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PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.

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CONTROLE DE GESTION
Prix de Cession Internes
Centres de Responsabilit et Centres de Profit

INTRODUCTION

SOMMAIRE

INTRODUCTION.......................................................................................................................................................................... 1
1 NOTIONS DE CENTRE DE RESPONSABILITE ET DE CENTRE DE PROFIT (3 POINTS = 1.5 POINTS
+ 1.5 POINTS) ................................................................................................................................................................................ 2
2 NOTIONS DE CESSIONS INTERNES (3 POINTS) .................................................................................................. 6
2.1 PRINCIPE GENERAL (1 POINT)........................................................................................................................................ 6
2.2 INTERET (1 POINT) ......................................................................................................................................................... 8
2.3 CRITIQUE DES DIFFERENTES EVALUATIONS ENVISAGEABLES DES PCI (1 POINT) ........................................................... 8
OPPORTUNITE DE FABRIQUER LE PRODUIT X (4 POINTS) .................................................................................. 13
2.4 INTERET POUR LENTREPRISE DE FABRIQUER LE PRODUIT X .................................................................................. 13
1.1.1 Stratgie 1 : stratgie actuelle (2 points) ............................................................................................................... 14
1.1.2 Stratgie envisageable (2 points) ........................................................................................................................... 15
2.5 LE PRIX DE CESSION INTERNE RETENU PERMET-IL DOPTIMISER LE RESULTAT GLOBAL DE LENTREPRISE ? (1 POINT). 17
2.6 ORIGINE DE LA DIFFERENCE DE RESULTAT ENTRE LES DEUX STRATEGIES 1 ET 2. (2 POINTS)....................................... 18
3 DETERMINATION DES LIMITES DU PRIX DE CESSION INTERNE ET MARGES DE MANUVRE
POSSIBLES. (2 POINTS)............................................................................................................................................................ 20
4 ETUDE DE LOPPORTUNITE POUR LE CENTRE A DAUGMENTER LES VENTES SUR LE MARCHE
EXTERIEUR CONCLUSION. (2 POINTS)........................................................................................................................... 24



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1 Notions de centre de responsabilit et de centre de profit
(3 points = 1.5 points + 1.5 points)

Dans son index des termes dfinis, le Plan Comptable Gnral (P.C.G. 1982) dfinit les notions de
centre de responsabilit et de centre de profit de la faon suivante :

Centre de responsabilit :
Centre de travail, centre de cot, centre de profit conus pour correspondre un chelon de
responsabilit dans lentreprise.

Centre de Profit :
Synonyme de compte dexploitation lmentaire . Voir compte dexploitation analytique .

Compte dexploitation analytique :
Compte dress en comptabilit analytique pour comparer aux produits courants les charges qui leurs
correspondent.
La diffrence constitue une marge ou un rsultat selon le contenu du cot.
A une activit correspond un compte dexploitation lmentaire .

La sommation des comptes dexploitation lmentaires fournit le compte dexploitation
analytique .
Son rsultat est le mme quen comptabilit gnrale, aux diffrences dincorporation prs. .


Vu sous un angle de rentabilit, la comptabilit analytique propose donc le calcul de cots de
centres de responsabilit (qui groupent les charges dpendant dun agent ayant reu dlgation
dune responsabilit) :

- Cots prvisionnels, cots rels ou les deux en vue de les comparer entre eux.

- Lorsquil est possible de faire correspondre des produits courants un centre de responsabilit
de charges, lensemble est dsign par centre de profit et permet de dgager, par responsable,

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le profit correspondant sous forme dune marge (cot partiel) ou dun rsultat dexploitation
(cot complet).

Dans ce cas, les charges directes (marchandises, matires premires, autres charges directes)
transitent comme les charges indirectes par les centres danalyse qui sont alors des centres de
responsabilit de toutes les charges courantes et, le cas chant, de tous les produits courants
correspondants.

Le principe de base de lensemble est donc le suivant : mesurer les performances dun collaborateur
implique de connatre prcisment de quoi il est responsable.

Pour cela, il est ncessaire de dcouper lentreprise en centres de responsabilit clairement identifis
pour lesquels chaque responsable dispose dune certaine indpendance et autonomie lgard des
MOYENS mettre en uvre et du choix des OBJECTIFS atteindre.


Un centre de responsabilit est donc une entit organisationnelle de gestion qui dispose dune
dlgation dautorit sur les MOYENS (humains, matriels, financiers, ) et dune capacit de
ngociation sur les OBJECTIFS.

Un centre de responsabilit peut tre constitu par un atelier, un secteur datelier, mais aussi par une
usine entire

Un centre de responsabilit doit correspondre une homognit technique. Il doit tre plac sous
lautorit dun responsable unique.

Il faut pouvoir mesurer lactivit du centre, les charges quil engage et ventuellement les produits
quil engendre.

En outre, il faut quil corresponde une dfinition claire et prcise.


Un CENTRE DE PROFIT est un centre de responsabilit pour lequel lobjectif est de gnrer un
certain profit.

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Il existe plusieurs Centres de Responsabilit :
NB :
- Un responsable hirarchique doit possder lautorit hirarchique et budgtaire.
- Il a la capacit de ngocier les objectifs et les moyens allous.
- Le degr de ngociation dpend du type de contrle de gestion en place dans lentreprise.

On ne doit juger un centre de responsabilit que sur les lments quil matrise.

Centre de cots

1. Oprationnels (service production par exemple), principales caractristiques :
- Atteinte du niveau de production prvue
- Minimisation du cot des produits
- Respect de la qualit.

2. Discrtionnaires (service administratif par exemple), principales caractristiques :
- Excution du service
- Respect du budget du service

Centre de chiffre daffaires (exemple : service commercial).
Il ne supporte que des cots de fonctionnement (aucun cot de production) :
- Matrise du prix de vente
- Matrise des quantits
- Cots du service (indpendant du Prix de Vente du produit)

Il va tre jug sur :
- Le Chiffre daffaires | Le mix des
- Les quantits vendues | ventes
- Respect du cot du service.





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Centre de Profit
Un centre de profit est un centre de responsabilit pour lequel lobjectif est de gnrer un
certain profit.
Matrise des charges et des produits
Il va tre jug sur :
- Le rsultat
- Le chiffre daffaires
- Les principaux postes de charges


Budget Rel


Contribution au rsultat de lentreprise 100 100
Frais de sige
(1)
(40) (60)
________________________________ _____ ____
Rsultat 60 40
============================ ===== ====

(1)
Les frais de sige ne sont pas matriss par le centre de responsabilit. On ne juge un
centre de responsabilit de profit que sur les lments quil matrise.

Centre de Rentabilit ou dinvestissement

Rsultat / Moyens mis en uvre
Rsultat / Capitaux investis
Rsultat / (Investissement + BFR)
Ce centre de responsabilit a dlgation sur les investissements.
Valorisation de la production de certains centres pour les faire passer dun Centre de Cot
un Centre de Profit.


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2 Notions de cessions internes (3 points)

2.1 Principe Gnral (1 point)
Dans les groupes et dans les entreprises dont la structure est dcentralise se pose la question des
transactions entre centres ou divisions de lentreprise ou du groupe rendus autonomes.

Les prix de cessions internes (ou prix de transfert) ont pour premier avantage de transformer la plupart
des centres de responsabilit en centres de profit dont on peut aisment mesurer les performances. Le
principal objectif est dessayer de transmettre la pression du march lensemble des filiales et divisions.
Ainsi, certaines entreprises peuvent aller jusqu autoriser leurs filiales sapprovisionner lextrieur
(fournisseurs ou sous-traitants externes), cela afin de mettre leurs fournisseurs internes en situation de
concurrence avec les contraintes du march quimpose tout systme de prix dans une conomie
concurrentielle.


Il existe cependant deux contraintes principales pouvant tre la cause de situations conflictuelles :
Ne pas remettre en cause lautonomie confre aux centres de responsabilit ;
Assurer la compatibilit entre les objectifs poursuivis par les centres et les objectifs gnraux de
lentreprise.

La mthode est donc fonde sur la cration de factures fictives entre les centres et na aucune
influence sur le rsultat global de lentreprise. En effet, le rsultat est fictif car il ne peut y avoir de
rsultat rel que lorsque la vente effective des produits se ralise lextrieur.


Les seuls obstacles la fixation libre des prix de cessions internes sont :
dune part, lvaluation juste des performances des centres et,
dautre part, la satisfaction de leurs dirigeants.


Il nexiste pas de solution miracle et il ny a pas non plus de solution unique.

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Selon le Plan Comptable, les entreprises peuvent valuer les cessions internes soit au cot du produit
cd ou du service fourni, soit pour une valeur diffrente de ce cot : les prix des cessions internes peuvent
tre fixs en fonction des besoins de gestion et, en particulier, reflter soit le cot rel, soit un cot
prtabli, soit un prix de vente prvisionnel, soit un cot additionn dune marge, soit encore un prix
librement dbattu entre tablissement ou divisions.

En tout tat de cause, les stocks de produits fabriqus par ltablissement cessionnaire avec des lments
fournis par ltablissement cdant sont valus au cot de production pour lentreprise, abstraction faite
du rsultat fictif inclus dans le prix de cession de ces lments (PCG p. II.122).

Pour bien comprendre que les cessions internes nont aucune influence sur le rsultat global de
lentreprise, il suffit de se rappeler que les cessions sont enregistres :

Par ltablissement fournisseur : au crdit du compte 187 Biens et Prestations de services
changs entre tablissements (produits) par le dbit du compte de liaison 181 ouvert au nom de
ltablissement client.

Par ltablissement client : au dbit du compte 186 Biens et prestations de services changs entre
tablissement (charges) par le crdit du compte de liaison 181 ouvert au nom de ltablissement
fournisseur.

Pour lensemble de lentreprise, les comptes 186 (exemple : 1860 Achats Internes ) et 187
(exemple : 1870 ventes internes ) prsentent des soldes qui sannulent.



Et lorsque chacun des tablissements tient une comptabilit analytique distincte dans le cadre dune
comptabilit gnrale unique pour lensemble des tablissements, le compte 18 nest pas utilis. Les
cessions internes sont alors enregistres en comptabilit analytique ; la comptabilit gnrale nenregistre
que les oprations faites avec les tiers.




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2.2 Intrt (1 point)
Les cessions internes peuvent tre des cessions de produits intermdiaires, de produits finis, de
prestations de service, dimmobilisations, entre deux ou plusieurs tablissements distincts dune mme
entreprise ou entre deux ou plusieurs services dun mme tablissement.
Le Prix de Cession Interne (PCI) ne modifie pas le rsultat global de lentreprise car il sagit seulement
du prix quun centre vendeur facture fictivement un centre acheteur, ces deux centres appartenant la
mme entreprise.
Son intrt est de transformer un centre de cots qui na pas de recettes en un centre de profit qui peut
comparer des ventes, mmes fictives, des charges.
2.3 Critique des diffrentes valuations envisageables des PCI (1 point)
Dune faon gnrale, il ne faut pas oublier quil faut dterminer un PRIX permettant de concilier la
fois :
un OPTIMUM INDIVIDUEL : la maximisation de la performance du centre
un OPTIMUM COLLECTIF : la maximisation de la performance de lentreprise.
Exemple de PCI - Prix de transfert :
Centre fournisseur : A Centre client : B
Achat externe : 100
Cots indirects : 50
Cot total 150
Achat interne : 250
Cots indirects : 100
Cot total 350


Hyp. 1
PCI 250
Gain 100
Prix de vente du march : 320 (externe)
Perte 30
Cot total hyp. 1 : 350

Gain total : 70

Hyp. 2 PCI 140
Perte 10
Cot total hyp. 2 240
Prix de vente du march : 320 (externe)
Gain 80
Gain total : 70

Compte de Rsultat
Achat : 100
Cots Indirects : 150
Chiffre daffaires : 320
Bnfice : 70

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Rappel : Valeur Ajoute =Chiffre daffaires Consommations externes.
A B Entreprise
Chiffre daffaires
Consommation externe
250
(achat de A3 - 100
320
(achats internes A ) -
250
320
(Achats) - 100
Valeur Ajoute 150 70 220


Il existe deux mthodes pour la fixation dun Prix de Cession Interne

On a coutume de distinguer deux approches : par rfrence aux cots et par rfrence aux prix du
march.
1. Approche par rfrence aux cots

Cots complets rels ( A vend B au cot de revient du produit + une marge
ventuelle)
Cette mthode ne permet pas de juger de lefficacit dun centre.
En effet, le centre qui cde sa production au cot complet aura automatiquement un compte
dexploitation analytique (ou compte de rsultat) quilibr.
Transfert de lefficacit / inefficacit de A sur B .
Plus le produit cote cher A mieux il se porte, au contraire de B !
La performance mesurer est un problme.

Cots complets standards (a pour avantage de donner une mesure de la performance) :
Evidemment, le centre producteur gardera pour lui les gains rsultant dune amlioration
de la productivit, mais le centre fournisseur voit sa performance influence par le niveau
dactivit du centre client : problme dabsorption des frais fixes.
La difficult se situe sur la priodicit de rvision des cots standards. Si la priode est trop
espace, A va cumuler des bnfices (diminution de lconomie dchelle des cots).

Un autre problme peut survenir si les volumes rels ne sont pas les mmes que ceux prvus :



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A B

CF 1 000
CV 50

Quantit 10


Cot total = 1 500
Mais si, une priode donne, B nachte
A que 8 units :
CA
A
= 150 x 8 = 1 200

CF =1 000
CV =50 x 8 = 400
-----------
Cot total = 1 400
Cot par produit = 150 = PCI Perte = 200

Cots standards variables :
Cette mthode limine linconvnient cit ci-dessus, mais les charges de structure restent
alors, en totalit, la charge du centre fournisseur.
Le centre A ne couvrira jamais ses frais fixes.
B ne peut construire un cot complet.

Cots standards variables additionns dun forfait de frais fixes :
Par exemple : 50 produits + 1 000
Cette mthode vise liminer les inconvnients des diffrentes mthodes prcdentes. Elle
donne les consquences suivantes :
- lunit cliente est incite acheter au moins le volume prvu ;
- les charges variables du centre client concident avec celles de lentreprise et du centre
fournisseur, ce qui va dans le sens de la convergence des objectifs.


Cots marginaux :
Cette solution est issue de la thorie conomique.
Elle est donc peu applique du fait de la difficult matrielle de calculer le cot marginal.


Exemples de marge :
Marge moyenne du secteur
Cots des capitaux investis

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2. Approche par rfrence aux prix du march

Conditions :
- Existence dun prix de march et dune concurrence pure et parfaite.

Avantages :
- Permet de mieux situer la performance du centre de responsabilit en quantit
- Constitue une motivation supplmentaire

Inconvnients :

- Les PCI ont instaurs une plus grande dlgation aux centres de responsabilit, mais si le
PCI est gal au prix du march, le centre de responsabilit client peut tre amen acheter
lextrieur. Do intervention de la direction.

- Le prix de march doit rpondre des charges qui nexistent pas lintrieur de
lentreprise (exemple : frais de pub), il faudrait donc minorer le prix vente des cots de
commercialisation.
Cest--dire : PCI = Prix de March Cots Commercialisation.


Prix du march courant :
Cette solution suppose lexistence dun march fiable et transparent, ce qui est loin dtre
souvent le cas dans la pratique (absence de march, par exemple, de certains produits
intermdiaires)

Prix du march minor des frais de distribution :
Cest une technique courante lorsque le centre acheteur est un dpartement commercial et
que le centre cdant est une unit de fabrication qui distribue ses produits par lint

Prix de cession ngoci :
Il peut tre fortement influenc par les rapports de force existants entre les centres
concerns.


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Politique du double prix :
Cette mthode permet de concilier les avantages et les inconvnients des mthodes fondes
sur les cots et celles fondes sur les prix du march.
Elle consiste laisser chaque centre libre doptimiser son rsultat en fixant les PCI de la
faon la plus avantageuse pour lui, mais tout en optimisant le rsultat global de lentreprise.
Cela suppose quil y ait obligation de se fournir lintrieur de lentreprise.

Il y aura donc deux prix :
- pour le centre cdant : le prix du march ou le cot complet standard, suivant celui des
deux qui est le plus lev ;
- pour le centre acheteur : le prix du march ou le cot complet standard, suivant celui des
deux qui est le plus bas ;

Lcart entre le prix vers et le prix reu correspond au cot pay par lentreprise au titre de la politique
de groupe du fait quelle oblige les centres concerns travailler entre eux plutt qu sadresser
lextrieur.







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Opportunit de fabriquer le produit X (4 points)

Le centre A atteint sa capacit maximale :
900 produits vendus sur le march
300 produits vendus au centre B
---------------
1 200 units


2.4 Intrt pour lentreprise de fabriquer le produit X

Il convient pour cela de comparer deux stratgies possibles :
la stratgie actuelle et
la stratgie envisageable.


A lintrieur de chaque stratgie, nous valuerons ainsi :
le rsultat du centre A ;
le rsultat du centre B ;
le rsultat global de lentreprise dans son ensemble.





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1.1.1 Stratgie 1 : stratgie actuelle (2 points)

- Selon cette stratgie, le centre A fabrique et vend 900 units de produits type A105 sur le
march extrieur par semaine.

- La capacit de production possible actuelle tant de 1 200 units au maximum par semaine et chaque
unit absorbant ainsi 120 de partie fixe, le cot fixe hebdomadaire total est donc de :
120 x 1 200 units = 144 000

- Dans ces conditions :

Rsultat du centre A
Ventes sur le march extrieur : 600 x 900 produits A105 540 000
- Cot variable
- Cot fixe
260 x 900 produits
120 x 1 200 produits
- 234 000
- 144 000
= Rsultat du centre A (bnfice) 162 000

Rsultat du centre B
= Rsultat du centre B (nant) 0

Rsultat global de lentreprise
Rsultat du centre A (bnfice) 162 000
Rsultat du centre B (nant) 0
= Rsultat Global 162 000


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1.1.2 Stratgie envisageable (2 points)

- Selon cette stratgie, le centre A travaillerait sa capacit maximale, soit 1 200 produits.
900 produits type A105 couls sur le march extrieur, comme prcdemment, et 300 produits
de mme type destins au centre B .


- Dans ces conditions :


Rsultat du centre A
Ventes totales (march extrieur +centre B ) 600 x (900 +300) produits A105 720 000
- Cot de production complet : (260 variables + 120 fixes) x (900 + 300)
produits A 105
- 456 000
= Rsultat du centre A (bnfice) 264 000

Rsultat additionnel du centre B
Ventes sur le march extrieur 1 000 x 300 produits X 300 000
- Achats (consomms) au centre A (au PCI)
(cession interne) :
- Cots additionnels de fabrication :

600 x 300 produits A105
(300 Variables + 200 Fixes) x 300 produits

- 180 000
- 150 000
= Rsultat du centre B (perte) - 30 000


Rsultat global de lentreprise
Rsultat du centre A (bnfice) 264 000
Rsultat du centre B (perte) - 30 000
= Rsultat Global (bnfice) 234 000


- Vrification au niveau du Compte de rsultat global de lentreprise
(achats et ventes lextrieur) :


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COMPTE DE RESULTAT GLOBAL
Cot de fabrication de 1 200 produits
A105 du centre A =

Cot de fabrication additionnel de 300
produits X du centre B =

SOLDE CREDITEUR = BENEFICE

456 000


150 000

234 000
Production vendue (centre A ) :
600 x 900 produits A105 =

Production vendue (centre B ) :
1 000 x 300 produits X =


540 000



300 000
TOTAL 840 000 TOTAL 840 000


CONCLUSION

On constate (par rapport la stratgie 1 : stratgie actuelle) :

Une amlioration du rsultat du centre A pour :
264 000 162 000 =102 000

Une amlioration du rsultat global de lentreprise pour :
234 000 162 000 =72 000

Mais une dtrioration du rsultat du centre B pour :
0 30 000 =- 30 000




Lentreprise a donc intrt fabriquer le produit X (meilleur rsultat densemble), mais cette
dcision va entraner un conflit entre les centres A et B puisque le centre B aura une perte de
30 000 (perte de rentabilit conduisant B refuser cette hypothse).





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2.5 Le prix de cession interne retenu permet-il doptimiser le rsultat global de lentreprise ? (1 point)

Le prix de cession interne (PCI) retenu permettrait doptimiser le rsultat global si la stratgie 2
pouvait tre mise en uvre.

Or, ce nest pas le cas ici car elle occasionnerait un conflit entre les deux centres de profit A et
B . Ne pouvant tre adopte cause de cette raison, le rsultat global de lentreprise ne pourra
tre optimis.


Le prix de cession interne (PCI) retenu (gal au prix de march, de 600 ici) ne parat donc pas
satisfaisant (optimal) puisquil est source de profit.

Il convient donc de rechercher un autre PCI qui, tout en rendant possible la ralisation de la
stratgie 2, nentranerait aucun conflit entre les centres de profit A et B .
(Voir question suivante 5).



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2.6 Origine de la diffrence de rsultat entre les deux stratgies 1 et 2. (2 points)

Lamlioration de rsultat global de lentreprise (stratgies actuelle et envisageable =stratgies 1 et 2)
de 72 000 sexplique par :

a) Une meilleure absorption des charges fixes du centre A (le centre travaille son maximum
dactivit soit 1 200 produits A105 ) :

Cots fixes totaux absorbs (imputs) du centre (stratgie 2 : A vend B )
120 x 1 200 produits = 144 000
- Cots fixes absorbs (imputs) par la stratgie 1 ( A ne vend pas B )
144 000 x 900/1 200 produits = - 108 000
--------------
soit un cot de sous-activit vit par la stratgie 2 de
144 000 x 300/1 200 produits = 36 000
========


b) Le profit marginal procur par la vente de 300 produits X nouveaux :

Recette marginale 1 000 x 300 produits X = 300 000
- Cot marginal :
[(centre A : 260 +120 ) +(centre B : 300 +200 )] x 300 produits X = - 264 000
------------
=Profit marginal 36 000
========




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En rsum :

36 000 + 36 000 = 72 000

Rsultat hypothse 1 = 162 000
Rsultat hypothse 2 = 234 000
----------
72 000
Comptabilisation pr tablie informatise (hypothse 1) :

Cot variable : 260 / unit
Cot fixe : 120 / unit
Quantit : 900 units

Cots fixes imputs :
Cot variable : 260 x 900 units =234 000
Cot fixe : 120 x 900 units =108 000
------------
=342 000

Rconciliation des rsultats analytique et gnrale :
CA = 540 000
- Cots = - 342 000
------------
Rsultat de comptabilit analytique 198 000
- Mali de sous activit - 36 000
------------
Rsultat de comptabilit gnrale 162 000
=======





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3 Dtermination des limites du prix de cession interne et marges de manuvre possibles.
(2 points)


a) Condition dacceptabilit du PCI par le centre A

Le centre A , comme tout centre de profit, nacceptera pas de vendre perte au centre B .

Le centre A acceptera donc de vendre le produit de type A105 au centre B si le PCI dcid
couvre au moins son cot de production complet, cest--dire :

Elments du cot Sur une base de 1 200
produits A105
Sur une base de 900
produits A105
Cot variable unitaire

+Cot fixe unitaire :
144 000 / 1 200 produits
144 000 / 900 produits
260


120
260



160
Cot de production complet unitaire 380 420


Le PCI de 380 sera acceptable par le centre A sur une base de 1 200 produits A105 . Il doit
tre de 420 sur une base de 900 produits A105 (cas actuel).
b) Condition dacceptabilit du PCI par le centre B


Le centre B acceptera, en tant que centre de profit, de fabriquer le produit X la condition
quil ne diminue pas son rsultat global.

Cela signifie que le rsultat marginal de lopration est alors nul.



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Soit x le PCI acceptable sur la base dune activit maximale de 300 units
(calcul du cot supplmentaire pour B ) :

Prix de vente unitaire du produit X

- Achat unitaire au centre A au PCI
- Cots additionnels de fabrication : 300 variables + 200 fixes
(par unit produite) =
1 000
- x
- 500
= Rsultat marginal 0

Do : x = 500


Le PCI de 500 est donc acceptable par le centre B sur une base de pleine capacit de 300
produits X .

Bien sr, si la vente de produits X est infrieure 300 units, le cot spcifique du produit X
augmentera et donc le PCI maximum acceptable par le centre B diminuera.



c) Limites du prix de cession interne

Le PCI doit donc tre compris entre 380 et 500 .



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d) Proposition dune solution

Le PCI de 420 peut permettre dviter les conflits entre les centres A et B .

Ainsi :

- Le centre B produira le produit X (300 units).
- Chaque produit lui procure en effet un bnfice marginal de :
1 000 (prix de vente) 420 (PCI) 500 (cots additionnels de fabrication) = 80 .

- Le centre A travaillera pleine capacit (1 200 produits A105 ).
- Chaque produit A105 transfr au centre B lui procure un bnfice de :
420 (PCI) 380 (Cot de production) = 40

Vrification de la Stratgie 2 avec un PCI fix 420 :

Rsultat du centre A
Ventes totales (march extrieur +centre B ) 600 x 900 produits A105
(march extrieur) =540 000
420 x 300 produits A105
(centre B ) =126 000
--------------
666 000
666 000
- Cot de production complet : (260 + 120) x (900 + 300) produits A 105 - 456 000
= Rsultat du centre A (bnfice) 210 000


Ou, ce qui revient au mme :
Bnfice sur ventes externes : (600 380 ) * 900 produits = 198 000
+Bnfice sur ventes internes : (420 380 ) * 300 produits = 12 000
------------
Bnfice total capacit maximale (1 200 produits) = 210 000
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Rsultat additionnel du centre B
Ventes sur le march extrieur 1 000 x 300 produits X 300 000
- Achats (consomms) au centre A (au PCI) :
- Cots additionnels de fabrication :
420 x 300 produits A105
(300 Variables + 200 Fixes) x*300 produits
- 126 000
- 150 000
= Rsultat du centre B (bnfice) 24 000


Ou, ce qui revient au mme :
Bnfice sur ventes externes : [(1 000 (420 +500 )] x 300 produits = 24 000
=======




Ainsi, les deux centres de profit A et B apparaissent bnficiaires en ne dmotivant pas leurs
responsables respectifs.


Rsultat global de lentreprise
Rsultat du centre A (bnfice) 210 000
Rsultat du centre B (bnfice) 24 000
= Rsultat Global (bnfice) 234 000


Tous les partenaires ont donc intrt fabriquer le produit X en labsence de conflit.

On remarquera que le compte de rsultat global de lentreprise reste inchang avec son bnfice de
234 000 (voir question 3.1 prcdente)

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4 Etude de lopportunit pour le centre A daugmenter les ventes sur le march
extrieur Conclusion. (2 points)


Appelons ce nouveau scnario Stratgie 3 .
Selon cette stratgie, le centre A ne vend que sur le seul march extrieur (aucune centre B
et donc pas de fabrication de produits X ) :
il est alors possible dcouler 1 060 produits A105 595 lunit.


a) Avantage de cette stratgie 3 pour le centre A et consquence pour lentreprise.
Rsultat du centre A
Ventes (uniquement sur le march extrieur) 595 x 1 060 produits A105 = 630 700
- Cot variable
- Cot fixe
-------------------
= Cot total
260 x 1 060 produits A 105 = 275 600
120 x1 200 produits A105 = 144 000
-------------
419 600



- 419 600
= Rsultat du centre A (bnfice) 211 100



Avantage pour le centre A :
Cette Stratgie 3 amliore la rentabilit du centre par rapport la stratgie 2 dsormais ralisable avec
un PCI de 420 (bnfice de 211 100 contre 210 000 pour la stratgie 2).


Inconvnient pour lentreprise dans son ensemble :
Le rsultat global de lentreprise nest pas optimis. En effet :

- la stratgie 2 procurait un rsultat global de 234 000 (bnfice)
- la stratgie 3 ne procure quun rsultat global de 211 100 (bnfice) puisque le centre
B nintervient plus (rsultat additionnel =0)

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Inconvnient pour le centre B :
Comme dit prcdemment, nintervenant plus, il ne peut amliorer sa prestation (abandon du projet de
fabrication des produits X ).
b) Conclusion : proposition dune solution



La solution doit permettre lentreprise de conserver son bnfice global de 234 000 de la
stratgie 2 rendue ralisable tout en rsolvant le conflit entre les centres A et B :

Le produit X doit pouvoir tre fabriqu par le centre B et les deux centres A et B
doivent se rvler bnficiaires.

En outre, on visera ce que le centre A ne fasse pas un bnfice infrieur 211 100 , bnfice
quil pouvait esprer par la stratgie 3.



On abandonnera la stratgie 3 en amnageant simplement le PCI de la stratgie 2.
Le centre A continuera vendre sur le march extrieur 900 produits A105 .

Sur ces ventes externes, il ralisera donc un bnfice de :
(600 380 ) x 900 produits =198 000 .


Pour que la production de X intresse A , il faut quil puisse raliser un bnfice de
+ 211 100 :
Rsultat sur le march 198 000
Rsultat sur B x
-------------
do x = 131 000
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Pour atteindre un bnfice gal au bnfice espr de la stratgie 3, soit 211 100 , il faut donc que la
cession des 300 produits A105 au centre B procure un bnfice gal
211 100 198 000 = 13 100 .


Appelons x la nouvelle valeur du PCI (x =PCI). On doit pour cela avoir :

(x 380 ) x 300 produits A105 13 100 .


do :
300x 114 000 =13 100
300x =13 100 +114 000 =127 100
x =127 100 / 300
x 423.67

Rsultat du centre A
Ventes totales (march extrieur +centre B ) 600 x 900 produits A105 (march
extrieur) =540 000
423.67 x 300 produits A105
(centre B ) =127 100
--------------
667 100
667 100
- Cot de production complet : 380 x 1 200 produits A105 - 456 000
= Rsultat du centre A (bnfice) 211 100

Ou, ce qui revient au mme :

Bnfice sur ventes externes : (600 380 ) * 900 produits = 198 000
+Bnfice sur ventes internes : (423.67 380 ) * 300 produits = 13 100
------------
Bnfice total capacit maximale (1 200 produits) 211 100
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Le centre A retrouve bien son bnfice espr de la stratgie 3 (211 100 ) tout en adaptant la
stratgie 2.


Rsultat additionnel du centre B
Ventes sur le march extrieur 1 000 x 300 produits X = 300 000
- Achats (consomms) au centre A (au PCI)
- Cot fixe (additionnels de fabrication)
-----------------------------------------------------------
= Cot total
423.67 x 300 produits A 105 = 127 100
500 x 300 produits = 150 000
-------------
277 100 - 277 100
= Rsultat du centre B (bnfice) 22 900



Ou, ce qui revient au mme :

Bnfice sur ventes externes : [1 000 - (423.67 +500 ) * 300 produits = 22 900
======



Le centre B peut fabriquer son produit X tout en ralisant un bnfice additionnel




Les deux centres A et B sont donc tous deux justement motivs et bnficiaires (absence de
conflit).


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Rsultat global de lentreprise
Rsultat du centre A (bnfice) 211 100
Rsultat du centre B (bnfice) 22 900
= Rsultat Global de lentreprise (bnfice) 234 000




Lentreprise retrouve bien son rsultat optimis de la stratgie 2, soit 234 000 , sans source de conflit
avec les centres A et B . On remarquera que le compte de rsultat global de lentreprise reste
inchang avec son bnfice de 234 000 (voir question 3.1 prcdente). On remarquera enfin que le
PCI, soit 423.67 , est bien ici situ dans la fourchette propose [380 ; 500 ].





Finalement, pour que la stratgie 2 intresse la fois A et B , il faut que :
423.67 =<PCI =<500

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