiene 'n triple beneficio3 Simplificar& los objeti(os se integran en la misin y contribuyen a su logro y todos la conocen y (i(en como propia y la misin responde a unos compartidos. !os (alores compartidos absorben la complejidad de los objeti(os y metas por lograr 2'iar& conducir a las personas y los recursos 2acia la consecucin de la misin estratgica 8se('rar el c'mplimiento& desarrollando a las personas en su trabajo da a da Todos 2emos conocido empresarios que apoyados en "uertes (alores los aplican intuiti(amente para gerenciar su empresa tratando de combinarlos con bastante di"icultad con los intereses de in(ersores y la b1squeda de resultados econmicos satis"actorios y super(i(encia 2acia "uturo. %onsiderando la realidad y apuntando a los bene"icios

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esperados de la gestin por (alores se 2ace necesaria la b1squeda e implementacin de alguna metodologa adecuada. +n !erdadero lidera"go es fundamentalmente, una transmisin de !alores# )l"onso !pe# Puint+s Seg1n el "ilso"o espa0ol )l"onso !pe# Puint+s$ un lder e"ecti(o tiene adem+s de las capacidades mencionadas$ las siguientes actitudes.6 Es3 7. WobedienteX a los (alores a "in de ganar WautoridadX 6. %apa# de promocionar la personalidad de los dem+s @. %apa# de acoger la realidad y a quien desee crecer espiritualmente K. 'cil3 se deja ense0ar ?. Dondadoso3 atiende al bien de los dem+s [. )"able3 abierto a comunicar lo que es procedente en cada momento F. %apa# de ejercer una "uer#a constructi(a sobre las personas V. %apa# de responder positi(amente a los (alores y es responsable de los mismos O. %apa# de "omentar un clima de buen 2umor 79. %apa# de irradiar alegra y ser moti(ador 77. %apa# de preparar nue(os lderes 76. %apa# de "omentar la creati(idad !a apertura a los dem+s 2a de ser sincera y (era#. Si el lder se mani"iesta Wcomo esX inspira con"ian#a y te in(ito al otro a abrirse a l. El subordinado siente con"ian#a porque se "a$ tiene "e en su superior. !o contrario pro(oca descon"ian#a !os (alores son as llamados porque nos o"recen posibilidades para alcan#ar la plenitud que se da en el encuentro entre personas. Para dar e"icacia a los (alores deben ser asumidos en nuestra (ida como canon de nuestro obrar. !a superacin que crea el encuentro personal entre un t1 y un yo acrecienta la capacidad de estar a la escuc2a$ mantenernos abiertos en recepti(idad ante los (alores$ sobre todo cuando nos o"recen posibilidades creati(as para reali#ar acti(idades que tienen sentido porque contribuyen a nuestro desarrollo personal. El que sabe estar a la escuc2a$ a(i(a su sentido de la responsabilidad$ su conciencia de que$ para desarrollarse cabalmente como persona debe dar respuesta a toda apelacin de parte de los (alores$ a toda in(itacin a asumirlos !os (alores representan una gran "ecundidad$ al darnos cuenta de esto nos (emos inclinados a e(itar actitudes super"iciales y (incularnos a lo (alioso. Esto nos ense0a a ajustarnos a una realidad y a e4presarnos de "orma persuasi(a. !a "idelidad a la
!

"#ez $%int&s, 'l(onso. "iderazgo )reati*o. !++,

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realidad aumenta nuestro discernimiento y libertad interior y poder elegir con"ormes nuestros ideales Si tenemos libertad para escoger lo que mejor se acomoda con nuestra (isin y misin actuamos con seguridad y camino a un estado de plenitud y "elicidad. !a libertad interior es creati(a$ por lo tanto mejora la relacin interpersonal y la solidaridad <no desea transmitir a los dem+s la rique#a que (a acrecentando$ toma iniciati(as en lugar de estar a la de"ensi(a$ pre( los problemas antes de que ocurran$ medita sus decisiones$ en cuanto a"ectan a las personas
"l l%der verdadero c'ltiva la vida del esp%rit' y crea interrelaciones o redes sociales.

*./ C'lt'ra empresarial y lideraz(o profesional en la P !" -oy$ el 4ito de una empresa se mide por las 2abilidades que tengan los directi(os de conducir una empresa competiti(a$ generando estrategias a tal "in. Pero tambin$ como (imos$ la estrategia est+ "uertemente implicada por la "iloso"a$ los (alores y los objeti(os reales de los propietarios, Para la PYME$ esto puede ser una oportunidad o constituir un obst+culo para la perdurabilidad de la empresa. !os "actores cla(e de 4ito para que una empresa resulte e4itosa son en primer trmino Visin y estrategia$ 'edicacin I del K9B:$ )dministracin$ 569B o menos: y luego otras (ariables in"luyen en muc2o menor grado 5menos del 79B: como tecnologa$ e4periencia$ calidad percibida por el cliente. %on Visin$ Estrategia y 'edicacin por parte del lder es posible generar una buena )dministracin$ implementar &nno(aciones y generar un ser(icio de alta calidad para el cliente. @ )s es que los (alores subyacentes e4plican y dan sentido a las decisiones. !a escala de (alores de los propietarios aportar+ el marco cultural dentro del que se (a a desen(ol(er la empresa y (a a determinar la estrategia. Sin embargo$ al obser(ar el Mapa PYME 5seg1n SEPYME:$ los propietarios de las mismas participan de acti(idades operati(as$ administracin5OKB:$ producti(as56KB: y de "inan#as5@9B:. Esta realidad 2ace di"cil que el propietario pueda ocuparse a la (e# de desarrollar la estrategia y (eri"icar el cumplimiento de la (isin. Se .ace necesaria la profesionalizacin del 6ideraz(o y la 2estin. Si tomamos el concepto de esponsabilidad Social Empresaria$ el KKB aplica SE$ principalmente aplicada a los ecursos -umanos$ Seguridad e -igiene y Medio )mbiente. !a SEPYME entiende por SE3

Dodero, .antiago. "as e/#resas (a/iliares exitosas. !++9

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La ,$- se define como la contribucin acti!a y !oluntaria al me oramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el ob eti!o de me orar su situacin competiti!a y !alorati!a, y su !alor a)adido# .retende buscar la e/celencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial atencin a las personas y sus condiciones de traba o, as como a la calidad de sus procesos producti!os# !a aplicabilidad de la SE en )rgentina puede obser(arse en la "iguraF. Muestra las (ariables de SE que considera la SEPYME y los ni(eles de dic2os (alores obtenidos para el pas .:i('ra 1. )S" F locales ;'e la aplicaron # 8r(entina

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Si adem+s tenemos en cuenta que la mayor parte de las pymes son empresas "amiliares$ los +mbitos de in"luencia de la cultura empresarial son tres para 'odero3 *amilia$ 'irectorio y ManagementK Entonces$ tener una (isin segura de lo que se pretende lograr en cuanto al crecimiento de la empresa en el "uturo es una "ortale#a$ pero es una amena#a creer que el 2ec2o de ser propietario 2abilita en competencias directi(as. /tra amena#a es la superposicin de roles "amiliares con roles empresariales. )s ser+ como los con"lictos "amiliares se lle(ar+n a la empresa. Estos "actores se agra(an con el crecimiento de la empresa y se suman otros$ como la "alta de adecuacin de la estructura$ el estilo de gestin y la superposicin de roles. Por ejemplo producti(o y8u operati(o con directi(os. /tro "actor que genera problemas es que los cargos suelen llenarse no por competencias pro"esionales de las personas sino m+s bien por lealtad, confian"a, recomendacin En la primera etapa de la (ida de la empresa$ cuando esta es toda(a emprendimiento es muy "uerte la pasin del emprendedor$ su capacidad de transmitir la (isin$ (er oportunidades donde otros no la (en. M+s adelante ante el crecimiento de la empresa la primera di"icultad que aparece es la necesidad de delegar y la di"icultad para 2acerlo$ la "alta de con"ian#a en los dem+s$ la di"icultad para generar un equipo de trabajo comprometido. Si logra superar estas barreras$ podr+ pasar a la etapa de con(ersin del emprendimiento en PYME Si la empresa contin1a con su crecimiento$ se encontrar+ con la necesidad de contar con nue(as competencias directi(as$ administrar una organi#acin m+s compleja que puede m+s tarde estar internacionali#ada. Si lo que pre(alece a esta altura es la Wcon"ian#aX por encima de la e"iciencia$ la calidad$ el "lujo de in"ormacin necesaria y la auditora y89 e(aluacines de desempe0o$ se genera un con"licto de poder entre "amiliares$ accionistas$ directorio y gerencia. Pueden producirse estas amena#as3 7. "alta de transparencia en la in"o para la gestin empresarial$ los accionistas pierden la con"ian#a en la direccin de la empresa 6. Se e4ige responsabilidad a los ejecuti(os para cumplir con las e4pectati(as de los accionistas @. *alta de equidad entre accionistas$ algunos tienen m+s poder que otros. Por ejemplo los "amiliares. Estos problemas se (er+n re"lejados en los tres aspectos b+sicos3 7. el aspecto econmico, "inanciero 6. el desarrollo personal de la gente que trabaja en la empresa
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Dodero, .antiago. 0P. )it.

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@. el desarrollo tico o co2erencia entre lo (erdaderamente ejecutado y la (isin8misin declarada En el aspecto econmico "inanciero esto se materiali#a en los bene"icios antes y despus de impuestos$ margen de rentabilidad del negocio econmica y "inanciera y8o rentabilidad del proyecto de in(ersin$ crecimiento de las (entas$ la participacin en el mercado$ captacin de nue(os clientes$ "ideli#acin de los e4istentes especto de las personas$ en la PYME se 2ace di"cil disociar la estrategia de la (isin de su "undador o lder. Hstos imprimieron su sello a sus empresas. Pero si es posible que el dise0o de la (isin estratgica de la empresa por parte de su "undador lle(e a sta al 4ito$ con el paso del tiempo$ se requiere la implicacin de todas las personas para el desarrollo del plan. !a estrategia requiere compromiso. %uanto m+s responsables sean capaces de detectar la necesidad de reali#ar cambios debidos a cambios en el entorno tanto mejor.? *.1 "l lideraz(o profesional en la P !": )s es como los directi(os de la PYME necesitan apoyarse en (alores para mejorar su desarrollo. La capacidad de espe arse en su propia identidad les da e/celencia a las empresas# %arlos %leri )"ortunadamente$ como a"irma la argentina e4perta en SE$ Patricia 'ebelju23 Las empresas cada !e" son m%s recepti!as a las solicitudes de entorno y en esa sintona se presenta la demanda de tica# $era ruinoso no contemplar esa demanda de la sociedad# .ero debe la empresa renunciar a ganar dinero cuando decide comportarse moralmente?0 'esde el punto de (ista de que la "inalidad de la tica es &acer feli" al &ombre y desarrollar a las persona, podramos decir que no tiene precio. .uede tambin afirmarse que si se mira la rentabilidad, una sociedad tica es m%s eficiente# -ste enfoque apunta a la empresa que busca generar !alor a)adido y quiere contribuir al bienestar social#1 Varias in(estigaciones de campo 2an demostrado que las empresas que sobre(i(en son las que generan sentido de pertenencia en sus miembros y crean con"ian#a entre las personas y transmiten una buena imagen a los que se relacionan con ella. Y esto es
1 4

'labarta, 'ndre% y otros. )o/o gestionar %na P2ME /ediante el c%adro de /ando.!++3 Debel5%6, Patricia. El desa(7o de la tica. !++9 7 Debel5%6, Patricia. 0P. )it.

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capital intan(ible. Por lo tanto la tica es rentable y puede llegar a con(ertirse en una de los principales acti(os de la organi#acin. Se re;'iere 'n clima empresarial basado en el di5lo(o& la participacin en la P !" y el ac'erdo para (enerar confianza af'era y dentro de la empresa Es imposible medir la plenitud 2umana$ pero si las personas act1an correctamente agregan (alor e in"luyen positi(amente en los resultados. "n la P !" cond'cir por valores permite red'cir costos de coordinacin internos y e$ternos& apoy5ndose no tanto en la estr'ct'ra f'ncional sino sobre la base de los valores instit'cionales y .'manos %omo se0alara )Yio Morita$ Presidente de Sony$ citado por P. 'ebelju2 3 no &ay ingrediente secreto ni frmula oculta que sea responsable de /ito en las me ores compa)as aponesas# 2inguna teora, ni plan ni poltica gubernamental &ace que una empresa triunfe3 eso slo lo puede conseguir la gente, La misin m%s importante de un gerente apons es desarrollar una sana relacin con sus empleados, crear dentro de la sociedad comercial, un sentimiento de familia la sensacin de que sus empleados y directi!os comparten el mismo destino### La gente necesita dinero pero tambin quiere estar feli" con su traba o y orgullosa de l#4 !a empresa es un conjunto de personas que buscan el lucro y esto es una realidad y es adem+s un aliciente para la in(ersin y asuncin del riesgo empresario. Pero tiene adem+s una cultura$ caractersticas y objeti(os basados en (alores asumidos. >inguno de estos +mbitos puede ser ignorado. Si una persona reali#a acciones contradictorias con su (alores$ no se encuentra en armona para lograr un equilibrio deben respetarse los (alores personales$ uni(ersales y actuar en consecuencia. El arte de dirigir depende de la armona entre los tres y entre los intereses personales y corporati(os. !as personas que m+s in"luyen en impregnar con sus (alores las organi#aciones$ son desde ya sus directi(os$ pero tambin in"luyen las creencias de los dem+s miembros. Si ambas creencias est+n en oposicin subsistir+ un problema en el clima interno. %uando concuerdan las personas pueden e4presarse libremente y mejoran los resultados. Mientras que los objeti(os se0alan lo que se espera conseguir y cotejar con los resultados$ los (alores nos indican como creemos que deben ser las cosas. Esta es la base de la conduccin por (alores.

Debel5%6, Patricia. 0P. )it.

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!as aspiraciones de las personas y de las empresas se e4presan en (alores. Hstos promue(en sus acciones. )s como las personas de bien basan su accionar en sus creencias$ las empresas sanan se inspiran en sus (alores. El arte de dirigir depende de un ambiente de armona entre los (alores y los actos$ entre los intereses corporati(os y los de los indi(iduos que "orman parte de la empresa. Se trata de combinar las metas lucrati(as con las 2umanas. Si la creencia de los conductores es contradictoria con las de las personas que "orman la empresa se generan tensiones y esto desemboca en problemas en el clima organi#acional. !as personas no se dan cuenta que est+n inquietas o molestas o se dan cuenta y no saben lo que pasa. %uando 2ay concordia en cambio$ las personas se sienten m+s libres y mejora la actuacin$ las acciones son co2erentes y no se generan con"lictos. !a persona 2umana no es un recurso$ sino un "in. 'ebe ser respetada en su integridad$ tener la posibilidad de atender a sus necesidades$ cuidarse su medio ambiente$ recursos naturales. Esto no signi"ica ol(idar el aspecto material o el "in de lucro$ el mismo es el aliciente por el cual el empresario in(ierte y crea rique#a. !a suma de es"uer#o y (alores abre mayores e4pectati(as de crecimiento y mejoran la calidad de (ida. Puestos en armona lo (alorati(o y lo econmico se potenciar+n. Para liderar la PYME desde los (alores se deben tener con(icciones ticas y aceptar que se 2a asumido una responsabilidad social$ las personas son el "in$ no el medio y esta consideracin no solamente es de moral sino que puede ser una e"ecti(a 2erramienta de lidera#go estratgico. Eenta?as para la P !": 7. Se simpli"ica la di(ersidad de la organi#acin 6. !a accin se orienta 2acia el logro de la (isin8misin @. El compromiso asumido por la gente despierta la imaginacin y libera energa lo que redunda en mejor producti(idad K. !a orientacin a largo pla#o otorga perdurabilidad en el tiempo a la empresa ?. !a conduccin en (alores legitima la accin diaria [. -ace posible la pro"esionali#acin del personal$ su autonoma y responsabilidad F. Potencia el autocontrol y la autodisciplina V. !as personas adquieren sentido de pertenencia Wse ponen la camisetaX o est+n orgullosos de pertenecer O. Permite la participacin de todos 79. !a estructura se (uel(e m+s +gil y en red posibilitando la "ormacin de equipos para proyectos espec"icos

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,. +ablero de Comando para el monitoreo de actores en el mercado ,.1 6a orientacin al cliente3 "l valor del prod'cto est+ dado por la estimacin que 2ace el consumidor sobre la capacidad del prod'cto de satisfacer s's necesidades. El consumidor elegir+ el producto que le retribuya m+4ima satis"accin a cambio de su dinero.

i!ura "
8ecesidades y deseos del )ons%/idor Prod%ctos 9alor: .atis(accin ;estin de Mercado

Si el "in de toda empresa en la economa es producir bienes y ser(icios para satis"acer necesidades de sus clientes$ es necesario tomar #ecisiones $asa#as en lo que nuestros clientes necesitan. Es imprescindible in(estigar a "ondo el mercado y elegir el se!mento #el merca#o al que nos (amos a dedicar a satis"acer. >inguna empresa puede operar en todos los mercados ni satis"acer todas las necesidades. Toda empresa debe encontrar su merca#o meta al que ir+n dirigidas sus estrategias.

:i('ra ,

Mercado Meta: <$%ines son "os clientes

Est%dio de las necesidades de 9alor al

Estrategia Mar;eting= cliente: ?entabilidad

n%estros clientes>

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especto a las necesidades de los clientes$ stos esperan que la empresa interprete sus necesidades$ de las cuales algunas son mani"iestas$ otras no son mani"iestas$ otras son secretas$ otras placenteras. !a empresa debe de"inir cuidadosamente las necesidades de sus clientes$ actuales y potenciales #es#e el punto #e vista #el cliente y no el de la empresa. Hsto se tendr+ en cuenta a "in de satis"acer las necesidades de los clientes mejor que el competidor. Todo esto es 1til para atraer clientes$ pero adem+s para conservar el cliente$ lo cual es m+s di"cil que la atraccin. !a cla(e para la conser(acin del cliente es su satis%acci&n. El cliente insatis"ec2o no slo deja de comprar$ casi nunca se lo 2ace saber a la empresa y se encarga de mani"estar su insatis"accin con casi todos sus conocidos. )s es que una empresa alcan#ar+ m+s rentabilidad cuando satis"aga mejor las necesidades de sus clientes. "l fin primario no es alcanzar 'tilidades& sino ;'e Bstas se obtendr5n como consec'encia de .aber realizado 'n b'en traba?o. ,.2 "stado de Sit'acin. !8+)0I :9D8 6a matriz :9D8 consiste en una tabla de doble entrada por la cual es posible 2acer 'n dia(nstico de la organi#acin en interaccin con el conte4to. En la parte superior de la matri# se ubican los datos que arroja el dia(nstico de la or(anizacin 5datos de "uente interna: y en la parte in"erior se registran datos que se obtienen del an5lisis del entorno de la or(anizacin 5"uente e4terna:. Para 2acer el diagnstico de la organi#acin es necesario reconocer los recursos disponibles. ecursos materiales3 equipos disponibles$ canales de distribucin$ situacin patrimonial y "inanciera$ locali#acin de planta$ disponibilidad de materia prima$ ecursos 2umanos$ lidera#go$ an+lisis de puestos$ per"iles$ grado de capacitacin del personal$ trabajo en equipo$ caractersticas del personal$ etc. )simismo a la i#quierda se ubican los aspectos positivos que se obtienen del estudio de situacin 5*ortale#as y /portunidades: y a la derec2a los aspectos negati(os 5'ebilidades y )mena#as:. Veamos la matriz :9D8 en la *igura V3 :i('ra 3 !atriz :9D8 *<E>TE &>TE >)3 :9)+86"I8S *<E>TE &>TE >)3 D">060D8D"S

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*<E>TE E\TE >)3 9P9)+<N0D8D"S

*<E>TE E\TE >)3 8!"N8I8S

)n+lisis de las :ortalezas3 Se enumeran en este cuadro 5superior i#quierdo: los aspectos en que la organi#acin se destaca del resto de las organi#aciones del entorno o de la rama de la industria a la que pertene#ca. Son aspectos positi(os$ internos de la organi#acin. Se trata de aquello que la organi#acin es capa# de 2acer particularmente bien$ aquello en lo que se destaca# Por ejemplo3 tres ejercicios econmicos resultado positi(o en crecimiento$ tener personal altamente capacitado$ 2aber captado un nue(o sector del mercado$ 2aber lan#ado un nue(o producto que es e4itoso en el mercado$ etc. Tener en cuenta que las fortalezas lo son para esa organi#acin o empresa en particular$ pueden no serlo para otras empresas$ sean competidoras o no. )s es que si nos re"erimos al precio del producto y ste es WbajoX ser+ una "ortale#a para una empresa cuyo mercado es de bajos ingresos$ puede no serlo para una empresa que se dirija a un p1blico de altos ingresos$ que relaciona el precio con la calidad del producto. )n+lisis de las Debilidades3 Se enumeran en este cuadro 5superior derec2o: los aspectos en que la organi#acin tiene o puede presentar problemas$ cuestiones en las que necesita mejorar. Pueden considerarse debilidades por ejemplo$ 2aber obtenido resultado negati(o en el 1ltimo ejercicio econmico$ (entas en baja$ tener un porta"olio de productos anticuado$ los (endedores son antip+ticos y tratan mal a los clientes$ etc. Se 2acen las mismas consideraciones que se 2icieron respecto de las "ortale#as. )n+lisis de las 9port'nidades y 8menazas3 Se enumeran en la parte in"erior de la matri# todos los datos que se puedan obtener del conte$to o entorno actual y a "uturo y que a"ecten o puedan a"ectar positi(a 59port'nidadesJ o negati(amente 58menazas: a nuestra organi#acin. Es importante considerar la relacin /rgani#acin , Entorno$ ya que aquello que representa una oportunidad para una empresa$ puede ser una amena#a para otra. )s por ejemplo la crisis del a0o 69968@ gener oportunidades para algunas empresas que (ieron la posibilidad de (ender en el pas y en el e4terior y amena#as para otros que (ieron slo la posibilidad de irse del pas. 'entro del conte$to se considera la situacin de los competidores$ los clientes$ los pro(eedores$ otras empresas de la misma industria$ las instituciones sociales y del Estado$ el mercado$ la situacin poltica$

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econmica$ social nacional e internacional$ situacin social$ "actores culturales y tecnolgicos$ "actores clim+ticos$ etc. %onsiste en en"rentar las oportunidades una (e# que 2an sido de"inidas. ) partir de la correcta de"inicin de las oportunidades y amena#as se puede establecer la misin de la empresa y su insercin en el conte4to$ ma4imi#ar los puntos "uertes y minimi#ar los dbiles. !a matriz :9D8 se puede complementar o enriquecer con otras 2erramientas que describimos a continuacin3 1. Cadena de Ealor K!ic.ael PorterJ !a cadena de (alor descompone a la empresa en sus acti(idades estratgicas rele(antes. Se trata de anali#ar la empresa internamente y encontrar la venta?a competitiva sostenible de manera de crear mayor valor para el cliente. !as acti(idades de la empresa se clasi"ican en actividades primarias 5!ogstica de entrada$ "abricacin$ logstica de salida$ marYeting y (entas y ser(icios: y actividades de apoyo 5in"raestructura$ administracin de recursos 2umanos$ &n(estigacin y desarrollo y abastecimiento:. KEer :i('ra 4J @Cmo se analiza la cadena de valorD Duscar el (alor agregado de cada acti(idad primaria de nuestra empresa y de cada acti(idad de apoyo comparando con el competidor. Si no e4istiera$ es una debilidad nuestra$ si e4iste es una (entaja competiti(a que tenemos contra nuestros competidores y constituye un "actor cla(e de 4ito 5*%E:.

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6. "l tri5n('lo de las tres C 5Ver "igura 79 : %omo nos ense0a _enic2e /2mae$ el tri%ngulo estratgico de las tres ' 5'ompa)a5 'ompetencia 6 'onte/to: 2ace re"erencia a tres "uentes b+sicas de in"ormacin para nuestra empresa u organi#acin3 !as propias$ las de la competencia y las del resto del conte4toO. Drinda por lo tanto in"ormacin de la organi#acin y del conte4to.

:i('ra 10. "l tri5n('lo de las *C

Competencia

Conte/to

Compa)a 5!a propia empresa: *. )'tas .acia la venta?a estratB(ica10 %omo e4plica /2mae$ se trata de caminos que orientan la direccin de la organi#acin. %omo el "uturo es di"cil de pre(er$ algunas empresas eligen caminos para &acer el futuro, adelantarse a otras empresas$ inno(ar$ ser creati(os y generar !enta as comparati!as para la organi#acin. 5Ver *igura 79 :. Estos pueden utili#arse para detectar *ortale#as e identi"icar /portunidades. En e"ecto$ mientras algunas organi#aciones eligen como estrategia y durante a0os tienen como pr+ctica 2abitual el seguimiento de las estrategias de los competidores lderes$ otras lideran el mercado. Se pueden identi"icar al menos tres caminos que son3 :actores Clave de L$ito K:C"J: %onstituyen capacidades de la organi#acin. Es necesario re"or#arlas. El punto esencial consisten en identi"icarlos y establecer la estrategia ponindolos en marc2a y asign+ndoles recursos. Por ejemplo durante 78 a)os fuimos el primer productor de dulce de lec&e del pas#

1+

@enic6e 06/ae. "a /ente del Estratega. Editorial Mc ;raA Hill. Madrid. 1993 @enic6e 06/ae. 0#. )it.

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S'perioridades )elativas3 %onsiste en detectar aquellos aspectos en que la organi#acin es mejor que otras del entorno$ "actores$ mtodos$ recursos$ personas en las que se destaca y elaborar una estrategia de desarrollo basada en tal WsuperioridadX. Por ejemplo poseer la produccin de materia prima$ necesaria para nuestro productoE tener recursos 2umanos capacitados. 0nnovaciones: %onsiste en elaborar una estrategia tendiente a desarrollar alg1n campo$ proceso o mtodo no desarrollado por ninguna otra organi#acin similar del entorno y que lle(e al m+4imo los bene"icios de nuestros clientes. Por ejemplo crear un la!arropas que la!e la ropa sin necesidad de usar abn :i('ra 11. )'tas .acia la venta?a estratB(ica S'perioridad 0nnovaciones

<)C)E)

?elati*a

0dentifica los factores cr'ciales y los ref'erza

0dentifica fortalezas propias y las desarrolla o ref'erza

Desarrolla (rados de libertad estratB(ica e$plotando al m5$imo los beneficios para el cliente

,. !atriz >C2 y la f'ncin del Ciclo de Eida del Prod'cto !a matriz >C2 Kfi('ra 12J "ue elaborada por el Doston %onsulting .roup y es una (aliosa 2erramienta de e4ploracin interna de la organi#acin. Permite anali#ar la situacin o etapa del ciclo de (ida de cada producto que tiene una empresa en su cartera. elaciona el crecimiento del mercado con la rentabilidad que brinda el producto que se est+ anali#ando.

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:i('ra 12. !atriz >C2

Exploracin interna
Matriz BCG (Boston Consulting Group)

%rec imiento d el m erc a d o

R
enta b ilid a d

!a f'ncin Ciclo de Vida 5"igura 7@: relaciona tiempo de (ida del producto en el eje de las \ o abcisas y (olumen de (entas en el eje de las coordenadas cartesianas o eje de las Y. )s como los seres (i(os tienen un ciclo de (ida desde que nacen 2asta que mueren$ los productos tienen un ciclo de vida "ormado por las siguientes etapas3 0ntrod'ccin& Crecimiento& 8'(e y Declinacin. !as etapas del %iclo de Vida del producto determinan *ortale#a o 'ebilidad3 Etapa de 0ntrod'ccin del producto3 El producto se presenta como la solucin a una necesidad insatis"ec2a de los clientes. !os costos son altos. El producto es (ulnerable y por eso se lo representa como un interrogante. >o interesa el resultado$ puede por el momento no rendir ganancias. Se in(ierte en campa0as publicitarias$ promociones y merc2andising.

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Etapa de Crecimiento. El producto es WestrellaX. El producto tiene sus "ortale#as. )umenta su participacin en el mercado. El producto aparece como la solucin a una necesidad del mercado. Se construye Wla marcaX. Se comien#a a obtener utilidades y crece la rentabilidad. Etapa de !ad'rez o 8'(e. El producto es WVacaX. El producto alcan#a el m+4imo de utilidades por producir. Es di"cil mantenerse. Ser+ necesario captar nue(os segmentos$ reju(enecer la marca$ desarrollar nue(as marcas$ 2acer alian#as estratgicas. Etapa de Declinacin. El producto es WperroX. El proceso es irre(ersible$ perdemos clientes y utilidades. Es necesario tener preparado otro producto para reempla#arlo.

:i('ra 1*. :'ncin del Ciclo de Eida

-. Perfil de Capacidad 0nterna Se trata de un diagnstico estratgico de una organi#acin que permite conocer sus "ortale#as y debilidades. Se anali#an cinco componentes3

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Capacidad directiva: !idera#go$ (isin estratgica$ cultura y trabajo en equipo Capacidad de posicionarse en el mercado: Se anali#an elementos como producto$ precio$ imagen$ marca$ di"erenciacin. Capacidad financiera: se anali#an los estados "inancieros y la situacin de sol(encia y8o liquide#. Capacidad administrativa: Se estudia la capacidad de planear$ organi#ar$ dirigir y controlar. Potencial M'mano: %apacidad tcnica y compromiso de los miembros de la organi#acin con su identidad organi#acional.

/. "scenario# +razado Para "l 8n5lisis Del Conte$to K9port'nidades y amenazasJ11 Escenario es la construccin de un n1mero de (isiones internamente consistentes de "uturos posibles$ combinando la in"ormacin disponible y las posibilidades de "uturo$ y que son e4presadas como una narracin. 'esde que los 2ombres 2an tomado conciencia del tiempo$ se 2an intentado muc2as "ormas y muc2os mtodos para predecir el "uturo o$ por lo menos$ para (islumbrarlo con alg1n grado de certe#a. Todo trabajo de plani"icacin signi"ica intrnsecamente una prediccin del "uturo y es sabido que sin plani"icacin no 2ay empresa 2umana que pueda ser lle(ada a cabo con alguna ra#onable probabilidad de 4ito. >i siquiera tareas relati(amente muy sencillas podran reali#arse sobre la base de una impro(isacin pura o de un (oluntarismo ideolgico puro. !a capacidad de pre(isin$ que no es sino la capacidad de construir alternati(as en "uncin de acontecimientos "uturos , deseables o indeseables , es una "acultad que poseemos en grado insu"iciente para los proyectos y acti(idades que desearamos reali#ar. Es probable que nunca lleguemos a ;adi(inar; el "uturo. Pero no por ello 2emos dejado de desear siempre un "uturo determinado y proyect+ndonos a "uturo$ 2emos pre!isto los acontecimientos en alguna medida. -emos desarrollado (arias tcnicas que permiten asistir ra#onablemente bien el proceso de toma de decisiones$ en un sentido general$ y permiten tambin la pre(isin y administracin de riesgos de un modo espec"ico. Es cierto que todas estas tcnicas y disciplinas son relati(amente muy nue(as y$ por lo tanto$ carecemos toda(a de un (asto c1mulo de e4periencia que las a(ale. Pero la e4periencia es justamente lo que (a
11

.antos, Bos 'lberto. Estrategia de -4+C. ebooD. ?ec%#erado en !++3:+9. P%blicado en AAA.b%bDoD.es.

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brindando el "uturo a medida en que se actuali#a y se con(ierte en presente de modo que la constante e(aluacin del 4ito o del "racaso de las pre(isiones reali#adas nos permitir+ ir$ poco a poco$ ajustando la precisin y la con"iabilidad de tcnicas y 2erramientas. )l menos en el +mbito de la industria$ la economa$ las "inan#as y los riesgos en general$ nuestras 2erramientas de an+lisis se encuentran sorprendentemente bien desarrolladas. %uando por los a0os 7OF@8FK se produjo la crisis del petrleo$ los directi(os de la oyal 'utc2 S2ell .roup se encontraron en una posicin algo incmoda3 muc2os recordaron 2aber ledo an+lisis y documentos que la 2aban pre(isto y 2asta descrito de una manera bastante satis"actoria poco m+s o menos un a0o antes. Slo que nadie los 2aba tomado demasiado en serio. >o se trat$ por supuesto$ de una "alla de conduccin o de una imperdonable negligencia en el proceso de toma de decisiones. !o que 2aba sucedido era que$ en 7OF6$ el departamento de %oordinacin y Planeamiento de la S2ell 2aba tomado una tcnica desarrollada durante los a0os [9 por -._a2n y ).U.`iener para el -udson &nstitute y$ luego de re"inarla$ los tcnicos de planeamiento la 2aban aplicado al entorno de la acti(idad petrolera pudiendo describir con bastante buen ni(el detalle un posible desarrollo de los acontecimientos como el que$ en e"ecto$ tu(o lugar al a0o siguiente. !a tcnica se conoce como la del modelamiento por escenarios o planificacin por escenarios. Se basa$ esencialmente$ en el 2ec2o de que$ conociendo los par+metros b+sicos que 2acen al "uncionamiento de un proceso$ e4iste la posibilidad analtica de imaginar distintas (ariantes co2erentes de ese mismo proceso proyectadas 2acia el "uturo. En otras palabras3 un ;escenario; modelado seg1n esta tcnica e4pone un "uturo posible mediante descripciones internamente co2erentes utili#ando par+metros o elementos tanto cuantitati(os como cualitati(os$ incluyendo no slo datos econmicos sino tambin tecnolgicos$ polticos$ sociales y culturales. 'e este modo$ un sistema de escenarios correctamente construido no es meramente un juego de distintas proyecciones de (ariables cuantitati(as tales como$ por ejemplo$ el consumo$ la tasa de in(ersin$ el crecimiento demogr+"ico o el ingreso per c+pita. !o que se intenta describir con los escenarios es el conjunto de los distintos cuadros de situacin que pueden construirse reali#ando estas proyecciones dentro del marco de di"erentes conte4tos ;armados; con (ariables cualitati(as que pueden ser polticas$ culturales$ psicolgicas$ sociales$ tecnolgicas o de cualquier otra ndole. !o interesante de la tcnica es que el objeti(o de un escenario no es esencialmente establecer un pronstico. )1n cuando$ por supuesto$ no se deja nunca completamente de lado la intencin de pronosticar$ el objeti(o no es la descripcin de algo de lo cual estamos ntimamente con(encidos de que 2abr+ de suceder. 'e 2ec2o$ un escenario ni siquiera tiene por qu ser ;creble; o ;probable; porque los constantes procesos de cambio operan muy "uertemente sobre lo que en un momento dado se considera creble o probable. !o 1nico que necesariamente tiene que ser es intrnsecamente consistente. Pierre `acY de"ina a los escenarios como descripciones intrnsecamente consistentes de

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"uturos posibles. <n escenario no se modela para determinar lo que ir% a pasarE se construye para describir lo que puede pasar , m+s all+ de que sea creble o probable que pase. <n escenario est+ para describir posibilidades de ocurrencia$ en el caso en que sucedan determinados e(entos posibles$ co2erentes y consistentes con el conte4to en que est+ "ormulado. En realidad$ para un +mbito determinado$ incluso no se desarrolla un escenario sino (arios$ siendo que estos distintos escenarios pueden ser sumamente di"erentes entre s. !o que interesa siempre es que$ a1n a pesar de su disimilitud$ se presenten alternati(as posibles y co2erentes para un mismo proceso. !os escenarios o"recen una alternati(a interesante a la escasa precisin de los pronsticos de c+lculo e4acto. Es m+s interesante dise0ar o imaginar una (isin de "uturo que calcularla matem+ticamente$ dado que el car+cter cualitati(o de los escenarios se complementa per"ectamente con la cambiante realidad de estos tiempos. !a consecuencia m+s trascendente de dejar de lado la b1squeda e4cluyente de una 1nica respuesta cuantitati(amente correcta es que$ con ello$ el "uturo deja de ser una posibilidad unidimensional. !a esencia de la prediccin consiste en la capacidad de describir e4actamente un 2ec2o o una situacin compleja que ocurrir+ 5o no ocurrir+: en el "uturo. <na pre(isin por escenarios$ por el contrario$ describe una gama de 2ec2os o situaciones co2erentemente pre(isibles con una apreciacin estadstica acerca de la probabilidad de su ocurrencia. 'e este modo$ el "uturo que surge de un juego de escenarios es esencialmente multidimensional y la lgica del modelo se e4presa normalmente mediante una serie de a"irmaciones condicionales al estilo de ;si \$ entonces YE pero si `$ entonces S;. %on nuestra tecnologa actual podemos utili#ar sistemas computados y producir modelos de la realidad lo su"icientemente +giles y completos como para reproducir de un modo bastante satis"actorio un determinado conjunto de condiciones reales. !os simuladores de (uelo utili#ados para el entrenamiento de pilotos es un ejemplo. Este dispositi(o no predice el "uturo. Pero le permiten a quien los utili#a e4perimentar con distintas alternati(as sin amena#as. )s es como muc2os de nuestros m+s destacados empresarios y 2ombres de negocios se 2an acostumbrado a e4perimentar con modelos (irtuales3 WjugarX. %on el juego se aprende$ es decir3 se obtiene e4periencia. !a manipulacin de las (ariables de un modelo permite aprender a tomar decisiones sin producir un desastre lamentable y la e4periencia obtenida de ese modo sir(e para tomar decisiones m+s acertadas luego en la (ida real. !a (entaja$ naturalmente$ es que se pueden ensayar decisiones que uno jam+s se 2ubiera atre(ido a tomar en situaciones reales. !a utilidad b+sica del modelaje por escenarios no es$ pues$ la de brindar la posibilidad de predecir sino la de desarrollar las aptitudes b+sicas para pre!er el "uturo. !a pre(isin

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consiste en la descripcin de un escenario "uturo siendo que dic2a descripcin puede ser incompleta y sus a"irmaciones o negaciones slo parcialmente acertadas$ lo que a1n as no in(alida la capacidad de tomar decisiones$ aunque m+s no sea de la clase de ;decisiones latentes; que se implementan ;si; se materiali#a alguno de los escenarios pre(istos. El concepto de escenario no se adapta al planeamiento racional sino al planeamiento estratgico en que las decisiones no se toman de una sola (e#. )l introducir la incertidumbre en la toma de decisiones$ el proceso es progresi(o. !a acti(idad de planeamiento mental de escenarios se basa en elementos predictibles del "uturo. %onsiste en monitorear el desarrollo de la empresa y e(aluar lo actuado$ no es propiamente una toma de decisiones. !os escenarios no son predicciones sobre el "uturo sino que ayudan a percibir di"erentes "uturos posibles desde el presente. %omo el "uturo es impredecible es necesario aceptar la incertidumbre$ comprenderla y 2acerla parte de nuestro ra#onamiento. !os escenarios ser+n entonces senderos 2acia el "uturo narrados en "orma de 2istorias. Pueden describirse situaciones en el "uturo con di(erso grado de con"ian#a. Pueden descartarse "uturos como improbables y aceptarse otros como posibles. %onstruyendo escenarios lgicos y probables podemos testear las alternati(as y seleccionar la estrategia. <n porta"olio de escenario permite WmedirX los "actores subyacentes en las W"uer#asX que tendr+n lugar en el "uturo. El gran problema que se plantea aqu es que no 2ay dos personas en el mundo que perciban la misma realidad de la misma manera$ con lo que determinar cual sera una representacin e4acta de cierta realidad se (uel(e pr+cticamente imposible. Esta es$ justamente la gran debilidad de todos los cuerpos colegiados cuyas decisiones dependen de un consenso mayoritario. 'os personas inteligentes jam+s estar+n completamente de acuerdo en un diagnstico de la realidad y$ si 2acemos del acuerdo la condicin necesaria para la accin$ es muy posible que la misma nau"rague en una serie interminable de discusiones. El desa"o entonces es lograr el consenso en un equipo de personas. )dem+s$ la cantidad de elementos que es necesario integrar en un modelo para 2acerlo incluso tan slo apro4imadamente completo$ a1n en realidades relati(amente simples y bien delimitadas$ es sencillamente enorme. ) la di"icultad de lograr el consenso en cuanto a la e4actitud del modelo se le suma la di"icultad$ qui#+s a1n mayor$ de integrar e"ecti(amente todas las (ariables cualitati(as y cuantitati(as que inter(ienen en la determinacin de una realidad dada. El "uturo no ser+ predecible pero s es pre(isible. Y si es pre(isible entonces es administrable. Porque administrar$ seg1n la "eli# de"inicin de -enry *ayol$ es pre(er y plani"icar$ organi#ar$ conducir$ coordinar y controlar. )lgo que los anglosajones$ con esa

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elegante capacidad de simpli"icacin que les otorga su idioma$ llaman simplemente 9:anagement9. El dise0o de un escenario de "uturo es una 2erramienta de pre(isin que est+ en sintona con la cada (e# mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atraccin y sus bene"icios residen en su naturale#a cualitati(a. )unque$ durante las tres 1ltimas dcadas$ se 2an presentado muc2os en"oques para la creacin de situaciones de "uturo$ es posible desarrollar una serie de caractersticas que debe cumplir un dise0o de escenario3 a )ec'rrir a narraciones din5micas. .eneralmente$ se dise0an con el "in de o"recer una imagen (i(a y real de una posible situacin de "uturo. Se enmarca en un conte4to concreto$ que$ adem+s$ puede estar basado en estimaciones estadsticas. Estas (isiones presentan un argumento per"ectamente estructurado desde el inicio 2asta el "inal de la situacin que pretenden e4poner. a Contrastar escenarios m=ltiples. Es "recuente que se generen di(ersas posibilidades de una misma situacin y la (entaja que esto o"rece es el contraste y la amplitud de (isin ante una situacin "utura. El en"oque estadstico y cuantitati(o permite algo similar a tra(s de los di"erentes tipos de Wan+lisis de la sensibilidadX$ que permiten calcular lo "luctuante que puede llegar a ser un resultado en "uncin de los c+lculos de las (ariablesE sin embargo$ el an+lisis cualitati(o de una (isin de "uturo (a m+s all+$ debido a que no slo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el c+lculo e4acto$ sino que tambin o"rece di"erentes alternati(as. a Presentar 'na pro(resin del presente al f't'ro. !os escenarios no slo tratan de describir cmo ser+ el "uturo$ sino que adem+s tra#an el camino que tomar+ la situacin presente 2asta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia necesaria. Pasos para dise0ar un escenario3 7. Crear 'na lista de tendencias. El punto de partida se basa en identi"icar los aspectos "undamentales que a"ectar+n al desarrollo de la situacin que se est+ tratando. Esta in"ormacin puede obtenerse mediante el asesoramiento de e4pertos en el tema o por medio de "uentes publicadas que re"lejen las tendencias cla(e. !a mayora de los an+lisis trata los "actores del entorno y las acciones estratgicas que las partes implicadas podr+n lle(ar a cabo. -acer una lista de todas las "uentes de incertidumbre que podran in"luir signi"icati(amente en las consecuencias de cualquier alternati(a %onsiderar estas incertidumbres una por una y determinar en qu medida sus posibles resultados in"luir+n en la decisin 6. Combinar las variables en (r'pos. En un segundo paso$ los procedimientos de dise0o de un escenario combinan las (ariables conte4tuales identi"icadas en grupos estructurados con el "in de poder agrupar posteriormente las di"erentes posibilidades de

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escenarios. !as clasi"icaciones pueden ser (ariadas pero el esquema m+s generali#ado es aqul que clasi"ica las (ariables identi"icadas de acuerdo con su impacto en el "uturo y el grado de incertidumbre in2erente en ellas. @. DiseCo. El tercer paso es dise0ar realmente los escenarios. Hste es el punto central y crtico de todo el proceso. )spectos como cu+ntas ideas se deben plantear o a qu temas 2ay que dar prioridad son la base de la elaboracin del proyecto. K. Crear estrate(ias para escenarios. El an+lisis de un escenario de "uturo se encuentra estrec2amente ligado a la plani"icacin estratgica. Este paso consiste en crear una estrategia para a"rontar las posibles alternati(as de "uturo. <no de los temas m+s cuestionables en el dise0o de un escenario "uturo es el n1mero de escenarios que deben plantearse. En la mayora de los casos se aconseja crear tres$ optimista$ pesimista e intermedio. )unque las tendencias m+s recientes de"ienden que el margen justi"icable bajo pautas generalmente aceptadas se sit1a entre dos y cinco. !os de"ensores del uso de tres alternati(as sostienen que as se cubre adecuadamente la (ariedad de posibles 2ec2os "uturos. Este esquema implica dise0ar un escenario como mejor alternati(a o situacin base$ otro como opcin m+s optimista y un 1ltimo que re"lejara la cara m+s pesimista. En el caso de elaborar dos escenarios$ se trata de plantear uno de ellos como la (isin positi(a y el otro como la negati(a. Presentar demasiadas alternati(as puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en alg1n subgrupo$ con lo que se anula la (entaja que supone tener (arios "uturos. 'urante a0os$ los e4pertos 2an debatido la idoneidad de los tres escenarios$ debido a que en muc2os casos los usuarios se centran en el escenario central como el m+s "actible y quedan relegadas las otras dos opciones. En los 1ltimos a0os se 2a de"endido la creacin de cuatro o cinco escenarios. En este caso$ se presentaran independientes$ (iables todos ellos y con un 1nico tema que describa su contenidoE as se podr+ considerar cada una de las alternati(as de igual "orma. Posibilidades que brinda el dise0o3 7. "l me?or escenario se sit=a entre el optimista y el pesimista. Este esquema presenta tres alternati(as con (ariantes generales. <na situacin que muestre el mejor escenario implica que es la m+s (iable$ ya que se trata de la pre(isin m+s detallada de lo que podr+ suceder a "uturo. <n escenario central implica un tercer signi"icado$ esto es$ el punto medio entre las alternati(as optimistas y pesimistas. 6. "scenario b'eno y malo. <n tema con un escenario central$ uno optimista y uno pesimista presenta situaciones di"erentes. <na (ariacin implica que el escenario central pasa a segundo plano$ para centrarse en los escenarios mejores y peores$ ubicados en

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lugares e4tremos. 'e este modo$ es posible o"recer di(ersos puntos de partida y$ a partir de ellos$ desarrollar escenarios co2erentes. @. Distintos valores de 'n tema dominante. <n escenario puede estar determinado por un 1nico "actor$ como$ por ejemplo$ el tama0o del mercado$ el crecimiento econmico o los gastos del gobierno$ entre otros$ y$ en estos casos$ resulta con(eniente disponer de los distintos escenarios en "uncin de los (alores de esa 1nica dimensin. K. +emas independientes. )lgunos escenarios de "uturo se caracteri#an por las di"erentes in"luencias que reciben y por la posible combinacin entre ellas para crear "uturo. En tales casos$ deben dise0arse escenarios totalmente di"erentes$ de "orma que cada uno de ellos ponga el n"asis en un aspecto di"erente del "uturo. !as opciones se podran cali"icar$ por ejemplo$ como Wa(ance tecnolgicoX$ Wpreocupacin ambientalX o Wsaturacin de mercadoX. %ada una de ellas es conceptualmente independiente de las dem+s y$ por tanto$ todas son igualmente (iables. !os escenarios m1ltiples$ a (eces$ presentan (isiones tan 2eterogneas y amplias que 2acen que su utilidad se diluya entre la (ariedad total de posibilidades. <n "actor cla(e en la creacin de escenarios de "uturo es la )ed'ccin de escenarios3 limitar la distancia entre los resultados m+s opuestos sin e4cluir el (erdadero estado "uturo$ que ser+$ en 1ltima instancia$ el que (a a tener lugar. Q%mo reducir una amplia cantidad de sucesos$ "uer#as del entorno o tendencias de "uturo a un conjunto muc2o m+s reducido de situaciones co2erentesR !a "orma m+s sencilla de trabajar con un n1mero operati(o de escenarios es considerar slo dos o tres "actores "undamentales y asegurarse de que cada uno de ello se di(ide en dos. Se trata de simpli"icar las combinaciones posibles$ pero siempre teniendo en cuenta que se conser(e el car+cter propio del tema que se est+ tratando. El punto de partida para reducir el n1mero de alternati(as posibles es decidir si deben "ijarse pre(iamente los temas de los escenarios y e4aminar despus las tendencias que contribuir+n a que esas situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas las tendencias y posteriormente crear los escenarios de "uturo. )lgunos e4pertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el "uturo 2acia atr+s con el "in de descubrir las tendencias que "a(oreceran la (erosimilitud de la situacin. Sera ste el dise0o de un escenario de "uturo en su "orma m+s cualitati(a. /tro en"oque$ qui#+ m+s utili#ado y aceptado$ se basa en generar una lista de tendencias rele(antes que posteriormente se agrupar+n de "orma que los temas surjan en el propio proceso de creacin. ,.* 6a "val'acin de Proyectos "mpresariales )l e(aluar un proyecto empresarial por implementar$ se desarrollan una serie de estudios que requieren el aporte de un equipo de di(ersos especialistas. )lguno de ellos como el

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estudio de la locali#acin de la planta y el lay out$ son determinantes porque una (e# ubicado el lugar y establecida la planta y dispuestos los equipos de produccin se generan restricciones importantes a "uturo. Es decir que son proyectos de largo alcance. Sin embargo el resto de los estudios de e(aluacin deber+n reali#arse peridicamente a "in de ir corrigiendo el rumbo de la empresa para la obtencin de mejores resultados.

.ene r aci n de la & de a o )c ci n Em presa r ial

&n(e s ti g a cin de M er cado s

Es tud i o T c nic o so br e el Pr o ducto

Es tud i os d e !o c ali #ac in y !a y, o ut d e pl a nta

E( al u ac in Ec o nmic o * inan ci e ra

&mpl e mentacin de l Pr o yect o

,., 6as 9port'nidades del !ercado. 6a 0nvesti(acin de !ercados. @A'B prod'cirD @Para ;'iBn prod'cirD
Es el proceso por el cual las empresas tratan de obtener in"ormacin acerca del cliente y los competidores. !a in(estigacin de mercados es necesaria para tomar decisiones relati(as a la distribucin o marYeting. !as decisiones en la empresa est+n orientadas al mercado$ es decir que se toman a tra(s del pensamiento del cliente. Para ello una empresa basa todas sus acti(idades en las necesidades del cliente. Ello e4ige conocer todo acerca del mercado$ quienes son nuestros clientes$ dnde se encuentran y cu+les son las necesidades del cliente que nosotros podemos satis"acer. !a in(estigacin de mercados consiste en saber quines son nuestros clientes$ qu necesitan$ qu pre"erencias tienen$ cu+l es su lugar de residencia$ cu+nto est+n dispuestos a pagar por el producto$ qu caractersticas demandan. Tambin es prioritario conocer las estrategias de los competidores$ quines son nuestros competidores y qu le est+n brindando al cliente y a qu

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precio. Se relaciona con la (isin, misin empresarial. En este estudio de"inimos el producto que (a a satis"acer la necesidad de nuestro cliente. Es el proceso por el cual las empresas tratan de

obtener in"ormacin acerca del cliente y los competidores. !a in(estigacin de mercados es necesaria para tomar decisiones relati(as a la distribucin o marYeting. !as decisiones en la empresa est+n orientadas al mercado$ es decir que se toman a tra(s del pensamiento del cliente. Para ello una empresa basa todas sus acti(idades en las necesidades del cliente. Ello e4ige conocer todo acerca del mercado y de las estrategias y t+cticas de los competidores. !a in(estigacin de mercado puede ser e$terna es decir reali#ada por especialistas o interna$ lle(ada a cabo en la propia empresa la 2acindose preguntas como3 que quieren los clientes$ que precios est+n dispuestos a pagar$ quienes son nuestros competidores$ cuales son las (entajas competiti(as nuestras y de nuestros competidores. Es necesario buscar "uentes de in"ormacin$ re(istas y diarios especiali#ados$ c+maras empresarias$ internet$ consultores o personas que est+n en el mercado$ cat+logos de productos de empresas y8o supermercados$ obser(ar la conducta de los clientes en supermercados y centros de compras$ etc. !a &n(estigacin de Mercados orienta al especialista en marYeting y al gerente y le sir(e de 2erramienta para3 7: *ijar objeti(os en la organi#acin enrai#ados en el mercado articulados entre s para satis"acer las necesidades de los consumidores. 6: Plani"icar estrategias a seguir para lograr los objeti(os propuestos. En e"ecto$ la &n(estigacin de Mercados permitir+ tomar decisiones sobre3 7: "6 P)9D<C+9 S<S C8)8C+")S+0C8S 3 Permite de"inir el mercado meta en cuanto a tipo y clases de clientes$ productos que satis"acen esas necesidades$ atributos o caractersticas del producto que son importantes y normas que utili#an los consumidores para e(aluar la e"iciencia del producto. El en(ase es (endedor del producto y deber+ tener la "orma$ el color$ el tama0o y re"lejar la imagen del producto. Tambin se incluye el dise0o de la WgarantaX o ser(icio post(enta. 6: C8N86"S D" D0S+)0><C0GN3 Es el medio a tra(s del cual el producto llega al consumidor. En este campo deben tambin estudiarse las pre"erencias de los consumidores$ 2+bito de compra y el tipo del cliente al que se apuntar+. Ejemplo3 2ipermercados$ centros de compra$ tiendas especiali#adas$ &nternet$ telemarYeting$ locales de marca propia$ "ranc2ising y otros. @: C9!<N0C8C0GN C9N "6 C60"N+"3 'ecidir cuanto gastar en (ender un producto y si ser+ con(eniente o no lan#ar una campa0a publicitaria$ que "actores re"erentes a los clientes se considerar+n en cada caso y que caractersticas del producto se destacar+n en los anuncios. )barca promociones$ publicidad$ relaciones p1blicas$ merc2andising$ puntos de (entas$ sitios Meb y otros destinados a la comunicacin de la empresa con el cliente.

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K: 9)28N0I8C0GN D" E"N+8S 3 Estudiar el potencial de (entas o (olumen posible de (entas. Establecer estadsticas y anali#ar el territorio de (entas. 'ise0o del local de (entas$ capacitacin de los (endedores$ atencin al cliente. ?: D"+")!0N8C0GN D"6 P)"C09 D"6 P)9D<C+9. %u+l es el precio que est+ dispuesto a pagar el cliente por el producto. %u+l es la elasticidad de la demanda del producto3 es decir como (ara la demanda del producto en "uncin de su precio$ del precio de otros bienes8ser(icios sustitutos$ del ingreso de los consumidores. Si la relacin precio J calidad se debe a un We"ecto snobX 5cuantas menos personas lo tienen$ el poseer el producto da una imagen de prestigio. Por ejemplo (acacionar en W%lub MedX: o por el contrario a un We"ecto arrastreX 5todos lo tienen$ entonces lo necesito. Por ejemplo la tele"ona celular:& descuentos$ "inanciacin$ e"ecti(o y8o tarjetas$ etc. ,.- "st'dio +Bcnico. @Cmo prod'cirloD <na (e# que 2emos de"inido WquX (amos a producir$ es necesario determinar Wel cmoX$ qu "actores producti(os necesitamos3 materias primas$ cali"icacin laboral$ m+quinas y equiposE en qu cantidad los necesitamosE cmo (amos a combinarlos y dnde se encuentran los "actores producti(os. Podemos conocer entonces apro4imadamente el costo de produccin y cu+nto tendremos que in(ertir. 6ocalizacin y 6ay # o't de planta. 'ebemos tomar asimismo dos decisiones importantes3 W'ndeX ubicar la planta o NlocalizacinO y ello depender+ de muc2as (ariables a anali#ar como$ dnde se encuentran nuestros clientes$ la disponibilidad de materias primas y mano de obra$ el clima$ "actores gubernamentales como la e4istencia de e4enciones impositi(as o costos laborales m+s bajos$ el tratamiento de desec2os industriales$ la disponibilidad de energa$ entre otras. W%mo disponer los equipos en la plantaX o Wlay F o'tX. <na (e# locali#ada la planta cmo se (a a organi#ar la produccin y cu+l ser+ la disposicin de las maquinarias y equipos y el ordenamiento de los procesos ,./ "val'acin "conmico # :inanciera. !a e(aluacin econmico "inanciera permite comparar los resultados esperados con los costos esperados$ anali#ar el (alor actual de resultados que obtendremos en el "uturo$ calcular cu+nto tardaremos en recuperar la in(ersin que (amos a reali#ar. ,.1 6a asi(nacin de medios a fines. <na (e# que 2emos "ijados los objeti(os y los 2emos traducido en metas$ una (e# anali#ados los recursos con que contamos y la situacin del conte4to estaremos en condiciones de decidir qu medios o caminos se utili#ar+n para alcan#ar los objeti(os. !uego del )n+lisis de Situacin es preciso3

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Encontrar alternativas, -aga una .ista de a.ternativas de accin! /as a.ternativas surgen de minimi0ar o reducir a. mnimo e. e1ecto de .as 2e3i.idades y Amena0as y ma4imi0ar o aprovec5ar a. m64imo .as 7orta.e0as propias8 re1or06ndo.as con .as Oportunidades )ue nos o1rece e. conte4to! Evaluar todas .as a.ternativas posi3.es! E.egir o decidir cu6. es .a a.ternativa9as m6s conveniente para nuestra organi0acin8 para su crecimiento y posicionamiento en e. mercado y esa ser6 .a9s estrategia9s a seguir!

,.3 6a "strate(ia !a palabra estrate(ia pro(iene del griego$ strategos que signi"ica WgeneralX. El (erbo griego stratego signi"ica plani"icar la destruccin de los enemigos utili#ando e"ica#mente los recursos. El concepto de estrategia es conocido en el +mbito militar y poltico desde 2ace muc2os siglos. -oy da el concepto de estrategia se aplica a los negocios. !os ejecuti(os o estrategas modernos no tratan de destruir a sus competidores pero s a (ender m+s que ellos$ obtener m+s rentabilidad$ descubrir nue(os y m+s e"icaces productos$ etc. !a estrategia representa el plan principal para alcan#ar las metas y objeti(os. )barca decisiones sobre productos con los que trabaja la empresa y mercados en los que opera$ el crecimiento que espera alcan#ar$ sus (entajas competiti(as "rente a la competencia y el "uncionamiento interno de la empresa como sistema.

,.4 6a (estin de marPetin(12 !a gestin de marYeting juega un papel crtico en la empresa y la sociedad. !os "actores que in"luyen 2oy da en la gestin de empresas son3

1!

.il*ia .ta/ato y ;raciela Di "onardo, !++9. El 'E) del ;erencia/iento E%enos 'ires= E%yatti Editorial. )a#7t%lo 3

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6a econom%a (lobalizada y la brec.a en el in(reso entre pa%ses ricos y pobres El proceso de globali#acin es ineludible e irre(ersible$ seg1n coinciden la mayora de los autores. Ya Uuan \\&&& en su encclica :ater et :agistra se re"iere a una interdependencia cada (e# mayor entre los pueblos3 WLos problemas m%s importantes del da en el %mbito cientfico y tcnico, econmico y social, poltico y cultural, por rebasar con frecuencia las posibilidades de un solo pas, afectan necesariamente a muc&as y algunas !eces a todas las naciones#7@ En los umbrales del siglo \\&$ este "enmeno auguraba acabar con los problemas en la distribucin de las rique#as$ a la (e# que prometa a(ances tecnolgicos$ transportes y comunicaciones (eloces para todos. Todos podran acceder a los bienes y la tecnologa que quisieran en el momento que lo desearan y (iajar a c'al;'ier l'(ar del m'ndo f5cil y r+pidamente. !as di"erencias entre personas y m+s a1n entre pases tenderan a desaparecer. -oy somos testigos de que las di"erencias no slo no 2an desaparecido$ antes bien se 2an agra(ado. !as distancias entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo parecen 2aber aumentado. "l imperativo del factor ambiental !as empresas deben aceptar 2oy su responsabilidad en el impacto ambiental que generan$ sea con sus procesos producti(os$ los insumos y la energa que utilicen$ la tecnologa en la que in(iertan$ el tratamiento de sus desec2os industriales$ el material del pacYaging o en(ases$ los bienes que comerciali#an$ algunos noci(os para el ambiente$ etc. :actores sociales de cambio Tambin se 2an generado cambios de importancia crtica a ni(el social que 2an impactado en los mercados. El en(ejecimiento poblacional$ el incremento del n1mero de mujeres que trabajan$ la postergacin del casamiento$ e4istencia de muc2os matrimonios de edad a(an#ada$ la incidencia de los di(orcios$ "amilias con muy pocos 2ijos$ generacin de grupos culturales y tnicos de consumidores con di(ersas necesidades a satis"acer. )dem+s$ cada (e# se demandan productos de m+s alta calidad$ por lo que las empresas e4igen lo mismo a sus pro(eedores. Seg1n la concepcin moderna de empresa el marYeting es un +rea "undamental orientada a la satis"accin de los deseos y necesidades de los clientes y dirigida al mercado. !a gente satis"ace sus necesidades y deseos con bienes y ser(icios. !a "uncin del e4perto en marYeting es (ender los bene"icios que otorga un determinado producto m+s que describir sus caractersticas.

1-

B%an FFGGG. Mater et Magistra 8C !+1

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!a gestin de marYeting se encuentra relacionada al tablero de comando3 El cuadro de mando deber+ re"lejar la estrategia de la compa0a y 2acerlo con indicadores cualitati(os o cuantitati(os pero medibles Tales indicadores ser+n un instrumento de gestin y control porque permitir+n reorientar el rumbo de la empresa El cuadro de mando "acilita la comunicacin con los clientes porque permite conocer sus necesidades y corregir el rumbo a medida que cambiando Se 2ace m+s "+cil generar objeti(os medibles asociables a resultados que generen (alor para los clientes 'e"iniciones3 Por lo tanto marPetin($ seg1n _otler es un proceso social y administrati!o mediante el cual grupos e indi!iduos obtienen lo que necesitan y desean a tra!s de la creacin e intercambio de productos de !alor por otros o lo que es lo mismo3 como instituir la satisfaccin del consumidor mediante la calidad, el ser!icio y el !alor7K Necesidades3 !as necesidades 2umanas son genricas, estables y limitadas en n1mero. Por ejemplo necesidades b+sicas como satis"acer el 2ambre$ la sed$ la necesidad de abrigo$ necesidad de ser aceptado$ amado$ o necesidades secundarias como Wsalir de casa el "in de semanaX. En el campo de psicologa y como se obser(a en el siguiente cuadro$ una clasi"icacin conocida es la escala jer+rquica de necesidades de MasloM. C'adro . "scala de Necesidades de !asloQ
'%torrealizacin Prestigio y esti/a Pertenencia y ace#tacin .eg%ridad 8ecesidades (isiolgicas= ali/ento bebida

Deseos: !os deseos en cambio$ son ilimitados, cambiantes e in"luidos desde el +mbito social. Por ejemplo si tenemos sed$ necesidad b+sica o primaria$ podemos satis"acerla bebiendo agua$ pero si buscamos una gaseosa determinada$ la necesidad se asocia a2ora con un deseo. "l valor del prod'cto est+ dado por la estimacin que 2ace el consumidor sobre la capacidad del prod'cto de satisfacer s's necesidades. El consumidor elegir+ el
1,

@otler, P6ili#. Direccin de Mercadotecnia. Prentice Hall. Mxico. 1994

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producto que le retribuya m+4ima satis"accin a cambio de su dinero. %uando las necesidades b+sicas y secundarias estn satis"ec2as en un mercado$ el marYeting apuntar+ a brindar soluciones para satisfacer deseos que pueden aparecer como necesidad#

8ecesidades y deseos del )ons%/idor

Prod%ctos

9alor: .atis(accin

Mercado: ;estin de MarDeting

<n mercado est+ compuesto por todos los clientes actuales 5los que realmente tenemos: y potenciales5los que pueden llegar a ser nuestros clientes gracias a la accin del marYeting:. Hstos comparten una necesidad y est+n dispuestos a cambiar recursos para satis"acerlas. El marYeting pone el acento en el Wa"ueraX$ en los mercados$ porque es all donde nacen los negocios que le dar+n (ida a las c2imeneas de las "+bricas$ a las memorias de los centros de cmputos$ a la gestin "inanciera y aportar+n rentabilidad al negocio. El +rea de comerciali#acin o marYeting considera di(ersas (ariables de "undamental importancia para la gestin3 %oncepto de Producto$ 'eterminacin del Precio$ brea de Ventas$ *ormacin de Vendedores$ %anales de 'istribucin$ Promocin de Ventas y Publicidad$ Merc2andising$ MarYeting de Ser(icios. ) su (e#$ la demanda$ compuesta por los clientes actuales y potenciales se encuentra a la b1squeda de nue(os (alores en los productos que desean adquirir3 'omparabilidad internacional3 !os productos se comparan con sustitutos disponibles en otros pases. ;ecnologa3 Se (aloran los productos por la concurrencia de tecnologa de a(an#ada implicada en su "abricacin <ratificacin3 %ada (e# se e4ige mayor satis"accin con el producto y se (eri"ica la necesidad creciente de productos con mayor (alor agregado y calidad. <aranta o ser!icio post5 !enta3 Es un indicador de la calidad del producto. )barca pro(isin de repuestos$ reparaciones y atencin post, (enta. $er!icio pre5 !enta3 Tiene que (er con el asesoramiento y posibilidad de probar el producto antes de comprarlo. 'uidado del ecosistema .ac=aging3 El en(ase se considera en "uncin de su esttica y "uncionalidad ,educcin de costos y precios y conocimiento de la relacin imagen,precio.

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'omunicacin desde la empresa$ identidad corporati(a o de la marca$ identi"icarse con una marca. Esto 2ace necesario el apro(ec2amiento y de"ensa de las di"erencias competiti(as y el seguimiento de la di"erencia competiti(a a tra(s de la %adena de Valor para que llegue al mercado y se con(ierta en Ventaja %ompetiti(a. Podemos a"irmar entonces que el MarYeting es una importante 2erramienta de negocios que busca3 Conocer a los clientes: QPu necesitan nuestros clientesR Q%mo satis"acen su necesidadR Q%u+nto est+n dispuestos a pagar por el productoR Q'nde compran el productoR Q%u+les son sus caractersticas culturalesR Conocer a la competencia: QPuines son nuestros competidores$ Qdnde se encuentranR$ Qcu+les son sus "actores cla(e de 4itoR Q%mo es su estructura producti(a y de comerciali#acinR QPresentan poder de monopolio$ barreras de entrada$ economas de escalaR 8provec.ar las venta?as competitivas de la propia empresa: QPu tipo de soluciones podemos dar a nuestros clientesR Q%mo las daremosR El marPetin( es buscador 2oy da de e4celencia$ de (entajas competiti(as. )punta a la Wcalidad totalX$ es decir a la satis"accin$ bene"icio y (entaja para el cliente. !arPetin( es manejar el negocio pensando en el cliente$ en la competencia y en nosotros$ a actuar de "orma e"iciente y rentable y ocup+ndonos no slo de las tareas sino tambin de los resultados. Por eso se buscan3 soluciones$ bene"icios$ (entajas y satis"acciones recprocas. -oy estamos ante mercados de o"erta 5mercados en los cuales 2ay demasiada competencia$ si queremos comprar un producto nos en"rentamos a una multiplicidad de opciones:. En este tipo de mercados$ las empresas lderes alcan#an alrededor del F?B de la satis"accin de sus clientes. 'ecisiones que tendr+ que tomarse desde el +rea de marYeting de toda empresa3 1. 9rientarse al cliente o mercado 6. Se(mentarse en el mercado *. Diferenciarse de los competidores ,.4.1 "strate(ia de orientacin al cliente !a orientacin al cliente se (uel(e ineludible 2oy da en que la o"erta y por ende la competencia es muy grande y los mercados son determinados por la eleccin de los clientes. Slo sobre(i(en aquellas empresas que son elegidas por los clientes. Si el "in de toda empresa en la economa es producir bienes y ser(icios para satis"acer necesidades de sus clientes$ es necesario tomar #ecisiones #e pro#ucci&n $asa#as

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en lo que nuestros clientes necesitan. Es imprescindible in(estigar a "ondo el mercado y elegir el se!mento #el merca#o al que nos (amos a dedicar a satis"acer. >inguna empresa puede operar en todos los mercados ni satis"acer todas las necesidades. Toda empresa debe encontrar su merca#o meta al que ir+n dirigidas sus estrategias de marYeting.

Mercado Meta: <$%ines son "os clientes

Est%dio de las necesidades de 9alor al

Estrategia Mar;eting= cliente: ?entabilidad

n%estros clientes>

especto a las necesidades de sus clientes$ stos esperan que la empresa interprete sus necesidades$ de las cuales algunas son mani"iestas 5necesito un s2ampoo que la(e mi cabello correctamente y sea econmico:$ otras no son mani"iestas 5que el s2ampoo embelle#ca mi cabello adem+s de limpiarlo:$ otras secretas 5que gracias al s2ampoo todos los que me (ean me admiren:$ otras placenteras 5que el s2ampoo tenga un plus para desenredar el cabello:. !a empresa debe de"inir cuidadosamente las necesidades de sus clientes$ actuales y potenciales #es#e el punto #e vista #el cliente y no el de la empresa. Esto se tendr+ en cuenta a "in de satis"acer las necesidades de los clientes mejor que el competidor. Todo esto es 1til para atraer clientes$ pero adem+s debe utili#arse para conservar el cliente$ lo cual es m+s di"cil que la atraccin. !a cla(e para la conser(acin del cliente es su satis%acci&n. El cliente insatis"ec2o no slo deja de comprar$ casi nunca se lo 2ace saber a la empresa y se encarga de mani"estar su insatis"accin con casi todos sus conocidos. )s es que una empresa alcan#ar+ m+s rentabilidad cuando satis"aga mejor las necesidades de sus clientes. "l fin primario no es alcanzar 'tilidades& sino ;'e Bstas se obtendr5n como consec'encia de .aber realizado 'n b'en traba?o. El crecimiento del segmento es deseable para la empresa$ ya que puede aumentar sus (entas y rentabilidad. Sin embargo no debe ol(idarse que al crecer el segmento puede entrar la competencia al mercado y 2acernos perder rentabilidad. Para determinar si un segmento es atracti(o para nuestra empresa pueden utili#arse las cinco "uer#as de Porter3

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iesgo de e4istencia o ingreso de competidores potenciales iesgo de e4istencia de productos sustitutos Poder de negociacin de los pro(eedores Poder de negociacin de los clientes i(alidades en el mercado ,.4.2 "strate(ia de se(mentacin de la Demanda El se(mento o +8)2"+ del negocio se de"ine en base a di(ersas (ariables tales como3 gustos$ actitudes$ e4pectati(as$ moti(aciones$ (nculos. Estas (ariables se detectan a tra(s de la in(estigacin de mercado. Tambin el segmento se relaciona con la apariencia e4terna del negocio. Q%mo es nuestro negocio para el p1blicoR 'ebemos conocer todo lo que podamos acerca del cliente para poder segmentar el mercado. Estas son algunas (ariables que podemos conocer acerca del cliente. El segmento es la parte o porcin del mercado al que la empresa (a a destinar su estrategia de marYeting$ ya que nunca podra dirigirse a todos los consumidores. !os consumidores de un mismo segmento tienen caractersticas similares. Por ejemplo$ pensemos en una "+brica de ropa. E4iste ropa para todas las edades y se4os y para distintas circunstancias 5pret a porter$ cctel$ "iesta$ dis"races$ etiqueta$ etc.:. Supongamos que "abricamos ropa para ni0as de [ a 7K a0os. 'ebemos distinguir dentro del segmento no slo quien usa la ropa sino tambin quien la paga$ cu+l es el +rea geogr+"ica y de residencia en donde se encuentran y en donde 2acen las compras. !os datos para segmentar el mercado$ los obtendremos mediante una in(estigacin de mercado$ que combinar+ (arias (ariables. Estas son3 "l se$o y la edad del cliente. especto de las categoras por edades tendremos bebs 52asta el a0o:$ ni0o8as 5de 7 a 7? a0os:$ adolescentes 5de 7[ a 69 a0os:$ j(enes 567 a 6? a0os:$ adultos j(enes 5de 6[ a @O a0os:$ adultos mayores 5de K9 a [? a0os:$ tercera edad 5m+s de [[ a0os:. "l comportamiento c'lt'ral del cliente& conocimientos$ creencias$ (alores$ costumbres$ 2+bitos adquiridos$ capacidades como miembro de una sociedad. El comportamiento del consumidor es producto de una determinada cultura. Por ejemplo$ que costumbres tienen en cuanto a paseos$ reuniones$ salidas$ ocio o cuantas comidas se reali#an al da$ cu+l es la principal. !a estrategia de marYeting recibe in"luencia de las (ariables culturales pero tambin puede in"luir culturalmente. .erardo Saporosi cita el caso de la mu0eca WDarbieX$ la que alcan# no slo el m+s alto (olumen de (entas sino que impuls un Wmodelo determinado de belle#a "emeninaX7?. El procedimiento de an+lisis se (a compleji#ando a medida que determinamos subculturas y8o grupos a medida que (amos segmentando a la poblacin por ni(el de ingresos$ edad$ ni(el educati(o$ etc. +amaCo& distrib'cin y estr'ct'ra de la poblacin. "l tamaCo signi"ica el n1mero de integrantes de un grupo. !a distrib'cin se re"iere a la ubicacin de los consumidores o
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;erardo .a#orosi, )l7nica E/#resaria. Ediciones Macc6i. E%enos 'ires. 1999

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lugar de residencia. !a estr'ct'ra describe al grupo seg1n su ingreso$ edad$ educacin y ocupacin. %ambios en el ingreso y en el tama0o del grupo in"luir+n en la demanda de productos. !a di"erencia psicolgica entre los distintos grupos es considerable. El indi(iduo tratar+ de satis"acer su necesidad dentro de la estructura impuesta por la sociedad y el grupo y desempe0ando su papel como padre$ madre$ marido$ amigo$ empleado$ ejecuti(o$ etc. En la )rgentina es sumamente di"cil que la gente d a conocer su ni(el de ingresos personales. Para poder estimarlo$ en nuestro pas se aplica el ndice de ni(el socioeconmico 5>SE: que clasi"ica a la poblacin en "orma al"anumrica 5)D$ %7$ %6:. El ndice combina el ni(el educacional y la jerarqua de ocupacin del primer sostn del 2ogar y el lugar de residencia y la posesin signi"icati(a de bienes. !uego se reali#a la estrati"icacin de la poblacin quedando establecidos los siguientes ni(eles socio econmicos3 >SE )D %7 %6 %@ '7 '6 E B 'E P/D!)%&T> 5datos de 7OOK: 7 O 77 6@ 6F 6K ? B 'E P/D!)%&T> P/ EST )T/ 79 @K ?[

Stat's Social. !a construccin de la ima(en valorada del prod'cto que 2ace el cliente debe conjugar prestigio$ ni(el econmico y poder o in"luencia social. Si no e4iste equilibrio entre los tres$ la construccin de la imagen se bloquea. )s e4isten denominaciones para designar grupos que no equilibran los tres "actores. Por ejemplo$ Wnue(os ricosX$ tienen prestigio y rique#a pero no in"luencia socialE W(enidos a menosX tienen prestigio pero no rique#asE quienes tienen poder pero bajo prestigio se llaman WarribistasXE parejas en que ambos trabajan y no tienen 2ijos$ Wdouble income no YidsX 5doble ingreso$ sin 2ijos:$ etc. /tros autores clasi"ican el status como W%lase alta tradicionalX 5"amilias dedicadas a acti(idades agropecuarias con (arias generaciones de nati(os:$ Walto empresariadoX$ Wejecuti(osX$ Wpro"esionalesX. "l comportamiento personal. 6a personalidad del cliente$ compuesta por (alores$ con(icciones$ temores$ sentimientos$ emociones$ esperan#as$ estilo de (ida$ actitudes. etc. %on la combinacin de todas estas (ariables se determina la se(mentacin de la demanda o tar(et del mercado 5sector del mercado al que me (oy a dirigir:. )s es que la personalidad del consumidor debe coincidir justo con la Npersonali#a# #el pro#ucto'. El consumidor al usar el producto se (er+ a"ectado por el papel que representa o cree estar representando en la sociedad. Ejemplo3 WSer una buena madre

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que adem+s es pro"esionalX. W>ecesito que mis 2ijos est entretenidos mientras trabajo. Para esto adquiero para mis 2ijos juguetes WP&> y P/>X. Surgen entonces productos de uso masi(o (a me#i#a' de un consumidor determinado. )dem+s nos encontraremos con distintos segmentos de clientes$ si in(estigamos los 2+bitos de compra. E4isten personas que3 o o o o o o o o o o Toman la decisin de compra buscando en los clasi"icados del diario. Duscan en &nternet. Estudian cat+logos y re(istas especiali#adas. ecorren (idrieras y le gusta (er y probar los productos. %ompran porque se dejan con(encer por un comentario de un especialista en la tele(isin. Puieren comprar lo que tiene el (ecino$ o el8la compa0ero8a Slo pre"ieren productos e4clusi(os. >ecesitan que le lle(en las cosas a su casa. %ompran porque el nene lo tiene 2arto de insistirle que quiere un juguete determinado. !e niegan al nene la compra del juguete de moda por resistirse al consumismo y a los capric2os y modas y le compran a cambio un juguete did+ctico.

En base al Target se tomar+n decisiones b+sicas como la %on"ormacin del portafolio de ne(ocios y el Posicionamiento o Diferenciacin de la Competencia. !a %on"ormacin del porta"olio de negocios consiste en la determinacin del producto o lnea de productos que se o"recer+n al mercado. Esto permitira tener di(ersas "uentes para crecer y subsistir en el mercado. -ace a la di(ersi"icacin de productos$ en(ases y marcas. ,.4.* "strate(ia de Posicionamiento o Diferenciacin de la Competencia Se trata de #e%inir las caracter)sticas sim$&licas #el pro#ucto. Q%u+l es la imagen que nos di"erencia de la competenciaR Q%u+l es nuestra (entajaR QPu (alor se le 2a agregado al productoR -ace coincidir las e4pectati(as de nuestros clientes y lo que la empresa les brinda. Si no 2ay posicionamiento es como si no e4istimos. )s ocurre que unas marcas se equilibran con otras$ son commodities$ productos genricos. El cliente puede comprar una marca u otra pues no 2ay di"erenciacin entre ellas. Seguramente elegir+ por precio. )s ocurre con el acero$ las aspirinas$ la soja$ el "ilet de merlu#a$ etc. Pero la mayora de los productos pueden di"erenciarse marcadamente de la competencia$ s2ampoo$ autom(iles$ productos de limpie#a para el 2ogar$ muebles$ prendas de (estir$ etc. )s es que desde el punto de (ista del marYeting$ prod'cto no es solamente el bien econmico que (endemos o el ser(icio que o"recemos. Se dan al menos c'atro

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conceptos diferentes que tienen que (er con el (alor agregado al producto "sico o el grado de di"erenciacin del mismo respecto de la competencia3 Prod'cto (enBrico3 representa lo que el producto es "sicamente como satis"actor de una necesidad. Por ejemplo WsalX Prod'cto esperado3 representa lo que el producto es simblicamente como satis"actor de una necesidad. Por ejemplo Westa sal no da0a el cora#nX. Prod'cto a'mentado3 se trata de (alores que incrementan su importancia o calidad3 plan de "inanciacin$ accesorio$ atencin al cliente$ en(ase. En el ejemplo de la sal Wun en(ase que acompa0e el mensaje$ que sugiera un producto !ig2tX Prod'cto potencial3 es un gran (alor de re"erencia$ y tambin un gran (alor de re(enta. Por ejemplo nuestro producto es recomendado por la WSociedad )rgentina 'e %ardiologaX.

Para cualquier producto sus factores esperado, au e!tado " pote!cial i!cide! e! #s del $%& del 'alor de co pra ) Estos co!stitu"e! factores de difere!ciaci(!.
En la siguiente tabla se muestran las (ariables de di"erenciacin del producto que componen el "actor esperado$ aumentado y potencial3 P)9D<C+9 Caracter%sticas DesempeCo D'rabilidad Confiabilidad )eparabilidad "stilo DiseCo S")E0C09 "ntre(a 0nstalacin 8sesoramiento )eparacin P")S9N86 Competencia Cortes%a Credibilidad Confiabilidad Com'nicacin 0!82"N S%mbolo 8n'ncios 8tmsfera 8ctividades

!o que (a a di"erenciarnos de nuestros competidores tiene que (er con la m5$ima calidad del prod'cto que "abricamos y (endemos. %on esta e4igencia del mercado subsisten otras (ariables de di"erenciacin como el servicio al cliente$ los talentos de n'estros rec'rsos .'manos$ sobre todo los que tienen contacto con el p1blico. &mpacta sobremanera la ima(en que los clientes tienen de nuestra empresa y productos. <na imagen consta de smbolos que identi"ican a la empresa3 el logo$ el color$ una meloda. !os smbolos que identi"ican a la empresa deben incluirse en los anuncios publicitarios que adem+s sir(en para re"or#ar la imagen de la empresa en el p1blico. !a imagen se re"uer#a tambin a tra(s del ambiente "sico donde se atiende al cliente. %abe destacar aqu el caso de los 2oteles$ clnicas$ concesionarios de autom(iles$ locales de (enta de ropa$ etc. /tros "actores que crean imagen son las acti(idades culturales$ deporti(as$

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medioambientales en las que participa o promue(e la empresa. 'e todas maneras para posicionar un producto con(iene3 8poyarse en la venta?a n=mero 'no que podamos brindarle al cliente. Si se consideran muc2as (entajas es probable que el posicionamiento resulte con"uso$ dudoso y no se alcance el objeti(o. 8s'mir el l'(ar ;'e oc'pamos en el mercado. Por ejemplo )(is$ agencia de alquiler de autom(iles$ asumi su segundo lugar y re"or# esa posicin diciendo $omos el n>mero dos, nos esfor"amos m%s# Esto genera con"ian#a en el cliente. >'scar 'na posicin dentro del mercado o nicho que no est ocupada por ning1n competidor$ pero que tenga (alor para los clientes y a"errarse a ella. Por ejemplo Medialunas WEl )bueloX$ detect un nic2o del mercado de "acturas$ medialunas baratas para todos y se a"err a ese segmento de personas que podan comer medialunas diariamente por su costo. Desposicionar a la competencia. 'estacar sus errores y "alencias$ mostrar sus puntos "lacos. Esto en la )rgentina no est+ permitido 2acerlo.

%omo parte de la estrategia de Posicionamiento o 'i"erenciacin de la %ompetencia podemos incluir la cuestin de las marcas. !a gestin de la marca sir(e no solamente para posicionarse en el mercado$ sino para aumentar el patrimonio d las empresas en muc2as casos en (alores superiores al resto de los acti(os. Por ejemplo el caso de %ocacola$ _ra"t "oods$ _odaY$ o >estl entre otras. !a marca se reconoce y es comprendida por el cliente a ni(el emocional. !o que cuenta en marYeting es la calidad percibida por el cliente$ m+s que la calidad in2erente al producto. !a estrategia de la marca debe concordar$ entonces$ con la estrategia general del negocio. !a concordancia a que nos re"erimos deber+ re"lejarse en el enlace entre nombre de la marca& lo(o& tipo(raf%a& colores y otros atributos del producto compatibles con la imagen y la "antasa buscada para impactar en el mercado meta. Por ejemplo W'uracellX en pilas alcalinas de larga duracin. Medir el (alor de una marca es complicado$ algunos autores como Saporosi7[ se0alan atributos que le otorgan (alor a la marca. Entre estos3 Conocimiento e$istente de la marca entre los consumidores 0dentidad o grado de asociacin con el producto al que nombra. Por ejemplo W'oggiX Pertenencia o grado de asociacin con el target buscado. Ealor de referencia$ el uso de de la marca indica status 9ri(inalidad$ buen gusto$ re"inamiento$ distincin 7. Penetracin o grado de di"usin de la marca en el mercado.
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.a#orosi, ;erardo. )l7nica e/#resaria

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,.10. 9r(anizacin de Eentas. Canales de Distrib'cin -oy da los productos llegan a los consumidores de las "ormas m+s sorprendentes$ de los supermercados a los W2iperX$ tiendas de descuento$ ma4iquioscos$ "ranquicias$ locales de marca propia en indumentaria$ jugueteras$ disqueras$ cadenas internacionales$ &nternet$ teles2opping$ centros de compras$ etc. El cliente es in"luenciado por NmarPetin( del fabricanteO$ en cuanto a su atraccin por un producto$ una marca. Pero tambin los canales de distrib'cin ejercitan estrategias de atraccin del cliente .acia 'n determinado l'(ar$ debido a la 2igiene$ la cercana$ los descuentos y promociones$ el estacionamiento$ la atencin$ la (ariedad de productos$ la calidad$ etc. )simismo la creati(idad de los canales de distribucin apunta a la "orma de seducir al cliente para que realice m+s compras de las que 2aba ido a 2acer$ es decir que realice las compras pre(istas y las no pre(istas. !os canales de distribucin acompa0an e in"luyen en los 2+bitos de compra de los consumidores. Para la seleccin del canal de distribucin m+s adecuado se tienen en cuenta los siguientes "actores3 Demo(raf%a3 densidad poblacional por se4o y edad$ estado ci(il$ ni(el socio econmico$ de la #ona de in"luencia del local. 8ccesibilidad y posibilidades de estacionamiento Rrea de infl'encia del local y tipo de #ona residencial8 comercial. Eisibilidad y SeCalizacin a "in de construir la imagen de marca Competidores directos y sustitutos Posibilidad de cambios zonales que a"ecten la imagen o accesibilidad del local Posibilidad de mezcla comercial3 (ender di(ersos productos y8o marcas en un mismo local <bicacin3 s2opping center$ calles comerciales$ etc. 2astos de in(reso y al;'iler del local

)dem+s el servicio postventa& la (arant%a del prod'cto vendido es 2oy tan o m+s importante para el cliente como el producto en s. !a relacin con el cliente no acaba con la (enta$ la empresa est+ preparada para atender todos los problemas que se presenten luego de la (enta para que el cliente encuentre su satis"accin con el producto. ,.11 "strate(ia de Precio 'entro de las estrategias de marYeting y en relacin con la organi#acin de las (entas merece un tratamiento especial$ el precio del producto. El precio tambin es uno de los elementos m+s "le4ibles$ se puede modi"icar r+pidamente$ a di"erencia de las caractersticas de los productos y los compromisos con el canal de distribucin o (entas.

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)l mismo tiempo$ la competencia de precios es el problema m+s gra(e que en"rentan las empresas$ pues cometen numerosos errores. El precio se "ija cuando se desarrolla un nue(o producto$ o se introduce un producto normal en un nue(o canal de distribucin o +rea geogr+"ica. El precio es una decisin de la empresa en base a3 <n tec2o$ el m+4imo que puede pagar el cliente <n piso$ el costo de la empresa$ precio mnimo que se puede o"recer al cliente !os precios de la competencia3 permite regular el precio entre su piso y su tec2o.

/bjeti(os que tienen las empresas al "ijar los precios <na empresa puede buscar cualquiera de cinco objeti(os principales al "ijar sus precios3 S'pervivencia& mantenerse en el corto pla#o$ se utili#a para cubrir costos. )umentar las 'tilidades /btener el m5$imo crecimiento de las ventas 5colocar precios mnimos para aumentar las (entas:. 9btener el m5$imo descremado del mercado 5colocar el precio m+s alto posible y luego bajarlo cuando se capta el mercado: 6ideraz(o en calidad 5precios altos$ mayor calidad y mayor costo:. /tros 5organismos no lucrati(os:. Estimacin de costo !a demanda establece un lmite superior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto. !os costos establecen el lmite in"erior. !a empresa quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir$ distribuir y (ender el producto$ y que incluya un rendimiento justo por su es"uer#o y riesgo. Para esto se calcula el punto de equilibrio entre el ingreso por (entas y el costo de la empresa. Sin embargo las organi#aciones comerciales raramente se centran e4clusi(amente en el comportamiento de los costos al determinar los precios$ tambin toman en cuenta la demanda probable y los ingresos que se deri(an de ella. )n+lisis de los precios y o"ertas de la competencia !os costos y precios de la competencia ayudan a la empresa a "ijar sus precios. Para conocerlos es posible3 , %omprar al competidor 5an+lisis de precio y calidad:. , )dquirir listas de precios de los competidores. , Preguntar a los compradores cmo percibe el precio y la calidad del producto.

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<na (e# que se conocen las tres (ariables$ la estructura de demanda de los %lientes$ la "uncin de costos y los precios de los competidores$ la empresa est+ lista para escoger un precio. !os precios de los competidores y de los sustitutos sir(en de orientacin$ los costos que establecen el lmite in"erior para el precio y la e(aluacin que 2acen los clientes de las caractersticas e4clusi(as del producto establecen el precio m+4imo. %omo "ijar los precios E4isten di(ersos mtodos para determinar el precio m+s con(eniente para empresa y cliente3 !Btodo elemental3 el costo m+s un porcentaje est+ndar de utilidades. Por ejemplo le sumo el 69B a los costos. Con base en la rentabilidad ob?etivo 5costo de oportunidad: para la empresa3 !a empresa determina el precio que producira su tasa de rendimiento sobre la in(ersin. )s ponen precio a sus productos o ser(icios a modo de obtener una /& del 7? al 69B. Por ejemplo uno puede tomar la tasa de inters en pla#o "ijo como costo de oportunidad$ y "ijan precios en base a esta tasa aumentando unos puntos$ pues si pusiera el dinero a pla#o "ijo$ en lugar de in(ertirlo en el negocio obtendra entre un 7? B de inters. Con base en el valor percibido por el cliente3 Valor para el consumidor Wm+s por m+sX$ El prestigio de estos productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relacin a otros dentro de la categora de su producto. Por ejemplo$ las marcas de ropa$ 2ay marcas que no tienen una calidad superior$ pero si un prestigio percibido superior$ y pueden cobrar un precio mayor. Precios de los competidores. %obrar los mismos precios que la competencia "l precio de mercado. Se determina en el punto de equilibrio entre o"erta y demanda y se utili#a en mercados con muc2os competidores$ productos sin (alor agregado y en los que el precio es un dato del mercado$ las empresas son precio aceptantes. Es el caso de los commodities. Por ejemplo el precio del petrleo$ la soja$ etc. Tambin "orman parte de la estrategia de precios$ los descuentos$ las discriminaciones de precios 5cobrar distintos precios seg1n el segmento o +rea geogr+"ica. Por ejemplo las empresa de TV por cable que cobran distintos precios seg1n la #ona:$ las promociones por temporada$ las reducciones y los aumentos de precios$ las cl+usulas de ajuste 5como en el caso de los alquileres$ segundas marcas m+s econmicas$ distinto en(ase m+s econmico. ,.12 0ndicadores Del C!0:

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'os (ariables3 !a orientacin o en"oque al cliente El posicionamiento SE Estrategia de en"oque u orientacin al cliente. &ndicadores para e(aluarla3 )umento de las (entas respecto del perodo anterior$ totales$ 4 sucursal$ 4 producto$ 4 lnea de producto$ 4 #ona$ etc %onocimiento del mercado meta3 la empresa cuenta con datos de sus clientes$ clientes nue(os$ clientes que dejaron de adquirir el producto$ clientes satis"ec2os8insatis"ec2os$ responsable del procesamiento de esos datos. esponsable de respuesta al cliente insatis"ec2o$ acciones reali#adas para el conocimiento de las necesidades del cliente$ "recuencia de compra de los clientes$ imagen de marca que tiene el cliente$ identidad de la marca con el producto$ pertenencia respecto del target$ originalidad del producto$ patentes$ registros de marca$ 2+bitos de compra de nuestros clientes$ calidad obser(able del producto$ (alor agregado al producto Si se trata de un ser(icio la empresa tiene en cuenta o no sus caractersticas ineludibles como ser(icio y si stas est+n pautadas 'eterminacin metodolgica del precio$ en qu par+metros se basa Estrategia de Posicionamiento3 B del mercado total o penetracin en el mercado. Si no se dispone de in"ormacin "iable para e(aluar la cuota del mercado de la PYME$ se pueden anali#ar los competidores m+s rele(antes recurriendo a los balances presentados por estos que son p1blicos. Tambin se puede consultar a los pro(eedores. Ser(icio agregado al producto y8o "actores de di"erenciacin con que cuenta el producto respecto de la competencia. Si son (arios cu+l es el principal *%E %onocimiento del lugar que ocupamos en el mercado 7=$ o lider$ segundo$ imitador$ seguidor

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-. "l tablero de comando y el capital .'mano. !a esencia de la gestin de ecursos -umanos seg1n )ndreu )labarta se mani"iesta de tres maneras en la organi#acin3 7. !a de"inicin de estrategias 6. !a gestin y organi#acin de los recursos @. El control Para cumplir con estas "unciones se requiere del lder3 Visin de largo pla#o .enerar recursos y organi#arlos para que la (isin se 2aga posible Transmitir esa (isin a su equipo de personas y lograr que trabaje en ese sentido Estas tres responsabilidades se encuentran estrec2amente asociadas al cuadro de mando7F porque3 El cuadro de mando deber+ re"lejar la estrategia de la compa0a y 2acerlo con indicadores cualitati(os o cuantitati(os pero medibles Tales indicadores ser+n un instrumento de gestin y control porque permitir+n reorientar el rumbo de la empresa El cuadro de mando "acilita la comunicacin porque cada uno desde su propio ni(el en la empresa puede conocer qu es lo que se espera de l. Se 2ace m+s "+cil generar objeti(os medibles asociables a resultados e incenti(os !a primera e4presin de la cultura empresarial se plasma en la "str'ct'ra 5(er %uadro:

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'ndre% 'labarta, Ed%ardo. )o/o gestionar %na P2ME /ediante el )%adro de Mnado Gntegral. E.G). Madrid

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Estrategia de gestin del #ersonal

Pol7tica de #ersonal

'd/inistracin de #ersonal

)dem+s$ como digo en el captulo 6$ liderar una organi#acin sobre la base de la (isin y los (alores "acilitar+ la estrategia corporati(a y guiar el cambio estratgico para adaptarse a cambios en el entorno y sobrelle(ar tensiones internas. !a cultura empresarial$ in"luye en el 'irectorio y en la .erencia y as como se mani"iesta en la Estructura.
-.1 "l (erente y la coordinacin de e;'ipos de traba?o13

Toda organi#acin es "undamentalmente un equipo constituido por sus miembros. 'e aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar3 equipo de trabajo y trabajo en equipo.

Qu es trabajo en equipo?
<n equipo es un n1mero reducido de personas con capacidades complementarias$ comprometidas con un propsito$ un objeti(o de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.
13

.ta/ato y Di "onardo. 0# )it

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!os equipos de trabajo se caracteri#an por3 S )epresentar 'na inte(racin armnica de f'nciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. . +ienen visin compartida S 6as responsabilidades son compartidas por s's miembros. S 6as actividades se realizan en forma coordinada para la b=s;'eda de 'n ob?etivo com=n. . Se basan en la confianza m't'a& el di5lo(o y la participacin Condiciones ;'e deben re'nir los inte(rantes de 'n e;'ipo Todos los integrantes del grupo deben saber que son parte de un equipoE por lo mismo$ deben cumplir cada uno su rol sin perder el "oco y la nocin de equipo. Para ello$ tienen que reunir las siguientes condiciones3 G %apacidad para establecer relaciones satis"actorias con los integrantes del equipo. G Ser leales consigo mismo y con los dem+s. G Espritu de autocrtica y de crtica constructi(a. G Sentido de responsabilidad para cumplir con los objeti(os. G %apacidad de autodeterminacin$ optimismo$ iniciati(a y tenacidad. G &nquietud de per"eccionamiento$ para la superacin. G %apacidad de autoe(aluacin. "l rol del l%der en el f'ncionamiento del e;'ipo Seg1n .oleman$ la "uncin m+s importante del lder$ es mo(ili#ar a las personas en una direccin positi(a. Por lo tanto podramos decir que su e"icacia depende de cmo 2ace las cosas. Si transmite entusiasmo$ el grupo llega a un gran ni(el de rendimiento$ mientras que si genera resentimiento$ encaminar+ al grupo 2acia su desintegracin. El lder contagia sus emociones e in"luye en el clima emocional de los que lo acompa0an. %uando 2abla se lo escuc2a con atencin$ y a1n cuando no lo 2ace$ las miradas se dirigen a l para (er cu+l es su reaccin. %uanto mayor sea su capacidad para transmitir sus emociones$ m+s r+pidamente se di"undir+n. !os lderes que atraen a la gente son personas que tienen

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sentimientos positi(os$ porque las personas con m+s talento se sienten atradas por el simple gusto de estar con ellos !os lderes que emiten registros negati(os 5lderes irritables$ "ros o dominantes: parecen repeler a los dem+s. 'e alguna manera podramos decir que el lder es la persona que determina$ la norma emocional del grupo. %uanto m+s abierto sea el lder$ m+s r+pido se e"ectuar+ el contagio. )dem+s y sobre todo el lder debe tener con(icciones ticas y aceptar que 2a asumido una responsabilidad social$ las personas son el "in$ no el medio.

"strate(ias ;'e fomentan el traba?o en e;'ipo %on el "in de "omentar el trabajo en equipo$ el lder de una organi#acin puede aplicar las siguientes estrategias3 Crear 'na visin compartida y compromiso con la misma 2enerar 'n clima laboral a(radable y mantener b'enas relaciones interpersonales. &ncluye tanto aspectos "sicos como psicolgicos. :ocalizar la concentracin en la tarea. Se deben generar las condiciones de con"ian#a$ seguridad y "le4ibilidad para que el equipo se concentre en la tarea y a"lore la creati(idad indi(idual y grupal 9r(anizar las f'nciones del e;'ipo. %ada integrante del equipo tendr+ una "uncin$ responsabilidad y normas que deber+ respetar. )dem+s es importante aclarar de qu manera se e(aluar+ si se cumplieron o no los objeti(os y quin se encargar+ de esta "uncin. 8clarar los ob?etivos. Es necesario de"inir las metas con claridad y de"inir de la misma manera la situacin o el problema sobre el cual se (a a trabajar. Promover la ay'da m't'a 2enerar 'n 5mbito participativo. Es importante lograr un clima de respeto por las opiniones di(ersas$ donde nadie se sienta ju#gado ni rec2a#ado. Colaborar& intercambiar e inte(rar conocimientos y destrezas. Es "undamental que 2aya buena disposicin a compartir ideas y conocimientos. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee y de esta manera

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alcan#ar resultados superiores a los que se podran alcan#ar por la mera suma de las partes$ en otras palabras$ Wgenerar sinergiaX. "ntre(ar toda la doc'mentacin para ;'e el e;'ipo f'ncione. 'ebe brindarse toda la in"ormacin requerida$ o indicar dnde o con quin 2ablar para obtenerla. !a in"ormacin debe ser siempre "idedigna y 1til.

-.2 "strate(ias para desarrollar el talento .'mano: !otivacin& +raba?o en e;'ipo y Din5mica del cambio. !as personas aportan a la empresa su capacidad de rendimiento$ es decir sus conocimientos$ 2abilidades y actitudes dirigidos al logro de los objeti(os de la organi#acin. En general$ el desempe0o de las personas puede ser estimulado con buenos salarios$ con un ambiente de trabajo agradable$ con relaciones cordiales con la direccin y con las perspecti(as de desarrollo y de reconocimiento moral que brinde la empresa. *edericY `. Taylor "ue el primero en se0alar la importancia del "actor 2umano en la industria y persigui la obtencin del m+4imo apro(ec2amiento de3 a: las m+quinas y 1tiles de trabajo$ ya que si el instrumento se utili#a en "orma adecuada$ la tarea resulta li(iana y no "atiga. b: los mtodos de trabajo$ para reducir el n1mero de mo(imientos ejecutados por los operarios y c: los recursos 2umanos a tra(s de su cuidadosa seleccin. Si adem+s se capacita al personal para su mejor desempe0o$ se otorga a los trabajadores una (aliosa "uente de estmulos materiales$ sociales y de crecimiento y desarrollo personal. !otivacin y aprendiza?e. El 2ombre aprende cuando considera que el ambiente le o"rece estmulos al que los que le otorga (alor. <n buen trabajo es una buena oportunidad para 2acer una tarea signi"icati(a. <n conte4to seguro y con"iable es indispensable para aprender y desarrollar nue(as ideas. !a moti(acin es intrnseca$ es decir$ depende de la (oluntad de cada persona. >o todos los empleados est+n igualmente abiertos a la produccin de nue(o conocimiento. El aprendi#aje pro(oca es"uer#o y "atiga$ y tambin implica cambiar la manera en que se 2an (enido pensando y 2aciendo las cosas. Este proceso puede resultar bastante di"icultoso para algunas personas.

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En el desempe0o cotidiano las personas piensan$ sienten$ dicen y 2acen buscando una relacin entre sus objeti(os personales y los de la organi#acin. !a gente (a a aceptar este es"uer#o siempre y cuando el miedo por aprender algo nue(o sea menor que el miedo o la preocupacin por Wsobre(i(irX econmica y socialmente en la organi#acin7O >o obstante$ quienes tienen (oluntad de cambio y superacin logran reconocer en el aprendi#aje una (aliosa "uente de desarrollo y crecimiento personal. El 2ombre como ser social$ siempre "orma parte de un grupo$ la "amilia$ la escuela y el trabajo. En cada una de esas agrupaciones las personas nos comunicamos e intercambiamos e4periencias$ sentimientos y puntos de (ista. El grupo representa no solamente una "orma de trabajo sino una importante "uente de aprendi#ajes para el ser 2umano. %ontribuye al desarrollo de otros seres 2umanos porque le 2ace posible$ e4presarse$ asumir un rol$ desarrollar sus talentos$ actuar para alcan#ar metas comunes$ entre otras 2abilidades )dem+s$ cuando las personas se juntan para alcan#ar una meta$ con una (isin compartida$ obtienen resultados superiores a los que obtendran indi(idualmente y a ello se lo llama siner(ia. Estar abierto a los di"erentes puntos de (ista y (alorarlos aunque sean di"erentes a los nuestros es la esencia de la sinergia. Y la cla(e para (alorar esas di"erencias consiste en comprender que todas las personas (en el mundo de una manera di"erente$ ya que las 2istorias de (ida y las "ormas de percibir la realidad tambin son distintas. El 4ito de un equipo no llega cuando se alcan#aron los objeti(os$ sino cuando se re"le4iona qu se aprendi de l$ en que se destac cada uno$ en qu no$ (alorando las 2abilidades usadas y reconociendo las que 2ay que desarrollar. 'e esta e(aluacin$ surgir+n interrogantes que pueden dar origen a nue(os proyectos. Eenta?as de la conformacin de e;'ipos de traba?o

19

.c6ein, Edgar. Psicosociolog7a de la organizacin. Prentice Hall. Earcelona. 193,.

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9bst5c'los al aprendiza?e (r'pal -ay algunos problemas que limitan a algunas personas a decidirse a integrar un grupo$ entre ellos podemos enumerar3 a: el temor a no ser aceptado como miembro del equipo$ b: el temor no contar con la aptitud el equipo espera de ellos. c: la e4igencia del nue(o integrante a querer comportarse de la misma manera que los que ya pertenecan al equipo. d: !a posibilidad de que algunos pre"ieran permanecer callados por temor a equi(ocarse 6o ideal es alcanzar 'n alto (rado de co.esin. 6a cohesi&n es el (rado de atractivo ;'e tiene el (r'po para los ;'e los inte(ran. C'ando .ay co.esin cada miembro se siente libre de e$presarse y .acer contrib'ciones al (r'po sin perder s' individ'alidad. )lcan#ar la (erdadera meta de "ormar un WequipoX no es nada "+cil. ) (eces 2ay comportamientos que complican y di"icultan construccin de un equipo e"ecti(o como por ejemplo3 !lamar la atencin para destacarse dentro del grupo en indi(idualmente &mponer autoridad o tratar de 2acer sentir su autoridad o superioridad 'ispersar a los integrantes buscando la di(ersin y des(i+ndolos de su objeti(o grupal

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)tacar (erbalmente o descali"icar a los dem+s integrantes )islarse ante conductas agresi(as o "rente a alguna contro(ersia. Manipular a algunos integrantes para lograr imponer ideas que aunque no sean las mejores$ son aceptadas para e(itar con"rontarse con personalidades dominantes.

-.* 0ndicadores Del C!0: %on"ormacin de la estructura y adecuacin a la (isin8misin8objeti(os %laridad de la (isinFmisin )signacin de un responsable al cumplimiento de objeti(os8metas Per"iles de cargo determinados 'ise0o del cargo Polticas de promocin$ bene"icios y8o recompensas pre(istas !as personas conocen su rol yo responsabilidades en la empresa !as personas conocen la poltica de incenti(os Se interesa por el clima8 satis"accin interna %omunicacin8e4plicitacin de la estrategia a los ni(eles in"eriores !os objeti(os8metas est+n claramente e4presados en "orma de indicadores para ser comprendidos por los responsables in(olucrados Se miden esos indicadores %anales pre(istas para que los empleados puedan comunicar sus inquietudes$ ideas$ opiniones sobre su propio trabajo Est+n pre(istos sistemas de autocontrol8 autoorgani#acin del cada puesto de trabajo Se "omenta el trabajo en equipo$ los roles son rotati(os$ se coordina la labor del equipo$ se generan equipos trans(ersales$ quien los coordina Se dictan cursos de capacitacin para la mejor reali#acin de las responsabilidades propias del trabajo Se dictan cursos de capacitacin para aprender a trabajar en equipo$ aprender a resol(er con"lictos$ mejorar la comunicacin Se sigue8e(al1a la capacitacin Se cuentan con los recursos tcnicos y materiales necesarios para su trabajo !as recompensas8bene"icios est+n ligados con el cumplimiento de objeti(os8metas E4istencia de manuales de procedimiento otacin .rado de )usentismo Se reali#an e(aluaciones de desempe0o .rado de Permanencia

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Modalidad de contratacin Ue"es8gerentes y su "ormacin "ormal !as personas participan en la "ijacin de objeti(os8metas$ mejora de procesos$ establecimiento de incenti(os

*. "l C!0 y la inversin econmico# financiera !a e(aluacin econmico J "inanciera de un proyecto permitir+ al empresario compararlo con el costo de otras "uentes de "inanciamiento y de otros proyectos y compararlos para elegir la mejor opcin. Por otra parte permite al in(ersor e(aluar los riesgos la rentabilidad$ el pla#o de recupero$ etc. Pues en"renta la disyunti(a de colocar su capital o no 2acerlo y tambin lo con"rontar+ con otras posibilidades de in(ersin para determinar la m+s con(eniente.

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En estas situaciones el "actor predominante es el "lujo de "ondos. El eje de la cuestin para determinar si un proyecto Wes e4itosoX es la rentabilidad "utura pero tambin e4isten otras (ariables cuyo an+lisis conjunto determinar+n la (iabilidad o no del proyecto. Ellas son3 El monto de la in(ersin en relacin con la rentabilidad esperada$ para (er si est+ justi"icado. En cu+nto tiempo se recuperara la in(ersin.

El "lujo de "ondos que genera un proyecto se sustenta en los gastos y utilidades pero con e"ectos "inancieros e4clusi(amente. Por lo tanto es pre"erible re"erirse a ingresos y egresos e4cluyendo ciertos de(engamientos que se justi"ican desde la pr+ctica contable pero no a"ectan el mo(imiento de los "ondos. Por lo tanto se coloca lo e"ecti(amente cobrado y pagado$ no se consideran entonces amorti#aciones y pre(isiones. )simismo los ingresos que se proyectan son netos de descuentos$ boni"icaciones e impuestos a las (entas. 'ebe prestarse atencin a las erogaciones de car+cter espor+dico. El periodo en que se imputan los gastos y cobran#as es aquel en el que se pagan aunque su imputacin contable corresponda a la de su de(engamiento

/.1 0ndicadores Del C!0: Situacin "inanciera3 )n+lisis (ertical$ liquide#$ sol(encia$ endeudamiento$ "inanciamiento de la inmo(ili#acin del capital$ relacin entre el endeudamiento y el patrimonio neto. ecuperacin de la cartera de clientes5das:$ pago a pro(eedores 5das:$ Situacin econmica3 an+lisis de rentabilidad$ ni(el de cobertura de gastos$ ni(el de e"iciencia. Punto de equilibrio$ e"ecto palanca. Se 2an respetado las etapas del estudio de "actibilidad Se 2an proyectado "lujo de "ondos Se considera el e"ecto de la in"lacin Se toma en cuenta el capital de trabajo y las inmo(ili#aciones de capital durante la (ida 1til del proyecto %uando se proyectan crecimientos en la produccin o (entas$ se toma en cuenta su incidencia en el capital de trabajo %uando se proyectan crecimientos en la produccin o (entas se tiene en cuenta la estacionalidad de insumos o productos terminados Pue "actor8es se tomaron en cuenta para determinar el n1mero de perodos a proyectas (ida 1til de los bienes de uso$ ciclo de (ida del producto$ en(ejecimiento de la planta$ otros otacin de crditos

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otacin de in(entarios

1. "l C!0 y la 2estin por procesos En la empresa se generan innumerables procesos en el da a da. Hstos interrelacionan (arios departamentos y una "alla en una etapa del proceso determina una "alla y no cumplimiento con los requerimientos de la empresa. -ay dos ra#ones que determinan la importancia que tiene un proceso y son3 QEl proceso agrega (alor al clienteR. !a gestin por procesos apunta a darle el mayor (alor al cliente 'eberan eliminarse los procesos que no aportan (alor al cliente. Tambin deben anali#arse los gustos y pre"erencias del cliente para saber si los cambios determinan modi"icaciones en el proceso a "in de continuar agregando (alor al cliente

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Q%ontribuye al prosicionamiento estratgico elegidoR Q%u+l es el aporte del proceso a los costos del emprendimientoR

6os procesos administrativos se generan en las organi#aciones como procedimientos que interrelacionan las partes del sistema Kinp't# o'tp'tJ. Todas las acti(idades de la empresa deben de poder enmarcarse en procesos por lo que es importante decidir qu procesos son crticos para lograr los objeti(os. En un sistema cualquiera$ se llama proceso a la serie de acciones interrelacionadas entre s que tienden a cumplir el objeti(o del sistema. Todo proceso recibe entradas y genera salidas. Se denomina entradas a un proceso a las materias primas necesarias para que generar las salidas de ese proceso. Se denomina salida al producto obtenido a tra(s de un proceso. En un sistema en el que los procesos est+n interrelacionados$ las salidas pueden ser entradas de otros procesos subsiguientes. Para de"inir un proceso se necesita3 , , , , , , de"inir el para qu. Q) quin sir(e ese procesoR QPuin es su clienteR &nterno o e4terno QPuin es el pro(eedor del procesoR &nterno o e4terno c, 'e"inir un responsable &denti"icar entradas y salidas Pre(er la medicin del mismo en cuanto a pla#os$ recursos empleados y (alor aportado Pre(enir el error antes de que ocurra 5mejora continua:

1. 1. 6a me?ora en los procesos y la calidad %alidad en un producto o ser(icio 2a signi"icado tradicionalmente una aptitud para el uso deseado. 'istinguimos dos acepciones del trmino. %alidad e4presa un ni(el de e4celencia comparati(o con relacin al resto de entidades 5calidad relati(a:$ y por otra parte e4presa un ni(el cuantitati(o conocido mediante e(aluaciones tcnicas 5ni(el de calidad:. 'e estas apro4imaciones se desprende una cierta responsabilidad que ostentan las empresas para que todos sus productos o ser(icios cumplan unos ni(eles de calidad. Estos ni(eles o par+metros deben especi"icarse a priori en la o"erta$ y desde este punto de (ista$ no es justi"icable la e4istencia de discordancias entre los ni(eles o"ertados y los realmente suministrados. E4iste tambin una responsabilidad en la actuacin de los propios clientes. Hstos son responsables de especi"icar correctamente los atributos del producto o ser(icio demandado en sus pedidos. Sin embargo la responsabilidad de la organi#acin

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suministradora es mayor3 el cliente muc2as (eces no est+ preparado para conocer dic2os atributos y podra ser manipulado por in"ormacin no (era# o contradictoria. 'i(ersas ra#ones 2acen cambiar con el tiempo las necesidades del cliente3 el ni(el de e4igencia cada (e# mayor del cliente$ la intensa competencia$ la opcin y los a(ances tecnolgicos entre otras. En este conte4to cambiante$ los requisitos para la calidad impuestos por el mercado$ por un contrato o por una organi#acin deben re(isarse peridicamente. !as mismas necesidades se con(ierten a menudo en caractersticas y propiedades especi"icadas en la o"erta$ por la demanda. )s ocurre con las prestaciones de un producto o ser(icio. Por ejemplo3 la aptitud para un uso determinado$ la seguridad de "uncionamiento$ la seguridad "sica$ la esttica$ la repercusin en el medio ambiente y los aspectos econmicos. El (alor a0adido que el cliente percibe en un producto o en un ser(icio se basa en atributos tangibles del producto o ser(icio$ como por ejemplo en la aptitud para el uso$ e"icacia$ la durabilidad$ garanta$ el precio. Todos estos atributos en conjunto le dan un (alor concreto al bien adquirido. Tambin se deben tener en cuenta otros atributos de car+cter intangible$ los cuales tambin crean un (alor asociado al producto o ser(icio como por ejemplo prestigio$ ilusin de poseer el bien$ buen trato$ entre otros. -oy en da el cliente di"cilmente mide la calidad del producto o ser(icio por la ausencia de de"ectos$ sino por la presencia de (alores a0adidos a su aptitud para el uso deseado. En una empresa que produ#ca un bien en particular$ los es"uer#os pueden concentrarse en el producto "inal. En una empresa que presta un ser(icio puro$ el es"uer#o deber+ concentrarse en las personas y en su capacitacin. !a calidad consiste en 2acer mejor aquello que (enamos reali#ando. -l tratamiento de la calidad es distinto en cada empresa u organi"acin# 'ada organi"acin tiene un sistema de calidad concreto que se a usta a sus necesidades 69. !a calidad es un "actor estratgico de competiti(idad para la empresa. Para que esto sea posible es necesario "ijar misin y objeti(os y ser capaces de orientar el dise0o del sistema 2acia la consecucin de esos objeti(os. (s nuestro sistema, adem%s de una &erramienta global de aseguramiento, ser% un a!al para el crecimiento sostenido de la organi"acin 67 'esde siempre las empresas 2an intentado controlar la calidad de sus productos o ser(icios. 'onde 2istricamente se mani"iesta primero la calidad como mtodo de gestin es en Uapn. Mientras tanto$ el modelo americano se basa en la deteccin de de"ectos al "inal
!+ !1

Ead7a Bi/nez 1993. )alidad. Modelo G.0 9++1. De%sto. Madrid, P&g. 33 Ead7a Bi/nez. 0#. )it. P&g. 94

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de la cadena de la produccin en serie. Su tcnica sinteti#a el siguiente slogan3 alta producti(idad y cero de"ectos. Uapn$ por otro lado$ se (e obligado a en"rentarse a la b1squeda de sus materias primas y energa en el e4terior. Para sal(ar estos obst+culos$ el pas nipn tiene la necesidad de reducir costes y se concentra en la b1squeda de sistemas que redu#can el coste de los productos y procesos. Sus empresas deciden ponerse en manos de los e4pertos norteamericanos 'eming y Uuran y comien#an a aplicar conceptos no(edosos de la calidad. %omo resultado$ Uapn empie#a a producir elementos para la industria norteamericana. .racias a esta relacin comercial$ comien#a a reproducir el dise0o y tecnologa de los productos norteamericanos$ con el (alor a0adido de que la mano de obra es muc2o m+s barata y por tanto tambin lo es el producto "inal. !a mani"estacin m+s conocida de esta cultura en Uapn son los llamados crculos de calidad &S-&_)`) que llegan a sobrepasar en n1mero a los 6?9.999 y alcan#an casi @ millones de participantes. Tres tcnicas elementales contribuyen a dise0ar este nue(o control de la calidad del Uapn3 a:identi"icacin y cat+logo de los errores posibles en "ases pre(ias$ b:de"inicin de controles en las "ases pre(ias$ c:creacin de procesos e4clusi(os de las tareas de control. En la dcada de los F9 se plantea la necesidad de retro traer el control de la calidad m+s all+ del proceso producti(o. >o es su"iciente inspeccionar slo la "abricacinE es necesario controlar incluso la recepcin de materiales y e(aluar 2asta los propios pro(eedores. ) partir de este planteamiento$ la calidad se con(ierte en un sistema de gestin basado en la pre(encin de errores dentro y "uera de la empresa. *inalmente en los a0os V9$ esta tendencia se con"irma y se acepta un+nimemente en todos los mercados$ recibiendo el nombre de aseguramiento de la calidad. En esta dcada$ di(ersas organi#aciones de pases europeos empe#aron a preocuparse por la calidad de la competiti(idad con la "inalidad de en"rentarse a las industrias japonesa y norteamericana. Estas medidas son apoyadas por los gobiernos de los pases europeos. Ser competiti(os ya no es un imperati(o particular de cada empresaE se 2a con(ertido en una poltica de Estado con objeti(os tales como reducir el paro$ mejorar la economa nacional y asegurar el desarrollo. El concepto de aseguramiento de la calidad$ no obstante$ (ena ya emple+ndose por la industria nuclear y aeroespacial anteriormente. Hstas son conocidas por su dominio en el desarrollo de procedimientos estandari#ados de muestreo. En este marco$ al control de la calidad obedece a una "orma documentada y organi#ada de produccin que garanti#a que el producto "abricado ser+ aceptado. Partiendo de este precedente$ se 2an creado asociaciones internacionales encargadas de elaborar y desarrollar normas de car+cter tcnico para estandari#ar la calidad de los

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productos o ser(icios y de las empresas$ comisiones de in(estigacin$ representantes de las mismas en casi todos los pases. Modelo de control de la calidad Se basa en la calidad (ista como una e4igencia que lle(a implcita la necesidad de e(aluar$ separar y corregir. Mediante la inspeccin del producto "inal o en "ase de "abricacin$ el departamento de calidad separa el producto aceptable del de"ectuoso. Este 1ltimo se segrega del resto y es objeto de subsanacin o de rec2a#o. Este proceso se lle(a a cabo seg1n un plan de inspeccin creado por la propia organi#acin$ en un departamento especi"ico$ reproduciendo tcnicas y tendencias del momento. !os incon(enientes que presenta este modelo son entre otros que solamente el departamento de calidad se responsabili#a de cumplir los est+ndares de calidad "ijados pero no e4iste participacin ni es"uer#o del personal durante la cadena de "abricacin$ tampoco se contempla la satis"accin del cliente$ basa su e"icacia en la correccin del resultado y no en la pre(encin y di"cilmente es (+lido en los ser(icios pues en este sector no suelen 2aber inter(alos entre el tiempo de produccin y el momento de entrega del bien. El autocontrol de la calidad !a idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador que reali#a su tarea. Esta idea procede de la teora de que la calidad se (a 2aciendo a la par que el producto se (a "abricando. >o es el departamento de calidad el que centrali#a y "iscali#a la calidad del producto.. !a mentalidad que subyace bajo este mtodo no est+ orientada al producto o resultado sino al proceso operati(o. Para que este sistema realmente "uncione es necesario tener muy de"inido las secuencias o procesos dentro del ciclo de "abricacin$ el responsable de cada secuencia o proceso$ los criterios de con"ormidad del producto y la gestin correcta del de"ecto detectado. !os incon(enientes que presenta es que el mtodo de autocontrol corre el riesgo de automati#ar e4cesi(amente la calidad "uera de un sistema de calidad total si las "unciones indi(iduales no est+n bien integradas en un conte4to de mejora claramente de"inido. El aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad se basa en la teora de que la gestin correcta de un proceso consiste en su normali#acin. %on este mtodo$ podemos a"irmar que la calidad

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del producto es predecible$ ya que se 2a normali#ado el proceso y se 2a (eri"icado el cumplimiento de la >orma. !a calidad del producto est+ asegurada. Estamos ante un mtodo orientado a los procesos operati(os$ y la de"inicin de representacin escrita de estos procesos que sir(e de gua para su cumplimiento. )qu ya no se busca detectar o corregir los errores$ lo que se pretende es 2acer las cosas bien a la primera cumpliendo lo que est+ escrito. Este planteamiento es el que subyace en los sistemas de aseguramiento de la calidad de la serie &S/ O999 y otros. !a gestin de la calidad En los modelos anteriores$ el tratamiento de la calidad slo se entiende para aquellos procesos producti(os que est+n directamente (inculados al ciclo de "abricacin. %uando 2ablamos de gestin$ estamos incluyendo dentro del espectro de la calidad a todos los procesos de la empresa$ sean o no operati(os. !a gestin de calidad es un en"oque global que (iene determinado por una especial concepcin del producto. )qu$ por producto se entiende el resultado del trabajo de cualquier persona$ sea cual sea su lugar en la cadena de produccinE luego$ 2ay productos e4ternos y productos internos. 'el mismo modo$ este proceso consiste en un mtodo orientado a la satis"accin del cliente$ y por cliente entendemos cualquier destinatario de un trabajo anterior$ sea otra unidad "uncional$ departamento$ persona$ etc. o bien sea al cliente "inal. El objeti(o de la gestin es el de aseguramiento3 seguimos buscando asegurar la calidad del producto por la (a de asegurar la calidad de los procesos. En la medida que el producto es el resultado de cualquier acti(idad de la organi#acin$ la calidad a"ecta a todos los procesos sin distincin y se orienta a las necesidades del cliente interno y e4terno. Para que la gestin de la calidad sea posible y en la medida en que sta a"ecta a todas las acti(idades de la organi#acin$ la participacin acti(a de todo el personal es absolutamente necesaria a todos los ni(eles. Pero la idea de gestin de calidad introduce otro (alor a0adido de aseguramiento3 el concepto de objeti(o de mejora continua. Para e(olucionar y mejorar por s mismo$ este en"oque e4ige una actitud de auto an+lisis y de proposicin de objeti(os permanentemente. >o es necesario 2aber detectado un error o una "alta de pre(isin para iniciar una accin correctora o pre(enti(aE bastar+ no alcan#ar los objeti(os propuestos para que se desencadenen los mecanismos de inter(encin y mejora. En de"initi(a se act1a no slo porque 2ay de"ectos sino porque no se cumplen los objeti(os propuestos. 9La gestin de la calidad es el con unto de acti!idades de la funcin general de la direccin que determinan la poltica de calidad, los ob eti!os y las responsabilidades y se

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implanta por medios tales como la planificacin, el control, al aseguramiento y la me ora de la calidad en el marco del sistema de calidad#977 Sistemas de %alidad En administracin de organi#aciones$ la (isin sistmica e4ige que al decidir se tome en cuenta todo el proceso del sistema e4aminado y las in"luencias recibidas de otros subsistemas o del entorno. !a Teora de Sistemas indica que en la organi#acin considerada como sistema$ deben identi"icarse los subsistemas componentes$ por ejemplo3 subsistema organi#acin$ subsistema de direccin$ subsistema de plani"icacin y otros. El sistema organi#acin debe ser considerado interactuando en un entorno o conte4to. Tambin debe considerarse la e4istencia de un sistema de in"ormacin que comunica a todos los sistemas entre s y con el entorno +n sistema de la calidad es la estructura organi"ati!a, procedimiento, procesos, y recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad 6@ E4isten di"erencias entre los trminos sistema de gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad pero ambos son conceptos complementarios$ no e4cluyentes. <n sistema de calidad no es sino un conjunto de acti(idades de plani"icacin$ control y mejora de la calidad en el seno de una organi#acin. Ello implica el uso de mtodos para gestionar el suministro de productos o ser(icios teniendo en cuenta (ariables como las siguientes$ clientes. )decuacin de los productos o ser(icios a los requerimientos de los Errores apreciados durante el proceso de "abricacin. Productos de"ectuosos /bjeti(os eclamos recibidos %ontrol de procesos y acti(idades.

)nali#ar$ sinteti#ar y re(isar todas estas (ariables requiere gestin propia indi(iduali#ada. Esta gestin e4ige una documentacin de todo el sistema$ unas estadsticas peridicas$ un control de los procesos$ un personal cuali"icado$ y unas pautas de participacin generali#adas. El resultado "inal es garanti#ar que los productos 8ser(icios suministrados guardan los ni(eles de calidad requeridos.

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-l aseguramiento de la calidad es el con unto de acciones planificadas y sistem%ticas implantadas dentro del sistema de la calidad y demostrables para proporcionar la confian"a adecuada de que una entidad cumpliera los requisitos para la calidad 6K El modelo &S/ O999 no es m+s que el sistema de gestin basado en el aseguramiento. !a estructura que tienen los sistemas de aseguramiento de la calidad descansa sobre dos pilares b+sicos$ a : -scritos3 una documentacin que describe el sistema en todas sus dimensiones3 poltica$ objeti(os$ procedimientos$ instrucciones$ controles$ acciones correctoras y pre(enti(as y un manual de procedimientos del sistema de calidad. b: ?sicos3 que comprende aspectos tcnicos y aspectos 2umanos. !os primeros 2acen a la adecuacin de los locales$ la re(isin de maquinaria$ y los instrumentos de control$ entre otros. El segundo 2ace a la capacitacin del personal$ a su moti(acin$ a su "ormacin pro"esional. !a %alidad /rientada )l %liente 'alidad es el con unto de caractersticas de una entidad que le conceden la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas7@. !as necesidades establecidas o reglamentadas suelen mani"estarse en la o"erta o en la demanda o en ambas a la (e#. esponden a criterios objeti(os y tangibles$ como pueden ser las prestaciones o el precio del bien$ y de"inen los est+ndares mnimos que justi"ican la compra del mismo por el cliente. !as necesidades implcitas consisten en requerimientos no especi"icados de "orma e4plcita por el cliente o suministrador$ pero que con todo$ el cliente espera (erlas satis"ec2as. Son requerimientos no regulados por un contrato. Y precisamente este (alor es lo que distingue la calidad de un bien por encima de los dem+s. Estas necesidades implcitas responden a criterios de satis"accin del cliente$ suelen ser cambiantes y dependen del lugar$ el momento$ las circunstancias en las que nos encontremos. !a accesibilidad del personal en contacto con el p1blico$ su amabilidad$ la rapide# de respuesta$ el grado de in"ormacin o"recido$ la disponibilidad 2oraria$ etc.$ son algunos ejemplos de los que 2oy entendemos por necesidades implcitas.

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) unos determinados ni(eles de calidad$ estas necesidades implcitas son las que determinan decisi(amente el grado de satis"accin del cliente. Para satis"acer estas necesidades implcitas el suministrador del producto8 ser(icio deber+ "or#osamente contar con las 2abilidades y actitudes del personal. !a satis"accin de estas necesidades implcitas por el suministrador representa (alor a0adido al cliente. El trmino (alor es interpretado como la cualidad de un producto o ser(icio que se aprecia de "orma positi(a$ teniendo en cuenta el e"ecto que todos los atributos pro(ocan en el grado de satis"accin. !as mani"estaciones m+s usuales de este (alor son la tranquilidad$ la seguridad$ el status o el prestigio asociado al producto o ser(icio. Partiendo de la idea de que un producto o ser(icio es el resultado de una secuencia de proceso$ es necesario identi"icar cu+les son las actuaciones internas de la empresa que contemplan ese (alor y cu+les no. Este acto de discriminacin 2ar+ necesario plantearse la necesidad de modi"icar$ redise0ar o incluso eliminar las 1ltimas. Uosep2 M. Uuran. Programa Triloga 'e !a %alidad <na de los grandes aportes de Uuran a la gestin de la %alidad es un mtodo para determinar los costes de la calidad y los criterios para medir los costes de un programa de calidad. 'esarroll un concepto llamado 'ompany Aide Quality :anagement 5%`PM: que in(olucraba directamente a los directi(os en los objeti(os$ responsabilidades y seguimiento de la mejora de la calidad. Este concepto daba por sentada la idea de que la calidad es absolutamente indelegable. Para Uuran$ la gestin de la calidad es una responsabilidad de la alta direccin$ a la cual le corresponde emprender todos los programas de control de la calidad. 'etecta la necesidad de crear un +mbito para la gestin de la calidad de empresa. %on la "inalidad de sistemati#ar la gestin de la calidad$ Uuran propone seguir un mtodo que se conoce como triloga de Buran y se basa en lo siguiente$ 7= plani"icacin de la calidad 6Z control de la calidad @Z mejora de la calidad. 7Z Plani"icacin de la calidad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y acti(idades idneos para satis"acer aquellas. !os pasos a seguir son$

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'eterminar quines son los clientes y cu+les son sus necesidades.

'ise0ar el producto que re1na las caractersticas adecuadas a las necesidades de los clientes. 'esarrollar los procesos que permitan conseguir dic2as caractersticas con el objeto de satis"acer al cliente$ no slo en el momento de la entrega del producto$ sino durante toda la (ida 1til de este.

6Z %ontrol de la calidad3 %onsiste en e(aluar el comportamiento real de la calidad$ comparando los resultados obtenidos con los objeti(os propuestos para luego actuar reduciendo las di"erencias. Se trata de comprobar que lo reali#ado se ajusta a lo plani"icado. !os pasos son E(aluar el comportamiento real de la calidad y compararla con los objeti(os propuestos. )ctuar para corregir las des(iaciones.

@Z Mejora de la calidad3 Establecer un plan anual para la mejora continua con el objeti(o de lograr un cambio (entajoso permanente cuyos pasos son$ Establecer la in"raestructura necesaria para conseguir sistem+ticamente la mejora de calidad con una periodicidad anual. &denti"icar y seleccionar lo que es prioritario para mejorar.

'esignar el equipo de personas responsable de lle(ar a cabo el proyecto de mejora. Proporcionar los recursos$ la moti(acin y la "ormacin necesaria.

Uuran propone impulsar la mejora continua de la calidad repitiendo este proceso constantemente como si se tratara de un ciclo. Para ello destaca la necesidad de un lidera#go y un compromiso de la direccin que "omente la orientacin de los trabajadores 2acia los objeti(os de calidad. `. Eduards 'eming Eduardo 'eming$ estadstico e ingeniero norteamericano que despus de la segunda guerra mundial es in(itado a Uapn para colaborar como consultor en materia de calidad.

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En 7O?7 se instaura el premio 'eming como un reconocimiento a las empresas japonesas por sus a(ances en materia de calidad basados en el principio de que todos los procesos son susceptibles de su"rir disminuciones de la calidad cuando se producen (ariaciones en los mismos$ y si estas (ariaciones se gestionan debidamente$ los ni(eles de calidad no slo no disminuyen sino que aumentan. !a mejora continua se basa seg1n 'eming en los siguientes principios$ !a estadstica es la base para medir la (ariabilidad de los procesos.

!a mejora continua de la calidad$ para (er rede"inir los sistemas de procesado. El ciclo PE%) o ciclo 'eming permite lograr una mejora continua$ siendo que 5Ver %uadro:$ P: Plan3 elaborar los cambios bas+ndose en datos actuales E: Ejecucin3 ejecutar el cambio %: %ontrol3 e(aluar los e"ectos de recoger los resultados ): )ctuacin3 estudiar los resultados$ con"irmar los cambios y e4perimentar de nue(o.

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:e ora 'ontinua crecientes clientes

%umplir8superar las E4pectati(as de los

P"C8

P"C8 :e ora P"C8

-standari"acin El ciclo PE%) representa a la b1squeda interminable de la per"eccin a tra(s de la repeticin constante del ciclo. Ellos son$ 7. %rear el propsito constante de mejorar continuamente los productos y los ser(icios. 6. )doptar la nue(a "iloso"a creada en Uapn.

@. %esar la dependencia en la (eri"icacin en masa3 darle prioridad a la calidad del producto K. )cabar con las o"ertas de contratos a bajo precioE a cambio$ requerido o"ertas en la que la calidad sea signi"icati(a y guarde relacin con el precio. ?. Mejorar constantemente todos los procesos para la administracin$ la produccin de los ser(icios.

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[. &nstitucionali#ar mtodos modernos de adiestramiento para todos$ incluidos los directi(os. F. trabajo. V. O. 'esarrollar un lidera#go que ayude a las personas a mejorar su Eliminar el miedo de "omentar la comunicacin bidireccional. omper las barreras entre departamentos y +reas del sta"".

79. Eliminar mandatos basados en una posicin de "uer#aE esto slo crea situaciones ad(ersas. 77. Eliminar objeti(os numricos o ci"ras paternalista. y el estilo de lidera#go

76. 'estruir barreras del orgullo en las relaciones laborales$ incluyendo los reconocimientos anuales y la gestin por objeti(os. 7@. *omentar la "ormacin y auto mejora indi(idual.

7K. 'e"inir un compromiso permanente de la alta direccin para mejorar de "orma constante la calidad de la producti(idad$ as como para implantar todos estos principios. _arou &s2iYaMa y los %rculos de %alidad &s2iYaMa$ ingeniero japons$ 2ace aportes al desarrollo de una estrategia de calidad espec"icamente japonesa. <na gran particularidad del acercamiento japons consiste en la implicacin de la calidad$ no slo de arriba a abajo de la organi#acin$ sino tambin del principio al "in en el ciclo de (ida del producto. *ue el introductor de los denominados crculos de calidad cuya in"luencia alcan# a m+s de ?9 pases. Se trata de un mtodo de grupo por el que (arios trabajadores 5como m+4imo die#: de una lnea se agrupan con el "in de canali#ar y solucionar problemas cotidianos de su trabajo diario. %onsiste en control de la calidad total$ algo que debe ser aprendido no slo por directi(os y mandos intermedios sino por todos los trabajadores de la organi#acin. Seg1n &s2iYaMa no es necesario el departamento de calidad. Es necesario que los trabajadores de todos los departamentos trabajen en equipo. El control de la calidad total a"ecta a toda la organi#acin y e4ige que el tratamiento de la calidad total ocupe un lugar preeminente en las prioridades de la misma. Se considera la calidad total como un objeti(o a largo pla#o que apro(ec2ar las 2abilidades de todos los miembros de la organi#acin. Tienen una doble "inalidad3 contribuir al desarrollo y mejora de la empresa y proporcionar a los trabajadores una oportunidad para participar de "orma creati(a en asuntos relacionados con sus +reas de trabajo

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!os %rculos 'e %alidad se basan en las siguientes reglas$ !a participacin en un crculo de calidad es (oluntaria aunque se espera la participacin acti(a de todos los participantes. !as "ormacin y el trabajo en un proyecto se deben reali#ar a costa del tiempo de la empresa. Se resalta la importancia del compromiso de los directi(os de ni(el medio y alto. !os proyectos de mejora pueden ser iniciati(a tanto de los trabajadores como de los directi(os. !os proyectos estar+n relacionados con las tareas propias de la acti(idad de sus miembros. !a seleccin de un proyecto para su ejecucin e"ecti(a corresponder+ a la direccin con acuerdo del crculo de calidad. _ai#en El &nstituto _ai#en "ue "undado en 7OV[ y tiene por objeto ayudar a las empresas occidentales a introducir el mtodo _ai#en. _ai#en signi"ica mejora continua implicando a directi(os y trabajadores indistintamente. El mtodo que propone se conoce como "iloso"a de las cinco S 5en japons: y se pre( para todos los ni(eles y personas de una organi#acin$ 7. 'isposicin metdica C$eiriD3 establece la necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Todos los documentos$ 2erramientas$ equipo y cualquiera otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deber+n eliminarse. 6. /rden C$eitonD3 e4ige que todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea locali#ado y empleado lo m+s r+pida y e"ica#mente. @. !impie#a C$eisonD3 consiste en mantener todos los equipos y 2erramientas en un estado de conser(acin ptimo$ as como en limpiar y ordenar las +reas de trabajo. K. Estandari#ar C$ei=etsuD3 pretende desarrollar est+ndares y procedimientos en todas las tareas y acti(idades relacionadas con el proceso.

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?. 'isciplina C$&itsu=eD3 debe asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprende y emplea a los est+ndares y procedimientos establecidos. 5Dada Uimne#3 7OOV d@e: El Sistema 'e !a %alidad En !a Empresa &mplementar un sistema de calidad signi"ica sistemati#ar un conjunto de acciones para implantar$ controlar y mejorar los procesos de trabajo$ y minimi#ar su (ariabilidad. Partiendo de un modelo basado en el aseguramiento de la calidad$ las acciones a emprender se pueden sinteti#ar en las siguientes$ 7. *ijar una poltica rectora de la calidad seg1n la acti(idad$ la cultura$ los (alores de la organi#acin$ la misin. 6. Marcar objeti(os con base en la poltica de calidad establecida.

@. Programa de calidad3 Establecer una plani"icacin para la consecucin de esos objeti(os. K. 'e"inir$ desarrollar y documentar el sistema de calidad. Esto es "ijar su alcance$ anali#ar cada procedimiento$ desarrollarlo por escrito$ crear registro de documentos$ manuales de procedimiento$ etc. ?. Mantener el sistema mediante acciones continuas como la re(isin de los procedimientos$ la deteccin de no con"ormidades$ auditoras internas$ aplicacin de medidas correctoras entre otros puntos. Para la reali#acin de las dos primeras correspondientes a polticas y objeti(os corresponden al rgano de direccin y sus resultados tendr+n un car+cter rector sobre el resto. !a tercera es una parte "undamental del sistema$ contiene la plani"icacin de todos los procesos de la empresa y comprende todas las etapas del ciclo producti(o. !as dos 1ltimas corresponden al departamento responsable de la calidad de cada organi#acin y deben estar documentadas "ormando el soporte escrito del sistema y de las 2erramientas para asegurar la e"ecti(idad del mismo. Para que un sistema de calidad "uncione es necesario que re1na las siguientes caractersticas$ Pue a"ecte a todos los elementos de la organi#acin que se quieren asegurar3 clientes$ personal$ producto$ procesos y equipos. Pue sea entendido y lle(ado a la pr+ctica por todo el personal implicado en los procesos.

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Pue guarde una proporcionalidad con los objeti(os perseguidos por la direccin. Pue lle(e a una mejora continua en los ndices de calidad3 a2orro de costos$ reduccin de reclamos$ etc. Pue cubra las e4pectati(as de los clientes.

Pue sea sensible a los cambios en la organi#acin y en el entorno que se (an produciendo. !os objeti(os inmediatos que debe perseguir un sistema de calidad son$ Pre(enir la e4istencia de (ariaciones o descon"ormidades en todo los procesos asegurados. 'etectar lo antes posible las (ariaciones producidas.

)plicar medidas correctoras sobre las mismas para que no (uel(an a ocurrir. !a /rgani#acin &nternacional de >ormali#acin$ en ingls3 &nternacional Standard /rgani#ation 5&S/: es una "ederacin mundial de organismos nacionales de normali#acin 5organismos miembros de &S/:. !os comits tcnicos de &S/ lle(an a cabo el trabajo de elaboracin de las >ormas &nternacionales. Todos los organismos miembros interesados en una materia para la cual se 2aya establecido un comit tcnico$ tienen el derec2o de estar representados en dic2o comit. !as organi#aciones &nternacionales$ p1blicas y pri(adas$ en coordinacin con &S/$ tambin participan en el trabajo. !os Proyectos de >ormas &nternacionales 5'&S: adoptados por los comits tcnicos son en(iados a los organismos miembros para (otacin. !a publicacin como >orma &nternacional requiere la aprobacin por al menos el F?B de los organismos miembros requeridos a (otar. El modelo &S/ O999 es un modelo basado en el aseguramiento de la gestin de calidad de las empresas$ que adem+s de regular el conjunto de acti(idades de plani"icacin$ control y mejora de la calidad$ lo que denominamos gestin de la calidadE contempla el control y pre(encin de errores$ lo que conocemos con nombre de aseguramiento. !a "inalidad de la norma &S/ O999 es la de establecer los requisitos de un sistema de calidad aplicables para demostrar la capacidad de un suministrador para dise0ar y suministrar un producto con"orme.

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!as normas internacionales del grupo &S/ O999 se aplican sobre cualquier /rgani#acin y dentro de cualquier sector econmico. !a satis"accin del cliente se produce gracias a la interaccin de cuatro elementos o agentes$ 7. !a direccin$ responsable de establecer polticas y objeti(os de calidad y de comprometerse con ambos. 6. !os recursos 2umanos y materiales de la organi#acin$ siendo el conjunto de personas el recurso de mayor importancia de la organi#acin. @. !a estructura del sistema de calidad3 !a organi#acin de ser(icios debera desarrollar$ establecer$ documentar$ implantar y mantener un sistema de la calidad mediante el cual se puedan cumplir las polticas y objeti(os de la calidad "ijados para el ser(icio. K. !a relacin con los clientes.

1.2 0ndicadores Del C!0: Se 2an identi"icado los procesos que aportan (alor al cliente Se 2an determinado "actores de cambio de lo que es (alor para el cliente Se anali#aron los costos del proceso$ en relacin a su aporte de (alor Se 2an identi"icado clientes$ pro(eedores y responsable del proceso elacin ..8 "acturacin total .. 4 empleado Errores en el proceso administrati(o Entrega en tiempo y "orma )tencin al cliente en tiempo y "orma %ola en la caja Pla#os de entrega de pedidos *allos en insumos y materiales Pla#o de entrega de insumos y materiales otacin de stocY StocY mnimos y8o medio Producti(idad de los operarios Producti(idad del capital )ntigCedad del capital eno(acin de m+quinas obsoletas

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Errores en la "abricacin Productos con "allas Pla#o de respuesta en el ser(icio post(enta Errores en la reparacin o ser(icio post (enta %osto del ser(icio post(enta 'isponibilidad de la in"o )ccesibilidad de empleados a la in"o /rdenadores 4 empleado &n(ersiones en &T Mejoras y actuali#aciones en las P% Estado y capacidad de las P% Emisiones y contaminacin medioambiental de la produccin y desec2os industriales &mpacto ambiental del uso del producto$ de su en(ase %umplimiento de normas y standares medioambientales Est+n pre(istos procesos de mejora de calidad y8o de cero de"ectos$ pre(encin de errores$ etc Est+n pre(istos procesos para agregar (alor al cliente

3. 6a )esponsabilidad Social "mpresaria2/ y el C!0 En una economa de mercado la empresa es la unidad de produccin de rique#as$ bienes y ser(icios destinados a la satis"accin de las necesidades de las "amilias$ unidades de consumo o consumidores en el mercado. %ompete al empresario$ a su direccin y gestin el organi#ar los "actores producti(os 5naturale#a$ trabajo$ capital y tecnologa: para prod'cir bienes y servicios destinados al mercado.

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.ta/ato, .il*ia= !++7. El Desarrollo en el escenario de la globalizacin. E%enos 'ires= Hni*ersidad "ibros

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El empresario necesita 'n capital propio o ajeno para iniciar un proceso producti(o. Se trata de los medios o instrumentos de produccin$ equipos y maquinarias$ lugar "sico donde ubicarlas$ e4istencias de materias primas$ posibilidad de retribuir el trabajo 2umano 7= y todo lo necesario para desarrollar su proyecto. etr ibuci n al %apital para )quel que inicia un proyecto de esta naturale#a es normal que busque un aliciente su riesgo de colocar el capital 5podra 2aberlo destinado a colocaciones no producti(as: y una retribucin a su tarea de organi#ar el proceso producti(o. !a respuesta al riesgo y la retribucin al empresario es el beneficio. El bene"icio corresponde en primer lugar al empresario por la in(ersin de capital m+s all+ de la llamada Wresponsabilidad socialX 2acia sus trabajadores$ sus clientes$ el Estado$ otras empresas y organi#aciones y la sociedad en general. Sal(ada la responsabilidad social$ o bien com1n que se antepone al bien particular del empresario$ es el bene"icio el que permite generar a2orro y crear m+s adelante nue(as in(ersiones$ es decir nue(a rique#a. 5Ver C'adro:

.ener ar nue(as r iq ue#as

Dene"i cio Empresar io

esponsabil idad Soci al del empresar io

!os trabajador es

!os cl ientes

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!a sociedad Medio )mbiente

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3.1 esponsabilidad Social 2acia los propios empleados En e"ecto$ el bene"icio empresario es condicin o aliciente de la in(ersin de capital destinada a la produccin de bienes y ser(icios. Es por esta ra#n que el bene"icio empresario es en primer lugar la retribucin al capital in(ertido a la (e# que desencadena la responsabilidad social del empresario. En primer lugar el empresario tiene responsabilidad social 2acia las personas que de l dependen directamente a tra(s del traba?o asalariado. E"ecti(amente se desprenden de la relacin laboral una serie de derec2os y obligaciones mutuas entre empresario y trabajador. !as obligaciones que encarnan responsabilidades y de las cuales se desprenden derec2os para las partes$ en el caso del empresario tienen que (er con el

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pago del salario digno$ las cargas sociales$ el resguardo de la "uente de empleo$ la capacitacin y las condiciones laborales entre otras. Esta obligacin del empresario se genera en su superioridad natural dentro del orden econmico por el 2ec2o de se ser poseedor de rique#as. %omo aclara Uulio Mein(ielle$ (qu est% en uego la superioridad econmica que sin lugar a dudas atribuye a una de las partes el &ec&o de tener propiedad sobre una rique"a### y la inferioridad que por el contrario determina en el personal contratado, su condicin de no disponer m%s que del traba o de sus manos Co la energa de su inteligenciaD### .or otra parte, la participacin proporcional en los beneficios de la empresa corresponde al personal a sueldo o a ornal por efectos de la ley de reciprocidad en los cambios que e/ige siempre que la produccin sea repartida entre todos los que &an contribuido a crearla# -llo se desprende del de la naturale"a misma del intercambio que se !erifica en el cuadro social# 71 )dem+s si contempla el gasto en salarios como un costo de produccin e intenta disminuirlo$ no debe ol(idar que el empleado es consumidor en el mercado. Entonces$ si en cuanto productor debe reducir los gastos de sueldos y ornales, en cuanto !endedor debe ampliarlos para que, al aumentar la demanda, suba el precio de !enta de su produccin#74 V.6 esponsabilidad social de generar nue(as rique#as 'e aqu se desprende una segunda responsabilidad social$ el a2orro de parte de esos bene"icios para poder rein(ertirlos$ (enerar n'evas ri;'ezas$ permitir que la empresa cre#ca$ aumente la producti(idad$ genere inno(aciones y a(ances tecnolgicos para subsistir en mercados siempre cambiantes y altamente competiti(os y continuar generando empleo. !a generacin de nue(as rique#as y el a(ance cient"ico y tecnolgico debe 2acerse pri(ilegiando a las peque0as y medianas empresas que son las que concentran la mayor cantidad de empleo y e(itando la concentracin econmica. Esta creacin de rique#a 2ar+ posible que aumente el a2orro en todos los estratos sociales por la reparticin proporcional del aumento de la produccin y del aumento de la producti(idad del trabajo y a los asalariados les ser+ m+s "+cil acceder a la propiedad pri(ada de di(ersos bienes$ sea de consumo o de capital. Para que esto sea posible es necesario que el crBdito recupere su "uncin primaria de sustentar el crecimiento sostenido de una economa conjugado con la tendencia al pleno empleo y la distribucin equitati(a de la rique#a. El "in del crdito no tiene por que ser e4clusi(amente aumentar inde"inidamente los grandes capitales y concentrar rique#as sino mejorar el rendimiento de los "actores producti(os y redistribuir las rique#as. En esto tiene responsabilidad el Estado$ asegurar una adecuada poltica monetaria que permita la participacin de todos los sectores sociales en el ingreso nacional y tambin las entidades "inancieras. %omo (inimos diciendo$ stas 2an desequilibrado los mercados asegurando
!7 !3

Mein*ielle, B%lio. )once#tos I%nda/entales de la Econo/7a. P&g. 1-9 y 1,+ Mein*ielle, B%lio. 0#. )it. P&g 1,1

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las utilidades a su "a(or en respuesta a sus propios intereses y perjudicando a las naciones en (as de desarrollo con consecuencias sobre todo a ni(el social. Es necesario poner lmites al sector "inanciero para que se subordine al econmico en apoyo de las di(ersas ramas de produccin como (a de solucin al problema del desarrollo. V.@ esponsabilidad social 2acia sus clientes El empresario tiene responsabilidad social tambin 2acia sus clientes$ en cuanto a la calidad de los bienes y ser(icios que les brinda en el mercado. %alidad en un producto o ser(icio 2a signi"icado tradicionalmente una aptitud para el uso deseado. 'istinguimos dos acepciones del trmino. %alidad e4presa un ni(el de e4celencia comparati(o con relacin a otros competidores 5calidad relati(a:$ y por otra parte e4presa un ni(el cuantitati(o conocido mediante e(aluaciones tcnicas 5ni(el de calidad:. 'e estas apro4imaciones se desprende una cierta responsabilidad que ostentan las empresas para que todos sus productos o ser(icios cumplan unos ni(eles de calidad. Estos ni(eles o par+metros deben especi"icarse a priori. Si bien e4iste tambin una responsabilidad en la actuacin de los propios clientes que son responsables de especi"icar correctamente los atributos del producto o ser(icio demandado en sus pedidos. Sin embargo la responsabilidad de la empresa es mayor3 el cliente muc2as (eces no est+ preparado para conocer dic2os atributos y podra ser manipulado por in"ormacin no (era# o contradictoria. En e"ecto$ la calidad que el cliente percibe en un producto o en un ser(icio se basa en atributos tangibles del producto o ser(icio$ como por ejemplo en la aptitud para el uso$ e"icacia$ la durabilidad$ garanta$ el precio. Todos estos atributos en conjunto le dan un (alor concreto al bien adquirido. Tambin se suman otros atributos de car+cter intangible$ los cuales tambin crean un (alor asociado al producto o ser(icio como por ejemplo prestigio$ ilusin de poseer el bien$ buen trato$ entre otros. En una empresa que produ#ca un bien en particular$ los es"uer#os pueden concentrarse en el producto "inal. En una empresa que presta un ser(icio puro$ el es"uer#o deber+ concentrarse en las personas y en su capacitacin. !a calidad consiste en 2acer mejor aquello que (enamos reali#ando. V.K esponsabilidad 2acia la sociedad El empresario es en 1ltima instancia responsable 2acia la sociedad en cuanto contribuye a la redistribucin de la rique#a generada entre todos los sectores de la sociedad$ directamente seg1n dijimos a tra(s del pago del salario y de las condiciones laborales$ y a tra(s de la in(ersin$ la creacin de rique#a$ la produccin y (enta de bienes y ser(icios de calidad. &ndirectamente el empresario contribuye a la redistribucin de la rique#a y por lo tanto subsiste la obligacin 2acia la sociedad del pago de los imp'estos al Estado. Es

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responsabilidad del Estado el de(ol(erlos a la sociedad en "orma de ser(icios que permita una participacin de todos en las rique#as generadas$ 2ospitales$ ser(icios p1blicos$ mantenimiento de espacios p1blicos$ educacin$ espacios de esparcimiento p1blico$ etc. En 1ltima instancia si a1n subsisten condiciones de e4trema pobre#a el deber de aliviar la pobreza con obras de caridad o solidarias subsiste para el empresario como para todo miembro del orden social que re(ista condiciones de superioridad en el aspecto econmico. Sin embargo$ se debe considerar que las donaciones a organismos solidarios o de calidad apenas compensan los da0os cuando la gran corporacin as"i4ia a sus competidores peque0os$ rebajan los salarios de sus propios empleados y obliga a sus competidores a rebajarlos a su (e#. V.? esponsabilidad en el cuidado del medio ambiente En la escala de responsabilidades sociales de la empresa es prioritario asimismo$ el respeto a la naturale#a$ el medio ambiente y el cuidado debido a los recursos que aquella genera. 'e otro modo se comprometen gra(emente el desarrollo y bienestar de las generaciones "uturas. E"ecti(amente$ la naturale#a e4ige respeto. Por lo tanto se debe tomar conciencia de que no se pueden usar descontroladamente y seg1n intereses meramente econmicos$ los recursos naturales. <sar los recursos como si "ueran inagotables$ pone en peligro serio su "utura disponibilidad$ con terribles consecuencias que se est+n obser(ando$ sobre todo para los pases menos desarrollados. )dem+s una seria amena#a se cierne sobre la calidad de (ida de #onas con procesos de industriali#acin desordenados$ en peligro de contaminacin ambiental y por ende con gra(es consecuencias sobre la salud 2umana. )s es que deca Uuan Pablo && en 7OVO$ -n la ra" de la insensata destruccin del ambiente natural &ay un error antropolgico, por desgracia muy difundido en nuestro tiempo# -l &ombre, que descubre la capacidad de transformar y, en cierto sentido, de crear el mundo con su propio traba o,### 'ree que puede disponer arbitrariamente de la ;ierra, sometindola sin reser!as a su !oluntad###7E Teniendo en cuenta que la tierra le "ue dada al 2ombre en la creacin$ la empresa debe colaborar con el cuidado de los recursos naturales limitados$ sobre todo los no renovables$ e(itar la contaminacin ambiental e in(ertir en el tratamiento de desec2os industriales$ in(ertir en in(estigacin para el reempla#o de recursos no reno(ables por otros que s lo sean. 3./ 0ndicadores Del C!0:
!9

B%an Pablo GG. )entesi/%s 'nn%s. 8C -7

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Por grupos de inters3 1. Clientes: *ortalece su con"ian#a mediante acciones de marYeting <tili#a insumos de calidad en la elaboracin del producto /"rece productos de acuerdo a las necesidades de sus clientes E4isten polticas de Wescuc2a acti(aX de quejas y reclamos Se busca la mejora continua para atender las necesidades del cliente E4iste una poltica de precios justos y competiti(os !os productos se adaptan al segmento del mercado 2. 8ccionistas e inversores: Se procura el compromiso de accionistas in(ersores y directores con la SE Se retribuye la in(ersin con justicia Se distribuye parte de las utilidades a los colaboradores Se integra la misin8(isin8(alores a las in(ersiones Se establecen proyecciones y se anali#a el largo pla#o *. "mpleados: Se cuenta con de"inicin y per"il de puestos integrado a la misin8(isin8(alores Se reali#a el proceso de b1squeda de personal acorde a lo anterior Se reali#an acciones para "omentar el respeto y la integridad de las personas Se establecen polticas de 2orarios "le4ibles para atender obligaciones "amiliares Se reali#an planes de carrera Se incenti(a el desarrollo personal$ la "ormacin y capacitacin pro"esional E4iste un sistema de sueldos$ bene"icios e incenti(os que respeta la equidad entre las personas y su di(inidad como persona 2umana Se aplica la e(aluacin de desempe0o para el sistema de incenti(os y bene"icios eglas de despido claras Mecanismos transparentes de liquidacin Moti(acin para disminuir desec2os$ reciclar y reutili#ar materiales educir la utili#acin de elementos t4icos Se promue(en programas de salud e 2igiene laboral Se pre(ienen en"ermedades y riesgos laborales Se promue(e el a2orro de energa elctrica

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,. Proveedores: Se eligen los pro(eedores de acuerdo a los (alores de la empresa Se reali#an los pagos en tiempo y "orma Se mantienen condiciones justas de competencia ?. %ompetidores3 Se respetan las marcas y registros industriales de productos Se rec2a#an pr+cticas de robo$ contrabando$ etc Se respeta la competencia /. Sociedad: Se pagan los impuestos en tiempo y "orma Se colabora con el desarrollo local Se colabora con programas de trabajo comunitario$ educacin ambiental$ cuidado de medio ambiente y in"raestructura Se in(ierte en &L' Se dise0an productos amables con el medio ambiente Se reconoce el impacto de la empresa en el medio ambiente actual y "uturo Se manejan y procesan adecuadamente los residuos y se tratan de disminuir las emanaciones t4icas Se busca asesoramiento en estos aspectos

4. "l 'so apropiado de est5ndares y estad%sticas Es necesaria la (alidacin de los indicadores y porcentajes que se aplicar+n en el cuadro de mando. Si se cuenta con datos 2istricos el proceso de (alidacin se reali#ar+ siguiendo la e(olucin de los 1ltimos perodos de los conceptos a anali#ar Si no se cuenta con esos datos se 2ar+ necesario un an+lisis de la realidad conte4tual tomando en cuenta la e(olucin en la industria competidores. %lientes$ pro(eedores$ etc

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10. 6a implementacin del C!0 Siguiendo a )ndreu )labarta se sugiere el siguiente proceso de implementacin de un cuadro de mando3 , , , Qse puede reali#ar internamente o es preciso recurrir a consultor e4ternoR )n+lisis de situacin. */') 'eterminacin de objeti(os claros y precisos en (ertebracin con la cultura organi#acional

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, , Establecimiento de la cadena de medios a "ines$ objeti(os que no sean contradictorios entre s y que objeti(os deben lograrse primero para poder lograr otros Establecer metas que se deri(en de esos objeti(os y que e4presen el cu+nto y el cu+ndo. Es decir cuanti"icar en la medidad de lo posible y establecer metas de corto y mediano alcance.

10.1 6a determinacin de 9b?etivos Los ob eti!os describen estados deseados de la organi#acin y el grado 2asta el cual se desea llegar. Los ob eti!os describen aquello que la organi"acin quiere ser o llegar a ser# !os objeti(os deben ser cuanti"icables. Se pueden establecer objeti(os para todas aquellas +reas que la organi#acin considera importantes. Todo objeti(o necesita ser cuanti"icado para su (eri"icacin$ e4pres+ndolo en porcentaje$ moneda$ tiempo$ etc. Esto implica traducir los objeti(os en metas u objeti(os de corto pla#o. Por ejemplo3 W'eseamos ganar elfB del mercado para el a0o pr4imoX !as metas deben direccionarse 2acia el cumplimiento de los objeti(os y no pueden contradecirse entre s. Es posible "ijar objeti(os cualitati(os cuando no pueden e4presarse cuantitati(amente. Por ejemplo3 W!a empresa no se interesa en negocios en el sur del pas.X Eliminar con"lictos entre metas.

,.2 6a Definicin de 0ndicadores del C'adro de !ando <n indicador representa un dato de la realidad que nos brinda in"ormacin necesaria para la gestin y control de la empresa. Este dato ser+ orientador de las medidas a tomar para conducir la empresa. %ada empresa podr+ utili#ar indicadores estandari#ados 5 (olumen de (entas$ rentabilidad$ rotacin de stocY$ liquide# y muc2os otros: o generar los propios. !os

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estandari#ados$ al ser generales$ pueden no ser(ir porque no se adaptan con(enientemente la realidad de esta organi#acin. Entonces$ lo mejor es de"inir los propios indicadores$ en este sentido lo m+s con(eniente ser+ conocer los puntos y8o procesos cla(e de la empresa y anali#ar como medirlos. Todo est+ en encontrar que (ariables o magnitudes necesitamos medir y encontrar la "orma de 2acerlo. Estas depender+n de las caractersticas peculiares de la empresa y de su entorno. )dem+s peridicamente con(iene re(isar los indicadores en "uncin de la re(isin y actuali#acin de objeti(os. ) consecuencia de esta re(isin puede surgir la necesidad de cambiar alguno de los indicadores por otros m+s con(enientes o que muestren mejor la realidad de la empresa QPara qu los indicadoresR 'eben utili#arse para controlar el grado de 4ito en la implementacin de la estrategia$ cmo e(oluciona la empresa en comparacin con la estrategia "ijada$ es decir poner a prueba la estrategia$ si sta es (+lida$ si se alcan# el objeti(o para el cual se determin esta estrategia. Seguramente el Wcambio de rumbo en la plani"icacin 2ar+ necesaria la sustitucin de unos indicadores por otros m+s adecuados. ,.*. "strate(ia. )evisin. Control y Cond'ccin El siguiente cuadro muestra la interrelacin necesaria entre los objeti(os de la empresa y el dise0o del %M&$ a la (e# que el proceso circular plani"icacin J control J plani"icacin. Es decir los indicadores del cuadro de mando demostrar+n si 2ay que modi"icar el rumbo y actuali#ar estrategia y objeti(os

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"+8P8S "N "6 D0S"T9 8C+<860I8C0GN D"6 C<8D)9 D" !8ND9

&denti"icacin de objeti(os cla(e de"inidos en "uncin de procesos cla(e

)ctuali#acin de objeti(os

'ise0o

'ise0o de indicadores

0mplementacin

/btencin$ clasi"icacin y an+lisis de datos

)ctuali#acin y sustitucin de indicadores

%ontrol de resultados, %o2erencia con la estrategia

%omparacin, e(isin, )ccin

QSe sigue la estrategiaR

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>iblio(raf%a

6. )labarta$ Eduardo y Martne#

a"ael. 5699F:. 'omo gestionar una .Y:-

mediante el cuadro de mando. Madrid3 ES&% @. Dada Uimne#. 57OOV:. 'alidad# :odelo F$G E88H. Madrid3 'eusto. K. Dasile$ 'ante. 57OOV:. Iesarrollo de .royectos de -mprendimientos .Y:-$ para el 'recimiento. Duenos )ires3 Editorial Macc2i. ?. %leri$ %arlos. 5699F:. -l libro de las .Y:-$. Duenos )ires3 Editorial .ranica. [. %oleccin de >ormas &S/ F. 'ebelju2$ Patricia. 5699O:. -l desafo de la tica. Duenos )ires3 %encage !earning. V. 'odero$ Santiago. 5699V:. -l secreto de las empresas familiares e/itosas. Duenos )ires3 El )teneo. O. 'rucYer Peter. 56996:. -scritos ?undamentales del :anagement . Duenos )ires3 Editorial Sudamericana. 79. 'rucYer$ Peter. La <erencia, ,esponsabilidades y tareas 77. 'rucYer$ Peter. 57OOK:. La inno!acin y el empresario inno!ador. Duenos )ires3 Editorial Sudamericana. 76. 'rucYer$ Peter. 57OO@:. La sociedad .ostcapitalista. Duenos )ires3 Editorial Sudamericana.

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7@. 'rucYer. Peter. 57OO6:. (dministracin y futuro. Duenos )ires3 Editorial Sudamericana 7K. Uuan Pablo &&. 'entesimus (nnus. 7?. Uuan \\&&&. :ater et :agistra# 7[. _otler$ P2illips. 57OO[:. Iireccin de :ercadotecnia. Duenos )ires3 Editorial Prentice -all. 7F. !pe# Puint+s$ )l"onso. 5699K:. Lidera"go 'reati!o. Duenos )ires3 Editorial -ernandarias 7V. Mein(ielle$ Uulio. 'onceptos ?undamentales de -conoma . %ru# y *ierro Editores 7O. Mint#berg$ -enry. 57OOF:. -l .roceso -stratgico de Iecisin. M4ico3 Editorial Prentice -all. 69. >agle y -olden. 5699F:. -strategias y t%cticas de precios. Madrid3 Editorial Prentice -all.
21. Ohmae$ _enic2e. 57OOVD# La mente del estratega. Madrid3 Editorial Mc.

.raM -ill. 66. PindicY$ obert y otros. 5699@: :icroeconoma. Madrid3 Editorial Pearson.
23. Santos$ Uos )lberto. 5 ec. 699V89O:. -strategia de J08K. ebooY. Publicado

en MMM.bubYoY.es 6K. Saporosi$ .erardo.57OOO:. %lnica Empresaria. Duenos )ires3 Editorial Macc2i.

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6?. Sc2ein$ Edgar. 57OVK: .sicosociologa de la organi"acin . Darcelona3 Prentice,-all. 6[. Senge Peter y otros. 5699KD La Quinta Iisciplina -n La .r%ctica# Duenos )ires3 Editorial .ranica 6F. Stamato Sil(ia. 5699V: La ?ormacin del talento en la .eque)a y :ediana -mpresa. \ %ongreso PYME. %iudad de Duenos )ires. 6V. Stamato Sil(ia.5699V: -l Iesarrollo en el -scenario de la <lobali"acin . Duenos )ires3 <ni(ersidad !ibro. 6O. Stamato$ Sil(ia. J 'i !onardo .raciela. 5699O: -l (L' del <erenciamiento# Duenos )ires3 Editorial Duyatti. @9. Stamato Sil(ia. 56979:. 2ue!as estrategias para mo!ili"ar los ,,MM3 atraccin y retencin de talentos# -l dilema gerente 6 lder# 7V= %ongreso de Pro"esionales en %iencias Econmicas. )0o del Dicentenario @7. Steiner$ .eorge. 57OOV: Planeacin estratgica. M4ico3 Editorial %E%S). -!. AAA.b%enosaires.go*.ar @@. MMM.sepyme.go(.ar -,. AAA.b%enosaires.go*.ar:areas:#rod%ccion:...:baitec.#6# -1. AAA.se#y/e.go*.ar:.../a#a:++4...:in(or/eJo#.J++4JJoct%breJ!++3

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